O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE...

I

O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE SUPORTE

COMO DIRECIONADOR DE RECURSOS HUMANOS PARA ATIVIDADES

FOCO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE ZBO

Carlos Magno Pinto Monteiro

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Rio de Janeiro

Agosto de 2019

III

Monteiro, Carlos Magno Pinto

O redimensionamento de estruturas de áreas de suporte como

direcionador de recursos humanos para atividades foco - um

estudo de caso sobre ZBO / Carlos Magno Pinto Monteiro –

Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2019.

VIII, 79 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2019.

Referências Bibliográficas: p. 77-78.

1. Zero Based Organization 2. Dimensionamento de equipes

3. Produtividade I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III. O redimensionamento de estruturas de áreas de

suporte como direcionador de recursos humanos para

atividades foco – um estudo de caso sobre ZBO.

IV

Agradecimentos

Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, a todos os meus colegas de

turma e professores que tanto contribuíram para minha formação. Gostaria de

agradecer em especial aos alunos Júlia Queiroz, Vicenzzo Paiva, Carolina

Vianna e Larissa Freitas, por todo o suporte e auxílio fornecido para a

compreensão das disciplinas cursadas.

Também gostaria de agradecer profundamente à professora Maria Alice

Ferruccio, por ter orientado esse trabalho e especialmente por ter me guiado ao

longo de diversas disciplinas da graduação, auxiliando-me a encontrar e

desenvolver minhas principais áreas de interesse na Engenharia de Produção.

Agradeço também a João Guilherme, bem como à equipe do Soltec/UFRJ

(Núcleo de Solidariedade Técnica), por todo o suporte fornecido para o

aprendizado de diversas disciplinas, bem como pelas orientações e

esclarecimentos acerca das funções e papéis sociais da carreira de um

engenheiro.

Também deixo meu agradecimento a alguns amigos especiais que me

motivaram a ser uma pessoa e um engenheiro melhor, como Yuri Cotta, Jessica

Mussel, Alana Herburgo, Thallis Lima, Gabriel Cabral, Gabriel Assumpção,

Cláudio Quintella e Matheus Menezes.

Agradeço muito aos meus pais, Carlos Alberto e Ana Maria, e à minha irmã,

Bruna, por todo o suporte e paciência ao longo desses anos de graduação, sem

os quais o atingimento dos meus objetivos seria impossível. Também agradeço

especialmente ao meu tio, Alexandre, por ter disponibilizado sua residência

durante anos de minha graduação para viabilizar meus estudos na UFRJ.

Por fim, gostaria de agradecer a todos os meus colegas de trabalho pela

realização do projeto que será descrito nas páginas a seguir.

A todos esses e àqueles que não pude citar aqui, meu muito obrigado.

V

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE SUPORTE COMO

DIRECIONADOR DE RECURSOS HUMANOS PARA ATIVIDADES FOCO - UM

ESTUDO DE CASO SOBRE ZBO


Agosto/2019

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Curso: Engenharia de Produção

Este trabalho de conclusão do curso de graduação tem como objetivo elaborar um plano

de redimensionamento de equipes (aqui denominado ZBO) das funções de suporte de

uma empresa de bens de consumo situada na cidade do Rio de Janeiro, visando o

direcionamento dos recursos humanos e financeiros da empresa para a área que

representa hoje seu principal ponto de alavancagem e diferencial competitivo

(comercial). Para isso foi feita uma análise estruturada das atividades de cada

colaborador das áreas focadas no estudo e desenvolvidos planos de melhoria de

produtividade e revisão de tarefas.

A análise compreendeu metodologias e ferramentas aprendidas durante o curso, tais

como o Modelagem de cargos e salários, Estudo de tempos e movimentos, Identificação

dos pontos de alavancagem do negócio, Análise de DREs, Análise de fluxo de caixa,

entre outros. Estes estudos reúnem análises quantitativas e qualitativas a fim de avaliar

os resultados financeiros e organizacionais do ZBO.

Palavras-chave: Zero Based Organization, Dimensionamento de Equipes, Atividades de Suporte, Produtividade, Span de Controle, Adequação de Cargos

VI

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

THE REDIMENSIONING OF SUPPORT AREAS STRUCTURES AS DIRECTIONER

OF HUMAN RESOURCES TO FOCUS ACTIVITIES - A CASE STUDY ON ZBO


August/2019

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Course: Industrial Engineering

This end of course paper aims to develop a team resizing plan (here referred to as ZBO)

of the support functions of a Consumer Packaged Goods company located in the city of

Rio de Janeiro, aiming at directing human and financial resources of the company to the

area that today represents its main point of leverage and competitive differential (Sales).

For this, a structured analysis of the activities of each collaborator of the areas the study

focused on was carried out, and plans were developed for improving productivity and

reviewing tasks.

The analysis included methodologies and tools learned during the course, such as

Modeling of positions and salaries, Study of times and movements, Identification of

leverage points of the business, Analysis of Income Statements, Analysis of cash flow,

among others. These studies bring together quantitative and qualitative analyzes to

assess the financial and organizational results of the ZBO.

Keywords: Zero Based Organization, Team Sizing, Supporting Activities, Productivity,

Span of Control, Job Matching

VII

Glossário

FTE – Full-Time Equivalent (equivalente a tempo completo)

ZBO – Zero-Based Organization

EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

(Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização)

ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão Empresarial)

SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor

CPG – Consumer Packaged Goods (Bens de Consumo)

VIII

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10

1.1 O PROBLEMA ........................................................................................................ 11

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 12

1.2.1 Objetivos Gerais ..................................................................................... 12

1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 12

1.3 HIPÓTESES INICIAIS ............................................................................................... 14

1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA ...................................................................................... 15

1.5 LIMITES E RESTRIÇÕES DA PESQUISA ................................................................... 16

1.6 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA .................................................................................. 18

1.7 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS ................................................................................. 18

2. REFERENCIAIS TEÓRICOS ................................................................................. 20

2.1 CADEIA DE VALOR ................................................................................................. 20

2.2 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES E ZBO ............................................................. 22

3. METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 25

3.1 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE ATIVIDADES ...................................................... 25

3.1.1 Estudo de Movimentos e Tempos (Acompanhamento e Cronometragem)

....................................................................................................................... 25

3.1.2 Estudo de Movimentos e Tempos (Relatórios automatizados) ................. 26

3.1.3 Entrevistas de Mapeamento de Atividades ............................................. 27

3.2 ABORDAGENS PARA REVISÃO DE QUADRO DAS FUNÇÕES ................................. 30

3.2.1 Avaliação do Span de Controle da Área ................................................... 30

3.2.2 Avaliação de Produtividade .................................................................... 30

3.2.3 Adequação de Cargos ............................................................................. 32

3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE RETENÇÃO DE TALENTOS ............................................. 32

IX

3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS DE RESCISÃO ................................................... 33

4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA..................................................... 35

4.1 ESTRUTURA E INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ................................................... 39

4.2 NECESSIDADE DE EXPANSÃO COMERCIAL ........................................................... 43

4.3 ANÁLISE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO ............................................................. 45

5. REDIMENSIONAMENTO DAS ÁREAS DA EMPRESA X ........................................ 48

5.1 RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 48

5.2 COMPRAS .............................................................................................................. 52

5.3 MANUTENÇÃO ...................................................................................................... 57

5.3.1 Conservação ........................................................................................... 59

5.3.2 Jardinagem ............................................................................................. 60

5.3.3 Serviços Gerais ....................................................................................... 61

5.3.4 Refeitório ............................................................................................... 61

5.4 MARKETING (ADMINISTRATIVO) .......................................................................... 63

5.5 COMERCIAL (ADMINISTRATIVO) .......................................................................... 66

5.6 RESULTADOS FINANCEIROS DO ZBO .................................................................... 69

5.7 DESTINAÇÃO DOS RECURSOS PARA MELHORIA DAS FUNÇÕES GARGALO.......... 71

6. VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES E CONCLUSÃO ....................................................... 74

6.1 VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES ................................................................................... 74

6.2 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 75

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 77

ANEXOS ................................................................................................................. 79

10

1. INTRODUÇÃO

Em organizações das mais diversas naturezas e dos mais diversos

tamanhos, faz-se necessário cada vez mais o direcionamento dos recursos

(financeiros, humanos, de maquinário, etc) para as atividades que melhor

contribuem para o atingimento dos seus objetivos finais. Uma teoria que explica

e descreve as motivações para o rearranjo da alocação de recursos é a Teoria

das Restrições ou Theory of Constraints (TOC), que indica que os recursos

devem ser direcionados para aumentar a produção do posto de trabalho (ou

função) que representa um gargalo na empresa, ou seja, aquele que possui

menor capacidade produtiva ou que é mais sobrecarregado, e que por isso limita

a produção da linha ou da empresa, eventualmente retardando ou encarecendo

o processo produtivo. Em contextos e organizações de mais simples

compreensão, a realocação desses recursos pode ser feita com maior facilidade

– existem diversos exemplos testados e consolidados da aplicação da Teoria

das Restrições, em especial nas áreas fabris das empresas.

Em alguns contextos, entretanto, o caminho para a realocação de recursos

pode não ser tão claro, em especial em organizações nas quais o gargalo não é

um gargalo de produção. Em algumas empresas, o gargalo para o qual devem

ser direcionados recursos não é uma máquina ou posto de trabalho, e sim áreas

como comercial/vendas e marketing. É o caso de empresas com capacidade de

produção fabril e logística excedentes, nas quais é possível aumentar o nível de

vendas sem gerar rupturas logísticas junto aos clientes.

Em grande parte das organizações, não é uma tarefa trivial mover recursos

entre áreas diferentes de uma empresa, quer seja por impossibilidades técnicas,

quer seja por dificuldades políticas e relacionais que permeiam essas

instituições. Algumas formas de redirecionar e redimensionar orçamentos em

empresas se tornaram populares por sua eficiência, como é o caso do

Orçamento Base Zero (OBZ), que parte do princípio da identificação das reais

necessidades de cada área na construção do orçamento para o período seguinte

(geralmente anual ou semestral), desconsiderando os valores gastos ou orçados

para o período anterior. Isso permite que a empresa avalie a destinação de seus

11

recursos para o próximo período sem seguir a inércia dos períodos que o

antecederam, para que os gastos não sejam desnecessariamente inflados.

Quando se trata de recursos humanos, entretanto, a identificação das reais

necessidades de cada área podem se tornar mais confusas ou complexas,

dificultando assim o dimensionamento das equipes de cada área da empresa.

Além disso, revisar com periodicidade muito elevada os quadros das empresas

pode gerar graves problemas para as organizações, como o aumento do Turn-

Over e dos custos de rescisão. Desse modo, foram criados métodos específicos

para a revisão das alocações dos recursos humanos, entre os quais se

destacam, também, alguns que se popularizaram por sua eficiência. Nessa tese,

será discutida a aplicação de um desses métodos, o Zero Based Organization

(ZBO).

1.1 O PROBLEMA

De que forma a revisão dos gastos com pessoal por meio do ZBO pode

direcionar os recursos de uma organização para as atividades de maior

relevância/gargalo? Em empresas nas quais as atividades de maior relevância

são de intensa necessidade de pessoal, com a capacidade de absorverem uma

quantidade expressiva de novos colaboradores e se beneficiarem disso, pode

ser proveitoso tornar mais enxutas as estruturas das áreas secundárias da

organização, liberando recursos para os investimentos e contratações almejados

na área gargalo.

Neste projeto, será exposto um estudo de caso da aplicação da

metodologia do ZBO para este fim. A empresa escolhida para o estudo é uma

empresa do setor Consumer Packaged Goods (CPG), ou seja, comercializa bens

de consumo não duráveis, especificamente no setor alimentício. As áreas

abordadas pelo ZBO no período de tempo descrito neste estudo de caso serão:

Recursos Humanos, Compras, Manutenção, Marketing, Comercial

Administrativo e Comercial Operacional, sendo essa última área a que

representa a destinação dos recursos financeiros que serão obtidos graças às

12

economias com custos de folha geradas pelo ZBO das áreas anteriores. Por

esse motivo, a área Comercial Operacional será a última a ser abordada.

A organização e seu modo de atuação serão descritos de maneira

detalhada posteriormente, e serão aprofundados os motivos pelos quais a

expansão do quadro de funcionários da área gargalo pode ser proveitosa para a

instituição. Como muitas empresas do setor, a organização em questão encontra

seu ponto de alavancagem estratégico em sua área comercial, por possuir maior

capacidade de produzir e distribuir seus produtos que de vendê-los.

Nos capítulos deste estudo de caso, será explicado o contexto a partir do

qual o projeto do ZBO ocorreu, sua metodologia, e seus resultados na procura

por tornar a empresa analisada uma organização mais eficiente e mais voltada

aos seus gargalos operacionais ou pontos de alavancagem, bem como as

restrições da pesquisa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivos Gerais

O trabalho possui como principal objetivo expor um estudo de caso que

demonstre que é possível fazer uso do método do ZBO para tornar estruturas

mais enxutas nas áreas e atividades de suporte, sem necessariamente converter

a totalidade das economias geradas com custos de folha de pagamento (também

denominadas savings) em maiores lucros para os acionistas, mas sim

possibilitando o reinvestimento de parte do caixa gerado pelos savings nas áreas

que necessitam de alavancagem estratégica e podem se beneficiar desses

recursos.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para realizar o ZBO da forma desejada, um dos objetivos intermediários

consiste na compreensão dos processos das áreas de suporte da empresa,

assim como das atividades individuais de cada um dos colaboradores. Isso se

13

faz necessário pois ao redimensionar as áreas buscando torná-las mais enxutas,

o projeto possui como condição fundamental a preservação do nível de serviço

dessas áreas. Em outras palavras, não é a intenção do projeto reduzir custos

com folha de pagamento indiscriminadamente, correndo o possível risco de

prejudicar a operação das áreas. Como será visto, é possível inclusive aumentar

o custo com pessoal em algumas áreas dentro do ZBO, quando é identificado

que o quadro atual de funcionários dessa área não é suficiente para suprir as

demandas desejadas. Para realizar esse mapeamento de atividades, serão

conduzidas entrevistas (cuja forma de atuação está descrita no capítulo de

Metodologia da Pesquisa) que viabilizarão a compreensão das tarefas de cada

colaborador.

Por fim, um dos principais objetivos do trabalho é apresentar como foram

sugeridas as mudanças de processos necessárias para a viabilização do ZBO.

Uma vez mapeadas as atividades de cada colaborador e identificados os

principais gaps de eficiência e produtividade, é necessário sugerir modificações

processuais a fim de permitir a redução do tempo alocado por cada funcionário

nas atividades de suporte, habilitando a redução da equipe destinada a essa

tarefa. Essas revisões de processos serão descritas posteriormente em detalhe,

e podem se basear principalmente em 4 pilares:

Mecanização – potencialização da energia humana por meio de máquinas

e ferramentas que auxiliem os colaboradores a realizar suas atividades

(BARNES, 1977, p.243);

Automação (rígida ou flexível) – utilização de ferramentas, máquinas e

softwares para realizar múltiplas vezes comandos repetitivos, antes feitos

manualmente pelo ser humano (BARNES, 1977, p.243);

Eliminação de processos desnecessários – identificação de processos

não essenciais à realização da atividade com a qualidade necessária e

extinção deles (BARNES, 1977, p.46);

14

Eliminação dos tempos de espera – Identificação dos tempos de espera

(por informação, insumos, pessoas ou máquinas) e redução ou

eliminação deles (BARNES, 1977, p.46).

1.3 HIPÓTESES INICIAIS

As hipóteses iniciais da pesquisa serão validadas após a análise dos

benefícios gerados pelo ZBO nas áreas de suporte da empresa em questão. Elas

foram listadas e descritas:

H0: É possível viabilizar o direcionamento de recursos para áreas gargalo

da empresa por meio do ZBO de áreas administrativas/de suporte.

A hipótese zero a ser validada é se o ZBO, ou seja, o redimensionamento

das áreas nas quais se deseja reduzir o custo com a folha de pagamentos, pode

ser um habilitador para o direcionamento de recursos para as áreas que são

consideradas pontos de alavancagem do negócio. Na prática, será avaliado se

os savings gerados pela redução das áreas administrativas podem ser

reinvestidos na área comercial da empresa, que é o foco atual da organização

estudada.

H1: O ZBO de áreas administrativas/de suporte pode gerar savings

relevantes para a empresa.

A primeira hipótese a ser validada é se os ZBOs de áreas administrativas

e de suporte são capazes de proporcionar economias impactantes para os

resultados da empresa. Como será descrito na sessão de Análise Financeira da

Organização, reduzir os gastos com pessoal nessas áreas em 15% poderia fazer

com que o Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

(EBITDA) da empresa, hoje negativo, passasse a ser novamente positivo. O

15

EBITDA representa um dos principais indicadores da saúde financeira da

empresa, sendo de suma importância que ele seja positivo para que a empresa

seja considerada uma empresa rentável. Entretanto, é possível atingir o valor

desejado de 15% de savings?

H2: A realocação de recursos para áreas gargalo da empresa possibilita

o aumento da rentabilidade da mesma.

A segunda hipótese trata do direcionamento dos recursos captados pelo

ZBO. No momento em que os custos com pessoal forem reduzidos em função

do ZBO das áreas administrativas, é a solução mais adequada destinar esses

recursos ao crescimento das áreas foco da organização? Essa destinação de

recursos pode aumentar a rentabilidade da empresa?

H3: A revisão dos gastos com pessoal administrativo/de suporte pode ser

viabilizada por revisões de processos, sem que as áreas deixem de

atender às expectativas da empresa.

A terceira hipótese trata do meio pelo qual podem ser feitas as reduções

de quadro nas áreas administrativas sem impactar negativamente as operações

da empresa. A automatização de processos de suporte pode economizar tempo

suficiente dos colaboradores para que se possa reduzir o quadro sem perder o

volume e a qualidade das entregas?

1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA

A escolha desse tema de estudo, bem como sua importância, reside

principalmente na grande oportunidade de geração de savings que o ZBO pode

proporcionar para empresas brasileiras. Em função do baixo nível de automação

e mecanização de alguns processos, os custos com a folha de pagamentos

podem ser demasiadamente elevados, abrindo caminho para uma revisão de

processos que gere economias consistentes. Nesse contexto, o trabalho se faz

relevante em função de sua abrangência e aplicabilidade em outras

organizações de natureza semelhante. Os percentuais de participação dos

16

gastos com pessoal sobre os gastos totais serão vistos neste trabalho

especificamente para a empresa deste estudo de caso.

Contudo, a justificativa desse trabalho não ocorre apenas na capacidade

de redução de custos proporcionada pelo ZBO, afinal, para uma quantidade

relevante de organizações, pode ser mais proveitoso reduzir gastos com

insumos ou outras despesas que podem eventualmente ser mais

representativas. Por esse motivo, o trabalho busca mostrar não apenas as

economias geradas pela redução de gastos nas atividades secundárias, mas

também todas as melhorias processuais geradas pelas automações nas áreas

estudadas dentro da empresa, que envolvem redução de erros e melhoria na

qualidade e tempos de resposta das áreas da organização.

Por fim, uma contribuição relevante fornecida pelo trabalho é o

detalhamento da utilização dos recursos gerados pelo ZBO para impulsionar

vendas da empresa. Uma vez que uma quantidade expressiva das empresas

possui gargalos mercadológicos, especialmente no segmento de bens de

consumo não duráveis (CPG), é importante compreender como destinar

recursos humanos para as atividades de marketing e vendas. Como será visto,

a empresa deste estudo de caso se encontra entre as numerosas organizações

que possuem capacidade produtiva e logística excedente, possuindo como

principal ponto de alavancagem de curto prazo para o negócio a área

responsável por comercializar seus produtos. As ações tomadas para

impulsionar as vendas nessa empresa podem ser utilizadas como exemplo para

outras empresas do setor de CPG, e especialmente replicadas para empresas

da indústria alimentícia.

1.5 LIMITES E RESTRIÇÕES DA PESQUISA

Por questões de sigilo corporativo, os nomes da empresa, dos funcionários,

do ramo específico dentro do setor de alimentos e o local de atuação da empresa

serão modificados para não possibilitar a identificação da empresa estudada.

17

Outro dos limites da pesquisa diz respeito ao período de abrangência do

estudo de caso estudado. As ações descritas aqui foram mapeadas no período

compreendido entre novembro de 2018 e maio de 2019, não contemplando a

totalidade do projeto do ZBO na empresa em questão. Por esse motivo, algumas

áreas e funções da empresa não serão registradas nos capítulos que se

sucederão, por ainda não terem sido mapeadas e reestruturadas na data de

publicação deste projeto de graduação.

Além disso, o trabalho não pretende se aprofundar na performance

específica dos colaboradores da empresa ou explicar as escolhas dos

desligamentos e adequações de cargos escolhidas pelos gestores das áreas ao

longo do projeto do ZBO. Isso significa que o número de colaboradores por área

e por função será especificado pelo projeto e descrito em profundidade nesta

pesquisa, mas a escolha de quais dos colaboradores permanecerão na empresa

e quais serão realocados ou desligados não será explicada por depender das

percepções do gestor da área acerca do desempenho de cada colaborador,

como será visto posteriormente.

O trabalho também não abordará todos os esforços relacionados à gestão

da mudança e da transformação nesse tipo de projeto, mas salvaguarda que as

resistências podem ser grandes quando as iniciativas de reestruturação da

empresa tratam de revisão de recursos ou de quadro de funcionários das áreas.

Por ter um viés focado nos aspectos técnicos e econômicos, o trabalho não irá

focar nas ações específicas da gestão da mudança e das formas de contornar

as eventuais resistências dos envolvidos da organização.

Por fim, o trabalho não irá se aprofundar no faseamento dos desligamentos

e adequação dos custos de rescisão ao fluxo de caixa da Empresa X. Conforme

será descrito no capítulo de metodologia de pesquisa, essa parte do estudo

recebeu acompanhamento dos responsáveis pela análise e controle de fluxo de

caixa da organização, que ajustaram as datas dos desligamentos para que o

projeto não gerasse impactos negativos no financeiro da companhia.

18

1.6 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA

Dado que a situação encontrada na empresa estudada (capacidade

produtiva e logística superior à demanda do mercado) é recorrente para grande

parte das empresas produtoras de bens de consumo (principalmente do setor

alimentício), pode ser relevante a contribuição de avaliar que mecanismos

podem ser utilizados para direcionar os recursos das atividades de suporte para

as atividades comerciais visando impulsionar a venda dos produtos ou serviços.

O presente estudo de caso pode mostrar uma aplicação de uma metodologia

que pode se provar eficiente em atingir esses objetivos.

1.7 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS

O presente estudo contará com 5 capítulos, além de Introdução e

Referências Bibliográficas.

O capítulo de referenciais teóricos tem o intuito de explicar a teoria que dá

suporte às análises dos capítulos subsequentes, sem a qual não seria possível

um correto diagnóstico do problema e uma posterior proposta de solução.

O capítulo de metodologia da pesquisa descreverá o passo a passo

seguido para construir o estudo de caso descrito no trabalho. Ele também

descreverá em detalhes as considerações e observações levantadas pela

própria Empresa X para guiar o projeto, como a retenção de talentos e os

impactos no fluxo de caixa.

O capítulo de descrição da organização envolvida descreverá as estruturas

da organização estudada e o histórico que a levou até sua situação atual, bem

como o contexto que levantou a necessidade de um redimensionamento das

equipes da Empresa X para direcionamento de recursos para a área comercial.

O capítulo de redimensionamento das áreas da Empresa X descreverá

como ocorreu o ZBO em cada área da empresa, quantificando os ganhos

gerados em cada uma delas, relatando as mudanças processuais, e indicando

como os recursos foram direcionados para contratação de pessoal na área

comercial da organização.

19

O capítulo de validação de hipóteses e conclusão visa avaliar se as

hipóteses levantadas anteriormente serão validadas ou não, e indicar se o

projeto do ZBO foi bem-sucedido como um todo.

20

2. REFERENCIAIS TEÓRICOS

2.1 CADEIA DE VALOR

A ideia de Cadeia de Valor foi proposta por Michael Porter em 1985,

buscando compreender o funcionamento das organizações e como elas geram

valor em seus produtos e serviços para seus clientes. A ideia central é a divisão

das atividades entre atividades de suporte/apoio e atividades primárias. A

composição da empresa deve constituir um modelo que, unindo atividades de

apoio e atividades primárias, consiga planejar, produzir, comercializar e entregar

seus produtos.

As atividades primárias são, a princípio, aquelas que estão relacionadas à

produção e entrega dos produtos aos clientes. Elas incluem:

Logística Interna – compreende o recebimento e avaliação de

conformidade de insumos, máquinas, ou quaisquer outras ferramentas

necessárias para a produção da empresa;

Operações – compreende a transformação das entradas do sistema nas

saídas do mesmo. Em um sistema fabril, consiste na produção em si;

Logística Externa – compreende a entrega do produto e/ou serviço aos

clientes, incluindo a necessidade de armazenamento, controle de

estoques de produto acabado, gestão de centros de distribuição e transit

points;

Vendas e Marketing – compreende a exposição dos produtos e serviços

para o mercado, a forma com a qual a empresa é capaz de se tornar

conhecida e acessível para os clientes reais e potenciais;

Serviço – compreende processos que intencionam gerar outras formas de

valor para cliente. Serviços de suporte técnico e ações de Trade Marketing

para tornar as lojas dos clientes mais atrativas encontram-se dentro desse

grupo.

21

As atividades de apoio são aquelas que existem para manter as operações

da empresa em funcionamento mais eficiente. Elas incluem:

Infraestrutura – Atividades de gerência geral, finanças, contabilidade,

atividades jurídicas, infraestrutura e manutenção predial, entre outras;

Gestão de Recursos Humanos – Atividades que se relacionam com

recrutamento e seleção de pessoas, processos de contratação,

treinamento e desenvolvimento, e modelos de remuneração;

Desenvolvimento de Tecnologia – Atividades que se relacionam

diretamente a melhorar o processo ou o produto, e a desenvolver o

método de trabalho da empresa em todas as áreas;

Aquisição – São as atividades que se relacionam com aquisições em

geral, como por exemplo a contratação de novos fornecedores de

serviços, equipamentos de laboratório e material de escritório.

Foi escolhida uma imagem que representa de maneira esquemática a

separação entre atividades de apoio e atividades primárias:

Figura 1 – Cadeia de valor genérica de Michel Porter

Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nova York:

Free Press, 1988), p. 87, fig. 22.

22

Para este projeto de graduação, é fundamental compreender a natureza

das atividades para saber quais devem ser as tarefas das quais serão retirados

recursos, e quais devem ser as tarefas para as quais devem ser destinados

recursos.

2.2 DIMENSIONAMENTO DE EQUIPES E ZBO

O dimensionamento de equipes é um tema frequentemente discutido na

bibliografia, com contribuições relevantes de diversos autores. Frederick Taylor,

em sua principal obra, intitulada “Os Princípios da Administração Científica”, já

trata do dimensionamento de equipes como um dos pontos centrais para o

aumento da produtividade. Taylor parte do princípio do cálculo do tempo padrão

para execução de uma atividade, e a partir dele indica quantos colaboradores

devem atuar em cada equipe.

Taylor vai além da revisão do número de empregados em sua obra,

destacando que não só deve ser escolhida a quantidade certa de funcionários

para cada função, como também devem ser escolhidos os funcionários certos

para cada atividade em função de suas aptidões.

Prosperidade para o empregado significa, além de salários mais altos

do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o

aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, habituando-os a

desempenhar os tipos de trabalhos mais elevados, para os quais

tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível,

esses gêneros de trabalhos. (TAYLOR, 1911, p.24)

Posteriormente, Ralph M. Barnes publica em seu “Estudo de Movimentos

e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho” uma série de aprimoramentos para

a medição dos tempos de execução das atividades, incluindo não só

modificações metodológicas como também tecnológicas. Seus estudos

representam significativos avanços com relação ao estudo do método mais

eficiente de realizar uma atividade, fator que contribui para viabilizar o

dimensionamento de equipes cada vez mais enxutas.

23

O Zero-Based Organization (ZBO) é um modelo que se baseia do Zero-

Based Budgeting (Orçamento Base Zero), que parte do princípio de que todas

as despesas devem ser justificadas e aprovadas para cada novo período.

Desenvolvida por Peter Pyhrr, a ideia do Orçamento Base Zero permite que

organizações não inflem seus custos e despesas simplesmente pela inércia de

gastos, retirando da previsão de gastos orçada para o período seguinte cada

gasto que se avalie ter deixado de ser necessário.

De maneira análoga, o ZBO busca identificar qual é a real necessidade de

pessoal para a realização das tarefas de cada área, redimensionando os

organogramas sem permitir que os quadros de funcionários permaneçam

inflados em função da inércia da organização. Para isso, são utilizadas

metodologias de mapeamento de produtividade, definição de tempo padrão para

execução de tarefas, análise de perfil e competências para cada cargo,

identificação de ociosidades e revisão de processos.

A metodologia do ZBO se baseia, em primeira instância, em alocar recursos

e funcionários em atividades que gerem maior valor para a empresa, alinhando

os esforços de cada tarefa com os objetivos estratégicos da companhia. Essa

metodologia se baseia em alguns pilares que são fundamentais para o

dimensionamento otimizado dos recursos humanos nas áreas que se desejam

dimensionar:

Estabelecer visibilidade da estrutura e matriz de custos: para que o ZBO

seja eficiente, é importante que a equipe do projeto possua visibilidade

completa do número de funcionários, suas tarefas e atribuições, e

principalmente dos gastos com folha da área. Também é relevante

entender qual é a participação dos custos de pessoal nos custos totais da

empresa, para compreender se a economia de gastos com folha de

pagamentos de fato representa a melhor oportunidade de redução de

custos da empresa;

24

Garantir benchmarking compreensível e atingível: Identificar dentro da

própria companhia e fora dela quais são as melhores práticas para a

execução dos processos realizados pelos colaboradores em questão;

Compreender as estratégias da empresa e garantir vínculo com as

atividades: Entender como as atividades dos colaboradores se relacionam

com os objetivos da empresa é uma etapa fundamental para sabermos

se as tarefas que eles executam são de fato necessárias e como se pode

otimizá-las por meio de automatizações ou melhorias processuais.

25

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE ATIVIDADES

Para realizar este estudo, o primeiro passo necessário é o mapeamento

das atividades dos colaboradores, bem como o tempo dispendido por eles para

realizar cada tarefa descrita. Para atingir tal objetivo, as três principais

metodologias utilizadas para compreensão dos processos são:

Entrevistas de mapeamentos de processos e atividades;

Estudo de tempos e movimentos por acompanhamento das atividades;

Estudo de tempos e movimentos por acompanhamento de relatórios

automatizados.

As três propostas de mapeamento de atividades serão descritas em ordem

crescente de frequência de utilização neste estudo de caso.

Vale destacar que os processos mapeados não foram organizados em

ferramentas mais complexas de identificação de problemas, ou modelados

extensivamente em softwares de modelagem de processos. Isso ocorreu em

função da necessidade de agilidade da implantação do projeto do ZBO, uma vez

que os savings gerados pelo projeto foram considerados fundamentais para que

a empresa retomasse rapidamente um patamar de rentabilidade aceitável.

3.1.1 Estudo de Movimentos e Tempos (Acompanhamento e

Cronometragem)

O estudo de tempos e movimentos por acompanhamento e cronometragem

presencial de atividades é a metodologia utilizada com menor frequência ao

longo desse projeto de implantação do ZBO, por ser uma técnica de maior

eficiência para determinar os tempos gastos em cada atividade quando elas

possuem uma repetitividade significativa. A metodologia do mapeamento se

baseia nas técnicas descritas no livro “Estudo de Movimentos e de Tempos:

Projeto e Medida do Trabalho”, de Ralph M. Barnes. Barnes apresenta a

definição desse método:

26

O estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes

objetivos: (1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente

aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e método; (3)

determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente

treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou

operação específica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no

método preferido. (BARNES, 1977, p.1)

Para Barnes, as duas partes principais do estudo de movimentos e tempos

são as partes (1) desenvolver o método preferido e (3) determinar o tempo gasto

por uma pessoa qualificada e treinada. Serão utilizadas as técnicas descritas no

livro para fazer um diagnóstico de tempos alocados nas atividades,

possibilitando assim a identificação de oportunidades de savings para o ZBO.

3.1.2 Estudo de Movimentos e Tempos (Relatórios automatizados)

A segunda metodologia usada com menor frequência é o estudo de

movimentos e tempos por meio de relatórios automatizados. Assim como Barnes

sugere no capítulo 23 de seu livro, não apenas por meio do uso de cronômetros

na medição direta é possível determinar o tempo padrão para execução de uma

atividade. Barnes recomenda, por exemplo, o uso da máquina de filmar: “O

tempo para os elementos de uma operação pode ser obtido a partir de filmes

tirados com uma máquina acionada por um motor síncrono, de velocidade

conhecida, ou colocando-se um microcronômetro na cena a ser filmada [...] O

filme constitui-se de um registro permanente do método usado, bem como do

tempo necessário a cada um dos elementos da operação. Além disso, o filme

pode ser projetado na velocidade exata em que foi tirado, podendo-se assim

estudar o desempenho do operador. Em outras palavras, pode-se avaliar o ritmo

do operador, isto é, relacioná-lo com a velocidade padronizada”.

27

Figura 2 – Máquina de filmar acionada por motor síncrono

Fonte: Barnes, Ralph M., Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e medida do trabalho – Tradução da 6ª

edição americana (Editora Edgard Blücher Ltda. 13ª reimpressão – 2013), p. 275, fig. 213.

Bem como o estudo de filmes pode viabilizar o estudo de tempos de

execução de atividades, também a análise de relatórios mais modernos pode

possibilitar esse trabalho. Por exemplo, as atividades de telefonistas e

atendentes de SAC são hoje comumente registradas nos sistemas integrados ao

ERP das empresas, de modo que podem ser conduzidas análises para

determinar os tempos de ligações, suas naturezas, frequências, tempos de

espera e ociosidade por meio do exame crítico desses registros eletrônicos em

banco de dados e relatórios automáticos.

3.1.3 Entrevistas de Mapeamento de Atividades

Por fim, a metodologia mais utilizada para mapeamento dos tempos das

atividades ao longo desse estudo de caso é a entrevista de mapeamento de

atividades e processos do colaborador. A entrevista consiste, resumidamente,

em perguntar diretamente ao colaborador quais são suas atividades e quais são

os tempos consumidos por elas. As entrevistas ocorreram de forma individual, e

incluíram todos os colaboradores das áreas analisadas pelo ZBO, incluindo

supervisores, coordenadores e diretores. Em comparação com a

cronometragem de tempos de atividades, as entrevistas individuais possuem

características que as diferenciam em alguns critérios importantes:

28

São menos precisas que a cronometragem para a medição dos tempos

alocados em cada atividade, por se basearem na percepção do próprio

colaborador acerca da duração das tarefas;

São menos custosas e menos demoradas, por durarem entre 1 e 2 horas.

Essa característica é o principal fator de decisão pelas entrevistas no

mapeamento de tempos de atividades dos colaboradores, uma vez que o

projeto do ZBO seria economicamente inviável caso cada um dos

colaboradores da empresa tivesse seus tempos cronometrados

individualmente, o que exigiria o acompanhamento das rotinas de trabalho

durante dias;

Coletam mais percepções dos colaboradores acerca do método pelo qual

executam o seu trabalho, e podem incluir com mais facilidade as

sugestões para mudanças processuais que habilitem um maior

rendimento da área.

Para mapear os tempos e atividades, durante as entrevistas, devem ser

coletadas as seguintes informações para cada uma das tarefas:

Descrição da atividade/tarefa do colaborador;

Natureza da atividade (Transacional/analítica/gestão);

Volume – Quantidade de repetições da atividade dentro do período de

tempo descrito na frequência;

Frequência – Frequência a partir da qual a atividade se faz necessária

(Horário / Diário / Semanal / Quinzenal / Mensal / Bimestral / Trimestral /

Semestral / Anual);

Tempo gasto por repetição da atividade (em valor numérico);

Unidade de tempo (Segundo / Minuto / Hora / Dia);

29

Observações – Comentários gerais sobre o processo ou a atividade,

como sugestões dos colaboradores acerca de métodos mais eficientes de

realizar as tarefas.

Um ponto metodológico importante para a técnica das entrevistas é a

articulação dos entrevistadores para a gestão da mudança e redução de

resistividades. Uma vez que as perguntas são feitas de maneira direta aos

colaboradores, são necessárias algumas precauções de abordagem para

garantir a veracidade das informações, a cooperação com o projeto, bem como

a tranquilidade dos funcionários. Como será visto no capítulo de Descrição da

organização envolvida, o projeto de ZBO descrito nesse trabalho de conclusão

de curso foi desenvolvido por uma consultoria externa, contratada pela empresa

cujo quadro de funcionários será revisto. Em função disso, a abordagem direta

aos colaboradores pode gerar uma série de receios e questionamentos por parte

dos funcionários, o que pode não só prejudicar o clima organizacional da

empresa como também gerar respostas inverídicas nas entrevistas, com

trabalhadores “inflando” os tempos reais de realização das atividades para

mascaram eventuais ociosidades e ineficiências.

Para evitar esse comportamento, a abordagem das entrevistas ocorre sem

a explicitação da intencionalidade de redução de quadro de funcionários para o

entrevistado, sendo todo o discurso voltado para a melhoria de processos da

área. Ao perguntar os tempos de duração de cada atividade diária do

colaborador, os entrevistadores explicitam que estão buscando identificar as

tarefas que consomem a maior quantidade de tempo para melhorar os processos

que mais impactam na rotina dos colaboradores. Ainda assim, é possível que

alguns colaboradores transmitam informações equivocadas para não tornar clara

uma eventual ociosidade da sua rotina de trabalho. Nos capítulos referentes ao

redimensionamento de cada área serão expostas formas de utilização de

benchmarks e comparações para ajudar a identificar esses comportamentos.

É importante destacar que, em alguns casos, pode ser proveitoso fazer uso

de mais de uma das técnicas de mapeamento de atividades e durações de

30

tarefas para o mesmo colaborador, conforme será visto também nos capítulos

de redimensionamento das áreas.

3.2 ABORDAGENS PARA REVISÃO DE QUADRO DAS FUNÇÕES

Após o mapeamento das atividades dos colaboradores, a metodologia

segue alguns caminhos para a avaliação das possibilidades de redução de

custos na folha de pagamentos. São eles:

Avaliação do Span de Controle da área;

Avaliação da produtividade dos colaboradores da área;

Adequação de cargos dos colaboradores da área.

3.2.1 Avaliação do Span de Controle da Área

A avaliação do Span de controle da área consiste em analisar qual é o

número de subordinados e as relações hierárquicas da área estudada. Ao

identificar que um coordenador ou supervisor possui muitos funcionários

respondendo diretamente a ele, pode ser sugerido que suas atividades de gestão

de equipe estão superdimensionadas e que eventualmente os resultados da

área podem sofrer melhorias substanciais com a divisão da equipe em dois ou

mais grupos, assumindo a contratação de mais um gestor ou promoção de uma

pessoa do quadro atual. Da maneira contrária, ao identificar que um coordenador

ou supervisor possui poucos funcionários respondendo diretamente a ele, pode

ser sugerido que ele esteja exercendo poucas atividades de gestão e

eventualmente duas ou mais equipes possam ser unificadas sob uma só

gerência, gerando savings.

3.2.2 Avaliação de Produtividade

A avaliação da produtividade intenciona determinar quais são os tempos

ociosos dos colaboradores e quais são os tempos gastos em atividades com

métodos de trabalho ineficientes. A partir da identificação das melhorias de

31

processos e métodos para a execução de tarefas, pretende-se liberar tempo de

trabalho dos colaboradores (atividades automatizadas ou processos mais

eficientes geralmente consomem menos tempo do colaborador), de modo a

retirar as sobrecargas de trabalho das equipes. A partir daí, com a nova

configuração de atividades de cada área, é possível redimensionar a equipe para

que o novo número de Full-Time Equivalents (FTEs) seja capaz de executar as

tarefas em seu novo modelo. 1 FTE é uma medida de quantidade de alocação

de trabalho, equivalente à dedicação de 1 colaborador trabalhando em período

integral, inteiramente dedicado a realizar uma tarefa.

Muitas vezes, é possível identificar tempos ociosos não declarados pelos

colaboradores por meio da comparação entre as produtividades de pessoas

diferentes executando a mesma tarefa. É possível que alguns colaboradores

indiquem um tempo de execução demasiadamente alto para uma atividade, e a

comparação entre a produtividade desses funcionários com seus pares pode

indicar tentativas de “inflar” o tempo de trabalho registrado na entrevista.

Além disso, um passo importante é a comparação dos tempos de execução

com as referências de mercado (benchmarks) coletadas pela consultoria em

outros de seus clientes: caso os tempos de execução de alguma atividade sejam

muito divergentes da moda ou da média do mercado, é importante que a equipe

responsável pelo ZBO esteja atenta para uma possível ineficiência processual

ou resposta inverídica na entrevista.

Os Benchmarks também são importantes para identificar boas práticas de

mercado para as áreas nas quais está sendo feito o redimensionando as

equipes. Como o intuito do ZBO não é apenas o de gerar savings, mas também

o de aumentar a eficiência das áreas, a coleta de informações acerca de boas

ferramentas de gestão de rotina ou bons processos com outras empresas pode

permitir uma melhoria de resultados da área ainda maior no projeto. Serão vistos

exemplos aplicados dessa metodologia ao longo do texto, principalmente para

as áreas de Marketing.

32

3.2.3 Adequação de Cargos

A terceira possibilidade de redução de custos parte da análise de

Adequação de cargos dos colaboradores. Essa análise consiste em avaliar

criticamente se as atividades realizadas por cada funcionário devem ser de fato

executadas por uma pessoa com aquele cargo. Por exemplo, se é identificado

que um supervisor ou coordenador executa uma quantidade muito elevada de

atividades operacionais e poucas atividades de liderança, este cargo pode ser

revisto nessa estrutura. De maneira oposta, se for identificado que um

colaborador executa uma quantidade relevante de tarefas que cabem a um cargo

acima daquele que ele ocupa, pode ser avaliada a promoção do colaborador.

Aqui, cabe destacar que o Inciso VI do Artigo 7º da Constituição Federal proíbe

a diminuição de salários dos funcionários de uma empresa a partir da

determinação de “irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou

acordo coletivo”³, de modo que a adequação de cargos se torna mais complexa

quando o cargo deve ser revisto para um de menor salário. Nesses casos, é

avaliada a realocação do funcionário para outra área na qual ele possa atuar

com seu cargo atual, ou o desligamento do funcionário para a contratação de

funcionários que executem suas tarefas com os cargos e salários adequados.

3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE RETENÇÃO DE TALENTOS

Um ponto de fundamental relevância para o funcionamento do projeto do

ZBO é a atenção à retenção de talentos na empresa. O ZBO pode promover uma

série de desligamentos nas áreas de suporte da empresa caso seja identificado

que os quadros atuais de funcionários estão superdimensionados para as

atividades que eles executam. Entretanto, não estar atento à retenção de

funcionários com bom desempenho pode levar a empresa a promover

desligamentos injustos, e perder grande parte de sua capacidade criativa e

crítica.

Desse modo, fez parte das diretrizes do ZBO a retenção de colaboradores

com boa adequação cultural com a empresa e bom resultado, aqui chamados de

33

“talentos”. Para possibilitar a permanência desses talentos na organização, foi

estipulado o seguinte passo a passo para o ZBO de cada área:

1. Revisão de estrutura e cargos da área, seguindo a metodologia descrita

anteriormente;

2. Ponderação e consideração sobre o desempenho das pessoas da área,

para avaliação da destinação dos funcionários;

3. Desligamento dos colaboradores caso sua cultura ou desempenho não

estejam de acordo com as expectativas / Realocação dos colaboradores

em atividades mais relevantes para a empresa caso a cultura e o

desempenho estejam de acordo com as expectativas.

Um ponto relevante acerca das considerações sobre o desempenho dos

colaboradores é que a empresa em questão não possui um método de Avaliação

de Desempenho estruturado. Dessa forma, a decisão sobre realocação do

colaborador ou desligamento reside sobre o julgamento dos gestores da área.

Outro ponto a se considerar acerca da realocação dos funcionários talentos

para áreas de maior impacto para o resultado da empresa é a necessidade de

treinamentos e capacitações para a execução das novas atividades. A

atualização das competências dos colaboradores para atuarem em uma nova

função na empresa é fundamental, e essa mudança de habilidades dos

colaboradores foi proporcionada por aulas e experimentações promovidas pelo

RH da companhia. Entretanto, cabe destacar que essas capacitações não serão

o foco deste trabalho, e não serão abordadas em profundidade ao longo do texto.

3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS DE RESCISÃO

Uma questão fundamental para a viabilidade da implantação do ZBO neste

estudo de caso é a avaliação criteriosa dos custos de rescisão gerados por ele.

Uma vez que os savings gerados pelo ZBO necessitam de um investimento

inicial para efetuar os desligamentos necessários (custo de rescisão), é

34

importante avaliar o caixa da empresa para que seja possível programar os

desligamentos de pessoal para datas nas quais eles não impactarão

negativamente os resultados da empresa.

Por esse motivo, o projeto foi acompanhado pelos responsáveis pelas

análises e controle do fluxo de caixa da Empresa X, que consideraram os ganhos

baseados na economia com gastos de folha (savings) e os investimentos

baseados nos custos de rescisão programados. O planejamento de todo o ZBO

foi baseado em fasear os desligamentos para que não ocorresse um impacto

muito grande no caixa de um mês específico, de modo que a empresa não

incorresse em despesas financeiras desnecessárias tais como juros por

empréstimo.

35

4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA

O projeto apresentado foi desenvolvido por uma consultoria em gestão que

forneceu todo o suporte técnico ao ZBO, bem como executou os mapeamentos

e orientou os planos de ação. Essa empresa, bem como sua cliente, possui

escritório no Rio de Janeiro e forneceu todos os dados necessários para a

realização deste projeto de graduação.

O cliente contratante desse projeto de ZBO é uma empresa da indústria

alimentícia, que se situa dentro das empresas de CPG (indústrias de bens de

consumo). Suas operações serão descritas nas páginas seguintes para que seja

possível compreender o contexto no qual se insere o projeto de ZBO, bem como

a necessidade de direcionamento de recursos para a área comercial.

A empresa escolhida para este trabalho é uma indústria do setor

alimentício, com sede na Baixada Fluminense, localizada na Região

Metropolitana do Estado do Rio de Janeiro. Conforme foi anteriormente descrito

na sessão de restrições metodológicas, a empresa não autorizou a divulgação

do seu nome para esse trabalho, motivo pelo qual ela será denominada de

Empresa X. Entretanto, todas as informações necessárias para a confecção do

projeto serão utilizadas de modo a possibilitar a compreensão do problema e da

solução proposta.

A empresa estudada, com aproximadamente R$200.000.000,00 (duzentos

milhões) de faturamento anual e mais de 1000 funcionários, se encontra no

grupo das Empresas de Grande Porte, segundo as classificações SEBRAE,

ANVISA, Simples Nacional e MDIC. Entretanto, a empresa se encontra no grupo

das empresas de Médio-Grande Porte segundo a classificação do BNDES. As

informações que permitem situar a Empresa X quanto ao seu tamanho se

encontram dispostas a em tabelas disponibilizadas por diferentes instituições:

36

Figura 3 – Porte de uma empresa por faturamento e quantidade de funcionários segundo o SEBRAE

Fonte: OOBJ - <https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos- benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html> Acesso em 02/02/2019

Figura 4 – Porte de uma empresa por faturamento segundo o BNDES


https://www.oobj.com.br/bc/article/qual-a-classifica%C3%A7%C3%A3o-dos-benefici%C3%A1rios-de-acordo-com-porte-de-empresa-387.html




37

Figura 5 – Porte de uma empresa por faturamento segundo o SIMPLES NACIONAL




38

Figura 6 – Porte de uma empresa por faturamento segundo a ANVISA




39

Figura 7 – Porte de uma empresa por faturamento e quantidade de funcionários segundo a MDIC


Desse modo, é possível constatar que o volume das operações da empresa

é um gerador de complexidade que deve ser considerado na análise de gastos

com pessoal. Com um quadro grande de funcionários, é possível identificar

oportunidades mais relevantes de savings nos gastos de folha de pagamentos.

Entretanto, a dimensão do quadro de funcionários também pode indicar uma

grande diversidade de atividades entre os colaboradores. Demais fatores de

complexidade, tais como comprometimento da empresa com ações estratégicas

adotadas anteriormente (por exemplo: aquisição de unidades fabris), serão

analisados posteriormente para explicitar a necessidade de direcionamento de

recursos humanos para o ponto de alavancagem comercial.

4.1 ESTRUTURA E INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

A Empresa X é uma empresa de estrutura funcional, com áreas bem

definidas e responsabilidades e hierarquias bastante rígidas com relação a cada

cargo. Tal estrutura, em suas funções, pode ser visualizada no organograma de

funções:



40

Figura 8 - Organograma funcional da Empresa X

Fonte: Elaboração própria

41

É possível observar que em algumas áreas da empresa, é feita uma

distinção entre funções executadas dentro da mesma diretoria (caixas em cinza).

A maior parte delas é baseada na diferença entre o grupo operacional e o

administrativo. Por exemplo, avaliando a diretoria logística, os motoristas e

carregadores são considerados colaboradores operacionais, enquanto os

analistas, roteirizadores, assistentes de monitoramento de rotas, supervisores e

coordenadores são considerados colaboradores administrativos. Esta distinção

será importante posteriormente para a definição das áreas da empresa que

serão revistas pelo ZBO, pois será dada prioridade à redução de gastos nas

áreas administrativas.

O principal motivo de destacar esse organograma reside em explicitar que

a estrutura funcional da empresa propiciou, ao longo dos anos de sua existência,

uma série de desbalanceamentos entre as capacidades de cada uma das áreas

da empresa. Para melhor os entendermos, cabe também compreender primeiro

a infraestrutura geral da empresa, quanto às suas instalações:

1 unidade fabril - concentra toda a produção de todos os SKUs da

empresa. Esses SKUs são então enviados para as revendas, as lojas

próprias, ou diretamente aos clientes. Responde à diretoria industrial;

5 revendas - são estabelecimentos que servem como base a vendedores,

sendo o local de onde partem para fazer seus acordos comerciais com os

estabelecimentos clientes. As entregas também saem das revendas, de

modo que esses estabelecimentos possuem função de posto logístico

avançado. Respondem à diretoria comercial;

15 lojas próprias - são estabelecimentos que servem como pontos de

venda aos clientes que não querem pagar para receber os produtos em

seus comércios. Estão espalhados por toda a cidade, e respondem à

diretoria comercial.

Em função do desalinhamento entre os ótimos globais da empresa e os

ótimos locais de cada uma das diretorias, algumas decisões de grande impacto

no percurso da empresa foram tomadas nos últimos 10 anos. Em 2010, a

42

empresa tomou a decisão de adquirir a atual unidade fabril com capacidade

muito maior que suas vendas naquele momento. A intenção era a de preparar-

se para um futuro aumento de vendas, que poderia ocorrer e que eventualmente

ocuparia toda a capacidade produtiva da fábrica. O aumento de vendas está

ocorrendo ano a ano, mas não se iguala ao esperado no momento da compra

da fábrica, resultando em manter grande parte da capacidade produtiva ociosa

(apenas 50% da capacidade é utilizada).

Uma vez que as atividades comerciais conseguem se retrair e se expandir

de maneira mais elástica e versátil que as atividades fabris (iniciar as operações

de uma nova loja ou revenda é significativamente mais simples que iniciar as de

uma fábrica ou nova linha de produção), é perceptível que a capacidade de

atendimento das áreas comerciais está muito mais próxima da demanda do

mercado que a capacidade de atendimento da fábrica, que está

significativamente superdimensionada.

Essa política de manter um colchão de capacidade positivo pode se mostrar

estrategicamente positiva em alguns pontos de vista, mas negativa em outros. A

escolha da compra da fábrica, ao mesmo tempo que possibilitou uma série de

políticas e estratégias antes inviáveis, também impossibilitou escolhas de vieses

opostos. Esse comprometimento das escolhas futuras com as escolhas

passadas é denominado dependência de percurso. Como principal exemplo da

dependência de percurso da aquisição de uma nova fábrica, é possível destacar

que o aumento do custo fixo da operação inviabiliza completamente uma disputa

por preços, a não ser que o volume de vendas se aproximasse da capacidade

produtiva da fábrica. O custo afundado do investimento também torna

pouquíssimo atrativo aos sócios que a operação mantenha uma produção de

baixa escala, em uma estratégia de sobrevivência e contenção. Desse modo,

para que o capital seja remunerado satisfatoriamente, a empresa se vê em uma

posição de necessitar de uma política de operações expansionista mesmo em

contextos de crise.

43

4.2 NECESSIDADE DE EXPANSÃO COMERCIAL

Pelos motivos explicitados anteriormente, entende-se que recursos devem

ser direcionados para a área comercial da empresa, para que a capacidade de

vendas se aproxime da capacidade produtiva e logística, tornando a empresa

mais rentável e balanceada. Em reuniões de alinhamento com a Diretoria

Comercial e com a Diretoria Geral da empresa, decidiu-se que o foco de

aplicação dos recursos direcionados seria voltado ao grupo dos vendedores

externos, e não às lojas próprias da marca. Estes vendedores são funcionários

da Empresa X que não trabalham diretamente em nenhum estabelecimento

possuído pela empresa, mas sim em rotas predeterminadas atendendo aos

clientes. Essa preferência por aplicação de recursos no grupo de vendedores

externos ocorre por diversos motivos, entre os quais, destacam-se:

Durante o Planejamento Estratégico da empresa, foi identificada grande

oportunidade de expansão geográfica, e estipulou-se que essa expansão

se daria por meio do aumento do quadro de vendedores externos, uma

vez que abrir novas lojas em locais onde a marca não é conhecida pode

ser muito arriscado e custoso;

É do entendimento das diretorias de Marketing e do Comercial que os

clientes atendidos por vendedores externos são mais fidelizados que os

clientes que compram diretamente nas lojas da empresa, por possuírem

contato semanal com o vendedor, gerando relacionamento e afinidade;

É do entendimento das diretorias de Marketing e do Comercial que a

presença dos vendedores externos nos estabelecimentos dos clientes

(em geral restaurantes, supermercados, mercearias e bares) promove

melhor a marca por meio da execução do Trade Marketing (os vendedores

colam cartazes, banners e precificadores nos pontos de venda), enquanto

o cliente que compra nas lojas físicas leva apenas o produto.

Para alocarmos esses novos vendedores, serão indicadas duas formas

diferentes de políticas de expansão comercial:

44

Expansão geográfica – Atualmente a empresa não atende a uma série de

clientes que se encontram em regiões externas à região metropolitana do

Rio de Janeiro. Atender a esses clientes pode significar um aumento

representativo nas vendas, já que algumas dessas regiões também não

são fortemente controladas por empresas concorrentes de grande porte.

Uma expansão geográfica para regiões mais distantes (e talvez de outros

estados), pode possibilitar inclusive políticas logísticas diferentes e mais

eficientes, como a associação com distribuidoras de alimentos (hoje a

logística é feita internamente, com eventual contratação de motoristas

terceirizados para os dias de pico). A presença da Empresa X

segmentada nas regiões do Estado do Rio de Janeiro foi representada em

um mapa para facilitar a visualização da atuação comercial atual:

Figura 9 - Presença geográfica da Empresa X

Fonte: Diretoria Comercial da empresa

Legenda: Verde - Área com atuação intensa de canais de varejo ; Amarelo - Áreas com

atuação fraca de canais de varejo ; Vermelho - Áreas com nenhuma atuação da empresa

45

Expansão de Market Share nas regiões já atuantes: Uma das formas mais

eficientes para alavancar as vendas é aumentar o share da marca dentro

da região de atuação onde a empresa é mais presente. Dessa forma, para

a região marcada em verde no mapa, é vista como ponto de oportunidade

a reformulação do modelo de atuação da empresa para garantir a

conquista de mais Market Share. Para possibilitar isso, foi pensado um

modelo de atendimento dos clientes por televendas, ampliando o contato

da empresa que originalmente era apenas semanal ou quinzenal por meio

do vendedor presencial. Os telefonistas podem entrar em contato com os

clientes em maior frequência, com menor custo para a companhia e

atendendo a clientes novos, de menor porte, que antes não eram

atendidos diretamente pela empresa. Para viabilizar esses investimentos

em aumento de quadro, uma vez que a equipe comercial atualmente não

conta com equipe dedicada a televendas, o projeto do ZBO para reduzir

os gastos com a folha de pagamentos de outras áreas se mostra

necessário.

4.3 ANÁLISE FINANCEIRA DA ORGANIZAÇÃO

Por fim, a última análise sobre a organização para compreendermos a

importância do ZBO para o atingimento de seus novos objetivos comerciais

consiste em avaliar a saúde financeira da mesma. O Anexo A apresenta os DREs

da empresa para o ano de 2018 (completo) e para o ano de 2019 (primeiro

trimestre). A partir desses anexos, é possível compreender que:

Os custos totais com Mão de Obra representaram 18% de todos os gastos

da empresa em 2018;

O EBITDA da empresa atingiu apenas 1,3% da Receita Líquida em 2018;

Os custos totais com Mão de Obra representaram 16% de todos os gastos

da empresa no primeiro trimestre de 2019;

46

O EBITDA da empresa foi negativo no primeiro trimestre de 2019,

atingindo -1,66% da Receita Líquida.

A partir desses números, é de compreensão geral da diretoria da empresa

que os resultados financeiros recentes não são saudáveis e que deve haver uma

redução de gastos ou aumento substancial de receitas para que a empresa volte

a atingir os patamares desejados de rentabilidade.

Para compreender como a redução de gastos com a folha de pagamentos

poderia afetar os resultados da empresa, foi simulada a redução de 15% dos

gastos dessa natureza. Essa redução foi simulada para toda a folha, excetuando-

se a equipe de vendas (que é vista como um foco para investimentos) e a

diretoria da empresa. Com essas reduções, foi possível obter os seguintes

resultados simulados:

Os custos totais simulados com Mão de Obra representariam 16% de

todos os gastos da empresa em 2018;

O EBITDA simulado da empresa atingiria apenas 3,65% da Receita

Líquida em 2018, um aumento de quase 3 vezes;

Os custos totais simulados com Mão de Obra representariam 14% de

todos os gastos da empresa no primeiro trimestre de 2019;

O EBITDA simulado da empresa passaria a ser positivo no primeiro

trimestre de 2019, atingindo 0,37% da Receita Líquida.

O Anexo A também representa as colunas dos DREs considerando essas

simulações de reduções de gastos com folha de pagamentos, assim como os

resultados expostos.

Essas mudanças ocorrem pois os savings afetam diretamente os gastos da

empresa, impactando diretamente o EBITDA. Para atingir os mesmos resultados

financeiros sem reduzir gastos com pessoal (para o ano de 2018), seria

necessário tomar outras ações de muito mais difícil implantação, como por

exemplo:

47

Aumentar os preços de todos os produtos comercializados pela empresa

em 1,9%, sem aumentar o valor das devoluções, cancelamentos ou

descontos, e sem diminuir o número de produtos vendidos com essa

ação. Em um mercado com elasticidade muito alta entre o preço e a

demanda (como é comum entre produtos alimentícios de baixo valor

agregado), elevar preços pode gerar grandes perdas de Market Share e

diminuição da quantidade vendida;

Reduzir os preços de compra de todos os insumos da empresa em 5,4%,

incluindo embalagens e insumos para os alimentos. Em um cenário de

inflação elevada, manter os mesmos preços praticados ano após ano

representa por si só uma tarefa desafiadora para a equipe de logística e

compras. Reduzir preços de insumos em tamanha proporção mantendo a

qualidade dos mesmos, segundo os gestores e compradores da empresa,

seria impossível.

Por esses motivos, entende-se que o projeto do ZBO está bem alinhado

com os objetivos da organização e é uma das maneiras de fazê-la retomar

patamares atrativos de rentabilidade e crescimento.

48

5. REDIMENSIONAMENTO DAS ÁREAS DA EMPRESA X

Neste capítulo, será descrito como ocorreram os ZBOs em cada uma das

áreas englobadas pelo projeto até o momento da publicação deste Projeto de

Graduação. Ao final dele, serão consolidadas as informações financeiras

referentes aos ganhos obtidos até o momento.

5.1 RECURSOS HUMANOS

A área escolhida para o início do ZBO foi a diretoria de Recursos Humanos

da empresa. Essa escolha ocorreu por alguns motivos que envolvem a gestão

da mudança envolvida no projeto, entre os quais se destacam:

O diretor da área de Recursos Humanos, por ser o patrocinador do projeto

junto ao CEO, apresenta maior abertura e menor resistência a um cenário

de redução de seu quadro de funcionários;

Utilizando a área de Recursos Humanos como exemplo de ZBO bem-

sucedido, é possível que os demais gestores sintam-se encorajados a

buscar savings significativos no ZBO.

O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão:

Figura 10 - Organograma original da área de Recursos Humanos da Empresa X


Gerente RH

Coordenador DP

(2) Analista Pl.

(2) Analista Jr.

(2) Assistente

Coordenador DO

(2) Analista Jr.

(4) Auxiliar Adm

(2) Estagiário

(4) Auxiliar

49

O método de mapeamento de atividades utilizado para a área do RH foi o das entrevistas individuais, que identificaram as

principais atividades de cada colaborador e os tempos dedicados a elas.

Para melhor compreender o funcionamento da área de RH, foi montada a Cadeia de Valor da área, dividida entre Departamento

Pessoal e Departamento Organizacional. Os valores ao lado de cada atividade representam o número de FTEs (Full-Time Equivalent)

alocados à realização da tarefa:

Figura 11 – Cadeia de Valor da área de Recursos Humanos, com dimensionamento de FTEs de cada atividade


Gerir Departamento Pessoal (DP)

Gerir Desenvolvimento Organizacional (DO)

Realizar recrutamento

Gerir relações sindicais

Realizar seleção Realizar processo de admissão

Gerir Recursos Humanos

Realizar comunicação interna

Realizar eventos corporativos

Realizar fechamento da folha de pagamento

Gerir férias

Realizar atendimento a funcionários

Executar processo de desligamento

Treinar e desenvolver

Avaliar e recompensar

Aplicar medidas disciplinares

Macro-processo Processo Sub-processo FTE¹

7,9

7,8

0,4 3,5 0,9

0,6

0,4

0,7

0,2

0,5

1,0

0,2

-

0,4

2,5

Controlar arquivo, documentos e crachá1,7

Gerir Plano de Cargos e Salários

-Gerir benefícios

Realizar controle de ponto

0,9

1,0

15,7

¹Não considera a alocação do

tempo do gerente de RH

Gerir indicadores e área de DO

Gerir indicadores e área de DP0,2

0,6

50

A partir do mapeamento das atividades por meio das entrevistas e da

organização delas na Cadeia de Valor, é possível perceber que, mesmo sem a

sugestão de mudanças processuais, a equipe está superdimensionada.

Enquanto existem 9 funcionários na equipe de DO e 11 na equipe de DP, apenas

7,8 FTEs são utilizados para cumprir todas as atividades de DO e 7,9 são

utilizados para cumprir todas as atividades de DP. Essa diferença entre as horas

realizadas de trabalho e o dimensionamento da equipe representa uma

ociosidade que foi mapeada e quantificada pelos entrevistadores, e que refletiu

bem as percepções do gestor da área.

Além disso, foram identificadas atividades que poderiam ser executadas de

maneira mais eficiente, liberando espaço para reduções ainda maiores no

quadro de colaboradores. Além da execução mais eficiente quando se considera

o tempo gasto por atividade, também é possível notar que essas mudanças

processuais melhorariam os resultados da área como um todo para que ela

passe a atender às expectativas da diretoria da empresa. A lista de modificações

nos processos foi levantada:

Automatização do processo de validação de ponto pelos gestores através

de um robô ou envio de um relatório de inconsistências para cada gestor

– redução de tempo da tarefa;

Automatização do processo de cálculo de Vale Refeição (VR) - redução

de tempo da tarefa;

Alteração na data de entrega de cesta básica de incentivo à assiduidade

e elaboração de um relatório de motivos de perda da cesta - redução de

tempo da tarefa e maior transparência com colaboradores que não

receberam o prêmio;

Implantação do Vagas.com para reduzir o tempo de seleção - redução de

tempo da tarefa e aumento da qualidade na seleção;

Estabelecer regras para data de demissão prevista - maior padronização

e produtividade;

51

Identificar problemas no sistema ERP para integração no processo

admissional - redução de tempo da tarefa;

Otimizar planilha enviada pelo SESMT (Serviços Especializados em

Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho) para os atestados,

pois originalmente faltam informações básicas como empresa e matricula

do colaborador - redução de tempo da tarefa;

Restringir a alteração da programação de férias após envio do

planejamento em apenas casos extremos - menor incidência de erros.

Graças a essas modificações processuais, foi possível estimar um novo

tempo de alocação de FTEs para cada grupo de tarefas e atividades na Cadeia

de Valor. Baseados nisso e na adequação do Span de Controle (que possuía 2

coordenadores para liderar equipes que realizavam atividades não tão distintas),

foi possível reduzir o número de funcionários da área além da quantidade

mapeada como ociosidade anteriormente. Entretanto, para viabilizar a criação

da nova equipe mais enxuta, é necessário contar com profissionais mais

experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos para

igualar o perfil final dos colaboradores às necessidades da Empresa X.

Com todas essas considerações e ajustes de Produtividade, Span de

Controle, e Adequação de Cargos, o organograma final da área passou a seguir

o seguinte modelo:

52

Figura 12 - Organograma sugerido para a área de Recursos Humanos da Empresa X


Essas modificações na estrutura resultaram em uma redução de 9 pessoas

na área. Anualmente, essas reduções representam um saving total de R$348

mil, uma redução de 21% nos custos de folha. A redução de custos acima da

meta de 15% na primeira área avaliada pelo ZBO foi de grande importância para

a motivação dos demais gestores, que perceberam então que poderiam manter

a qualidade de suas entregas por meio das modificações de processos, e assim

atingir a meta de redução de gastos.

5.2 COMPRAS

A segunda área escolhida para atuação do ZBO foi a de Compras. Essa

escolha ocorreu por se entender que havia urgência na revisão dos processos

de compras, que eram apontados como gargalo das operações de outras áreas

da empresa. Entre as crenças que levaram a equipe do projeto a escolher a área

de compras para o ZBO no início, estão:

A área de compras atrasa pedidos demandados por outras áreas, de

modo que redimensionar a capacidade dessas áreas antes de rever a

área de compras poderia gerar retrabalho para a equipe do ZBO;

Gerente RH

(2) Analista Sr.

(2) Analista Pl.

Coordenação RH

(4) Analista Jr.

(2) Estagiário

DP DO

53

A área de compras é constituída por uma equipe enxuta, de forma que o

redimensionamento da área pode se tornar um quick-win (ganho rápido

para o projeto).

O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão:

Figura 13 - Organograma original da área de Compras da Empresa X


O método de mapeamento de atividades utilizado para a área de Compras

foi o estudo de movimentos e tempos por acompanhamento e cronometragem,

já que a equipe é bastante enxuta e a diretoria da empresa demandou um

mapeamento acurado do tempo de cada atividade.

Com base nos mapeamentos de tempos e atividades, as tarefas dos

colaboradores foram agrupadas em 4 conjuntos principais: Gerir fornecedor;

Realizar compras; Gerir notas; e Gerir inventário. A quantidade total de FTEs

gastos para realizar cada grupamento de atividades se encontra disposta em um

modelo esquemático:

Figura 14 – Alocação de FTEs por grupo de atividades da área de Compras


(2) Assistente Compras Jr

(2) Auxiliar Adm

Gerir Fornecedor

Realizar Compras

Gerir NotasGerir

inventário

1,12 2,26 0,18 0,06

Desenvolver fornecedores

Cadastrar fornecedores

Negociar pedidos com fornecedores

Atender fornecedores

Apoiar entrada de notas

Gerir notas

Planejar compras

Cadastrar materiais

Consolidar pedidos de compra

Realizar cotação

Colocar pedido

Confirmar pedido com fornecedor

Realizar inventário

Total FTE: 3,62

54

Dentro de cada um desses grupos, foram identificados os tempos de

execução de cada atividade, bem como o diagnóstico das mudanças

processuais que poderiam ser implantadas para melhorar a atuação da área:

Grupo “Gerir Fornecedor”:

Figura 15 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Fornecedor e diagnóstico de melhorias processuais


Grupo “Realizar Compras”:

Figura 16 – Tempos alocados a atividades do grupo Realizar Compras e diagnóstico de melhorias processuais


Atividade Horas/dia Diagnóstico

Atender fornecedores 5,98O tempo de atendimento (e-mails, ligações) pode

ser otimizado através da definição horários de

atendimento

Desenvolver fornecedores 2,00

O desenvolvimento de fornecedores, dada sua

importância, pode ter o tempo mais elevado,

alavancando o potencial de boas compras assim

como a criação de contratos

Negociar pedidos com

fornecedores1,66

Para itens de compra frequente, contratos podem

ser criados, buscando melhorar o preço e otimizar

necessidade de negociação

Cadastrar fornecedores 0,24O cadastro de fornecedores pode ser feito de

forma mais automática e para todos os clientes de

uma só vez, reduzindo o tempo investido


Colocar pedido 15,66

O tempo de colocação (digitação) do pedido é

elevado, o que reduz o tempo disponível para

atividades mais estratégicas, como

desenvolvimento de fornecedores e cotações

Planejar compras 2,60O planejamento de compras pode ser otimizado

por meio da integração da previsão de vendas

comercial com o sistema ERP

Consolidar pedidos de

compras0,70 -

Realizar cotação 0,40O tempo investido em cotação pode ser elevado,

buscando um número maior de fornecedores e

conseguindo preços mais competitivos

Confirmar pedidos com

fornecedor0,34 -

Cadastrar materiais 0,18A solicitação de cadastro pode ser feita

diretamente pela área solicitante

55

Grupo “Gerir Notas”:

Figura 17 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Notas e diagnóstico de melhorias processuais


Grupo “Gerir Inventário”:

Figura 18 – Tempos alocados a atividades do grupo Gerir Inventário e diagnóstico de melhorias processuais


Com base nessas modificações processuais, foi possível estimar um novo

tempo de alocação de FTEs para cada grupo de tarefas. A redução de tempo

alocado em algumas tarefas de natureza transacional como a digitação de

pedidos, possibilitou aumentar o tempo destinado a atividades mais nobres e

importantes para a empresa, como a negociação com fornecedores e a

incorporação de atividades de compras antes executadas por outras áreas.

Sobre as compras executadas por outras áreas, cabe aqui uma explicação

mais detalhada. É prática comum entre muitas empresas que as compras sejam

realizadas de maneira descentralizada quando as características dos produtos

ou serviços solicitados são muito específicas e de difícil compreensão técnica. A

centralização aqui sugerida não engloba as compras que eram realizadas

diretamente pelas áreas em função das especificidades técnicas, como é o caso

de alguns serviços de manutenção de máquinas industriais. Elas englobam

apenas cotações e compras de bens e serviços de fácil entendimento técnico,

que se encontravam em outras áreas por falta de capacidade da área de

compras de processar todos os pedidos. Esses bens e serviços incluem, por


Apoiar entrada de notas 1,54

Apesar de as atividades referentes à roteirização

das notas e monitoramento das mesmas poderem

ser feitas por outra área, o tempo gasto por dia

nessas atividades não é significativo.


Realizar inventário de uma

das empresas subsidiárias0,23

Apesar de o inventário da subsidiária poder ser

feito por outra área, o tempo gasto não é

significativo.

56

exemplo, peças de marketing para adesivação de lojas e peças ou serviços de manutenção de veículos padronizados da

empresa.

Figura 19 – Modificações propostas na distribuição de atividades entre os colaboradores da área de Compras, com respectivas mudanças processuais necessárias


Entretanto, assim como na área do RH, para viabilizar a criação da nova equipe é necessário contar com profissionais mais

experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos para igualar o perfil final dos colaboradores às

AtividadeHoras por

diaFTE

Horas por

dia proposta

FTE

propostaVariação Ajuste de processo necessário

Colocar pedido 15,66 1,78 3,88 0,44 Automatizar processo

Realizar cotação 2,66 0,30 2,54 0,30Reduzir tempo de cotação de itens comprados

frequentemente com uso de contratos guarda chuva

Planejar compras 2,60 0,30 2,50 0,28

Planejamento de compras otimizado por meio da

integração da previsão de vendas comercial com o

sistema ERP

Desenvolver fornecedor 2,00 0,22 5,00 0,56 Aumentar tempo de desenvolvimento de fornecedor

Negociar pedidos com

fornecedor1,66 0,18 4,12 0,46

Utilizar tempo de negociação para fechar contratos de

itens de compra frequentes e aumentar negociação de

compras pontuais

Realizar compra de

itens de outras áreas0,00 0,00 7,04 0,80 Capacitação sobre itens a serem comprados

Outras atividades* 9,44 1,08 9,44 1,08 NA

Total 33,98 3,86 34,52 3,92

*Outras atividades: contemplam atividades que não possuem ganho significativo de eficiência através de ajuste de processo

57

necessidades da Empresa X. Esses ajustes aconteceram pois a natureza das

atividades, antes muito voltadas à digitação de pedidos, agora passaram a ser

mais voltadas à negociação com fornecedores.

Com esses ajustes, o organograma final da área passou a seguir o seguinte

modelo:

Figura 20 - Organograma sugerido para a área de Compras da Empresa X


Essas modificações na estrutura irão manter a quantidade de pessoas na

área. Anualmente, as mudanças de cargos representam um aumento de custos

de R$73 mil, uma elevação de 42,6% nos custos de folha. Esse aumento de

gastos foi aceito pela diretoria da empresa, pois espera-se que os ganhos

baseados em melhores negociações e a economia do tempo das demais áreas

que antes assumiam papéis de compras possam compensar os gastos

adicionais.

5.3 MANUTENÇÃO

A terceira área escolhida para atuação do ZBO foi a de Manutenção, que

se encontra sob a Diretoria Administrativa & Infraestrutura. Apesar de ser

denominado de área de manutenção, esse setor da empresa é responsável por

uma série de atividades básicas para manter o funcionamento da empresa.

Dentro desse grupo, é possível dividir as principais funções executadas pelos

funcionários em:

Serviços Gerais – Limpeza e arrumação dos espaços físicos, suprimento

de materiais de higiene para banheiros, refeitórios e áreas comuns, etc;

(2) Assistente Compras

Jr

(2) Comprador Jr

58

Refeitório – Preparação e disponibilização dos alimentos para as equipes;

Conservação – Manutenção predial dos edifícios da empresa e manutenção das máquinas do complexo industrial;

Jardinagem – Plantio, poda e todos os demais cuidados necessários para as áreas verdes das propriedades da empresa.

O quadro original da área foi representado em um organograma:

Figura 21 - Organograma original da área de Manutenção da Empresa X


59

O método de mapeamento de atividades utilizado para a área de

Manutenção foi o estudo de tempos por meio da padronização de produtividades,

uma vez que a quantidade de colaboradores era muito elevada para utilizar o

método das entrevistas ou da cronometragem. Essa abordagem consiste em

identificar as produtividades dos colaboradores mais eficientes e a partir disso

tomar decisões acerca dos colaboradores menos produtivos. Também são

consideradas, em alguns casos, as percepções do gerente da área sobre a

ociosidade de sua própria equipe para justificar reduções de quadro.

5.3.1 Conservação

Em primeiro lugar, baseado na identificação de ociosidade apontada pelo

Gerente da área, foi sugerido o desligamento de 2 dos 4 serralheiros. Para

conferir se a ociosidade notada pelo gerente se refletia na realidade, foram

analisadas as bases de chamados do workflow interno que foram direcionados

aos serralheiros. Foi possível notar que a frequência com a qual eles eram

demandados era extremamente baixa, com uma média de menos de 1 serviço

de serralheria por dia. Com esse volume médio de atividades, seria possível

manter apenas um colaborador no cargo, mas foi escolhido manter duas pessoas

para o caso eventual de existir uma quebra de máquina na fábrica e o serralheiro

estar destacado para alguma atuação em um local longe da planta (lojas

próprias, por exemplo). Segundo relatos da diretoria da empresa, nenhum

incidente do tipo ocorreu nos últimos 2 anos. Entretanto, já que o custo de

oportunidade de manter a fábrica parada durante todo o dia em função de uma

quebra de máquina pode ser muito alto, optou-se por manter sempre um

serralheiro em prontidão no espaço físico da fábrica.

Outro ajuste proposto foi o desligamento dos Operadores de Tratamento

de Efluentes, já que atualmente o serviço já é executado por uma empresa

terceirizada. Os colaboradores em questão foram contratados originalmente

quando os serviços terceirizados para essa função não eram oferecidos por

empresas terceirizadas na região de atuação da empresa, e o quadro de

funcionários da área nunca foi revisto para redimensionar as atividades desses

2 funcionários após a contratação da terceirizada.

60

Por fim, o último ajuste realizado no setor de conservação foi o

desligamento de 2 encarregados dos pintores. Esses colaboradores,

teoricamente, deveriam atuar em um papel de coordenação e liderança da

equipe de 6 pintores da empresa. Contudo, foi identificado um

superdimensionamento da equipe que levou à revisão da estrutura da área,

baseado nos seguintes pontos:

Demanda por pintura insuficiente – A contratação da equipe de pintores

ocorreu na compra da fábrica, momento no qual a demanda por pinturas

era grande, uma vez que a identidade visual da antiga dona do

estabelecimento fabril era completamente diferente da identidade visual

da Empresa X. Anos após a compra da fábrica, a estrutura de pintores se

manteve igual, mesmo sem a necessidade de modificar a identidade

visual e as cores de nenhum grande estabelecimento;

Span de controle inadequado – O span de controle dos pintores foi

identificado como sendo muito menor do que o ideal, uma vez que as

tarefas são de simples planejamento e organização. Na prática, cada

encarregado tinha apenas 3 funcionários subordinados a ele, o que

gerava poucos trabalhos de coordenação e liderança.

5.3.2 Jardinagem

Para o redimensionamento da equipe de jardinagem, foram utilizados

parâmetros de produtividade dos jardineiros baseados do principal driver de

dimensionamento da equipe: A quantidade de metros quadrados de área verde.

A quantificação da área verde total da empresa se restringiu à fábrica, pois as

lojas próprias e outros estabelecimentos da empresa não possuem jardins ou

plantas que necessitem de cuidados dos jardineiros.

Entretanto, foi identificado que a quantidade de metros quadrados se

manteve ao longo dos anos, bem como o tamanho da equipe. O Gerente da área

destacou que a produtividade de todos os jardineiros e supervisores de

jardinagem é igual, não havendo motivos para redução de equipe baseada em

produtividade. A quantidade média de metros quadrados de área verde por

61

colaborador de jardinagem também estava dentro das referências de mercado,

de modo que as tentativas de redução de quadro foram infrutíferas.

A possibilidade de redução de custos, contudo, se apresentou na forma da

adequação de quadros. Foi notado que os supervisores não possuíam papel de

liderança sobre as equipes, ou de organização das mesmas. Dessa maneira, foi

sugerido que os supervisores de jardinagem fossem substituídos por jardineiros,

pois as tarefas executadas por eles eram, na prática, as mesmas.

5.3.3 Serviços Gerais

Para o redimensionamento da equipe de serviços gerais, foi identificado

pela gerência geral da área de manutenção e pela equipe de consultores que o

span de controle estava inadequado, uma vez que os encarregados de serviços

gerais não exerciam papel de liderança e organização sobre a equipe. Além

disso, com base no histórico de contratações da equipe, foi possível embasar o

motivo da ociosidade percebida pela diretoria da empresa, que possuía a

impressão de que a equipe estava superdimensionada mas não possuía

embasamento em dados e fatos para tal alegação.

Além disso, como fator de comparação de produtividade, foi contabilizado

o número de metros quadrados das áreas pelas quais cada um dos funcionários

era responsável pela limpeza. Desse modo, foi possível perceber que alguns

membros da equipe eram alocados a áreas muito menores do que sua

capacidade de atuação durante uma jornada completa de trabalho.

Com base nesses pontos, foi decidido que os encarregados seriam

desligados e as áreas da Empresa X seriam redistribuídas entre os auxiliares de

serviços gerais, que responderiam agora diretamente aos analistas

administrativos.

5.3.4 Refeitório

Para dimensionar as equipes do refeitório, foram primeiramente levantados

os custos por refeição originais, incluindo: custos de pessoal, custos dos insumos

(alimentos + utilidades), custos de manutenção. Isso ocorreu porque o principal

62

driver de esforço da área é o número de refeições, e a comparação da

composição dos custos da Empresa X com os referenciais do mercado podem

definir o quão superdimensionadas estão as equipes que preparam as refeições.

Quando comparados com os referenciais de mercado, os custos de pessoal

são os que mais apresentam discrepâncias. Caso fossem trazidos para os

valores referenciais de mercado, os custos deveriam se reduzir em

aproximadamente 50%. Entretanto, é de compreensão da liderança da área que

esses referenciais de mercado se baseiam em benchmarks que possuem

tecnologias mais avançadas para a preparação de refeições, o que reduz

significativamente os custos. Em função disso, a redução final proposta não foi

tão agressiva, por levar em consideração as ferramentas atuais que estão à

disposição da equipe do refeitório, e ficou limitada a 33% da equipe (em número

de funcionários).

Considerando as reduções de quadro e as adequações de cargos de todas

as 4 partes da área de Manutenção, além do desligamento dos dois analistas

administrativos que foram considerados pela diretoria como desnecessários

dada a natureza operacional da área de manutenção como um todo, o

organograma final proposto para a área foi construído:

Figura 22 - Organograma sugerido para a área de Manutenção da Empresa X


Essas modificações na estrutura irão reduzir significativamente a

quantidade de pessoas na área e gerar um saving anual de R$734 mil. Essa

63

redução expressiva de custos ocorre em função dos elevados salários e custos

trabalhistas dos encarregados e analistas, além da quantidade elevada de

funcionários excedentes para as funções mais operacionais.

5.4 MARKETING (ADMINISTRATIVO)

A área de Marketing recebeu atenção especial da presidência da empresa

na construção do ZBO, ainda que não tenho sido vista como uma área que

poderia gerar muitos savings para a empresa. Isso ocorreu pois foi

compreendido pela organização que a expansão comercial descrita

anteriormente no capítulo 5.2 só seria viável com uma atuação mais eficiente do

marketing, e a readequação de cargos e atividades proporcionada pelo projeto

do ZBO poderia influenciar positivamente nesse objetivo. Com esse intuito, o

ZBO da área do marketing não focou em reduzir o número de FTEs disponíveis

para a área, mas sim em otimizar seus esforços para gerar melhores resultados

para a organização.

O quadro original da área foi construído para facilitar a compreensão (esse

quadro engloba apenas a área administrativa, não incluindo os Promotores de

Vendas que atuam em campo):

Figura 23 - Organograma original da área de Marketing da Empresa X


O método de mapeamento de atividades utilizado para a área do Marketing

foi o das entrevistas, que foram feitas individualmente com cada um dos

trabalhadores em seus respectivos postos de trabalho. Além desse método, foi

64

utilizado o estudo de movimentos e tempos por meio de relatórios automatizados

para a função específica dos operadores de atendimento do SAC, já que os

tempos de atendimento de cada ligação (bem como as atividades executadas

dentro de cada um dos atendimentos) são registrados automaticamente no

sistema ERP da empresa, a partir do qual podem ser gerados relatórios que

indicam a produtividade de cada funcionário.

Com base no mapeamento dos tempos e atividades indicados pelas

entrevistas e das verificações dos resultados com a gerência, foi possível

identificar atividades que poderiam ser executadas de maneira mais eficiente,

liberando espaço reduções do tempo de execução de atividades transacionais

para permitir que o tempo dos colaboradores da área fosse destinado a

atividades que viabilizassem o crescimento comercial da Empresa X. Foi

construída uma tabela de modificações nos processos, que possui:

O grupo de atividades em questão;

A quantidade de horas de trabalho por dia dedicadas a esse grupo

atualmente;

O número de FTEs necessários para a execução dessas atividades

As horas de trabalho por dia dedicadas a essas atividades, seguindo as

propostas de modificações de processos;

O número de FTEs dedicados a essas atividades, seguindo as propostas

de modificações de processos;

Os ajustes de processos necessários para o direcionamento das

atividades dos colaboradores para atividades mais relevantes para o

crescimento da empresa.

Essa tabela foi construída para facilitar a compreensão, e a partir dela se

pode notar que as atividades de Realizar e acompanhar planejamento da área,

Realizar contato com agências, e Ações PDV, antes não trabalhadas pela equipe

do marketing com profundidade, passam a ter relevância graças à redução de

65

carga horária das atividades operacionais proporcionada pela modificação de

processos:

Figura 24 – Modificações propostas na distribuição de atividades entre os colaboradores da área de Marketing, com

respectivas mudanças processuais necessárias


Graças a essas modificações processuais, não só foi possível incluir

atividades na rotina da área que impulsionem as vendas e a expansão da

empresa, como foi possível reduzir o número de FTEs na área. Entretanto, assim

como em outras áreas analisadas anteriormente, para viabilizar a criação de uma

equipe mais enxuta é necessária a contratação de profissionais mais

experientes, de modo que foram propostas algumas adequações de cargos e

salários para igualar o perfil final dos colaboradores às necessidades da

Empresa X.

66

Levando em conta todas essas considerações e ajustes de atividades,

papéis e responsabilidades e cargos e salários, o organograma final da área

passou a seguir um novo modelo:

Figura 25 - Organograma sugerido para a área de Marketing da Empresa X


Essas modificações na estrutura proporcionarão, anualmente, um aumento

de gastos de R$20 mil, representando uma elevação de 1,6% nos custos de

folha anuais. Assim como para a área de Compras, o aumento de gastos foi

aceito para a área de marketing pois a diretoria espera que os ganhos gerados

pela melhor performance da equipe compensem positivamente os investimentos

realizados.

5.5 COMERCIAL (ADMINISTRATIVO)

Conforme descrito anteriormente no capítulo Estrutura e infraestrutura da

empresa, o organograma da Empresa X divide a área comercial em 2 partes:

Administrativo e Operacional. A equipe operacional, que consiste em

67

vendedores, supervisores e gerentes de vendas, é considerada a área para a

qual devem se destinar os recursos da empresa, conforme descrito

anteriormente. Entretanto, a parte administrativa da área comercial não

necessariamente necessita de aumento do quadro para suprir a demanda por

expansão comercial, e reduzir os custos com a folha de pagamentos nessa área

pode auxiliar no direcionamento de recursos para a contratação de novos

vendedores que impulsionariam as vendas da área.

O quadro original da parte administrativa da área comercial foi construído

para facilitar a compreensão:

Figura 26 - Organograma original da área de Comercial da Empresa X


Assim como em outras áreas, o método de mapeamento de atividades

utilizado para a área do Comercial Administrativo foi o das entrevistas, realizadas

individualmente com cada trabalhador em seu posto de trabalho.

Por meio das entrevistas e validações com a gerência da área, foi possível

identificar não só oportunidades de redução de custos com a folha de

pagamentos, mas também oportunidades de melhoria dos resultados da área ao

68

gerar relatórios de maneira mais rápida, eficiente e acurada. Entre as principais

oportunidades identificadas, encontram-se:

A maior parte do tempo de trabalho dos auxiliares das revendas é

destinado a digitar pedidos de vendas dos vendedores que não possuem

o ferramental necessário para fazer as vendas sozinhos em campo, ou

seja, celulares com o sistema de vendas da empresa instalado – adquirir

ou consertar celulares pode reduzir o tempo dedicado a essa digitação;

Alguns relatórios gerados manualmente pela equipe (posição de estoque

dos produtos para venda) podem ser automatizados pelo TI e emitidos

automaticamente via ferramenta SQL.

Graças a essas modificações automações e ao ajuste da disponibilidade

de equipamentos para os vendedores, foi possível estimar um novo tempo de

alocação de FTEs para cada grupo de tarefas dos auxiliares. O tempo dedicado

à digitação de pedidos foi basicamente zerado, apenas ocorrendo quando algum

celular se quebrava (até que fosse reposto). O tempo de geração de relatórios

foi reduzido em aproximadamente 80% com a implantação das consultas

automáticas ao sistema da empresa via SQL. Com isso foi possível reduzir o

número de funcionários da área, gerando savings significativos para a Empresa

X. Para manter pelo menos um ponto focal por revenda, foi decidido que a equipe

não seria reduzida a menos de um auxiliar administrativo por unidade de revenda

(ainda que a nova demanda total não fosse suficiente para manter uma equipe

com esse tamanho), para que essas pessoas possam solucionar eventuais

problemas no local da revenda durante suas rotinas.

Com todas essas considerações de dimensionamento e adequações de

cargos de um dos postos de analista que estavam superdimensionados, o

organograma final da área passou a seguir o seguinte modelo:

69

Figura 27 - Organograma sugerido para a área Comercial da Empresa X


Essas reduções de quadro proporcionarão anualmente um saving de

gastos de R$96 mil, representando uma redução de 15% nos custos de folha.

Essa redução, segundo os gerentes da área e a diretoria da empresa, não irá

dificultar a expansão comercial da empresa e facilitarão o direcionamento de

recursos para os vendedores de campo.

5.6 RESULTADOS FINANCEIROS DO ZBO

Até o prazo delimitado como período de análise desse estudo de caso, o

projeto do ZBO na Empresa X revisou as estruturas, processos e funções de 5

áreas: Recursos Humanos, Compras, Manutenção, Marketing Administrativo e

Comercial Administrativo. Além de melhorar os processos da organização e

impulsionar os resultados das áreas, o redimensionamento dos quadros gerou,

no total, um saving anual de R$1.085.626 reais a partir dos desligamentos e

revisões de cargos dessas 5 áreas, já considerando nesse total o investimento

aportado nas equipes de Marketing e Compras.

70

Os resultados consolidados do ZBO das áreas de suporte foram

consolidados em uma tabela que também inclui os investimentos necessários

para operacionalizar o projeto (custos de rescisão) e os saldos finais dentro do

ano de 2019.

Figura 28 – Tabela de resultados financeiros consolidados do ZBO da Empresa X


As 4 colunas do quadro foram os principais indicadores monitorados pela

equipe executora e pelos clientes do projeto, por medirem os resultados

atingidos pelo ZBO. Elas representam:

Saving Identificado 12 meses: Representa o ganho do projeto como um

todo, a efetiva redução de custos com a folha de pagamentos para cada

área, considerando o período de 1 ano;

Saving Previsto 2019: Representa o saving capturado pelo projeto dentro

do ano de 2019. Ele é inferior ao saving identificado para um período de

12 meses, já que a maior parte das reduções de quadro e das revisões

de cargo ocorrerão ao longo do ano de 2019, não atingindo todo o

potencial de ganho que teriam atingido se essas ações fossem

implementadas no início do ano;

Investimento Previsto: Representa todos os investimentos que a empresa

precisa incorrer ao longo do ano para operacionalizar o ZBO. Esses

investimentos são, em sua maior parte, custos de rescisão e de compra

de equipamentos ou tecnologias. Eles foram reduzidos graças à atuação

dos gestores de cada área, que priorizaram desligamentos por justa

ÁreaSaving Identificado

12 meses

Saving Previsto2019

Investimento Previsto2019

Ganho Previsto2019

ZBO RH 348.221 286.804 -43.763 243.040

ZBO Comercial Adm 95.757 -19.050 -37.916 -56.966

ZBO Marketing -19.865 -27.564 -61.393 -88.957

ZBO Compras -73.034 26.893 0 26.893

ZBO Op Adm 734.548 277.652 -122.511 155.141

Total 1.085.626 544.733 -265.583 279.150

71

causa quando cabíveis, e desligamentos de funcionários com menos

tempo de casa nas ocasiões em que isso foi viável;

Ganho Previsto 2019: Representa o saldo entre os savings capturados

dentro do ano de 2019 e os investimentos realizados.

A partir desses resultados, é possível observar que o projeto do ZBO é um

projeto que tem um payback curto, pois se paga dentro do próprio ano em que

foi executado (o ganho previsto para 2019 é positivo, significando que os savings

capturados no período são maiores que os investimentos). Além disso, é

possível constatar que os savings totais (período de 12 meses) são expressivos,

gerando economias que podem representar investimentos significativos nas

áreas foco da empresa, como será exposto no capítulo Destinação dos Recursos

para Melhoria das Funções Gargalo.

5.7 DESTINAÇÃO DOS RECURSOS PARA MELHORIA DAS FUNÇÕES

GARGALO

Neste capítulo, será descrito como ocorreram as destinações dos recursos

financeiros gerados pelos savings identificados após o ZBO de cada área da

Empresa X, explicitando as premissas utilizadas para o dimensionamento da

nova equipe de vendas.

Conforme descrito anteriormente, a necessidade de expansão comercial da

Empresa X gerou na diretoria da empresa a percepção de que a equipe de

vendas deveria representar o principal foco para destinação de recursos da

organização. Para tal, foi necessário redimensionar a equipe de vendas para

alocação dos vendedores externos, para garantir que a expansão geográfica da

atuação da empresa ocorresse de forma estruturada e sustentável.

Conforme descrito anteriormente, a atuação de vendedores externos é

estrategicamente mais adequada para o marketing e nível de

serviço/atendimento planejados para a empresa, pois a abertura de novas lojas

em locais onde a marca não é conhecida pode ser muito arriscada e custosa, e

72

os clientes atendidos por vendedores externos são mais fidelizados e recebem

melhor as ações de promoção da marca por meio da execução do Trade

Marketing.

Desse modo, o direcionamento de recursos para a área comercial

operacional será dado pela contratação de Vendedores Externos, Supervisores

de Vendas (líderes diretos dos Vendedores), e eventualmente Gerentes de

Vendas caso a operação se expanda o suficiente (líderes diretos dos

Supervisores). Para o dimensionamento dessas equipes, foram utilizadas as

seguintes premissas:

O custo mensal estimado dos Vendedores externos é de R$5.128, já

incluindo a estimativa de comissões e prêmios variáveis;

O custo mensal estimado dos Supervisores de Vendas é de R$8.150, já


O custo mensal estimado dos Gerentes de Vendas é de R$12.250, já


O Span de controle ideal para a Empresa X é de 6 a 10 Vendedores por

Supervisor de Vendas;

O Span de controle ideal para a Empresa X é de 4 a 5 Supervisores por

Gerente de Vendas.

Conforme visto no capítulo de Resultados Financeiros do ZBO, o saving

total anualizado gerado pela redução de custos com folha foi de R$1.085.626,

considerando as 5 áreas abordadas nesse estudo de caso. Esse valor,

convertido a uma base mensal, representa um saving de R$90.468, que pode

ser investido na área comercial da empresa.

A partir dos custos por função comercial (já descritos), identificou-se que

esse saving mensal poderia comportar a contratação de:

73

2 Supervisores de Vendas, com seus objetivos voltados para a expansão

geográfica da atuação comercial da Empresa X, e;

14 Vendedores Externos, com o objetivo inicial de prospectar novos

clientes de diversos perfis em áreas ainda não atendidas pela

organização.

Essas novas contratações respeitam o Span de Controle ideal para a

equipe de vendas (7 vendedores por supervisor), não sendo necessária a

contratação de mais um gerente já que o quadro de supervisores foi aumentado

em apenas 2 funcionários.

Com este aumento expressivo da força externa de vendas, a Empresa X

espera ser capaz de tornar as capacidades entre suas diferentes áreas mais

balanceadas, focando em reduzir cada vez mais a diferença entre a capacidade

produtiva e a capacidade de vendas.

74

6. VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES E CONCLUSÃO

6.1 VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES

Após a quantificação dos savings gerados pelo projeto do ZBO e a

definição da destinação dos recursos para a área comercial da empresa, é

importante que se validem as hipóteses originalmente levantadas para o estudo

de caso:

H0: É possível viabilizar o direcionamento de recursos para áreas gargalo

da empresa por meio do ZBO de áreas administrativas/de suporte.

A hipótese zero do estudo de caso foi devidamente validada, uma vez que

foi possível constatar que para a empresa estudada o direcionamento de

recursos para a área comercial por meio do ZBO de áreas de suporte foi

significativo. A contratação de 14 novos vendedores externos e 2 novos

supervisores foi recebida positivamente por toda a empresa, que espera atingir

um crescimento mais acelerado graças à nova equipe de vendas.

H1: O ZBO de áreas administrativas/de suporte pode gerar savings

relevantes para a empresa.

Essa hipótese foi validada em função do valor total dos savings gerados

pelo ZBO das áreas de suporte. O montante anual de anual de R$1.085.626 é

representativo para alavancar os resultados financeiros da empresa reduzindo

custos em áreas superdimensionadas. Entretanto, ainda que os savings sejam

significativos, eles não atingiram a meta de 15% dos gastos com folha apontados

anteriormente.

H2: A realocação de recursos para áreas gargalo da empresa possibilita

o crescimento sustentável e aumenta a rentabilidade da mesma.

Essa hipótese, bem como as anteriores, foi validada. A partir do

direcionamento dos recursos captados pelo ZBO para a área comercial, foi

possível viabilizar a contratação de novos vendedores que impulsionarão a

75

atuação comercial da empresa. Uma vez que o colchão de capacidade produtivo

e logístico da Empresa X é muito grande e os custos variáveis para produzir o

volume vendido por esses novos vendedores não é elevado, a diretoria da

empresa espera que as vendas geradas pelos novos vendedores aumentem a

margem de contribuição média da companhia, impactando diretamente na sua

rentabilidade.

H3: A revisão dos gastos com pessoal administrativo/de suporte pode ser

viabilizada por revisões de processos e automatizações, sem que as

áreas deixem de atender às expectativas da empresa.

A terceira hipótese foi validada em função da implantação bem sucedida

das automatizações e revisões processuais propostas pelo ZBO, especialmente

para as áreas de Compras e Recursos Humanos. Foi verificado que o tempo de

trabalho economizado com as automatizações pode gerar reduções de quadro

expressivas, ou destinação do foco dos colaboradores a tarefas menos

transacionais que gerem mais valor para a empresa.

6.2 CONCLUSÃO

De maneira resumida, os resultados do projeto descrito incluem, além da

revisão de processos que os tornam mais eficientes e menos suscetíveis a erros,

os savings de R$1.085.626 anuais que possibilitaram a contratação de 16 novos

funcionários para a área comercial (14 novos vendedores externos e 2 novos

supervisores de vendas).

Considerando isso, a partir da validação das hipóteses do presente estudo

de caso, é possível concluir que o ZBO pode ser um método eficiente para

direcionar recursos para as funções e atividades que se desejam priorizar dentro

de uma empresa. A destinação de recursos que ocorreu para a área comercial

da Empresa X poderia ter ocorrido para outras áreas em outras organizações,

dependendo das necessidades, históricos e pontos de alavancagem

estratégicas delas. Para empresas que encontrem seus gargalos longe da área

76

comercial, mas que possuam a oportunidade de impulsionar os resultados das

suas funções gargalo por meio da alocação de mais recursos humanos para

executar as atividades da área, o ZBO também pode ser uma das soluções

possíveis para os engenheiros de produção que queiram aumentar a capacidade

da função gargalo.

Dessa forma, o estudo do redimensionamento das áreas não gargalo da

Empresa X por meio das revisões processuais, adequações de produtividade,

de cargos, de funções e de span de controle pode ser visto como uma aplicação

bem-sucedida da metodologia do ZBO. Espera-se que, entre as soluções

possíveis para o balanceamento de capacidades, o ZBO possa cada vez mais

ser aplicado de forma eficiente quando for considerado como uma solução viável

para a organização.

Como próximos passos para pesquisas futuras sobre o tema, destaca-se

que um estudo sobre a gestão da mudança e da implantação desse tipo de

projeto pode ser um estudo complementar que tornaria o presente trabalho mais

completo.

77

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https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-supervisor-de-vendas-comerciais

https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-supervisor-de-vendas-comerciais

https://www.trabalhabrasil.com.br/media-salarial-para-vendedor-externo

https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/zero-based-productivity-organization-using-zero-based-principles-to-forge-a-purpose-built-organization



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ANEXOS

ANEXO A – DRE 2018 + DRE 1º trimestre de 2019 e simulação de redução

de gastos de pessoal

Pacote 2018 Real 2018 Simulado 2019 Real 2019 Simulado

Faturamento Bruto 387.271.145 387.271.145 107.139.742 107.139.742

Cancelamentos 7.078.498 7.078.498 3.889.270 3.889.270

Descontos 9.512.805 9.512.805 1.092.765 1.092.765

Devoluções 10.276.424 10.276.424 2.083.858 2.083.858

IPI e ST 2.110.001 2.110.001 634.505 634.505

Faturamento Líquido 358.293.417 358.293.417 99.439.344 99.439.344

ICMS, PIS e COFINS 45.025.839 45.025.839 14.058.863 14.058.863

Receita Líquida 313.267.578 313.267.578 85.380.481 85.380.481

Insumos 136.959.744 136.959.744 41.522.588 41.522.588

Utilidades 12.932.797 12.932.797 3.727.230 3.727.230

Logística de insumos 3.652.715 3.652.715 1.100.395 1.100.395

Mão de Obra - Direta 11.463.174 9.743.698 2.717.181 2.309.604

CMV - - 49.403 49.403

Lucro Bruto 148.259.148 149.978.624 36.263.684 36.671.261

Margem Bruta (%) 38% 39% 34% 34%

Comissão/Premiação 5.279.612 5.279.612 1.491.053 1.491.053

Mão de Obra - Vendas 15.247.090 15.247.090 4.299.780 4.299.780

Encarte/Contrato 1.964.582 1.964.582 467.493 467.493

Despesas Comerciais 7.241.689 7.241.689 188.157 188.157

Marketing 13.089.877 13.089.877 6.843.744 6.843.744

Fretes 7.233.656 7.233.656 1.887.608 1.887.608

Chapas 1.910.728 1.910.728 546.615 546.615

Combustível 2.801.823 2.801.823 341.318 341.318

Despesas Logísticas 950.309 950.309 303.862 303.862

Mão de Obra - Logística 12.630.713 10.736.106 3.189.246 2.710.859

Equipamentos - Logística 980.069 980.069 297.211 297.211

Manutenção - Logística 2.300.056 2.300.056 546.809 546.809

Seguro Veículos 838.764 838.764 195.204 195.204

Manutenção - Industrial 2.813.170 2.813.170 746.802 746.802

Equipamentos - Industrial 413.672 413.672 101.177 101.177

Qualidade 478.206 478.206 101.082 101.082

Mão de Obra - Indireta de Produção 3.798.511 3.228.734 1.138.174 967.448

PDD 3.124.887 3.124.887 351.046 351.046

Mão de Obra - Corporativo 26.413.587 23.250.855 6.497.685 5.820.212

Jurídico 2.643.750 2.643.750 822.595 822.595

Outras Utilidades 1.841.862 1.841.862 528.053 528.053

Aluguéis 7.197.372 7.197.372 1.576.105 1.576.105

Tributos e Taxas 1.230.253 1.230.253 370.709 370.709

Despesas Administrativas 4.557.445 4.557.445 783.589 783.589

Despesas de TI 2.612.201 2.612.201 848.139 848.139

Despesas de RH 2.615.151 2.615.151 422.758 422.758

Consultorias 5.709.439 5.709.439 1.563.115 1.563.115

Viagens 21.632 21.632 - -

Ticket Combustível 1.271.875 1.271.875 434.680 434.680

Outras Despesas Operacionais 5.420.866 5.420.866 755.867 755.867

Outras Receitas Operacionais 456.715- 456.715- 44.107 44.107

EBITDA 4.083.019 11.429.611 1.420.099- 314.064

EBITDA (%) 1,30% 3,65% -1,66% 0,37%

O REDIMENSIONAMENTO DE ESTRUTURAS DE ÁREAS DE...

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