O que é “estratégia”? - Autenticação · determinados objectivos de desempenho...

DEG/CM 1

GESTÃO

4.2-Estratégia:Formulação e Implementação -Gestão estratégica

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O que é “estratégia”?

É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).

É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas “core competencies”, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).

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O processo de formulação e execução da estratégia(Fonte: Thompson et al., 2007)

DEG/CM 4

Visão e missão

A “visão” preocupa-se com o futuro (“wherewe are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.

A declaração de “missão” de uma empresa centra-se no negócio actual (“who we are and what we do”): nos produtos e serviços oferecidos actualmente, na área geográfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.

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Objectivos

Os objectivos convertem a “visão” em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização.

Objectivos são necessários a todos os níveis da organização

Objectivos bem definidos são:

quantificáveis,

mensuráveis e

incluem um prazo para serem atingidos.

Tipos de objectivos:

financeiros e estratégicos

curto prazo e longo prazo (3-5 anos).

DEG/CM 6

Formulação da Estratégia

As três grandes perguntas estratégicas a fazer são (Thompson et al., 2007):

Qual é a situação actual da empresa?

Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos?

Como vamos lá chegar?

A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua Estratégia.

DEG/CM 7

Níveis de estratégia nas organizações

Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que

negócios estamos ou queremos estar?

Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como

devemos competir? Como construir

vantagem competitiva sustentável?

Estratégia ao nível funcional(Functional-Level Strategy):

Como deve, em detalhe, cada

área funcional apoiar a estratégia

ao nível do negócio?

Empresa

diversificada

Texteis Químicos Automóveis

Marketing Finanças Produção…

DEG/CM 8


Estratégia ao nível corporativo

Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar?

diversificação relacionada vs não-relacionada

Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio?

Estabelecimento de prioridades de investimento e alocação dos recursos da companhia aos negócios mais promissores

DEG/CM 9

Formulação da EstratégiaEstratégia ao nível corporativo - Matriz BCG

(in Management, R. Daft)

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Estratégia ao nível do negócio Como conseguir um desempenho bem sucedido num

negócio específico? O que fazer para construir vantagem competitiva

sustentável Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio

pelos gestores de topo (ao nível corporativo)

Estratégia ao nível funcional Como apoiar a estratégia ao nível do negócio? É o plano para função, actividade ou processo de

negócio relevante do ponto de vista estratégico Indica em detalhe como actividades chave devem ser

geridas Específica como os objectivos funcionais vão ser

atingidos

DEG/CM 11

Implementação e execução da estratégia

Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da estratégia

É uma actividade orientada para as operações que visa que as actividades chave do negócio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia

Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como:

Liderança

Desenho da estrutura organizacional

Sistemas de informação e controlo

Recursos humanos.

DEG/CM 12

Implementação e execução da estratégia (Fonte: Management, Daft)

Environment

Organization

StrategyPerformance

Leadership

Persuasion

Motivation

Culture/values

Structural Design

Organization Chart

Teams

Centralization/decentralization

Facilities, task design

Human Resources

Recruitment/selection

Transfers/promotions/training

Layoffs/recalls

Source: Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115,

Used with permission.

Information and Control Systems

Pay, reward system

Budget allocations

Information systems

Rules/procedures

DEG/CM 13

Monitorização dos desenvolvimentos, avaliação do

desempenho e fazendo as correções necessárias

As tarefas de formular e implementar a estratégia não são um exercício único por várias razões, incluindo:

As condições competitivas mudam

As necessidades e quereres dos consumidores alteram-se

Novas oportunidades aparecem

Novas ideias surgem

Alguns apectos da implementação da estratégia podem não estar a correr como o previsto

….

… e torna-se necessário tomar medidas correctivas.

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Quem intervém na formulação da

estratégia?

A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de topo

Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades de negócio

Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional

Nível operacional

Influência nos dois sentidos



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Análise de SWOT

É necessário avaliar a envolvente externa da empresa (de modo a compreender quais as principais oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta -Opportunities e Threats)

A envolvente externa da empresa é constituída pela macro envolvente, que inclui as componentes político-legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (“task”), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa.

É também necessário avaliar internamente a empresa –ver slide seguinte (de modo a compreender quais as principais forças e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes – Strengths e Weaknesses)

O resultado desta análise é depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT

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Checklist for Analyzing

Strengths and Weaknesses (Fonte: Daft, 2003)

Sources: Based on Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; and M.L.Kastens,

Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976).

Management and Organization

Management quality

Degree of centralization

Organization charts

Planning, information,

control systems

Finance

Profit margin

Debt-equity ratio

Inventory ratio

Return on investment

Credit rating

Marketing

Distribution channels

Market share

Advertising efficiency

Customer satisfaction

Product quality

Service reputation

Sales force turnover

Production

Plant location

Machinery obsolescence

Purchasing system

Quality control

Productivity/efficiency

Human Resources

Employee experience,

education

Union status

Turnover, absenteeism

Work satisfaction

Grievances

Research and Development

Basic applied research

Laboratory capabilities

Research programs

New-product innovations

Technology innovations

DEG/CM 17

Modelo das cinco forças competitivas(Porter, 1980)

Poder negocial

dos Fornecedores

Potencial de entrada

de novos

concorrentes(de outra indústria)

Produtos

Substitutos(de outra indústria)

Poder negocial

dos ClientesRivalidade interna

(na indústria)

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Modelo das cinco forças competitivas (Michael Porter, 1980)

1) Identificar as causas específicas associadas com cada uma das 5 forças competitivas

2) Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito forte, forte, moderada or fraca)

3) Determinar se a força colectiva das 5 forças competitivas sugere se se está perante uma indústria que possibilita a obtenção de lucros atractivos; normalmente:

maior competição interna resulta em menores lucros

maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros

a existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria.

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Análise da Cadeia de Valor (M.Porter)

É uma análise aos:

Aos Recursos - o que a empresa tem

Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos.

Às Competências centrais (core competencies)-o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, “…o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes.”

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M

M

A

R

G

Infraestruturas da Empresa

(ex.: finanças, planeamento)

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda

M

M

A

R

G





Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda





Procurement

Logística

Interna

Operações

(Produção)

Logística

Externa

Marketing

e Vendas

Serviço

Pós-Venda

Análise da cadeia de valor Identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor

Actividades deSuporte

Actividades Primárias

Fonte: “The Competitive Advantage of Nations” – M. Porter

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Cadeias de Valor

dos Fornecedores

Cadeia de Valor

da Empresa

Cadeias de Valor

dos Canais

(distribuidores e retalhistas)

Cadeias de Valor

dos Clientes

Cadeia de valor representativa para uma indústria

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Estratégias genéricas competitivas

Porter (1980) sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio, de modo a obterem vantagens competitivas:

Estratégia de baixo-custo

Estratégia de diferenciação

Estratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado)

Baixo-custo

Diferenciação

A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratégia de diferenciação e de baixo-custo não permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a empresa acabaria por ficar “stuck in the middle”.

DEG/CM 23

Estratégias genéricas competitivas

Diferenciação - envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa

Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais

Nicho ou foco - envolve concentrar a atenção da empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais

DEG/CM 24

Estratégia de Integração vertical

Estratégia que visa a criação de Valor através: da produção própria dos “inputs” necessários (backward

vertical integration) e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa

(forward vertical integration)

Este tipo de estratégia tem potencial, por exemplo, para reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos com o canal de distribuição), diminuir a dependência de fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final.

Como possíveis desvantagens associadas às estratégias de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos que podem significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da nova cadeia de valor

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Global Corporate Strategies(in Management, R. Daft)

Need for National Responsiveness HighLow

Low

High TransnationalStrategy

• Seeks to balance global

efficiencies and local

responsiveness

• Combines standardization

and customization for

product/advertising

strategies

GlobalizationStrategy

• Treats world as a single global market

• Standardizes global products/advertising strategies

Multi-domestic Strategy

• Handles markets

independently for each

country

• Adapts product/advertising

to local tastes and needs

Need

fo

r G

lob

al In

teg

rati

on

Export

Strategy

•Domestically focused

•Exports a few domestically produced products to selected countries

DEG/MA 26

Gestão estratégica

CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (Do Planeamento à Gestão Estratégica)

A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo (já abordado anteriormente) mas acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratégico nas três componentes:

- é de responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um “staff” de planeamento;

- tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças;

- está sempre em curso um processo de replaneamento.

DEG/MA 27

Gestão estratégica

O conceito foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza duas vias:

- a gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos futuros:o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento estratégico?

- a gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com que se defrontará a empresa.

DEG/MA 28

Gestão estratégica Assim a gestão estratégica das empresas deverá: -ser um estado de espírito do gestor que o torne

sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos passados e mantendo-o aberto à mudança;

-proporcionar uma atitude sistemática de sensibilização da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em pratica respostas;

-constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um substituto para a capacidade de empreender;

-possibilitar uma maior flexibilidade, rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro.

É assim um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais.

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Relação com a envolvente-Exº de adaptação

A Envolvente às organizações é, cada vez mais, complexa, variada e dinâmica. Gera, por isso, um ambiente de Incerteza que a Gestão da empresa tem que responder através da adaptação (e, dentro de certos limites, a

modificação desse ambiente).

1-Através do (re)desenho da Arquitectura Organizacional (Estrutura e Funcionamento), no qual se inclui, a criação, ou redefinição, de um conjunto de actividades que alarguem os limites da sua actuação (boundary-spanning): Ao nível Estratégico que assegure a representação dos

interesses fundamentais da organização – Gestão de topo

Ao nível de recolha e processamento de informação(Competitive Intelligence): Tecnologia, Mercados,Fornecedores, Legislação, Concorrência,…

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2-Estabelecendo parcerias com outras organizações. Mudança de paradigma: de competição pura („confrontacional‟) para cooperação. Parcerias: bilaterais, multilaterais, rede. As organizações partilham recursos, alinham estratégias,…

Assume, em alguns casos, formas de Competição-Cooperação: Industria Electrónica (desenvolvimento componentes)-Toshiba, Sony; Indústria Automóvel (motores)-BMW/Peugeot, Autoeuropa (quando VW e Ford). Noutros casos, parcerias entre a organização e seus fornecedores (por exemplo a Autoeuropa, cliente de várias empresas). Parceria IST (Cluster).

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3-Fusões, Aquisições, Joint Ventures

Fusão: duas ou mais empresas fundem-se numa só (Bancos, Indústria Farmacêutica). Aquisição: uma (ou mais) empresa é comprada por outrapodendo manter alguma autonomia (integração numgrupo económico - Holding).Joint Ventures, entre Organizações, para projectos ouactividades complexos e/ou dispendiosos; pode ser vistacomo uma parceria em que o âmbito é mais alargado.Todas, mas em particular as Fusões e Aquisições,influenciam e são influenciadas, pela Cultura da empresa.

4-Alienações, Separações (operação contrária ás de 3)

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