Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012

O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA MARINHA DO BRASIL

E AS INICIATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS

Antonio Augusto Murat de Sousa Torres José Paulo Brandão Franca

Painel 50/185 Modelos e sistemas de excelência na gestão pública

O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA MARINHA

DO BRASIL E AS INICIATIVAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS

Antonio Augusto Murat de Sousa Torres

José Paulo Brandão Franca

RESUMO Este artigo analisa as iniciativas de sucesso das Organizações Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) após a implantação do Programa Netuno. Este Programa é a customização do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o GESPÚBLICA, criado em 2005. O Netuno tem o propósito de fortalecer e capacitar as OM para o futuro, por meio da uma ferramenta de gestão que permita diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações visando a melhoria contínua. Atualmente, aos moldes do GESPÚBLICA, todas as OM da MB são avaliadas pelos mesmos critérios estabelecidos no Programa do governo Federal. Neste contexto, algumas OM se destacaram por suas práticas de excelência e submeteram seus Relatórios de Gestão para avaliação de Bancas especializadas em Gestão Pública. O estudo destacou uma prática de sucesso de cada uma das três OM da MB estudada que, na avaliação das Bancas do Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF) e do Prêmio Qualidade Rio (PQRio), foram consideradas fatores de sucesso. Tais práticas cominaram em premiações que tornam essas OM referência na Marinha do Brasil. Palavras-chave: Excelência da Gestão. GESPÚBLICA. Programa Netuno. OMPS. PQGF e PQRio.

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1 INTRODUÇÃO

O Programa de Excelência em Gestão da Marinha do Brasil (MB),

chamado de Programa Netuno, é a customização do Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) da Administração Pública Federal,

instituído através do Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Neste artigo são

abordadas as iniciativas de sucesso das Organizações Militares (OM) da MB e os

benefícios que foram trazidos para estas Organizações, após a adesão a esse

Programa em 2007.

A necessidade de se ter Forças Armadas tão somente bem aparelhadas

em busca de suas Missões, não é suficiente para atender as expectativas da

sociedade contemporânea. As Forças Armadas nada mais são do que prestadoras

de serviço, “defesa”, para a sociedade e, para tal, devem desempenhar este papel

da melhor forma possível, mesmo que em tempo de paz.

2 OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho é apresentar as iniciativas de sucesso das

Organizações Militares que conquistaram prêmios de Bancas renomadas como o

PQGF e PQRio, quais sejam: O Centro de Análises de Sistemas Navais

(CASNAV), Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros

Navais (CRESUMAR) e a Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da

Marinha (CCCPM).

Desta forma, este estudo pretende contribuir para a busca pela excelência

em gestão no âmbito da MB, nos seguintes aspectos:

Social e econômico – por meio de constatações que permitam a

evolução do Programa Netuno, e consequentemente, à consolidação

de uma administração naval profissional voltada ao interesse do

cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais que

proporcionem otimização da aplicação dos escassos recursos; e

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Administrativo – através de recomendações que promovam a

conscientização da MB sobre a importância do Programa Netuno e que

viabilizem a aplicação das ferramentas disponibilizadas pelo referido

Programa, contribuindo para sua propagação e implantação por toda a

MB, de forma a aprimorar os modelos de gestão das OM.

3 METODOLOGIA

É utilizada a metodologia com base na pesquisa bibliográfica (GIL, 2010,

p.29), pois é elaborada com base em material já publicado. Inclui nesta pesquisa

material impresso, como livros, revistas, teses e dissertações. É documental (GIL,

2010, p. 30) uma vez que se vale e documentos elaborados com finalidades

diversas para consulta, como assentamentos, autorizações e comunicações. Por

meio de um estudo de campo com a utilização de técnicas indiretas, obtendo

informações através das contribuições editadas por alguns autores especializados

no assunto e coletando dados a partir dos documentos existentes tais como:

documentos de arquivos públicos, relatórios de pesquisas, Planejamento

Operacional de OM da MB, Relatórios de Gestão e Relatórios de Avaliação das

OM analisadas.

Esta pesquisa é classificada como do tipo descritiva (GIL, 2010, p.27),

pois se propõe a analisar e descrever o Programa GESPÚBLICA do Governo

Federal e o Programa Netuno da MB, de uma forma geral.

Foram realizadas entrevistas com militares e servidores civis das OM

visitadas. A referida pesquisa poderá colaborar com possíveis incorreções de

procedimentos na aplicação do Programa Netuno e contribuir para que medidas

corretivas possam ser tomadas melhorando as práticas de Gestão das OM e

melhorando o serviço prestado para a sociedade.

O estudo de caso é o método escolhido para realização deste trabalho,

combinado com técnicas diretas e indiretas.

A coleta de dados é fundamentada em literatura especializada, artigos

acadêmicos, monografias e dissertações que aborda o assunto, bem como

entrevistas realizadas nas Organizações Militares escolhidas para análise.

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O estudo realizado se limita a destacar iniciativas de sucesso de três OM

da MB, que foram escolhidas por amostragem do tipo Conglomerado. Foram

escolhidas OM localizadas no Rio de Janeiro, pois é neste Estado que encontramos

a maior representatividade da MB. Para tal, foram realizadas entrevistas com oficiais

e funcionários civis dessas Organizações, além de dados colhidos através de

ligações telefônicas e por email.

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 A excelência da gestão no serviço público

O caminho para o alcance da excelência está em fazer bem feito, o que

deve ser produzido ou realizado, no tempo oportuno, ou seja, alcançar a qualidade

na sua produtividade e de forma alinhada com a sua missão.

No serviço público, a excelência em gestão representa alcançar um

padrão superior de gestão alinhado ao padrão gerencial contemporâneo, sem, no

entanto, alterar a sua natureza pública. Ser uma gestão excelente sem deixar de ser

pública, conforme descreve Lima (2007).

Nesta linha de conduta, conforme Lima (2007) e de acordo com o

estabelecido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, BRASIL (2010),

no GESPÚBLICA, os fundamentos de excelência gerencial e os princípios

constitucionais previstos no Art. 37 da Constituição Federal, são:

os princípios da legalidade, publicidade, eficiência, impessoalidade e

moralidade; e

os fundamentos contemporâneos da excelência em gestão como:

pensamento (enfoque) sistêmico, aprendizado organizacional, cultura

da inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por

processos e informações, visão de futuro, geração de valor (foco em

resultado), comprometimento com as pessoas (valorização das

pessoas), foco no cidadão e na sociedade, desenvolvimento de

parcerias, responsabilidade social, controle social e gestão

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participativa. Assim, o GesPública propicia uma gestão excelente sem

deixar de ser pública.

Conforme define Lima (2007) os princípios constitucionais têm os

seguintes significados:

a) Legalidade - diz respeito à estrita obediência à lei; b) Moralidade – gestão por um código moral aceito pela sociedade; c) Impessoalidade – a excelência em gestão pública é para todos os cidadãos indistintamente. Segundo Hélio Beltrão, “todos são iguais perante a burocracia” (BELTRÃO, 2004); d) Publicidade – determina que todos os atos e fatos da administração pública são públicos; e e) Eficiência – o resultado deverá ser consequência da melhor relação entre qualidade do resultado e a qualidade do gasto para produzi-lo.

4.2 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA)

O Governo Federal desde o século passado adotou iniciativas que

objetivavam a modificação do modelo de gestão, dentre elas está o estabelecimento

do Decreto-lei no 200 de 1967, que representou a primeira tentativa de superar a

rigidez burocrática na busca de uma reforma gerencial da Administração Pública

Brasileira. Posteriormente, no início dos anos 1980, uma nova tentativa de reformar

a burocracia e orientá-la na direção da Administração Pública gerencial foi

implementada no Brasil com a criação do Ministério da Desburocratização e do

Programa Nacional de Desburocratização (PrND), tendo Hélio Beltrão à frente como

Ministro Extraordinário.

Em 1995 a Reforma do Aparelho do Estado foi um exemplo de tentativa

de reforma gerencial com a utilização de novas técnicas na Administração Pública

Brasileira. O ex-Ministro da Administração Bresser-Pereira afirma que: “era urgente

montar uma Administração do Estado não apenas profissional, mas também

eficiente e orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos”.

Nesse sentido, a passagem da administração burocrática para a

administração gerencial, também chamada de “New Public Management” (NPM), foi

uma medida considerada indispensável para a reforma do Estado Brasileiro nos

anos 90.

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Efetivamente, a reforma teve seu início com a promulgação da Emenda

Constitucional no 19, de 1998, que criou o suporte legal para a implantação de

mudanças institucionais e para a modernização da gestão pública.

O Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), criado em 1998,

utiliza até hoje a metodologia de autoavaliação da gestão com a fase de validação

externa, realizada por consultores indicados pelo Programa, após cada

autoavaliação e a emissão pelo PQSP de certificado de nível de gestão. E, também

instituiu o Prêmio Qualidade do Governo Federal, com a finalidade de premiar as

organizações públicas que, com qualidade em gestão, obtenham um desempenho

institucional alto, apresentando melhorias gerenciais voltadas à inovação, redução

de custos, qualidade nos serviços e proporcionem a satisfação do cidadão.

Em 2005 o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG)

instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

GESPÚBLICA pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade

de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos

cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

De acordo com Lima (2007), o GESPÚBLICA é, em síntese, esse novo

modelo de gestão, cujo propósito é contribuir para a qualidade dos serviços e para a

geração de ganhos sociais, por meio de uma gestão focada em resultados e

orientada ao cidadão.

A transformação gerencial proposta pelo GESPÚBLICA está alicerçada

na estratégia do convencimento dos servidores públicos – gerente e gerenciados –

da necessidade de mudanças dos valores e hábitos gerenciais, da necessidade da

construção de uma nova gestão pública, em que a qualidade seja o caminho, a

excelência o destino e o desafio sua manutenção.

O caminho da transformação tem por referência o “Modelo de Excelência

em Gestão Pública” (MEGP) e por instrumento o sistema de avaliação continuada

utilizando o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP).

Em 2007, a MB oficializou a adesão ao GESPÚBLICA e adaptou os

conceitos do Programa do governo federal a sua cultura organizacional, criando

assim o Programa Netuno.

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4.3 O Programa Netuno

Desde 1992 a Marinha do Brasil vem envidando esforços para

acompanhar os modelos de gestão criados pelo governo federal na sua trajetória de

reforma administrativa. Para tal, foram desenvolvidos alguns programas

governamentais que, para cada um deles, a Marinha criou o equivalente. Pode-se

destacar os seguintes:

Figura 1 – Cronograma dos Programas Federais e da Marinha do Brasil Fonte: BRASIL (2011)

Desta forma, alinhada com a criação do GESPÚBLICA, a Marinha do

Brasil institui o Programa Netuno, em 24 de maio de 2007, por meio do Ofício no

176/2007, do Secretário-Geral da Marinha, no qual é oficializada a adesão da

Marinha do Brasil ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

(GesPública).

O Programa Netuno, seus princípios, fundamentos, critérios de avaliação,

são os mesmos estabelecidos pelo MEGP do GesPública.

O MEGP é a representação de um sistema de gestão constituído de oito

elementos integrados e interatuantes que concorrem para a construção de órgãos e

entidades públicos de alto desempenho. Seu desenvolvimento ocorre por meio do

ciclo de análise e melhoria contínuas, conhecido como PDCA (em inglês Plan, Do,

Check e Action – Planejar, Executar, Verificar e Agir), uma ferramenta gerencial de

tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

de uma organização.

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Para o GesPública, avaliar é comparar o sistema de gestão e verificar o

grau de aderência das suas práticas gerenciais com o Modelo de Excelência em

Gestão Pública ao Modelo de Excelência em Gestão Pública preconizado pelo

GesPública.

Segundo Lima (2007), em um processo de avaliação de gestão, a

pontuação “mede” a distância da gestão da organização em relação ao modelo de

excelência; as oportunidades de melhoria “descrevem” a distância entre o que a

organização é e o que deveria ser, bem como, define seu espaço de melhoria.

O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) – (BRASIL,

2010), elaborado pela Secretaria de Gestão do MPOG, possui uma pontuação

máxima de mil pontos, distribuídos em oito critérios e vinte e cinco itens, sendo que

cada item é composto de um conjunto de alíneas que representam os requisitos do

item, a saber:

Liderança (110 pontos) – Este critério examina a governança pública e

a governabilidade da organização, incluindo aspectos relativos à

transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade

corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo

temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão

da organização. O critério aborda a análise do desempenho da

organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras

organizações e a avaliação do êxito das estratégias.

Estratégias e planos (60 PONTOS) – Este critério examina como a

organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes

interno e externo e da sua missão institucional formula suas

estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e

acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua

missão e a satisfação das partes interessadas.

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Cidadãos (60 PONTOS) – Este critério examina como a organização,

no cumprimento das suas competências institucionais, identifica os

cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas

necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-

se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus

serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e

como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-

usuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo

ações de melhoria.

Sociedade (60 PONTOS) – Este critério examina como a organização

aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades

diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e como

estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em

relação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle

social de suas atividades pela Sociedade e o comportamento ético.

Informações e conhecimento (60 PONTOS) – gestão das

informações, incluindo a obtenção de informações comparativas

pertinentes. Também examina como a organização identifica,

desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos (gestão do

conhecimento).

Pessoas (90 PONTOS) – sistemas de trabalho da organização,

incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os

processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a

gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os

processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e

como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna

e externamente ao ambiente de trabalho.

Processos (110 PONTOS) – como a organização gerencia, analisa e

melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também

examina como a organização gerencia processo de suprimento,

destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério

aborda como a organização gerencia os seus processos orçamentários

e financeiros, visando o seu suporte.

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Resultados (450 PONTOS) – resultados da organização, abrangendo

os orçamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à

sociedade, às pessoas, aos processos finalísticos e processos de

apoio, assim como, aos processos relativos ao suprimento. A avaliação

dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de

desempenho, pela verificação do atendimento dos níveis de

expectativa das partes interessadas e pela comparação com o

desempenho de outras organizações.

Da mesma forma que no GesPública, o Programa Netuno estabelece que

as autoavaliações devem ser cíclicas e contínuas, visando atingir os patamares mais

elevados de desempenho. Segue abaixo a ilustração do ciclo de avaliação e

desempenho:

Figura 2 – Ciclo de avaliação e melhoria Fonte: BRASIL (2011)

4.4 OMPS

A MB define OMPS como a Organização Militar (OM) que presta serviços

a outras OM e, eventualmente, a organizações Extra-Marinha em uma das seguintes

áreas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar,

de abastecimento ou de serviços especiais, efetuando a cobrança pelos serviços

prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos. Para tal administra essas

OM com um sistema denominado “Sistemática OMPS”.

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Pela sua efetividade, a Sistemática OMPS recebeu em 1999 o prêmios

Helio Beltrão no 4o Concurso de Inovações na Gestão Pública Federal. Esta

Sistemática tem o seguinte objetivo:

1) Conhecer os custos reais das atividades desenvolvidas em cada

Organização Militar;

2) Ter um domínio perfeito das posições econômica / financeira e

patrimonial de cada OMPS;

3) Permitir uma sistemática de pagamento por serviços prestados entre

OM, sem movimentação financeira; e

4) Buscar a melhor produtividade e eficiência destas Organizações.

4.5 O PRÊMIO HÉLIO BELTÃO

“Helio Marcos Penna Beltrão nasceu no Rio de Janeiro em 15 de outubro

de 1916. Exerceu as profissões de advogado, economista e administrador. Filho de

Heitor da Nóbrega Beltrão e Christiana Penna Beltrão, cursou a Faculdade Nacional

de Direito no Rio de Janeiro de 1933 a 1937. Fez pós-graduação em direito

comparado na New York University em 1947 a 1948. Iniciou sua carreira de servidor

público em 1937, tendo sido admitido por concurso no Instituto de Aposentadoria e

Pensões dos Industriários (IAPI). Helio Beltrão, primeiro colocado entre milhares de

candidatos, logo despontou como autêntico líder e foi convidado por Plínio

Cantanhede para ser chefe de gabinete da presidência do IAPI, posição que ocupou

de 1938 a 1941.

Como Ministro da Desburocratização, tentou concretizar suas ideias com

relação à modernização e à simplificação dos procedimentos burocráticos e dizia: “...

o brasileiro é simples e confiante. A administração pública é que herdou do passado

e entronizou em seus regulamentos a centralização, a desconfiança e a

complicação.

O Prêmio Hélio Beltrão tem o objetivo de identificar, premiar e divulgar

iniciativas bem sucedidas de inovação na gestão pública desenvolvidas por

organizações pertencentes ao Poder Executivo Federal, assim como valorizar os

servidores por meio do reconhecimento de sua iniciativa e desempenho”

(PETRUCCI, 1999).

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4.6 IAGP

O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, elaborado pela

Secretaria de Gestão do MPOG, possui uma pontuação máxima de mil pontos,

distribuídos em oito critérios e vinte e cinco itens. Os critérios são: Liderança (110

pts), Estratégias e planos (60 pts), Cidadãos (60 pts), Sociedade (60 pts),

Informações e conhecimento (60 pts), Pessoas (90 pts), Processos (110 pts) e

Resultados (450 pts).

4.7 PQGF

O Prêmio Nacional da Gestão Pública é uma das ações estratégicas do

Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização que tem como finalidade

destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto

desempenho institucional com qualidade em gestão.

4.8 PQRio

O Prêmio Qualidade Rio foi lançado em 1999 pelo Governo do Estado do

Rio de Janeiro com um duplo desafio a superar. Primeiro o de contribuir para tornar

o Estado do Rio de Janeiro reconhecido não apenas por suas belezas naturais, mas,

também pelo seu potencial econômico, através da modernização e capacitação

tecnológica das suas organizações.

5 AS ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS

5.1 CASNAV

O Centro de Análises de Sistemas Navais foi criado em 1975, é uma

organização militar da Marinha do Brasil (MB) subordinada à Secretaria de Ciência,

Tecnologia e Inovação da Marinha (SecCTM). Tem como propósito contribuir para o

aprimoramento do processo decisório e do emprego de meios e sistemas da MB.

Para tanto, faz extenso uso da Criptologia, Desenvolvimento de Sistemas, Gestão

da Informação e Pesquisa Operacional.

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Buscando eficiência administrativa, o CASNAV é uma Organização Militar

Prestadora de Serviços de Ciência e Tecnologia (OMPS-C). Como tal, não recebe

recursos orçamentários, tendo que gerar receitas para o desenvolvimento de suas

atividades a partir de clientes intra e extra-MB.

5.2 CRESUMAR

O Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros

Navais (CRepSupEspCFN), denominado CRESUMAR por nome fantasia, é uma

Organização Militar Prestadora de Serviços Industriais (OMPS-I) e tem como

propósito contribuir para o pronto emprego da Força de Fuzileiros da Esquadra

(FFE) por meio das atividades de manutenção e de suprimento de material

especifico do Corpo de Fuzileiros Navais (CFN), bem como de viaturas e armamento

leve da Marinha do Brasil (MB). Além das suas atribuições de OMPS-I, o Cresumar

passou a abarcar, a partir de 2010, as tarefas de uma Instituição Científica e

Tecnológica (ICT), a fim de promover o desenvolvimento de pesquisas nas áreas de

interesse do CFN.

O CRESUMAR originou-se de um depósito de material do Comando-

Geral do CFN existente no início dos anos 60. Aos poucos esse depósito foi

adquirindo vida própria e expandindo as suas atribuições, tornando-se responsável

pelo recebimento, guarda e distribuição do material específico de Fuzileiros Navais.

Em 1969, firmou-se no CFN a convicção da necessidade de

institucionalizar-se o depósito como um órgão em sua estrutura, recebendo, então,

em 1970, a denominação de "Núcleo do Centro de Suprimentos do CFN". A partir de

24 de setembro de 1971, foi oficialmente criado, já com o nome de Centro de

Reparos e Suprimentos Especiais do Corpo de Fuzileiros Navais, com a finalidade

de prestar atendimento ao material especializado do CFN, sendo ativado em 31 de

maio de 1972. Em 1994, com a implementação na Marinha do conceito de

Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS), o Cresumar passou a gerenciar

os seus recursos como uma empresa privada, sendo atualmente equiparada a uma

empresa de porte médio.

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5.3 CCCPM

A Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha é uma

Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo

Comando da Marinha, com autonomias administrativa, jurídica, operacional e

financeira, tendo sede e foro na cidade do Rio de Janeiro e jurisdição em todo o

Território Nacional.

Foi criada pela Lei no 188, de 15 de janeiro de 1936. Até 1988 a CCCPM

funcionou com base em Regulamento aprovado pelo Decreto no 2.013, de 26 de

setembro de 1996. Posteriormente, o seu Regulamento foi atualizado pelos Decretos

no 96.272, de 20 de setembro de 1988 e no 2.013, de 26 de setembro de 1996. Pelo

Decreto no 2.355, de 22 de outubro de 1997, a supervisão exercida pelo Ministério

da Marinha que era efetuada por intermédio da Diretoria-Geral do Pessoal da

Marinha passou para a Secretaria-Geral da Marinha. Pelo Decreto no 5.417, de 13

de abril de 2005, a denominação de sua criação “Caixa de Construções de Casas

para o Pessoal do Ministério da Marinha” passou a vigorar como “Caixa de

Construções de Casas para o Pessoal da Marinha”.

A CCCPM atua no segmento de Crédito Imobiliário para aquisição de

moradias. Embora na denominação oficial da Autarquia conste a expressão

“construções de casas”, a atividade da CCCPM não se restringe apenas ao

significado destas palavras. Assim, de acordo com o Decreto de criação,

observada a legalidade e dentro da discricionariedade que é permitida ao

administrador público, pode a CCCPM atuar de diversas formas para a consecução

de sua finalidade. A atuação da Autarquia poderá atender a sua finalidade, não só

pela via direta (contratação de financiamento imobiliário e/ou venda de imóveis em

empreendimento próprio aos beneficiários), mas também por via indireta. Por essa

segunda vertente, o entendimento vigente é de que qualquer movimento no sentido

de possibilitar a aquisição de moradia própria, ainda que não implique

objetivamente em alguma operação de crédito com recursos próprios, estará

alinhado com a finalidade.

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6 A ANÁLISE DAS INICIATIVAS

O CASVAV teve a sua primeira premiação no PQGF em 2004. Essa

OMPS já adotava práticas de gestão de excelência, porém, com o surgimento do

Programa Netuno, outras práticas foram adotadas e suas oportunidades de melhoria

foram mapeadas com mais precisão.

A partir de 2008, surge neste cenário a CCCPM, premiada, desta vez no

PQRio. Nos anos seguintes, voltou a submeter seus Relatórios de Gestão à Banca

examinadora e conquistou o Prêmio na faixa ouro e prata, em 2009 e 2010,

respectivamente.

O CRESUMAR, OMPS do tipo Industrial, foi a última a ingressar neste

ciclo de premiações e no ano de 2010, conquistou a faixa prata.

Todas as OM citadas foram premiadas em 2010. Desta forma, este

estudo destaca as práticas deste ano, extraindo dos Relatórios de Gestão e de

Avaliação das OM premiadas as iniciativas de sucesso.

O critério “PROCESSOS” foi o que obteve a maior pontuação no

CASNAV. Já no CRESUMAR e CCCPM o critério de maior pontuação foi

“CLIENTE”.

Não por acaso essas OM se demonstraram mais fortes nestes critérios.

Cabe salientar que os resultados auferidos estão alinhados diretamente com a

Missão das Organizações e com seus processos finalísticos.

O CRESUMAR, não diferente do CASNAV, também sendo uma OMPS,

necessita faturar para os seus clientes os serviços prestados, uma vez que pela

Sistemática OMPS, necessita manter o equilíbrio econômico-financeiro e gerar

receita para arcar com as despesas de funcionamento e manutenção.

A CCCPM, uma Autarquia Federal, também possui características que

explicam os melhores resultados voltados para os Clientes. Como bem descreve a

sua Missão que é “facilitar a aquisição da casa própria para a família naval”.

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Conforme descrito no Relatório de Gestão do CASNAV, o “controle dos

processos finalísticos e de apoio” são realizados ao longo do desenvolvimento do

projeto de forma a verificar os desvios o mais cedo possível para reduzir os

retrabalhos. A Divisão de Relacionamento com o cliente realiza entrevistas com os

clientes, antes, durante o desenvolvimento e após a entrega dos produtos.

Preocupados com o capital do conhecimento, os servidores do CASNAV não são

transferidos para outras OM com a frequência percebida e necessária dos militares.

O CRESUMAR, buscando o resultado da análise e aperfeiçoamento do

macroprocesso da produção, criou o Gerente de Serviço, que interage,

matricialmente, com os setores da Organização para, desde a fase do delineamento

e obtenção do material, acompanhar e agilizar a execução do serviço, estando

sempre em condições de responder por este.

A CCCPM oferece para os seus beneficiários um tratamento diferenciado,

uma vez que considera a capacidade econômica dos usuários. A CCCPM utiliza-se

de diversas práticas para obter as informações necessárias à identificação, análise e

compreensão das necessidades e expectativas dos beneficiários. Além disso, foi

criada a unidade móvel de atendimento.

7 CONCLUSÕES

As duas primeiras OM, o CASNAV e o CRESUMAR, são OMPS. Com

isso, a própria Sistemática OMPS, já conduz a gestão dessas OM em busca de

resultados de Excelência. Essas OMPS visam alcançar metas estabelecidas e

controladas pelo Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha (COFAMAR),

dentre outras, a situação econômico-financeira. Ademais, por se tratarem de OM

que prestam serviços para Organizações extra-MB, percebeu-se uma preocupação

em apresentar resultados competitivos, como certificações ISO, premiações na área

de Gestão (PQGF e PQRio), capacitação de seu pessoal e um perfil condizente

como uma empresa que irá captar clientes no mercado.

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Com relação à CCCPM, uma Autarquia Federal, vinculada ao Ministério

da Defesa, percebe-se que por motivos semelhantes ao das outras duas OM, essa

também precisa apresentar características de quem deseja conquistar clientes no

mercado. A sua Missão é facilitar a aquisição de moradia própria ao pessoal da

Marinha, porém, caso não tenha estratégias bem formuladas e definidas, como

taxas atrativas e competitivas de mercado e ideias inovadoras, caso contrário,

poderão observar outra Organização do mesmo ramo cumprir a sua missão e ainda

auferir bons lucros com isso.

As práticas de gestão premiadas trouxeram diversos benefícios. Seguem

alguns exemplos:

CASNAV

1) Controle efetivo das Ordens de Serviço sendo realizado ao longo do

desenvolvimento do projeto para evitar retrabalho;

2) Realização de entrevistas com os clientes antes, durante o

desenvolvimento e após a entrega do produto visando 100% de

satisfação; e

3) Baixa rotatividade de pessoal qualificado evitando a perda do

conhecimento.

CRESUMAR

1) Criação do Gerente de serviços que interage com os setores da

Organização fazendo um link desde a fase de delineamento até a

entrega do produto final;

2) Criação de caixa de sugestões; e

3) Mala-direta para atender principalmente os clientes extra-MB.

CCCPM

1) Criação da UMA (Unidade Móvel de Atendimento) em 2008 que

percorre as OM na área do RJ para facilitar o acesso dos beneficiários

com dificuldades de comparecer ao Centro do RJ;

2) Criação do produto PREAMAR para atender ao público que mora em

área de risco; e

3) Criação do produto denominado “INTEMPÉRIES DA NATUREZA” para

atender aos beneficiários que tiveram suas residências atingidas por

catástrofes naturais com taxas atrativas.

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Mister se faz ressaltar que a partir do momento que a OM se submete à

avaliação externa, esta possui uma conotação de auditoria, o que faz a Organização

seja ela militar, ou não, se preparar para sofrer críticas e elogios. É Importante frisar

que naquele momento a OM está representando a Marinha do Brasil, o que deixa

bem claro a notória responsabilidade.

Hoje a Marinha do Brasil incentiva a participação das OM em premiações

externas como PQGF e PQRio, por ter percebido que essa é uma excelente forma

de motivar o seu pessoal a buscar novas práticas de gestão no caminho para o

estado da arte.

Com base nas verificações deste estudo e conforme a afirmação descrita

no Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA – 134), BRASIL (2011a,

p. 2-16): “o caminho para a melhoria contínua de nossas práticas de gestão passa

pela implementação do Programa Netuno, cujos conceitos e princípios se

corretamente aplicados à administração naval, contribuirão, decisivamente, para os

objetivos da MB.”, pode-se concluir que a MB necessita adotar ações que tornem o

desenvolvimento do Programa Netuno mais efetivo e uma Marinha moderna. Mas

para tanto, precisa-se estar disposto a despojar-se de antigos preconceitos e

revestir-se da coragem para mudar e assim potencializar a busca pela excelência

em gestão.

Imbuído no lema do Programa Netuno: “O comprometimento de todos

na conquista da excelência em gestão”.

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8 REFERÊNCIAS

BELTRÃO, Hélio. Descentralização e liberdade. 3. ed. Brasília: Universidade de Brasília, 2002. BRASIL. Congresso Nacional. Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPUBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do BRASIL, Poder Executivo, Brasília, DF, 2005a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br>. Acesso em: 21 out. 2011. ______. Congresso Nacional. Decreto no 5.383 de 03 de março de 2005. Cria a Câmara de Políticas de Gestão Pública do Conselho de Governo, e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 2005b. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/casacivil/site/static/ le.htm>. Acesso em: 21 out. 2011. ______. Governo do Estado do Rio de Janeiro. Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviço. Prêmio Qualidade Rio (PQRio), 2011b. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/rj/index.php?option=com_content&task =view&id=36&Itemid.>. Acesso em: 21 nov. 2011. ______. Marinha do Brasil. Caixa de Construção de Casas de Pessoal da Marinha (CCCPM). Relatório de Gestão, PQRio ciclo 2010c. Candidata ao prêmio PQRio 2010, Rio de Janeiro, 2011. ______. Marinha do Brasil. Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV). Relatório de Gestão, PQGF Ciclo, 2010a. Candidata ao Prêmio Nacional da Gestão Pública, Rio de Janeiro, 2011. ______. Marinha do Brasil. Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV). Planejamento Estratégico 2011-2015. Rio de Janeiro, 2011. ______. Marinha do Brasil. Centro de Reparos e Suprimentos Especiais do CFN (CRESUMAR). Relatório de Gestão, PQRio, ciclo 2010b. Candidata ao prêmio Qualidade Rio, Rio de Janeiro, 2011. ______. Marinha do Brasil. Diretoria de Administração da Marinha. Ofício no 254, de 21 de julho de 2006. Gestão Pública na Marinha do Brasil. Rio de Janeiro, RJ, 2006b. ______. Marinha do Brasil. Diretoria de Administração da Marinha. Plano de Gestão do Netuno. Rio de Janeiro, 2009f. Disponível em: <http://www.dadm.mb>. Acesso em: 21 nov. 2011.

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AUTORIA

Antonio Augusto Murat de Sousa Torres – Comando do Oitavo Distrito Naval.

Endereço eletrônico: murat@8dn.mar.mil.br / augustomurat@gmail.com José Paulo Brandão Franca – Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha.

Endereço eletrônico: paulo.brandao@dgom.mar.mil.br / paulobrandao.flp@gmail.com