Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

O REDIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DAS DIRETORIAS DE ENSINO: PARA MAIOR

AUTONOMIA E CAPACIDADE DE GESTÃO

MARIA ELISA ALMEIDA BRANDT

2

Painel 26/077 A reestruturação organizacional da Secretaria da Educação de São Paulo: maior governança, planejamento e gestão por processos para a melhoria da educação

O REDIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DAS DIRETORIAS DE ENSINO: PARA MAIOR AUTONOMIA E CAPACIDADE DE GESTÃO

Maria Elisa Almeida Brandt

RESUMO Este artigo relata o projeto de redimensionamento de recursos humanos das 91 Diretorias de Ensino, órgãos regionais da Secretaria de Educação do Estado de São Paulo. O projeto foi etapa importante da consolidação da nova estrutura organizacional da Secretaria, iniciada em julho de 2011. O novo modelo de gestão da Secretaria propõe, entre seus princípios, o aumento da autonomia e da capacidade de gestão das Diretorias de Ensino. Para tanto, realizou-se estudo da necessidade de recursos humanos para subsidiar tecnicamente os ingressos de servidores. Esta iniciativa, inovadora em grandes organizações da administração direta estatal, teve três resultados importantes. O primeiro é o produto esperado: uma estimativa de recursos humanos necessários para o bom desempenho de cada unidade interna das Diretorias de Ensino. O segundo é a construção, com apoio de consultoria externa, de uma ferramenta perene de planejamento de quadros, que pode ser customizada para outras necessidades. Por fim, talvez o mais importante resultado deste projeto tenha sido seu produto intermediário: a análise de práticas e processos de trabalho, e a reflexão interna a respeito deles, que envolveu todas as áreas da Secretaria.

3

INTRODUÇÃO: OS QUADROS DE RECURSOS HUMANOS DAS DIRETORIAS DE ENSINO E A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA SECRETARIA DA EDUCAÇÃO

A Secretaria da Educação do Estado de São Paulo (SEESP) possui uma

estrutura organizacional bastante distribuída no território desde 1976. Na reforma

administrativa promovida pelo Decreto No 7.510/1976, foram estabelecidas 113

Delegacias de Ensino, respondendo administrativamente a 18 Divisões Regionais. A

Coordenadoria de Ensino da Região Metropolitana da Grande São Paulo contava

com 7 dessas divisões, abaixo das quais se distribuíam 34 Delegacias de Ensino

(Decreto No 7.510/1976, Art. 13, §§ 1.º e 2), e a Coordenadoria de Ensino Interior se

organizava em 10 Divisões Regionais, entre as quais eram distribuídas 77

Delegacias de Ensino (Art. 12, §§ 2.º). Havia também uma Divisão Especial de

Ensino do Vale do Ribeira, compreendendo duas Delegacias de Ensino (Artigo 19).

Com o passar do tempo elas chegaram a 143. Em 1995, foram extintas as Divisões

de Ensino1, e em 1999 as delegacias de ensino foram substituídas por 89 Diretorias

de Ensino (DE); hoje elas são 91 2 . A medida foi justificada pela busca de

racionalização e economia, mas também pelo princípio de descentralização do

sistema de ensino.3

O ultimo ajuste do limite máximo de servidores para cada DE, definido por

meio de resoluções da secretaria, ocorreu em 2005 para a função de Professor

Coordenador de Oficina Pedagógica (função posteriormente renomeada pela

reestruturação como “Professor Coordenador de Núcleo Pedagógico”)4, em 2007

para as equipes administrativas5, e em 2008 para as Equipes de Supervisão de

Ensino6.

1 Decreto N

o 39.902, de 1º de janeiro de 1995.

2 Decreto N

o 43.948, de 09 de abril de 1999.

3 Um dos “considerandos” do Decreto 43.948, de 09 de abril de 1999 (Gestão Mário Covas) rezava: “Considerando a necessidade de adotar medidas de descentralização que promovam e favoreçam o fortalecimento da gestão local na implementação da política educacional”. Também consultado: Menezes e Santos, 2002.

4 Resolução SE No 12/2005.

5 Resolução SE No 35/2007.

6 Resolução SE No 55/2008.

4

Tais limites já se encontravam defasados do ponto de vista das

necessidades de recursos humanos no contexto anterior à reestruturação,

particularmente para as DE das regiões metropolitanas do Estado ou que englobam

grandes cidades, que contam muitas vezes com 80 escolas sob sua jurisdição ou

mais. No entanto, é a reestruturação organizacional da SEESP, em 2011, que passa

a exigir com maior urgência a revisão dessas normas. A motivação mais óbvia é a

alteração da composição de cargos e funções: serão extintos na vacância cargos

anteriores como Chefe de Seção, Encarregado de Setor, entre outros, sendo

incluídos novos cargos das carreiras administrativas mais recentes no Estado (Lei

1.080/2008). Mas a motivação central do estudo foi subsidiar, no médio prazo, a

montagem de capacidades para as estruturas regionais em acordo com um dos

objetivos centrais do Novo Modelo de Gestão: o fortalecimento da gestão

descentralizada da política educacional7.

Visando a esse objetivo, a nova estrutura das DE é ao mesmo tempo

mais enxuta, ao reunir áreas por processos (como a administração de pessoal), e

muito mais robusta para o “coração” da política – gestão pedagógica e administrativa

das escolas –, como se verifica abaixo.

7 Dois dos princípios organizacionais da SEESP preconizados no Art. 3

o do Decreto No 57.141, de 18

de Julho de 2011, são: “VIII - atuação regional fortalecida na gestão do ensino; IX - escolas concentradas no processo de ensino/ aprendizagem”. Quanto maior for o apoio das DE às escolas, mais elas serão desoneradas das atividades administrativas para o foco pedagógico. Para a análise detalhada do processo de reestruturação, consultar NOVAES, Fernando P e FARIA, Luciana J. 2014. “Mudança organizacional na Administração Pública: avanços e desafios na reestruturação da Secretaria de Educação do Estado de São Paulo” – apresentado no VII Congresso Consad de Gestão Pública.

5

Organograma das Diretorias de Ensino antes de 18 de Julho de 2011

Novo Organograma das Diretorias de Ensino (Dec. No 57.141/ 2011)

Figura 1: Reestruturação Administrativa das Diretorias de Ensino

Diretoria

de Ensino

Grupo de

Supervisão

Pedagógica

Seção de

Administração

Seção de

Finanças

Setor de

Expediente

de

Pessoal

Setor de

Vida

Escolar

Setor de

Material e

Patrimônio

Setor de

Despesa

Seção de

Pessoal

Assistência

Técnica

Técnico

Administrativo

Planejamento

Pedagógico

Unidades Escolares

Of.Pedag.

NRTE-instituídoPela Res.85/98, de

29/06/98

DIRETORIA DE ENSINO

CENTRO DE INFORMAÇÕES EDUCACIONAIS E GESTÃO

DA REDE ESCOLAR

CENTRO DE ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS

E INFRAESTRUTURA

NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

NÚCLEO DE VIDA ESCOLAR

NÚCLEO DE GESTÃO DA REDE ESCOLAR E

MATRÍCULA NÚCLEO DE INFORM.

EDUCACIONAIS E TECNOLOGIA

NÚCLEO DE ADMINISTRAÇÃO

NÚCLEO DE FINANÇAS

NÚCLEO DE COMPRAS E SERVIÇOS

NÚCLEO DE OBRAS E MANUT. ESCOLAR

EQUIPE DE SUPERVISÃO DE ENSINO

NÚCLEO PEDAGÓGICO

NÚCLEO DE FREQUÊNCIA E

PAGAMENTO

CENTRO DE RECURSOS HUMANOS

NÚCLEO DE ADM. DE PESSOAL

NÍVEL: DIVISÃO

NÍVEL: SERVIÇO

6

Em consonância com a nova lógica de relacionamento entre as unidades

internas da Secretaria por meio de processos, departamentos anteriores foram

transformados em núcleos segundo as “entregas”.

Figura 2: A correspondência entre a administração central e as DE

A necessária ampliação da capacidade de gestão, evidenciada pelas

atribuições dadas às unidades internas das DE no decreto de reestruturação, exige

não apenas a ampliação de postos de trabalho esperados em cada unidade interna,

mas também novos cargos de nível superior de natureza administrativa, em nível

estratégico, tático e operacional, que provejam os órgãos de um apoio técnico mais

qualificado8.

8 São eles: Executivo Público, para atuar na Assistência Técnica da DE, Analista Administrativo, Agente Técnico de Assistência à Saúde (que se ocupará especificamente dos serviços de alimentação escolar), Analista de Tecnologia (com dois perfis, um voltado à Tecnologia da Informação, para atuar no Núcleo de Informações Educacionais e Tecnologia, outro voltado a obras e edificações, para atuar no Núcleo de Obras e Manutenção Escolar) e Analista Sociocultural, com formação em biblioteconomia, para apoiar a implementação de ações de incentivo a leitura e formação de acervos.

DIRETORIA DE ENSINO

CENTRO DE INFORMAÇÕESEDUCACIONAIS E GESTÃO

DA REDE ESCOLAR

CENTRO DEADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS

E INFRAESTRUTURA

NÚCLEO DE APOIOADMINISTRAT IVO

ASSI ST ÊNCI A T ÉCNI CA

NÚCLEO DE VIDA ESCOLAR

NÚCLEO DE GESTÃODA REDE ESCOLAR E

MATRÍCULA

NÚCLEO DE INFORM.EDUCACIONAIS E

TECNOLOGIA

NÚCLEO DE ADMINISTRAÇÃO

NÚCLEO DEFINANÇAS

NÚCLEO DECOMPRAS E SERVIÇOS

NÚCLEO DE OBRAS EMANUT. ESCOLAR

EQUIPE DESUPERVISÃO DE ENSINO

NÚCLEO PEDAGÓGICO

NÚCLEO DEFREQUÊNCIA E

PAGAMENTO

CENT RO DERECURSOS HUMANOS

NÚCLEO DE ADM. DE PESSOAL

NÍV EL: DIV ISÃ O

NÍV EL: SERV IÇO

GABINETE DO SECRETÁRIO

COORDENADORIA DE GESTÃO DA

EDUCAÇÃO BÁSICA

COORDENADORIA DE INFORMAÇÃO,

MONITORAMENTO EAVAL. EDUCACIONAL

COORDENADORIA DE INFRA-

ESTRUTURA ESERV. ESCOLARES

COORDENADORIA DE GESTÃO DE

RECURSOSHUMANOS

COORDENADORIA DE ORÇAMENTO

E FINANÇAS

ESCOLADE FORMAÇÃO E

APERFEIÇOAMENTODE PROFESSORES

SUBSECRETARIA DE ART ICULAÇÃO REGIONAL

7

Mais do que este “reforço” das unidades internas com foco em processos,

a nova estrutura organizacional das diretorias evidencia e consolida a própria

compreensão de que a DE é um órgão regional, e que como tal precisa de uma

estrutura de comando. A capacidade gerencial foi aumentada pela criação de cargos

de direção acima dos núcleos, em centros. Ademais, as Assistências Técnicas serão

cruciais na efetivação deste projeto, em função do seu papel de apoio ao

planejamento e à gestão da DE.

Nesse contexto, e de modo a subsidiar tanto a reforma das normativas

referentes aos quadros de pessoal como o planejamento de médio prazo destes

quadros, a Secretaria da Educação promoveu, entre agosto de 2012 e julho de

2013, o estudo para o redimensionamento das Diretorias de Ensino que relataremos

neste artigo9.

Como se verá, o foco desta comunicação não é a metodologia de

dimensionamento de recursos, mas sim a descrição de um processo de trabalho

com esse objetivo, surgido e realizado no contexto mais amplo de uma profunda

reorganização administrativa da Secretaria, em curso desde 2011 e, com certeza,

ainda a se consolidar nos próximos anos. Neste sentido, nosso principal objetivo é

dar publicidade aos princípios e intenções que balizaram as ações da SEESP, de

modo que o escrutínio público contribua, no melhor dos cenários, para a

consolidação deste projeto no médio prazo. Serão enfatizados os aspectos

organizacionais, as escolhas feitas, as dificuldades encontradas e os resultados,

tendo sempre como pano de fundo o debate acima.

9 O projeto foi coordenado por Nayra Karam, dirigente da Astep – Assessoria Técnica e de Planejamento da SEESP –, tendo contado como integrantes da equipe técnica com os seguintes servidores: durante todo o processo, Maria Elisa A. Brandt (líder de equipe) e Hugo Coelho; durante a etapa de elaboração, envio e tratamento dos questionários, Caíque Silva Coelho, Camilla Nunes Santos e Nayara de Souza Araújo. Em diferentes etapas o projeto contou com a colaboração da Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos na coordenação dos trabalhos, na pessoa de seu coordenador à época – Jorge Sagae – e da equipe técnica: Rosa Fukase, Diretora do Departamento de Planejamento e Normatização de RH, Miriam Zem (Assistência Técnica) e Vânia do Nascimento, Diretora do Centro de Planejamento do Quadro de Gestão da Educação. Também atuou como consultora externa Lia Omuro, para os temas de Gestão de Pessoas. Agradecemos a todos os envolvidos, que são muitos mais, como se verá adiante.

8

BREVE COMENTÁRIO SOBRE MÉTODOS DE DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Antes de mais, é importante ressalvar que o estudo aqui relatado não se

insere, como poderia, em um projeto formal de planejamento estratégico de recursos

humanos. Tal requeria um tempo de que a SEESP não dispunha, dada a urgência

da reforma dos patamares legais de definição dos quadros de pessoal. Além disso,

as próprias áreas de planejamento e gestão de quadros, criadas tanto na

Coordenadoria de Gestão da Educação Básica para os quadros do magistério,

quanto na Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos para os quadros

administrativos, estão ainda em processo de montagem e capacitação para exercer

este papel.

Restrições de tempo e orçamento determinavam ambições modestas:

haveria importante ganho incremental na qualidade técnica dos critérios usados para

definir os limites quantitativos das equipes das DE.

Os chamados “módulos” – os tamanhos das equipes administrativas – até

o momento eram definidos segundo apenas uma variável, o número de escolas

estaduais sob a jurisdição de cada DE, conforme quadro abaixo.

Quadro 1: Anexo da Resolução SE No 35 / 2007

Sob essa perspectiva, foram duas as preocupações centrais do estudo:

ampliar as variáveis determinantes do tamanho do quadro de

servidores de cada diretoria, levando em consideração as variáveis

determinantes de cada processo de trabalho, em consonância com a

especialização das unidades internas de acordo com suas “entregas.

Até 18 19 a 29 30 a 42 43 a 55 56 a 68 68 a 81 82 ou +

Dirigente de Ensino 1 1 1 1 1 1 1

Assistência 7 10 13 16 19 22 25

Chefe de Seção 3 3 3 3 3 3 3

Encarregado Setor 4 4 4 4 4 4 4

Oficial/Agente Administrativo 25 28 31 31 37 46 46

Auxiliar de Serviços 4 4 5 5 5 6 6

Motorista 1 1 1 1 2 2 2

TOTAL 45 51 58 61 71 84 87

Quantidade de Escolas EstaduaisCargo/Função

9

incorporar, no cálculo da demanda por recursos, as características

exógenas aos processos que impactam as horas de trabalho (a

disposição geográfica da rede de escolas, e o número de municípios

atendidos).

Nesse contexto, e levando em consideração a ausência de expertise

técnica interna em tais metodologias, a decisão foi contratar consultoria externa para

apoiar o processo. Acima de tudo, o método deveria ser simples, de ágil aplicação.

Ao mesmo tempo, este projeto pode ser entendido como uma iniciativa

inaugural dessa reflexão da organização acerca da necessidade de tal

planejamento. Em um contexto de mudança organizacional recente, não bastaria

fazer o cálculo de pessoal necessário para exercer as atividades no padrão anterior

de execução, e, portanto, os parâmetros para o dimensionamento consideram uma

visão de longo prazo para o funcionamento das Diretorias.

Quanto ao método típico para dimensionamento de quadro de pessoal,

sem levar em consideração a análise do ambiente externo e aspectos de

planejamento estratégico de longo prazo das organizações 10 , não há grande

variação na lógica:

Para fins didáticos, portanto, poder-se-ia sintetizar em três conjuntos as

informações necessárias para o cálculo da demanda por recursos humanos:

1) a descrição dos processos e atividades realizadas, segundo unidade

administrativa e cargo ou função;

2) a descrição do tempo de trabalho despendido em cada atividade, que

depende também de características exógenas ao funcionamento

interno das DE 11; e

3) os índices de produtividade que balizarão o dimensionamento.

10

Ver Marinho e Vasconcellos, 2007. 11

Como se verá a seguir, entre outras características exógenas às DE que impactam o tempo despendido é a distância entre a sede e as escolas sob sua circunscrição.

Descrição das atividades

realizadas em cadaunidade e por cada

cargo / função

Verificação do tempo despendido

(duração, frequência,

produtividade)

RESULTADO: NÚMERO DE SERVIDORES

NECESSÁRIOS

10

A utilização de métodos técnicos para a estimativa de necessidade de

recursos humanos tem sido praxe na área privada, mas não é corriqueira em

grandes organizações da administração direta estatal. O benchmarking realizado no

início do projeto encontrou exemplos de estudos de dimensionamento na

administração pública principalmente na área da saúde, cujos processos e

procedimentos são não apenas semelhantes em qualquer contexto organizacional,

como, principalmente, padronizados por conta da existência de normas para

serviços obrigatórios12. Os chamados “protocolos” de atenção à saúde, muitos dos

quais definidos internacionalmente, terminam por forçar determinada uniformização

na produtividade. Mesmo em contextos ineficientes, a estimativa de demanda por

recursos humanos precisa se pautar em tais padrões mínimos como balizas.

Quanto ao tema da produtividade, qualquer projeto de dimensionamento

parte de uma escolha, de uma tomada de decisão inicial. Simplificando muito o

argumento, dependendo dos objetivos da organização no médio ou longo prazo, a

força de trabalho será dimensionada com base em padrões atuais de produtividade,

ou com base em outros patamares definidos a priori pela administração. Pode-se

pautar pela produtividade média do sistema, ou pela produtividade de unidades mais

eficientes, entre outras opções, com resultados bastante distintos.

A esse respeito, a equipe do projeto trabalhou com a perspectiva de

crescimento tanto do volume de trabalho em todas as unidades das DE à medida

que as equipes forem sendo preenchidas, como do aumento de sua produtividade,

associada à melhoria de processos e sistemas já em curso. Por estarem em estágio

inicial de planejamento e/ou implantação, não foram levadas em consideração na

descrição das atividades importantes otimizações de processos já em curso,

associadas a sua informatização e outras medidas, particularmente na área de

gestão de recursos humanos. Em nossa avaliação, hoje as DE operam com

recursos limitados qualitativa e quantitativamente, impossibilitando uma atuação

12

Coelho e Maeda, 2006; Picchiai, 2009. Outro projeto também encontrado nesta busca, relacionado a áreas administrativas no setor público, foi o dimensionamento do quadro técnico administrativo da Universidade Federal do Paraná. A envergadura de projetos dessa natureza fica evidente neste caso: o projeto durou, apenas na etapa de coleta de informações, um ano e cinco meses (ver http://www.progepe.ufpr.br/dimensionamento/dimensionamento/temporal.php).

11

“em máxima capacidade”. Corrigida essa capacidade instalada, por meio de

ingressos e desenvolvimento de capital humano, o tempo de trabalho que

porventura se torne ocioso devido ao aumento da produtividade no futuro encontrará

uso justamente pelo aumento do volume de atividades, com o fortalecimento da

atuação regional das DE.

O RELATO DO PROCESSO: ESTRATÉGIAS E MÉTODOS USADOS, DIFICULDADES ENCONTRADAS, RESULTADOS E APRENDIZAGENS

O GT Rede

Outra intenção crucial do projeto foi garantir legitimidade para seu

resultado, perante todos os atores da secretaria, particularmente frente ao dirigentes

de ensino. O projeto desde o início foi anunciado como visando a preencher as

necessidades informadas pelos próprios dirigentes. Assim, foi criado por meio de

resolução o GT REDE, com a participação de todos os coordenadores da

administração central e 6 (seis) dirigentes representando as DE13.

Contratada a consultoria, que se responsabilizaria pela metodologia

aplicada e pelo processo de coleta de informações necessário, em 16 de outubro de

2012 foi realizada a primeira reunião desse Grupo de Trabalho, com o objetivo de

apresentar a todos a metodologia e validá-la. Além disso, aproveitou-se para desde

já pedir indicações de técnicos, não necessariamente das DE participantes, mas de

outras com boa avaliação de desempenho, para participarem, juntamente com os

representantes titulares que quisessem, das Equipes Temáticas. Estas seriam

reunidas em oficinas de modo a fazer o detalhamento das atribuições do decreto em

processos e atividades.

13

Resolução SE 86, de 28 de agosto de 2012, publicada no DOE de 29 de agosto de 2012, Seção I, p. 38.

12

As oficinas das equipes temáticas: a descrição das atividades realizadas por cada unidade interna da DE

Em novembro de 2012 foram realizadas as oficinas reunindo as equipes

temáticas, em três dias de trabalho, conforme composição abaixo (página seguinte).

A consultoria contratada utilizou a ferramenta da metodologia da gestão

da qualidade conhecida como “5W2H” – iniciais, em inglês, das perguntas: Onde é

feito? Por quê? O que? Por quem? Para quem? Como é feito? Em quanto tempo? A

planilha-modelo abaixo foi a baliza das discussões, e deveria ser preenchida por

cada equipe de trabalho.

Figura 3: planilha modelo para a oficina de trabalho

Unidades Internas / TEMA

Composição – Número de representantes por área

Equipe 1

Assistência Técnica e Núcleo de Apoio Administrativo

3 das DE: 1 da Assistência Técnica; 1 do Núcleo de Apoio Administrativo; 1 Dirigente de Ensino. 2 da Astep / GAB; 1 do Departamento de Administração – Adm. Central

Equipe 2

Equipe de Supervisão de Ensino Núcleo Pedagógico

3 das DE: 1 supervisor de ensino; 1 diretor de Núcleo Pedagógico; 1 Dirigente de Ensino. 3 da CGEB: 1 da Assistência Técnica; 1 do DEGEB; 1 do CEPQM.

Equipe 3

Centro de Informações Educacionais e Gestão da Rede Escolar

3 das DE: 2 dos Núcleos, sendo 1 do Núcleo de Informações

Educacionais e Tecnologia; 1 Dirigente de Ensino. 1 da CGEB (Gestão da Rede e Matrícula); 2 da CIMA (Coordenadoria de Informações Educacionais, Monitoramento e Avaliação): 1 do DETEC (tecnologia); 1 do DEINF (matrícula)

ONDE É

FEITO

PORQUE É FEITO -

ATRIBUIÇÕES

O QUE É FEITO -

ATIVIDADES

COMO É FEITO -

DETALHE DA

ATIVIDADE

POR QUEM É

FEITO - CARGO

OU

COMPETÊNCIA

QUANDO É

FEITO -

PERIODICIDADE

PARA QUEM -

"CLIENTES"

QUANTO

TEMPO PARA

FAZER

I - coordenar a elaboração do

plano de trabalho da DE em

conformidade com a politica

educacional da Secretaria.

II - participar:

a) do planejamento de

atividades da rede escolar da

área de circunscrição da DE no

atendimento das diretrizes e

metas da Secretaria

AS

SIS

TÊ

NC

IA T

ÉC

NIC

A

13

Equipe 4 Centro de Recursos Humanos

3 das DE: 1 Diretor do Centro de Recursos Humanos; 1 Diretor de Núcleo (NAP ou NFP); 1 Dirigente de Ensino. 2 da CGRH (Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos): 1 do DEPLAN (planejamento); 1 do DEAPE (administração de pessoal) 1 da EFAP (Escola de Formação)

Equipe 5

Centro de Administração, Finanças e Infraestrutura

3 das DE: 1 diretor do CAF; 1 diretor do NOM; Dirigente de Ensino 2 da CISE (Coordenadoria de Infraestrutura e Serviços Escolares: 1 do CPLIC / DESUP (Compras); 1 do CEPLAE / DEINF (obras). 1 da COFI (Orçamento e Finanças)

Quadro 2: Composição das Equipes Temáticas

Nesta fase do projeto, a principal dificuldade encontrada para a aplicação

do método foi a indefinição quanto a qual unidade caberia tal atividade. No detalhe,

várias situações geravam esse mesmo resultado; seguem dois exemplos: a)

modificações nos processos de trabalho e atribuições dos Núcleos de Administração

de Pessoal e Núcleo de Freqüência e Pagamento, ocorridas com a reestruturação

administrativa de 2011, não haviam se pacificado; b) em cada DE a gestão de

determinado contrato poderia estar sob responsabilidade de uma área, uma vez que

a norma previa apenas a escolha pelo dirigente regional de ensino de indivíduos que

desempenhassem o papel.

A situação encontrada na Secretaria da Educação com certeza não é

muito distinta de outros órgãos de mesmo porte da administração direta de governos

estaduais. Encontrou-se uma grande variabilidade tanto na forma em que as

atividades de cunho administrativo são realizadas segundo cargo e unidade, como

na produtividade (trataremos desse assunto posteriormente). O simples fator

numérico – afinal, são 91 diretorias regionais – ajuda a explicar em parte esta

variabilidade. Outro elemento que com certeza contribuiu para esse estado de

coisas foi a estrutura organizacional anterior da SEESP, que reunia as DE em dois

blocos regionais, sob o comando respectivo de duas coordenadorias: a

Coordenadoria de Ensino do Interior, CEI, se ocupava das DE do Interior, enquanto

a COGSP da capital e Grande São Paulo. Ao longo do tempo foram se constituindo

métodos de trabalho distintos entre esses dois grupos.

14

Além disso, há também uma variedade de portes e de realidades

socioeconômicas e demográficas considerável entre elas, o que gera formatos de

trabalho e processos em certa medida “customizados” a cada realidade14.

Por outro lado, é preciso levar em conta que as atividades de cunho

pedagógico levadas a cabo pelas Equipes de Supervisão de Ensino e pelos

Professores Coordenadores de Núcleo Pedagógico, por sua natureza intrínseca são

menos passíveis de uma padronização.

Para além dos aspectos mencionados acima, no entanto, as dificuldades

encontradas foram mais determinadas por uma característica da cultura

organizacional da SEESP e do relacionamento prévio entre as áreas da

administração central e as DE. Poucos processos ou atividades haviam sido

padronizados em manuais de procedimentos ou normas operacionais. Mesmo

informalmente, não havia orientação clara das áreas centrais sobre como a DE

deveria proceder em vários assuntos.

Nesse contexto, a descrição das atividades realizadas por cada unidade

interna das DE se tornou um processo muito mais longo e complexo do que

antecipado. Nesta fase o projeto enfrentou seu principal contratempo: a consultoria

contratada não foi capaz de interpretar os resultados das oficinas de modo a

evidenciar claro entendimento dos processos de trabalho e atividades, que

permitisse a elaboração de questionários coerentes, que tivessem aderência à

maneira em que as atividades são descritas pelos servidores que as executam. Foi

necessário, portanto, interromper a contratação e substituir a consultoria – que a

partir desta etapa passa a ser a Integration.

Houve necessidade de inúmeras outras reuniões entre a equipe técnica

do projeto, a consultoria contratada em definitivo e as equipes gestoras de cada

processo na administração central, e ainda assim com resultados pouco definitivos

14

Aqui se faz necessário um breve comentário acerca da distribuição geográfica e dos portes das Diretorias de Ensino. Aquelas localizadas nas regiões metropolitanas ou em cidades grandes têm sob sua jurisdição escolas de apenas um município. Outras cobrem até 25 municípios (em média, 7,2 deles). Quanto ao número de escolas estaduais sob sua jurisdição, ele vai de 15 a 110 (média: 55,7). Tamanha disparidade, e particularmente o gigantismo de algumas DE, geram grandes dificuldades gerenciais, de modo que a correção destes desequilíbrios deveria preceder o estudo para redimensionamento de recursos. No entanto, a SEESP já havia, no prazo de uma gestão, empreendido esforços consideráveis para a instituição de um Novo Modelo de Gestão, novas instâncias para a governança e planejamento. Não havia, portanto, contexto favorável para tais medidas, que impactam e são impactadas pelo jogo político regional.

15

em vários casos. Nossa hipótese é que noções associadas à gestão democrática do

ensino e à necessidade de dar autonomia às demais instâncias do sistema – escolas

e diretorias de ensino – acabaram por levar à interpretação de qualquer tentativa de

regulação geral vinda “de cima” como perniciosa. O decreto de reestruturação

enfatiza a ideia de que cada coordenadoria será responsável por normatizar seus

processos ao longo do sistema (envolvendo administração central e DE). Como em

todo processo de mudança organizacional, contudo, é mais complexa e lenta a

mudança cultural que o acompanha. Alguns gestores e gestoras entrevistados pelo

projeto ainda não tinham clareza de que, na ausência de práticas minimamente

semelhantes entre as DE, caberia à área central a decisão de melhores formatos,

que pudessem ser usados como baliza para um dimensionamento de recursos que

perdurasse no longo prazo.

As soluções encontradas foram:

1. Adotar formatos de trabalho considerados como “boas práticas”, quer

pelos gestores participantes do projeto quer pela área técnica que o

coordenou, como o padrão de atuação, validado ao término do

projeto.

2. Corrigir, à luz do decreto de reestruturação, a atribuição das

atividades às áreas.

Além das mencionadas acima, houve uma terceira decisão importante,

para atender ao objetivo estratégico apresentado ao início do artigo: possibilitar um

dimensionamento que de fato dê conta das expectativas de atuação futura da DE,

condizentes com a ambição de fortalecer a gestão descentralizada da política. Para

o bom funcionamento da DE, que signifique efetivamente apoio às escolas em todas

as suas necessidades, dois processos são fundamentais. O primeiro é a atuação

colaborativa e coordenada entre o Núcleo Pedagógico (NPE), que reúne

Professores Coordenadores responsáveis pela formação de educadores da escola e

pela transmissão da política curricular, e a Equipe de Supervisão (ESE), responsável

pelo acompanhamento da gestão global da escola, inclusive do ponto de vista

pedagógico. O segundo é o fluxo processual que, partindo da Equipe de Supervisão,

precisa ser gerido pelo dirigente e direcionado aos centros e núcleos administrativos,

para as providencias necessárias. Aqui, o papel da Assistência Técnica (AT), ligada

diretamente ao dirigente, é crucial.

16

As realidades das DE hoje, em relação a esses dois relacionamentos, são

bastante variadas, havendo importantes exemplos de consolidação crescente da

parceria entre o NPE e a ESE, e de capacidade de gestão e liderança entre

dirigentes, que conduziram à participação da AT em vários processos e a uma

engrenagem mais azeitada desses relacionamentos; em outros casos, ainda há um

grande caminho a percorrer.

Na prática, os fluxos e relacionamentos descritos acima se traduzem em

atividades e horas de trabalho destinadas a elas. Assim, mesmo que hoje não

existam como tal, em várias diretorias, foram embutidos na ferramenta de cálculo

das equipes necessárias parâmetros mínimos tais como: horas de reuniões de

trabalho entre NPE e ESE; horas para a análise dos resultados do Saresp; a

participação da AT na instrução de processos; e assim por diante. As proposições

referentes à atuação do NPE e da ESE foram construídas em conjunto com as áreas

responsáveis pela matéria, da Coordenadoria de Gestão da Educação Básica, e

todas as propostas descritas acima foram validadas em reuniões com os

coordenadores da administração central e, posteriormente, com todos os 91

dirigentes de ensino, em julho de 2013.

A coleta de dados sobre tempo e volume de trabalho

Elencadas as atividades, a segunda etapa é saber quanto tempo é

despendido nelas. Para atividades administrativas que são as mesmas em todas as

DE, independentemente de porte ou qualquer outra característica exógena (por

exemplo, um plantão de 24 horas), basta saber o tempo utilizado, como praxe, por

ano15. Para as atividades ditas “volumétricas”, ou seja, que dependem de variáveis

de volume (por exemplo, o número de registros de atos da vida funcional dependerá

do contingente de servidores sob a gestão de cada DE), o cálculo exige, além do

dado de tempo gasto em cada “produto” – o registro de um ato de vida funcional – a

informação do volume de trabalho: quantos atos são registrados por ano em

determinado sistema.

15

Tenha a freqüência que tiver (diária, mensal, etc), o dado foi igualado sempre para tempos anuais.

17

Quanto ao tempo usado em cada tarefa, tradicionalmente as

metodologias de dimensionamento de recursos tem duas alternativas, segundo a

situação encontrada. Em organizações em que o tempo destinado às atividades já é

registrado ao longo do tempo – em time sheets ou outro método de controle de

atividades e tempos –, basta colher tais informações em série histórica e fazer um

cálculo médio (ou segundo os critérios de interesse da organização, mencionados à

pág. 10). Em organizações sem tal registro, em seu formato ideal o estudo terá que

englobar uma etapa de pesquisa de campo nas unidades a serem dimensionadas,

de modo a coletar em primeira mão esta informação.

No caso deste projeto, as DE não dispunham de registros sistemáticos

dos tempos das atividades, e por outro lado a SEESP não dispunha do tempo

necessário para a pesquisa de campo. Ademais, quando percebemos, durante as

oficinas com as equipes temáticas, uma variedade de respostas muito grande entre

os participantes, decidimos pela inviabilidade de estender a pergunta às 91 DE.

Assim, esse dado foi definido em conjunto com as áreas gestoras da administração

central e servidores de DE com bom desempenho na matéria, por elas apontadas.

Quanto ao volume de trabalho, que se relaciona a padrões de eficiência e

produtividade, a solução encontrada foi, em primeiro lugar, buscar o dado em

sistemas de informação16. Subseqüentemente, e com a participação das equipes

técnicas das coordenadorias responsáveis por cada matéria, foram elaborados

questionários – um para cada unidade interna da DE – perguntando sobre o volume

de trabalho em processos-chave sobre os quais não se tinha informação prévia.

Durante dois meses foram enviados e recebidos por email 1.183

questionários, a serem respondidos por todas as DE (13 questionários por DE) –

com a anuência dos diretores de núcleos e do dirigente. A consolidação inicial dos

dados ficou a cargo da consultoria17.

16

A título de exemplo, o volume de trabalho dos Núcleos de Informações Educacionais e Tecnologia, no que diz respeito a problemas de equipamento das escolas, pode ser verificado a partir do registro que a FDE (Fundação de Desenvolvimento da Educação) e a CIMA (Coordenadoria de Informações, Monitoramento e Avaliação) fazem das ocorrências.

17 Digno de nota o extremo empenho de todas as equipes das DE. Montamos plantão telefônico para atendimento, em que pudemos verificar a solicitude como regra. Ao mesmo tempo, o prazo estimado de um mês para esta etapa se estendeu para dois meses, por dificuldades de entendimento e atrasos na devolutiva. A escolha do formato – questionários simples para

18

Saneamento e tratamento do banco de dados sobre volume de trabalho

Para uma análise dos resultados deste projeto, é preciso levar em

consideração o caráter inédito do esforço feito pelas Diretorias em calcular, da

maneira mais acurada possível, o volume de trabalho realizado no ano anterior.

Antecipando para efeito didático um comentário a ser desenvolvido ao final,

esperamos que a continuidade no uso de ferramentas técnicas de dimensionamento

de quadros similares à utilizada por este estudo se preste à construção de práticas

sistemáticas de registro de produtividade. Estas terão, obviamente, diversos usos

adicionais no campo da melhoria de processos.

Como era de se esperar, os números informados pelas DE apontaram

uma variedade muito grande em volumes de processos / produtos, mesmo entre

diretorias de mesmo porte e com características socioeconômicas e demográficas

semelhantes.

Em vista da grande variabilidade dos dados coletados, fez-se necessária

uma etapa de saneamento dos dados. Analisamos os comportamentos do dado em

relação à variável determinante, o que permitiu verificar os casos duvidosos 18 .

Fizemos nova rodada de envio de questionários para que as DE retificassem as

informações prestadas reputadas questionáveis.

Ainda assim, mesmo após a tentativa de saneamento dos dados, os

resultados continuaram muito dispersos. Esse estado de coisas é condizente com a

descrição das DE feita inicialmente neste artigo: os portes e as realidades

econômicas e de mercado de trabalho são bem distintas conforme a região do

estado, o que seguramente contribui para uma caracterização bem variada da força

de trabalho encontrada em cada caso. Não estamos falando, aqui, meramente de

diferenças de idade ou formação para o trabalho, mas também de diferentes

vínculos com o trabalho e dinâmicas organizacionais.

preenchimento numérico em campos de planilha em Excel – foi feita com o intuito de simplificação da tarefa dos respondentes.

18 Citando um exemplo, o número de registros de atos de vida funcional foi comparado com o contingente de servidores sob a gestão de cada DE (razão simples). Foram reputadas questionáveis as respostas de DE para as quais a razão resultante fugia muito do comportamento normal – para mais ou para menos.

19

Assim, visando a evitar que a baixa produtividade de algumas DE

gerasse, ao final, o subdimensionamento das áreas e, ao mesmo tempo, buscando

evitar o efeito contrário de superdimensionamento, decidimos replicar para todas as

DE os resultados das DE posicionadas entre as 50 centrais, na distribuição.

Por todas as observações feitas acima, é evidente que o banco de dados

resultante não é estritamente confiável. Ao mesmo tempo, estamos convictos de que

ele é o melhor resultado possível no atual contexto organizacional e, principalmente,

de que as medidas de “correção do cálculo” tomadas e as características do método

como um todo geraram um dimensionamento de recursos muito mais aderente às

necessidades de cada DE e aos princípios do Novo Modelo de Gestão. Isto se deve,

essencialmente, ao fato de que cada unidade de trabalho terá sua equipe calculada

a partir de um “mix de indicadores” relativos a seus processos de trabalho; eventuais

erros em algum deles serão contrabalançados pelos demais. Abaixo, um indicativo

das variáveis utilizadas para mensurar o volume de trabalho de cada unidade interna

da DE.

20

Quadro 3: Exemplos das variáveis utilizadas para mensurar o volume de trabalho referido aos principais processos de cada unidade

Unidade Interna

Número de

variáveis de

volume de

trabalho

coletadas

Exemplos de variáveis utilizadas

AT: Assistência Técnica 10

Processos de Apurações Preliminares; Reuniões com Autoridades

Públicas; Contratos e Convênios Geridos; Municípios conveniados

(Municipalização); Processos instruídos.

ESE: Equipe de Supervisão

de Ensino 15

Convênios geridos pelos supervisores; Processos de Apurações

Preliminares, Número de Escolas (Estaduais, Municipais sem supervisão

própria, Privadas); Unidades Prisionais e Unidades de Internação

(Fundação Casa); Escolas com determinados programas e projetos; Escolas

com alunos com necessidades especiais; Escolas em comunidaes indígenas

e quilombolas.

NA: Núcleo de Apoio

Administrativo2 Volume de comunicações Administrativas (papéis e em meio eletrônico).

NAD: Núcleo de

Administração8

Volume de bens patrimoniais geridos e respectivos processos; Processos

administrativos; Processos de zeladoria; número de escolas estaduais;

gestão da frota.

NAP: Núcleo de

Administração de Pessoal16

Contingente de servidores; de professores; Requerimentos protocolados

para Concessão de Aposentadorias e diversas vantagens pecuniárias;

Número de ingressantes; Processos seletivos; Candidatos a seleção;

contratados; sessões de atribuição de classes e aulas.

NCS: Núcleo de Compras e

Serviços8

Processos Licitatórios; Solicitações pela rede de suprimentos; Contratos

de aquisição de bens e/ou serviços vigentes; Solicitações de bens e/ou

serviços; Gestão da Merenda (estoques, análise de custo, etc.).

NFI: Núcleo de Finanças 35

Recibos de diárias de diversas naturezas; Créditos em conta de diversas

naturezas; Pagamento de convênios; Processamento de recibos, Escolas

estaduais; Gestão da APM; Pagamento de bolsistas; Registros em

sistemas da administração orçamentária e financeira do Estado,

Concessionárias de bens de utilidade pública.

NFP: Núcleo de Frequência e

Pagamento14

Escolas Estaduais; Contingente de servidores da DE; das Escolas;

professores; Atos de vida funcional processados; Certidões e atestados

emitidos.

NIT: Núcleo de Informações

Educacionais e Tecnologia4

Escolas Estaduais; Parque tecnológico; Projetos de Inclusão Digital e / ou

Informática em curso; Solicitações em referentes a equipamentos

NOM: Núcleo de Obras e

Manutenção Escolar5

Quantidade de obras segundo tipos (obra nova, adequação, restauro...);

Escolas estaduais.

NPE: Núcleo Pedagógico 10

Escolas segundo ciclos (I, II e Ensino Médio): Alunos com necessidades

educacionais especiais; Escolas com EJA; Escolas indígenas e quilombolas;

Classes em Unidades de Internação e Unidades Prisionais; Municípios

conveniados do programa Ler e Escrever.

NRM: Núcleo de Gestão da

Rede Escolar e Matrícula12

Alunos de escolas estaduais; Alunos transportados; Convênios de

transporte; Escolas estaduais; Contratos de Transporte

NVE: Núcleo de Gestão da

Vida Escolar6

Escolas Estaduais; Históricos escolares, certificados e/ou certidões

emitidos.

21

Principais Resultados

Podemos verificar importantes resultados deste projeto em diferentes

níveis ou a partir de diferentes perspectivas. Em uma análise intrínseca dos

resultados em relação aos objetivos propostos, ele pode ser considerado bem

sucedido em dois sentidos: primeiramente, foi obtida uma estimativa de recursos

humanos necessários para o bom desempenho de cada unidade interna das

Diretorias de Ensino. A esse respeito, é preciso distinguir dois processos. Quanto ao

cálculo das equipes administrativas, muito embora não tenha havido ainda a

publicação dos novos limites quantitativos, por cargo, para cada DE, seus resultados

já tem se prestado a subsidiar as medidas de recursos humanos – as vagas por DE

no concurso para Analista Administrativo se pautaram pelos resultados do estudo.

Já as definições referentes ao quadro de magistério exigirão outro tempo de

maturação. A reflexão sobre os papéis de Professores Coordenadores de Núcleo

Pedagógico e de Supervisores de Ensino tem mobilizado a rede e a administração

central no último ano. Em parte, pode-se afirmar que o próprio projeto foi catalisador

dessa reflexão, que, todavia, perdura.

Em segundo lugar, outro objetivo central do projeto foi atingido, que foi a

construção, com apoio de consultoria externa, de uma ferramenta perene de

planejamento de quadros, que pode ser customizada para outras necessidades.

Aqui vale, no entanto, uma ressalva. O número e a complexidade dos processos a

serem analisados e quantificados foi maior do que previsto inicialmente. O software

elaborado se mostrou de difícil manipulação, algo que prejudica as intenções

originais de treinar as equipes internas para seu uso contínuo. Assim, caberá ainda

um aprimoramento desta ferramenta, que poderá, contudo, usar os mesmos

parâmetros já definidos.

A partir do input de dados de diversas naturezas – caracterização das

atividades e tempos, do volume de trabalho de cada DE, das características das

redes de escolas, entre outros descritos ao longo do artigo – o software gera, como

resultado final, uma planilha como a que segue, que quantifica todos os cargos, por

núcleo e centro, para cada DE.

22

Quadro 4: Resultados da ferramenta de dimensionamento de recursos

Nota (1): A expressão designa não um cargo, mas um perfil existente na DE: pessoas do quadro do magistério que apoiarão a gestão educacional

Do ponto de vista da área coordenadora do projeto – a Astep (Assessoria

Técnica e de Planejamento) – um ganho muito importante advindo do projeto foi o

conhecimento profundo dos processos de trabalho e da realidade organizacional das

Diretorias. Pudemos verificar chances de melhoria em determinados processos, e

mesmo necessidades de apoio e desenvolvimento de capital humano por parte dos

órgãos regionais, justamente nos aspectos sob responsabilidade desta área: o apoio

às DE e suas AT no campo do planejamento e gestão. Seguramente tais achados

subsidiarão a atuação futura da área em um campo de ação prioritário no contexto

atual: o fortalecimento institucional das DE.

O projeto também evidenciou aspectos problemáticos da gestão central e

descentralizada dos programas e projetos, que oneram as equipes locais

prejudicando sua capacidade de apoio às escolas, e que prejudicam também a

governabilidade do dirigente regional sobre os processos. Tais questões foram

apresentadas e debatidas francamente por todos os gestores e gestoras-chave da

Secretaria, nas reuniões de apresentação final dos resultados do projeto, ocorridas

ao longo do segundo semestre de 2013.

Por fim, talvez o mais importante resultado deste projeto tenha sido seu

produto intermediário: a reflexão acerca de práticas e processos de trabalho, que

envolveu servidores de todas as áreas da Secretaria. Metodologias participativas

sempre geram o ônus de maior lentidão no processo, e o caso relatado aqui não

fugiu à regra. Mas o valor de dinâmicas como oficinas e reuniões de trabalho, que

tragam para o debate todos os atores interessados, tem valor inquestionável do

Cargo AT ESE NA NAD NAP NCS NFP NIT NOM NPE NRM NVE NFI CRH CAF CIETotal

geral

Agente Técnico de Assistência à Saude 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X

Analista Administrativo 0 0 0 X X X 0 0 0 0 0 0 X X 0 0 X

Analista de Tecnologia 0 0 0 0 0 0 0 X X 0 0 0 0 0 0 0 X

Analista Sociocultural (Bibliotecário) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X

Assistência Técnica - QM (1) X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X

Diretor de Centro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 X

Diretor de Núcleo 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 X

Executivo Público X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X

Oficial Administrativo 0 X X X X X X 0 X X X X X 0 0 0 X

Professor Coordenador de Núcleo Pedagógico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X

Supervisor 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X

23

ponto de vista da construção de vínculos entre atores e da legitimidade do processo.

Nesse sentido, as estratégias escolhidas estiveram em consonância com um dos

marcos da atual gestão, que é a busca por aproximação entre a administração

central, as Diretorias de Ensino e a rede de escolas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS: O FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL DAS DIRETORIAS DE ENSINO E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A título de conclusão, gostaríamos de tecer alguns comentários acerca de

como este projeto de dimensionamento de quadros se insere tanto no contexto das

políticas de planejamento de quadros levadas a cabo pela SEESP, quanto no

contexto mais geral da gestão de pessoas no Estado.

Medidas de planejamento de quadros estão em estágio inicial na SEESP:

há hoje necessidade de formar e capacitar as equipes do CEPQM e CPEGE19,

instrumentalizá-las com as ferramentas metodológicas e também com um sistema

de informações necessário, que contemple o registro dos quadros, mas também do

histórico de volumes de trabalho e produtividade, em caráter permanente.

Metodologias de dimensionamento de quadros não geram, em si, o real

preenchimento de tais equipes. Elas são subsídios fundamentais, na medida em que

por meio delas se pode garantir uma “capacidade mínima necessária” para que cada

unidade da organização realize suas atribuições de maneira ótima. No contexto atual

de consolidação dos princípios do Novo Modelo de Gestão, este projeto tem um

valor estratégico fundamental, pela importância que a efetiva descentralização da

gestão da política educacional terá, no médio e longo prazo.

Tal importância se desdobra em dois valores: o aumento da eficiência

geral do sistema, e o aumento da autonomia gerencial das DE (e,

conseqüentemente, das escolas). O esforço, a energia institucional a ser investida

nesse processo, terá de ser brutal. Mas ela será essencial para que a SEESP

incremente o valor público gerado por suas políticas, aproximando suas metas dos

19

CEPQM: Centro de Planejamento e Gestão do Quadro do Magistério; CEPGE: Centro de Planejamento do Quadro de Gestão da Educação.

24

interesses efetivos da população20. Patamares mínimos de serviços, compartilhados

por todas as Diretorias de Ensino, impactarão positivamente a redução das

desigualdades regionais na qualidade da educação pública estadual.

No contexto deste debate, não poderíamos nos abster de comentar,

mesmo que de passagem, o cenário atual de gestão das carreiras administrativas do

Estado de São Paulo, e o impacto negativo que ele traz para qualquer esforço de

planejamento e manutenção de quadros. A única carreira administrativa que

responde pelo funcionamento operacional das DE, a de Oficial Administrativo

(exigência de ensino médio), tem sofrido altíssima rotatividade, prejudicando os

esforços de gestão do conhecimento, treinamento e, em última instância, a própria

continuidade dos serviços. Os baixos salários, associados ao nível de formação

exigido – ensino médio –, fazem dela em certa medida um anacronismo, diante do

contexto atual de baixa preparação para o trabalho de jovens egressos do ensino

médio, e de aumento do acesso ao ensino superior. Candidatos superqualificados

para o posto acabam ingressando sem a menor intenção de fixar-se. A mesma

rotatividade se verifica para a carreira de Executivo Público, carreira que, pela

descrição do cargo (exigência de nível superior e atuação mais “especializada”),

representa a única chance vislumbrada pela SEESP para o apoio em nível tático ou

estratégico aos gestores regionais.

20

Aqui adotamos a visão de MOORE (1995, apud SERRA, 2008), segundo a qual o valor público se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas: a) que sejam politicamente desejáveis como conseqüência de um processo de legitimação democrática; b) cuja propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua natureza pública; e c) que requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens públicos. A maior permeabilidade entre as instâncias locais e regionais e a administração central contribuirá para a constituição democrática e legítima da política educacional. Muito embora não haja espaço, nos limites deste artigo, para o desenvolvimento aprofundado deste argumento, a descentralização da gestão educacional e o aumento da capacidade de apoio às escolas deverá possibilitar o fortalecimento de medidas voltadas à gestão democrática do ensino público, princípio fundamental das diretrizes educacionais nacionais, preconizado pela Constituição Federal de 1988 (Art. 206, Inciso VI) e pela LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - Lei N

o 9.394, de 20 de dezembro de 1996), em seu Art.

3o, inciso VIII. Não por outro motivo, um dos resultados intermediários esperados da política,

definidos pela SEESP no âmbito do projeto de Orçamento para Resultados é “escolas autônomas, democráticas e com comunidade escolar engajada”.

25

REFERÊNCIAS

COELHO Jr., Cecil, MAEDA, Sayuri Tanaka. Parâmetros para o Planejamento e Dimensionamento da Força de Trabalho em Hospitais Gerais. Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo – São Paulo – SP, 2006. Disponível em: http://www.observarhsp.org.br/projetos/textos/pdf/Gestao/Par%C3%A2metros%20para%20o%20Planejamento%20e%20Dimensionamento%20da%20For%C3%A7a%20de%20Trabalho%20em%20Hospitais%20Gerais.pdf

MARINHO, Bernadete de Lourdes, VASCONCELLOS, Eduardo P. Gondim de. Dimensionamento de Recursos Humanos: Desenvolvimento de um Modelo Conceitual e sua Aplicação. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 2, p. 61-76, abril/junho 2007.

MENEZES, Ebenezer Takuno de; SANTOS, Thais Helena dos."Diretorias de ensino" (verbete). Dicionário Interativo da Educação Brasileira - EducaBrasil. São Paulo: Midiamix Editora, 2002, http://www.educabrasil.com.br/eb/dic/dicionario.asp?id=262, visitado em 18/2/2014.

MOORE, Mark. Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge: Harvard University Press, 1995.

PICCHIAI, Djair. Parâmetros e indicadores de dimensionamento de pessoas em hospitais. Fundação Getulio Vargas. Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 2009. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3045

SERRA, Alberto. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público. Tradução de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Natal: SEARH/RN, 2008. 140 p. Disponível em: http://issuu.com/saberes.seap/docs/modelo_aberto_de_gestao_para_resultados_no_setor_p. (Acesso em 10 abril de 2010 em: http://www.repositorio.seap.pr.gov.br/ arquivos/ File/ Estados_ Brasileiros%20/ Rio_ Grande _do _Norte %20/ Livros/ modelo _aberto _de_ gestao _para _resultados _no _setor _publico.pdf).

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AUTORIA

Maria Elisa Almeida Brandt – Especialista em Políticas Públicas. Secretaria de Gestão do Estado de São Paulo.

Endereço eletrônico: mbrandt@sp.gov.br