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VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

O Sistema de Gerenciamento de Inventário pelos Fornecedores (VMI) e o Processo de

Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma Empresa de Telecomunicação

Móvel do Pólo Industrial de Manaus

Fábio Guenka (UFAM)

Luiza Maria Bessa Rebelo, Dra. (UFAM)

Resumo: Com a competição cada vez mais acirrada no segmento de telecomunicações de

empresas que fabricam telefones celulares, as quais buscam incessantemente aumento na

participação por uma maior fatia de mercado, aumento nas margens de lucro e uma

fidelização crescente de clientes, tais empresas centram-se cada vez mais em fatores capazes

de determinar a competitividade no mercado. Nesse espectro, a integração dentro da cadeia de

suprimentos (SCM) através do processo de planejamento de vendas e operações (S&OP)

colabora no aumento destes fatores de competitividade e minimiza o risco da ocorrência de

variáveis, como: as incertezas da demanda, falta ou excesso de suprimento de matéria-prima,

restrição da capacidade de manufatura e menor ciclo de vida dos produtos afetarem o fluxo de

informação e materiais na cadeia de suprimentos. Assim, este artigo – usando a metodologia

descritiva e bibliográfica – tem o objetivo de mostrar a importância da interligação do VMI

(vendor managed inventory), através da análise do funcionamento em uma empresa localizada

no Pólo Industrial de Manaus no ramo de telecomunicações, com o processo de planejamento

de vendas e operações (S&OP). Pretende-se evidenciar que a utilização do sistema de

gerenciamento de inventário pelos fornecedores – VMI – tem-se tornado um meio importante

para unir e construir a colaboração entre esses elos da cadeia de suprimento.

Palavras-Chave: SCM; S&OP; VMI

Abstract: Due to the increase market telecommunication competition in the manufacturing

cell phone companies, seeking the incessant grow in the market share, by increasing profit

margins and a growing customer loyalty, the companies is focusing their efforts to reach those

competitive factors. In this spectrum, the integration within the supply chain (SCM) through

the process of Sales and Operations Planning (S&OP) supports in increasing their

competitiveness factors and minimizes the risk of some factor such as: the uncertainty of

demand, lack or excess raw material supply, manufacturing capacity constraint and lower

product life cycle products that affect the information and material flow in the supply chain.

Accordingly, this article - using descriptive and literature methodology - aims to show VMI

importance and interconnectedness inside Sales and Operations Planning (S&OP) process,

through the analysis how it is operated in a manufacturing cell phone company located in

Manaus free trade zone (PIM). It is intended to show that the inventory managed by suppliers

- VMI - has become an important process to build the collaboration between the links in the

supply chain.

Key words: SCM; S&OP; VMI


1. Introdução

Independente do tamanho, do tipo de indústria e da localização geográfica, a maioria das

empresas nos últimos tempos tem enfrentado significativos desafios voltados para sua cadeia

de suprimentos, como a diminuição da margem de lucro, redução na retenção de clientes,

aumento da competição global e o aumento na velocidade da cadeia de suprimentos.

Em contrapartida, as incertezas e o risco do mercado, onde os resultados acontecem abaixo do

planejado ou abaixo do potencial, tornam estes fatores de mercado um obstáculo enorme na

cadeia de suprimentos. Segundo Barbeiro (2005), o desafio do serviço ao cliente é hoje

comum à maioria dos setores industriais. Os clientes estão se tornando cada vez mais

exigentes, sendo o fator serviço fundamental na escolha dos fornecedores. Utilizar-se de

estoques para garantir o nível de serviço torna-se cada vez mais caro, devido à diversificação

dos produtos, ao curto ciclo de vida e às incertezas sobre a demanda. Neste contexto

competitivo, a maioria das empresas está sendo forçada a repensar o próprio processo de

planejamento.

Conforme citado por Guarniere et al (2006), o SCM (supply chain management) que muitos

acreditam ser uma extensão da logística empresarial, mas que na verdade é mais abrangente,

pois além de necessitar da gerencia logística para administrar o fluxo de bens, serviços e

informações do ponto de origem (fornecedores) até o ponto destino (consumidor final),

envolve também os processos dos fornecedores da empresa visando maior integração das

atividades de ambos e o desenvolvimento de parcerias que permitem agregar maior valor ao

produto final.

Vollmann (1996) citado por Filho et al (2007), menciona que o objetivo central na gestão da

cadeia de suprimentos é maximizar a integração entre os agentes da cadeia, tornando

realidade as potenciais sinergias entre estes membros, com vistas a atender o consumidor final

mais eficientemente, tanto por meio de redução de custos, como por meio da adição de valor

aos produtos finais. A gestão da cadeia de suprimentos pode representar relações ganha-ganha

aos diversos agentes componentes de determinada cadeia.

Treacy e Wiersema (1997) apud Barbeiro (2005), em seu livro The Discipline of Market

Leaders, indica que as companhias que desejam manter suas posições de liderança de

mercado devem focar em uma das três disciplinas de valor: liderança em produto, intimidade

com os clientes ou excelência operacional. Além disso, uma vez que uma companhia tenha

focado numa disciplina de valor, ela deve no mínimo ser competente nas outras duas, caso

queira manter sua liderança de mercado. Ou seja, equilíbrio é fundamental para o sucesso

sustentado no mercado e o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo de

gerenciamento que permite o equilíbrio entre a excelência operacional e as estratégias de

crescimento da empresa.

Barbeiro (2005) usando o relatório de benchmark em planejamento de vendas e operações

elaborado pelo Aberdeen Group (Inventory Management Report, 2004) aponta que o S&OP

está sendo considerado uma das principais armas competitivas para garantir que a organização

atenda de maneira lucrativa os clientes corretos, através de canais apropriados, com os

produtos corretos. Para tanto um planejamento e execução das estratégias da empresa para

disponibilizar os seus produtos no mercado competitivo se torna uma das grandes vantagens

de um processo de S&OP robusto.


VMI (Vendor Managed Inventory) ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor é uma técnica

utilizada em programas de reposição contínua como uma otimização da cadeia de

suprimentos, onde o fornecedor, e não o cliente administra quando e em que quantidade os

estoques do cliente serão ressupridos (HOLMSTROK, 1998).

Sendo um processo inserido dentro do planejamento de vendas e operações (S&OP) para

gerenciar o fluxo de informações com os fornecedores, o VMI, segundo Santos (2009), vem

sendo utilizado na busca da minimização dos estoques, sem a redução do nível de serviço. É

um processo em que empresas passam a gerenciar os estoques de seu cliente, possibilitando a

demanda puxada, para isso, é necessário que o fornecedor tenha conhecimento da demanda de

seu cliente.

Este artigo tem o objetivo de mostrar a importância e a interligação do VMI, através da

analise do funcionamento em uma empresa localizada no Pólo Industrial de Manaus no ramo

de telecomunicações, dentro do processo de planejamento de vendas e operações (S&OP).

2. Metodologia

Seguindo a taxonomia proposta por Vergara (2006), a metodologia aplicada é de caráter

descritivo em relação aos fins, uma vez que expõe as características do processo VMI entre a

empresa e seus fornecedores. E é também explicativo porque demonstra a interligação do

VMI dentro do processo de planejamento de vendas e operações (S&OP). Quanto aos meios,

a pesquisa é bibliográfica, pois busca dentro da literatura da área (em artigos, dissertações,

teses, periódicos, pesquisa na web) embasamento teórico necessário para análise do sistema

VMI com os fornecedores e sua interligação com o planejamento de vendas e operações

(S&OP).

3. A importância do processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)

Bosman (2006) apud Donato et al (2007) menciona que de acordo com a pesquisa da

seguradora FM Global com mais de 600 executivos da área financeira, os riscos associados à

cadeia de suprimentos são os que possuem o maior potencial de interromper o faturamento

das empresas. A pesquisa alerta que interrupções na cadeia de suprimentos podem levar a

perda de mercado, aumento de custos e ameaçar a produção e a distribuição, culminando com

a perda de credibilidade frente aos investidores e ao aumento do custo de capital da empresa.

Esse mesmo autor ressalta que, devido à relevância da gestão de riscos para a redução da

vulnerabilidade das empresas, os processos de negócio estratégicos deveriam possuir

mecanismos para garantir que os riscos de ruptura da cadeia de suprimentos sejam

minimizados. Em pesquisa no meio empresarial sobre riscos da cadeia de suprimentos,

O’Keefe (2004) apurou que segundo risco com maior impacto negativo sobre organização é a

falta de um processo planejamento de vendas e operações (S&OP).

Conforme Carvalho (2004), o planejamento de vendas e operações (S&OP) é definido pela

organização de Oliver Wight – mencionado por Gregory (1999) como o inventor do conceito

– como o provedor de um vínculo simples entre o plano estratégico da empresa e sua

operações do dia a dia, e forma a base para um conjunto comum de números através de todos


os departamentos, ajudando gerir o negócio e permitindo à gerência monitorar o

balanceamento entre suprimento e demanda e, com isso, aumentar o controle.

Gregory (1999) cita três benefícios básicos na utilização do processo: a ligação coerente da

estratégia empresarial com as operações de cada departamento, a possibilidade de

orquestração de todos os departamentos na medida em que o plano é comunicado tanto

horizontal quanto verticalmente e o mais importante é o fornecimento de uma forma realista

para a consecução dos objetivos da empresa e para a viabilização de suas estratégias. De

acordo com um consultor da Oliver Wight, ela remove as pessoas do papel de bombeiros para

um mais voltado a administrar de forma antecipada.

O planejamento de vendas e operações (S&OP) é uma ferramenta que a alta gerência utiliza

para planejar e executar os planos e estratégias de negócio, para priorizar planos e escolhas,

para avaliar e priorizar riscos, para definir as tolerâncias ao risco e para gerenciar, monitorar e

para controlar o desempenho e a variabilidade dos planos de vendas e produção (O’KEEFE,

2004).

Baseado nas afirmações de Donato et al (2007), um dos grandes benefícios do S&OP é o

ganho de visibilidade e comunicação regular, o que permite à gerência fazer as escolhas

corretas para balancear os interesses entre seus clientes, ou seja, entre os compradores, os

acionistas e os empregados. Outros benefícios são: a integração entre departamentos, o

aumento da responsividade da empresa, o envolvimento da alta gerência e a melhoria da

precisão dos planos. No S&OP, a integração departamental possui papel central na geração de

visibilidade, uma vez que o planejamento em si não possui informações a respeito de

tendências financeiras, estratégicas e de mercado.

Fonte: COPPEAD (UFRJ)

Figura 1 – Integração entre nivesi de decisão e áreas da empresa

Acrescentando, Navarro (2006) menciona que o planejamento de vendas e operações (S&OP)

é, sobretudo, um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações


coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e engenharia), são

discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas,

os planos funcionais de cada departamento são aprovados. Nesta mesma linha Donato et al

(2007) escreveu que a integração das funções operacionais, ou seja, da geração da previsão a

compras, passando pela manufatura, também possui papel fundamental na redução dos riscos.

Ao melhorar o fluxo de informações, automaticamente são reduzidos os riscos gerados pela

distorção das informações e pela falta de confiança entre os departamentos.

Na figura 2, pode-se acompanhar como as etapas acontecem dentro do processo de S&OP:

Fonte: COPPEAD (UFRJ)

Figura 2 – Etapas do processo de S&OP

Na visão de Wallace (1999) apud Navarro et al (2006), o planejamento de vendas e operações

(S&OP) é um instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento

estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao promover o debate,

antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções

sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Este processo permite o alinhamento

entre o ―Plano Estratégico da Empresa‖ e o ―Plano Operacional‖, ligado ao dia-a-dia.

4. A importância do ECR – Efficient Consumer Response

Baseado no modelo apresentado por Bowersox (2001), de se focar na eficiência da cadeia de

suprimentos como um todo, ao invés da eficiência individual das partes e reduzir os custos

totais do sistema, dos estoques e bens físicos, surge um movimento denominado ECR –

Efficient Consumer Response. Esta estratégia, criada inicialmente no setor supermercadista

nos Estados Unidos ao final da década de 80, buscava oferecer uma resposta dos

supermercados que vinham perdendo espaço para a rede Wal Mart e a novos formatos de

lojas, tais como clubes de descontos e Superstores – lojas com o conceito de conveniência do

tipo ―tem de tudo‖.


As técnicas utilizadas no contexto da resposta eficiente ao consumidor (ECR) — mostram

como métodos podem ser aplicados de uma maneira integrada e colaborativa com o auxílio de

novas tecnologias de informação desenvolvidas. O foco agora se move para uma otimização

completa da cadeia. A meta é reduzir os custos e reagir de forma mais dinâmica às demandas

e expectativas dos consumidores (BERTAGLIA, 2003).

Parafraseando Ballou (2001), o ECR é, portanto, uma iniciativa conjunta entre o varejo e a

produção com a finalidade de otimizar e sincronizar a cadeia de valor, desde o produtor até o

consumidor final, dando a este a oportunidade de comprar o produto certo no local que lhe é

mais conveniente, no momento em que precisa, na quantidade desejada e pagando o preço

certo.

Ainda segundo Ballou (2001), o ECR exige uma mudança significativa nos paradigmas de

relacionamento entre o fornecedor de produto e o cliente. Essa mudança caracteriza-se pela

forma como a cadeia de abastecimento deve trabalhar para responder as necessidades dos

consumidores, forçando a existência de melhorias na relação entre o comercio e a manufatura.

Essa melhoria pode ser obtida de varias formas, e o ECR define algumas delas como sendo:

Obter informações dos consumidores para efetuar o lançamento de produtos no mercado.

Compartilhar informações do ponto de venda e efetuar estimativas de demanda em

conjunto.

Fonte: ECR Brasil Visão Geral (2003)

Figura 3 - Estrutura do ECR

Para ECR Brasil (2003), Reposição Contínua é a prática de parceria entre membros do canal

de distribuição que altera o tradicional processo de reposição de mercadorias e de geração de


pedidos elaborados pelo distribuidor, baseando-se em quantidades economicamente

convenientes, para a reposição de produtos, a partir de uma previsão de demanda efetiva,

buscando integrar por meio de práticas distintas o fluxo de informações.

Baseado nas premissas do ECR, o VMI é uma técnica utilizada em programas de reposição

contínua como uma otimização da cadeia de suprimentos, onde o fornecedor, e não o cliente

administra quando e em que quantidade os estoques do cliente serão ressupridos

(HOLMSTROK, 1998).

4.1 Conceito de VMI

O VMI (Vendor Management Inventory) ou o estoque gerenciado pelo fornecedor é

responsável por manter os níveis de inventário do cliente em valores pré-estabelecidos. O

fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente (normalmente via EDI ou

Internet) e é responsável por gerar ordens de compra para seu próprio material. É importante

entender que não se trata de material em consignação, já que no VMI a propriedade do

material em inventário é do cliente.

De acordo com Gasnier (2001), é uma iniciativa de estoque gerenciado pelo fornecedor, onde

ele assume a responsabilidade pelo planejamento e administração do inventário do cliente,

baseado num contrato de serviço de reposição acordado. Na essência, o fornecedor torna-se

uma extensão do departamento de administração de materiais do cliente.

Gasnier (2001) também afirma que o VMI não se trata simplesmente de visitar um cliente

algumas vezes por mês para repor seus materiais baseado num nível acordado. O fornecedor

monitora a informação de vendas e inventário do cliente obtida através dos terminais em

pontos de venda ou ponto de consumo, a qual é transmitida eletronicamente, através do

EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos para reabastecimento. É fornecido um

certificado com cada embarque, confirmando que o produto atende ao critério de qualidade

descrito no contrato. Taylor (2006) define o VMI como um programa de reposição inovador.

Pires (2004), afirma que o VMI é uma das primeiras iniciativas na realização de negócios

baseados na confiança mútua entre fornecedores e clientes. Sem uma relação de parceria e

confiança e compartilhamento de informações, a sua implementação perde o verdadeiro

sentido.

Conforme Santos et al (2009), o VMI é um sistema de compartilhamento de informações de

demanda e estoque na cadeia de suprimentos, propiciando a redução dos estoques devido à

minimização do efeito chicote. Reforçado por Chopra (2003) apud Guarnieri et al (2006),

salienta que é essencial em uma cadeia de suprimentos a troca de informações entre

fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange a informações sobre demanda, pois

assim é possível para o fabricante não manter ou reduzir níveis de estoque. Informando seus

fornecedores em tempo real sobre a demanda é possível o rápido atendimento de pedidos de

matéria prima, sem nenhum atraso na produção e sem estoques.

5. Análise do sistema VMI em uma empresa instalada no PIM

A empresa em estudo sobre o sistema VMI é uma multinacional que atua no ramo de

telecomunicação móvel no PIM que emprega em torno de 1200 pessoas. A logística para a

região amazônica tem características peculiares, por estar localizada numa região cercada de

florestas e rios. Com isso, o modal aéreo é utilizado em 90% dos embarques para atender a


demanda de mercado que esta inserida esta empresa e para suprir as limitações logísticas da

região.

O sistema VMI da empresa é baseado no modelo B2B (figura 4), conforme explicado por

Santos et al (2009), B2B é uma forma popular de representar a expressão Business to

Business, que se refere à realização de negócios entre duas empresas através da internet.

Mason et al (2002) afirmam que o comércio eletrônico integrado ao Business to Business

mudou o modo de operação da cadeia de suprimento. A Internet habilitou a troca de

informações comerciais entre as empresas, vinculando almoxarifados e garantindo um melhor

nível de informação em toda a cadeia de suprimentos.

Todos as informações que alimentam o sistema VMI como os dados de estoque, demanda,

dados de recebimento, descrição dos itens migram diretamente do sistema ERP da empresa

que é o SAP R/3 a cada período de 12 horas. Com isso, os fornecedores podem consultar

diariamente o sistema para acompanhamento da manutenção dos níveis de estoque.

Fonte: Empresa de Telecomunicação do PIM – Março/2010

Figura 4 – Tela principal do sistema VMI

As principais etapas do processo VMI na empresa, estão enumeradas abaixo:

a) Os fornecedores são responsáveis pelo envio da matéria-prima à medida que a empresa

necessita para atender sua demanda de produção. O sistema disponibiliza uma visão do

horizonte de demanda no período mínimo de 12 semanas (figura 5).

b) O sistema também informa o mínimo e máximo de estoque que os fornecedores devem

manter de matéria-prima na empresa. É disponibilizado o relatório de recebimento para


acompanhar se o material já foi recebido e, com isso, saber o quanto de material ainda esta no

trânsito entre o fornecedor e a empresa.

c) O fornecedor faz o acompanhamento dos níveis de estoque da empresa e no agente de

cargas para assegurar que está sendo cumprido o acordo de estoque mínimo e máximo e com

essas informações, é possível replanejar os embarques de acordo com as necessidades.

d) Todo embarque de matéria-prima deve ser digitado dentro do sistema para que se tenha a

visualização e rastreabilidade do material durante o trânsito.

e) Os fornecedores devem confirmar o atendimento ou não da demanda por semana para que a

empresa consiga visualizar se existe alguma restrição de suprimento de matéria-prima.

Fonte: Empresa de Telecomunicação do PIM – Março/2010

Figura 5 – Tela de visualização de demanda do sistema VMI

6.Considerações Finais

Através da observação do funcionamento do processo de VMI na empresa estudada, concluiu-

se que a mesma está conseguindo agilizar o recebimento das informações de alteração de

demanda pelo fornecedor, evitando que a morosidade da informação não gere a falta de

matéria-prima ou o excesso de algum componente que não seja mais necessário na produção

da empresa. Ganhou-se ainda, com a transparência das informações entre os fornecedores e a

empresa, o que vem reduzindo significantemente a falta de matéria-prima e dos níveis de

estoque, pois, as reposições são mais constantes e baseadas no movimento real.

A confirmação do atendimento da demanda torna-se mais claro através da visualização de

qualquer restrição de matéria-prima que possa haver no horizonte mínimo de doze semanas.

O fornecedor fica mais focado do que nunca em dispor de melhor nível de serviço, em função


da responsabilidade adquirida. A informação da demanda facilita o processo de planejamento

da produção da matéria-prima, pois, existe a informação correta dos estoques da empresa e da

confirmação das demandas. Torna-se também, visível as prioridades de atendimento,

reduzindo, assim, possíveis faltas e perdas de produção.

Pelo que foi exposto, o sistema VMI aumenta o nível de colaboração entre os fornecedores e a

empresa gerando assim uma confiabilidade maior para o atendimento das demandas, desta

forma, este processo atua diretamente no sistema do S&OP no processo denominado

planejamento da produção (figura 2) considerando o que foi planejado será executado através

do ressuprimento de matéria-prima por parte dos fornecedores. Destaca-se assim o principal

ponto de interligação entre o sistema VMI e o planejamento de vendas e operações (S&OP).

7. Agradecimentos

A Nokia do Brasil e ao Instituto Nokia de Tecnologia pela oportunidade de participar do

mestrado profissionalizante em Engenharia de Produção da Universidade Federal do

Amazonas.


Referências

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