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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração Dissertação de Mestrado O processo de internacionalização de uma empresa brasileira do setor de cosméticos: O caso Aroma do Campo Karyne Vianna Carmo Gallindo Mestrado em Ciências (M.Sc.) em Administração Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello Rio de janeiro, Agosto de 2012

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

COPPEAD – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração

Dissertação de Mestrado

O processo de internacionalização de uma empresa

brasileira do setor de cosméticos: O caso Aroma do

Campo

Karyne Vianna Carmo Gallindo

Mestrado em Ciências (M.Sc.) em Administração

Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello

Rio de janeiro, Agosto de 2012

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KARYNE VIANNA CARMO GALLINDO

O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA

EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE COSMÉTICOS: O

CASO AROMA DO CAMPO

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Administração, Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio

de Janeiro, como requisito parcial à

obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello

Rio de Janeiro, Agosto de 2012

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Gallindo, Karyne Vianna Carmo

O processo de internacionalização de uma empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo / Karyne Vianna Carmo Gallindo. -- Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2012.

111 p.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2012.

Orientador: Renato Cotta de Mello

1. Negócios Internacionais. 2. Marketing Internacional. 3. Administração – Teses. I. Mello, Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

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Karyne Vianna Carmo Gallindo

O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA

EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE COSMÉTICOS: O

CASO AROMA DO CAMPO

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Administração, Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio

de Janeiro, como requisito parcial à

obtenção do título de Mestre em

Administração.

Aprovada em

________________________________________________________

Prof. Renato Cotta de Mello (COPPEAD/ UFRJ)

________________________________________________________

Profa. Angela da Rocha (PUC-RJ)

________________________________________________________

Profa. Letícia Moreira Casotti (COPPEAD/ UFRJ)

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RESUMO

GALLINDO, Karyne Vianna Carmo. O Processo de Internacionalização de uma

empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo. Rio de

Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

Nos últimos anos, o setor de cosméticos tem apresentado um contínuo crescimento

no mercado global; assim, tem-se notado um movimento das empresas brasileiras

para atender a essa crescente demanda internacional. Mesmo com um mercado

interno aquecido, percebe-se uma tendência das empresas de cosméticos

brasileiras a expandir seus campos de atuação além-fronteira.

Desta maneira, o presente trabalho busca analisar a aplicabilidade das teorias de

Uppsala e Networks a respeito dos processos de internacionalização das empresas,

considerando, principalmente, o efeito das variáveis: distância psíquica,

conhecimento, comprometimento e relacionamento.

O objeto de estudo escolhido para tal avaliação foi a empresa Aroma do Campo,

uma empresa brasileira pertencente ao setor de cosméticos, que teve seu processo

de internacionalização mapeado e analisado à luz das teorias comportamentais de

internacionalização já citadas.

Palavra-chave: Internacionalização. Teorias comportamentais. Uppsala. Networks.

Setor de cosméticos.

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ABSTRACT

GALLINDO, Karyne Vianna Carmo. O Processo de Internacionalização de uma

empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo. Rio de

Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

In recent years, the cosmetics industry has shown continued growth in the global

market, thus a movement to attend this growing international demand has been

shown by Brazilian companies. Even with a potential market inside Brazil, there is a

perceived tendency of Brazilian cosmetics companies to expand their fields across

the border.

Therefore, this paper analyzes the applicability of Uppsala’s and Networks’ theories

regarding the processes of internationalization. It’s taken into consideration, mainly,

the effect of variables such as: psychic distance, knowledge, commitment and

relationships.

The object of study chosen for this evaluation was the company Aroma do Campo, a

Brazilian company belonging to the cosmetics industry, which had its

internationalization process mapped and analyzed in the light of behavioral theories

of internationalization already mentioned above.

Keyword: Internationalization. Behavioral theories. Uppsala. Networks. Cosmetic

industry.

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SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................ 5

ABSTRACT ........................................................................................................ 6

SUMÁRIO .......................................................................................................... 7

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 1

1.1. OBJETIVO DO ESTUDO ...................................................................... 1

1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................. 1

1.3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ............................................................. 5

2. DESCRIÇÃO DO SETOR DE COSMÉTICOS NO BRASIL .................... 7

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................. 11

TEORIAS COMPORTAMENTAIS ................................................................ 12

3.1. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA ESCOLA DE

UPPSALA ..................................................................................................... 13

3.1.1. O MODELO DE UPPSALA ................................................................ 13

3.1.2. CONCEITO DE DISTÂNCIA PSÍQUICA ............................................ 21

3.1.3. O CONCEITO DE COMPROMETIMENTO (COMMITMENT) ................ 24

3.1.4. PRINCIPAIS CRÍTICAS AO MODELO DE UPPSALA ........................... 27

3.2. TEORIA DE NETWORKS ................................................................... 31

3.2.1. PRINCIPAIS CRÍTICAS À TEORIA DE NETWORKS ............................ 43

3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS ............... 45

4. METODOLOGIA .................................................................................... 48

4.1. PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................. 48

4.2. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................... 48

4.3. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................... 50

5. ESTUDO DE CASO............................................................................... 51

5.1. DESCRIÇÃO DA “AROMA DO CAMPO” ............................................ 51

5.1.1. HISTÓRICO........................................................................................... 51

5.1.2. A EMPRESA HOJE ............................................................................... 53

5.1.3. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO.......................................... 55

5.1.4. DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO ............................................ 60

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5.1.5. FUTUROS PASSOS .............................................................................. 61

5.2. ANÁLISE DO CASO ............................................................................ 62

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 71

6.1. CONCLUSÕES ................................................................................... 71

6.2. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ......................... 73

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 75

REFERÊNCIAS DE SITES .............................................................................. 80

ANEXOS .......................................................................................................... 81

ANEXO A – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS AROMA DO CAMPO POR

CATEGORIA DE PRODUTO. ....................................................................... 81

ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................... 84

ANEXO C – MANUAL DE MERCHANDISING AROMA DO CAMPO

(PARCIAL) .................................................................................................... 92

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1. INTRODUÇÃO

1.1. OBJETIVO DO ESTUDO

O presente estudo procura analisar o processo de internacionalização da Aroma do

Campo, uma empresa brasileira do setor de cosméticos, observando os fatores

internos e externos que motivaram tal decisão e o modo pelo qual a mesma iniciou o

acesso e evoluiu em suas atividades no mercado externo.

Para a condução dessa análise, buscou-se ter como referência as principais teorias

comportamentais internacionalização, mais precisamente as teorias de Uppsala e de

Networks, de forma a verificar o poder explanatório dessas proposições teóricas

sobre o processo de internacionalização da empresa objeto deste estudo, desde o

início de seu processo de internacionalização até a sua expansão posterior nos

mercados externos.

Assim, a seguinte pergunta de pesquisa orientou este estudo:

Qual o poder explanatório do modelo de Uppsala e da teoria de Networks sobre o

processo de internacionalização da Aroma do Campo?

1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Hiratuka et al. (2009) afirmam que o setor de cosméticos no Brasil vem ganhando

importância, beneficiado, principalmente, pelo aumento de renda da população e do

crescimento do número de empregos gerados no país, o que representou a

expansão das classes C e D da população do país. Esses fatores por si

incentivaram a produção e a comercialização desses produtos, fazendo com que o

mercado brasileiro de cosméticos alcançasse o terceiro lugar mundial em

faturamento, atrás somente dos EUA e do Japão, ambos os mercados fortíssimos

em consumo desses itens.

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A tabela (1) a seguir ilustra a posição do Brasil por categoria de produto no ranking

mundial de consumo:

O Brasil no ranking mundial de HPPC

Categorias 2005 2006 2007 2008 2009

Ranking Brasil

Participação no mercado mundial (%)

Desodorante 2º 2º 2º 1º 1º 16,5

Infantil 2º 2º 2º 2º 2º 14

Perfumaria 3º 2º 2º 2º 2º 13,1

Higiene Oral 4º 3º 2º 2º 2º 8,3

Proteção Solar 8º 5º 3º 2º 2º 10,2

Produtos Masculinos 5º 3º 2º 2º 2º 8,6

Banho 5º 3º 5º 2º 2º 8,5

Produtos para Cabelos 3º 3º 2º 2º 3º 9,8

Maquiagem 7º 4º 4º 4º 3º 5,1

Produtos para Pele 9º 8º 8º 6º 6º 4,5

Depilatórios 10º 9º 9º 8º 8º 3,2

Tabela1 - Fonte: 2010/ 2011 II Caderno de tendências ABDI, ABIHPEC e SEBRAE

Segundo o último Censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE), a chamada nova classe média representa mais de 55 % da população

brasileira. Essa classe constitui a maior parte do consumo de itens cosméticos e

perfumaria no Brasil. (ERDEI, 2011)

Outro aspecto a destacar diz respeito às preferências dos consumidores brasileiros

quanto aos tipos de produtos. (Cabelereiros.com, 2011)

Ranking de HPPC favoritos dos brasileiros

24,9% Produtos para Cabelos

14,8% Perfumaria

11,8% Descartáveis

9,7% Banho

9,6% Cuidados de pele

9,3% Desodorantes

9% Higiene oral

6,7% Maquiagens

3,4% Bronzeador e protetor solar

0,7% Produtos masculinos

Tabela 2 - Fonte: ABIHPEC (2011)

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O conjunto desses fatores, ou seja, expansão da base consumidora, os aumentos

reais dos salários e a oferta de crédito, trabalham para o atual cenário positivo de

ampliação do setor de HPPC no Brasil. Segundo Bruno Franchini (2011), em 2010, o

setor apresentou aproximadamente 4,3 milhões de oportunidades de trabalho, o que

representou um crescimento de 9,3% em relação ao ano anterior.

O gráfico (1) abaixo atesta esse crescimento da receita da indústria no Brasil nos

últimos 10 anos, chegando, em 2010, a 15 bilhões de dólares de faturamento, dos

quais US$ 693.318 milhões são representados por exportações. (MDIC, 2011)

Gráfico 1 – adaptado de MDIC (2011)

As exportações brasileiras do setor apresentaram um aumento significativo nos

últimos anos, mesmo com o acontecimento da crise financeira mundial no final de

2008. Nos últimos dez anos, as exportações brasileiras de HPPC apresentaram um

crescimento de, aproximadamente, 275% frente a um crescimento de 216% das

importações dessa mesma categoria de produto (MDIC, 2011).

Numa tentativa de mitigar o impacto de crises financeiras externas no

desenvolvimento do setor, João Paulo Basílio, presidente da ABIHPEC, acredita que

o governo brasileiro incentivará o consumo interno em detrimento das exportações.

Mas mesmo com abalos na economia global, observa-se que o setor de HPPC

mantem-se imune às crises financeiras. De acordo com depoimento dado por

Roberto Leuzinger ao jornal Valor Econômico (2011), tal fenômeno pode ser

explicado seja pela percepção de essêncialidade intrinseca aos produtos de HPPC

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

US$ bilhões 3,6 3,3 3,8 4,6 6,4 8,1 10,1 11,7 12,6 15,6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Faturamento da Cadeia de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos - Brasil

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pelo consumidor, seja pela percepção de “indulgência em um momento em que ele

não consegue fazer despesas grandes”. (Valor Econômico, 2011). Adicione-se o fato

de o consumo dos produtos de HPPC depender somente da renda pessoal, e não

do consentimento de crédito. (ABIHPEC, 2010/2011). Ou seja, a expectativa dos

especialistas do setor é que o mesmo continue a se desenvolver no ano de 2012,

independentemente da configuração do cenário econômico mundial vigente.

No que diz repeito à corrente de comércio, de acordo Franchini (2011), o conjunto

das exportações e importações brasileiras desse setor tiveram um aumento de

17,8% em 2010 comparado a 2009, anos que apresentaram, respectivamente, U$

588 milhões e U$ 693 milhões no conjunto exportação-importação.

Porém, em 2011, observou-se uma mudança nesse quadro, pois segundo o site

Valor Econômico (2012), as importações brasileiras superaram as exportações em

U$126 milhões, conferindo ao país o primeiro déficit comercial do setor após oito

anos de superávit. Houve uma desaceleração no crescimento das exportações de

HPPC do Brasil nesse ano de 2011, apresentando um crescimento de 9%,

enquanto no ano anterior esse crescimento havia sido de 18%. Um dos

responsáveis pelo contínuo crescimento do setor, mesmo que desacelerado, foi a

exportação de produtos para cabelos, que mostrou um aumento de 7% em 2011 em

relação a 2010, atingindo a cifra de aproximadamente 30% do valor total das

exportações; liderando assim as exportações brasileiras de setor. (Valor Econômico,

2012)

O aumento do consumo interno de HPPC no Brasil, que pode ser atestado pelo

crescimento de 13% na comercialização desses produtos no varejo de shopping,

tráz novas oportunidades de negócios para as empresas atuantes nesse setor,

aumentando a competição interna pelos consumidores tanto para empresa

brasileiras quanto para empresas estrangeiras. (TERZIAN, 2011) Com isso, o

número novos entrantes internacionais vem crescendo nos últimos anos, trazendo

com eles o aumento nas importações brasileiras.

Segundo o relatório de 2010 da Associação Brasileira da Indústria de Higiene

Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC,2010), as empresas nacionais buscam

com a exportação ficarem mais competitivas, através da associação de linhas de

produtos e marcas de produtos naturais, beneficiadas pela biodiversidade brasileira.

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É afirmado no referido relatório que tais ativos diferenciados atraem os

consumidores do mercado internacional, levando as empresas ao sucesso em

nichos nos países estrangeiros.

Dados do Instituto de Pesquisas Euromonitor (2010) apontam que, em 2009, o

consumo per capita mundial de produtos de HPPC era de U$ 146,6, representando

cerca de 20 a 30 % da renda pessoal. O Euromonitor prevê um aumento de 21,4%

desse consumo, chegando a U$ 178, até 2013.

O Brasil ocupava em 2011 a 25º posição no ranking dos maiores exportadores

mundiais de HPPC. De acordo com informações do Valor Econômico (2012), as

empresas brasileiras ambicionam ocupar o 20 º lugar, em valores de exportações,

até 2015, o que representa um aumento médio de 17% ao ano.

A importância deste estudo está relacionada a esse crescimento na demanda

internacional e ao movimento das empresas brasileiras para supri-la. Busca-se

compreender quais os motivos que levam uma empresa, em particular, a se

expandir internacionalmente e quais as estratégias por ela adotadas, de maneira a

identificar fatores que sirvam de parâmetro para outras empresas brasileiras em

suas empreitadas em mercados externos. Além disso, podem-se fornecer subsídios

aos formuladores de políticas para o desenvolvimento e consolidação do setor de

HPPC no Brasil.

1.3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

Para alcançar os objetivos deste estudo, foram analisadas as chamadas teorias

comportamentais que versam sobre o fenômeno da internacionalização de

empresas, que se constituíram no referencial para melhor compreender os fatores

que expliquem o processo de internacionalização de uma empresa brasileira do

setor de cosméticos.

Assim, a pesquisa está restrita à observação do processo de ingresso de uma

organização brasileira em mercados no exterior, que poderá encerrar características

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peculiares a essa empresa e os achados deste estudo não são, portanto, passíveis

de generalização.

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2. DESCRIÇÃO DO SETOR DE COSMÉTICOS NO BRASIL

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), estabelece que os produtos de

higiene pessoal, perfumes e cosméticos são quaisquer emulsões produzidas à base

de substâncias naturais ou sintéticas, de uso externo nas várias partes do corpo

humano com o objetivo principal de limpar, modificar sua aparência e corrigir odores

corporais.

Segundo Garcia (2005), cosmético se refere a todo o tipo de produto que se destina

principalmente para a melhoria da aparência do consumidor. Desta maneira, a

definição desse setor, normalmente, compreende três categorias distintas de

produtos: higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.

Capanema, et al. (2007) delimitam os produtos da indústria de acordo com as três

classes descritas acima, da seguinte maneira:

“Higiene pessoal: composto por sabonetes, produtos para higiene oral,

desodorantes, absorventes higiênicos, produtos para barbear, fraldas

descartáveis, talcos, produtos para higiene capilar etc.

Cosméticos: produtos de coloração e tratamento de cabelos, fixadores e

modeladores, maquiagem, protetores solares, cremes e loções para pele,

depilatórios etc.

Perfumaria: perfumes e extratos, águas de colônia, produtos pós-barba

etc.”(CAPANEMA, VELASCO, et al., 2007; 134)

Esse setor está intrinsecamente relacionado a outros setores que englobam sua

cadeia produtiva, como por exemplo, a indústria farmacêutica para o

desenvolvimento de pesquisas e a indústria de embalagens. Além de ser

considerado como um dos segmentos da indústria química. (CAPANEMA,

VELASCO, FILHO, & NOGUTI, 2007) A estrutura da cadeia produtiva do setor de

HPPC pode ser observada na figura (1) abaixo.

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Figura 1 – Cadeia produtiva do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos

(Fonte: BNDS, 2010).

As empresas atuantes no setor de HPPC, propriamente dito, podem ser divididas em

três categorias, de acordo com a concentração de seus negócios. (BNDS, 2010) Isto

é, as empresas com atuação concentrada em cosméticos, por exemplo, têm como

sua principal atividade os produtos de HPPC e, por isso, apresentam elevados

investimentos em inovação e P&D. Tais empresas estão presentes em mais de um

subsegmento de HPPC, geralmente usufruindo de economias de escopo. Dentre as

empresas desta categoria, pode-se citar a Boticário e L’Oréal.

As empresas diversificadas são aquelas que possuem um extenso portfólio de

negócios, sendo a atividade no setor de HPPC apenas um deles. Na maioria das

vezes, estas empresas são grandes multinacionais que se aproveitam da economia

de escala e escopo para o desenvolvimento, produção e distribuição de seus

produtos. Algumas empresas que se enquadram desta descrição são: a Unilever e a

P&G.

As empresas de nicho/ farmácia de manipulação, assim chamadas pelo relatório da

BNDES (2010), são aquela que atuam somente na reprodução de misturas dos

compostos químicos, sem trabalhar no desenvolvimento de novas formulas. Assim,

estas apresentam um baixo grau de complexidade e exigem baixos investimentos

iniciais. A empresa Dermatus é um exemplo que pode ser citado.

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Conforme mostra a Figura 1, há principalmente três maneiras de ocorrer a

distribuição dos artigos de HPPC: vendas direta, canal tradicional e lojas

especializadas.

A venda direta é geralmente realizada por meio de catálogos de produtos e um

revendedor/ consultor, aumentando a interação e aproximação do comprador com a

marca. Hoje em dia, esse conceito abrange também as vendas pela internet.

A venda pelo canal tradicional está relacionada às vendas no comércio, isto é, lojas

de atacado e varejo, como: supermercados, lojas de departamentos, drogarias, etc.

Este canal é preferencialmente adotado pelas empresas diversificadas,

multinacionais e nacionais, que aproveitam este tipo de canal multimarca para

comercializar todos os produtos de seus vastos portfólios de negócios. Contudo, o

sistema de varejo tradicional vem se mostrando cada vez mais concentrado, o que

dificulta na negociação de preços.

Por fim, tem-se a venda em lojas especializadas. Essa opção permite a

exclusividade da marca, atuando num sistema de franquias. Geralmente, esse canal

é escolhido por empresas com atividades concentradas nos subsegmentos de

HPPC, que se aproveitam dessa proximidade com o consumidor para expor de

maneira mais convincente a diferenciação de seus produtos em comparação com as

demais ofertas existentes. O sistema de franquias possibilita que tais lojas se

propagem pelo território nacional, bem como por territórios estrangeiros.

A produção dessa indústria é notadamente heterogênea, composta por grandes

empresas multinacionais e empresas nacionais de pequeno e médio porte que

atuam localmente nos mercados domésticos. (GARCIA, 2005) Essa diversidade

ultrapassa o tamanho das empresas, englobando também a forma como as

empresas se estruturam e suas estratégias de atuação, principalmente em relação à

produção e comercialização de seus produtos. (FRANCISCHINI & GARCIA, 2004)

Como se pôde observar, uma característica do setor é a variedade de empresas

pertencentes a essa indústria, e isso é decorrente das baixas barreiras de entrada

que esse setor apresenta. As grandes companhias locais e multinacionais têm a

vantagem competitiva da economia de escala e escopo, aproveitando os mesmos

canais de distribuição, campanhas de marketing e gestão de marcas. Mesmo

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encontrando certas restrições devido a seus limitados ativos comerciais, as

empresas de porte pequeno não são impedidas de participar dessa indústria.

(HIRATUKA, CASADEI, ARAÚJO, & MELLO, 2009) Contudo, cabe ressaltar que a

expansão dessas empresas é moderada, pois algumas barreiras se tornam

intransponíveis, como a exportação, o crescimento econômico e os investimentos

em inovação tecnológica; fatores considerados importantes para desenvolvimento e

competitividades dessas empresas. (SILVA, QUINTAIROS, OLIVEIRA, & SANTOS,

2009)

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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A internacionalização das empresas é um tema que tem sido amplamente estudado

pelas escolas de negócios numa tentativa de explicar e compreender os principais

motivadores que levariam uma firma a atuar em mercados estrangeiros, assim como

os métodos utilizados pela mesma no acesso aos mercados internacionais.

Para entender melhor esse processo, que procura comercializar com mercados, até

então, “alheios”, introduziremos o tema através de respostas a algumas perguntas

genéricas que nos permitam visualizar de forma mais ampla o que é o fenômeno da

internacionalização.

Os motivadores que impulsionam as empresas a se internacionalizar são

vastamente analisados na literatura, contudo, devido ao escopo do presente

trabalho, iremos nos ater somente aos fatores comportamentais, mesmo

reconhecendo a relevância dos fatores econômicos para a configuração do ambiente

e a sua influência sobre as decisões do mundo de negócios.

A globalização, segundo Aulakh, Kotabe e Tee Gen (2000), foi um dos grandes

impulsionadores que levou as empresas a pensarem em expandir suas operações

para o exterior. Com o nível de competição se tornando cada vez mais acirrado, foi

imperativo que as empresas procurassem novas oportunidades em novos mercados

além da fronteira de seus países. Desta maneira, elas ganhariam vantagens

competitivas frente às demais companhias. Assim, conforme os dados expostos por

Ellis (2010), vários teóricos consideram a inserção de uma empresa em um mercado

estrangeiro um ato de inovação.

Por sua vez, Locan e Nique (2010) observam que esse processo deve ser realizado

com cautela e tendo em vista os retornos obtidos. Em outras palavras, esses autores

destacam ser importante que o grau de internacionalização de uma empresa se

aprofunde na medida em que os retornos obtidos no exterior superem os retornos

alcançados no mercado doméstico.

Assim, a internacionalização está diretamente relacionada à estratégia da empresa,

uma vez que seus resultados atuam como insumos para base estratégica da

empresa. Ou seja, as etapas para a internacionalização produzem efeitos

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(intencionais ou não), que poderão ser interpretados como oportunidades, ameaças,

etc., e exigirão que a empresa ajuste sua estratégia de longo prazo. (WELCH &

WELCH, 1996)

Visto isto, diferentes abordagens foram construídas para explicar o fenômeno da

internacionalização das empresas, englobando tanto aspectos econômicos quanto

aspectos comportamentais que influenciariam as mesmas na decisão de atuar

internacionalmente. O presente capítulo apresentará e discutirá as principais teorias

comportamentais sobre internacionalização: Modelo de Processo de

Internacionalização de Uppsala e a teoria de Network. Além disso, serão revisados

diversos estudos que versam, especificamente, sobre a internacionalização de

empresas brasileiras.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS

O estudo comportamental visa à inclusão de aspectos individuais característicos dos

gestores na direção das empresas, tais como suas expectativas, atitudes,

conhecimentos e percepções sobre o mercado, as empresas concorrentes e o

mundo para explicar o fenômeno da internacionalização das empresas. Assim, essa

corrente teórica, que ganha corpo durante a década de 1970, se fundamenta

essencialmente na análise do processo de internacionalização das organizações

através da observação de fatores comportamentais que influenciariam a decisão dos

dirigentes dessas empresas para estenderem suas atividades para além das

fronteiras nacionais. Assim, os estudiosos do fenômeno, buscam responder à

seguinte questão genérica: Como as empresas se internacionalizam?

A grande revolução trazida por essa corrente teórica foi adicionar uma nova ótica

para os estudos de negócios internacionais, onde o processo passa a ser analisado

também à luz de teorias do comportamento organizacional, além das principais

teorias econômicas até então vigentes. (HILAL & HEMAIS, 2003)

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13

3.1. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA ESCOLA DE

UPPSALA

3.1.1. O MODELO DE UPPSALA

A expansão e o aprimoramento dessa linha de estudo devem-se, em grande parte, à

pesquisadores da escola de negócios de Uppsala, localizada na Suécia, que desde

a década de 1970 contribuem com as principais proposições teóricas

comportamentais sobre a internacionalização das firmas, tornando-se referência

dentro da academia. Destaque-se que os estudiosos desta corrente foram

altamente influenciados por teorias do campo da estratégia sobre o crescimento das

firmas e o comportamento organizacional; principalmente se referenciando a autores

como Cyert e March (1963), Aharoni (1966) e Penrose (1966).

Segundo Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), a internacionalização refere-se à

atitude ou ação de uma empresa frente à ideia de exercer atividades em mercados

estrangeiros, existindo, portanto, uma forte conexão entre as atitudes e o real

comportamento de uma empresa. Ou seja, uma empreitada internacional é realizada

através das atitudes da empresa, e esta, por sua vez, é influenciada pelas

experiências adquiridas em suas atividades internacionais.

O pressuposto básico desses autores é que, primeiramente, a empresa se

desenvolve em seu mercado doméstico, sendo a internacionalização o resultado de

decisões incrementais e não de um plano estratégico pré-concebido. Isto é, uma

empresa passa a atuar no exterior quando o mercado interno está saturado,

buscando novas oportunidades de negócio para se expandir. Seguindo esse

pensamento, Carlson (1975) afirma que a internacionalização de uma firma é uma

consequência de seu crescimento.

Hilal e Hermais (2003) expõem claramente essa ótica sobre o processo de

internacionalização na citação abaixo:

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“Portanto, dentro dessa perspectiva, o processo de internacionalização não

é visto como uma sequência de passos planejados e deliberados, baseados

em uma análise racional, mas como sequência de passos de natureza

incremental, visando a se beneficiar da aprendizagem sucessiva por meio

de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.”

(HILAL e HEMAIS, 2003; 111).

Desta maneira, o processo de internacionalização proposto por Johanson e

Wiedersheim-Paul (1975), que engloba a procura por mercados estrangeiros e a

escolha do modo de entrada nesses, é visto como o resultado de decisões

incrementais suscitadas pelas incertezas geradas pelo desconhecimento do

mercado estrangeiro (ROCHA & ALMEIDA, 2006). Portanto, o incrementalismo aqui

pode ser entendido como um processo de gestão do aprendizado, que possui como

lógica básica a ideia de “aprender fazendo”. (FORSGREN M. , 2002)

Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) expõem a ideia de uma inserção gradual da

empresa nos negócios internacionais através de uma série de passos que chamam

de cadeia de estabelecimento. Essa cadeia sugere uma ordem de atuação em

estágios, na qual a empresa desenvolve suas operações em países estrangeiros na

seguinte sequência: exportação irregular, representante independente (agente de

vendas), subsidiária de vendas e produção no exterior.

Assim, a firma aumenta sucessivamente seu comprometimento de recursos além

das fronteiras nacionais conforme esta ganha experiência sobre o mercado externo

e sobre o processo, o que torna os estágios da internacionalização dependentes do

aumento do conhecimento sobre as atividades e da estrutura organizacional da

empresa. Ou seja, o envolvimento da empresa com o processo de

internacionalização se aprofunda à medida que o conhecimento desta sobre o

mercado estrangeiro aumenta, levando a firma a avançar de uma operação,

inicialmente, de exportação para a construção de subsidiárias ou fábricas no país de

destino.

Segundo Pedersen e Petersen (1998), nesse processo gradual de inserção

comercial em países estrangeiros, as incertezas de mercado por parte do exportador

diminuem através de um demorado processo experiencial de aprendizado, que o

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torna mais confiante frente ao mercado externo e reduz o risco percebido ao realizar

um investimento direto no exterior.

Nessa mesma linha, Hilal e Hemais (2003), afirmam:

“A sequência de modos de operação se inicia com um envolvimento leve,

geralmente representado por exportação direta, quando se tem a

oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo mercado. O

envolvimento se aprofunda a partir do aumento desses conhecimentos e da

melhoria dos canais de informação, podendo a firma chegar a um alto

envolvimento, representado pelo estabelecimento de subsidiárias no país

estrangeiro”. (HILAL e HEMAIS, 2003; 111)

Com o propósito de fornecer um referencial mais estruturado, e seguindo a lógica do

gradualismo, Johanson e Vahlne (1977) propõem um modelo que destaca a

importância do conhecimento adquirido pela organização sobre as operações e o

mercado estrangeiro, propiciando, desta forma, um aumento de seu

comprometimento com este mercado. A escassez desse conhecimento,

eminentemente de caráter experiencial, pode agir como um inibidor para o progresso

das operações internacionais se o mesmo não for suficiente ou não existir dentro da

empresa. Segundo esses autores, o conhecimento necessário pode ser adquirido,

sobretudo, através das operações da empresa no exterior.

Assim, o conhecimento é apresentado como um fator essencial para o

desenvolvimento das operações internacionais, que tem como principal

características as diferenças existentes entre os países (de origem e de destino).

Portanto, conhecer os distintos aspectos de cada mercado - como linguagem e

cultura, por exemplo – torna-se indispensável para o sucesso na internacionalização.

Os autores estruturaram seu modelo baseando-se na distinção entre os aspectos de

estado e os aspectos de mudança das variáveis da internacionalização. Isto é, a

presente condição do processo de internacionalização explicará seu futuro

desenvolvimento. É assumido, então, que o estado da internacionalização afeta na

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percepção de oportunidades e riscos; e esta percepção, por sua vez, influencia uma

futura mudança.

Andersen (1993) afirma que este é um modelo dinâmico, no qual os resultados de

um ciclo de eventos funcionarão de estímulos para futuras ações e acontecimentos

da empresa.

A figura (2) abaixo ilustra o mecanismo do modelo citado.

Figura 2 - O mecanismo básico de internacionalização (Adaptado de Johanson e Vahlne, 1977; 26)

Os aspectos de estado se referem ao comprometimento da empresa com o mercado

estrangeiro e ao conhecimento desta sobre este mercado e suas operações. O

comprometimento é composto por dois fatores: quantidade de recursos

disponibilizados pela empresa e o seu grau de comprometimento com determinado

mercado.

De acordo com Johanson e Vahlne (1977), a quantidade de recursos pode ser

facilmente medida através do tamanho do investimento feito em um determinado

mercado, incluindo investimentos em marketing, na organização, no quadro de

funcionários etc. Enquanto o grau de comprometimento é medido de acordo com os

recursos alocados às outras partes da empresa, gerando atividades integradas.

Desta maneira, uma integração vertical representa um maior grau de

comprometimento do que um investimento estrangeiro acumulativo, de forma que

quanto mais especializados forem os recursos, maior ainda será esse de

comprometimento.

Segundo Andersen (1993) o conceito de “grau de comprometimento” se aproxima ao

conceito de “custo afundado”, uma vez que está relacionado com a dificuldade de

Aspectos de estado

Conhecimento de mercado

Comprometimento com

o mercado

Aspectos de mudança

Decisões de comprometimento

Atividades atuais

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achar um uso alternativo para os recursos da empresa e a dificuldade de transferi-

los para esse uso.

Forsgren e Hagström (2001), por sua vez, formulam uma sucinta definição de

comprometimento de mercado ao dizer que “todos os ativos, tangíveis e intangíveis,

que uma empresa acumula em um determinado mercado geográfico compõem o

comprometimento dela com aquele mercado”. (Forsgren e Hagström, 2001; 4)

O conhecimento sobre o mercado, segundo Carlson (1974), está relacionado à

demanda e ao fornecimento futuros, à competição, aos canais de distribuição e

outras informações que variam de acordo com o país que se está examinando.

Deste modo, Johanson e Vahlne (1977) estabelecem que, primeiramente, o

conhecimento das oportunidades e dos problemas é necessário para que as

decisões iniciais possam ser tomadas, sendo, posteriormente, avaliadas as

alternativas com base no conhecimento adquirido sobre o ambiente de mercado e

sobre o desempenho das atividades.

Penrose (1966) classifica o conhecimento de acordo com a maneira na qual é ele

adquirido, podendo ser um conhecimento objetivo ou um conhecimento experiencial.

O conhecimento objetivo é aquele que pode ser ensinado e passado de empresa

para empresa ou de pessoa para pessoa. O conhecimento experiencial, por outro

lado, só pode ser aprendido através da experiência pessoal, o que o torna

inseparável dos indivíduos, sendo, portanto, dificilmente transmitido. Assim, esse

conhecimento pode ser reconhecido como individual e único para cada pessoa e

situação.

Retomando o conceito de “cadeia de estabelecimento”, proposto por Johanson e

Wiedersheim-Paul (1975), o papel da subsidiária de vendas mostra-se de grande

importância para a empresa na manutenção de seus negócios em um mercado

estrangeiro, pois é a partir dessa subsidiária que novas informações e novos

conhecimentos sobre esse mercado serão introduzidos na empresa.

Através do contato direto com um determinado mercado, os funcionários da

subsidiária aprendem primeiro e com mais rapidez sobre os problemas e

oportunidades oriundos daquele ambiente, que mais tarde serão apresentados e

passados aos níveis superiores da empresa. Partindo desse pensamento, Forsgren

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e Hagström (2001) afirmam que a aquisição de conhecimento é um processo

“bottom-up”, isto é, que possui uma aproximação de “baixo para cima”.

Johanson e Vahlne (1977) acreditam que o conhecimento experiencial é um fator

crítico para a internacionalização das empresas, uma vez que não pode ser

facilmente adquirido. Logo, o mesmo deve ser obtido sucessivamente durante as

operações em um dado país. Além disso, os autores pregam que somente a partir

desse conhecimento experiencial é possível a percepção de oportunidades que não

são facilmente observadas com base no conhecimento objetivo.

Andersen (1993) afirma que o conhecimento específico de mercado deve ser ganho

através das experiências vivenciadas no próprio mercado, enquanto o conhecimento

das operações pode ser passado de um país para o outro, o que facilitará o

crescimento lateral da empresa.

Então, segundo Forsgren (2002), esse conhecimento específico é obtido, antes de

tudo, através das atividades exercidas nesse novo ambiente de mercado ao invés da

coleta e análise das informações. Ao atuar em determinado mercado, a empresa

não só obtém informações sobre ele, mas também se torna mais ligada ao mesmo,

sendo difícil direcionar seus recursos para outro propósito senão às operações neste

lugar.

A aquisição de conhecimento, especialmente o experiencial, se mostra um fator

fundamental na internacionalização de uma empresa, sendo a base para que ações

incrementais possam ser desenvolvidas e praticadas nas atividades desta em um

mercado estrangeiro. (ROCHA & ALMEIDA, 2006)

Esses aspectos de estado (comprometimento e conhecimento), de acordo com

Johanson e Vahlne (1977), possuem uma relação direta entre eles, uma vez que o

conhecimento pode ser considerado um recurso (recurso humano). Desta forma,

quão maior o conhecimento sobre um mercado, maior o seu valor para a empresa e

maior o seu comprometimento com aquele mercado.

Segundo Rocha e Almeida (2006), o modelo de internacionalização de Uppsala tem

como ponto de partida as incertezas provenientes da negociação em novos

mercados (estrangeiros), que são geradas principalmente devido ao

desconhecimento e a falta de recursos da empresa.

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Remetendo novamente ao modelo proposto, os aspectos de mudanças

considerados por Johanson e Vahlne (1977) são as atividades atuais exercidas pela

empresa e as decisões de comprometimento de recursos desta com as operações

internacionais.

No que diz respeito às atuais atividades da empresa, é preciso ter ciência da

existência de uma defasagem de tempo entre estas atividades e as suas reais

consequências. Muitas atividades, por exemplo, só trarão resultados para a

empresa no longo prazo, não derivando em ganho imediato para a mesma, como é

o caso dos investimentos em marketing. Desta maneira, as ações de uma firma em

um mercado poderiam ser traduzidas em comprometimento; então, é assumido que

quão maior for esta defasagem, maior o comprometimento da empresa.

Segundo os autores, as atividades em curso são também uma fonte essencial de

experiência às empresas, tanto experiência de mercado quanto experiência da

empresa.

Em muitos casos, é necessário que as informações mercadológicas e as

informações internas das empresas sejam interpretadas corretamente para que haja

um ganho substancial e as oportunidades sejam percebidas. Portanto torna-se

imprescindível que as pessoas trabalhando nesse limite entre informações internas e

externas possuam experiência em ambos os lados. “A interpretação de um tipo de

informação é possível apenas para aquele que possui experiência na outra parte.”

(JOHANSON e VAHLNE, 1977; 29).

Tal experiência não pode ser facilmente comprada ou imediatamente adquirida; ela

é alcançada através de um longo processo de aprendizado que está interligado com

as atividades em curso da empresa. Os autores afirmam que este é um importante

motivo que explica a demora do processo de internacionalização das empresas.

O outro aspecto de mudança sugerido no modelo é relativo às decisões de

comprometimento de recursos com as operações no exterior, sendo essas decisões

dependentes de dois pontos: quais alternativas de decisão são levantadas e como

elas são escolhidas.

As alternativas de decisão surgem em resposta a problemas ou a oportunidades

percebidos que poderão afetar as atividades da empresa; ou seja, elas são o

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reconhecimento das necessidades e possibilidades de ações de negócios e são

geradas, principalmente, devido à experiência de firma ou a experiência de mercado.

De uma forma ou de outra (problemas ou oportunidades), as decisões estarão

relacionadas às atuais operações executadas em determinado mercado e resultarão

em atividades que expandirão os limites da empresa e aumentarão seu

comprometimento com o esse mercado.

Johanson e Vahlne (1977) afirmam que comprometimentos adicionais serão feitos

normalmente em pequenos passos, excetuando-se situações nas quais as

empresas possuam uma grande quantidade de recursos disponíveis e/ou as

condições de mercado são estáveis e homogêneas. Mercados estáveis reduzem as

incertezas através do acúmulo de experiência que a empresa adquire naquele

mercado, enquanto mercados homogêneos não necessitam de conhecimento de

mercado, extinguindo quase totalmente as incertezas surgidas por uma possível

falta de experiência.

A firma poderá aumentar seu comprometimento quando possuir uma vasta

experiência em outros mercados com condições similares, proveniente de

operações passadas, mitigando as incertezas de mercado e sendo possível replicar

ações e decisões anteriores.

Em situações normais, a internacionalização será feita passo a passo, aonde a

experiência conduzirá ao aumento da escala das operações e a integração com o

ambiente de mercado, onde passos serão dados de maneira a corrigir desequilíbrios

relacionados a situações de risco no mercado.

“Embora se trate tipicamente de um processo lento, pode haver uma

aceleração em função do tamanho da empresa, da estabilidade das

condições de mercado e da experiência em mercados similares.” (ROCHA e

ALMEIDA, 2006; 27).

Em suma, o modelo propõe que os aspectos de estado (conhecimento de mercado e

comprometimento de mercado) afetarão as decisões de comprometimento e a forma

como as atividades serão realizadas. Estas últimas, por sua vez, influenciarão os

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estágios futuros de comprometimento e conhecimento de mercado em uma “espiral

que evolui gradualmente”. (FORSGREN & HAGSTRÖM, 2001)

“Um pressuposto básico é que o conhecimento de mercado e o

comprometimento com o mercado afetam tanto as decisões de

comprometimento quanto a maneira como as decisões atuais são

implantadas – e estas, em troca, alteram o conhecimento e o

comprometimento.” (ANDERSEN, 1993; 211).

A expectativa dos autores Johanson e Vahlne (1977) ao sugerirem o modelo é tornar

mais compreensível o processo de internacionalização das empresas e seus

comportamentos ao investirem em mercados estrangeiros, tornando-se útil para o

planejamento, a tomada de decisão e a execução das operações internacionais.

3.1.2. CONCEITO DE DISTÂNCIA PSÍQUICA

O termo “distância psíquica” foi primeiramente utilizado por Beckerman (1956 apud

SILVA, ROCHA e FIGUEIREDO, 2007, p. 87), fazendo alusão às diferenças entre os

países e o que isso significaria para o comércio internacional. De acordo com o

autor, as negociações entre países não são determinadas unicamente pela distância

física, mas também por outros fatores, tais como o cultural, o social e o linguístico.

Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) foram os primeiros a relacionar o termo ao

modelo de Uppsala, considerando o conceito útil para explicar a extensão das

atividades das empresas para novos mercados.

Os autores definiram a “distância psíquica” como sendo uma série de “fatores que

preveniriam e interfeririam o fluxo de informação entre a empresa e o mercado”

(JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; 308). Esses fatores incluiriam: as

diferenças de linguagem, cultural, política, etc. Mesmo parecendo correlacionada

com a distância geográfica, a “distância psíquica” é uma constante e pode variar a

partir do desenvolvimento de um sistema de comunicação mais ativo,

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estabelecimento de trocas comerciais, mudanças sociais, experiência adquirida e

outros mecanismos de “aproximação”, com o país estrangeiro.

À medida que o conhecimento sobre determinado mercado de destino aumenta, por

exemplo, a distância entre os mercados diminuiria, induzindo, assim, a continuação

do processo de internacionalização da empresa. Contudo a mudança na distância

entre os mercados ocorre lentamente. (HADJIKHANI, 1997)

Sendo assim, as empresas iniciariam suas negociações internacionais em países

que possuíssem mercados percebidos pelos seus gestores como semelhantes ao do

país de origem, onde a distância percebida é menor, para, então, buscar países

perceptualmente mais distantes.

“(...) as empresas tendem a buscar, inicialmente, os mercados considerados

mais similares ao doméstico e só mais tarde se voltam àqueles cujas

condições culturais, econômicas etc. são menos semelhantes às de seu

país.” (ROCHA e ALMEIDA, 2006; 26)

Segundo Hilal e Hermais (2003), o modelo de Uppsala relaciona as incertezas de

entrar em um novo mercado à distância psíquica; ou seja, quanto maior for a

diferença entre os países, maior será o grau da incerteza. Logo, as empresas

escolhem os mercados em ordem crescente de distância percebida, podendo ou não

ser esta igual à distância geográfica.

Assim, percebe-se que a distância psíquica é um fenômeno essencialmente

individual, pois está baseada na percepção de mundo de um determinado indivíduo,

assim como as inferências e interpretações que ele faz das situações; não só como

ele vê o mundo, mas como ele processa sua visão.

Como se trata de um método subjetivo, ele está sujeito a vieses perceptuais e

cognitivos. Porém, membros de um mesmo grupo tendem a ter percepções similares

quanto à distância entre os países graças aos filtros culturais que possuem em

comum. Portanto, a distância psíquica também detém um caráter coletivo, com um

viés cultural na interpretação individual. (SILVA, ROCHA, & FIGUEIREDO, 2007)

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Assim, deve-se considerar o grupo organizacional na formação da distância

psíquica. É esperado que pessoas pertencentes a uma mesma empresa ou com

experiências profissionais semelhantes tenham um ponto de vista parecido. Desta

maneira, a distância psíquica, encerra em si, um fenômeno individual, nacional e

organizacional.

“A distância psíquica pode ser analisada, portanto, como fenômeno

individual, da firma, ou nacional. As percepções em diferentes níveis

tendem a estar relacionadas, mas podem diferir em função de aspectos

particulares de um subgrupo” (SILVA, ROCHA e FIGUEIREDO, 2007; 90)

Considerando-se os diferentes níveis da distância psíquica, fica clara a diferença

existente entre os conceitos de distância psíquica e distância cultural, que em muitas

vezes são utilizados como sinônimos. A primeira é mais abrangente, incluindo

aspectos inerentes aos negócios e ao indivíduo, enquanto a segunda omite

dessemelhanças provenientes da diferença entre regiões, indústrias e indivíduos,

excluindo as experiências pessoais da equação. (HILAL & HEMAIS, 2003)

No construto da distância psíquica, o nível nacional relaciona-se aos aspectos

culturais, assim, a “distância psíquica pode ser vista como uma faceta da distância

cultural, dentre outros elementos”. (SWIFT, 1999 apud SILVA, ROCHA e

FIGUEIREDO, 2007; 88)

Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977), apesar de

mencionarem o conceito, não fornecem explicações profundas sobre ele e seu

impacto na internacionalização das empresas, mesmo após reconhecerem sua

importância nesse processo.

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3.1.3. O CONCEITO DE COMPROMETIMENTO (COMMITMENT1)

O comprometimento aparece como um fator essencial nas literaturas sobre a

internacionalização de empresas, sendo apresentado por diversos autores sob

diferentes luzes, mostrando variados tipos de relações. O construto pode ser

estudado com as seguintes relações: comprometimento de mercado,

comprometimento com o relacionamento e o comprometimento com a

internacionalização ou a exportação. (ROCHA, MELLO, PACHECO, & FARIAS,

2012)

O modelo de Uppsala, conforme foi visto anteriormente, propõe uma relação

paradoxal entre conhecimento, comprometimento e decisão de comprometimento.

Isto é, segundo a proposta inicial de Johanson e Vahlne (1977), o conhecimento de

mercado impacta no comprometimento de uma empresa com determinado mercado,

que por sua vez afeta as suas decisões de comprometimento com o mesmo. Assim,

as decisões de comprometimento alteram o conhecimento de mercado da mesma,

reiniciando, desta menieira, o ciclo. A figura (3) abaixo simplifica essa cadeia de

influência.

Figura 3 – Ciclo de influência adaptado das teorias de Uppsala.

Joanson e Vahlne (2009) apontam que a confiança e o comprometimento estão

fortemente atrelados ao aumento do conhecimento sobre o mercado, podendo este

1 Termo utilizado no modelo original de UPPSALA.

Conhecimento de mercado

Comprometimento Decisões de

comprometimento

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ter uma influência tanto positiva quanto negativa. Logo, de acordo com Santangelo e

Meyer (2011), o conhecimento experiencial está relacionado a um gradual aumento

ou diminuição do comprometimento. Ou seja, o comprometimento inicial pode ser

alterado conforme a empresa adquire conhecimento sobre o mercado, levando-a a

uma futura mudança em suas decisões de comprometimento, momento em que

ocorre “desvios entre intenção e resultado” (SANTANGELO E MEYER, 2011; p.895)

Estes autores propõem uma extensão do modelo de UPPSALA de Johanson e

Vahlne (2009), baseando-se nas teorias de Mintzberg (1978) e Mintzberg e Walters

(1985) sobre as estratégias emergentes nascidas de padrões comportamentais

aprendidos, que vão além das intenções previamente estabelecidas pela empresa.

Desta forma, há uma distinção entre as estratégias deliberadas, realizadas como

foram intencionados, e as estratégias emergentes. Ainda de acordo com os últimos

autores citados, a assimetria de informação e as imperfeições de mercado fazem

com que o ambiente externo se mostre imprevisível; desta maneira, as estratégias

deliberadas seriam pouco prováveis de serem implementadas, enquanto as

estratégias realizadas possivelmente seriam as estratégias impostas pelo ambiente.

A figura (4) abaixo representa a nova proposta de Santangelo e Meyer (2011) para

o modelo de Uppsala.

Figura 4 - Extensão do modelo de UPPSALA por Santangelo e Meyer (2011) (Adaptado de Johanson

e Vahlne, 2009).

Aspectos de mudança

Decisões de

comprometimento com os relacionamentos

(Estratégia intencionada)

Aprendizado Criação de oportunidades Construção de confiança

Aspectos de estado

Conhecimento Oportunidades

Posição na rede de relacionamento

(Estratégia realizada)

Vazios Institucionais Incertezas Institucionais

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De acordo com Santangelo e Meyer (2011), o modelo exposto por Johanson e

Vahlne (2009) deveria apresentar duas variáveis (vazios institucionais e incertezas

institucionais) que afetariam diretamente o comprometimento da empresa, per si, em

um mercado. Essas variáveis podem alterar a realização da estratégia intencionada

(decisões de comprometimento), fazendo esta se diferenciar da estratégia final

realizada (posição na rede de relacionamento). Ou seja, a estratégia realizada

poderá ser distinta da intenção inicial, quando os primeiros comprometimentos foram

feitos.

Os vazios institucionais podem ser definidos como a falta de frameworks legais e

regulatórios que suportam as operações do negócio; logo, reduzem a eficiência dos

mercados (SANTANGELO E MEYER, 2011; 989). Incertezas institucionais, por sua

vez, surgem das instabilidades das instituições, fazendo-as difíceis de serem

previstas, o que inibe comprometimentos de longo prazo. (SANTANGELO E

MEYER, 2011; 989).

Tais variáveis comprovaram ter papel determinístico nas estratégias adotadas pelas

empresas durante o processo de internacionalização. Os vazios institucionais

induzem as empresas a investir em um aprendizado a priori a internacionalização,

quando há crescente rigidez nos mercados e organizações, de maneira a impedir a

diminuição futura do comprometimento. As incertezas institucionais, por outro lado,

induzem as empresas a traçar estratégias flexíveis que se adaptem a novas

oportunidades futuras e, consequentemente, o comprometimento e o

reconhecimento de oportunidades tendem a aumentar. (SANTANGELO & MEYER,

2011)

De acordo com Rocha, Mello, et al. (2012), a interrelação entre o comprometimento

e a performance é diretamente proporcional, uma vez que o aumento da

performance leva a um aumento do comprometimento e vice-versa; o que também

pode ser dito da relação comprometimento e aprendizado. Porém, a performance

depende de fatores externos a empresa, que, diferentemente do conhecimento, não

pode ser acumulado com o passar do tempo. Assim, fazendo uma correlação entre

o exposto por Santangelo e Meyer (2011) e por Rocha, Mello, et al. (2012), pode-se

intuir que as incertezas de mercado tenham um papel ativo na performance da

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empresa e em como esta irá adequar sua estratégia de maneira a manter o seu

comprometimento com o processo de internacionalização.

3.1.4. PRINCIPAIS CRÍTICAS AO MODELO DE UPPSALA

Diferentemente do modelo proposto em 1977, Johanson e Vahlne (2009) afirmam

que a internacionalização é o resultado do desenvolvimento e da exploração das

oportunidades, e estas estão mais fortemente relacionadas ao aprendizado e ao

comprometimento das empresas do que à superação das incertezas, subjacentes da

diferença cultural entre países, como foi sugerido inicialmente. Segundo os autores,

tais oportunidades são derivadas principalmente das redes de relacionamento

mantidas pelas empresas; assim, o processo de internacionalização é desenvolvido

através das redes de relacionamentos, relacionamentos esses que podem ser

nutridos ou dizimados. Então, tendo em vista os pontos levantados, os autores

sugerem algumas alterações no seu framework inicial do processo de

internacionalização das empresas (Figura 5).

Figura 5 - O modelo do processo de internacionalização na rede de negócios

(Adaptado de Johanson e Vahlne, 2009; 1424)

Como pode ser observado na Figura 5, o reconhecimento das oportunidades foi

incorporado ao conhecimento, representando o elemento mais importante que

Aspectos de estado

Conhecimento Oportunidades

Posição na rede de

relacionamento

Aspectos de mudança

Decisões de comprometimento com os

relacionamentos

Aprendizado

Criação de oportunidade Construção de confiança

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compõe o conjunto do conhecimento e que impulsiona o processo de

internacionalização.

O outro aspecto de estado também foi modificado de “comprometimento com o

mercado” para “posição na rede de relacionamento”. A posição na rede pode ser um

fator crucial para o sucesso na internacionalização, visto que essa posição permite a

empresa um determinado nível de acesso ao conhecimento, confiança e

comprometimento, que são distribuídos desigualmente entre as partes envolvidas.

Os aspectos de mudança foram transformados para melhor se encaixar ao novo

conceito de redes de relacionamento que foi inserido ao modelo do processo de

internacionalização. As “atividades atuais” descritas no modelo antigo indicavam que

as atividades diárias eram as responsáveis por trazer conhecimento, confiança e

comprometimento, contudo Johanson e Vahlne (2009) afirmam que esses fatores

devem ser mencionados em um nível maior de abstração, já que as redes de

relacionamento também provaram corroborar na obtenção desses três elementos.

Os autores adicionaram, ainda, os relacionamentos nas decisões de

comprometimento, deixando claro que o comprometimento é com os

relacionamentos com outras empresas ou com as redes de relacionamentos. Cabe

às empresas decidir se o grau de comprometimento com um ou vários

relacionamentos de sua rede deverá aumentar ou diminuir, ser iniciado ou

terminado.

Desta maneira, todos os aspectos mencionados até o momento, relativos às redes

de relacionamento, “são pontos fundamentais da teoria de Networks que podem ser

utilizados para infundir novos elementos no modelo de Uppsala”. (FORSGREN e

HAGSTRÖM, 2001; 18)

A premissa básica atestada pelo modelo de Uppsala diz que o aumento do

conhecimento de mercado levará ao aumento do comprometimento de mercado, e,

da mesma maneira, o inverso acontecerá. Desta forma, o processo de

internacionalização é descrito como um processo de ciclos casuais; entretanto, não

são discutidos os fatores que podem influenciar o processo de internacionalização

assim como onde este se inicia ou a natureza do mecanismo. A falta de explicações

implica na imprecisão do modelo. O como e o porquê de o processo de

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internacionalização se realizar e a maneira como predizer os movimentos de um

estágio para o próximo não são devidamente analisados. (ANDERSEN, 1993)

O modelo apresentado por Johanson e Vahnle (1977) atesta que a

internacionalização das empresas ocorre de forma gradual, pois conforme a

empresa ganha experiência ao longo do tempo, ela progressivamente expande seus

negócios para novos mercados com maior distância psíquica e aumenta seu

comprometimento com o mercado onde já possui operações. Porém, alguns autores

(Corrêa e Lima, 2008; Ferreira, Santos e Serra, 2010; Figueira-de-Lemos, Johanson

e Vahlne, 2011) ressaltam que o processo de internacionalização não possui um

caráter determinístico e evolutivo, uma vez que as empresas podem pular algumas

etapas desse processo de acordo com seu desenvolvimento, baseando-se em suas

incertezas, seus recursos, seu comprometimento e as oportunidades de mercado

apresentadas a elas. Ou seja, a escolha ou expansão para um mercado estariam

relacionadas ao contexto no qual a empresa está inserida e não a uma ordem pré-

determinada de ação.

Intrínseco ao modelo de Uppsala está o fenômeno da distância psíquica, que pode

se mostrar um importante influenciador na decisão de internacionalização da

empresa. Contudo, medir a potencialidade desse fenômeno pode ser um problema

quando observamos o processo sob uma perspectiva individual. A identificação,

rastreamento e cooperação dos atores envolvidos no processo não é uma tarefa

facilmente realizada, ainda mais quando a decisão de internacionalização foi tomada

já há algum tempo. Mesmo que tais indivíduos sejam identificados, avaliar a

distância psíquica, num momento pós-internacionalização, seria impreciso devido às

inferências decorrentes da experiência adquirida através da atuação em

determinado mercado. (SILVA, ROCHA, & FIGUEIREDO, 2007) Portanto, segundo

Forsgren (2002), o modelo de Uppsala é intensamente dependente da estabilidade

do quadro de funcionários da empresa ao longo do tempo.

Andersen (1993) aponta, então, que o modelo carece de delimitações, como tempo

e espaço, para dar uma precisão quanto a sua aplicabilidade. Sem limites de

atuação, o modelo passa a possuir um alto nível de generalização, o que requer um

alto nível de abstração. Assim, por ter seus conceitos não definidos claramente, o

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modelo de Uppsala pode apenas vislumbrar uma alternativa de possíveis

indicadores para as empresas.

A estrutura do modelo descrito em 1977 se baseia fortemente na obtenção do

conhecimento para a progressão da internacionalização até o estágio em que a

empresa possa realizar investimentos em um país estrangeiro. Contudo o

aprendizado nem sempre é adquirido ao longo do tempo.

Forsgren e Hagström (2001) ressaltam que um dos problemas do modelo de

Uppsala reside na suposição de que o aprendizado experencial e o comportamento

incremental acontecem concomitantemente. Isso, entretanto, pode ser facilmente

invalidado, uma vez que é possível que as empresas aprendam através de

aquisições e a experiência alcançada com esse tipo de investimento permita que a

empresa progrida ainda mais rapidamente. Assim, pode existir na realidade uma

relação negativa entre o aprendizado experiencial e o comportamento incremental.

Além disso, segundo o modelo de Uppsala, as empresas não devem investir no

exterior se os riscos de tal iniciativa forem terrivelmente altos. Porém, Forsgren e

Hagström (2001) observam que há casos em que não investir tráz riscos ainda

maiores para as empresas, como é o caso quando a vantagem de ser pioneira está

em cheque, por exemplo. “A ação deve, então, ser baseada na convicção de que se

a empresa não tomar a iniciativa agora, não haverá uma segunda chance no futuro”.

(FORSGREN E HAGSTRÖM, 2001; 15)

Ainda, esses mesmos autores alegam que o investimento externo poderia ocorrer

como um ato de natureza mimética, onde a empresa imitaria as ações bem

sucedidas de outra empresa em um mercado estrangeiro. Assim, a empresa não

necessitaria passar por um longo período de aprendizado próprio para acumular a

experiência necessária para tal investida. Segundo Forsgren e Hagström (2001), não

há motivos que impeçam que as empresas utilizem esse mecanismo nas suas

internacionalizações.

A internacionalização em si pode ser entendido como uma atividade que

cria a legitimidade que estimulará outras empresas a investirem no exterior

mais cedo do que elas teriam feito. (FORSGREN, 2002; 264)

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Por conseguinte, Forsgren (2002) conclui que o comportamento da

internacionalização por vezes se caracteriza por de uma combinação do

aprendizado através da experiência e o aprendizado através da incorporação de

novas unidades, que já possuam o conhecimento necessário. Porém, a teoria de

Uppsala falha ao não explicar como esse tipo de conhecimento é adquirido.

Em suma, as críticas ao modelo de Uppsala giram em torno de: aquisição e

explicação do conhecimento – tão aclamado pelos teóricos Johanson e Vahlne

(1977); descrição do carater incremental do modelo, juntamente com as rigidas

etapas do processo de internacionalização propostas por ele; e da negligência sobre

as redes de relacionamentos como facilitadoras da expansão das atividades das

empresas para o exterior.

Johanson e Vahlne (2009), ao reformularem o modelo, reconhecem o papel das

redes de relacionamento como um dos fatores responsáveis pelo processo de

internacionalização, assim como sugerem a importância dessas para a geração de

oportunidades em detrimento do conhecimento da própria empresa vista de forma

isolada.

3.2. TEORIA DE NETWORKS

Na década de 70, pesquisas baseadas no campo dos mercados industriais,

realizadas nos Estados Unidos e na Europa, constataram que a negociação entre o

consumidor e o fornecedor é uma atividade interpessoal, que os consumidores são

resistentes a mudanças em suas fontes de suprimentos e que há certa estabilidade

e durabilidade em suas relações com seus muitos fornecedores. (TURNBULLl,

FORD, & CUNNINGHAM, 1996)

Através de investigações sobre a relação consumidor-fornecedor, feitas em diversas

empresas, foi possível averiguar que as transações comerciais com grandes

clientes, geralmente, são efetuadas dentro de uma relação bem estabelecida entre

as duas partes (comprador e vendedor). Assim sendo, segundo Johanson e

Mattsson (1988), uma razão para a manutenção de relações duradouras entre as

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empresas é a necessidade constante da troca de conhecimento entre elas, uma vez

que estas deverão manter importantes negociações no longo prazo.

Ainda segundo Johanson e Mattsson (1988), para a manutenção das transações

entre companhias, é preciso que as partes envolvidas no processo confiem nas

habilidades umas das outras e na sua disposição de cumprir seus compromissos.

Contudo a formação de tal relação é demorada e demanda um grande esforço por

parte das partes interessadas para construí-la. Desta maneira, alguns arranjos

técnicos e administrativos são frequentemente executados, de forma a estreitar a

ligação entre o consumidor e o fornecedor mais intensamente, podendo esses

arranjos ocorrer através da adaptação de: produtos, processos, agendas, entregas e

sistemas logísticos - de acordo com a necessidade e capacidade de uma das partes.

De acordo com Turnbulll, Ford e Cunningham (1996), as empresas-cliente de grande

porte, principalmente, preferem cooperar com seus fornecedores a exercer seu

poder de comprar de forma unilateral, numa tentativa de manter o comportamento

satisfatório na relação e o risco percebido em um nível reduzido. Esse

comportamento de cooperação mantido através dos relacionamentos entre

empresas muitas vezes implica em modificações de sistemas ou adaptações de

produtos e serviços para ambos os lados (comprador e vendedor), conforme foi

sugerido anteriormente por Johanson e Mattsson (1988). Isto é, as partes envolvidas

em um relacionamento de negócios são importantes umas para as outras. Elas

desenvolvem um complexo canal de informação inter-companhias, além dos laços

sociais e técnicos nos quais se envolvem. (JOHANSON & MATTSSON, 1988)

Baseando-se nas relações entres consumidores e fornecedores, a abordagem de

Network foi desenvolvida com foco em pesquisas sobre os sistemas de distribuição,

processos de internacionalização e compras e comportamentos de marketing como

uma forma de interação entre as empresas industriais. O sistema industrial é

descrito como um sistema constituído por empresas responsáveis pela produção,

distribuição e utilização das mercadorias e serviços. Estes são mantidos através de

uma rede de relacionamento entre as empresas envolvidas no processo; assim, as

empresas seriam dependentes umas das outras, sendo necessária a coordenação

constante de suas atividades.

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Lechner e Dowling (2003) classificam as redes de relacionamento de acordo com

suas características e finalidades para as empresas em: social, de reputação, de

cooptação, de marketing e de conhecimento, inovação e tecnologia (KIT). As redes

de reputação auxiliam as empresas na etapa inicial a ganhar a confiança e o

reconhecimento das demais partes da rede, enquanto as redes de cooptação

permitem que as empresas superem suas deficiências quanto ao seu tamanho

através da cooperação com outras firmas. As redes de marketing fornecem às

empresas as informações necessárias sobre o ambiente no qual estão inseridas ou

pretendem se inserir, assim como possibilitam a entrada em novos mercados. As

“KIT” facilitam o acesso às tecnologias e conhecimentos novos, resultando em novas

criações e em inovação.

As redes sociais ganham certo destaque quando o foco da análise passa a ser o

empreendedor e suas iniciativas. Granovetter (1973) diferencia essas redes de

acordo com o tipo de contato que é estabelecido entre as partes em: “laços fortes” e

“laços fracos”; os primeiros caracterizam contatos intensos e contínuos enquanto o

segundo se refere a contatos eventuais e irregulares. Segundo o autor, a

intensidade das relações determina o grau de similaridade entre as partes; ou seja,

laços fracos sugerem relacionamentos entre redes e grupos diferentes. Assim, sob

a perspectiva empresarial, laços fracos possibilitam o acesso a informações diversas

e distintas, que não são facilmente difundidas dentro de suas redes mais fortes,

mostrando sua importância para sobrevivência e desenvolvimento do negócio.

Cada empresa de uma rede tem um relacionamento com seus consumidores,

distribuidores, fornecedores, etc., da mesma forma que constitui um relacionamento

indireto com os fornecedores de seus fornecedores, os clientes de seus clientes e

assim por diante. (JOHANSON & MATTSSON, 1988). “Assim os relacionamentos

(...) podem ser usados como pontes para a entrada em outras Networks” (HILAL e

HEMAIS, 2003; 113)

Hite e Hesterly (2001) afirmam que as relações entre as empresas mudam através

do tempo, conforme a empresa progride nos estágios de seu desenvolvimento. No

estágio emergente, a rede da empresa será construída, primeiramente, baseada em

sua identidade; isto é, uma rede mais pessoal constituída de família e amigos. À

medida que a empresa avança para o estágio de crescimento, sua rede assume

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uma característica mais calculista, se tornando uma rede de relacionamentos

comercial.

Desta maneira, Johanson e Mattsson (1988) declaram que as redes estão em

constante mudança, onde uma nova relação pode ser construída ou uma antiga

relação pode ser destruída. Porém, para a manutenção, desenvolvimento, mudança

e término de uma relação, alguns esforços por parte das empresas serão

necessários. Devido a esse caráter mutável das redes no mercado industrial, é

subentendido que as atividades das empresas compõem um processo acumulativo a

fim de proporcionar um retorno econômico satisfatório e em curto prazo às

empresas, além de criar uma posição para esta dentro da rede.

Segundo Turnbull, Ford e Cunningham (1996), a coordenação e mobilização dos

relacionamentos de uma empresa e a utilização destes para o aumento de recursos,

através da interação entre elas, são a base para a alavancagem da posição da

empresa em sua rede e, consequentemente, para sua vantagem competitiva. Ou

seja, o nível de acesso aos recursos de outras empresas, assim como as opções

estratégicas disponíveis a uma empresa, é determinado pela posição que a empresa

assume dentro da rede a qual pertence. (ROCHA & ALMEIDA, 2006)

Johanson e Mattsson (1988) descrevem tais posições como elementos importantes

para o relacionamento das empresas com os ambientes industriais nos quais estão

inseridas, uma vez que elas possibilitam uma visualização mais clara das

oportunidades e das restrições das empresas dentro das redes. Essas posições são

classificadas por esses autores em: micro-posições e macro-posições, onde as

primeiras referem-se ao relacionamento de uma empresa com as outras em um nível

individual e as segundas aludem ao relacionamento de uma empresa com toda a

rede, em um nível geral. Contudo, cabe ressaltar que as macro-posições, apesar de

serem afetadas pela complementaridade das micro-posições, não são o resultado da

aglomeração destas.

Seguindo esse conceito de posições nas redes, Turnbulll, Ford e Cunningham

(1996) afirmam que o modelo de redes pressupõe a dependência de recursos entre

as empresas e, baseando-se nas posições assumidas por estas, a abrangência de

acesso a tais recursos externos. Ou seja, a posição na rede é uma função do

desenvolvimento dos recursos por meio dos relacionamentos mantidos entre as

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empresas e, desta maneira, a posição de uma empresa na rede possui uma

característica dinâmica e evolutiva.

O acesso aos recursos e a sua importância podem ser bem compreendidas quando

se pensa na estratégia da empresa. O acesso a recursos externos proporciona a

empresa alguma diferenciação frente às demais, uma vez que as imperfeições de

mercado fazem com que as informações sejam distribuídas de forma desigual, não

fluindo livremente entre os diversos players. (BURT, 2001) Isto oferece aos

detentores de recursos grandes vantagens em relação aos competidores, pois as

oportunidades são geradas de acordo com as informações obtidas e os benefícios

são colhidos pelos primeiros a reconhecerem essas ocasiões. Desta maneira, o

reconhecimento de novas oportunidades será determinado pela a abrangência de

redes nas quais a empresa se insere e pelas relações mantidas por ela com as

outras empresas. (ALDRICH & ZIMMER, 1986)

A internacionalização das empresas, então, pode ser interpretada como o

estabelecimento e o desenvolvimento de posições em relação a outras empresas

em redes estrangeiras. Ou seja, a quantidade e a força dos relacionamentos entre

as diferentes partes da rede global aumentam.

Assim, as posições podem ser alcançadas através de: extensão internacional,

penetração e integração internacional. Na primeira, a empresa constrói posições em

relação a novas firmas em redes estrangeiras; na segunda, tais posições são

desenvolvidas e o comprometimento de recursos é aumentado nas redes

internacionais nas quais a empresa já possua posições; e, na última, há o

crescimento da coordenação entre as posições em diferentes redes estrangeiras.

(JOHANSON & MATTSSON, 1988)

Rocha e Almeida (2006), com base na teoria de Networks, interpretam a

internacionalização como “uma coalizão de grupos de interesse”; ou seja,

relacionamentos são iniciados e mantidos com a finalidade de facilitar o

desenvolvimento das atividades da empresa em suas redes. Uma empresa pode se

internacionalizar tanto quanto sua rede for internacionalizada. Isto é: “o grau de

internacionalização da empresa passa a depender, então, do grau de

internacionalização da rede em que se encontra inserida”. (ROCHA e ALMEIDA ,

2006; 28)

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Portanto, o desenvolvimento de uma empresa é dependente, em grande parte, de

suas posições nas redes; contudo, para que essas posições continuem progredindo,

as empresas utilizam seus ativos de mercado. Desta maneira, o processo de

internacionalização é influenciado tanto pelo grau de internacionalização da empresa

quanto pelo grau de internacionalização do mercado. (JOHANSON & MATTSSON,

1988) Segundo Madsen e Servais (1997) o processo de internacionalização não

pode ser um movimento isolado; é necessário compreender as condições

ambientais e toda a rede na qual a empresa pertence. Isso quer dizer que, para uma

empresa se internacionalizar, é necessário que o processo seja analisado,

compreendendo as condições ambientais e toda a cadeia de redes na qual a

empresa atua.

Johanson e Mattsson (1988) propõem, conforme exposto na Figura 6 a seguir,

quatro situações referentes ao processo de internacionalização das empresas nas

três dimensões previamente mencionadas (extensão, penetração e integração) e

como essas situações podem ser explicadas a luz da teoria de redes.

As empresas na situação de “Entrante inicial” possuem poucas e triviais relações

com empresas estrangeiras, até mesmo no que refere às empresas de sua rede de

produção doméstica. Isto é, seus concorrentes, fornecedores, etc. têm poucas

relações internacionais de importância, dificultando, assim, o acesso a informações

sobre o mercado estrangeiro. Assim, as empresas nessa situação não podem nem

ao menos utilizar suas relações no mercado doméstico para adquirir esse

conhecimento, levando-as a necessitar de mais recursos para o desenvolvimento de

tal conhecimento e para prováveis ajustes às demandas nos países estrangeiros.

Grau de internacionalização do mercado

Baixo Alto

Grau de internacionalização

da empresa

Baixo Entrante inicial Entrante tardio

Alto Internacional

solitário

Internacional dentre

outros

Figura 6 - Internacionalização e o modelo de network: as situações a serem analisadas.

(Adaptado de Johanson e Mattsson, 1988; 310)

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Dadas as restrições sofridas pelas empresas na situação de “Entrante inicial” uma

opção de internacionalização é começar por mercados próximos através do auxílio

de um agente, fazendo uso dos investimentos de mercado feitos pelo agente e

reduzindo os riscos e a necessidade de investimento próprio. Além disso, num

mercado com baixo grau de internacionalização, os compradores têm pouca

experiência em realizar operações internacionais, o que pode gerar certa resistência

quanto a negociar com fornecedores estrangeiros; logo, um agente poderia garantir

a confiabilidade de determinada empresa, atenuando o risco percebido pelo

comprador.

Uma alternativa, à proposta de utilização de um agente, seria a internacionalização

através de aquisição ou investimento greenfield, que, se por um lado, requer um

grande investimento em curto prazo, em contrapartida aumenta a possibilidade de

penetração no mercado alvo e de desenvolver os conhecimentos sobre o mesmo.

Contudo, essa estratégia só é aconselhável para grandes empresas, que, antes

mesmo de iniciar seu processo de internacionalização, contêm grande quantidade

de recursos em seu mercado doméstico.

No primeiro estágio da internacionalização, as iniciativas de começar uma

negociação são geralmente feitas pelas outras partes envolvidas no processo, como

distribuidores ou usuário no mercado externo. Johanson e Mattsson (1988) chamam

essas empresas estrangeiras de “Introdutoras”, pois estas utilizam seus próprios

ativos de mercado para o estabelecimento da nova empresa em sua rede. Se essa

“introdutora” é um importante distribuidor em uma rede fortemente estruturada, a

penetração no mercado é mais rápida uma vez que os ajustes àquela rede já foram

realizados por ela.

Na procura de novos mercados internacionais, as empresas nesse estágio inicial

tendem a procurar por mercados com condições similares às de seus mercados

domésticos ou às de mercados nos quais começaram sua internacionalização.

Conforme a empresa se torna mais internacionalizada, ela muda para a situação de

“Internacional solitário”.

Nessa fase, a empresa possui um alto grau de internacionalização enquanto o

ambiente de mercado ainda não está altamente internacionalizado. Isso pode se

mostrar uma vantagem para a empresa já que esta possui experiência de

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relacionamentos com e nos países estrangeiros, tendo adquirido conhecimentos que

lhe permitem lidar com diferentes ambientes de mercado. Por esse motivo,

“fracassos são menos propensos a ocorrer” (JOHANSON e MATTSSON, 1988; 312).

Além disso, empresas internacionais possuem um repertório mais amplo de ajuste

de recursos, pois há a possibilidade de uma maior gama de combinações devido ao

seu acesso aos recursos externos, alcançado através de suas posições nas redes.

Mesmo que haja a necessidade de ajuste de recursos, esses são mais marginais e

fáceis de resolver. A empresa pode ainda utilizar suas posições para controlar,

mesmo que parcialmente, os movimentos internacionais de seus concorrentes.

Uma empresa internacional provavelmente terá menos dificuldade ao ingressar em

uma rede nacional fortemente estruturada, ao passo que a experiência e os recursos

permitem que a empresa faça altos investimentos no mercado, o que é exigido para

entrar nesse tipo de rede.

Ao contrário do que ocorre com as empresas “Entrante inicial”, na situação de

“Internacional solitário”, as outras partes da rede não são as responsáveis pela

continuação da internacionalização da empresa. Esta que irá promover a

internacionalização da sua rede de produção e das empresas ligadas a ela, uma vez

que as demais ainda não são internacionalizadas.

O desenvolvimento de uma firma altamente internacionalizada só é possível através

de uma integração internacional. Assim, é importante mencionar que as firmas

internacionalizadas devem coordenar suas atividades nas diferentes redes nacionais

a fim de usufruir melhor das vantagens de ser uma “Internacional solitária”.

A situação de “Entrante tardio” é definida pelos autores como aquela onde o grau de

internacionalização da empresa é baixo, mas o do mercado é alto. Nesse caso, as

relações mantidas no mercado doméstico serão as principais influenciadoras na

internacionalização da empresa, tornando maior o contato da empresa com redes

estrangeiras, mesmo que indiretamente.

Em mercados altamente internacionalizados, as pequenas empresas tendem a ser

mais especializadas para se manter competitivas, conseguindo, assim, melhores

posições nas redes no mercado doméstico. Esse lugar na rede lhes permite penetrar

mais facilmente em mercados estrangeiros através das relações que possui com

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outras empresas internacionalizadas. (JOHANSON & MATTSSON,

Internationalization in industrial systems - A Network approach, 1988).

Segundo Pettersen e Tobiassen (2010), a utilização das redes de relacionamento

permite que as empresas de pequeno porte possam se expandir e competir

internacionalmente, atravessando as barreiras naturais para sua entrada no

mercado externo, como os limitados recursos financeiros, humanos e de

conhecimento. Assim, as capacidades estratégicas dessas firmas podem ser

entendidas como a combinação dos “recursos empreendedores” com os recursos da

rede.

Por outro lado, as empresas de grande porte no mercado doméstico geralmente são

menos especializadas, o que torna mais complicado seu processo de

internacionalização devido á dificuldade de achar um nicho nessas redes

internacionalizadas. Portanto, uma maneira de fazer parte de uma rede estrangeira

para essas empresas é através de aquisição ou joint venture, contudo essas

escolhas são acompanhadas por um risco maior, visto que a empresa não possui

qualquer experiência em realizar estes tipos de transações no exterior. (JOHANSON

& MATTSSON, 1988)

No geral, as empresas na situação de “Entrante tardio” estão em desvantagem se

comparadas aos seus concorrentes, pois possuem menos conhecimento de

mercado. Portanto, estas empresas devem deter maior habilidade de adaptação ao

cliente e maior habilidade de influenciar a necessidade de especificação do cliente

que as demais empresas.

Segundo Welch e Welch (1996), as empresas nos primeiros estágios da

internacionalização enfrentam tais dificuldades, principalmente no que tange a

questão do conhecimento, devido à limitada exposição destas às demandas

internacionais. Tal situação pode ser observada nas empresas “Entrante inicial” e

“Entrante tardio”, que têm em comum a pouca experiência em mercados

estrangeiros e necessitam de seus relacionamentos nas redes para superar tais

obstáculos e se tornarem mais competitivas.

De acordo com Johanson e Mattsson (1988), a etapa de “Internacional dentre

outros” é caracterizada quando tanto o mercado quanto a empresa são altamente

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internacionalizados. Nessa fase a empresa com operação em determinado país

pode facilmente utilizar sua capacidade de produção excedente em outros

mercados, o que as leva a necessidade de coordenar suas operações através de

especialização e aumento no volume do comércio entre suas empresas. Dado que

essa capacidade em excesso estará ligada a uma rede internacional mais ampla, é

imprescindível que a empresa possua uma forte integração internacional.

O processo de estabelecer uma subsidiária de vendas no exterior é mais acelerado

pela alta internacionalização de empresa, visto que esta já possui um elevado nível

de conhecimento sobre negociações internacionais e a necessidade de coordenação

das atividades em diferentes mercados é maior.

As empresas “Internacional dentre outros” possuem diversas posições em redes

internacionais que se interligam, e isso lhes permite o acesso aos recursos externos,

assim como alguma influência sobre os mesmos. Desta maneira, há a probabilidade

de aumentar a “externalização” de algumas de suas atividades, sem que ocorra a

perda do controle dos seus ativos intangíveis mais importantes. Contudo, para tanto,

a configuração das posições de empresa na rede e sua habilidade para coordenar

seus recursos em varias partes do mundo e influenciar na utilização dos recursos

das outras empresas é fundamental para sua progressiva internacionalização.

Em empresas empreendedoras, a expansão internacional está relacionada à

possibilidade de acesso a inovação, P&D, canais de distribuição e etc, graças às

redes de relacionamentos mantidas dos mercados estrangeiros. Desta maneira, é

mais provável que essas empresas sejam mais dependentes dos laços estratégicos

de terceirização com outras empresas da rede, podendo ocasionar na criação de

uma joint venture ou de uma aliança estratégica. (MADSEN & SERVIAS, 1997)

Johanson e Mattsson (1988) explicam que a empresa saber coordenar suas

operações em redes internacionais se torna uma vantagem quanto ocorrem

mudanças no ambiente em que a empresa está inserida; isto é, sua atuação

internacional lhe permite descobrir tais mudanças mais rapidamente, assim como

tirar maior proveito delas, podendo revertê-las em oportunidades. Isto é, uma força

que impulsiona a internacionalização das empresas “Internacional dentre outros” é

aumentar sua capacidade de se adaptar à realocação geográfica das atividades na

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rede de produção. Logo, as forças e limitações destas empresas estão ligadas ao

uso estratégico de suas posições na rede.

De acordo com os autores, a abordagem de redes tem como premissa que o

relacionamento com entre as empresas é, em grande parte, responsável pelo

desenvolvimento das atividades das empresas, assim como as posições que estas

assumem dentro das redes nas quais estão inseridas. Uma vez que o processo de

internacionalização implica na mudança e estabelecimento dessas posições, a

internacionalização per si influencia no desenvolvimento de produtos, processos,

etc.

Ou seja, a diferença entre os diferentes ambientes de mercado poderá ser

interpretada como uma nova fonte de ideias para o aprimoramento e o

desenvolvimento das atividades das empresas, transformando-se em desafios e/ou

oportunidades. Porém, a identificação e o aproveitamento de tais oportunidades

requer um conjunto de relacionamentos que estas empresas possuem em suas

redes. (FERREIRA, SANTOS, & SERRA, 2010)

Considerando tais ideias, Johanson e Vahlne (2009) já alegavam que os

relacionamentos mantidos entre as empresas influenciam fortemente na decisão das

firmas ao escolher o mercado que irão ingressar e no modo de entrada irão utilizar.

Segundo a teoria de redes, a estratégia de entrada escolhida pode diferir de acordo

com a característica e a quantidade de relacionamentos, cuja empresa intenta criar

com outras partes de uma rede. Ainda; a estratégia adotada é limitada pela

característica da rede na qual a empresa opera ou pretende se inserir. Portanto, no

processo de internacionalização da rede, o timing das operações é essencial para

uma estratégia bem empregada. (JOHANSON & MATTSSON, 1988)

Ferreira, Santos e Serra (2010), em seu estudo sobre a internacionalização das

empresas empreendedoras, afirmam que tais empresas se tornam mais aptas a se

adaptar as diferentes idiossincracias de nichos dos mercados estrangeiros ao

utilizarem suas redes de relacionamentos. Desta maneira, as empresas

empreendedoras escolhem o modo de entrada para cada país baseando-se nas

suas parcerias.

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No que tange o processo de internacionalização destas empresas, os mesmos

autores afirmam que as redes sociais são fundamentais para sua sobrevivência e

seu crescimento neste processo, ainda mais no que se refere às empresas de

pequeno porte. Seguindo a idéia sugerida anteriormente por Johanson e Mattsson

(1998), os primeiros reconhecem a inserção em uma rede como um fator facilitador

na internacionalização, uma vez que os relacionamentos mantidos ofereceram uma

segurança quanto à limitação de recursos e aos riscos, incentivando a expansão

internacional das empresas. Assim,

“A internacionalização das empresas empreendedoras é provavelmente

promovida através dos vínculos da rede a outras empresas domésticas e

estrangeiras.” (FERREIRA, SANTOS e SERRA, 2010; 138)

Ainda; os autores propõem que a perspectiva de redes complementa as demais

teorias de internacionalização ao considerar o papel do empreendedor e suas redes

sociais para o desenvolvimento da empresa.

A teoria de rede abrange fatores que foram até certo ponto negligenciados pelas

demais teorias de internacionalização. Segundo Anderson e Johanson (1997 apud

HILAL e HEMAIS, 2003; p 114):

“Assim a internacionalização deixa de ser somente uma questão de mudar a

produção para o exterior e passa a ser percebida mais como a exploração

de relacionamentos potenciais além-fronteiras.”

De acordo com Rocha e Almeida (2006), a inserção no ambiente estrangeiro não é

um movimento solitário e individual das empresas, e sim um processo de

pertencimento em uma série de relações de negócios. Então, a internacionalização

de uma empresa pode ser explicada como um aumento incremental do

conhecimento e do compromentimento das relações entre os integrantes da rede,

modificando a relação de confiança entre as partes. Assim, estas alterações

sugerem, também, uma mudança no comportamento das empresas. (HADJIKHANI,

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1997) Ou seja, a construção de aprendizado e comprometimento são elementos

vitais para a existência dos relacionamentos. (JOHANSON & VAHLNE, 2009)

O aprendizado e as mudanças inerentes a ele que ocorrem na empresa são partes

chave da dinâmica do processo de internacionalização (BENITO e WELCH, 1994),

então, segundo Welch e Welch (1996), a manutenção das redes internacionais está

fortemente relacionada com o processo de aprendizado subjacente a

internacionalização como um todo.

Assim, as redes contribuem na estratégia da empresa como uma parte do ciclo

contínuo de internacionalização e o desenvolvimento delas é basicamente um

resultado deste processo, sendo composto de componentes tanto intencionais

quanto não intencionais. Isto é, a evolução da rede nem sempre pode ser

antecipada ou prevista, especialmente quando as atividades internacionais ganham

impulso e quando há mudanças no ambiente de mercado. Devido a esse carater

imprevisível, a inclusão das redes no planejamento estratégico se torna um desafio

para as empresas, mas sua importância deve ser reconhecida e suportada pelas

empresas em suas políticas. (WELCH & WELCH, 1996)

3.2.1. PRINCIPAIS CRÍTICAS À TEORIA DE NETWORKS

Conforme foi mencionado anteriormente, as redes são consideradas bastante

instáveis e difíceis de controlar, dado que nem todas as relações mantidas pelas

empresas são exatamente as planejadas. Muitos relacionamentos são iniciados ao

acaso, sem que haja intenção, ou como o resultado inesperado de uma ação

aleatória efetuada pela empresa. Assim, Welch e Welch (1996) atentam para a

necessidade de integrar o desenvolvimento das redes ao planejamento estratégico

da empresa e, para isso, eles afirmam que os gestores e planejadores precisam

saber como identificar as relações promissoras para suas empresas. O grande

problema ao mapear as redes é que os planejadores normalmente não pertencem à

rede que eles tentam identificar, pois não eles acompanham de perto as operações

diárias da empresa, o que torna o processo de integração muito mais complexo.

Segundo os autores, uma maneira de incluir o desenvolvimento das redes no

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planejamento estratégico da internacionalização é através de visitas feitas pelos

gerentes, gestores ou planejadores ao mercado estrangeiro, mantendo, desta

maneira, o contato direto destes com as redes estrangeiras.

Voltando-se para os tipos de redes e suas características, Ellis (2010), no seu

estudo sobre as redes e os empreendedores internacionais, alerta que as

oportunidades nem sempre são reconhecidas através das redes de negócios e que

as redes sociais apresentam grande influência no processo e necessitam de uma

análise mais aprofundada. Segundo o autor, é a troca de informações interpessoais

que gera a oportunidade, e não as trocas entre as organizações, pois a descoberta

dessas oportunidades é de natureza cognitiva e, portanto, advinda do indivíduo. Ou

seja, focar somente nas relações entre empresas pode ser uma escolha perigosa,

devido ao risco de se ignorar informações importantes trocadas através de laços

sociais. Assim, “os efeitos das redes serão definidos pela soma total de

relacionamentos mantidos pelo empreendedor com outras partes” (ELLIS, 2010; 4),

partes estas tanto sociais quanto de negócios.

Porém, a dependência a uma rede para a identificação de oportunidades

internacionais pode trazer consigo alguns trade-off, nem sempre benéficos a

empresa. Então, a falta de informações a respeito das desvantagens ocasionadas

pela utilização das redes de relacionamentos é outro ponto criticado pelo autor que,

além disso, chama atenção para o fato de que muitas das investidas internacionais

ocorrem através de informações não solicitadas, isto é, que não são resultados das

redes. Desse modo, a confiabilidade das redes não pode ser inteiramente atestada

se as oportunidades identificadas através de recursos de fora de rede não forem

claramente consideradas.

No processo de internacionalização das empresas empreendedoras, a dependência

destas às redes sociais é amplamente estudada na academia, contudo, Ferreira,

Santos e Serra (2010) ressaltam a ausência de análises que expliquem como tais

relacionamentos se desenvolvem ou por que eles são importantes para o

crescimento dessas firmas no exterior. Segundos os autores, pesquisas existentes

falharam em comprovar a importância das redes nesse sistema de expansão

internacional, usando como base algumas características inerentes desse tipo de

firma.

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Além disso, o modo de entrada realizado em mercados estrangeiros parece ser

outro ponto ainda turvo em uma grande parte dos estudos de internacionalização,

sendo por vezes ignorado pelos autores e por vezes incapaz de ser explicado

claramente pelos mesmos. Isto é, fica obscuro o quanto o modo de entrada adotado

pode ou não afetar as redes de relacionamentos. (JOHANSON & TSUNG KAO,

2010)

Segundo Johanson e Tsung Kao (2010), outra questão negligenciada pelos

estudiosos da teoria de redes é a relação entre as empresas e as agências não

comerciais, ou seja, as redes de relacionamento institucionais. A análise da

influência dessa relação no processo de internacionalização das empresas é ainda

insípida e carece de explicações nas pesquisas realizadas até então.

Pettersen e Tobiassen (2010) apontam que os estudos que analisam a relação das

redes de relacionamentos e as empresas “Born global” são ainda insuficientes para

comprovar o efeito das redes sobre essas empresas e, portanto, é necessário

averiguar os diferentes tipos de redes (conteúdo e papel) e a que nível geográfico

essas redes estão ligadas (regional, nacional e global).

Em suma, as lacunas existentes na teoria de redes, apresentada a priori por

Johanson e Mattsson (1988), são devidamente expostas pelos autores acima

mencionados através de suas críticas, e estas, por sua vez, nos alertam para a

necessidade de futuros e contínuos estudos que possam comprovar melhor a

eficácia desta rede teórica ao explicar o fenômeno da internacionalização de

empresas.

3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS

A globalização e as políticas de liberação do comércio em diversos países do mundo

permitiram que a negociação internacional se intensificasse, configurando grades

oportunidades sob a forma de novos mercados, investimentos e terceirização para

as multinacionais. (GARTEN, 1997 apud AULAKH, KOTABE e TEEGEN, 2000). Em

países emergentes com economias fechadas, principalmente, as mudanças foram

ainda mais perceptíveis, pois não só as empresas desses países teriam que lidar

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com uma competição doméstica maior, com a entrada de firmas estrangeiras, como

também teriam que aprender a se tornar competitivas e rentáveis frente a

multinacionais experientes tanto em uma arena global de comércio quanto no

mercado doméstico.

Assim, as economias emergentes começaram a se transformar de políticas de

importação, voltadas para o mercado interno, para políticas de crescimento através

da exportação, voltadas para o mercado externo. (AULAKH, KOTABE e TEEGEN,

2000)

O caso do Brasil não foi diferente, pois o país começou realmente a participar da

competição global após a década de 90, sendo considerado um retardatário até

mesmo quando comparado aos demais países da América Latina. A liberação

econômica fez com que as empresas brasileiras precisassem adquirir vantagens

competitivas para poderem competir com as empresas estrangeiras no mercado

interno. Após a estabilização da moeda e o plano MERCOSUL, algumas incertezas

para a realização do processo de internacionalização foram eliminadas, como as

barreiras de distância com os países vizinhos e as incertezas de um mercado

instável. O contato com parceiros estrangeiros (principalmente pertencentes ao

MERCOSUL) estimulou as empresas brasileiras ao aprendizado de novas

tecnologias, processos e ideias, obtendo, assim, o conhecimento experiencial

necessário para lidar com negociações internacionais e diminuindo com isso suas

desvantagens frente às empresas dos países desenvolvidos. (ROCHA & SILVA,

2009)

O único problema no desenvolvimento internacional brasileiro é que, segundo

Corrêa e Lima (2008), a maioria das empresas brasileiras internacionalizadas se

mantém estagnada na etapa de exportação, isto é, possui um baixo nível de

investimento no exterior, fato que ocorre não somente no Brasil, mas na maioria dos

países em desenvolvimento.

Corrêa e Lima (2008), em seu estudo sobre o investimento direto brasileiro no

exterior, concluem que o relacionamento é um grande motivador na decisão dos

mercados onde serão feitos tais investimentos. Eles constataram que as empresas

brasileiras, no geral, investem em países com os quais possuem um forte vínculo

comercial. Os autores afirmam que uma possível razão para tal investimento ser

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realizado é o conhecimento prévio que a empresa adquire sobre determinado

mercado através das relações comerciais estabelecidas previamente com seus

parceiros.

Essa relação entre empresas, gerando conhecimento e oportunidades, remete a

teoria de redes, que alega que a rede pode ser utilizada como fonte de informações

e ponte de entrada para um novo mercado. O valor desses relacionamentos no

movimento de internacionalização pôde ser verificado também nos estudos de Freire

(2001), no setor cosmético, e de Veiga (2001), no setor de madeira. Nos dois casos,

a decisão de internacionalizar as empresas surgiu devido a oportunidades sugeridas

por colaboradores pertencentes às redes pessoais de executivos das empresas.

Além disso, os casos de Freire (2001) e Veiga (2001) apresentam outras

similaridades, como a relevância do papel do empreendedor no processo e a

necessidade de adquirir um conhecimento internacional (experiência) para a criação

de uma cultura empresarial voltada para a internacionalização das empresas.

O estudo de Honório (2009) realizado no setor de manufaturas também apresenta

as mesmas características expostas acima (papel dos gestores e experiência), com

a adição de um achado interessante relacionado ao tamanho das empresas. Como o

trabalho foi baseado em um survey de 73 companhias, o fator tamanho se torna um

ponto relevante. De acordo com o autor, o tamanho deve ser considerado ao

escolher as estratégias de entrada nos mercados alvo e a quantidade de parceiros

internacionais.

A partir desses estudos, podemos conferir algumas características em comum que

parecem se repetir dentre as empresas brasileiras, com destaque para os aspectos

comportamental e relacional, que aparentam estar intensamente entrelaçados com a

maneira de gerir as empresas em seus processos de expansão internacional.

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4. METODOLOGIA

4.1. PERGUNTAS DE PESQUISA

O presente estudo tem como principal finalidade a análise do processo de

internacionalização da empresa brasileira Aroma do Campo, observando seus

passos rumo aos mercados estrangeiros.

Pretende-se compreender os aspectos fundamentais que influenciaram a decisão de

se expandir internacionalmente, assim como a escolha dos mercados alvo, a forma

nas quais foram estabelecidas as operações nos países selecionados e a relação

entre a empresa e esses mercados.

Este trabalho procura responde à seguinte pergunta de pesquisa:

Qual o poder explanatório do modelo de Uppsala e da teoria de

Networks sobre o processo de internacionalização da empresa Aroma

do Campo?

Tal questão foi desdobrada nas seguintes perguntas:

1. Quais foram os principais motivos que levaram a Aroma do Campo a se

internacionalizar?

2. De que forma foram escolhidos os países onde a empresa atua?

3. Qual o modo de entrada utilizado pela empresa para ingressar em seu

primeiro mercado no exterior? E nos que se seguiram a esse?

4. Qual o papel das redes de relacionamento no processo de

internacionalização de empresa?

4.2. MÉTODO DE PESQUISA

O método de pesquisa adotado neste trabalho é o método qualitativo de estudo de

caso, no qual será feita uma detalhada descrição da história da empresa e de seu

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processo de internacionalização para posterior análise à luz das teorias

apresentadas no capítulo de Revisão Bibliográfica. Esta é uma metodologia que

procura avaliar ou descrever circunstâncias onde é notado o fator humano,

destacando-se o valor da contemporaneidade. (MARTINS, 2008)

O tipo de estudo de caso realizado é classificado como “único”, pois buscou a

investigação de um caso em especial, com escopo bem delimitado e contextualizado

em tempo e lugar. Além disso, esse estudo pode ser compreendido como

“instrumental”, uma vez que, através dele, buscou-se uma compreensão maior sobre

o processo de internacionalização das empresas brasileiras, mais especificamente

aquelas que atuam no setor de cosméticos, com a expectativa de agregar

informações úteis à literatura existente. (VENTURA, 2007; ALVES-MAZZOTTI, 2006)

Segundo Alves-Mazzotti (2006), o estudo de caso instrumental é construido

baseando-se em pesquisas e teorias relacionadas ao tema que foram realizadas

anteriormente, portanto as questões as quais se busca responder já são conhecidas

a priori, o que pode ser uma vantagem, visto que os instrumentos de pesquisa já

foram desenvolvidos. Desta forma, o caso estudado trará resultados que corroboram

com as teorias e conclusõe dos casos já investigados (replicação) ou que refutam os

indicadores previamente estabelecidos (replicação teórica).

A construção do caso foi feita a partir de dados coletados de fontes primárias,

através de duas entrevistas com o presidente da empresa – responsáveis e

envolvidas com o seu processo de internacionalização, e fontes secundárias,

através de informações adquiridas em jornais e revistas, além de documentos e

relatórios internos da empresa.

Portanto, de caráter descritivo-exploratório, o estudo de caso possibilita uma visão

aprofundada e real da empresa durante todas as etapas do seu processo de

internacionalização, que poderá ser comparada aos resultados dos demais estudos

que versam sobre a internacionalização de empresas de uma maneira geral e de

empresas brasileiras em particular.

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4.3. LIMITAÇÕES DO MÉTODO

O método de estudo de caso limita a aplicabilidade desta análise e desta conclusão

somente a este trabalho. Desta forma, os achados do presente estudo não podem

ser utilizados para explicar o processo de internacionalização de outras empresas do

setor de cosméticos ou qualquer outro setor. Contudo, podem-se fazer proposições

teóricas para futuros estudos e pesquisas.

O estudo de caso único pode ter seus achados comprometidos devido a possíveis

particularidades que o caso pode apresentar e que pertencem somente a essa

empresa, especialmente. Conferindo ao trabalho certa fragilidade na análise dos

dados. (MARTINS, 2008)

A análise do caso é post facto e, por isso, está propensa a ter um viés da realidade.

Os aspectos e situações de decisão da empresa podem não ser exatamente os

relatados devido ao fator tempo.

Além disso, o trabalho se baseia também em dados secundários, que podem ter sua

veracidade questionada devido a inferências de interpretação da fonte utilizada ou,

ainda, o investigador se ater a falsas evidências levando-o a apresentar a falsos

resultados. (VENTURA, 2007)

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5. ESTUDO DE CASO

5.1. DESCRIÇÃO DA “AROMA DO CAMPO”

5.1.1. HISTÓRICO

Em 1986 os empresários Itamar Serpa, Antônio Carlos Bernardes Gomes (Mussum

– nome artístico de um componente do grupo de comediantes brasileiro “Os

Trapalhões”) e Samuel Fernandes se associaram para a fundação da empresa

Aroma do Campo. A princípio, a empresa foi erguida na cidade de Nova Iguaçu, Rio

de Janeiro, em um galpão de 100 m² com apenas 70 funcionários.

A empresa concentrou-se na produção de apenas uma linha de produtos que

consistia em Xampu e Condicionador Aroma do Campo. Seu foco principal era a

variedade étnica da mulher brasileira, apelando também para o poder dos produtos

naturais à base de princípios ativos naturais como a camomila, por exemplo.

Os sócios tinham funções distintas dentro da empresa. Devido a sua experiência de

cinco anos como diretor geral da Embelleze, empresa do mesmo ramo, Samuel

Fernandes fora encarregado pela administração da empresa. Por sua vez, Mussum

era o responsável pela relação com os clientes e Itamar Serpa era o sócio-

capitalista.

A adição de novas linhas de produtos à linha original, como a loção para dourar

pelos e o creme alisante, permitiu um rápido crescimento da empresa e trouxe

também a necessidade de expandir sua unidade de produção. Assim, em 1992, a

fábrica foi transferida para um parque industrial de 42.500 m², permanecendo ainda

em Nova Iguaçu. Em 1993, a empresa faturava aproximadamente 7,2 milhões de

dólares por ano. Nesse mesmo ano, a participação de Itamar Serpa na sociedade foi

adquirida por Samuel Fernandes, que se tornou o sócio majoritário.

A Aroma do Campo continuou a ampliar sua linha de produtos e, em 1996, lançou

uma tintura em creme, obtendo considerável sucesso. Assim, foi decidida sua

expansão para além do mercado do estado do Rio de Janeiro, passando a atuar em

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todo o território brasileiro. A empresa transformava-se, então, de uma empresa local

para uma empresa nacional.

A maior parte das vendas da empresa era direcionada aos públicos das classes C e

D e, para atrair tais consumidores, a empresa mantinha uma estratégia de

diferenciação de produtos acoplada a preços baixos, uma vez que estes são

atributos importantes que influenciam a decisão de compra de tais consumidores.

Além disso, a empresa investia no conceito da multiplicidade étnica da qual é

constituída a população brasileira. O lançamento da linha étnica foi uma inovação

bem-vinda para o tratamento dos cabelos de brasileiros, pois, ao contrário das

grandes companhias multinacionais, os produtos dessa linha se adequavam aos

tipos de cabelos de afrodescendentes (crespos ou cacheados), que na época

constituíam cerca de 60% da população brasileira. Diferentemente das

multinacionais estrangeiras, que focavam em produtos para cabelos do genótipo

europeu, a Aroma do Campo conseguiu identificar uma demanda latente no

mercado brasileiro, representada por esse “novo” segmento de consumidores. Como

era de se esperar, a iniciativa logo foi seguida pelas demais empresas.

Ainda no ano de 1996, a empresa iniciou sua internacionalização, passando a atuar

em mercados estrangeiros e expandindo, assim, suas atividades na Europa e na

América Latina. A comercialização internacional teve seus altos e baixos durante a

história da empresa, mas continua até hoje presente na vida da Aroma do Campo.

Em 2009, a Aroma do Campo adquiriu a empresa Vita-A, aproveitando uma

oportunidade que unia a sinergia dos portfólios de produtos das empresas com a

existência de um parque fabril ocioso. Desta forma, a empresa ampliou seu escopo

de atuação no mercado e, consequentemente, sua oferta de produtos. Com a

aquisição, nasceu o grupo IMS Beauty Company.

Em março de 2012, a presidência da empresa foi transferida de Samuel Fernandes

para seu filho Samuel Ferreira Fernandes, que desde 2010 atuava como vice-

presidente da organização.

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5.1.2. A EMPRESA HOJE

Sob nova direção, a Aroma do Campo conta com a presidência de Samuel Ferreira

Fernandes, filho do gestor anterior – Samuel Fernandes. O atual presidente possui

formação em Administração com MBA em Marketing, porém levou dois anos

trabalhando em outra empresa para assumir, então, um cargo dentro da companhia

de seu pai e iniciar o processo de sucessão. Segundo ele, trabalhar em outra

empresa foi importante para que conseguisse a experiência e o reconhecimento

necessários para poder assumir seu atual cargo dentro da Aroma do Campo.

“Foi bom porque você se destaca num lugar longe da sua empresa, as

pessoas te valorizam mais do que porque acham que você está aqui só

porque é filho do dono ou algo do tipo. Então, para mim, a experiência foi

muito boa naquela época.” (Samuel Ferreira Fernandes)

Como foi dito anteriormente, o portfólio de produtos da Aroma do Campo se

expandiu relativamente desde sua fundação. Consequentemente, a empresa passou

a trabalhar com mais linhas de produtos que ultrapassam a categoria de tratamento

capilar, a primeira desenvolvida pela empresa, fazendo com que a empresa atue em

diversos segmentos. Suas linhas de produtos são divididas em três principais

categorias: coloração, tratamento e transformação.

Sob a categoria de Coloração estão todas as linhas que possuem produtos que

colorem, descolorem ou tonalizam os cabelos, englobando as marcas: Bioton Teen,

Luminous, Nossacor Tintura em pó, Brilhancy Cinza e Pó Descolorante Luminous.

As linhas de tratamento abrangem os produtos de higiene capilar, como xampu e

condicionador, além dos produtos para cuidados e manutenção da saúde dos fios.

Algumas das linhas são: Fio & Pontas, Fio & Pontas Salon, Bio H2O, Arovitan

Clinical, Escovas Termoativadas, Aroma do Campo.

As linhas de transformação, por sua vez, são aquelas com produtos que promovem

uma alteração temporária ou definitiva na estrutura dos fios. Nessa categoria se

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enquadram as linhas: Alisa e Tinge, Escova Inteligente, Alisamento Blindado com

Tioglicolato, Alisamento com Guanidina, Henêlisa, Henê da Amazônia etc.

Atualmente, a Aroma do Campo possui um total de 845 funcionários trabalhando em

seu complexo fabril para a produção de seus produtos que atendem tanto ao

extenso mercado brasileiro como também ao mercado estrangeiro, apresentando

um faturamento total anual de 150 milhões de reais em 2011.

No gráfico (2) abaixo se pode visualizar a importância da empresa Aroma do Campo

na receita total do grupo IMS Beauty, representando aproximadamente 70% da sua

receita total.

Gráfico 2 – Participação por divisão na receita total da IMS Beauty 2011

O principal produto da empresa, hoje, é a tintura em creme Luminous, que é

responsável por 34% do faturamento total do Grupo IMS Beauty, seguido pela linha

de tintura Bioton Extreme com 6,5% e pela linha de transformação Alisa e Tinge com

4,53%. (Vide Anexo A) O gráfico (3) representa, produto a produto, a participação do

Aroma do Campo no Grupo.

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Gráfico 3 – Participação por linha de produtos Aroma do Campo na receita total da IMS Beauty 2011

A estrutura da empresa conta também com um escritório no exterior, em Hangzhou

– China, que é responsável pela manutenção das atividades de importação e

exportação, dando maior enfoque a primeira. As importações de matéria-prima são

essenciais para a empresa na busca da redução de custos, sendo a China

responsável pela maioria dessas importações que acabam barateando o preço final

dos produtos.

5.1.3. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

A internacionalização da Aroma do Campo começou timidamente em Portugal, em

meados de 1996, quando a empresa iniciou uma relação comercial com Diamantino

Viegas, um distribuidor local, que se encarregou da introdução dos produtos Aroma

do Campo no mercado português.

A relação com o distribuidor teve início durante a Feira CosmoProf em Bologna –

Itália, a maior feira de cosméticos do mundo, na qual a empresa dividia um stand

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com a ABIHPEC. No futuro, a participação nessa feira renderia mais

relacionamentos de negócios para a empresa através da prospecção de novos

clientes internacionais, como aconteceria com Honduras.

A participação nessa feira foi muito vantajosa para a expansão internacional da

empresa, que conseguiu expor seus produtos para clientes de diversas partes do

mundo, estabelecendo assim novas conexões de negócios com eles. Segundo

Samuel Ferreira Fernandes, o processo de negociação geralmente é rápido,

passando por três etapas principais: Envio de material de merchandising;

Negociação; e Formalização do pedido.

“Manda uma amostra do produto, manda-se tabela de preços, manda-se

catálogo (...) se o cara se interessou, a gente vai (enviando) email ou

ligando. Se o cara falou que gostou ou algo do tipo, você pega o avião e vai

lá. Formaliza o pedido ou, então, não formaliza, mas se (ele) gostou da

qualidade, do preço e tal, quando você vai lá já está praticamente fechado.

Chegou a mercadoria, o cara deu “ok”, duas semanas. Não é muito tempo.

É rápida (a negociação).” (Samuel Ferreira Fernandes)

No ano 2000, a empresa fez uma empreitada no mercado norte-americano através

de um investimento direto nos Estados Unidos, com o objetivo de aumentar suas

vendas no exterior e acelerar sua internacionalização. Após o estabelecimento de

uma equipe de vendas, um escritório e um centro de distribuição em Miami, a

empresa começou sua operação de vendas no país, realizando as adaptações

necessárias para a comercialização de seus produtos. Contudo, o investimento não

foi bem sucedido.

Segundo Samuel Ferreira Fernandes, a empresa carecia de informações sobre o

mercado e do know-how de como se inserir em um ambiente totalmente

desconhecido.

“(...) talvez se nós tivéssemos com um distribuidor local ou uma empresa

local, uma marca regional, tivesse sido mais fácil. A gente acabou não

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conhecendo bem o mercado norte-americano.” (Samuel Ferreira

Fernandes).

O projeto nos Estados Unidos durou apenas um ano, revelando um prejuízo de

aproximadamente 500 mil reais para a empresa. A decisão encontrada pelos

diretores, na época, foi a de interromper a operação no país e redirecionar os

esforços financeiros para a abertura de novos clientes no território nacional.

No biênio 2001/2002, a empresa expandiu seu negócio para Honduras ao

estabelecer uma parceria com uma empresa local, que realizava uma estratégia

direta de venda porta a porta e necessitava de produtos para vender sob sua marca

própria. A parceria durou aproximadamente dois anos e foi interrompida devido às

dificuldades operacionais para mantê-la. Além de requerer muitos itens específicos,

com rotulagem e embalagem diferenciadas, a empresa não mantinha uma

frequência de pedidos que deixasse o acordo viável para a Aroma do Campo. A

empresa hondurenha era muito sensível às mudanças do câmbio, uma vez que

seguia uma estratégia de baixo custo, e não podia se comprometer com um contrato

exclusivo de fornecimento com a Aroma do Campo.

O ano de 2004 foi marcado por um acordo feito com a rede de supermercados

Carrefour, que garantiu a comercialização dos produtos da linha de tratamento Afro

na França. O sucesso dessa aliança, cujo alvo era o segmento afro, permitiu a

continuidade da parceria por pelo menos mais dois anos e fomentou o consumo

desses produtos no mercado francês, atraindo outras redes para a compra dos

mesmos, como Auchan e E.Leclerc. Em 2006, os produtos da Aroma do Campo

eram vendidos na França através da rede de departamento El Corte Inglês.

No final de 2011, através de um de seus distribuidores em Boa Vista - Roraima, os

produtos da Aroma do Campo foram levados ao mercado venezuelano,

constatando-se uma boa aceitação por parte dos consumidores locais. A

comercialização dos produtos mostrou ser bastante atrativa para a empresa, que foi

surpreendida com um sucesso de vendas. É interessante apontar que a negociação

com o representante de Boa Vista também foi iniciada através da feira internacional

de Bologna.

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Segundo Samuel Fernandes, uma razão para a repentina propagação de seus

produtos no país são os preços que chegam ao consumidor final, uma vez que

produtos com um baixo valor de mercado são vendidos mais facilmente em um país

que está assolado em dívidas. O custo do produto é um fator essencial. Assim, um

produto com um preço de fábrica de R$ 1,29, que no Brasil apresentou uma venda

modesta, foi um acontecimento na Venezuela, onde é vendido ao equivalente a R$

1,99.

Outro motivo para o sucesso de vendas no país é o atraso das informações sobre

tendências para tratamentos capilares. Então, produtos que no Brasil são vendidos

há algum tempo serão novidade na Venezuela e terão alta procura, representando

altas vendas. Segundo Samuel F. Fernandes, esse foi o comportamento observado,

por exemplo, na época do lançamento de produtos a base de queratina, componente

que no Brasil já é moda há cinco anos, mas para a população venezuelana é

relativamente novo.

Através do agente português, os produtos Aroma do Campo são distribuídos para

outros países da Europa e da África, como a França e o Congo, por exemplo. A

venda para países africanos é fortemente favorecida pelo tipo de produtos

oferecidos pela empresa, que se adéquam perfeitamente à população

majoritariamente negra desses países. Porém o foco principal das vendas se

mantém em Portugal.

Nos últimos anos, as exportações da empresa diminuíram muito e, hoje, elas

atingem cerca de 2% do faturamento total da empresa, o que pode ser explicado

pela desvalorização do dólar em relação ao real que impacta diretamente no preço

final do produto. Desta maneira, as vendas para o estrangeiro praticamente caíram

pela metade nos últimos anos.

“Nós vendíamos, em média, quatro containers a cada dois meses, agora eu

vendo dois. Então, diminuiu um pouco. (...) Na realidade a gente está

importando mais do que exportando. Por causa da questão do dólar, não

está sendo mais vantajoso (para as empresas estrangeiras) importarem

hoje, né?” (Samuel F. Fernandes)

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Segundo o presidente da empresa, essa alteração na relação importação-

exportação é um fenômeno observado na maioria das empresas, de todos os ramos,

e a China seria a grande concorrente de todas elas, com sua oferta de produtos de

baixo preço e baixo custo. Assim, as empresas brasileiras não teriam como

concorrer com essa ameaça chinesa devido aos altos impostos sobre os produtos,

às dificuldades no transporte da mercadoria e outras diversas barreiras

governamentais.

“Uma coisa que me atrapalha, também, é o preço das tinturas em creme

chinesas. Elas estão realmente invadindo o mercado e a nossa venda de

tintura em creme sempre foi muito grande, (...) mas a gente acaba não

tendo como concorrer com isso. Todas as empresas no Brasil estão

sofrendo um pouquinho por conta da China” (Samuel F. Fernandes)

No passado, as vendas através de exportação representaram uma porcentagem

significativa no faturamento, tendo a empresa uma pequena participação no

mercado mundial. Porém, a atual situação é diferente.

Hoje, a exportação é mantida apenas como uma ponte para as novidades e

demandas pelo mercado internacional, que poderão ser replicadas no mercado

nacional. Desta forma, a exportação é realizada mais com a finalidade de agir como

um radar de tendências do que como uma fonte de receita.

A empresa conta com uma pessoa responsável pelas atividades de importação/

exportação, que passa parte do ano no Brasil e a outra parte no exterior,

principalmente na China. As visitas realizadas por ela têm como objetivo a

observação das demandas e necessidades dos consumidores locais, assim como a

análise dos produtos nos pontos de venda.

No que diz respeito às praticas de preço e ações no PDV, a Aroma do Campo

mantém uma relação de baixo controle com seus distribuidores. Ela acompanha o

desenvolvimento das vendas em outros países e auxilia seus parceiros na exposição

dos produtos através de aconselhamentos e um manual de exposição. (Vide Anexo

C)

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60

5.1.4. DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO

A internacionalização da empresa trouxe consigo certos desafios e barreiras que

precisaram ser ultrapassados para que uma relação harmoniosa fosse mantida entre

a empresa e os países com os quais comercializa.

Não é de se admirar que a primeira problemática da internacionalização seja a

adaptação dos produtos, suas rotulagens e embalagens, para que os mesmos se

adéquem às exigências de cada mercado no exterior.

Na época da venda para os Estados Unidos, por exemplo, a empresa se deparou

com dificuldades em relação ao volume e ao tamanho das embalagens, uma vez

que nesse país os pacotes são muito maiores do que nos países Europeus e no

Brasil. Então, para atender aquele mercado, a empresa teve que adaptar seus

produtos aquela linguagem mercadológica específica. Contudo, atualmente, os

padrões brasileiros estão muito mais próximos aos estrangeiros, tornando o

processo de adaptação menos complexo.

Outro grande empecilho para a venda internacional é a diferença entre as

legislações dos países. A empresa encontrou problemas ao tentar comercializar

seus produtos a base de Guanidina na Europa, produtos estes que são líderes de

vendas em algumas áreas do estado do Rio de Janeiro, por exemplo. Esse princípio

ativo é proibido na Europa, onde só é permitida a utilização do Tioglicolato,

componente químico de mesma finalidade para o alisamento do cabelo.

Até mesmo os nomes dos produtos podem estar sujeitos às diferentes legislações,

como ocorreu no caso do produto chamado “Plástica Capilar”. O conceito foi criado

pela empresa ao identificar a nova inclinação do público a utilizar palavras que se

referem a cuidados com o corpo para descrever tratamentos capilares. Porém, essa

nomenclatura não pode ser usada em Portugal, o que levou a empresa a modificar

as embalagens de todos os produtos enviados para lá.

Logo, há vários obstáculos que restringem a comercialização em outros países e

que podem gerar um custo a mais para o fabricante ao fazer os devidos ajustes às

normas de cada país. Segundo o presidente da empresa, essas medidas restritivas

têm como finalidade básica impedir o aparecimento de novos entrantes, tornando

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61

seus produtos menos atraentes para o cliente ou até mesmo vetando sua

comercialização naquele local.

Uma vez adentrado o mercado, existe ainda os problemas relativos à venda dos

produtos. Como a Aroma do Campo utiliza um agente distribuidor, ela não atua

diretamente na comercialização local, surgindo, portanto, a complexidade de

acompanhar de perto as tendências daquele consumidor, suas demandas e seu

comportamento de consumo. Desta maneira, torna-se difícil criar produtos

específicos e achar um canal de vendas adequado para os mesmos.

Se no Brasil a venda de produtos para cabelo também se dá através de farmácias,

na Europa isso não acontece. São essas divergências que complicam as operações

da Aroma do Campo no exterior, pois enquanto o mercado brasileiro se comporta de

uma maneira, outras partes do mundo se comportam de formas completamente

distintas e não é possível enxergar essas diferenças a distância.

5.1.5. FUTUROS PASSOS

A Aroma do Campo permanece, no presente, focada no mercado interno, com a

expectativa de dobrar seu faturamento total nos próximos três anos e consolidar sua

presença dentro do território brasileiro. Porém, a exportação não foi descartada de

seu planejamento futuro, pois, de acordo com o atual presidente, a exportação é

uma atividade de longo prazo, que ele pretende desenvolver com mais afinco dentro

de cinco anos, para tentar conquistar os mercados latinos vizinhos.

“Daqui a cinco anos. Antes disso não. Primeiro a gente tem que

melhorar o trabalho no Brasil. Eu quero estar, daqui a 3 anos, faturando

R$ 300 milhões.” (Samuel F. Fernandes)

As vendas na Venezuela trouxeram novas ambições para o presidente da empresa,

que vê nesse mercado uma grande oportunidade de crescimento financeiro, assim

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como o desenvolvimento internacional. A exportação para a Venezuela servirá de

projeto piloto para os demais países latinos, onde serão replicados os ensinamentos

aprendidos com a empreitada.

Na Venezuela, ao contrário de Portugal, a empresa possui a exclusividade do

distribuidor, que fornece as informações necessárias sobre o mercado aumentando

a cooperação entre os dois parceiros. A empresa planeja participar das exportações

de maneira mais estruturada e ativa, se envolvendo mais com as operações e as

promoções do produto.

No futuro, a empresa projeta colocar mais pessoas trabalhando nesse país, numa

tentativa de fomentar o consumo e tornar o mercado mais atrativo para a empresa.

Há a possibilidade, até, de colocar um gerente local, caso o faturamento aumente

consideravelmente nos próximos anos. No futuro, se o mercado mantiver suas altas

receitas, a empresa pensa em montar um centro de distribuição na Venezuela ou

fazer um contrato de dez anos com o distribuidor local para que ele o faça.

Além dos países limítrofes ao Brasil, a empresa almeja começar negócios na China

através de uma associação com uma empresa local. A experiência de tentar

comercializar sozinho dentro dos Estados Unidos foi marcante para a empresa e,

por causa disso, o presidente afirma que os futuros passos internacionais serão

dados em parceria com empresas locais ou distribuidores, que conhecerão melhor o

mercado que ele pretenderá adentrar e poderão ajudá-lo nesse trabalho.

5.2. ANÁLISE DO CASO

A teoria de Uppsala sobre a internacionalização de empresas se baseia em grande

parte na ideia do gradualismo, segundo a qual uma empresa se projeta para

mercados estrangeiros através de etapas sequenciadas para que continue a crescer

e se mantenha competitiva. De acordo com os teóricos dessa linha, tal conceito

surgiu a partir da necessidade se criar decisões incrementais em resposta aos

fatores externos incontroláveis pelas empresas. Uma empresa que atua em um

mercado saturado, por exemplo, busca com a internacionalização alcançar novos

mercados para que ela não fique estagnada e pare de se desenvolver. Assim

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63

sendo, a internacionalização é considerada pelos teóricos de Uppsala como um

processo contínuo, nascido de estratégias emergentes reativas ao comportamento

do mercado.

No caso Aroma do Campo, a empresa iniciou sua empreitada internacional

timidamente, através de um representante independente, com o objetivo de

aumentar seu volume de vendas ultrapassando os limites nacionais, que, na visão

dos gestores, já não configuravam mais um possível local para crescimento devido à

competição acirrada e à grande fragmentação do mercado.

Apesar do desejo de se expandir além-fronteira, a empresa não apresentou uma

atitude ativa quanto à sua internacionalização. Ela buscou por novos contatos

passivamente ao participar da feira internacional de cosméticos, esperando que as

oportunidades de negócios chegassem até ela através das empresas visitantes, que

estavam à procura de novos parceiros e produtos.

Assim, destoando levemente da teoria de Uppsala, a internacionalização não ocorre

tão somente como um plano emergente e incremental. No caso em questão, a

procura de mercados internacionais faz parte de um plano estratégico pré-concebido

pela empresa, que complementaria sua atuação no mercado brasileiro, mas não de

caráter emergente.

Ainda no que tange Uppsala, o conceito de distância psíquica mostra-se presente na

escolha de mercados pela empresa e por seus parceiros, podendo ser observado ao

longo de sua história de internacionalização. O primeiro contato internacional da

empresa foi travado com um distribuidor português, que a primeira vista se

assemelha cultural e linguisticamente a empresa brasileira. Esse distribuidor, por

sua vez, pertence ao mesmo bloco econômico que a França, com quem

comercializou os produtos Aroma do Campo, o que facilitou a negociação e diminuiu

a distância psíquica entre a empresa brasileira e aquele país. Este mesmo

distribuidor passa então a negociar tais produtos com os países africanos, que

possuem a mesma língua e com quem mantém uma relação histórica de

“colonizador e colonizado”, existindo, portanto, um vínculo cultural forte entre os

países e proporcionando uma boa transação entre os mesmos.

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Os processos na Venezuela e em Honduras não foram diferentes, pois ambos estão

inseridos no território latino-americano, tornando pequena a distância física entre

eles e o Brasil, assim como a diferença linguística. No caso da Venezuela, ainda é

acrescentado o fato de esta fazer fronteira com o Brasil revelando, assim, uma maior

proximidade cultural, acrescentado pelo fato de os primeiros contatos com o

mercado venezuelano terem sido conduzidos pelo representante da Aroma do

Campo em Boa Vista, capital do estado de Roraima, um estado geograficamente

próximo com esse país.

Figura 7 – Ilustração do processo de internacionalização da empresa Aroma do Campo

A figura (7) acima ilustra os processos de internacionalização realizados pela

empresa ao longo do tempo, onde é possível observar que as empreitadas

internacionais realizadas com países com distância psíquica menor possuíram maior

índice de sucesso e maior tempo de operação do que os países considerados mais

“distantes”; no caso, tanto Honduras como Estados Unidos (EUA) tiveram seus

processos interrompidos após dois e um anos, respectivamente.

A respeito dos modos de entrada realizados em cada processo, percebem-se

padrões comportamentais que podem ser analisados a luz das teorias de Uppsala

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sobre a cadeia de estabelecimento, que sugere que o processo de

internacionalização aconteça através de estágios graduais, nos quais a empresa

aumenta seu comprometimento com um mercado à medida que aprende mais sobre

ele e sobre o processo em si. Portanto, seguindo essa lógica, poderia se considerar

que a internacionalização para os EUA não tenha sido proveitosa para a Aroma do

Campo, dado que a empresa “pulou” etapas do processo que lhe confeririam um

conhecimento experiencial sobre aquele mercado, sem os quais o processo de

internacionalização não deverá evoluir. (Johanson & Vahlne, 1977)

Então, a decisão inicial de investir diretamente nos EUA, sem nenhuma preparação

prévia, construindo um centro de distribuição e montando equipe e escritório locais,

não obedeceu à regra básica do gradualismo e, conforme foi previsto pelos teóricos,

o empreendimento não resultou em boas receitas, gerando apenas altos prejuízos,

levando a empresa a abandonar o mercado.

Hilal e Hermais (2003) apontam que o comprometimento com um mercado cresce

conforme a empresa avança nas etapas da internacionalização e adquire mais

aprendizado sobre esse mercado. Da mesma forma, o inverso pode ocorrer,

havendo uma diminuição do comprometimento quando o mercado não se comporta

de acordo com o esperado pela empresa. (Santangelo & Meyer, 2011). Assim,

comprometimento e eficiência andam lado a lado nas decisões de

internacionalização. (ROCHA, MELLO, PACHECO, & FARIAS, 2012)

Tal afirmação pode ser atestada, ainda no caso da internacionalização da empresa

no EUA. A Aroma do Campo desiste do investimento à medida que perdas são

computadas; nota-se que “perdas” não se refere somente ao lado financeiro, mas

também à exposição da marca. O comércio norte-americano era visto pelos gestores

da empresa como uma oportunidade de negócios, talvez devido a seu tamanho e

potencial de vendas, porém a empresa não considerou as altas barreiras de entrada

para ingressar de fato nesse mercado; talvez a falta de conhecimento prévio ou de

conhecimento local impossibilitou-a de ultrapassá-las, restando a esta somente

abandonar a operação.

Relembrando Hagström (2001), a cadeia de estabelecimento pode ser uma boa

fonte de conhecimento, uma vez que as subsidiarias de vendas abastecem a

empresa com novas informações sobre os mercados em que atuam. Segundo o

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66

autor, a aquisição do conhecimento é um processo bottom-up que é alimentado de

baixo para cima. Assim, considerando o caso Aroma do Campo, percebe-se que os

distribuidores desempenham esse papel de “informantes” para a empresa,

favorecendo a troca e assimilação de novas informações e, a partir dessas, novas

oportunidades de mercado são mais facilmente percebidas.

Contudo, deve-se ressaltar a diferença essencial entre o distribuidor exclusivo e o

distribuidor não exclusivo. O primeiro possui uma relação mais estreita com a

empresa, contribuindo mais intensamente para que as vendas de seus produtos

aumentem e a empresa se estabeleça no mercado. O mesmo não ocorre com o

distribuidor não exclusivo que, por conflito de interesses, não disponibiliza todas as

informações necessárias à empresa para evoluir no novo mercado. Assim, a

assimetria de informações continua a existir dentro dessa rede formada com o

distribuidor não exclusivo. Os casos de expansão para a Venezuela e para Portugal

exemplificam esse fato. Se na Venezuela a Aroma possui todo o apoio e incentivo

do distribuidor exclusivo para a implantação de sua marca, em Portugal o mesmo

não ocorre. Como o distribuidor não exclusivo também representa outras empresas

da mesma indústria, há uma grande possibilidade que este escolha passar

informações privilegiadas a outras empresas das quais conseguirá uma maior

margem com a revenda dos produtos.

No que se refere ao acesso às informações, deve-se considerar as redes de

relacionamento como um importante fator da internacionalização, de onde são

derivadas as oportunidades de negócios nos países estrangeiros. (Johanson &

Vahlne, 2009) Essa afirmativa é coerente com o pensamento do atual presidente da

Aroma do Campo, que reconhece a falta de contatos locais nos países de destino de

seus produtos como um ponto a ser melhorado na estratégia de internacionalização

da empresa.

Como a Aroma do Campo não pertencia a nenhuma rede de relacionamentos

internacional, ela buscou construir tal rede através da participação em feiras

internacionais de cosméticos, sendo esta uma alternativa à falta de conexões

globais que a inserissem em mercados estrangeiros. Então, nesse caso, pode-se

assumir que feiras internacionais são realizadas principalmente para construção de

networks entre as empresas participantes, quando estes não acontecem

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espontaneamente. Assim, as empresas conseguem ingressar na rede se seus

parceiros e fazer parte de suas redes de comércio global.

A Aroma do Campo se expandiu no mercado estrangeiro através da ajuda de seus

distribuidores, que reconheceram a demanda dos produtos em outros mercados

além do seu próprio, surgindo, então novas oportunidades de negócios para a

empresa. Através do distribuidor português, ela conseguiu e ampliar seu comércio

para os mercados francês e africano; e através do distribuidor de Boa Vista, ela

atinge o mercado venezuelano. O primeiro contato com o mercado global foi

possibilitado através do intermediário da rede (no caso, os distribuidores), porém, é

tarefa da empresa decidir se essas novas relações serão mantidas ou descartadas e

estabelecer a qual nível a empresa está disposta a se comprometer com as

mesmas.

Repensando a operação mantida nos EUA, e alinhando essa análise às teorias de

Network, é pertinente indagar se a falta de redes de relacionamento no local não foi

o principal problema nesse processo. Isto é, por mais que o mercado norte-

americano se configure numa ótima oportunidade de negócios, a realização da

operação vai muito além da construção e estabelecimento de centro de distribuição,

escritório e equipe; é necessário conhecer o consumidor, o comportamento do

mercado, os canais de distribuição, a logística e tantos outros fatores que dependem

do conhecimento in loco de pessoas e empresas acostumadas a interagir com esse

mercado e entendê-lo em sua complexidade.

Com base no caso e considerando as teorias de Uppsala e Networks a respeito da

internacionalização, é possível fazer uma ligação entre elas e sugerir que as redes

de relacionamento servem de alavanca para as etapas do gradualismo. Ou seja,

dependendo da posição da empresa na rede de relacionamentos mantidas entre

empresas locais, essa pode ser deslocada entre os estágios da internacionalização,

onde maior ou menor comprometimento faz-se necessário.

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Figura 8 – Adaptação da Cadeia de Estabelecimento no processo de internacionalização da Aroma

do Campo.

A figura (8) acima ilustra como todo o processo de internacionalização da Aroma do

Campo se enquadra dentro da cadeia de estabelecimento proposta por Uppsala,

numa matriz que relaciona o grau de internacionalização da empresa ao nível de

comprometimento com as operações em cada país. Observa-se que houve casos

onde etapas da cadeia foram puladas, porém cada operação apresentou resultados

diferentes, conforme exposto no quadro (1), a seguir:

País Ano de Entrada

Modo de Entrada Existência de

Redes de Relacionamento

Situação Atual

Portugal 1996 Agente de vendas não

exclusivo

Sim. Construída a partir de

participação em feira internacional

do setor.

Ativo, com atuações na França e em

países africanos.

Honduras 2000 Parceria não exclusiva

com empresa local Não

Operação encerrada em

2001.

EUA 2001/2002

Investimento direto (escritório de vendas e centro de distribuição

próprios).

Não Operação

encerrada em 2004.

Venezuela 2011 Agente de vendas

exclusivo. Sim. Construída a partir do agente de

Ativo

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vendas da empresa em Bela

Vista (RR). Quadro 1 – Resumo do Processo de Internacionalização da empresa Aroma do Campo.

Nos casos de Portugal e Venezuela, a empresa contou com a ajuda de parceiros

locais que foram essenciais para que sua entrada nos mercados fosse bem

sucedida. Tais parceiros foram adquiridos através da feira de cosméticos, que, como

foi apontado anteriormente, é uma solução para a escassez de redes internacionais.

No EUA, por outro lado, a empresa fez um investimento direto por iniciativa própria,

sem ter uma rede de relacionamentos que a apoiasse nesse novo ambiente e, como

não possuía nenhuma experiência e conhecimento sobre esse mercado, não

conseguiu se adaptar e ultrapassar as altas barreiras de entrada. Assim, a Aroma do

Campo foi “obrigada” a abandonar a ideia de comercializar seus produtos nos EUA

para não perder mais capital em operações desfavoráveis.

Ao comparar tais situações, percebe-se que as redes de relacionamento foram

fundamentais para que a empresa pulasse os estágios da cadeia de

estabelecimento sem prejuízos ao processo de internacionalização, uma vez que as

redes naqueles países deram o suporte necessário à empresa através de

informações e conhecimentos, que de outra maneira ela teria que conseguir sozinha.

Os processos de internacionalização nos EUA e em Honduras sofreram

desinvestimentos com a saída da empresa dos países, colocando-a novamente a

um nível zero de comprometimento com os mercados, porém sem retornar ao grau

zero de internacionalização. Tal afirmação é feita com base no fato da empresa

ainda deter algum conhecimento experiencial sobre a comercialização nesses

países; assim, se ela planejar retornar ao país, estará em um nível acima do

“desconhecimento total” do mercado.

Nota-se que as operações realizadas através das redes de relacionamentos

possuem maior probabilidade de se estabelecerem em longo prazo, gerando

também novas oportunidades de negócios e introduzindo a empresa em novas

redes, assim sucessivamente, como demonstra o caso da inserção dos produtos da

empresa na França e nos países africanos, que só foi possível através do contato

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com o distribuidor português. Em ambos os casos, a Aroma ainda depende do

intermediário português para realizar suas vendas nos locais; contudo a empresa

consegue, mesmo que indiretamente, ter acesso a informações sobre os mercados

e construir uma melhor oferta de produtos para cada um deles. Se a Aroma do

Campo um dia decidir aumentar seus investimentos nestes países, ela já possuirá

algum conhecimento de como atuar no mercado e sobre quais seriam os parceiros

ideais para tal empreitada.

Como foi mencionado anteriormente, no caso Aroma do Campo existem dois tipos

de relações com o distribuidor, a de exclusividade e a de não exclusividade, e,

consequentemente, dois tipos de oportunidades são geradas. O distribuidor não

exclusivo (português) abriu novos mercados para a empresa ao introduzir seus

produtos nos países africanos e na França, contudo, o distribuidor é o total

comandante da operação, sendo responsabilidade da Aroma do Campo somente a

exportação para esses países. A empresa não detém qualquer controle dessa

operação, mantendo sua função de fornecedor nessa cadeia sem perspectiva de

avançar para um comprometimento maior, já que seu conhecimento sobre o

mercado é limitado às seletas informações passadas pelo distribuidor.

O distribuidor exclusivo, por outro lado, possui uma relação de negócios mais sólida

com a empresa, abastecendo-a de informações e apontando oportunidades naquele

mercado, de maneira a tornar aquele país mais atrativo para a empresa e

impulsiona-la a aprofundar seus investimentos no local. Desta forma, é criada uma

nova relação de confiança entre os parceiros e a empresa, que se sente mais

segura para prosseguir para o próximo estágio da internacionalização, uma vez que

parte dos riscos e incertezas do mercado é atenuada pelo comprometimento do

parceiro local com a operação.

Vale ressaltar que, em ambas as situações, a decisão de progredir ou não nas

etapas da internacionalização ainda se encontra nas mãos da empresa, todavia, ao

se analisar o caso, é razoável supor que a mudança para estágios que demonstrem

um maior comprometimento com os mercados no exterior poderá ser mais complexa

sem o apoio dos parceiros locais.

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6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta pesquisa teve como objetivo entender o processo de internacionalização de

uma empresa brasileira do setor de cosméticos.

A seguir são apresentadas as conclusões do estudo e suas implicações para a

prática gerencial, destacando-se que, por se tratar de um estudo de caso único,

essas conclusões não podem ser generalizadas para o universo das empresas. Ao

final deste capítulo, será recomendada a realização de novas pesquisas que

examinem o fenômeno da internacionalização de empresas brasileiras do setor de

cosméticos, tanto estudos de natureza qualitativa quanto quantitativa, de maneira a

preencher as lacunas existentes na literatura.

6.1. CONCLUSÕES

O estudo do caso da internacionalização da Aroma do Campo, tendo como

referencial as correntes teóricas examinadas neste estudo, permite perceber que

tanto o Modelo de Uppsala quanto a abordagem de redes de relacionamento são

bem sucedidas para explicar o fenômeno observado.

Dentre os motivos que levaram a Aroma de Campo para o mercado internacional,

apontados pelos gestores de empresa, destaca-se o de busca por crescimento nas

vendas, corroborando o proposto por Johanson e Vahlne em seu artigo seminal de

1977. Nas palavras de Samuel Fernandes:

“(...) o apelo da Amazônia, porque lá (no exterior) vende muito isso. Então

naquele período ali, a gente deu um foco no cliente, o dólar tava quase 1 a

1, então estava barato (vender) lá fora”.

“A venda direta para fora do país, ela não é fácil. Você tem que ter uma

estrutura, tem que ter um escritório com um gerente, um assistente, (...)

Essa estrutura é cara e só é válida se a gente começa a ter uma referência

de 5, 6, 7, 8% do faturamento.”

“(...) porque eu quero fazer de lá um mercado ativo. (...) Eu quero botar mais

gente lá, eu quero fazer o trabalho que a gente faz aqui. Se bobear, o

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faturamento de lá aumentar, eu quero ter um gerente lá.” (A respeito da

entrada na Venezuela)

Quando se constata que o primeiro país para o qual a empresa realizou exportações

foi Portugal, é razoável que se infira que a escolha desse mercado tenha tido como

variável moderadora a distância psíquica. Além disso, o fato de ter sido nomeado um

agente de vendas não exclusivo para explorar o mercado português denota o pouco

comprometimento inicial da empresa com a atividade internacional.

No que tange às redes de relacionamento, é possível observar que, quando

utilizadas pela Aroma do Campo, de forma direta – no caso de seu ingresso na

Venezuela, ou indireta – no caso de suas vendas para a França e para alguns

países africanos, mostraram-se bastante eficazes para perenizar a presença da

empresa nesses mercados. O caso expõe, por outro lado, que a não disponibilidade

do apoio de networks nos mercados hondurenho e norte-americano pode ter

exposto a Aroma do Campo a riscos não antecipados pela mesma e o consequente

encerramento de suas atividades nesses países, o que vem ao encontro com o

proposto por Aldrich e Zimmer (1986).

Outro ponto a destacar neste estudo é o aprendizado da empresa no que diz

respeito às suas atividades internacionais, que se desenvolveram com sucessos e

com alguns percalços. Isso fica evidente quando o presidente da Aroma do Campo

reconhece que a exportação é uma atividade de longo prazo, que ele pretende

desenvolver com mais afinco dentro de cinco anos, para tentar conquistar os

mercados latinos vizinhos:

“Daqui a cinco anos. Antes disso não. Primeiro a gente tem que

melhorar o trabalho no Brasil. Eu quero estar, daqui a 3 anos, faturando

R$ 300 milhões (com as exportações).” (Samuel F. Fernandes)

De acordo com o dirigente, a exportação para a Venezuela servirá de projeto piloto

para os demais países latinos, o foco da empresa no futuro, onde serão replicados

os ensinamentos aprendidos com a empreitada.

Conforme destacado por Forsgren e Hagström (2001), a aquisição de aprendizado

“bottom-up” permite que o conhecimento operacional sobre o processo em um

determinado mercado seja passado para a empresa através da subsídiária. Ainda,

segundo Forsgren (2002), esse conhecimento específico de mercado só poderá ser

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obtido através do exercício das atividades no próprio mercado, sendo as

informações adquiridas através de meios secundários pouco eficazes para a

construção do conhecimento real.

Desta maneira, o conhecimento experiencial é um fator imprescindível para a

determinação de práticas a serem desenvolvidas e implantadas em um determinado

mercado (ROCHA & ALMEIDA, 2006), mostrando que a internacionalização é de

fato o resultado do conhecimento de mercado, que permite a empresa reconhecer e

explorar oportunidades no local. (JOHANSON & VAHLNE, 2009)

Nota-se, portanto, que a empresa demonstra um comportamento mais cauteloso em

seus movimentos internacionais buscando acrescentar novos mercados ao seu

portifólio que sejam culturalmente mais próximos ao Brasil, ao mesmo tempo em

que, baseada em suas experiências anteriores, utilizar-se de agentes exclusivos

locais como modo de entrada nos mesmos.

6.2. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

A presente análise restringiu-se, tão somente, a levantar questionamentos e a

verificar a aplicabilidade de tais teorias na prática da internacionalização da empresa

Aroma do Campo, buscando compreender melhor o processo per si. Não obstante,

fica claro que as oportunidades geradas nos processos de internacionalização são

combinações de fatores diversos, o que impossibilita um estudo unidimensional das

operações isoladamente, mas do processo como um todo.

Por se tratar de um estudo de caso único, o presente trabalho não pretendeu

explicar o processo de internacionalização de empresas brasileiras que atuam no

setor de cosméticos. Por isso, entende-se que ainda existe um amplo campo para

estudos dessa natureza.

Para trabalhos futuros, recomenda-se que sejam desenvolvidos outros estudos de

casos de internacionalização de empresas do setor de cosméticos, tanto no Brasil

quanto no exterior.

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74

Sugere-se que estudos qualitativos em outros setores de bens de consumo não

duráveis também servirão de parâmetro para uma analise mais abrangente do

processo de internacionalização, mapeando e analisando em detalhe toda a

operação e as particularidades de cada empresa. Estudos quantitativos, por outro

lado, permitirão que generalizações sejam feitas, observando os processos no todo,

ressaltando pontos convergentes e divergentes nos processos de

internacionalização das empresas.

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81

ANEXOS

ANEXO A – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS AROMA DO CAMPO

POR CATEGORIA DE PRODUTO.

Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de tratamento (2011)

Aroma do Campo 50%

Fios e Pontas Salon 17%

BIO H2O 1%

Vitaminas 10 ML 27%

S&P Salon Tratamentos

4%

Arovitan Clinical 1%

Aroma do Campo: Tratamento

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Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de coloração (2011)

Luminous KIT 4%

Brilhance 1%

Emulsão Reveladora

0%

Luminous Profissional

74%

Pó descolorante 7%

Bioton Extreme 14%

Bioton Teen 0%

Aroma do Campo: Coloração

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Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de transformação (2011)

Alisa e Tinge 42%

Hene Mangueira 15%

Creme Hidratação 22%

Guanidina 0%

Henê em Pó 7%

Sistema Inteligênte 2%

F&P Salon Transformação

12%

Aroma do Campo: Transformação

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ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTA

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: ROTEIRO

DE ENTREVISTA

Data: ___/___/___ Entrevistador: __________________________

Empresa: __________________________________________________________

Endereço: _________________________________________________________

Telefone: _________________Fax: _____________e-mail: __________________

Informações sobre o Respondente

Nome:_______________________________Cargo:________________________

Há quanto tempo desempenha esta função na empresa: ____________anos.

Formação acadêmica:

Graduação: (curso e instituição)________________________________________

Pós-Graduação: (curso e instituição)____________________________________

Experiência profissional anterior:_______________________________________

_________________________________________________________________

Alguma etapa de sua formação acadêmica foi adquirida no exterior?

( ) Não

( ) Sim. Qual? (tipo, duração, país) ____________________________________

Número médio de viagens ao exterior por ano (a trabalho e a lazer): ___________

Informações sobre a Empresa

Ano de fundação: ___________________________________

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Ramo de atividade: __________________________________________________

Principais produtos comercializados por sua empresa:

Produtos

(por ordem de importância

no faturamento)

No Brasil

1.

2.

3.

4.

Número de funcionários no Brasil

TOTAL _______________________

Número de funcionários no exterior, incluindo aqueles que, mesmo estando no Brasil

dedicam-se às atividades de exportação:

TOTAL _______________________

Faturamento total anual: R$ _______________________

Faturamento referente à comercialização dos serviços no exterior, como % do faturamento

total: ___%

Informações sobre as Operações no Exterior

Qual foi o primeiro país para o qual a empresa exportou ou iniciou operação internacional:

__________________

Em que ano em essa primeira venda ou operação aconteceu_________

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Qual foi o principal motivo que, no seu entender, levou a empresa a iniciar operações no

exterior, especificamente neste primeiro país?

( ) solicitação de um cliente no Brasil que estava operando nesse país;

( ) pedido de um cliente localizado nesse país;

( ) oportunidade no mercado externo através de pesquisa de mercado;

( ) incentivos governamentais para estender as operações para esse país;

( ) porque executivos da empresa já conheciam esse país:

por ter relações familiares e visita-lo com frequência ( )

por ter estudado (graduação ou pós-graduação) nesse país ( )

por ter trabalhado anteriormente nesse país ( )

por dispor de relações profissionais estabelecidas anteriormente ( )

( ) Por outro motivo:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Esse modo inicial foi alterado com o passar do tempo? ( ) sim ( ) não

Caso positivo, que tipo de alteração (ões) foi (ram) feita (s)?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Sequencia e modos de entrada

Quais os mercados em que atua, ano de entrada, modo de entrada (exportação, escritórios,

licenciamento/franquia, investimento direto) e de propriedade (se for investimento direto,

controle integral, majoritário ou minoritário). Em caso de investimento direto, se é

investimento novo (greenfield) ou aquisição.

Mercado Ano Modo de entrada

Investimento Direto – tipo de

Investimento Direto – tipo

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controle de investimento

Distância Psíquica

Quais as percepções que tinha quanto a esses mercados e em que medida essas

percepções se modificaram? Qual a sua percepção de semelhanças e diferenças entre o

Brasil e os países em que atua? Por ocasião da entrada no mercado e à medida que

adquiriu conhecimento do mercado? (Houve mudanças de percepção?)

Aquisição de Conhecimento sobre os Mercados

Tinha conhecimento prévio do mercado? Fez algum estudo ou pesquisa antes de entrar em

cada mercado? E depois? Ou foi adquirindo conhecimento com as operações? Qual foi, em

sua opinião, a melhor forma de adquirir conhecimento sobre o mercado? Pedir exemplos.

Comprometimento

A atitude da empresa com relação ao primeiro mercado, por ocasião da decisão de atuar

naquele mercado, era vista como definitiva ou como exploratória? E hoje, para o conjunto de

mercados?

Avanço sequencial

Em que momento percebeu que a empresa estava pronta para entrar em um novo

mercado? Que fatores levaram a essa decisão? E nos mercados seguintes? A empresa

adotou uma estratégia passo a passo, ou uma estratégia mais agressiva?

Pessoas

Quem são as pessoas responsáveis por dirigir as atividades internacionais (nome, cargo, há

quanto tempo estão na empresa, se já tinham experiência internacional prévia e como a

adquiriram).

Alianças e Parcerias

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A empresa estabeleceu alguma parceria com outras empresas em sua trajetória

internacional? ( ) sim ( ) não

Caso positivo:

Essa(s) empresa(s) eram brasileira(s) ou estrangeira(s)? ____________________

__________________________________________________________________

A iniciativa para a formação dessa parceria foi da sua empresa ou da empresa no exterior?

__________________________________________________________________

Que tipo(s) de benefício(s) essa parceria trouxe para a sua empresa?

( ) adicionou tecnologia ao meu produto

( ) trouxe conhecimento sobre as práticas comerciais naquele mercado

( ) trouxe clientes potenciais para o meu produto

( ) permitiu à empresa ultrapassar barreiras legais para atuar naquele mercado

( ) outra contribuição: _______________________________________________

__________________________________________________________________

Com que tipo(s) de benefício(s) a sua empresa contribuiu para essa parceria?

( ) adicionou tecnologia ao produto/serviço do parceiro

( ) permitiu à parceira oferecer outro produto/serviço aos seus clientes já existentes

( ) permitiu à parceira aumentar a sua competitividade, oferecendo um produto/serviço

equivalente por um preço menor

( ) outra contribuição: _______________________________________________

Existia algum relacionamento prévio de sua empresa com esse parceiro antes de

estabelecer alguma relação comercial com o mesmo?

( ) Não

( ) Sim, existia um relacionamento social (amizade, parentesco etc.)

( ) Sim, existia um relacionamento profissional (fornecedor, cliente etc.)

( ) Sim, executivos desse parceiro haviam sido colegas de trabalho de executivos de nossa

empresa anteriormente

Essa parceria se restringiu ao desenvolvimento de mercado(s) no exterior ou também para o

mercado doméstico? ________________________________________________

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89

A parceria foi estabelecida através de um documento formal (contrato) ou os negócios

aconteceram de maneira informal? _____________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Com o passar do tempo, essa parceria foi ampliada? De que maneira? _________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Essa primeira parceria continua existindo, ou ela se esgotou? Por quê? ________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Após essa primeira parceria, a sua empresa buscou estabelecer relações com outros

parceiros no exterior?

( ) sim, no mesmo país

( ) sim, em outro país

( ) não

Caso positivo, de que maneira se deu essa busca? (através de participações em feiras ou

congressos internacionais, através de indicações recebidas de clientes da empresa no Brasil

ou no exterior, através de recomendações de parceiros já estabelecidos, através de

instituições do governo brasileiro etc.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Informações de ordem geral

Como vê a importância dos mercados externos para a empresa? Sua percepção quanto a

esta importância mudou no decorrer do tempo, desde o início da atuação internacional até

agora?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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90

Qual a importância da internet para o desenvolvimento de novos mercados para seus

negócios no exterior? ________________________________________________

__________________________________________________________________

Qual a importância da internet para a manutenção de seus negócios no exterior?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Em sua percepção, a rentabilidade que a empresa obtém no exterior:

( ) é superior àquela obtida no Brasil

( ) é inferior àquela obtida no Brasil

Porque:___________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Em sua percepção, quais as vantagens que seu produto oferece aos clientes, em relação

aos seus concorrentes diretos? (preço, desempenho etc.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

E quais seriam as desvantagens? ______________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

A empresa possui planos para crescer no exterior? ( ) sim ( ) não

Caso positivo, quais seriam as principais diretrizes que orientariam esse crescimento?

(aprofundamento da presença no(s) país(es) em que já tem presença atualmente, expansão

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91

para outros países que oferecerem oportunidade, ou que tenham afinidade política e/ou

cultural, ou que sejam próximos geograficamente, ou que apresentem bom potencial de

mercado para os produtos da empresa etc.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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ANEXO C – MANUAL DE MERCHANDISING AROMA DO CAMPO

(PARCIAL)

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