O TRABALHO EM EQUIPE COMO MELHORIA DO TEMPO DE...
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Priscila Aparecida de Sousa RA 003200401203 O TRABALHO EM EQUIPE COMO MELHORIA DO TEMPO DE TRABALHO NA ÁREA DE CONTAS MÉDICAS São Paulo 2008
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Priscila Aparecida de Sousa
RA 003200401203
O TRABALHO EM EQUIPE COMO MELHORIA DO TEMPO DE
TRABALHO NA ÁREA DE CONTAS MÉDICAS
São Paulo
2008
Priscila Aparecida de Sousa
RA 003200401203
O TRABALHO EM EQUIPE COMO MELHORIA DO TEMPO DE
TRABALHO NA ÁREA DE CONTAS MÉDICAS
Monografia de Estágio Supervisionado apresentada
à Coordenação do curso de Administração de
Empresas da Universidade São Francisco, como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel
em Administração de Empresas, sob orientação do
Prof. Ms. Dalton de Oliveira Viesti.
São Paulo
2008
Priscila Aparecida de Sousa
A 003200401203
O TRABALHO EM EQUIPE COMO MELHORIA DO TEMPO DE
TRABALHO NA ÁREA DE CONTAS MÉDICAS
Monografia de Estágio Supervisionado aprovada em 23/06/2008, na Universidade São
Francisco, pela Banca Examinadora constituídas pelos Professores:
.......................................................................................................................................................
Prof. Ms. Dalton de Oliveira Viesti
Orientador - USF
......................................................................................................................
Prof. Ms. Sérgio Gabriel
Examinador - USF
......................................................................................................................
Prof. Ms. Alessandro Rodrigo Urbano Sanchez
Examinador - USF
S698t Sousa, Priscila Aparecida de O trabalho em equipe como melhoria do tempo de trabalho na área de
contas médicas / Priscila Aparecida de Sousa. – São Paulo: USF, 2008. 78 p.
Monografia (graduação) – Universidade São Francisco, 2008. Orientador: Profº Ms. Dalton de Oliveira Viesti
1. Administração do tempo 2. Objetivo 3. Planejamento 4. Trabalho em equipe I. O trabalho em equipe como melhoria do tempo de trabalho na área de contas médicas. II Viesti, Dalton Oliveira de. III Universidade São Francisco.
A minha grande amiga e amada mãe, que sempre está ao
meu lado e que há muito me apóia e me conforta com seu
amor; ao meu pai pelos ensinamentos de garra e proteção,
ao meu orientador profº Dalton pela confiança e dedicação
na orientação deste trabalho e ao meu namorado por estar
sempre ao meu lado me apoiando em todos os momentos,
me dando todo carinho e amor necessário.
A Deus , meu fiel companheiro, aos meus pais, Silvia e
Carlos, por seu exemplo de dedicação, honestidade e amor
ao próximo e por sempre estarem dispostos a me apoiar,
ao professor Dalton, sob cuja orientação desenvolveu este
trabalho e me ajudou em cada detalhe, ao meu namorado
Rafael que me conforta e me traz muitas alegrias em
minha vida, aos meus amigos da Central Nacional Unimed
que me ajudaram a elaborar cada linha desta monografia,
aos amigos Carolina e Alex, companheiros de todos os
trabalhos realizados, a Noemi que nos ajudou a formatar
este trabalho conforme as regras, à Universidade São
Francisco pela oportunidade de aprendizado e a Educafro,
pois sem ela o sonho de se cursar uma universidade não
seria possível.
“Team Work é tudo”.
(Taiichi Ohno)
Sousa, Priscila Aparecida. O trabalho em equipe como melhoria do tempo na área de
contas médicas, 78 pp. Monografia de Estágio, Curso de Administração de Empresas, USF,
São Paulo: 2008.
RESUMO A presente monografia centra-se na administração do tempo e no trabalho em equipe como sua melhoria, face ao contexto de mudanças constante no meio organizacional. Esta pesquisa estudará as melhores maneiras de se administrar o tempo, como planejar as atividades, definir a importância e a urgência das atividades a serem realizadas. Este trabalho mostrará também as vantagens de se formar equipes de trabalho com objetivos comuns e como usar as habilidades individuais dos colaboradores das empresas a favor do grupo. Através da técnica de estudo de caso, faremos uma análise da organização em estudo a fim de identificar os problemas com a administração do tempo na realização das atividades diárias do setor de contas médicas da Central Nacional Unimed, apresentando uma possibilidade de melhoria para situação problemática com o estudo da importância do trabalho em equipe nas organizações que buscam o sucesso e o aumento da produtividade. Palavras-chave: Administração do Tempo. Objetivo. Planejamento. Trabalho em Equipe.
Sousa, Priscila Aparecida The work in group as improvement of time in the area of
medical accounts, 78 pp. Monografia de Estágio Supervisionado, Curso de Administração de
Empresas, USF, São Paulo: 2008.
ABSTRACT
This monograph focuses on the administration of time and work in teams as their improvement, given the context of constant changes in the organizational means. This research study the best ways to manage time, how to plan the activities, define the importance and urgency of activities to be conducted. This work will also show the advantages to form teams to work with common goals and how to use the skills of individual employees of companies in favour of the group. Through the technique of case study, we will make an analysis of the organization under study to identify the problems with the administration of time in carrying out daily activities of the sector accounts for Unimed National Medical Center, presenting an opportunity for improvement for problematic situation with the study of the importance of working in teams in organizations that seek success and increased productivity.
Key worps: Administration of time. Objective. Planning. Work in group.
TABELAS
TABELA 1 Avaliação do tempo médio diário nas atividades................................................23
TABELA 2 Lista de desperdiçadores de tempo......................................................................28
TABELA 3 Palavras de transformação...................................................................................41
TABELA 4 Características da equipe eficaz..........................................................................47
FIGURAS
FIGURA 1 Organograma da Central Nacional Unimed.........................................................62
SUMÁRIO
Resumo...................................................................................................................................... VII
Abstract.....................................................................................................................................VIII
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................14
SEÇÃO 1 METODOLOGIA....................................................................................................16
1.1 Procedimento metodológicos..........................................................................................16
1.2 Pesquisa bibliográfica.....................................................................................................16
1.2.1 Descrição dos passos seguidos na pesquisa..........................................................17
1.3 Pesquisa de estudo de caso.......... .................................................................................18
SEÇÃO 2 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO..........................................................................20
2.1 E o tempo: o que é?........................................................................................................21
2.2 A importância de se aproveitar o tempo.........................................................................22
2.3 O tempo pode ser aliado ou adversário...........................................................................24
2.3.1 Não há nada de errado com o tempo...................................................................25
2.3.2 Tempo não é dinheiro..........................................................................................26
2.3.3 Com disciplina se controla o tempo.....................................................................26
2.4 Desperdiçadores de tempo.............................................................................................27
2.5 Encontrado o foco.........................................................................................................28
2.6 Ladrões de tempo..........................................................................................................29
2.7 Rotina pessoal básica....................................................................................................31
2.8 Você trabalha mais que seus subordinados..................................................................33
2.9 Como produzir mais em menos tempo.........................................................................33
2.10 A administração do tempo para esta pesquisa..............................................................34
SEÇÃO 3 TRABALHO EM EQUIPE.....................................................................................35
3.1 O grupo humano............................................................................................................35
3.2 Trabalho em equipe: fundamental nos dias de hoje.......................................................36
3.3 Princípios da escola clássica e trabalho em grupo.........................................................37
3.3.1 Onhoísmo..............................................................................................................37
3.4 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe...................................................39
3.5 Integrantes de equipe: a chave para o sucesso da organização.....................................40
3.6 Mudança como regra.....................................................................................................41
3.7 A complexidade como norma.......................................................................................43
3.8 Vantagens do trabalho em equipe..................................................................................45
3.9 O que torna uma equipe eficaz ou ineficaz ...................................................................46
3.9.1 A equipe eficaz....................................................................................................47
3.9.2 A equipe ineficaz.................................................................................................48
3.9.3 O desenvolvimento da sua equipe.......................................................................49
3.10 Integrantes eficazes.......................................................................................................50
3.10.1 Estilos de integrantes eficazes...........................................................................50
3.11 Formação e desenvolvimento de equipes.....................................................................51
3.11.1 Seleção...............................................................................................................52
3.11.2 Faça as apresentações........................................................................................52
3.11.3 Esclareça os objetivos........................................................................................53
3.11.4 Esclareça os papéis............................................................................................53
3.11.5 Incentive o profissionalismo..............................................................................53
3.12 Como liderar e desenvolver a equipe.............................................................................54
3.13 O trabalho em equipe para esta pesquisa........................................................................56
SEÇÃO 4 ESTUDO DE CASO................................................................................................58
4.1 Situação problemática.....................................................................................................58
4.2 Descrição geral da empresa............................................................................................58
4.2.1Porte da empresa.....................................................................................................58
4.2.2Ambiente externo....................................................................................................59
4.2.3.Histórico da empresa.............................................................................................59
4.2.3.1.Marcos ou destaques históricos.................................................................59
4.2.3.2Principais produtos ou serviços..................................................................60
4.2.3.3Estrutura Organizacional............................................................................61
4.2.3.4 Funcionário................................................................................................62
4.2.3.5 Recursos.....................................................................................................63
4.2.4.Descrição da área escolhida para estágio na empresa..........................................63
4.2.5.O calendário..........................................................................................................63
4.2.5.1.Formas de apresentação das contas..........................................................64
4.2.5.2.Recepção de contas...................................................................................65
4.2.5.3.Quanto à guia de atendimento..................................................................65
4.2.6.Estrutura de atuação..............................................................................................66
4.2.7.Evolução do sistema de informação e comunicação interna................................66
4.2.8.Outros aspectos importantes.................................................................................67
4.2.9.Trabalho em equipe na área de contas médicas....................................................67
4.2.10.Administração do tempo na área de contas médicas..........................................70
4.3.Proposta de solução.......................................................................................................72
CONCLUSÃO...........................................................................................................................74
REFERÊNCIAS........................................................................................................................77
INTRODUÇÃO
Esta monografia estudar o tema: O trabalho em equipe como melhoria do tempo de
trabalho na área de contas médicas. É um projeto de pesquisa a ser desenvolvido na área de
administração geral.
O presente trabalho abordará questões relacionadas à administração da empresa com
relação ao tempo gasto para execução das tarefas e o quanto é essencial o trabalho em equipe
para solucionar um dos problemas que atualmente atormenta qualquer organização, que é a
escassez do tempo.
Tem como objetivo principal mostrar que a administração do tempo, seja com o
planejamento da atividades diárias a clareza das metas a serem cumpridas e o trabalho em
equipe podemos reduzir o tempo gasto para realização dos processos de trabalho na área de
contas médicas.
Esta pesquisa busca uma resposta para o seguinte problema, como a auditoria técnica
das contas hospitalares devem ser feitas com alto grau de qualidade e tempo suficiente de
análise?
O prazo para integração com o financeiro é muito curto, ou suficiente, pois provoca no
colaborador um desgaste físico e mental muito grande além de ocasionar para a empresa um
banco de horas altíssimo e pagamento de horas extras.
Quem administra o tempo coloca-o sob controle, torna-se senhor dele. Quem não o
administra é por ele dominado, pois acaba fazendo as coisas ao sabor das pressões do
momento, não na ordem e no momento que desejaria.(LABEGALINI, 2006)
Administrar o tempo é uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas
empresas quantos em nossas vidas, permitindo a organização de metas pessoais e
profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração do tempo
é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho
executado. Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como utilizamos
o nosso tempo, do que não nos satisfaz, e do que desejamos mudar.(DIAS, 2000)
Na era do conhecimento, o trabalho em equipe é uma necessidade indiferente do
tamanho da organização, da localização, do estado ou do número de colaboradores. É uma
ação valorizada por permitir interatividade, estímulo à cooperação, o crescimento coletivo e a
união na ascensão de metas e objetivos. O desafio do líder no período contemporâneo é
fortalecer e inspirar o fortalecimento do comprometimento dos integrantes da equipe, para a
contínua melhoria do desenvolvimento coletivo.
O trabalho em equipe é uma das maiores armas que a empresa tem para combater a
escassez do tempo. Transformar o individual em coletivo é deixar os problemas de cada um se
tornar o problema de todos.
Na área de contas médicas da empresa Central Nacional Unimed, o trabalho de análise
é feito sob-pressão, as contas devem ser fechadas no prazo determinado pela gerência
independente da qualidade e tempo necessário do colaborador. O tempo é curto e não é
administrado pelos gestores e colaboradores.
Esta monografia está dividida em quatro seções.
A primeira seção que é a metodologia abordará os métodos de pesquisa empregados
nesta monografia.
A segunda seção desta monografia abordará, a importância de se administrar o tempo,
como planejar as atividades diária e como classificar as tarefas como importantes e urgentes.
A terceira seção estudará como o trabalho em equipe é importante para se alcançar os
objetivos da empresa. Como se tornar um integrante de equipe eficaz e como transformar
nosso grupo de trabalho em uma equipe de verdade. Mostraremos também a importância do
relacionamento entres as pessoas, transformando o trabalho individual em coletivo, assim
aumentando a produtividade.
Na quarta seção apresentaremos o estudo de caso da empresa Central Nacional
Unimed, empresa a qual foi feito um estágio na área de contas médicas, onde podemos
exemplificar como administrar o tempo é necessário nas empresas atuais que está vivendo na
era do conhecimento e da informação.
SEÇÃO 1 METODOLOGIA
Esta seção apresenta a metodologia utilizada, e a descrição dos passos seguidos na
pesquisa. Para Magda Alves (2003) trata-se do momento em que o pesquisador específico o
método que irá adotar para alcançar seus objetivos, optando por um tipo de pesquisa.
Além do método, é também o momento de definir como irá se proceder à coleta de
dados.
1.1 Procedimentos metodológicos
Para realização deste trabalho, utilizou-se o método da pesquisa exploratória. Método
que visa obter maior conhecimento sobre o assunto através do levantamento bibliográfico.
Segundo Gil (2002), estas pesquisas têm com objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas tornar mais explícito ou constituir hipóteses, pode
se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a
descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que
possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos aos vários fatos estudados.
Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos
assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.
1.2 Pesquisa Bibliográfica
Conforme Gil (2007), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Para fundamentar o objetivo desta pesquisa que é a administração do tempo, como
fazê-la e quais os instrumentos que podem colaborar para o planejamento diário do tempo
utilizado na execução das tarefas, foi pesquisado os autores como Paulo Labegalini, Marcílio
Dias e artigos das revistas Você S/A e Gestão & Negócios que tratam o assunto de uma forma
que permite aos profissionais aprenderem com os exemplos das grandes organizações.
Já para a pesquisa sobre o trabalho em equipe, utilizou-se os autores conceituados
como Antônio César Amaru, Paul Hersey, Glenn M. Parker.
Uma das vantagens da pesquisa bibliográfica, para Gil (2007), reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante
quando o problema de pesquisa requer dados muitos disperso pelo espaço.
Para não comprometer a qualidade da pesquisa bibliográfica deve-se saber se
realmente as fontes pesquisadas são confiáveis e que seus dados coletados ou processados não
sejam equivocados.
1.2.1 Descrição dos passos seguidos na pesquisa
Segundo Gil (2007), a escolha de um tema deve estar relacionada tanto quanto for
possível com o interesse do estudante. Devido a essa característica escolheu-se um tema
compreendido por ser um problema na rotina de trabalho.Após a escolha do tema, realizou-se
pesquisa bibliográfica para o desenvolvimento do assunto, buscando encontrar os
fundamentos teóricos.
Para Gil (2007), um levantamento bibliográfico preliminar pode ser entendido como
um estudo exploratório. Para fundamentação teórica do trabalho foi utilizada uma
investigação sobre: o conceito e as teorias de administração do tempo, como fazê-la e as
melhores formas de utilizá-lo sem perder a qualidade de vida. Por meio de pesquisa
bibliográfica serviram de base para o referencial teórico que contextualiza este estudo, onde
foi pesquisado banca de jornais, bibliotecas, internet e artigos de revistas.
Tendo como objeto de análise a administração do tempo, e dada à diversidade do
material encontrado, definiu-se a escolha do materiais, entre eles revistas, livros e artigos.O
estudo foi direcionado para os autores, Marcílio Dias e Paulo Labegalini.
Os autores citados foram escolhidos devido ao seu reconhecimento junto ao meio
acadêmico e empresarial. Sendo agregadas as abordagens de diversos outros autores no
decorrer do desenvolvimento dos temas.
Feita a seleção de todos os temas que se enquadravam no objetivo de pesquisa que é
mostrar que a arte de administrar o tempo ajuda a realizar todas as tarefas que devem ser
executadas diariamente pelos profissionais das grandes empresas e mostraremos também que
o trabalho em equipe é uma grande arma contra o relógio, considerado uma das formas de
melhora o tempo para a realização das tarefas. Para a pesquisa sobre o trabalho em equipe foi
pesquisado autores como Amaru, Hersey, Marx, Parker, entre outros.
O trabalho é constituído inicialmente, pela introdução onde se define o problema de
pesquisa, traçam-se os objetivos e justificam-se a escolha do tema.
Para escolher o tema do trabalho procuramos solucionar o problema do setor de contas
médicas na Central Nacional Unimed, empresa onde foi feito o estudo de caso, fazendo
apenas uma trabalho de observação das tarefas realizadas pelos seus colaboradores, podendo
assim apontar os pontos que estão em desacordo com a bibliografia estudada sobre a
administração do tempo e o trabalho em equipe.
O estudo de caso, o qual foi desenvolvido pela pesquisadora que analisou a empresa
em estudo e procurou relacionar as teorias pesquisadas com a realidade vivida pelos
colaboradores frente ao relacionamento entre eles e o tempo necessário para a realização das
atividades diárias.
Logo o após, teremos o resumo das conclusões obtidas pelo presente estudo.
Ao final, são encontradas as referências bibliográficas que serviram como base para a
realização deste trabalho.
1.3 Pesquisa de estudo de caso
Conforme Gil (2007, p.55) o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados.
Ora, nas ciências sociais a distinção entre o fenômeno e seu contexto representa uma
das grandes dificuldades com que se deparam os pesquisadores; o que, muitas vezes, chega a
impedir o tratamento de determinados problemas mediante procedimentos caracterizados por
alto nível de estruturação, como os experimentos e levantamentos. Daí, então, a crescente
utilização do estudo de caso no âmbito dessas ciências, com diferentes propósitos, tais como:
• Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
• Preservar o caráter unitário do objeto estudado;
• Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;
• Formular hipóteses ou desenvolver teorias;
Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas
que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Para confirmar esta pesquisa bibliográfica, foi realizado um estudo de caso na empresa
Central Nacional Unimed, ao qual foi feito um estágio na área de contas médicas, onde se
pode fazer uma analogia do estudo bibliográfico e as práticas exercidas por esta organização e
assim apontar os aspectos a serem melhorados para que os integrantes da equipe de contas
médicas possam realizar as suas tarefas dentro das oito horas diárias disponíveis.
SEÇÃO 2 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Como Labegalini (2006, p.9) descreve: “Não tenho tempo para nada! O tempo voa! Que
desespero, será que vai dar tempo? O dia precisava ter 48 horas! Não podemos perder
tempo!”
Certamente você já pronunciou ou ouviu alguma dessas frases diversas vezes em sua
vida. E quem não se lembra do jingle: “o tempo passa, o tempo voa e a
poupança...”(LABEGALINI, 2006, p.9).
Realmente a sensação que todos nós temos é que o tempo passa cada vez mais rápido, e
ao pensarmos assim ficamos mais ansiosos. Desta forma, criamos um ciclo vicioso e de fato
nosso tempo será mal administrado.
Mas, será que o estilo de vida que levamos não é o causador dessa sensação de que o
tempo está desaparecendo? Fazemos um planejamento de nossas atividades? Será que não
estamos assumindo compromissos em demasia? Prazos que não podem ser cumpridos?
Tempo desperdiçado? Será possível gerenciar melhor nosso tempo?
Segundo Melo (2007), a obra prima cinematográfica “Tempos Modernos”, (Modern
Times, 1936), do lendário ator e diretor Charlie Chaplin (1889-1977), antecipou aos olhos do
mundo a dependência do homem moderno diante da exigência cada vez maior de agilidade e
dinamismo na execução das tarefas profissionais. No filme, o tempo marca a vida de
operários e do “preguiçoso”, personagem de Chaplin, que é um dos trabalhadores da linha de
montagem e sofre com as geringonças da fábrica. Seu serviço é ajustar parafusos a uma
grande velocidade, sem que haja quebra no compasso de trabalho de seus companheiros.
A comédia reflete a interligação do cotidiano profissional do trabalhador com o ritmo
frenético de um relógio impiedoso. Atual, a obra revela nossa escravidão sem correntes e a
epidemia da falta de tempo que abateu a sociedade nas últimas décadas.
Nossas vidas são feitas de tempo! E todos nós, para vivê-la como quisermos, recebemos, indistinta e democraticamente, vinte e quatro horas diária. Cento e sessenta e oito horas semanais! Nem uma fatia a menos! Nem um fiapo a mais! Ninguém dispõe de mais tempo do que aquele que dispomos agora. (DIAS,2000,p.15)
Segundo Penna (2007), se sentimos que não tem tempo para fazer metade das coisas
que gostaria, saiba que não está sozinho. As exigências do mundo atual, como agilidade nas
decisões e resultados em curto prazo, fizeram desse sentimento quase uma regra no Ocidente.
“Um número crescente de pessoas reclamam de estarem sobrecarregas, de correr contra o
tempo. A época hipermoderna é contemporânea da sensação de que o tempo se rarefaz”
(PENNA, 2007, p. 36)
Segundo Penna (2007), ultimamente jogamos fora dois terços do dia com atividades
inúteis e urgentes. A Tríade do tempo, de São Paulo, especializada no assunto, fez a
descoberta após ouvir 15.324 pessoas nos últimos dois anos. Por isso, sobra tão pouco espaço
na agenda para o que é realmente importante.
2.1 E o tempo: o que é?
Segundo Feynman, “não me peçam para definir o tempo”, e acrescenta “Só pensar
nisso já é muito difícil”. (FEYNMAN apud DIAS, 2000, p.16)
Para Dias (2000), se pedirmos para pessoas diferentes definirem o tempo, com certeza
obteremos respostas diferentes. Para um físico, o tempo é um de dois blocos básicos de
sustentação do Universo. O outro dos dois blocos é o espaço. Para um relojoeiro, ele é o
tique-taque de seu trabalho. Para um apaixonado pela ficção científica, é a quarta dimensão.
Para um biólogo, o tempo é a expressão dos relógios internos que mantêm as plantas e os
animais em sincronia com a natureza. Para os banqueiros, tempo é dinheiro.
Pra nós, o tempo é a matéria-prima de tudo.
Afinal, tempo e vida são as mesmas coisa.
Com o tempo, tudo é possível. Sem o tempo nada é possível.
Conforme Dias (2000, p.16), “Recurso é tudo aquilo de que você precisa para chegar a
um resultado, seja ele um serviço ou um produto. São recursos: pessoas, dinheiro, máquinas,
matéria-prima. O tempo, via de regra, não é mencionado como recurso. E é ele o mais
importante de todos os recursos”.
Segundo Napoleão que disse a um de seus generais que lhe pedia mais tempo:
- Posso lhe oferecer tudo que quiser, menos mais tempo!”(NAPOLEÃO apud DIAS,
2000, p. 16).
Se nosso dinheiro acaba, podemos tomá-lo emprestado. Se um funcionário vai embora,
a empresa pode contratar outro. Se o material de expediente acaba, manda-se buscar mais. Se
um sinistro leva embora o que é nosso, recorremos ou seguro.
Segundo Dias (2000, p.17), “Com o tempo nada disso pode ser feito. Um minuto
perdido está perdido para sempre! O tempo não pode ser reposto! O tempo só pode ser gasto!
Não é possível repor o tempo perdido”.
“O tempo não deixa pegadas. Ele só volta a cabeça para rir daqueles que não lhe dão a
devida importância”. (DIAS, 2000, p.17).
O tempo, recurso à prova de furto, não pode ser tirado de você. Tudo pode passar a
pertencer aos outros. Só o tempo é seu. E você é o senhor de seu tempo.
Segundo Dias (2000, p.17), “É o tempo a matéria-prima de tudo. Com ele tudo é
possível. Sem ele nada pode ser. O tempo é a matéria-prima de nossas próprias vidas”.
Tempo e vida, em síntese, são a mesma coisa. Avesso e direito do mesmo tecido. Verso e reverso da mesma medalha. Cara e coroa da mesma moeda. É de tal sorte que aquele que perde tempo está perdendo vida. Nossa moeda é o hoje. Ontem já não existe. O amanhã ainda não existe. Ontem é cheque cancelado! No passado não há tempo. No passado não há vida. Ontem é história. Amanhã é promissória sem Vencimento! Amanhã é mistério. No futuro ainda não há tempo. No futuro ainda não há vida. Hoje é que é a nossa moeda! E como o tempo é uma dádiva, ele é chamado de presente. O único tempo que dispomos é o agora. Assim, não há como viver no ontem ou no amanhã. Só podemos viver agora. Procure, pois, desde já, viver o momento presente. É nele que sua vida está instalada. (DIAS, 2000, p.17).
“Deixar o pensamento voltado para remorsos (passado) ou preocupações (futuro) é
como deixar uma automóvel com o motor funcionando na garagem: acaba com o
combustível, danifica o veículo, prejudica o motor... E não vai a lugar algum...” (DIAS, 2000,
p.17).
2.2 A importância de se aproveitar o tempo
Segundo Labegalini (2006), qualquer aprendizado é útil para melhor servir nossos
clientes, mas saber administrar o tempo é fundamental por dois motivos:
- Se o tempo diário é o mesmo para todos, quem souber se organizar, mais tempo terá
para se dedicar às coisas importantes.
- Se uma grande parcela do tempo não tem nosso controle direto, quem não fizer uso de
técnicas adequadas, pode vir a ter problemas como: ansiedade, estresse, sobrecarga de
trabalho, improdutividade, desmotivação, erros etc.
Conforme afirma Labegalini (2006), conscientize-se destas afirmações:
- Tempo: é o período cronológico que limita nossas atividades diárias. Ele pode ser bem
aproveitado ou desperdiçado, e as conseqüências de mal usá-lo,como sabemos, podem ser as
piores possíveis.
- Características: O tempo é limitado, perecível, irreversível, constante, intransferível,
precioso, necessário, singular etc.
Administrar o tempo significa ter planejamento diário, minimizar o tempo
improdutivo, reeducar hábitos pessoais, concentrar-se nas prioridades e controlar os
resultados.
Administrar o tempo é uma arte de que somos capazes de desenvolver, o tempo é igual
a todos, sorte daquele que souber aproveitar cada precioso segundo do seu dia realizando suas
tarefas diárias no tempo hábil já determinado.
Para Labegalini (2006), o ponto de partida para administrar o tempo, é fazer a
avaliação do tempo médio diário gastos em suas principais atividades e, depois, confrontar a
lista com o tempo considerado ideal de cada serviço que desenvolve. Segue exemplo do
quadro de tempo gasto com as atividades diárias:
Atividades Tempo atual Tempo ideal
1. Planejamento – Objetivos
2. Despacho de papelada
3. Trabalho de concentração
4. Arrumação do local
5. Reuniões
6.Telefonemas
7. Atendimentos
8. Deveres sociais
9. Reparo de erros.
10. Problemas particulares
11. Deslocamentos
12. Ensaios
13. Rotina (serviços de menor importância
Soma em horas
Fonte: LABEGALINI, Paulo. 2006,p.15
Tabela 1 - Avaliação do tempo médio diário nas atividades
A tabela deve ser preenchida corretamente, anotando na coluna tempo atual, a
quantidade de tempo real gasto nas realizações das tarefas, que pode ser definido em minutos
ou horas. Na coluna tempo ideal deve ser definido o tempo ideal a ser gasto com as atividades
realizadas diariamente.
No campo soma das horas, somaremos o tempo gasto na realização de todas as tarefas
descritas e confrontaremos as horas atuais gastas e o tempo ideal a ser gasto. Assim, podemos
verificar onde estamos gastando mais tempo e podemos tomar ações corretivas.
Muitas pessoas reclamam dizendo que é difícil preencher esta tabela porque, na soma
das horas, o resultado dá maior ou menor do que realmente acontece. Nesses casos, há
necessidade de alguns ajustes.
Para que a verdade possa ser retratada neste quadro, somando as atividades
profissionais, os resultados devem ser iguais a oito horas – para quem trabalha, em média,
oito horas por dia.
“Há quatro coisas na vida que não se recuperam: a pedra, depois de atirada; a palavra,
depois de proferida; a ocasião, depois de perdida; e o tempo, depois de
passado”.(LABEGALINI 2006,p.16).
2.3 Tempo pode ser aliado ou adversário.
Segundo Dias (2000), o tempo pode ser nosso amigo ou nosso inimigo, cada um de
nós é quem decide. A decisão é sempre da gente. Um bisturi é nosso aliado ou está contra
nós? Depende da pessoa que o maneja: se é um hábil cirurgião, o problema de saúde está
resolvido.O mesmo, mudando o que deve ser mudado, ocorre com o tempo.Há pessoas que
não conseguem produzir coisa alguma, que não conseguem crescer intelectualmente. Não tem
tempo de ler um editorial de jornal, de ler, pelo menos, um livro por mês. Tudo sob o
argumento da falta de tempo. Outras transformam-se em criaturas polivalentes, graças ao uso
inteligente do tempo.
Há pessoas que resumem suas vidas assim:
- Eu só faço trabalhar. Alimentar-me. Dormir. Nada mais. Não tenho tempo para mais
nada. Não realizo meus sonhos por falta de tempo. Queria ser intelectualmente preparado.
Queria ser forte. Queria praticar esportes. Queria ser fisicamente preparado. Queria jogar
xadrez. Queria ler mais. Queria fazer amigo. Queria ficar mais com a família. Mas não tenho
tempo...
De fato, os que não tem sob controle o tempo disponível estão condenados a morrer
antes da hora.
Para essas pessoas, o tempo se afigura como um inimigo. Para outras pessoas, no
entanto, o tempo se revela um dileto amigo.
Temos como exemplo, Chico Anísio, humorista que todos nós conhecemos, por sua
vez, em certa época de sua vida, apresentava-se de quarta a domingo no Teatro da lagoa, no
Rio. Na televisão, interpretava coisa de 120 personagens. Gravava espetáculos. Interpretava,
no rádio, todos seus personagens. Pintava quadros. Escrevia livros. Gravava programas.
Escrevia para jornais. E fazia comentários de jogos de futebol na televisão.
“Diga-me, o tempo é amigo ou inimigo do humorista Chico Anísio?” (DIAS, 2000,
p.20).
2.3.1 Não há nada de errado com o tempo.
Segundo Dias (2000), se todos recebem indistinta e democraticamente a mesma
quantidade diária de tempo – e o tempo se revela suficiente para alguns e não suficiente para
outros – não há nada de errado com ele.
Quem está errado, então? São os que não compreendem o real significado do tempo,
não lhe atribuem o devido valor.
Se quisermos aquilatar a real importância de um ano, perguntemos a um estudante que
foi reprovado na escola.
Se quisermos aquilatar a real importância de um mês, perguntemos a uma mãe que
teve um filho prematuro.
Se quisermos aquilatar a real importância de um minuto, perguntemos à pessoa que
está do lado de fora da porta do banheiro.
Se quisermos aquilatar a real importância de um segundo, perguntemos a uma pessoa
que acabou de evitar um acidente.
Se quisermos aquilatar a real importância de um milésimo de segundo, perguntemos
ao medalha de prata nos cem metros rasos das últimas Olimpíadas.
Para Dias (2000, p.21), “Quando se fala em valor do tempo, logo nos acode à mente a
frase cunhada, apontada como retratadora de realidade indiscutível: tempo é dinheiro!”
2.3.2 Tempo não é dinheiro
Conforme Dias (2000), os americanos, a partir de Benjamin Franklin, disseram ao
mundo que tempo é dinheiro. E o mundo acreditou.
Não. Tempo não é dinheiro. Se é verdade que tempo é espécie de capital de giro pessoal, não é menos verdade que tempo e dinheiro têm isto em comum: sem controle, somem! E com que velocidade o tempo desaparece. O tempo passa muito depressa. Ainda ontem hoje era amanhã. Tempo é muito mais que dinheiro.(DIAS, 2000, p.22).
O dinheiro pode ser ganho, depositado, poupado, reservado, emprestado dos outros,
emprestado para outros, gasto, recuperado, expandido, aplicado, investido. Com o tempo nada
disso é possível. O tempo só pode ser consumido. O tempo só pode ser gasto. E, claro está,
que se nós não soubermos gastar bem o tempo de que dispomos, nós estaremos
irremediavelmente perdidos: de qualquer forma, o tempo vai embora. Se o consumirmos mal,
azar o nosso. Se o consumirmos bem, sorte nossa.
“O tempo é bem de valor inestimável, mas altamente perecível!” (DIAS, 2000, p.22)
2.3.3 Com disciplina se controla o tempo.
Segundo Dias (2000), para gastar bem o tempo, é preciso bem administrá-lo. Para
tanto é preciso de alguma disciplina.
Com palavras ditas há coisa de 2.500 anos por Pitágoras, “Com organização e tempo
encontra-se o segredo de fazer tudo e fazer bem feito”. (PITÁGORAS apud DIAS, 2000,
p.23).
O fato é que, se você não se organizar, não ficará sabendo onde é que o seu tempo foi
parar.
Na vida, duas são as dores: a dor da disciplina e a dor do arrependimento. A dor da
disciplina pesa algumas gramas a dor do arrependimento pesa toneladas. A escola é de cada
um de nós.
Segundo Dias (2000), sem disciplina, torna-se praticamente impossível lidar com alta
concentração de encargos e lidar com colaboradores. A falta de disciplina sugere excessivo
otimismo quanto à própria capacidade de execução de tarefas, coisa do tipo: se eu não fizer
isto ninguém será capaz de fazer. Sem disciplina, a pontualidade torna-se uma idéia vaga,
geradora de desculpas e outros senões imperdoáveis. Sem disciplina, não há controle dos
próprios horários. Sem disciplina, vêm inconvenientemente à luz decisões precipitadas, filhas
da insegurança, quase sempre postergadas. Sem disciplina, nasce a disposição de abranger
campo demasiadamente amplo de atividades, seguidas de frustração. Tudo isso constitui fator
complicador de nossas vidas.
Administrar bem o tempo não significa trabalhar mais. Significa reservar tempo para fazer aquilo que se quer fazer. Para crescer. Espiritual e economicamente... Para ter melhor preparo. Para curtir mais os amigos. Para curtir melhor a família. Para adquirir melhor aparência. Para satisfazer todas as suas necessidades vitais.(DIAS,2000, p. 25)
Segundo Sun Tsu, o extraordinário general, em seu memorável livro A Arte da Guerra,
obra escrita há vários séculos, “Disciplina e método são fatores a serem levados em conta na
arte da guerra”. (SUN TSU apud DIAS, 2000, p.24).
2.4 Desperdiçadores de tempo
“Você gasta seu tempo com o mesmo critério que gasta seu dinheiro?”
(LABEGALINI, 2006, p.17)
Todos nós nos envolvemos com desperdiçadores de tempo a cada dia de trabalho.
Precisamos, porém, esforçar-nos para minimizá-los e, assim melhorar nossa produtividade e
ter mais tempo para outras coisas que julgamos importantes em nossas vidas.
Segundo Labegalini (2006), existem dois tipos de desperdiçadores de tempo: os
internos e os externos. Os internos são aqueles maus hábitos pessoais que bloqueiam
parcialmente o cumprimento dos objetivos; os externos referem-se à participação de terceiros
e também dificultam o sucesso do planejamento diário de atividades.
É necessário o profissional identificar com clareza os desperdiçadores de tempo e livrar-se deles, manter-se determinado para conseguir gerenciar melhor o tempo. Não há como prever todos os contratempos ou fatos inesperados. Entretanto, é mais fácil lidar com essas variáveis quando se controla o que já estava programado. (ZANNA apud MELO, 2007,p.50).
Em outra passagem , enfatiza Zanna:
Existem hoje alguns paradigmas que geram desperdícios de tempo, principalmente de executivos, entre eles a concepção de que “fazer muitas coisas ao mesmo tempo é sinal de inteligência” e “para ter sucesso é necessário estar absolutamente informado sobre tudo o tempo todo”.Esses conceitos precisam ser destruídos e reinterpretados,
pois devemos gastar nossas energias conscientemente, de acordo com nossas escolhas, objetivos, forças e competências.(ZANNA apud MELO,2007,p.45)
Desperdiçadores internos Desperdiçadores externos
Mesa entulhada Telefonemas inesperados
Má delegação Reuniões improdutivas
Indefinição de objetivos, prioridades Visitas inoportunas
Falta de planejamento diário Alterações constantes de ordens
Procrastinação – adiamento de tarefas Sobrecarga de trabalho
Indecisão Atrasos ou atropelos de documentos
Descontração Responsabilidades confusas
Desorganização pessoal Constantes crises de urgência
Distrações visuais Falta de treinamento da equipe
Falta de motivação Desinteresse da chefia
Erros ou incapacidade no serviço Equipamentos inadequados
Perfeccionismo Inexistência de prazos
Falta de criatividade Metas irrealistas
Problemas de saúde Barulho
Fonte: LABEGALINI, Paulo. 2006,p.18
Tabela 2 – Lista de desperdiçadores de tempo
Segundo Labegalini (2006), com relação aos desperdiçadores internos, é muito comum
em nível gerencial existirem problemas devidos à má delegação, falta de planejamento diário,
procrastinação (adiamento de tarefas) e desorganização pessoal. Nos externos, os maiores
problemas decorrem devido a reuniões improdutivas, alterações constantes de ordens,
sobrecarga de trabalho e responsabilidades confusas.
“É importante saber que só é considerado desperdiçador de tempo se for freqüente e
bloquear um grande objetivo”.(LABEGALINI, 2006, p. 19).
2.5 Encontrado o foco
“Mesmo com as metas estabelecidas, é preciso fazer uma coisa de cada vez.”
(ZANNA apud MELO, 2007, p.46)
Meta é aonde você quer chegar. Problemas são os obstáculos que você tem que superar para atingir suas metas. Aquele que não tem metas não pode chegar lá. Se é verdade que qualquer porto serve para o navio que não sabe aonde vai, também é verdade que todas as portas se abrem para aquele que sabe aonde se dirige. Em nossas vidas, temos que ter, no mínimo, uma meta, o ponto na vida aonde quer chegar. (DIAS, 2000, p.33)
“As pessoas precisam se conhecer melhor, com a finalidade de estabelecer prioridades
e metas relevantes ao invés de uma longa e inatingível lista. Definir os objetivos e identificar
o foco é muito importante para encontrar o equilíbrio” (ZANNA apud MELLO, 2007, p.46)
Segundo Zanna (apud MELO,2007,p.46), “A gestão do tempo deve ser encarada como
algo mais profundo, e o primeiro passo é conscientizar-se de que o tempo já está definido e
que não temos como interferir sobre isso”.
Segundo Melo (2007), uma recente pesquisa norte-americana mostrou que um
profissional só consegue permanecer focado em uma tarefa por, no máximo, 11 minutos, até
que o telefone toque. Uma vez que ele demanda, em média, 25 minutos para voltar sua
atenção àquela primeira tarefa. Isso pode levar a uma perda de até duas horas diárias, devido à
falta de foco, e consequentemente, gerar uma grande desorganização no trabalho.
O cérebro é facilmente atraído por acontecimentos ao seu redor, em muitos casos, basta alguém no escritório iniciar uma música, um falatório ou alguma novidade e pronto, essa é a desculpa que o profissional precisava para trocar a atividade por algo mais interessante. Algumas pessoas têm uma tendência natural a serem mais organizadas e a seguirem os processos. Outras pessoas, por sua vez, são tão desorganizadas e avessas às regras que têm mais dificuldades para adquirir novos hábitos de produtividade. (BARBOSA apud MELLO, 2007,p.46)
Conforme afirma Barbosa, “Combata a falta de foco, priorizando as suas atividades,
desligando-se do mundo, encontrando o seu equilíbrio escolhendo uma música tranqüila que
te ajude a relaxar, respire e esqueça seu e-mail”.(BARBOSA apud MELO, 2007, p.47)
“A pressão diária aumenta nossa adrenalina e deixa nosso ritmo mais ansioso e
agitado, o que propicia a falta de foco. Quando você respira e relaxa, você diminui sua
ansiedade e aumenta sua capacidade de concentração”.(BARBOSA apud MELO,2007, p.47).
2.6 Ladrões de tempo
Segundo Melo (2007), pesquisas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da
Internacional Management , a desorganização, além de provocar retrabalho e contribuir para o
aumento do estresse entre os executivos brasileiros, é uma das principais causas do
desperdício de tempo. Por outro lado, estudos do Grupo Soma, empresa que oferece soluções
na área de recursos humanos, mostram que profissionais que implantaram metodologias de
organização e gerenciamento de tempo e de tarefas em seu trabalho apresentaram redução da
ansiedade, redução do cansaço, clareza de pensamento, melhor relacionamento e, por fim,
maior sensação de felicidade.
Já outra pesquisa da Microsoft, que entrevistou quase 40 mil profissionais em 200
países, revelou a triste realidade dos profissionais que perdem seu tempo no cumprimento de
tarefas que não geram qualquer resultado. No Brasil, a pesquisa apontou que apenas seis em
cada dez horas de trabalho são consideradas produtivas pelos brasileiros. Os maiores
desperdiçadores de tempo mencionados foram: reuniões inúteis, telefones e e-mails
desnecessários, além da falta de planejamento.
Para tornar o trabalho mais produtivo podemos utilizar estratégias, desde as mais simples, como diminuir pequenos vícios como cafezinhos e papos no corredor; adquirir novos hábitos como registrar compromissos em uma agenda, concentrar reuniões mais curtas para uma mesma tarde; ou até mesmo reduzir ou eliminar atitudes que consomem tempo excessivo como internet, celular e compras. (ZANNA apud MELO, 2007, p.50)
Para Dias (2000), costumamos dissipar nosso tempo com inutilidades: bate-papos sem
sentido, visitas tolas, filmes e livros ruins, trocas de palavras desnecessárias. Por isso é bom
fiscalizar seus minutos. Os minutos perdidos compõem as horas irremediavelmente perdidas.
Imagine um balde furado. Os furos são pequenos, mas o balde não conservará a água no seu
interior. O mesmo ocorre com o seu tempo e os minutos que são esbanjados. São jogados fora
alguns minutos aqui, outros minutos ali. E lá se vão horas inteiras...Muitas pessoas não
perdem tempo em grandes lotes, em horas, em dias, mas perdem horas e dias, aos poucos, aos
minutos consumidos com coisas sem qualquer valor.
Os ladrões de tempo existem. E, claro, você precisa manter-se afastado deles.
Segundo Dias (2000,p.69), “São os fatores que dissipam seu tempo, privando-o de
usá-lo”.
Para Dias (2000), existem duas espécies de ladrões de tempo: endógenos e exógenos.
Há os fatores endógenos, os que vêm de dentro de você, como a procrastinação
(amanhã eu termino: e esse amanhã nunca chega), a racionalização (é melhor eu não fazer
isso agora porque...), a postergação (vou mais devagar com isso...) e a incapacidade de dizer
não.
Quando você tiver que enfrentar um problema, resolva-o na hora se dispuser dos dados
necessários para tomada de decisão. Não adie decisões. O amanhã só existe no calendário dos
tolos. Sua vida está acontecendo agora .
E há também, os fatores exógenos: aqueles que vêm de fora, como as pessoas que. De
algum modo, reclamam sua atenção; como pessoas ou coisas que, de algum modo, impedem
que você se concentre naquilo que tem diante de si; como pessoas ou coisas que, de algum
modo, obstam que você se dedique a uma atividade proposta.
Segundo Dias,os ladrões de tempo têm que ser afastados, combatidos mesmo.
Para proteger seu tempo daquilo que o ameaça, há quatro princípios a observar:
1) Princípio do objetivo (aonde é que você quer chegar, usando seu tempo com todos
esses cuidados, tenha a resposta sempre em mente);
2) Princípio da concentração (não se afaste daquilo que está fazendo agora enquanto não
terminar);
3) Princípio da proteção (proteja seu tempo: não permita que alguém o roube de você);
4) Princípio do controle (controle seu tempo para que o tempo consumido com uma
tarefa não vá além dos limites, prejudicando outra tarefa programada).
Via de regra, nós mesmos é que permitimos interrupções desnecessárias. Impeça que
isso ocorra.
2.7 Rotina pessoal básica
Segundo Dias (2000), planejamento é a preparação da ação. Claro que nem sempre é
possível controlar tudo, mas é possível controlar a distribuição do tempo, organizar a agenda e
criar espaço para respirar. Quanto mais tempo você gastar em preparação, menos tempo você
vai gastar com a execução.
Esse planejamento há de ser feito, sistematicamente, de véspera, no final do dia
anterior. Procure, sempre que possível, não planejar seu dia no próprio dia, a menos que isso
não seja possível. Eis por quê: a uma, as suas primeiras horas de seu dia são as mais
produtivas (seria pecado mortal sacrificar o horário nobre com medidas de rotina, do tipo
planejar as atividades do dia); as duas, planejamento é coisa que deve ser feita com
antecedência. Caso, contrário, não seria planejamento. Os sensatos não planejam uma viagem,
durante a viagem.
Para Labegalini (2006), desde que praticada com competência, você pode basear-se
nesta rotina de procedimentos para melhor alcançar sucesso:
1. Estabeleça objetivos anuais, mensais e semanais
2. Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia em função de seu objetivos.
3. Identifique as atividades críticas que levam aos resultados desejados e concentre-se
nelas.
4. Faça as coisas em ordem decrescente de importância.
5. Controle diariamente os resultados alcançados e confronte-os com os planejados.
6. Saiba onde seu tempo é realmente empregado.
7. Despenda o tempo proporcionalmente à importância da tarefa e do objetivo.
8. Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade.
9. Identifique e minimize seus desperdiçadores de tempo .
10. Melhore suas rotinas e hábitos de trabalho.
Não se esqueça de que o tempo destinado a cada compromisso deve ser proporcional à
importância e urgência da atividade. Se for urgente e pouco importante para seu objetivo, faça
logo e rapidamente. Se não for urgente, mas muito importante, reserve mais tempo para se
dedicar ao assunto. E sendo urgente e importantes, dê máxima prioridade a sua execução.
Mas, afinal, qual a diferença entre importante e urgente?
Segundo Dias (2000), uma reunião que você não pode perder está prestes a começar.
Ela é uma reunião importante. O que é importante tem a ver com suas metas vitais. É
essencial. Merece toda consideração. È indispensável. É, enfim, tudo aquilo que causará sérias
conseqüências se não for cumprido.
Urgente é algo que tem que ser feito sem demora, por imposição circunstancial, via de
regra estabelecida de fora para dentro. È pressão feita sobre a gente. É como se fosse um
pequeno incêndio. Não é um assunto essencial. Não tem, realmente, que ser feito, pelo menos
por você e naquele momento.
Recapitulando, importante é aquilo que interessa. È aquilo que, de fato, tem que ser
feito. Urgente é o que é iminente. É o que tem que ser feito com rapidez. São os incêndios da
vida. Urgente significa que a atividade exige nossa atenção imediata. É agora! As coisas
urgentes se impõem a nós.
Segundo Dias (2000,p.45) “Não sacrifiquemos o que é importante, ante aquilo que é
urgente”.
2.8 Você trabalha mais tempo que seus subordinados.
Segundo Dias (2000), no final do expediente, todo mundo vai embora. Menos você.
Então. Você trabalha mais tempo que seus subordinados? Você trabalha fora do horário
normal? Você é interrompido com freqüência por seus subordinados em busca de decisões?
Você participa dos serviços para ajudar seus subordinados?
Os líderes, coordenadores, gerentes e supervisores devem delegar atividades, quando
não conseguem controlar tudo e todos.
Distribuindo tarefas, você realiza melhor o trabalho que tem pela frente.
Quando você centraliza o serviço, você fica atolado. É por isso que delegar é preciso.
Claro, pois quando você delega, você se desafoga. Delegar parece fácil, mas não é.
Tenha isto em mente: delegue o máximo de trabalho possível. Delegue autoridade
junto com a responsabilidade. Muitas empresas internacionais estão abandonando a
terceirização, eis que andam delegando a quem não tem competência. Fica mais caro corrigir
os erros cometidos. Treine, então, um subordinado, cujo tempo tenha menor valor que o seu, a
fazer o serviço que você já dominou. Delegue para auxiliares que, de fato, tenham condições
de se desincumbir das tarefas que lhe são passadas.
“Não perca de vista: se você contrata anões, você terá um time de anões. Se você
contrata gigantes...” (DIAS, 2000, p.95).
Não permita, jamais, que seus subordinados deleguem a você e a outros superiores
decisões e tarefas, ainda que as considerem difíceis.
Delegue o rotineiro, delegue o secundário, mantenha com você somente as questões
importantes e controle se os serviços delegados estão sendo feitos da maneira correta e no
tempo certo.
2.9 Como produzir mais em menos tempo
Segundo Labegalini (2006), para ser mais produtivo e participativo deve apresentar
alguma características pessoais para o crescimento na organização.
- Aceitar as mudanças.
- Atuar em diversas áreas.
- Ter espírito de grupo.
- Esforçar-se para vencer as dificuldades.
- Usar criatividade.
- Ter sensibilidade para prever as necessidades.
- Não cometer os mesmos erros.
- Melhorar a qualidade do trabalho.
- Aperfeiçoar a capacidade pessoal com leituras e treinamentos diversos.
- Administrar o tempo.
Evidentemente que a transformação de bloqueadores em facilitadores dos objetivos
exige planos de ação que devem ser elaborados concentrando as prioridades nas ações
responsáveis pelos resultados desejados. Isso, você e seu grupo de trabalho devem elaborar.
2.10 A administração do tempo para esta pesquisa
O estudo da administração do tempo é de suma importância para a realização desta
monografia.
O tempo é considerado um recurso imensurável de valor inestimável. Não pode ser
recuperado, por isso o uso indevido do tempo pode trazer graves conseqüências.
Saber aonde chegar, manter o foco e ter disciplina nas atividades exercidas são fatores
que podem ajudar a usar o tempo com consciência e não ter arrependimentos.
Administrar o tempo significa ter planejamento diário, minimizar o tempo
improdutivo, reeducar hábitos pessoais, concentrar-se nas prioridades e controlar os
resultados, assim aumentando a produtividade.
É oportuno lembrar que muito pouco se consegue em produtividade sem ter uma boa
equipe de trabalho. Como veremos na seção 3, o trabalho em equipe é um grande facilitador
na administração do tempo, definindo bem os objetivos e metas a serem cumpridos pelo
grupo e ajustar as diferenças entre os integrantes da equipe podemos controlar e utilizar nosso
tempo dentro das horas diárias que temos disponíveis para a execução das tarefas sem termos
que usar tempo extra ou acumular banco de horas
SEÇÃO 3 TRABALHO EM EQUIPE
3.1 O grupo humano
“Os administradores costumam ver com suspeita grupos informais de trabalho muito
fortes, por causa da sua capacidade potencial de controlar o comportamento dos seus
membros e, consequentemente, o nível da produtividade”. (HOMANS apud HERSEY, 1986,
p.64).
Segundo Homans (apud Hersey,1986, p.64), em um sistema existem três elementos:
atividades, interações e sentimentos. As atividades são as tarefas que as pessoas realizam. As
interações são os comportamentos que ocorrem entre as pessoas na realização dessas tarefas.
E os sentimentos são as atitudes que se desenvolvem entre indivíduos e dentro de grupos.
Embora distintos esse conceitos estão intimamente relacionados entre si.
Estes três elementos são essenciais para que um grupo possa se desenvolver de uma
forma favorável a todas as pessoas que fazem parte do mesmo grupo. A combinação desses
três elementos fará com que o ambiente se torna agradável no trabalho.
Segundo Homans (apud Hersey,1986,p.65), certas atividades, interações e sentimentos
são essenciais para que uma empresa possa existir. Em outras palavras, devem ser executados
trabalhos (atividades) que exijam que as pessoas trabalhem em conjunto (interações). Esses
trabalhos devem dar uma satisfação suficiente (sentimentos) para as pessoas continuarem a
realizá-los. Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos umas em
relação às outras. À medida que as pessoas aumentam a interação, mais sentimentos positivos
tendem a desenvolver entre si. Quanto mais positivo o sentimento, tanto mais as pessoas
tenderão a interagir. Pode ocorrer um processo em espiral até que seja alcançado um certo
equilíbrio. Se esse processo em espiral continuar, haverá a tendência de os membros do grupo
se tornarem mais semelhantes em suas atividades e sentimentos, naquilo que fazem e sentem a
respeito das coisas. Quando isso ocorre, o grupo tenderá a desenvolver expectativas ou
normas que especificam como as pessoas do grupo “deverão” comportar-se em determinadas
circunstâncias. Um grupo de trabalhadores poderá ter, por exemplo, a norma de que “ninguém
deve falar com o chefe, ou ajudá-lo, mais do que o necessário”. Se o grupo for
suficientemente unido, ou seja, atraente para os seus membros, e esses relutarem em
abandoná-lo, não terá dificuldade em conseguir que os membros se conformem com as suas
normas.
3.2 Trabalho em equipe: fundamental nos dias de hoje
Segundo Sousa (2008), nos últimos tempos, as empresas redescobriram o trabalho em
equipe, pois não podemos dizer que esse modelo nunca existiu, ao contrário, é um velho
conhecido desde muito tempo atrás. Com os programas de qualidade, esta forma de trabalhar
voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de muitas pessoas. A partir daí, hoje
dificilmente não se exige das pessoas esse comportamento dentro de qualquer empresa. No
entanto, para desenvolvê-lo é preciso, por exemplo, um ingrediente fundamental que é muito
escasso nas organizações: o tempo.
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam,
por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de
relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe;
quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além
deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis,
recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e
relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela
equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que
isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar pois em meio ao trabalho
cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são
fáceis de se implementar.
No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal é importante que a equipe
separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas,
das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados.
Desta forma é mais adequada a construção daquilo que se denomina “pactos de convivência”
entre os membros da equipe. São condições, expectativas e percepções individuais
explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja
chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar junto com uma certa
periodicidade e resolver questões do tipo:
• de objetivos e metas
• divisão de papéis e funções
• ajustes interpessoais
• resolução de conflitos
• definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia
• relações com o líder
Segundo Sousa (2000), é uma metodologia que propõe uma solução negociada de
conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se
mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de
construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência
cotidiana. Normalmente despende o mesmo número de horas de um treinamento comum,
porém seu método, além de focado, respeita muito mais as características do desenvolvimento
de equipes: o tempo e o esforço de construção utilizando as soluções que saem da própria
equipe.
3.3 Princípios da escola clássica e trabalho em grupo.
Segundo Marx (1998), a visão de Taylor e de Ford é fundamentada no trabalho
individualizado. O trabalho em grupo foi prática por eles desaconselhada com base em suas
próprias vivências práticas como gerentes industriais, pois esses trariam, a seu ver, os “vícios”
de um padrão anterior, de cunho artesanal, denominado por Taylor de “iniciativa - incentivo”.
Neste padrão, a produtividade do trabalho em grupo acabaria por ser invarialmente ditada
pelo trabalhador mais lento dentro do grupo, uma vez que não havia métodos de trabalho
únicos e padronizados e a remuneração era baseada em resultados dos grupos e não dos
indivíduos isoladamente.
Baseando seu raciocínio no princípio de que todo trabalhador está interessado em
aumentar sua remuneração e de que esse critério necessita de clareza e individualização, para
Taylor o trabalho em grupo deixa de ser uma opção viável por encobrir as diferenças
individuais, tanto de habilidades potenciais como de esforço efetivamente realizado. Em suas
palavras:
Tal propensão para o menor esforço agrava-se consideravelmente quando se reúnem vários homens, a fim de realizar trabalho semelhante e receber remuneração diária uniforme. Sob este sistema (o de trabalho em grupos), o melhor trabalhador, gradual e inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nível dos mais fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza enérgica, trabalha alguns dias ao lado de um indolente, a lógica a que se chega é irrespondível: por que devo trabalhar mais do que este preguiçoso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas a metade? TAYLOR (apud MARX,1990,p.61)
3.3.1 Ohnoísmo
Segundo Marx (1998), oriundo de um esforço de reconstrução industrial com base em
uma situação extrema, como foi o período pós-Segunda Guerra Mundial para o Japão, o
ohnoísmo é um proposta (tornada realidade inicialmente na Toyota) que enfatiza a lógica de
produção em massa (reduzindo, consequentemente, o custo unitário dos produtos via ganhos
de escala), aumentando, entretanto, as variações dos produtos produzidos em uma mesma
instalação e diminuindo o tamanho de cada lote produzido anteriormente. Estes objetivos,
segundo Taiichi Ohno, (apud Marx, 1998, p.30) seu formulador, não seriam contraditórios,
como tradicionalmente considerados pela literatura pertinente à escola clássica.
A necessidade de redução de custos é uma ênfase fundamental do enfoque ohnoísta.
Para que os objetivos citados sejam alcançados, toda a fonte de desperdícios deve ser
eliminada. Sendo que a principal, segundo Ohno (apud Marx,1998,p.30),“É a que se origina
do uso inadequado da mão-de-obra. As outras fontes básicas de desperdício são estoques,
tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de métodos”.
Segundo Ohno (apud Marx,1998,p.30), os esforços devem ser orientados, portanto,
para produzir com o menos número possível de trabalhadores, objetivo que pode ser obtido
com a utilização conjunta do trabalho cooperativo e em grupos, além do uso intensivo dos
estudos de tempos e métodos para a racionalização do trabalho.
O trabalho em grupo é uma peça-chave para a redução dos desperdícios e para que a
produção em fluxo possa realizar-se Ohno diz: (apud Marx,1998, p.31)“Teamwork é tudo”. É
necessário viabilizar um ambiente em que a colaboração no âmbito de um grupo possa
garantir a continuidade de uma produção sem defeitos e nos prazos corretos. Produzir com o
menor número de trabalhadores possível contribuiria tanto.
O conceito de multiskilling utilizado pelo autor pode ser resumido na idéia de se
associar um trabalhador a vários postos de trabalho “se um operador em um processo
posterior estiver atrasado, outros deverão ajudá-lo. Quando sua área voltar ao normal, todos
voltam aos seus devidos lugares”.(OHNO apud MARX, 1998,p.31). De certo modo, esta é
uma lógica diversa do princípio clássico “um trabalhador – um posto”. De nada adianta medir
o número de peças que um trabalhador consegue obter, mas quantos conjuntos uma linha é
capaz de fabricar.Assim, muito embora a análise individualizada de cada posto deva ser
efetuada (com a finalidade de se definirem tempos e métodos-padrão), o objetivo final é a
obtenção e, portanto, a fixação de metas, para uma linha (ou um processo), para o grupo que
nela trabalha e para toda a planta.
A organização em grupos segundo Ohno (apud, Marx,1998,p.31) presta-se não só aos
objetivos de redução de custos - à medida que se economiza com mão-de-obra, mas também
permite que, via revezamento e trocas entre postos, se obtenha melhor cobertura das
porosidades e gargalos, típicos de qualquer processo produtivo,“0,1 trabalhador ainda é um
trabalhador”, (OHNO apud MARX, 1998, p.31) e como tal deve ser aproveitado. Obtém-se
ainda como resultado em estímulo psicológico para a busca de satisfação de “necessidades
humanas”, o que facilita a implementação (ou a aceitação) desse sistema, mesmo que no
interior de um grupo não exista o trabalho colaborativo.
Se os trabalhadores são posicionados de maneira esparsa por entre as máquinas, pode parecer que o número de trabalhadores é pequeno. Entretanto, se um trabalhador está só, não existe trabalho em grupo. Mesmo que haja trabalho para somente uma pessoa, os trabalhadores devem ser agrupados. Oferecer um ambiente adequado para as necessidades humanas possibilita que, efetivamente, se possa implementar um sistema de produção que empregue um número menos de trabalhadores. (OHNO apud MARX,1990,p.68).
Segundo Marx (1998), no tipo de organização proposto, a preocupação com tempos e
métodos é fundamental. Este é um de seus aspectos rígidos: se, por um lado, é possível e
desejável realizar revezamentos entre postos e se o trabalho no interior dos grupos deve ser
gerido colaborativamente, os tempos de operação/montagem devem ser obedecidos pelo
eventual ocupante de determinado posto. Como suporte para essa preocupação, devem ser
dispostas com grande visibilidade planilhas com tempos padrões das operações, bem como
fotos ou desenhos que auxiliem na atividade que se está realizando em determinado posto.
Embora a flexibilidade possua diversas dimensões e se tenha preocupado com várias
delas, a flexibilidade de alocação dos trabalhadores aos postos de trabalho é uma de suas
preocupações básicas e é a partir daí que surge seu conceito de trabalho em grupos.
3.4 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe
Com freqüência encontro pessoas que não sabem distinguir se fazem parte ou não de uma “verdadeira” equipe. Ao se depararem com equipes do tipo clássico (como times de futebol, equipes militares ou grupos musicais), vêem muito pouca semelhança com suas equipes de trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, não estão dentro de uma “verdadeira” equipe e, nesse caso, as lições e experiências de genuínas equipes não são importantes para essas pessoas.(HARDINGHAM, 2000, p.9).
Segundo Hardingham (2000), de fato, existe apenas uma única pergunta-chave a fazer
a si próprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ou não uma equipe: Será
que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de um objetivo que só pode
ser atingido pelo esforço conjunto de todos?
Pense em seu grupo de trabalho. Há algum objetivo comum? È preciso que vocês
todos trabalhem em conjunto para poder alcançá-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse
grupo caracteriza-se como uma equipe.
O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma equipe. Assim,
dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos e, a qualquer
momento, cada um de nós pode pertencer a vários grupos ou equipes. Podemos por exemplo,
fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem o mesmo escritório, saiam para almoçar
na mesma hora, mas também de um grupo que está disponível para certos tipos de trabalho
em períodos complementares. Talvez pertencemos a uma equipe que desenvolve um projeto e
de uma equipe de especialistas que executa tarefas especiais para a empresa.
Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados assim que pelo
menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos
precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforços em
conjunto precisam ser coordenados. Como conseqüência, os riscos normais dos altos níveis de
interação e comunicação aumentam, assim como ampliam-se as possíveis recompensas que
provêm da colaboração e cooperação bem-sucedidas.
3.5 Integrantes de equipe: a chave para o sucesso da organização.
Segundo Parker (1990), muitas obras recentes sobre liderança empresarial salientam a
importância do trabalho em equipe e dos integrantes da mesma. Todavia, no passado a
formação de equipes era estimulada muito mais por cientistas do comportamento do que
aceita e praticada na empresa americana. O trabalho em equipe era “bom” mas não
fundamental para o sucesso da organização. A formação de equipes era tratada com outras
metas empresariais, objetos muito mais de atenção superficial do que de apoio verdadeiro, tais
como: responsabilidade comunitária, ação afirmativa, ambiente limpo e desenvolvimento do
funcionário.
Atualmente muitas dessas áreas estão se tornando importantes à medida que líderes
dos setores públicos e privados vêem os benefícios tangíveis de programas eficazes. A
competição global, mudanças na força de trabalho, o impacto da tecnologia e outros fatores
estimularam organizações nos E.U.A a realizarem experiências com abordagens de equipe
para alcançar produtos e serviços de qualidade e com eficácia de custos.
Para Parker (1990), o trabalho em equipe está compensando através de resultados
tangíveis.
Exemplificando, na sede da Xérox em Rochester, Nova York, num dia normal de
trabalho os codificadores processam cerca de 6.000 cheque clientes no valor aproximado de 6
milhões de dólares. Com esse volume, os operadores se viam tão sobrecarregados que
deixavam de depositar os cheques até a próxima vez, o que diluía o retorno da empresa em
ativos. A Xérox incentiva a resolução de problemas em equipe e até premiava os grupos que
encontram novas maneiras de reduzir custos ou melhorar a qualidade. Portanto, isso é o que
os codificadores fizeram. Formaram uma equipe e analisaram o problema.
Os codificadores descobriram que a produtividade, estado de espírito e comunicação
eram melhores aos sábados que em qualquer dos outros dias da semana. Motivo: o fluxo de
trabalho era controlado por um coordenador de segunda à sexta-feira, dando aos codificadores
pouco controle sobre o que era processado, por quem ou quando. Aos sábados, quando os
codificadores tinham que distribuir o trabalho, as máquinas e combinar a hora de almoço entre
eles, o fluxo de trabalho era melhor. Resultado final: O posto de coordenador foi eliminado.
Agora os codificadores se reúnem na hora da entrega de correspondência para dividir o
trabalho. Em um mês, constataram uma redução de 21% no número de cheques deixados para
o próximo dia útil, redução de 70% em horas extras, 7.000 mil dólares a mais em retorno
sobre o patrimônio e melhoria imensurável na moral, na comunicação e no envolvimento dos
funcionários
3.6 Mudança como regra
Segundo Parker (1990), as mudanças são a regra na empresa americana atual. O
vocabulário da América empresarial está repleto de palavras e frases de transformação:
Aquisição Enxugamento
Fusão Reestruturação
Tomada do Controle Racionalização
Compra pelos funcionários Recolocação
Diversificação Reintegração
Fonte: PARKER, M. Glenn, 1990, p.5
Tabela 3 – Palavras de transformação
Com as mudanças organizacionais vem a necessidade de pessoas adaptáveis, que sejam capazes de trabalhar com um grupo diversificado numa equipe de aquisição, ajustarem-se rapidamente a novas situações e criar forças tarefas de transição e novas equipes eficazes. Essas pessoas sabem o que é necessário para ser um integrante de equipe eficaz”. (EPSTEIN apud PARKER, 1990, p.5)
Segundo Parker (1990), com a perda da margem competitiva americana em âmbito
mundial e a institucionalização da mudança deram origem ao estilo “magro e moderado”
(“lean and mean”) da empresa americana. Em todos os lugares, ouve-se falar em restrições
quanto a número de funcionários, cortes de orçamento, eliminação de gordura, cortes de
custos indiretos e utilização de mão-de-obra temporária. Nesta época, as equipes e seus
integrantes são fundamentais para o sucesso. À medida que diminui o número de pessoas,
enquanto o volume de trabalho e os padrões permanecem os mesmos, as empresas
necessitarão de pessoas que façam o trabalho com qualidade da primeira vez, arregacem as
mangas para ajudar os outros, criem rapidamente um ambiente de cooperação e desafiem
outros a realizarem o melhor trabalho possível.
Segundo demonstram Jamieson e O`Mara (apud Parker,1990, p.6), a força de trabalho
vem se modificando dramaticamente, com importantes implicações para o trabalho em
equipe. No futuro, a força de trabalho será mais diversificada em termos de idade, sexo,
educação, formação cultural, inaptidões e valores. São significativas as implicações para o
trabalho em equipe. Os valores desta força de trabalho quanto ao desejo de autogestão,
informações e envolvimento apontam para as equipes com meio de organizar o trabalho. A
crescente diversidade cultural do grupo de funcionários requer uma das habilidade
importantes do integrante de uma equipe – a de trabalhar com pessoas que são diferentes. À
medida que aumenta o nível de educação, cresce a ignorância funcional. Isto combinado com
uma economia que vem exigindo mais cérebro do que músculos gera um grave problema. Ao
mesmo tempo, “muitas tarefas anteriormente fragmentadas estão se convertendo em trabalhos
que exigem múltiplas habilidade. As redes de computadores integrando funções diversificadas
também exigem funcionários que possam trabalhar com uma equipe”.
Segundo Parker (1990), um traço importante do integrante de uma equipe é a
flexibilidade – a habilidade e disposição de arregaçar as mangas e fazer o que for necessário
para que o trabalho seja executado. Um dos meios de facilitar a flexibilidade é o treinamento
múltiplo (cross-traiining).Muitas empresas vêem constatando que o treinamento em várias
habilidades, além de eliminar uma longa lista de classificações de funções/cargos,
estritamente definidas, tem auxiliado a responder mais prontamente ao mercado, aumentando
assim a eficiência, qualidade, produtividade satisfação no trabalho.
3.7 A complexidade como norma.
Segundo Parker (1990), a complexidade do negócios hoje em dia significa que
ninguém consegue conhecê-lo por completo. Com a expansão do mercado, a crescente
importância da tecnologia, a necessidade imperativa de inovação e o novo enfoque sobre o
cliente, as equipes, e particularmente os grupos multifuncionais, vêem se tornando o único
meio de desenvolver soluções empresarias viáveis. Será necessário trabalhar com muitas
outras pessoas cuja formação e estilos poderão ser bem diferentes. Os engenheiros não mais
trabalharão em equipes de projeto com outros engenheiros. Passarão a integrar forças de
trabalho com profissionais de sistemas de informação, produção/operações, compras,
marketing, finanças e recursos humanos. O desafio de formar equipes eficazes com
integrantes está diante de nós. São significativos os benefícios de equipes compostas por
integrantes eficazes,e as notícias sobre esforços cooperativos, novos e incomuns estão apenas
começando a aparecer.
Segundo Parker (1990), o relacionamento tradicionalmente antagônico entre
engenheiros de projeto e funcionários do departamento de compras é agora modelo de
trabalho em equipe num número de empresas cada vez maior. Por exemplo, na Easco Hand
Tools em hunt Valley, Maryland, uma equipe de produto “geralmente inclui marketing,
engenharia, compras, produção, garantia de qualidade e fornecedores. O marketing pode
fornecer orientações sobre o que o cliente deseja, enquanto outros se concentram nas questões
de produção e eficácia em relação ao custo – a engenharia trata do lado técnico das vendas e o
departamento de compras cuida da parte comercial”
Os departamentos de vendas e de crédito, que historicamente sempre tiveram metas
divergentes, buscam agora lucratividade do trabalho em equipe transfuncional. Nas equipes,
os integrantes que são de vendas estão vendo os prejuízos causados por um cliente que não
paga, e os que são da área de crédito reconhecem que as vendas a prazo devem envolver um
certo grau de risco. Os integrantes das equipes informam o (a) vendedor (a) sobre problemas
de crédito com um cliente. Da mesma maneira, os vendedores integrantes das equipes podem
auxiliar na solução de problemas de crédito pois normalmente t~em um relacionamento mais
próximo com o cliente.
Segundo Parker (1990), qualidade e assistência ao cliente estão se tornando pontos-
chave na agenda da maioria das empresas. Ao rever o credo ou declaração da visão de
qualquer organização hoje em dia, certamente encontramos qualidade e serviço em primeiro
ou segundo lugar na lista. Portanto, não é de se surpreender que nas respostas à nossa
pesquisa, “produtos e serviços de qualidade” classificaram-se como uma das vantagens mais
importantes de todo trabalho em equipe.
Há muitos exemplo dos quais a maioria vem de equipe transfuncionais. Parece claro
que a onda do futuro quanto a trabalho em equipe está em equipe compostas por pessoas de
diferentes áreas de trabalho. Embora estas sejam as equipes mais difíceis de se formar, as
compensações são potencialmente maiores que as de equipes de uma única área de trabalho
Às vezes o comportamento de integrante de equipe se opõe à cultura da empresa. Se a norma organizacional é “faça o seu próprio trabalho”, o trabalho em conjunto talvez não seja valorizado, e certamente não é reconhecido nem recompensado. Nestes casos, o impulso inicial para atuação em equipe requer um líder, alguém que defenda a causa. (PARKER,1990, p.10).
Segundo Parker (1990), à medida em que avançamos na década de 90, a velocidade
será um fator crítico no processo de desenvolvimento de produtos. E, por mais estranho que
possa parecer, a abordagem de equipe está emergindo como estratégia para reduzir o tempo
para o desenvolvimento de produtos. Até pouco tempo, muitos teriam concordado com a
definição cínica de que uma comissão é “um grupo de pessoas que economiza minutos e
desperdiça horas”. Atualmente, entretanto, as equipes que atuam numa cultura sensível à
flexibilidade de regras são capazes de reduzir o tempo de desenvolvimento em até 50% em
certos casos.
Segundo Dumaine, (apud Parker,1990,p.12), a tática essencial é a equipe
multidisciplinar integrada por integrantes de vários departamentos em toda a empresa. A
gigante das telecomunicações AT&T costumava ter um processo de dois anos, lento e
ineficiente, para desenvolver um novo telefone. As pessoas envolvidas esperavam em suas
áreas até que o projeto lhe fosse entregue pelo departamento anterior. No esforço de agilizar o
processo, John Hanley, diretor de desenvolvimento de produtos da AT&T, formou equipes de
seis a doze integrantes, incluindo engenheiros, fabricantes e pessoal de marketing, com
autoridade para tomar todas as decisões sobre a fabricação, custo, funcionamento e a
aparência do produto. O fundamental era fixar exigências rígidas de velocidade: seis semanas,
por exemplo, para a fixação de todas as especificações de projeto. Não tendo que passar cada
decisão aos superiores para aprovação, a equipe pôde cumprir esse prazos rígidos. Com esta
nova abordagem, a AT&T reduziu o tempo de desenvolvimento do telefone 2400 de dois para
apenas um ano, reduzindo custos e aumentando a qualidade ao mesmo tempo.
3.8 Vantagens do trabalho em equipe
Segundo Parker (1990), foi classificado em terceiro lugar, como benefício do trabalho
em equipe na organização, o item “criatividade e inovação”. As antigas idéias de que “duas
cabeças pensam melhor que uma” e “A melhor maneira de se ter uma boa idéia é ter muitas
idéias”(PAULING apud PARKER,1990,p.12), aplicam-se neste caso. A inovação
desenvolvida através dos esforços em equipe é o que distingue certas empresas de outras.
Em resposta à nossa pesquisa, Vincent Sarni, presidente do conselho da PPG
Industries, enviou um exemplar do PPG News, que estava publicando uma série de artigos
sobre pesquisadores de novos produtos e processos. O artigo principal era sobre Samuel
Porter, cientista responsável pelo desenvolvimento e formulação de novas tintas automotivas.
No artigo, Porter declara:
Espero ter feito algumas contribuições, mas a única maneira pela qual pudemos realizar avanços pode ser resumido em três palavras – trabalho em equipe. Muitas idéias vêm do pessoal de marketing, pois eles sabem o que o cliente precisa. Podemos fabricar uma tinta boa e durável, mas se ela não puder ser vendida ou não for o que o cliente realmente quer, então teremos trabalhado muito, obtido umas duas patentes e realizado pouco para a PPG. Não existe uma tinta automotiva que tenha saído da pesquisa pronta para o mercado. Se desenvolvemos uma idéia com boas possibilidades de mercado é o pessoal do laboratório técnico da Cleveland Coating que a prepara para o cliente. Eles verificam se ela pode ser fabricada em milhares de galões, ao invés de recipientes de cinco litros de laboratório. E eles testam se a tinta se enquadra ou não nas operações dos clientes.
“A criatividade vem sob várias formas e atua em muitos níveis de uma organização.
Ela talvez não signifique um avanço importante num novo produto, porém o trabalho eficaz
dos integrantes das equipes pode criar soluções para problemas importantes”.(PARKER, m.
Glenn, 1990,p.13).
Para Hardingham (2000, p.20), o trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a
energia. As comunicações em equipes eficazes são, autenticamente, interativas; as pessoas
desenvolvem-se por meio das sugestões de outras acrescentando novas perspectivas que
fazem com que a discussão evolua; os indivíduos mostram interesse nos comentário de outros
sobre seus próprios pontos de vista.
O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vão gostar ainda mais de
trabalhar. Todos nós gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse sentimento. O
trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana básica.
O trabalho em equipe pode levar a uma aprimoramento na eficiência. Quando as pessoas planejam e implementam várias atividades juntas por meio da cooperação e comunicação constantes tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar
o modo pelo qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias e produção, que tornam-se fluentes, além das diferentes atividades que influenciam os procedimentos críticos de cada um. Eis aí um dos principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho em equipe.(HARDINGHAM,2000,p.20)
3.9 O que torna uma equipe eficaz ou ineficaz
Segundo Parker (1990), as equipes estão em toda parte. Nas empresas temos equipes
de novos produtos, de qualidade e projetos. Nos esportes, temos equipes de ataque, defesa,
equipes da primeira e segunda divisões, equipes especiais e seleções dos melhores do mundo.
Nas artes, referimo-nos de diversas maneiras a uma equipe: elenco, grupo, conjunto,
companhia e troupe. Na política, temos o partido, convenção, coalizão, comitê e conselho.
Em nossa vida profissional e pessoal as equipes têm um lugar importante. Porém, nem
todo grupo é uma equipe e nem toda equipe é eficaz. Na verdade, uma de nossas grandes
frustrações é o mau funcionamento das equipes, o que pode ser constatado através de
comentários como: “Precisamos atuar mais como equipe”. “A única maneira de obtermos
êxito é trabalhar mais como equipe”, e “Precisamos de mais pessoas que atuem em
equipe”.(PARKER, M.Glenn; 1990:15)
Um grupo de pessoas não é uma equipe. O que caracteriza uma equipe é o alto grau de
interdependência dos componentes, direcionada para a realização de uma meta ou tarefa. Em
outras palavras, as pessoas concordam sobre uma meta e concordam que a única maneira de
atingi-la é trabalhar em conjunto.
Bill Fox, gerente de divisão da Bell Communications Research, fazendo uma boa
analogia como o esporte, amplia essa definição. “Os 10.000 corredores que participam da
maratona da cidade de Nova York têm uma meta ou propósito comum. Porém, não são uma
equipe. Na verdade estão competindo entre si. O trabalho em equipe exige interdependência:
o trabalho em conjunto de pessoas com um objetivo comum. De modo mais específico,
somente através de esforços competitivos os corredores podem alcançar sua meta”.
Utilizando outro exemplo de corridas, Fox argumenta que uma equipe de revezamento
é uma verdadeira equipe. Cada integrante compartilha de uma meta comum e todos precisam
trabalhar juntos para atingi-la. Todos os membros de uma equipe de revezamento de 800
metros deve fazer a sua parte correndo velozmente, passando o bastão com habilidade, e
encorajando um ao outro.
Segundo Parker (1990), embora uma pessoa sozinha possa ganhar a corrida de 800
metros, uma equipe de 4 pessoas, cada qual responsável por 200 metros, ganhará na maioria
das vezes. O potencial para o trabalho em equipe existe no time de revezamento. Contudo, o
êxito dependerá do grau em que atuarem como equipe eficaz.
3.9.1 A equipe eficaz
Segundo Parker (1990), doze características ou comportamentos distinguem as euipes
eficazes das ineficazes. Você sente algo quando faz parte de uma equipe sólida. Gosta de estar
com as pessoas, espera com interesse as reuniões, aprende coisas novas, ri mais, vê-se
colocando as tarefas da equipe à frente de outros trabalhos, e tem um sentimento verdadeiro
de progresso e realização. Em última análise, as equipes eficazes compõem-se de integrantes
eficazes. As dozes características de uma equipe eficaz tornam-se evidentes quando os
integrantes são de alto desempenho.
1. Propósito Claro - A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por
todos. Há um plano de ação.
2. Informalidade – O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído . Não há
tensões óbvias ou sinais de tédio.
3. Participação – Há muitas discussão e todos são incentivados a participarem.
4. Ouvir com atenção – Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas,
paráfrase e resumos para coletar odeias.
5. Divergência Civilizada – Há divergências, mas a equipe se sente à vontade com isso e não
evita, não redige nem reprime o conflito.
6. Decisões de Consenso – Para as decisões importantes, a meta é essencial mas não há
necessariamente unanimidades através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se a
votação formal e concessões fáceis.
7. Comunicação aberta – Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos
quanto às tarefas a ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas. A
comunicação ocorre fora das reuniões.
8. Papéis e Atribuições bem definidas – As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos
membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são
claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os
membros da equipe.
9. Liderança Compartilhada – Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança
mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e
habilidades dos integrantes. O líder formal dá o exemplo de comportamento apropriado e
contribui para estabelecer normas positivas.
10. Relações Externas – A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do
grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras
áreas da organização.
11. Diversidade de Estilo – A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes de
equipe, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefas, a definição de metas, o ponto
principal do processo e questões sobre o funcionamento da equipe.
12. Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia.
Fonte: PARKER, M. Glenn, 1990, p.
Tabela 4 – Características da equipe eficaz.
Segundo Hardingham (2000, p.13), os membros de equipes geralmente esperam que
suas equipes sejam ou possam tornar-se uma “super-equipe” ou uma “equipe de alto
desempenho”. Afinal, emprega-se muito esforço na formação de uma equipe, assim como
integrá-la. Não é de admirar que todos desejamos que nossas equipes sejam especiais. A lista
a seguir apresenta as características principias das “super-equipes”.
• comunicação eficaz e agradável entre seus membros
• abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demonstram
certas habilidades
• compromisso dos membros da equipe com crescimento e o sucesso pessoal de cada
um, bem como para a realização dos objetivos
• desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contínuo de seu próprios
métodos e produtividade
• altos níveis de criatividade
• habilidade em lidar com os assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos.
No entanto, tão importante quanto saber reconhecer uma super-equipe é estar apto a
reconhecer quando nós não precisamos de uma, ou precisamos estar em uma.
“Uma equipe eficiente é aquela que alcança sua metas. Muitas metas não precisam de
super-equipes”. (HARDINGHAM, 2000,p.14).
3.9.2 A equipe ineficaz
Segundo Parker (1990), as equipes que funcionam mal não são simplesmente o
reverso das eficazes. Uma equipe pode ter alto desempenho em algumas dimensões e não
estar se concentrando em várias áreas críticas. A fase de desenvolvimento determina as
necessidades fundamentais da equipe, e se estas não forem atendidas a equipe não será bem
sucedida.
Nas fases iniciais, por exemplo, a equipe necessita de direção e concordância sobre a
missão e metas. Portanto, embora haja uma atmosfera informal, comunicação aberta, e os
membros ouçam um ao outro com atenção, a equipe ainda será ineficaz se não tiver missão e
metas bem definidas. Num estágio posterior, quando os conflitos emergirem, mesmo um
conjunto de metas sustentado por membros diligentes e voltados à tarefa não será suficiente.
A equipe pode vir a fracassar por não ter boas habilidade de processo para resolver a contento
as diferenças entre os membros. Vários sinais advertem para as dificuldades potencias da
equipe.
• Você não consegue descrever facilmente a missão da equipe;
• As reuniões são formais, enfadonhas ou tensas;
• Há muita participação mas pouca realização;
• Há muita conversa mas não muita comunicação;
• As divergências são manifestadas em conversas particulares após a reunião;
• As decisões são tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo por
outros membros;
• Os membros não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança;
• Há confusão ou divergência sobre as atribuições de papéis ou tarefas;
• As pessoas em outras áreas da empresa que são fundamentais ao sucesso da equipe
não estão colaborando;
• A equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo;
• A equipe existe há pelo menos três meses mas nunca avaliou a atuação.
3.9.3 O desenvolvimento de sua equipe
Segundo Parker (1990), o primeiro passo no processo de tornar a sua equipe mais
eficaz é avaliar o seu estado atual. As dozes dimensões da equipe eficaz fornecem a estrutura.
Antes da enquête, a equipe deve analisar as dozes características para compreender o
significado de cada item no contexto de sua equipe. A estrutura da mesma é examinada
através das perguntas: Como a habilidade de ouvir com eficácia poderia me ajudar? Como
seria a comunicação aberta em nossa equipe? Quais os papéis desempenhados pelos membros
de nossa equipe?
Ao distribuir a pesquisa, os membros devem ser instruídos a dar exemplos para
explicar suas avaliações. Estes exemplos darão mais significados à discussão e a base para um
plano de melhoria.
Os membros devem compartilhar respostas e discutir os motivos em que estas se
baseiam. Os exemplos serão úteis neste caso. Você constatará que a discussão dos resultados
reflete muitas das questões contidas na pesquisa (ouvir com atenção, comunicação aberta,
divergência civilizada, decisões de consenso). Um exemplo: Estamos aplicando bem a
habilidade de ouvir atentamente, ao analisar os resultados da pesquisa?
Praticando esse exercício ele levará a identificação de seus pontos fortes como equipe..
Os pontos fracos também devem ser identificados, para elaborar um plano de ação para
minimiza-los ou até exterminá-los.
As equipe eficazes exigem integrantes eficazes. Cada dimensão da equipe é fortalecida
pelas ações de seus integrantes.
3.10 Integrantes eficazes
Segundo Parker (1990), ser um integrante de equipe é um modo de vida. Na empresa,
pode-se contribuir de muitas maneiras para o êxito da equipe.
Existem alguma características que se destacam para tornar um integrante de equipe
eficaz:
• Ter uma missão claramente definida e o plano para cumpri-la.
• Relacionamento positivos com as outras partes da organização e o apoio destas.
• Comunicação excelente, franqueza e confiança entre os membros da equipe.
• Combinação de talentos, cada pessoa contribuindo com um talento especial.
Os integrantes devem ter claramente em suas mentes e ter esse comportamento em seu
cotidiano empresarial.
O trabalho em equipe necessita de integrantes e baseia-se numa combinação eficaz de
pessoas com estilos ou abordagens diferentes.
3.10.1 Estilos de integrantes eficazes
Segundo Parker (1990), podemos classificar os integrantes eficazes como
Contribuinte, Colaborador, Comunicador e o Desafiador.
Os Contribuintes oferecem à equipe o conhecimento técnico valioso de que ela
necessita para solucionar problemas e atingir suas metas. Fornecem os dados de maneira que
possam ser facilmente utilizados. Em geral, também atuam como instrutores e monitores de
outros membros. Contribuem para que a equipe estabeleça padrões elevados, defina
prioridades e utilize seu tempo e seus recursos com eficiência.
Já os Colaboradores, desempenham a importante função de manter a equipe em
direção à meta, com a atenção voltada para os passos necessários a fim de que a meta seja
atingida. Atuam como modelos, trabalhando fora de suas funções prescritas e com a
disposição de dividir méritos pelo êxito da equipe. Caso necessário, deixam tudo para auxiliar
outros membros da equipe. Estão abertos a novas idéias que podem influenciar os esforços da
equipe ao “feedback” sobre seu desempenho.
Orientado para o processo, o Comunicador é ouvinte eficaz e facilitador da
participação, resolução de conflitos, formação de consenso, feedback e do clima informal e
descontraído na equipe.
O Desafiador é o integrante que questiona abertamente as metas, métodos e até a ética
da equipe, está disposto a discordar do líder, e incentiva a equipe a assumir riscos bem
calculados.
3.11 Formação e desenvolvimento de equipes
Segundo Amaru (1986), temos exemplo de grupos que tiveram a capacidade de serem
maiores que a simples soma de seus integrantes ou que foram excepcionalmente eficazes na
execução de uma tarefa. Esses grupos são encontrados na história, na literatura e nas lendas:
- Os dozes apóstolos
- Os sete samurais
- Os três mosqueteiros
- Os Beatles.
Esses grupos eram formados por pessoas de grande talento individual, que se amplia
consideravelmente quando combinado com os talentos dos colegas.
Para que as equipes tenham o mesmo desempenho que as citadas acima é necessário
ativar as técnicas de desenvolvimento de equipes.
Em primeiro lugar, é preciso usá-las no momento da formação do grupo.
Desenvolvimento de equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades, experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformação, as metas e energias dos indivíduos fundem-se pra sustentar os objetivos da equipe.(WILEMON apud AMARU, 1986, p.56).
O processo de desenvolvimento de equipes tem como objetivo criar, manter e renovar
num grupo de indivíduos que devem trabalhar juntos um certo número de atributos, que lhes
permitam alcançar seus objetivos como grupo.
3.11.1 Seleção
Segundo Amaru (1986), a primeira coisa a fazer na formação de um grupo é procurar
as pessoas certas. Para encontrá-las, é preciso ter uma idéia das tarefas e objetivos que o
grupo irá realizar e um perfil de competências desejadas dos integrantes. Após definir o perfil,
há dois critérios principais a levar em conta na escolha das pessoas.
Em primeiro lugar, está a afinidade das pessoas com a tarefa, Isto envolve não só a
competência para executar a tarefa, mas principalmente a motivação para fazê-lo. Essa
afinidade da tarefa não é apenas uma preocupação na seleção, mas sim no gerenciamento do
dia-a-dia.
No mesmo nível de importância está a afinidade das pessoas entre si.Até que ponto
elas são capazes de conviver e trabalhar bem umas com as outras.
Uma vez que as pessoas tenham sido encontradas, há uma última etapa antes de
efetivá-las na equipe: a definição das regras do jogo.
Para o autor Amaru (1986, p.21) “O processo de seleção é um passo muito importante
para a formação de equipes”.
3.11.2 Faça as apresentações
Segundo Amaru (1986), o primeiro dia de trabalho para qualquer pessoa é um dia em
que tudo acontece dor de barriga, medo, ansiedade e outros sentimentos.
Nos sentimos excluídos, abandonados e prestamos atenção em tudo e em todas as
pessoas que nos rodeiam.
É necessário apresentar as pessoas umas às outras e apresentar a organização às
pessoas, para que elas saibam onde e com quem vão trabalhar. Será necessário investir alguns
dias num processo de familiarização.
3.11.3 Esclareça os objetivos
Existem perguntas que devem ser respondidas para que os objetivos sejam totalmente
esclarecidos. (AMARU,1986, p.58)
1. Qual é a nossa missão/negócio? Quais são os nossos objetivos de longo prazo?
2. Quem são nossos clientes/usuários/mercados? Quem é o nosso cliente interno quais
são suas necessidades?
3. Quais são os resultados que devemos alcançar de imediato? Qual é o problema que nos
propomos a resolver em curto prazo?
4. Estamos autorizados a tomar decisões ou fazer recomendações?
5. Estamos de acordo quanto a isso?
Estas perguntas devem ser respondidas para os novos integrantes se certificarem qual é
a sua tarefa e seu papel dentro da organização ou do setor que ele vai trabalhar.
É de extrema importância esclarecer os objetivos de imediato sem deixar dúvidas, um
colaborador com dúvidas não realizará as atividades de acordo com o que a empresa espera
dele.
3.11.4 Esclareça os papéis
Para Amaru (1986), é tão importante quanto o esclarecimento dos objetivos é o
esclarecimento dos papéis e responsabilidades de cada integrante do grupo. A falta de clareza
e de treinamento na organização poderá causar omissões ou sobreposições, ambas causadoras
de ineficiências.
3.11.5 Incentive o profissionalismo
Segundo Amaru (1986), deve avaliar os membros de uma equipe, verificando as sua
qualificações, o poder de tomada de decisões, se eles sabem planejar as sua ações, se estão
atualizados acompanhando a evolução dentro da sua área de atuação.
O profissionalismo também se mede pelo comportamento do colaborador, mostrando
suas preocupações em fazer as coisa bem feitas e sentir orgulho por uma tarefa realizada, se
eles tem cuidado de levar a tarefa até o fim, se eles sabem as implicações de seu trabalho para
os usuário ou outros departamentos.
Segundo Amaru (1986, p.61), “incentivar a aquisição e o aprimoramento desses
conhecimentos, habilidades e atitudes deve ser o objetivo primário do processo de
desenvolvimento de uma equipe”.
O processo de treinar e educar as pessoas não termina nunca.
3.12 Como liderar e desenvolver a equipe
Para Amaru (1986), desenvolver um grupo, desenvolver a capacidade de trabalhar em
equipe, não é resultado que se alcance de um dia para o outro. Mesmo que se consiga montar
um time de craques, coisa extremamente difícil, é necessário investir continuamente na
capacitação do conjunto, bem como preparar-se para enfrentar situações novas ou realçar
pontos que os integrantes não percebam
Um dos obstáculos ao desenvolvimento do espírito de equipe é a falta da visão de
conjunto. Isso é o que acontece quando se coloca uma pessoa ou grupo para trabalhar numa
tarefa sem lhe mostrar sua localização dentro da rede de grupos interligados que é a
organização.
Segundo Amaru (1986, p.64), “uma das maneiras de corrigir isso é treinar as pessoas,
num processo que deve alcançar todos os grupos da organização, para que elas aprendam a
enxergar o conjunto das tarefas dento do qual se encaixa sua tarefa em particular na cadeia de
clientes internos”.
Os dirigentes das equipes devem mostrar os seus integrantes que apóia e quer que seus
auxiliares trabalhem como uma equipe, e o mesmo deve mostrar para as pessoas da
organização que é essencial a interação entre eles para o trabalho se tornar melhor.
A cada momento é preciso começar do zero, pois devem ser feitas alterações nos
grupos saídas e entradas de pessoas novas, toda vez que isso acontece, deve seguir novamente
todos os passos de interação entres as pessoas, para que ela voltem a trabalhar
articuladamente.
A preservação da estrutura de um grupo é importante para a eficácia das atividades,
mas também pode oferecer certos risco para o grupo.
Segundo Amaru (1986, p.66),”quando pessoas que pensam da mesma maneira ficam
juntas durante muito tempo, sem alargar círculos de seus relacionamentos coletivos, chega um
momento em que todas as idéias já foram trocadas e as novidades se acabam”.
Para evitar esse risco é necessário promover trocas de pessoas com outros grupos,
rodízios de posições e trazer caras novas de vez em quando.
Quando existe a troca de funções ou apenas de grupos é por motivos de
comportamentos, pessoa que conversam demais, desentendimentos com outros integrantes do
grupo ou até mesmo com os líderes dos mesmos.
Respeitar as preferências, para Amaru (1686, p.66), é um dos conceitos que um
dirigente de uma equipe deve considerar. Em todo grupo existem padrões de preferências e
“despreferências” pessoais nos relacionamentos e na formação de subgrupos. Simpatia,
confiança e afinidade são fatores que fazem as pessoas desejarem afastar-se ou aproximar-se
de outras. Na montagem de grupos para a execução de tarefas, esses padrões de atração e
rejeição devem ser levados em conta pelo dirigente que consegue percebê-los.
O que é errado, pois ele tem uma medida preventiva onde não causaria impacto e
percepção dos demais do grupo.
O contrário também ocorre quando separa as pessoas que tem preferências achando
que colocando-as juntas incentivará a conversa e dispersão ao trabalho. Uma visão
equivocada, pois nos dias atuais quanto melhor a convivência do grupo, maior será a interação
entre os membros e a produtividade e responsabilidade com a execução das tarefas aumentará.
Aproveitar a experiência do grupo, também é uma forma de melhorar o
desenvolvimento do grupo, fazer reuniões de avaliação, debates e composição da memória
técnica preservando a memória dos integrantes.
É sempre válido tirar lições do passado para melhor o presente e planejar o futuro.
Podemos aprender com os erros e acertos cometidos. Por isso se faz necessário reunir o grupo
e apontar esses fatos do passado e tentar não deixar que ocorram no presente.
E essas avaliações é um dos principais instrumentos para analisar os erros e acertos,
visando a utilização da experiência adquirida em atividades futuras melhorando o
desempenho.
Já na reuniões, sejam elas mensais ou semanais devem ser abordados todos os
problemas e analisar os progressos que atingiram e os problemas que não foram solucionados
estudar novas propostas para a resolução dos mesmos. Serve para avaliar em que situação se
encontram as decisões tomadas na reunião anterior e para definir o que deve acontecer até o
encontro seguinte.
A liderança deve estar sempre envolvida com os integrantes do grupo, deve-se fazer
um auto-diagnóstico com cada membro da sua equipe, deixando ele falar livremente o que
pensa em relação aos outros, às atividades e até sobre o próprio líder.
Esses encontros funcionam bem quando os canais de comunicação estiverem abertos
para que os participantes possam falar livremente, sem medo, a respeito de si próprio e a sua
percepção a respeito do conjunto, sem ser julgado pelos seus pensamentos e idéias.
É muito raro, encontrar líderes que tenham essa visão e que adote essa forma de
diagnóstico. Porque diagnósticos? Através dessa “consulta” o líder consegue pensar melhor e
se interagir com a equipe sabendo o que cada um pensa e acha do grupo no geral, assim ele
pode tomar providências antes mesmo do problema vir à tona.
Ser um bom líder também requer exigências, ser exigente é uma forma de manter uma
equipe de alto nível desde a seleção dos integrantes até e principalmente na avaliação de
desempenho dos colaboradores no dia-a-dia de suas atividades.
O reconhecimento é uma necessidade humana extremamente importante. Muitas
pessoas se ressentem do fato de não receberem um cumprimento ou agradecimento por uma
tarefa bem feita, ou até mesmo de uma observação que as ajude a aprimorar seu desempenho.
A falta de reconhecimento pode não resultar em nada além de ressentimento, ma no mínimo é
uma medida de boas maneiras, que contribui para o bem estar dentro do grupo, não deixar de
prestá-lo.
3.13 O trabalho em equipe para esta pesquisa
Para esta monografia é de suma importância o estudo de como transformar um grupo
de pessoas em uma verdadeira equipe de trabalho, e assim combatermos a escassez de tempo
que vem sendo um dos grandes problemas de uma organização.
Hoje todas as empresas tem um grupo de pessoas, mas nem todo grupo é uma equipe e
nem toda equipe é eficaz, por isso existe a importância de transformar o seu grupo de
trabalho em verdadeiras equipes
Desde já é preciso despender um certo tempo para que isso torne realidade, pois
estamos tratando de seres humanos, e estes, são complexos e diferentes um dos outros em
vários aspectos.
Os integrantes das equipes devem sempre reservar um espaço de tempo para ajustar as
diferenças e transformar o individual em coletivo, para que isto ocorra se deve caminhar em
frente ao mesmo objetivo, todos devem se situar no mesmo espaço, dividindo as tarefas e
funções pela habilidade individual de cada integrante, resolvendo os conflitos existente no
decorrer das realizações das tarefas, definir as autoridades de cada um e a relação com os
líderes, supervisores, gerentes, coordenadores e outros.
As soluções definidas por uma verdadeira equipe de trabalho não se faz a meio de
votação, e sim um debate sobre o problema e as resoluções devem existir um consenso entre
todos, sem exceções.
A flexibilidade dos integrantes de exercer todas as funções exigidas para se atingir os
objetivos da organização é essencial para o aumento da produtividade e o desperdício de
tempo, sendo assim devemos exercer o conceito multiskilling formulado por Taiichi Onho,
onde o um trabalhador deve ter vários postos, isto é, não fazer apenas o que lhe foi atribuído,
e sim, quando um outro colaborador precisar de ajuda, ele deve se deslocar para a mesma
tarefa onde se encontra o gargalo. Depois de sanado o problema ele retoma as suas funções.
Um dos benefícios do trabalho em equipe é a criatividade e a inovação que uma equipe
pode ter, por isso, que as diferenças de opiniões e idéias de cada um devem ser expostas para
que o grupo consiga formular um plano de ação para resolver qualquer tipo de problema.
Na seção 4, abordaremos um estudo de caso da empresa estudada, com informações
sobre a empresa e descreveremos a situação problemática e uma possível solução para
melhorá-lo.
SEÇÃO 4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso que será realizado nesta seção tem como situação problemática o
tempo gasto para a realização das tarefas da área de contas médicas da empresa Central
Nacional Unimed, e propõe o trabalho em equipe e administração do tempo como melhoria
para este problema. Foi possível visualizar junto a equipe de contas médicas da empresa, as
formas que o tempo é desperdiçado diariamente, porém não mostraremos nenhum resultado
de evolução, pois a pesquisa realizada não foi aplicada a realidade da organização, foram
feitas apenas observações e as propostas não foram realizadas, por isso não mostraremos
nenhum resultado.
4.1 Situação problemática
Na área de contas médicas, onde são analisadas as contas hospitalares e de intercâmbio
os colaboradores precisam de mais tempo para analisarem as faturas enviadas pelos
prestadores, além da qualidade e competência necessária para se fazer uma análise correta das
contas, para não ocasionar erros de pagamentos. Essa falta de tempo implica para empresa
altos banco de horas e pagamentos de hora extra, e para o colaborador um desgaste físico e
mental, pois é exigido dele não apenas 100% dos seus esforços mais sim 120%. Dentro das
equipes observamos que existem pessoas que se ajudam e tem pessoas que não fazem parte
dessa colaboração, conflitos, relacionamentos entre os integrantes é visualizados a todo
momento.
4.2 Descrição geral da empresa
A Central Nacional Unimed é a operadora nacional dos planos de saúde Unimed, seu
ramo de atuação é a assistência médica empresarial com abrangência nacional.
4.2.1 Porte da empresa
A Central Nacional Unimed é classificada como um empresa de grande porte, pois seu
faturamento anual é de aproximadamente R$ 548 milhões.
4.2.2 Ambiente externo
Os principais concorrentes da Central Nacional Unimed (apenas planos empresariais)
são:
- Bradesco Saúde
- Medial
- Intermédica
A Central Nacional Unimed para concorrer com as empresas citadas acima presta um
serviço eficiente em atendimento, autorizações e contratos com grandes hospitais. Temos
Unimed´s espalhadas por todo Brasil, com redes próprias e centro de Diagnósticos Unimed.
4.2.3 Histórico da empresa
A Central Nacional Unimed é a operadora nacional dos planos de saúde Unimed. Foi
fundada em 1998 para atender o novo cenário da Regulamentação dos Planos de Saúde (Lei
9656/98), visando oferecer produtos em total conformidade com a nova Lei e garantir a
satisfação dos clientes no atendimento pela rede nacional Unimed. A Operadora realiza uma
série de atividades envolvendo aspectos comerciais, operacionais e financeiros com suas
associadas. Estão entre as prioridades da CNU: garantir o atendimento nacional, viabilizar
contratos nacionais, otimizar o Intercâmbio Nacional entre suas associadas e não associadas e
assessoria operacional e estratégica às suas associadas. A Central Nacional Unimed
comercializa exclusivamente planos empresariais. A empresa contratante conta com produtos
personalizados e atividades de Medicina Preventiva especialmente desenvolvidos para atender
suas necessidades, além de benefícios exclusivos e todo o suporte oferecido pela Central
Nacional Unimed.
Sua missão é comercializar e operar planos de saúde em âmbito nacional, buscando a
excelência da assistência médica e a qualidade de vida dos clientes, com responsabilidade
social, bem como integrar e assessorar suas associadas, preservando o ato cooperativo.
4.2.3.1 Marcos ou destaques históricos
- Prêmio Top Of Mind fornecedores de Recursos Humanos, conquista da Central
Nacional durante cinco anos consecutivos
- 20 de agosto de 1998 sua fundação
4.2.3.2 Principais produtos e serviços
A Central Nacional Unimed oferece planos com abrangência nacional, que incluem
todas as coberturas previstas pela Lei 9656/98 que regulamentou os planos de saúde, além de
benefícios exclusivos e coberturas diferenciadas.
- Uniplan múltiplo: Este produto está de acordo com as segmentações ambulatorial
mais hospitalar com obstetrícia editada de acordo com a legislação em vigor (Lei 9656/98 e
demais atualizações). A modalidade abrange coberturas de consultas, exames e procedimentos
rotineiros e especializados, além de internações em enfermaria ou apartamento
- Uniplan participativo: A co-participação é uma das possibilidades existentes para
minimizar os custos das mensalidades da assistência médica. A mensalidade é menor e os
usuários, por intermédio da empresa, participam dos custos quando se utilizam das coberturas
contratadas. Esse produto possibilita o equilíbrio financeiro dos contratos e ,
conseqüentemente , o atendimento das necessidades dos clientes que hoje se preocupam com
os custos do plano de assistência médica, mas desejam manter a qualidade dos atendimentos
aos seus funcionários.
- Produtos diferenciados:
* Transporte Aeromédico
Cobertura adicional que garante a prestação de serviços de assistência aeromédica, por
meio de modernas aeronaves devidamente equipadas e homologadas pelo Departamento de
Aviação Civil - DAC.
* Atendimento Domiciliar
Cobertura que garante assistência ao doente em sua residência, oferecendo toda a estrutura
necessária para sua recuperação. Benefício oferecido somente nas Unimeds que
disponibilizam o serviço.
* Saúde Ocupacional
Promove e preserva a saúde dos funcionários, de acordo com o Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional. Inclui avaliação clínica ocupacional e exames
complementares, tais como: exames admissionais, periódicos, demissionais, de retorno ao
trabalho e de mudança de área/função.
* LTTP - Lesões Traumatológicas de Trabalho e de Percurso
Garante aos usuários titulares da empresa contratante atendimento médico/hospitalar nos
casos de acidente de trabalho.
- Produtos personalizados: Nossa meta é atender plenamente as necessidades de nossos
clientes, desenvolvendo produtos personalizados e específicos para sua empresa.
- Benefícios adicionais: Além de contar com a qualidade da assistência
médico/hospitalar Unimed, os clientes da Central Nacional Unimed poderão, dependendo da
negociação, usufruir dos seguintes benefícios adicionais:
* Benefício Família
Garante aos dependentes a continuidade da assistência médica Unimed, por até cinco
anos, em caso de óbito do usuário titular.
Os dependentes terão direito exclusivamente aos serviços médico-hospitalares previstos
no plano de saúde em que estiverem inscritos, pelo prazo de até cinco anos contados da data
do óbito do titular, sem o pagamento das mensalidades.
* Seguro Unimed Garantia Funeral
Este benefício assegura a prestação do serviço de assistência e pagamento ou reembolso
de despesas relativas ao funeral do usuário titular ou dependente, de acordo com as condições
de cada contrato.
* Benefício Farmácia: Os clientes da Central Nacional Unimed contam com descontos
na compra de medicamentos nas farmácias próprias Unimed.
* Proteção no Trabalho: Conforto para os funcionários. Segurança para toda a empresa.
Segurança, Integração e Confiança
4.2.3.3 Estrutura organizacional
A empresa é composta pelo presidente, diretores (comercial, financeiro), gerentes
(operacional, financeiro, recursos humanos, departamento de pessoal, comercial),supervisores
(contas médicas, cadastro, faturamento e cobrança, credenciamento e outros).
fonte:http://www.centralnacional.com.br
Figura 1 – Organograma da Central Nacional Unimed.
4.2.3.4 Funcionários
A Central Nacional Unimed possui 532 colaboradores
4.2.3.5 Recursos
A Central Nacional Unimed possui o programa gerenciamento eletrônico de
documentos, todos os papéis, documentos recebidos pela nossa triagem são encaminhados
para o pool de digitalização de cada área e o mesmo prepara, digitaliza e indexa os
documentos, evitando assim acúmulo de papéis.
Temos uma tecnologia fornecida pelas empresas de conectividade Tivit e Orizon que
fornece a transferência de dados do sistema dos nossos prestadores para o nosso sistema,
evitando assim o trabalho de digitação. Será implantado esse ano um novo sistema chamado
Top Saúde que substituirá o arcaico Siamed que é usado em data flex.
Temos: scaners, computadores, aparelhos telefônicos, copiadoras, sala de reuniões
compostas por aparelhos de última geração, ventiladores, ar condicionado em todos os
andares e outros.
4.2.4 Descrição da área escolhida para estágio na empresa
Área escolhida para estágio é a área de contas médicas responsável pela análise do
faturamento e das contas médicas hospitalares enviadas pelos hospitais, clínicas, médicos,
laboratórios e outros credenciados pelo sistema de saúde da Central Nacional Unimed.
A análise é realizada por auditores técnicos, auditores de enfermagem e pela auditoria
médica.
4.2.5 O calendário
Para apresentação de contas por parte dos credenciados é um forte mecanismo de
controle e administração.
Para a empresa, representa a forma pela qual se pode dimensionar tempo e a alocação
de recursos humanos na análise processamento de contas, para fins de pagamento aos
credenciados e recolhimento de eventuais impostos legais, dentro dos prazos estabelecidos,
bem como para a programação das despesas em função das receitas a serem recebidas.
Para o credenciado, representa a garantia de ter seus serviços devidamente pagos nas
datas estabelecidas contratualmente.
Todo e qualquer calendário deve basear-se no volume médio previsto de contas a
serem recebidas no período, visando distribuir esse volume da maneira mais uniforme
possível, evitando-se acúmulos em determinadas épocas, o que implica a necessidade de
processos alternativos no trabalho de análise, maior alocação de recursos humanos ou, ainda,
a queda da qualidade dessa análise, propiciando pagamentos errôneos ou indevidos. Deve
ainda ser construído de maneira que as datas estipuladas para pagamento dos serviços mais
onerosos coincida com as de entrada de maior volume de receita na empresa, propiciando uma
relação coerente entre despesas e receitas.
É válido, também, estipular-se um intervalo de tempo máximo entre a data dos
atendimentos e a da entrega. Isso evita ter de trabalhar valores passados juntamente com
os atuais.
O cumprimento do calendário dever ser rigoroso, em relação tanto à contas a receber,
devendo a instituição manter relacionamento permanente com clientes e credenciados,
visando, dentro do possível, que todas as partes respeitem o calendário, propiciando fluxo de
caixa adequado. Exceções podem existir, mas devem restringir-se ao mínimo possível,
sempre com justificativas plausíveis para que não ocorra comprometimento da saúde
financeira das instituições.
4.2.5.1 Normas de apresentação das contas
A organização na apresentação das contas e a clareza das informações dos registros
dos atendimentos são outros facilitadores que propiciam ganho de tempo e agilidade no
processo de análise desses documentos. Para tanto, devem constar do contrato com clientes
/convênios / empresas, as regras para a apresentação das contas destes, cujos pontos mais
relevantes são:
- contas separadas por tipo de atendimento, não misturando os atendimentos de
pacientes internados com os de pronto-socorro ou ambulatório etc., pois os critérios para
análise e as regras que norteiam a apuração de valores diferem de um tipo de atendimento
para outro;
- contas separadas por grupo, ou seja, diárias, materiais, medicamentos, exames
laboratoriais, exames SADT etc.;
- contas com tradutor de código (se o sistema for informatizado), para atender
convênios que exigem com seus respectivos códigos;
- os documentos de comprovação dos atendimentos (guias) devem sempre conter as
assinaturas do executante e do beneficiário;
- conter os respectivos descrições de gastos, especificando os serviços executados,
quantidades, valores unitários, totais e o Código Internacional de Doenças C.I.D;
- apresentação das notas fiscais de compra de produtos utilizados nos pacientes, cópia
dos laudos de exames, folhas do centro cirúrgico ou outros documentos elucidativos dos
atendimentos, quando a empresa assim exigir;
- relação das contas apresentadas, contendo dados básicos dos atendimentos, a qual
facilita a localização posterior dessas contas e pode também ser utilizadas como protocolo de
entrega;
- apresentação da nota fiscal de serviço para contabilização e comprovações fiscais,
exceto dos credenciados isentos dessa obrigação.
Quando as remessas são feitas através de meio magnético (que agiliza sobremaneira a
atividade de processamento das contas por um mecanismo informatizado), isso não desobriga
o credenciado da apresentação dos documentos acima citados, quando a empresa assim exigir
4.2.5.2 Recepção de contas
O trabalho da recepção de contas também pode auxiliar na redução de tempo na
análise e apuração dos valores, se feito através de uma triagem inicial das remessas, se
possível diante dos próprios credenciados. Esse trabalho implica:
- colaborar no trabalho de conscientização dos credenciados quanto à necessidade do
cumprimento rigoroso do calendário de apresentação;
- conferir se as informações do prestador e dos usuários se encontram preenchidos e de
forma adequada e correta;
- verificar se a documentação exigida está completa e tem as informações básicas para
análise e as devidas assinaturas que comprovem os atendimentos;
- conferir se a nota fiscal de serviço está de acordo com o total do faturamento;
- verificar se a data de pagamento indicada pelo credenciado está de acordo com os
prazos previstos pelo contrato.
- nos casos em que existam divergências, orientar o credenciado para a correção, se
possível de imediato, e, após essa providência, oficializar o recebimento da remessa
(protocolo) e encaminhar as contas para a equipe de análise.
4.2.5.3 Quanto à guia de atendimento
A guia apresentada deve estar devidamente autorizada pela empresa, conforme regras
pré-estabelecidas. O controle inclui verificar:
- Na data do atendimento:
- prazo de validade da guia;
- valor da tabela de preço vigente;
- adicionais nos valores condicionados a fins de semana e feriados;
- avaliação de retornos;
- situação do beneficiário naquela data;
- situação do credenciado naquela data.
- na identificação do beneficiário;
- validade da inscrição;
- direitos de utilização do beneficiário;
- situação do pagamento (planos individuais);
- coberturas previstas no plano.
Na comprovação do atendimento:
- identificação e assinatura do requisitante;
- assinatura do beneficiário;
- identificação e assinatura do executante.
Constatada a validade do documento, inicia-se a análise das despesas, observando-se
regras específicas e tabelas AMB, CBHPM, CID, materiais, medicamentos, taxas, diárias,
sendo que as diárias e taxas são geralmente remuneradas pela US (unidade de serviços) e
exames, consultas, procedimentos são geralmente remunerados pelo CH (coeficiente de
honorários).
4.2.6 Estrutura e atuação
Á área de contas médicas tem 96 colaboradores, sendo que 25 são analistas (Jr, sênior
e pleno), 40 são assistentes administrativos (classificados com I, II e III) e os outros 20 são
auxiliares (classificados I, II e III) e o restante estagiários e aprendizes.
As atividades começam pela triagem das faturas enviadas pelos prestadores de serviço
(clínicas, hospitais, laboratórios e médicos credenciados) e as faturas de intercâmbio (enviada
pela outras Unimed´s).
Depois de cadastradas algumas faturas são entregue para a equipe do GED que
digitalizam as faturas e enviam os arquivos para a análise, a outra parte é entregue o físico
para os analistas.
A estrutura física é composta por mesas uma ao lado da outra sem nenhum tipo de
divisória, assim conseguimos visualizar a equipe inteira.
4.2.7 Evolução do sistema de informação e comunicação interna
Todas as áreas da empresa são compostas por murais onde a equipe de marketing e o
departamento de relação interna e externa anexam comunicados e informações sobre a
empresa e seus colaboradores. Temos o e-mail e a intranet que também são sistema de
comunicação usado pela Central Nacional. As informações estão sempre atualizadas.
4.2.8 Outros aspectos importantes
A empresa se preocupa em sempre estar dando oportunidades a seus colaboradores e
faz questão de informar sobre o crescimento, sobre as negociações e inclusão de novas
empresas. Faz parte da cultura da Central Nacional Unimed quando houver crescimento da
empresa seus colaboradores acompanham crescendo internamente na empresa. Nós ganhamos
e nossos colaboradores também
4.2.9 O trabalho em equipe na área de contas médicas
Observamos que Central Nacional Unimed, é possível visualizar a melhoria da
produção no setor de contas médicas quando os membros das equipes se organizam entre eles
sem a participação de líderes e supervisores, pois cada um expõe as suas idéias e conseguem
chegar ao comum acordo. Isso acontece porque quando eles estão sem a presença da
autoridade do setor eles conseguem colocar em prática tudo aquilo que sabem que vão fazer a
diferença no final do dia sem a preocupação de serem criticados e até mesmos rotulados pelos
seus líderes.
Já na parte de treinamento, percebemos que nada é feito. Muitos problemas de
convivência seriam resolvidos sem a interferência dos líderes se fosse feito com periodicidade
reuniões com os membros da equipe sem a ausência dos líderes, pois assim todos poderiam se
comunicar com a mesma língua, sem se preocupar em mostrar a postura exigida pela
liderança.
Problemas como troca de carteiras, trocas de lugares, grau de temperatura do ar
condicionado, hora de almoço, hora de entrada e saída, dias de treinamento e outros, poderiam
primeiramente serem acordados pelos integrantes da equipe e depois passados para a
supervisão. Isso faria com que as pessoas se sintam parte da organização e não apenas
empregados que trabalham na empresa.
Com isso as mudanças deixarão de serem ditas e ordenadas pela supervisão e passarão
a serem mudanças elaboradas pelos próprios integrante da equipe que em um comum acordo
chegaram a soluções que acreditam serem as melhores para resolução do problemas. Aliás são
eles que estão vivenciando o problema no dia a dia e a liderança tem a visão superficial, não
sentindo de perto o grau do problema e muitas vezes os líderes não estão enxergando
problema nenhum em sua equipe e acha que está tudo bem.
Observamos que as atividades do setor se contas médicas são divididas pelo input que
é a recepção e o cadastro das faturas no sistema, a preparação do documentos, a digitalização
dos documentos feita por scanners, a indexação desses documentos e a análise dos mesmos
para o pagamento correto das faturas, além da auditoria médica e de enfermagem. Quando um
colaborador vai se ausentar por motivo de férias é feito o treinamento de outro colaborador
para executar a atividade, quando ele retorna não executará a mesma função e sim terá um
treinamento para exercer outra atividade. Com isso é feito um “rodízio” de atividades para
que se tenha um substituto para ausência esperada e ausência inesperada.
A interação e a comunicação entre as áreas existente na empresa, percebemos que é
um fator a ser melhorado. O setor de contas médicas e o credenciamento deveriam estar em
sintonia e harmonia, o que não acontece de fato. O credenciamento é responsável pelos
contratos acordados com os prestadores (hospitais, clínicas, laboratórios e médicos) eles
negociam valores de coeficientes de honorários e procedimentos realizados sendo eles pagos
como serviços diagnósticos e honorários médicos, e são responsáveis pelas informações
colocadas no sistema para cada prestador. O setor de contas médicas, os auditores técnicos
necessitam dessas informações para poderem analisar as contas enviadas pelos prestadores da
melhor forma, com qualidade e respeitando os contratos acordados com cada hospital,
laboratório, clínicas e outros. Mais nem todas as informações estão atualizadas no sistema o
que gera pagamentos fora do acordado implicando em glosas indevidas ou glosa que deveriam
ser feitas e não foram por falta de atualização dos dados no sistema. Com isso gera conflitos
entre as áreas sem se preocuparem com uma solução e sim achar o causador do erro.
Apontando que o erro foi do credenciamento e não do setor de contas médicas e vice-versa,
sendo que essas duas áreas deveriam estar alinhadas com os objetivos da empresa.
Não é um problema apenas com áreas distintas, mais também entre as sub-áreas do
setor de contas médicas existe a falta de comunicação e interação. Exemplo: quando um
colaborador do pool digitalização cadastra uma fatura errada os analistas técnicos não
procuram ajudá-los e orientá-los a fazer da forma correta e sim levam o caso a supervisão
para que o mesmo tome a atitude necessária. Isso faz com que cresça a rivalidade entre os
colaboradores.
Na Central Nacional Unimed, podemos perceber que quando a equipe está interagindo
entre os integrantes, conseguem reduzir o tempo do processo de análise de contas médicas
desde a auditoria técnica a auditoria de enfermagem e médica. Mas, essa interação não ocorre
desde o início da competência, apenas quando estão com os prazos vencidos. Essa seria uma
prática diária para que não ocorra o desespero de final de competência para o fechamento das
faturas.
Para uma melhor agilidade no processo de análise de contas, o departamento
financeiro responsável pelos prazos estabelecidos para a entrega das faturas a serem pagas,
deveria saber como é feito o processo de análise do setor de contas médicas para poder ter
autenticidade de estabelecer prazos favoráveis para que o setor de contas médicas possa
realizar uma análise correta e com qualidade.
Percebemos ao longo do trabalho que a equipe de contas médicas da Central Nacional
Unimed não é ainda considerada uma equipe eficaz no que se refere a comunicação, interação
e relacionamentos. Os integrantes tem capacidade e habilidades para desenvolver as tarefas
incumbidas à eles, mais não existe entrosamento entre as pessoas que compõem o grupo de
trabalho, não havendo confiança entre os membros.
Conversas paralelas, cochichos, intrigas fazem parte do cotidiano de relacionamento
entre o grupo, isso com certeza atrapalha o desenvolvimento e a realização das tarefas e o
líder não fica fora desse comportamento e os integrantes da equipe sabem que eles também
praticam esse comportamento dando um mau exemplo aos outros.
Claro que nem todas as pessoas são classificadas dessa maneira, mais a maioria delas
estão dentro dessas características e as que não estão sabem que existem integrantes com
essas “qualidades” e não se envolvem e preferem se isolar fazendo seu trabalho
individualmente sem se misturar com os demais, fazendo o seu apenas da melhor formar
possível.
Percebemos que os novos colaboradores não passam por um filtro de visualização de
afinidades, não existe nenhum contato com os integrantes da equipe com os novos que estão
participando do processo de seleção, só existe o contato quando o colaborador já é efetivado,
no seu primeiro dia de trabalho.
Concordamos com o autor Amaru, quando ele coloca as afinidades tanto pelas
pessoas quanto pelas tarefas como algo importante para seleção dos integrantes, pois nesse
primeiro contato o candidato a vaga conhece as pessoas e o espaço físico que ele
possivelmente vai trabalhar e já consegue visualizar como ele deve se comportar perante o
novo grupo. Por exemplo: como se vestem, o que eles colocam em suas mesas, como
conversam e outras características que conseguimos perceber nas primeiras impressões.
Observamos que setor de Recursos Humanos da Central Nacional Unimed se preocupa
bastante com a familiarização dos novos colaborados com a cultura da empresa, fazendo
palestras onde os diretores das diversas áreas dão as boas vindas aos novos integrantes
apresentando a cultura, a história, os valores e as atividades da empresa para que eles
entendam o que é a Central Nacional Unimed e o que ela espera de seus colaboradores.
Quando chega um colaborador novo no setor de contas médicas, percebemos que não
é feito essa apresentação inicial.
Se os novos colaboradores fossem apresentados a todos, eles se sentiriam parte da
equipe como um todo e não apenas com as pessoas do seu grupo. A interação será mais fácil e
deve começar desde o primeiro dia de trabalho.
Percebemos que no setor de contas médicas, não é colocado de forma clara o que se
espera do colaborador, isso dificulta o desempenho da realização das atividades. As dúvidas e
as perguntadas do colaborador são tiradas na prática quando o mesmo já está exercendo a sua
função, isso dificulta bastante o desenvolvimento do colaborador.
Observamos que quando um colaborador sai de férias a pessoa que assumirá as
atividades é desconhecida pelos demais e quando existe um novo colaborador nem à todos ele
é apresentado. As mudanças de cargos e promoções são mantidas apenas entre os envolvidos.
No setor de contas médicas, dificilmente o profissionalismo é incentivado ou pelo
menos é feito um feedback sobre os pontos fortes ou fracos nas atividades exercidas pelo
colaborador, por esse motivo que muitos dos integrantes não estão se aprimorando e se
atualizando das inovações das suas atividades, pois não são reconhecidos. E como todo o ser
humano é levado por reconhecimento quando ele não tem ele não vai procurar nada para
mudar.
A realização de rodízios de funções é feita apenas para suprir as necessidades da
ausência das pessoas por motivo de férias, licenças e outros, mas não com o intuito de renovar
as idéias.
Na Central Nacional Unimed, é feito a cada seis meses avaliação de desempenho pelos
supervisores das áreas. É entregue para o colaborador uma ficha com 12 itens incluindo
comportamento, habilidades, postura, integração e outros. É pontuado cada item uma nota de
0 a 5 o colaborador que atingir acima de 57% recebe um aumento de 5% em seu salário.
Porém a ficha é entregue sem o diálogo entre o supervisor e o colaborador. Isso
implica em dúvidas das notas, o colaborador não sabe os motivos que teve uma nota baixa o
que interfere na melhora da próxima avaliação.
Os integrantes do setor de contas médicas não se sentem livres para falar o que
pensam, e como se sentem na organização, a liderança não tem essa visão que sabendo o que
seus colaboradores pensam e sentem podem melhorar o relacionamento entre as pessoas,
melhorar o andamento da atividades, resolver problemas pequenos que podem ser resolvidos
rapidamente.
Com base nas pesquisas realizadas para a elaboração deste trabalho, chegamos a
conclusão que para os integrantes da área de contas médica se tornarem uma equipe de
verdade é necessário fazer alguma mudanças na forma de comunicação, interação,
relacionamento entre as pessoas.
4.2.10 Administração do tempo da área de contas médicas
Ao abordamos a importância de se aproveitar o tempo, observamos que na área de
contas médicas da Central Nacional Unimed, muitos colaboradores perdem grande parte do
seu tempo com problemas particulares, telefonemas e e-mails, deixando pouco tempo restante
para a realização de suas tarefas diárias que deveriam ser executadas nas oitos horas de
trabalho, ocasionando assim, bancos de horas altíssimos, excedendo as 80 horas permitidas
anualmente e excesso de horas extras pagas mensalmente.
Por este motivo, muitas empresas restringem o uso irracional da internet no horário de
expediente, bloqueiam o uso do telefone para ligações pessoais e ainda não permitem o uso de
aparelhos celulares nas dependências da organização. Estas medidas não são adotadas pela
Central Nacional Unimed, ao contrário, os colaboradores tem total liberdade para usufruir
dessas ferramentas, conforme o manual de conduta do colaborador. Porém, foi observado que
muitos colaboradores excedem ao uso da internet, e-mails e telefonemas, o que agrava ainda
mais, o tempo necessário para a realização das tarefas diárias.
Aconselhamos ao uso da Tabela 1, que avalia o tempo médio diário gasto nas
atividades exercidas, para podermos tomar medidas corretivas para eliminar o desperdício do
tempo gasto com atividades que não correspondem ao objetivo principal da área de contas
médicas que é analisar as faturas enviadas pelos prestadores em tempo hábil para o
pagamento da mesma com qualidade de análise.
Devido a falta de foco e planejamento para alcançar a meta do setor de contas
médicas da Central Nacional Unimed, os colaboradores realizam duas ou mais análises em
tempos iguais o que não permitem concluir a tarefa no meio e fim, pois começam duas
análises ao mesmo tempo, mas não conseguem eliminá-las da sua lista de tarefas a serem
realizadas.
Percebemos que os grandes desperdiçadores internos de tempo na área de contas
médicas da Central Nacional Unimed estão a má delegação das atividades, onde as carteiras
de prestadores dos analistas variam de R$ 300.000,00 a R$ 1.800.000,00, onde uns estão
mais sobrecarregados que outros.
Observamos também que a procrastinação (adiamento de tarefas) é muito comum para
alguns colaboradores que no começo do mês possuem maior prazo para análise, e por causa
disso adiam o início do processamento das contas a serem analisadas, deixando de realizar em
tempo hábil para realizarem em tempo recorde
A equipe de contas médicas da Central Nacional Unimed é composta por noventa e
seis colaboradores, que dividem o mesmo espaço físico sem qualquer divisória. Este layout é
comum na empresa em todos os setores, é uma questão da cultura organizacional da empresa
que visa mostrar que todos os colaboradores são iguais sem restrição de cargos e salários. Por
este motivo, a descontração entre os integrantes da equipe é muito comum, mas devido à
conversas e distrações perdem-se horas essenciais para a finalização das tarefas.
Percebemos também que na área de contas médicas da Central Nacional Unimed
existem alterações constantes de ordens, pois devido ao grande número de coordenadores e
líderes que não caminham na direção da mesma meta as ordens se divergem de um para o
outro. De fato isso acaba refletindo nas tarefas a serem realizadas pelos integrantes da equipe,
que não sabem o que fazer quando as ordens são dadas por mais de uma pessoa e as mesmas
se alteram a todo momento.
No setor de contas médicas da Central Nacional Unimed, observamos que as
atividades são classificadas como importantes e urgentes. Os analistas de contas médicas
devem fazer a auditoria técnica das contas hospitalares conforme as datas de vencimentos de
cada fatura. Os prazos de pagamentos das faturas são parametrizados conforme o contrato
acordado com cada prestador, caso não seja analisada no tempo hábil é feito o pedido de
prorrogação ao prestador que pode aceitar ou não. Em alguns casos os hospitais, clínicas,
laboratórios e outros suspendem o atendimento aos usuários da Central Nacional Unimed, por
falta de pagamento, o que pode prejudicar a imagem da organização na escolha do plano de
saúde das grandes empresas.
As faturas devem ser entregues ao financeiro de três a cinco dias antes de seu
vencimento para que o pagamento seja efetuado na data acordada.
Podemos classificar como importantes as faturas com os vencimentos mais próximos e
urgente as faturas que não foram analisadas no tempo hábil e devem ser entregues ao
financeiro o mais rápido possível.
É oportuno lembrar que muito pouco se consegue em produtividade sem ter uma boa
equipe de trabalho.
4.3 Proposta de solução
Uma solução para este problema é administrar o tempo de cada colaborador ajudando
a verificar as prioridades e montar um roteiro planejado sobre as ações que deverão ser
tomadas na sua rotina.
Fazer a utilização da tabela 1 (avaliação do tempo médio diário nas atividades),
conforme descrito na seção 2 deste trabalho. O preenchimento correto desta tabela, que
compara o tempo gasto real a certa atividade e o tempo ideal a ser gasto em cada uma delas,
assim o colaborador conseguirá visualizar qual destas atividades lhe tomam o maior tempo.
Com estas informações os colaboradores ou os líderes podem traçar um plano estratégico para
solucionar o problema, podendo até delegar funções e redistribuir tarefas.
Os colaboradores devem preencher esta tabela diariamente, e ser o mais honesto
possível nas informações.
No final de uma semana ou um mês, cada colaborador entrega a sua tabela preenchida
a um responsável determinado por eles ou para seu líder, e o mesmo fará uma análise,
verificando quais são as tarefas que cada colaborador gasta maior parte do tempo e quais
gastam o menor tempo. Feito essa análise pode ser exigido uma redistribuição de tarefas de
acordo com as habilidades de cada colaborador.
Para esta estratégia funcionar, é necessário transformar o grupo de trabalho em
verdadeira equipe onde as habilidades individuais se torna ponto positivo de todo o grupo.
Lembrando que supervisores, líderes e coordenadores, devem ter em suas mentes que
as avaliações que antes eram feitas individualmente a partir desta proposta devem ser feitas
avaliando a equipe, para assim motivar os integrantes a fazer o trabalho em equipe.
De nada adianta promover a realização do trabalho em equipe se as recompensas e os
resultados são avaliados individualmente.
Se o tempo diário de todos os colaboradores é o mesmo, quem souber se organizar terá
mais tempo para realizar as coisas importantes no decorrer do dia.
Transformando seus colaboradores em integrantes de verdadeiras equipes não é uma
tarefa fácil, porém o resultado será positivo.
Observamos na área de contas médicas que a administração do tempo e o trabalho em
equipe não são pontos fortes no setor. Conversas, cochichos e intrigas são características que
uma equipe não tem, ao contrário, uma equipe verdadeira promove reuniões periódicas com
seus membros para que isso não ocorra e estão sempre prontos a ajudar uns aos outros sem se
preocupar em deixar de se sobressair perante aos outros, pelo contrário, o sucesso do grupo é
o seu sucesso. Além do mais um dos grandes desperdiçadores de tempo é a falta de
entrosamento do grupo, onde fofocas fazem o cotidiano dos colaboradores.
O início de uma conversa pode gastar horas do dia. Percebemos que no setor de contas
médicas quando um colaborador começa a cantar uma música ou contar o que fez no final de
semana é o bastante para todos prestarem atenção deixando as tarefas de lado.
O uso inadequado de telefone, e-mails e internet, é observado claramente no setor de
contas médicas.
O horário de expediente da Central Nacional Unimed é flexível, onde o colaboradores
trabalham das 08:00 às 17:00, porém os colaboradores podem chegar até as 09:00 da manhã
sem dar explicações aos seus superiores e sair às 18:00, caso queiram para compensar o atraso
da entrada.O horário de almoço também é flexível o colaborador pode sair ao 12:00 e retornar
apenas às 14:00, fazendo assim duas horas de almoço.
Observamos que este horário flexível para alguns colaboradores deixou de ser uma
exceção e se tornou regra alguns entram as nove da manhã, fazem duas horas de almoço e
saem às cinco horas da tarde, esse comportamento dificulta a realização das atividades diárias
a serem executadas. Devido a esse comportamento, no final do mês quando o fechamentos do
mês deve ser realizado, a gerência deve liberar hora extra para que a meta seja alcançada.
Este benefício para o colaborador acaba sendo um malefício para a organização. A
postura desses colaboradores devem mudar.
Juntar a administração do tempo e o trabalho em equipe na área de contas médicas
ajudará a alcançar os objetivos do setor, que é análise das contas hospitalares com qualidade e
prazos determinados a serem encaminhadas para o financeiro efetuar o pagamento
corretamente sem causar prejuízos a empresa.
CONCLUSÃO
Após os estudos realizados nesta monografia, foi possível concluir sobre como lidar
com o problema de pesquisa deste trabalho.
Retomando a problemática que é a administração do tempo no setor de contas médicas e
como melhoria o trabalho em equipe, será comentado o que as seções pertinentes ao problema
de pesquisa ajudaram esclarecer.
Através das diversas teorias abordadas nesta monografia e da análise do estudo de caso
foi possível mensurar a importância de se administrar o tempo e que transformar os grupos de
colaboradores em verdadeiras equipes é uma das ferramentas para se eliminar o uso incorreto
do tempo. Podemos observar o desafio que as empresas encontram para solucionar esse
problema e as constantes mudanças que devem ser feitas para a resolução do mesmo.
Na seção sobre a administração do tempo, as propostas apresentadas pelos autores
identificam teorias mundialmente aceitas e que fazem parte do dia-a-dia das empresas. É a
partir dos conceitos sobre a administração do tempo observadas através de Paulo Labegalini
(2006) e Marcílio Dias (2000), que se inicia o entendimento sobre administração do tempo e
suas necessidades para organização.
No cenário atual onde as empresas estão presenciando constantemente a forte
concorrência, as mudanças tecnológicas e a era da informação. Está cada vez mais difícil para
os profissionais dividirem seu tempo nas atividades profissionais, pessoais e o lazer.
A escassez do tempo é um dos maiores problemas vivenciados nas grandes
organizações, por isso se faz importante acrescentar nos planos estratégicos da empresa as
melhores formas de se realizar as tarefas gastando o menor tempo possível.
Labegalini (2006), mostra que a vida que levamos é um dos grandes causadores dessa
sensação de que o tempo está desaparecendo. É necessário fazer um planejamento de nossas
atividades e perceber se não estamos assumindo compromissos em demasia e por isso que os
prazos não podem ser cumpridos e assim delegar as tarefas a outros colaboradores.
Gerenciando cada minuto disponível do nosso tempo é uma das melhores formas de se
administrar o tempo.
Tempo não é considerado um recurso da empresa como as pessoas, dinheiro, matéria-
prima e máquinas, porém ele é o mais importante de todos e não é mencionado como tal,
como define Dias.
Conclui-se então que para conseguir realizar todas as tarefas necessárias para atingir o
objetivo da organização se faz necessário o planejamento diário as atividades.
Para chegarmos a produtividade ideal para uma empresa, a administração do tempo
deve ser feita por pessoas, que sozinhas não conseguem atingir o resultado esperado, por isso
se faz necessário ter um grupo de trabalho.
A terceira seção que abordou o tema trabalho em equipe com base nos estudos dos
autores Parker (1990) e Amaru (1986) e outros, constatamos que nem todo grupo de trabalho
é uma equipe e que nem toda equipe é eficaz.
Conflitos, diferenças e competição entre os colaboradores são grande problemas
enfrentados nos grupos de trabalho, causadores de desperdiço de tempo.
Fazer com que seja quebrado o paradigma do individual para o coletivo, exige das
empresa tempo para as equipe ajustarem as diferenças e chegarem a um acordo estabelecendo
pactos de convivência, porém esse tempo inicial se faz necessário para evitar gasto de tempo
futuro ao realizar as tarefas.
Foi possível observar nesta pesquisa, que para atingir a concretização das metas e
objetivos organizacionais é necessário a clareza de onde a empresa quer chegar e fazer que a
equipe siga o mesmo caminho para se chegar ao resultado.
Criatividade e inovação são grandes ferramentas das empresas que incentivam o
trabalho em equipe, pois nas reuniões onde os integrantes debatem soluções para os
problemas surgem muitas idéias de melhoria, devido a diferenças e o grande envolvimento
com o grupo.
E por último, a seção estudo de caso, que trouxe o assunto o trabalho em equipe como
melhoria do tempo na área de contas médicas da Central nacional Unimed. A elaboração desta
última seção foi importante, pois teve como objetivo mostrar na prática o que muitos autores
disseram em seus livros, foi possível fazer uma aplicabilidade das estratégias e soluções ao
problema de pesquisa encontrado dentro da empresa através dos autores que foram citados. E
pode-se dizer através do estudo de caso que para que uma empresa consiga administrar o
tempo e desenvolver o trabalho em equipe, primeiramente os líderes, gerentes, coordenadores
e outros devem começar a avaliar os colaboradores pela capacidade de atuarem em grupo e
não mais individualmente.
REFERÊNCIAS
ALVES, Magda. Como escrever teses e monografias. 5. ed. São Paulo: Campus, 2003.
AMARU, M. A. C. Gerência de trabalho de equipe. São Paulo: Pioneira, 1986.
ALVES, Magda. Como escrever teses e monografias. 5. ed. São Paulo: Campus, 2003.
DIAS, Marcílio. Administração do tempo todos os segredos. 1.ed; 8º tir. PR: Juruá, 2000
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar projetos de pesquisa, 4. ed. São Paulo: Atlas 2002
(capitulo IV, pág. 42 a 55).
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe, 1.ed. São Paulo: Nobel 2000
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança
situacional. São Paulo: EPU, 1986, p. 64.65.66.
LABEGALINI, Paulo. Administração do tempo melhoria da qualidade do serviços. 1.ed.
Aparecida, SP: Idéias & Letras, 2006.
MARX, Roberto. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição.
2.ed. São Paulo: Atlas,1998.
MELO, Edgar. Gestão do tempo contra o relógio. 18.ed. SP: Gestão & Negócios, 2007.
PARKER, M.Glenn. Team Player & Team work..2 ed. São Paulo: Pioneira Administração e
Negócios
PENNA, Gabriel. Use melhor o seu tempo. 112. ed. São Paulo: Você S/A / Abril, 2007.
SOUZA, G. José. Trabalho em equipe. Disponível em:
http://unimed.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=154. Acesso em 16/12/2007 às 14:38
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