Observatorio Anahp PT Site 2013

Conselho de Administrao

EditorFrancisco Balestrin

Conselho EditorialAlceu Alves da Silva Daniel CoudryDenise Schout Evandro TinocoFbio PatrusLuiz Sergio SantanaMiguel Cendoroglo

(esquerda para a direita)

Antonio Carlos Kfouri - Vice-presidenteHospital do Corao - HCor (SP)

Francisco Balestrin - PresidenteHospital Vita Volta Redonda (RJ)

Henrique Sutton de Souza Neves Hospital Israelita Albert Einstein (SP)

Francisco Eustcio Fernandes VieiraHospital Santa Joana (PE)

Maria Norma Salvador LigrioHospital Mater Dei (MG)

Fernando Torelly Hospital Moinhos de Vento (RS)

Jos Ricardo de MelloHospital Santa Rosa (MT)

Paulo ChapchapHospital Srio-Libans (SP)

Ruy Geraldo BevilacquaHospital So Luiz Itaim (SP)

Expediente Observatrio Anahp Administrao Geral

ColaboraoBernardete WeberIvana Siqueira Suzy Cortoni

RedaoCarla FrancoEvelyn Tiburzio Marcos Silva

Consultoria TcnicaCentro Paulista de Economia da Sade (CPES) e S&T Consulte Sade

DiagramaoCaroline BoniniGiuliana SanchezKamila UchinoRodolpho Dantas

Observatrio Anahp uma publicao anual da Associao Nacional de Hospitais Privados (Anahp).

A publicao est disponvel para download: www.anahp.com.br

FotosCapa - Shutterstock Mauna Kea Observatory, Big Island, Hawaii

Dreamstime J Mantovani

Tiragem6.000 exemplares

ImpressoCopolla

Conselho FiscalJos Henrique do Prado Fay - Hospital Alemo Oswaldo Cruz (SP)

Antnio Alves Benjamim Neto - Hospital Meridional (ES)Euclides Abro - Hospital Santa Genoveva (GO)

Diretor ExecutivoDaniel Coudry

Gerncia OperacionalValeria Ferrari

Gerncia TcnicaDenise Schout

Gerncia de ComunicaoCaroline Meneghello

O ano de 2012 foi um perodo importante para a sade brasileira com a discusso sobre a assistncia mdica em grande evidncia. Notcias sobre a lotao dos pronto-atendimentos dos hospitais, o crescimento KVUTLYVKLILULJPmYPVZHPULJPvUJPHKVZWSHUVZKLZHKLHX\LKHdo nmero de leitos e, mais recentemente, a luta pela desonerao ZJHSKVZL[VY MVYHTVZHZZ\U[VZX\LLZ[HTWHYHTHZTHUJOL[LZKVZprincipais veculos de comunicao do pas.Graas a este intenso debate, pode-se dizer que essa mudana de comportamento da imprensa e do prprio cidado no que diz respeito sade brasileira sinaliza um processo evolutivo. A populao est KLP_HUKVKLZLYHWm[PJHnPULJPvUJPHKVZPZ[LTHKLZHKLIYHZPSLPYVLVsetor tem ganhado cada vez mais espao nas discusses sobre o tema em mbito nacional. conhecido que as despesas com sade representaram em 2012 praticamente 9% do PIB Brasileiro, o que correspondeu a aproximadamente R$ 396 bilhes. O setor empregou ainda mais de 2,9 milhes de pessoas. So 6.293 hospitais entre pblicos e privados, que atendem pouco mais de 190 milhes de pessoas. J estava mais do que na hora de um setor com essa representatividade ganhar mais ateno do Governo Federal.No ltimo ano, percebemos uma tendncia de desacelerao do mercado, a partir dos indicadores dos Hospitais Membros da Anahp: ( 9LJLP[H 4tKPH KVZ /VZWP[HPZ 4LTIYVZ L]VS\P\ 5V TLZTVperodo, a Receita de Contraprestaes das Operadoras de Planos de (ZZPZ[vUJPH4tKPJVOVZWP[HSHYJYLZJL\"(9LJLP[H4tKPH3xX\PKHWVY7HJPLU[LKPHLU[YLHZPUZ[P[\PsLZ(UHOWL]VS\P\LHPUHsqVTLKPKHWLSV07*(MVPKL" (9LJLP[H4tKPH 3xX\PKH WVY :HxKH/VZWP[HSHY KVZ/VZWP[HPZ (UHOWL]VS\P\LHPUHsqVTLKPKHWLSV07*(:HKLMVPKL"(7HY[PJPWHsqVKVZ 0UZ\TVZ/VZWP[HSHYLZUH9LJLP[HKHZ PUZ[P[\PsLZJHP\KLWHYH V\ZLQHX\LKHKLWVU[VZWLYJLU[\HPZNo mesmo perodo, a Participao das Dirias e Taxas cresceu apenas 0,6 ponto percentual.Algumas aes da Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS) evidenciam a maior preocupao com a sade suplementar nos ltimos tempos, como por exemplo, a discusso sobre o Modelo de 9LT\ULYHsqVKV:L[VYLV7YVNYHTHKL8\HSPJHsqVKVZ7YLZ[HKVYLZde Servios de Sade (QUALISS). A Anahp, juntamente com outras entidades, participa ativamente dessas iniciativas. Em 2012, atenta s recorrentes notcias sobre o atendimento nos prontos-socorros dos hospitais, a Anahp se dedicou s discusses sobre a ateno nas urgncias e emergncias, levando o tema para vrias capitais do pas. Com o intuito de compreender a percepo

do paciente nas urgncias e emergncias dos hospitais, a Associao encomendou pesquisa qualitativa nas regies metropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro. Os resultados sero observados nessa edio do Observatrio Anahp (OA).Outro fator importante que tem sido discutido com profundidade entre os Hospitais Membros a gesto de pessoas, elemento essencial para o crescimento sustentvel das instituies. Ao longo do ano, alm dos workshops e das reunies de trabalho, o Grupo de Trabalho Gesto de Pessoas percebeu a necessidade de compartilhar experincias referentes a temas crticos em hospitais. Os Fruns de Discusso Online de Gesto de Pessoas viabilizaram a maior participao dos hospitais e, como resultado dessa iniciativa, apresentamos nessa edio do OA as recomendaes da Anahp resultantes das discusses realizadas.O Grupo de Trabalho Organizao Assistencial tambm tem desempenhado um importante papel com o desenvolvimento de recomendaes para a organizao do time assistencial. O objetivo dessa iniciativa assegurar a excelncia dos servios prestados, com foco no paciente. A primeira etapa desse trabalho j foi concluda pelo GT e mais detalhes sero abordados nas pginas seguintes.Em sua 5 edio, o Observatrio Anahp apresenta-se cada vez mais como uma publicao consolidada no mercado de sade e fonte de referncia para o setor. Mantendo o nosso compromisso com a transparncia, a publicao apresenta, sem restries, os nossos dados e informaes, com o objetivo genuno de contribuir com o mercado de sade suplementar e com a qualidade dos servios de sade disponveis para o cidado brasileiro. Queremos cumprir nosso papel.Nesta edio do Observatrio Anahp contamos com apoio e esforo KVZWYVZZPVUHPZKLUVZZHZPUZ[P[\PsLZ(NYHKLJLTVZHKLKPJHsqVKLtodos e, principalmente, os reconhecemos como homens e mulheres que contribuem decisivamente com a sade brasileira. Elaborar V 6IZLY]H[}YPV t \TH KHZ THPZ NYH[PJHU[LZ [HYLMHZ UH (UHOW Ldesenvolv-lo com pessoas dedicadas um prazer indescritvel. 7VYTNVZ[HYPHKLHNYHKLJLYHWHY[PJPWHsqVKVZTLTIYVZKV*VUZLSOVEditorial, em especial aos recm-chegados - Luiz Sergio Santana e Alceu Alves da Silva -, velhos amigos e dedicados colaboradores da Anahp. Deixo ainda o reconhecimento especial aos autores dos artigos publicados nesta edio: Bernardete Weber, Ivana Siqueira, Suzy Cortoni e Marcos Silva e ao nosso time de redao e a toda a equipe operacional da Associao.

Francisco BalestrinPresidente do Conselho de Administrao

No fornecer informaes para no ser comparado como parar o relgio para no envelhecer

Carta ao leitor

Observatrio Anahp 5

Frum de Discusso Online viabiliza oportunidade para discutir temas crticos da gesto de pessoas em hospitais

A iniciativa proporcionou aos Hospitais Membros a participao mais efetiva no compartilhamento de melhores prticas e discusso de problemas comuns vividos pelos hospitais e que afetam diretamente a gesto de pessoas nas instituies.

Hospitais Anahp compartilham experincias online

Com o objetivo de estimular a maior participao dos associados para debater e compartilhar experincias referentes a temas crticos da gesto de pessoas em hospitais, o Grupo de Trabalho Gesto Pessoas da Anahp desenvolveu ao longo de 2012 a srie de Fruns de Discusso Online.A iniciativa proporcionou aos Hospitais Membros a participao mais efetiva no compartilhamento de melhores prticas e discusso de problemas comuns vividos pelos hospitais e que afetam diretamente a gesto de pessoas nas instituies. Foram realizados durante o ano trs Fruns de Discusso Online, abordando os temas: Gerao Y, Avaliao de Desempenho e Absentesmo. Cada evento contou com a participao de um moderador, que teve como principal UHSPKHKL MHaLY \TH IYL]L HWYLZLU[HsqV ZVIYL V [LTH Lestimular o dilogo entre os hospitais participantes do Frum, tanto presencialmente quanto online.Para a participao dos hospitais no debate necessrio apenas um computador, acesso internet e cadastro na plataforma de transmisso do Frum. Os eventos so realizados [YPTLZ[YHSTLU[LJVTKH[HLOVYmYPVWYtKLUPKVZAlm do compartilhamento de informaes, um boletim eletrnico com as recomendaes dos participantes para cada tema direcionado aos principais gestores de Recursos Humanos e superintendentes dos hospitais. A seguir, as recomendaes do Grupo de Trabalho Gesto Pessoas para os temas debatidos em 2012.

Gerao Y: Como lidar com as diferenas entre as geraes nas instituies hospitalares?A gerao Y espelho de uma era em que a tecnologia se supera a todo momento, ampliando e possibilitando a PU[LYHsqV T\UKPHS L_PIPSPaHUKV OVYmYPVZ MVY[HSLJLUKV VZgrupos colaborativos. Acompanhar a evoluo tecnolgica uma premissa para se manter no mercado. Mas quando o assunto a gerao Y, as organizaes esto caminhando para entender e desenvolver, dentro de suas realidades, novas possibilidades de adaptao para encontrar equilbrio e tornar WVZZx]LS H JVU]P]vUJPHLU[YLHUV]HNLYHsqV JVTZL\ WLYSL VIQL[P]VZ LZWLJxJVZ L VZ JVSHIVYHKVYLZ KHZ NLYHsLZantecedentes: baby boomers e X, e ainda, do outro lado da balana, os interesses das prprias instituies.

Recomendaes

Reconhecer e aceitar as diferenas entre geraes ,ZZH UqV t \TH [HYLMH MmJPS THZ ZHILY SPKHY JVT V JVUP[Vde geraes no ambiente de trabalho essencial para o bom desempenho dos gestores de geraes passadas. muito comum querer forar mudanas de atitude para impor o padro que se deseja. O problema que essa postura demonstra uma certa resistncia e a no aceitao do comportamento, principalmente das novas geraes.iWYLJPZVHU[LZKL[\KVPKLU[PJHYHLZ[Y\[\YHKHZNLYHsLZKHZorganizaes e como ela est dividida entre baby boomers, X e Y. Esse dado importante para ajudar a alinhar as expectativas da gesto, para se ter um conhecimento claro do ambiente de trabalho e para estruturar medidas de reteno e de relacionamento cabveis.

Buscar equilbrio entre as novas geraes e a organizaoEntender as expectativas dessas geraes e conhecer o que as organizaes hospitalares podem oferecer e o que elas necessitam essencial para alinhar as expectativas de ambas as partes.Uma alternativa que tem demonstrado bons resultados adotar, durante o processo seletivo, o modelo de gesto por competncia. Nesse modelo possvel mapear no apenas os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, mas tambm o desempenho esperado no exerccio da funo pretendida.

Conciliar o ambiente de trabalho com as novas geraes. A proposta usar a criatividade. O exerccio do prprio ato assistencial um procedimento rigoroso e isso fundamental WHYHNHYHU[PYVZWHKYLZKLX\HSPKHKL[tJUPJH4HZUqVZPNUPJH

que no haja espao para a criatividade, para a inovao na busca de novas tcnicas, de novas formas de organizao do trabalho, de novas formas de integrao entre as equipes e o trabalho e da prtica de debates e da incluso. Para lidar melhor com as expectativas de informalidade ]HSVYPaHKHZ WVY LZZLZ QV]LUZ WYVZZPVUHPZ t WYLJPZV X\L VZgestores busquem formas para amenizar a tenso natural proveniente do processo do cuidado assistencial, no somente na relao diria com a equipe, mas tambm promovendo momentos de confraternizao, buscando metodologias mais atraentes de capacitao ou conduzindo reunies de trabalho de formas diferentes. So iniciativas simples e que podem deixar o ambiente de trabalho hospitalar mais interessante para esses talentos.

Dilogo claro, transparente e constante entre gestores e equipeA inteno alinhar as expectativas entre o que as geraes esperam com relao carreira, ao ambiente de trabalho e ao desempenho de suas funes, nem sempre coincidentes com o que as organizaes hospitalares podem oferecer.7YVTV]LY LZZL KPmSVNV JVT \TH JVT\UPJHsqV \PKH LU[YLas partes um grande passo para minimizar as diferenas e HZ MY\Z[YHsLZ HStT KL WYVWVYJPVUHY \T HTIPLU[L JVUm]LSL MH]VYm]LS nZ ZVS\sLZ JYPH[P]HZ ZVSPKPJHUKV HZ YLSHsLZ Lfortalecendo as lideranas.(UHS TH\Z LU[LUKPKVZ L KLZHSPUOHTLU[V KL L_WLJ[H[P]HZgeram um clima ruim, aumentam o senso de injustia e afetam negativamente a produtividade de toda a equipe.

Desenvolver as competncias educadoras das lideranas importante oferecer condies para que as lideranas possam JVUOLJLY L PKLU[PJHY HZ JHYHJ[LYxZ[PJHZKL JHKHTLTIYVKLsua equipe e explorar o que cada um tem de melhor. Essa prtica incentiva as pessoas e permite obter o melhor de cada WYVZZPVUHSPara que isso seja uma realidade preciso desenvolver e promover um ambiente de trabalho positivo e proativo, em que OHQHHJVU\vUJPHLU[YLHZKPMLYLUsHZKHZNLYHsLZUm caminho para isso abrir mais espaos para momentos de troca por meio de reunies, debates e conversas com todos da equipe. Essa prtica aproxima os gestores, cria oportunidade para que conheam os colaboradores, o que estes pensam e esperam. 0Z[V t LZZLUJPHS WHYH PU[LNYHY HZ KPMLYLUsHZ KL WLYS KHZgeraes da equipe.

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Absentesmo: Um problema de sade do trabalhador ou engajamento?O termo absentesmo ou absentismo usado para designar as ausncias dos funcionrios no trabalho, por vrias razes: doenas, acidentes de trabalho, direitos legais (licena maternidade etc.), fatores sociais (doena de parentes, por exemplo) e fatores culturais (emendas de feriados).O alto ndice de absentesmo tambm pode demonstrar algum tipo de rejeio por parte do trabalhador, seja por uma insatisfao com o salrio, com as polticas da empresa ou com as condies de trabalho, e ainda pode estar diretamente SPNHKVHWYVISLTHZKLVYKLTZVJPHSUHUJLPYHV\LTVJPVUHS

Principais motivos para o absentesmoAs causas mais comuns para os colaboradores se ausentarem do trabalho so problemas de sade, busca por novas oportunidades de emprego, desmotivao e, principalmente, insatisfao. importante ressaltar que as lideranas precisam estar engajadas neste processo, pois o absentesmo no um problema da rea de Recursos Humanos. Os gestores precisam entender este indicador para que as aes sejam traadas da melhor maneira possvel.Outro ponto levantado durante as discusses do Grupo de Trabalho Gesto Pessoas refere-se medicina do trabalho no setor hospitalar, que est muito distante da gesto de pessoas e das lideranas. H um alto ndice de afastamento por doenas, THZUqVOmJVTVPKLU[PJHYZLHKVLUsHtYLHSV\WYV]VJHKHpela desmotivao do colaborador.A falta de respeito e de reconhecimento por parte da liderana uma queixa unnime nas entrevistas de desligamento de colaboradores. Nos setores onde a liderana possui uma relao de respeito e cuidado, o absentesmo menor e o comprometimento do colaborador maior.

Consequncias do AbsentesmoO absentesmo ocasiona no s custos diretos, como indiretos, para os hospitais, como a diminuio da produtividade, a desorganizao das escalas de trabalho, os problemas administrativos, a limitao de desempenho, os obstculos para os gestores, podendo comprometer tambm a segurana do paciente em razo de ausncias de colaboradores na rea assistencial.Quando o colaborador se ausenta do ambiente de trabalho WVYHSN\TH YHaqVV PTWHJ[V UHUJLPYVWHYHHLTWYLZHULTsempre recai apenas sobre as atividades desempenhadas pelo trabalhador ausente, mas repercute por toda a organizao, sobretudo se o funcionrio pertencer a um departamento cujo servio a ser desempenhado tem implicaes imediatas no cronograma, como por exemplo, as escalas de trabalho da enfermagem.

Recomendaes

6WYPUJPWHSWHZZVHZLYKHKVt PKLU[PJHYVTV[P]VWLSVX\HSos funcionrios esto apresentando ndice elevado de faltas ou atrasos. Para ajudar as instituies que sofrem com os altos ndices de absentesmo, o Grupo da Anahp elencou algumas iniciativas que podem colaborar para a motivao e comprometimento dos colaboradores, bem como para a reduo do absentesmo.

ReconhecimentoA liderana deve deixar claro para o colaborador a importncia do trabalho dele para a instituio. Algumas aes voltadas para o reconhecimento do trabalho do funcionrio, como metas de desempenho associadas a bnus, planos de carreira, entre outras iniciativas, so fundamentais.

Engajamento :L V [YHIHSOHKVY LZ[P]LY TV[P]HKV KPJPSTLU[L LSL MHS[HYm HVtrabalho, prejudicando outros colaboradores. O lder pode evitar o absentesmo motivando a equipe, trabalhando questes comportamentais e, principalmente, melhorando processos internos.3. Dilogo transparente. O feedback (tanto positivo quanto negativo) o elemento- chave para o relacionamento entre lideranas e colaboradores. O gestor deve deixar claro o que espera do colaborador, orientando quando necessrio e reconhecendo o trabalho bem feito. As expectativas do colaborador quanto s oportunidades de crescimento, remunerao e mudana de funo tambm devem ser abordadas com clareza pela liderana, para que o funcionrio no crie expectativas que no se concretizaro, tornando-se frustrado e desmotivado.

Sade do TrabalhadorA implementao de iniciativas que visem melhoria dos postos de trabalho, como por exemplo, bancadas e cadeiras LYNVUTPJHZH]HSPHsqVKVWYVZZPVUHSLVYPLU[HsLZX\HU[Vnpostura correta da coluna, ginstica laboral, entre outras, so H[P[\KLZZPTWSLZX\LWVKLTJVU[YPI\PYZPNUPJH[P]HTLU[LWHYHHreduo do absentesmo. No ambiente hospitalar, orientaes constantes no que se refere a acidentes de trabalho com risco biolgico tambm so importantes.

Qualidade de VidaProgramas com o objetivo de estimular a melhoria da qualidade KL]PKHLTJHZHLUV [YHIHSOVJVU[YPI\LTZPNUPJH[P]HTLU[Lpara reduzir outros fatores causadores de absentesmo, tais como, insatisfao no trabalho, alcoolismo, problemas domsticos e doenas. Para auxiliar no combate a problemas como estes, sugere-se a implantao de aes a todos os colaboradores, extensiva aos familiares, como por exemplo, palestras, passeios ecolgicos, caminhadas em grupo etc. As campanhas de preveno contra doenas como hipertenso,

Frum de Discusso Online

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enfermidades relacionadas ao aparelho respiratrio, cncer de mama, colesterol e diabetes tambm so importantes.

EducaoA capacitao dos colaboradores e o incentivo para cursos de aprimoramento tambm so pontos fundamentais. O funcionrio sente-se valorizado e entende que a empresa se preocupa com o seu desenvolvimento no ambiente de trabalho. Este item pode ser um grande aliado dos gestores.

Perspectiva de crescimentoAo buscar uma nova oportunidade de emprego, muitas vezes a possibilidade de crescimento supera a remunerao. Por este motivo, apostar em planos de carreira e deixar claro para os colaboradores a perspectiva de crescimento na empresa pode ser um passo importante para a reteno de [HSLU[VZLJVU[YH[HsqVKLUV]VZWYVZZPVUHPZHStTKLTHU[LYos colaboradores motivados e empenhados no ambiente de trabalho.

Avaliao de Desempenho: Qual a sua real contribuio? A avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto KL WLZZVHZ X\L [LT JVTV WYPUJPWHS UHSPKHKL HUHSPZHY Vdesempenho individual do funcionrio ou de um grupo de M\UJPVUmYPVZ UH LTWYLZH i \T WYVJLZZV KL PKLU[PJHsqVdiagnstico e anlise do comportamento do colaborador, X\L SL]H LT JVUZPKLYHsqV H Z\H WVZ[\YH WYVZZPVUHSseu conhecimento tcnico e sua relao com os demais WYVZZPVUHPZUVHTIPLU[LKL[YHIHSOVSe bem utilizada, a avaliao de desempenho pode proporcionar VJYLZJPTLU[VWYVZZPVUHSLWLZZVHSKVJVSHIVYHKVYHStTKLser uma importante ferramenta para a tomada de decises ZVIYLWYm[PJHZKLIVUPJHsqVH\TLU[VKLZHSmYPVZKLTPZZLZnecessidades de treinamento, entre outros fatores.

Benefcios da avaliao de desempenhoExistem vrios mtodos (ferramentas) de avaliao de desempenho disponveis no mercado, mas todos eles tm como objetivos principais orientar o gestor na tomada de decises, nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento, facilitar o feedback de desempenho para os JVSHIVYHKVYLZLWVYTWYVWVYJPVUHY\THHUmSPZLJYx[PJHKHVYNHUPaHsqVHWHY[PYKHPKLU[PJHsqVKLZL\ZWVU[VZULNH[P]VZe positivos. Por isso, a avaliao de desempenho pode trazer muitos benefcios e mudanas positivas na gesto de pessoas de uma organizao, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento dos colaboradores, aprimorar a produtividade etc. Todos ganham quando uma equipe avaliada de forma satisfatria pelos gerentes.

+PJ\SKHKLZLUMYLU[HKHZUH(]HSPHsqVKL+LZLTWLUOVApesar dos avanos recentes das ferramentas de gesto, KLJVYYLU[LZKVWYVJLZZVKLWYVZZPVUHSPaHsqVKVZOVZWP[HPZa avaliao de desempenho ainda vem sendo utilizada no formato tradicional, pautada somente em comportamentos centrais e aplicveis a todos os colaboradores. Entre as experincias compartilhadas, nota-se que ainda existe uma KPJ\SKHKL KL LU[LUKPTLU[V KV NLZ[VY ZVIYL H \[PSPKHKL KHferramenta, alm de uma viso simplista sobre o processo de avaliao. Uma hiptese para explicar essa tendncia a de que o distanciamento da rea de Recursos Humanos da YLHSPKHKLHZZPZ[LUJPHSHSPHKVnZKPJ\SKHKLZKLTVIPSPaHsqVKVNLZ[VYMHaJVTX\LVPUZ[Y\TLU[VZLQHNLUtYPJVX\LYLZ[YP[VnH]HSPHsqVSxKLYL SPKLYHKVLUqVYLP[HKLMVYTHHKLX\HKHVdesempenho esperado pelas diferentes reas do hospital. Isso implica que, muitas vezes, a avaliao de desempenho seja vista como um procedimento burocrtico, sem continuidade ao longo do ano. Essa percepo distorcida dos gestores acaba contaminando tambm a percepo dos colaboradores sobre a importncia e utilidade da avaliao de desempenho.

Recomendaes

Para mudar a percepo dos gestores e colaboradores sobre a avaliao de desempenho necessrio trabalhar alguns pontos importantes na instituio:

Sensibilizao para o uso da ferramentaA comunicao clara sobre a importncia e utilidade da avaliao de desempenho fundamental, bem como a capacitao para explorar ao mximo o potencial da ferramenta. Os gestores precisam entender os benefcios da ferramenta. A avaliao, por sua vez, deve estar associada ao planejamento estratgico da empresa e se integrar s demais polticas de gesto de pessoas.Quando no h clareza nas informaes muito comum que os funcionrios restrinjam o uso da avaliao de desempenho s demisses ou promoes.

Participao As ferramentas de avaliao de desempenho proporcionam subsdios para que a organizao avalie a produtividade e o engajamento de seus funcionrios e, a partir da, possa trabalhar com os possveis pontos de melhoria. No entanto, importante que os gestores conversem e participem do dia a dia de seus colaboradores, pois se h uma boa gesto de desempenho, consequentemente o resultado da avaliao ser positivo, ou pelo menos, no ser surpresa para o avaliado. importante que a avaliao de desempenho no seja vista apenas como um teste aplicado anualmente.

MetasUma alternativa que pode ajudar nos critrios para a avaliao KL KLZLTWLUOV t PKLU[PJHYTL[HZ WVY M\UsqV mYLH L[J mas esse processo depende muito de cada gestor. preciso


Observatrio Anahp 9

encontrar alternativas para o reconhecimento que no estejam associadas apenas s promoes e remunerao.

Envolvimento importante que a rea de Recursos Humanos se envolva mais na busca de alternativas viveis para a avaliao de desempenho. Os gestores de Recursos Humanos devem se mostrar dispostos a ajudar e a buscar solues com as demais lideranas, de TVKVHJVUZ[Y\PY\TPUZ[Y\TLU[VX\LKLMH[VYLP[HH]PZqVKLdesempenho do gestor e as necessidades da organizao. Uma das experincias citadas sugere a construo de competncias PUZ[P[\JPVUHPZ L LZWLJxJHZX\L ZLHWYV_PTLTHVTm_PTVKHZentregas e comportamentos esperados nas diferentes reas. Feedback Este item um ponto extremamente importante a ser desenvolvido nas instituies. Os gestores, de uma maneira NLYHS[vT\THNYHUKLKPJ\SKHKLWHYHKHYLYLJLILYMLLKIHJRNo entanto, a razo de ser da avaliao de desempenho a possibilidade de melhoria da performance do colaborador. Se ele no for informado sobre o resultado de sua avaliao, o processo perder o sentido, a ferramenta perder a credibilidade perante aos colaboradores e eles no tero a oportunidade KL KLZLU]VS]LY Z\H WY}WYPH JVTWL[vUJPH 7VY T [VKVZ VZgestores devem ser capacitados sobre a forma correta de dar o feedback, sendo capazes de reconhecer o bom desempenho e os comportamentos adequados do colaborador e tambm, quando necessrio, de fazer crticas construtivas, pautadas em fatos e dados, e de construir um plano de desenvolvimento factvel e elaborado conjuntamente, a partir do consenso dos resultados da avaliao.


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Dedicao e apoio dos mdicos LWYVZZPVUHPZUHZ\YNvUJPHZLLTLYNvUJPHZZqVMH[VYLZdeterminantes para avaliao

Estudo foi realizado em duas capitais brasileiras, entre homens e mulheres que utilizaram o sistema privado de sade nos ltimos seis meses

Pesquisa Anahp aborda a perspectiva do cliente na ateno s urgncias e emergncias

(HZZPZ[vUJPHVHWVPVLHKLKPJHsqVKVZTtKPJVZLWYVZZPVUHPZdos pronto-atendimentos dos hospitais associados Anahp so determinantes para a avaliao positiva dos servios por WHY[L KVZ \Z\mYPVZ 7VY V\[YV SHKV H MHS[H V\ H PUZ\JPvUJPHde informaes nos servios de triagem e a demora no tempo de espera nestes pronto-atendimentos so o principal fator negativo apontado pelos pacientes. A concluso de um estudo qualitativo encomendado pela Anahp e desenvolvido em outubro de 2012 pelo Ateli de Pesquisa, em So Paulo e no Rio de Janeiro, para avaliar os servios dos pronto-atendimentos dos hospitais associados dessas duas cidades. A pesquisa foi realizada com homens e mulheres, de trs MHP_HZL[mYPHZKPMLYLU[LZ!H HUVZ"H HUVZLH75 anos, denominados respectivamente como mais jovens, intermedirios e mais velhos. Os entrevistados eram pertencentes s classes A, B e C e receberam atendimento (ou acompanharam algum familiar) nos hospitais associados Anahp nas duas cidades nos ltimos seis meses.No total, foram dez grupos - cinco em So Paulo e cinco no Rio de Janeiro -, com nove participantes cada. A distribuio dos grupos obedeceu a um critrio de representatividade entre os grupos (idades e classes) e intragrupos (houve, no mnimo, um participante por hospital associado Anahp em cada grupo). Um roteiro de perguntas com o mesmo contedo foi utilizado em todos os grupos.Os resultados da pesquisa indicam que quase a totalidade dos participantes do estudo procurou um pronto atendimento que fosse coberto por seu plano de sade. Segundo os resultados da pesquisa, o pblico mais velho o que mais utiliza os convnios mdicos, uma vez que tende a buscar ajuda a

X\HPZX\LYZPU[VTHZWLYJLIPKVZ,Z[LWISPJV[HTItTHYTV\contar com maior disponibilidade de tempo para cuidar de sua sade. 5HV\[YHWVU[HVWLYS THPZ QV]LT MVPVX\LHWVU[V\\THmenor utilizao dos planos de sade para si. A exceo nesse grupo so aqueles usurios que utilizam os planos para ZL\Z SOVZ ,U[YL VZ ZL_VZ X\LTTHPZ I\ZJH H[LUKPTLU[Vso as mulheres, principalmente pelas consultas ginecolgicas regulares. A pesquisa tambm encontrou um nmero considervel de pessoas que evitam fazer consultas, exames ou atendimentos

rpidos porque acreditam que no necessitam ou por terem receio de encontrar algum problema. Como disse um participante do estudo: quem procura acha. Quando mencionaram operadoras de sade, instituies e WYVZZPVUHPZ H LSLZ HZZVJPHKVZ VZ \Z\mYPVZ T\P[HZ ]LaLZconfundiram os trs vrtices como se fossem um nico e no distinguiram as peculiaridades de cada um, principalmente quando passaram por algum incidente inesperado ou vivenciaram algum problema no atendimento em uma das trs PUZ[oUJPHZ:LJHYHTZH[PZMLP[VZJVTVH[LUKPTLU[VZV\ILYHTKPZ[PUN\PYTLSOVYHZLJPvUJPHZKL[VKVZ

A escolha do hospital obedeceu a alguns critrios:

A pesquisa detectou que, independente de quem foi atendido, se o prprio participante da pesquisa ou o seu acompanhante, este atendimento foi seguido de algum tipo de tenso. Os participantes apontaram com frequncia alguma situao de estresse, preocupao ou exacerbao dos sentimentos, que aumentava conforme a percepo de gravidade do doente. Por outro lado, supem que da parte do hospital haver o contraponto: da normalidade, da calma e equilbrio em lidar com as condies fragilizadas dos clientes. Se no houve a atitude esperada, surgem a os problemas e desgastes nesta relao.7HYHH]HSPHYTLSOVYLZ[HZHYTHsLZMVP\[PSPaHKH\TH[tJUPJHprojetiva, que permite que as pessoas expressem suas experincias e percepes atravs de uma ferramenta. No JHZVKH WLZX\PZH MVYHTLTWYLNHKHZ PTHNLUZ MV[VNYmJHZOs usurios dos hospitais foram estimulados com um deck de 50 fotos com imagens de pessoas em diferentes situaes e estados de humor. Os participantes precisavam ento escolher as fotos/charges que melhor expressavam os sentimentos que tiveram quando foram para o hospital e o que acharam do atendimento propriamente dito. A maioria das imagens escolhidas apontou um sentimento de acolhida por boa parte dos entrevistados. A principal concluso a de que sentiram-se acolhidos pelo hospital e de que houve ateno, cuidados, cordialidade e boas condies para o bom atendimento. Em outras palavras, sentiram-se apoiados e o estresse inicial desfez-se rapidamente, o que leva concluso de que a maioria dos hospitais visitados proporcionou o cenrio favorvel para o sucesso do atendimento.

Do lado contrrio, houve tambm quem apontasse sentimentos negativos vividos pelos pacientes e/ou acompanhantes no pronto atendimento. Os sentimentos mais presentes foram: KLZoUPTV HPsqV HUZPLKHKL L HUNZ[PH WLSH KVY WLSHespera e pela falta de informaes sobre seu estado geral. 6Z WHY[PJPWHU[LZ HYTHYHT X\L UH ZP[\HsqV ]P]PKH LZ[H]HTsensveis, preocupados, impotentes, perdidos e entregues aos cuidados de terceiros, uma vez que j no eram capazes de cuidar de si mesmos. As imagens indicam que, quando os participantes da pesquisa HWVU[HYHT KLZJHZV X\LIYH KL JVUHUsH KLZVYNHUPaHsqVimproviso, disputa de poder (cliente x hospital) no atendimento, sentiram-se insatisfeitos e criticaram a falta de apoio, o trato inadequado, o que originou uma sensao de estarem acuados e solitrios naquele espao. O atendimento recebido e o tempo de espera foram decisivos WHYH KLUPY H X\HSPKHKL KHZ WLYJLWsLZ HWVU[HKHZ WLSVZparticipantes. A ateno dispensada, o apoio, o acolhimento LHKLKPJHsqVKVZWYVZZPVUHPZ WYPUJPWHSTLU[LKVZTtKPJVZforam considerados fatores que motivaram a percepo positiva dos pesquisados. Eles entenderam que, na maior parte das vezes, houve responsabilidade e comprometimento destes WYVZZPVUHPZ UV [YH[V KVZ WHJPLU[LZ MYHNPSPaHKVZ L PUZLN\YVZque foram olhados e cuidados como nicos e diferenciados.,UX\HU[VHH[LUsqVKLKPJHKHWLSVZWYVZZPVUHPZYLZ\S[V\LTpercepo positiva, o tempo de espera para o atendimento foi o fator que mais gerou insatisfao nos usurios. Muitos dos participantes apontaram como pontos negativos o descuido dos atendentes com aqueles que esperam, a demora exagerada e a falta de comunicao e informaes esclarecedoras sobre

Pesquisa AnahpUrgncias e Emergncias

Associado operadora de sade

Prximo de casa ou do trabalho

Conhecido / famoso

0UKPJHKVWVYJVUOLJPKVZLV\WYVZZPVUHPZ

Com bom corpo tcnico

Observatrio Anahp 13

a razo de atraso dos atendimentos pela equipe de recepo e triagem. A falta de sinalizao e de informaes de alguns hospitais sobre a prioridade no atendimento aumentou o estresse na espera. +LMVYTHNLYHSWVKLZLHYTHYX\LOm\THL_WLJ[H[P]HT\P[VHS[HKHX\HSPKHKLKVZZLY]PsVZWYLZ[HKVZWVY\TOVZWP[HSLTespecial nos pronto-atendimentos

Para entender melhor como os usurios de pronto atendimento imaginam que deva ser um hospital de qualidade foi solicitado que indicassem os elementos necessrios para obter este atributo. O resultado aponta que, muito mais do que qualidade, VX\LZLLZWLYHULZ[LZLNTLU[VtL_JLSvUJPH6NYmJVHIHP_Vindica quais foram os aspectos apontados:

7VKLZL HYTHY X\L H L_WLJ[H[P]H t LUVYTL ,T HSN\UZaspectos, at mesmo idealizada e difcil de alcanar. A necessidade de construo deste hospital perfeito parece compensar a grande fragilidade de quem vai ao pronto atendimento em busca de ajuda e soluo. Ocorre a um mecanismo psicolgico e projetivo: se os pacientes e acompanhantes no esto funcionando bem, quem os atende (hospital) tem que funcionar perfeitamente.De todos os itens apontados, triagem, recepo e informaes so os mais problemticos nos pronto-atendimentos dos Hospitais Membros da Anahp. Como so e como deveriam ser para satisfazer os usurios?

Triagem e Recepo: na perspectiva dos clientes, hoje os WYVU[VH[LUKPTLU[VZ JHYLJLT KL WYVZZPVUHPZ JVTWL[LU[LZe em nmero adequado para agilizar o atendimento e compreender os problemas dos pacientes. Precisariam ainda ter a capacidade de distinguir os diferentes estados dos pacientes para um bom encaminhamento. Se possvel, a presena de um mdico ou enfermeiro-padro na [YPHNLTTPUPTPaHYPHWHY[LKVWYVISLTH"

Informaes: a comunicao nos pronto-atendimentos no considerada adequada por boa parte dos entrevistados. Entre

os pontos mencionados esto a falta de informaes sobre onde devem ir, com quem vo passar no atendimento, qual a LZWLJPHSPKHKLKVWYVZZPVUHSX\HSV[LTWVKLLZWLYHWYV]m]LSTambm entre os fatores negativos esto a falta de retorno sobre as dvidas, queixas e reclamaes feitas durante a espera. As redes hospitalares no cresceram na mesma medida que os planos de sade. Evidentemente, mesmo com os cuidados que os hospitais tiveram com o crescimento da demanda e com a qualidade do atendimento, ainda h o que fazer para garantir ndices de satisfao maiores.Uma queixa frequente e j apontada anteriormente relativa espera nos pronto-atendimentos para serem atendidos. Cada vez mais os hospitais tm mais pessoas em busca de atendimento rpido e a demanda nem sempre est sendo correspondida com qualidade. Por que, ento, estes usurios no procuram atendimento nos consultrios mdicos para garantir a soluo de seus problemas?Para comear a responder esta questo, um quadro ir mostrar quais as diferenas percebidas entre o atendimento nos pronto-atendimentos e nos consultrios mdicos:


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7YVU[V([LUKPTLU[V *VUZ\S[}YPV4tKPJV

Um tipo de atendimento parece ser o contraponto do outro. Ambos tm aspectos positivos e negativos, e ambos tm o que evoluir. Mas, apesar de ainda haver grandes vantagens percebidas nos pronto-atendimentos alguns usurios esto conscientes de que:

Os pronto-atendimentos esto substituindo, em algumas dimenses, atendimentos que poderiam ser realizados por TtKPJVZLTZL\ZJVUZ\S[}YPVZ"

O atendimento mdico no consultrio mais detalhado e cuidadoso do que um bom atendimento no pronto atendimento, que pode ser apenas paliativo.

Para que haja uma migrao das consultas nos pronto- atendimentos para os consultrios mdicos, os usurios entendem que algumas mudanas deveriam ocorrer:

Prazo menor para marcao de consultas, o que evitaria o KLZoUPTVLHM\NHKVJVUZ\S[}YPV"

Maior disponibilidade de agenda de mdicos, o que favoreceria HWYVU[PKqVUVH[LUKPTLU[V"

Resultados de exames mais rpidos para garantir retornos THPZmNLPZ"

Consultrios com estrutura similar a dos hospitais, o que otimizaria o tempo dos pacientes (em alguns casos evitaria a necessidade de retorno): exames e equipamentos no local da JVUZ\S[H"

Leque maior de opes de mdicos associados aos convnios WHYHZ\WYPYHNLUKHZSV[HKHZ" Mdicos com maior disponibilidade horria fora dos perodos comerciais poderiam ser uma opo ida aos pronto- atendimentos.

Alm disso tudo, parece fundamental que as pessoas criem o hbito de cuidar da sade com frequncia, procurando um mdico mesmo que no sejam casos de urgncia.

Pesquisa AnahpUrgncias e Emergncias

Observatrio Anahp16

ZZZVDQRILFRPEUZZZVDQRILSDVWHXUFRPEUZZZPHGOH\FRPEUZZZJHQ]\PHFRPEUZZZPHULDOFRPEU

SANOFI,UM LDER MUNDIAL E DIVERSIFICADO EM SADE, FOCADO NAS NECESSIDADES DOS PACIENTES

$ HVWUDWpJLD GD 6DQRIL HVWi EDVHDGD HP WUrV HL[RV intensificar a inovao na pesquisa e desenvolvimento, aproveitar as oportunidades de crescimento externo e adaptar a empresa aos futuros desafios e oportunidades.

$ 6DQRIL WHP SRQWRV IRUWHV IXQGDPHQWDLV HP VD~GH FRP SODWDIRUPDV GH FUHVFLPHQWR mercados emergentes, vacinas, consumer health care, diabetes, produtos inovadores e sade animal.&RPDDTXLVLomRGD*HQ]\PHD6DQRILUHIRUoDVXDSUHVHQoDHPELRWHFQRORJLDHGRHQoDVUDUDV

&RPDSUR[LPDGDPHQWHPLOFRODERUDGRUHVHPSDtVHVD6DQRILHVHXVSDUFHLURVDWXDPSDUDproteger a sade, melhorar a vida e responder s necessidades de sade dos 7 bilhes de pessoas em todo o mundo.

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Anuncio_Instituional_21X29,7cm.pdf 1 23/04/2012 16:33:29

Objetivo central do trabalho incentivar a organizao do time assistencial para assegurar a L_JLSvUJPHKVZZLY]PsVZWYLZ[HKVZJVTMVJVUVWHJPLU[L

Proposta foi construda a partir de trs pilares de atuao: Modelo Assistencial, Competncias e Processos

Hospitais Anahp trabalham no desenvolvimento de recomendaes para a Organizao Assistencial

Os servios relacionados assistncia direta dos pacientes LU]VS]LTHTHPVYWHY[LKVZWYVZZPVUHPZLKHZHsLZYLHSPaHKHZnos hospitais. Trata-se de um amplo conjunto de saberes e H[\HsLZJVT\UZLLZWLJxJHZX\LWYLJPZHTZLKLZLU]VS]LYKLMVYTHPU[LNYHKHLLJPLU[LHTKLNHYHU[PYVJ\TWYPTLU[Vdos padres de excelncia desejveis e necessrios. Na rea de sade crescente a incorporao de novos WYVZZPVUHPZWHYHPU[LNYHYHZLX\PWLZX\LH[tWV\JV[LTWVeram constitudas basicamente pelas reas mdica, de LUMLYTHNLTLHSN\UZWV\JVZU\[YPJPVUPZ[HZL ZPV[LYHWL\[HZEsta nova constituio demanda grande esforo de gesto, para que sejam contemplados os conhecimentos de cada rea e respeitados os limites nos papis de cada um, com compartilhamento do poder e a sensao construtiva de que todos fazem parte de uma equipe. Tudo isso deve ser realizado dentro de um modelo que mantenha o paciente como WVU[VJLU[YHSKVWYVJLZZVHZZPZ[LUJPHS(UHS [YH[HZLKL\Tprocesso de transformao de uma equipe em time, no qual a HZZPZ[vUJPHWVKLZLYILULJPHKHA Anahp, entre suas inmeras iniciativas, props a criao do Grupo de Trabalho Organizao Assistencial, que integra o Programa Inovao e Gesto. O objetivo central desse Grupo incentivar a organizao do time assistencial dos hospitais para assegurar a excelncia dos servios prestados com foco no paciente.A proposta para o Grupo de Trabalho foi construda a partir de trs pilares de atuao: Modelo Assistencial, Competncias e Processos. O Modelo Assistencial permite o direcionamento KHVYNHUPaHsqVKV[YHIHSOVT\S[PWYVZZPVUHS(Z*VTWL[vUJPHZsedimentam a consistncia das aes e a humanizao da

assistncia. J os Processos viabilizam o padro de qualidade, ZLN\YHUsHLLJPvUJPHNa explorao desses assuntos, uma pesquisa foi aplicada a TKLJVUOLJLYTLSOVYHYLHSPKHKLKHZPUZ[P[\PsLZHZZVJPHKHZ Anahp. De modo geral, foi constatado que os hospitais tm ou buscam um modelo assistencial como diretriz para uma assistncia ZLN\YHLLJPLU[LLX\LPZZVMH]VYLJLHPU[LNYHsqVKHLX\PWLT\S[PWYVZZPVUHSNa anlise dos dados da pesquisa, foi possvel observar HSN\THZKPJ\SKHKLZUVLU[LUKPTLU[VJVUJLP[\HSKVX\LKL

fato, um Modelo Assistencial. A gesto por competncias e o desenho dos processos crticos consideram a interface KHZ KP]LYZHZ WYVZZLZ ,ZZHZ PUMVYTHsLZ JVYYVIVYHYHT Hrelevncia e oportunidade que a temtica nos confere. Esse ano de trabalho do Grupo permitiu acumular um conjunto KLL_WLYPvUJPHZYL]PZLZJPLU[xJHZLI\ZJHKLUV]HZWYm[PJHZo que resultou em um primeiro documento com um conjunto de recomendaes que, alinhadas, subsidiam a organizao do time assistencial.Os pressupostos sugeridos para a organizao do trabalho da equipe assistencial so:

Ter um Modelo Assistencial com Foco no Paciente e na Famlia

O Modelo Assistencial diz respeito ao modo como so organizadas, em uma dada sociedade, as aes de ateno sade, envolvendo os aspectos tecnolgicos e assistenciais. Ou seja, uma forma de organizao e articulao entre os diversos recursos fsicos, tecnolgicos e humanos disponveis para enfrentar e resolver os problemas de sade de uma coletividade.Pressupostos com foco no paciente e na famlia associados aos ZPZ[LTHZKLHJYLKP[HsqVLJLY[PJHsqVPTW\ZLYHT\TLZMVYsVaos hospitais na busca por modelos que sistematizassem e gerenciassem o cuidado com foco no paciente. Na literatura, especialmente americana, h cinco modelos assistenciais na rea de Enfermagem:

Total Patient Care Nursing - Cuidado Integral ao Paciente Ateno domiciliar (sculo 19) que inclui todos os cuidados necessrios, como arrumar a casa, fazer a comida, dar banho, dar medicamento. Nesse modelo a enfermeira presta cuidados aos pacientes em um mesmo turno e tambm se responsabiliza por todos os aspectos do cuidado.

Functional Method - Modelo Funcional (ps-guerra))HZLHKV LT [HYLMHZ JVTV ]LYPJHY ZPUHPZ ]P[HPZ HKTPUPZ[YHYmedicamentos, dar banho etc. O enfermeiro basicamente administra e no assiste o paciente.

Ter um Modelo Assistencial com Foco no Paciente e na Famlia

Trabalhar as Competncias do Time com Foco na Integrao

Conhecer a Matriz de Processos com Foco na Segurana e na Diviso do Trabalho

;LHTHUK4VK\SHY5\YZPUN4VKLSVKL;PTLZ Foi criado um grupo de pessoas auxiliares para fazer parte dos cuidados, sob o comando do enfermeiro. Ainda fragmentava o cuidado, existindo grande possibilidade de erros.

7YPTHY` 5\YZPUN 6 LUMLYTLPYV t MVJHKV UV J\PKHKVdireto ao pacienteO cuidado baseado no relacionamento. O enfermeiro responsvel pelo planejamento do cuidado.

Case Management - Gerenciamento de CasoO enfermeiro avalia, planeja, implementa, coordena e monitora os servios e as opes em relao s necessidades de sade do indivduo.Estes modelos sugerem formas de organizar a assistncia da LUMLYTHNLTLWVKLTJVU[YPI\PYLPU\LUJPHYVMVYTH[VKL\Ttime multidisciplinar. Cada organizao compor um modelo que vise a atender s necessidades de sua comunidade e que esteja de acordo com os recursos disponveis.

A seguir as recomendaes referentes s implicaes da adoo de um Modelo Assistencial luz da Organizao do Trabalho do Time Assistencial.

Organizao Assistencial


Recomendaes da Organizao Assistencial com Foco na Escolha e Utilizao de um Modelo Assistencial

Recomendaes da Organizao Assistencial com Foco nas Competncias

Paciente e famlia no centro da ateno.

Estrutura organizacional com representao na alta direo das atividades assistenciais.

Modelo assistencial coerente com o modelo de gesto.

*VUZ[Y\sqVKLWVSx[PJHZX\LYLMVYJLTLZ\Z[LU[LTHH[\HsqVT\S[PKPZJPWSPUHYLPU[LYWYVZZPVUHS

Estabelecimento de polticas e processos assistenciais que garantam prticas de qualidade e segurana.

+LUPsqVKHZJVTWL[vUJPHZULJLZZmYPHZWHYHHZZLN\YHYHPU[LNYHsqVKV[PTLHZZPZ[LUJPHS

Sistematizao do cuidado que permita aes coordenadas do time assistencial.

0UJVYWVYHsqVKLHsLZKLLML[P]PKHKLLLJPvUJPHX\LWYLZ[PNPLTV\ZVYHJPVUHSKVZYLJ\YZVZPUZ\TVZL[LJUVSVNPHZ

*VUOLJPTLU[VKHZJVTWL[vUJPHZKLUPKHZWHYHVL_LYJxJPVKLJHKHWYVZZqVJVUMVYTLVZJVUZLSOVZKHZJH[LNVYPHZ

Desdobramentos do modelo de competncias sob as perspectivas de: critrios de seleo, avaliao, organizao dos WYVZZPVUHPZUHHZZPZ[vUJPHLLZ[Y\[\YHsqVKV[PTL

0KLU[PJHsqVLKLZLU]VS]PTLU[VKLSPKLYHUsHZJHWHaLZKLHY[PJ\SHYHH[\HsqVKVZKPMLYLU[LZWYVZZPVUHPZLZL\ZYLZ\S[HKVZ

Foco nas prticas de qualidade e segurana e no modelo assistencial.

0UJVYWVYHsqVKLHsLZKLLML[P]PKHKLLLJPvUJPHX\LWYLZ[PNPLTV\ZVYHJPVUHSKVZYLJ\YZVZPUZ\TVZL[LJUVSVNPHZ

Trabalhar as Competncias do Time com Foco na Integrao

O investimento nas pessoas tem sido realizado pelas instituies como uma forma de garantir a excelncia dos servios prestados. Este, inclusive, um tema discutido pelo Grupo Gesto de Pessoas, tambm dentro do Programa Inovao e Gesto da Anahp.Para transformar uma equipe em um time assistencial necessrio um plano de desenvolvimento que integre diversas reas e setores, garantindo a unidade da equipe. Trata-se de uma tarefa difcil, considerando-se a diversidade L H PUKP]PK\HSPKHKL KVZ WYVZZPVUHPZ L WYPUJPWHSTLU[L HKPJ\SKHKLLTZLLZ[HILSLJLYSPTP[LZUVJVUQ\U[VKLHsLZX\Lacontecem de forma to concomitante e imbricada. O limite KLJHKHWYVZZPVUHStYLZWHSKHKVWLSHZH[YPI\PsLZKVJHYNV([YHUZMVYTHsqVKVZJVUJLP[VZLTWYm[PJHtVNYHUKLKLZHVpois deve sensibilizar os gestores sobre a importncia da descrio de Competncias e a sua utilizao para selecionar LH]HSPHY WYVZZPVUHPZ6KLZLU]VS]PTLU[VKHZ*VTWL[vUJPHZ

uma importante estratgia de alinhamento, bem como uma ferramenta fundamental para evidenciar a transparncia da instituio em relao ao que ela espera do colaborador. O conceito de competncia evoluiu de CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitude) para CHAVE (tambm Valores e Entorno), incorporando novas dimenses, ampliando sua abrangncia e compreenso. Estes elementos renovam e fortalecem o conceito de competncia.i PTWVY[HU[L YLZZHS[HY X\L HZ *H[LNVYPHZ 7YVZZPVUHPZ QmWVZZ\LT Z\HZ JVTWL[vUJPHZ KLUPKHZ WLSVZ *VUZLSOVZde Classe e tais competncias merecem ser conhecidas e JVUZPKLYHKHZWLSVZWY}WYPVZWYVZZPVUHPZLNLZ[VYLZ;HTItT recomendvel que as instituies explorem esta temtica pensando nas Competncias do Time Assistencial. Nesse sentido, o reconhecimento e a anlise das Competncias nas dimenses Institucional, Assistencial e Educacional tornam o contexto mais real e amplo. Estabelecidos esses conceitos, o Grupo evoluiu na tentativa de construir Recomendaes para a utilizao das Competncias na formao do time assistencial.

Alm dessas recomendaes, foi elaborado um diagrama, com o objetivo de melhor compreender todos os processos de construo e a operacionalizao das competncias.

O DEIP um diagrama de escopo e interfaces de processos, VUKLLZ[mLZ[Y\[\YHKV\T\_VOVYPaVU[HSWHYH]LYPJHsqVKHZPU[LYMHJLZ L PKLU[PJHKHZ HZ KLZJVUL_LZ X\L WYLJPZHT ZLYtrabalhadas dentro de um processo.



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Observatrio Anahp22


A construo foi norteada pelas seguintes etapas: ,SLPsqV KL \T JVUJLP[V WHYH KLUPY *VTWL[vUJPHZ UV JHZVCHAVE (Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Valores e Entorno).

0KLU[PJHsqV KHZ *VTWL[vUJPHZ ULJLZZmYPHZ WHYH H LX\PWLT\S[PWYVZZPVUHS H T KL YLK\aPY HZ SHJ\UHZ LU[YL VZWYVZZPVUHPZKLKP]LYZHZLZWLJPHSPKHKLZLHZL_WLJ[H[P]HZKHempresa.

(]HSPHsqVKVUx]LSKLWYVJPvUJPHKLJHKHWYVZZPVUHSLTYLSHsqVs competncias necessrias, o que pode ser empregado aos recm-admitidos e aos demais funcionrios.

Desenvolvimento das Competncias mapeadas para promover aprendizagem e capacitao.

Monitoramento por meio de avaliao individual.

Conhecer a Matriz de Processos com Foco na Segurana e Diviso do Trabalho

O objetivo do Grupo foi o de reconhecer e analisar os principais processos para a integrao da assistncia. Assim,

estabeleceram-se como referncia as recomendaes do Instituite for Healthcare Improvement (IHI), denominado Improvement Map, que descreve 73 processos a partir do melhor crescimento disponvel para promover uma assistncia com qualidade e segurana. Os Processos esto agrupados por domnio (Liderana e gerenciamento do processo, Processo de cuidado do paciente, Processo para apoiar o cuidado) e objetivos (Efetividade, ,JPvUJPH ,X\PKHKL 7HJPLU[L JLU[YHKV :LN\YHUsH ;LTWVadequado). Receberam os seguintes atributos: 1) Custo para PTWSLTLU[HsqV";LTWVWHYHHPTWSLTLU[HsqVLTTLZLZV\HUVZ"+PJ\SKHKLWHYHPTWSLTLU[HY"5x]LSKL,]PKvUJPH(UHSPKHKLKLZZL [YHIHSOV MVPHKLJVU[YPI\PYWHYHVVIQL[P]Vmaior de rever e repensar a organizao do time assistencial. Assim, os Processos foram escolhidos com base nos critrios de criticidade para a segurana do paciente, e ento agrupados LTX\H[YVmYLHZ! ;YHIHSOVLTLX\PWL"*VU[PU\PKHKLKVJ\PKHKV"7YVJLZZVKLTLKPJHsqV",JPvUJPHLZLN\YHUsHdo cuidado.Posteriormente foram inseridos em uma matriz de correlao WHYHKLTVUZ[YHYHWHY[PJPWHsqVLPU[LNYHsqVKVZWYVZZPVUHPZda equipe multidisciplinar envolvidos em cada um deles, como apresentado a seguir:

Processo Med Enf Fisio Farm Nutri Fono TO Psic Serv Tec Tec Tec Tecsocial SADT Farm Nutri Enf Implantar os pacotes de medidas para preveno de infeco do trato urinario associada a cateter Implantar critrios de sinais de alerta para deteco precoce de piora do quadroImplantar os pacotes de medidas de preveno de infeco da corrente sanguinea associada a cateter central

Implantar um protocolo para preveno de Quedas

Implantar um protocolo de Higiene das Mos

Implantar um Servio de Nutrio Clinica que atenda as ULJLZZPKHKLZLZWLJxJHZKVWHJPLU[L

Implantar um protocolo de avaliao pr-operatria do paciente

Implantar um protocolo de preveno de lceras por presso

Implantar Checklist Cirrgico

0TWSHU[HY\TWYVJLZZVWHYHPKLU[PJHYJVTWSPJHsLZJPYYNPJHZ

Implantar um protocolo para prevenir a Broncoaspirao

Implantar um protocolo de preveno e tratamento do tromboembolismo venosoImplantar os pacotes de medidas para preveno de infeco associada a ventilo

,JPvUJPHLZLN\YHUsHKVJ\PKHKV


Essa matriz propiciou que fossem propostas algumas recomendaes com foco em Processos, para contribuir para a organizao do trabalho em time:


Processo Med Enf Fisio Farm Nutri Fono TO Psic Serv Tec Tec Tec Tecsocial SADT Farm Nutri Enf Visita multidisciplinar

Plano de cuidados dirio (metas diarias e planejamento)

Time de Resposta Rpida

Implantar um sistema de deciso compartilhada

Transferncias transitrias ou permanentes do paciente entre reas/servios e "Handoff" (passagem informao)

Processo Med Enf Fisio Farm Nutri Fono TO Psic Serv Tec Tec Tec Tecsocial SADT Farm Nutri Enf +LUPYJYP[tYPVZJSxUPJVZWHYHHZ[YHUZMLYvUJPHZJVTVVIQL[P]Vde reduzir readmisses

Estabelecer planejamento centrado no paciente e famlia, contemplando cuidados avanados (terminalidade, cuidados paliativos, psiquitricos e gestante em hospital geral)

,Z[HILSLJLYZLY]PsVKL[YHUZWVY[LPU[LYUVLJPLU[LLJVUm]LS

Gerenciamento da Dor

-S\_VKLWHJPLU[LZWHYHHLJPvUJPHLZLN\YHUsH!KLUPYSLP[VZKLJVU[PNvUJPHWVYJYP[PJPKHKL

Processo Med Enf Fisio Farm Nutri Fono TO Psic Serv Tec Tec Tec Tecsocial SADT Farm Nutri Enf Reconciliao medicamentosa em todas as transferncias

Uso de medicamentos

Uso de dietas enterais

Segurana de medicamentos de alta vigilncia

Controle glicmico em pacientes criticos e no-crticos

-HYTmJPHZLN\YHLJVUm]LS

Trabalho em equipe / comunicao

Continuidade do cuidado

Processo de medicao

Recomendaes da Organizao Assistencial com Foco nos Processos

Eleio dos Processos crticos para uma assistncia segura.

Implementao dos Processos que favoream a integrao multidisciplinar e promovam: trabalho em equipe, continuidade do J\PKHKVWYVJLZZVKLTLKPJHsqVLLJPvUJPHLZLN\YHUsHKVJ\PKHKV

Utilizao de uma matriz de correlao entre os Processos assistenciais e o time como referncia para promover a integrao multidisciplinar.

Observatrio Anahp24

prod

ucao

coletiv

a.co

m.br

(WHY[PJPWHsqVKVZILULJPmYPVZvinculados a contratos coletivos atingiu 76,9% do total em 2012

5VTLZTVWLYxVKVVUTLYVKLILULJPmYPVZde planos mdico-hospitalares cresceu 2,1%, [V[HSPaHUKV TPSOLZ

Mercado de Sade Suplementar acompanha a criao de empregos no pas

4HPVY UTLYV KL ILULJPmYPVZ WYPUJPWHSTLU[L ]PUJ\SHKVZ HJVU[YH[VZLTWYLZHYPHZ"X\LKHUVUTLYVKLVWLYHKVYHZJVTconcentrao dos negcios nas mos de um volume menor de LTWYLZHZ"H\TLU[VUHYLJLP[HKHZJVU[YHWYLZ[HsLZL[HTItTnas despesas assistenciais. Estas so algumas das principais caractersticas observadas no mercado de sade suplementar nos ltimos anos.(WHY[PJPWHsqVKVZILULJPmYPVZKLWSHUVZKLZHKL]PUJ\SHKVZHJVU[YH[VZLTWYLZHYPHPZZ\IP\KLWHYHKV[V[HSde usurios do mercado de sade suplementar, no perodo de 2007 a 2012. Se somarmos a este valor os contratos coletivos WVYHKLZqVJVUZ[H[HYxHTVZX\L KV[V[HSKLILULmYPVZest vinculado a contratos coletivos. A Taxa de Desemprego medida pela Pesquisa Mensal do Emprego do IBGE (PME/IBGE) atingiu 5,5% em 2012, seu menor nvel desde o incio da srie histrica em 2002. Alm disso, o mercado de trabalho tem como tendncia a formalizao do emprego. Segundo a pesquisa PME/IBGE, em 2005, 23,2% da WVW\SHsqVVJ\WHKHLZ[H]HLTWYLNHKHUVTLYJHKVPUMVYTHS"Qmem 2012 essa taxa passou para 16,1%.

Fonte: Elaborao Anahp a partir de dados da Pesquisa Mensal do Emprego/IBGE e Cadastro Geral de Empregados e Desempregados/Ministrio do Trabalho e Emprego.

Mercado de Trabalho: Taxa de Desemprego, Criao de Empregos e Formalizao do Trabalho

7HY[PJPWHsqVKVZ;YHIHSOHKVYLZ0UMVYTHPZUV[V[HSKHWVW\SHsqVVJ\WHKHLT

21,1 21,0 20,321,222,123,222,6 16,117,519,219,2

;H_HKL+LZLTWYLNVLT4tKPH(U\HS0).,

:HSKVKL*YPHsqVKL,TWYLNVZLTTPSOLZ

Mercado de Sade Suplementar

)LULJPmYPVZ*VT H JYPHsqV YLJVYKL KL LTWYLNVZ ]LYPJHKH UVZ S[PTVZanos, o mercado de sade suplementar expandiu-se consideravelmente, com o acrscimo de 3,2 milhes de novos ILULJPmYPVZLTLKLTPSOqVLT,U[YL[HU[VVmercado de trabalho comea a dar sinais de desacelerao, uma vez que em 2012 foram gerados 0,9 milho de novos empregos, o que equivale metade do resultado apurado em ,ZZLKLZLTWLUOV[L]LPTWHJ[VZPNUPJH[P]VUVTLYJHKVde sade suplementar. ,T V UTLYV KL ILULJPmYPVZ KL WSHUVZ TtKPJVZhospitalares cresceu 2,1%, que representa pouco menos de

TPSOqVKLWLZZVHZ H[PUNPUKV HTHYJHKL TPSOLZKLILULJPmYPVZAnalisando-se o desempenho por modalidade de operadoras KL WSHUVZ KL ZHKL t WVZZx]LS ]LYPJHY X\L OV\]L THPVYcrescimento das Seguradoras nos ltimos anos em relao s demais modalidades. Entre 2007 e 2012, a Taxa Mdia de *YLZJPTLU[V(U\HSKHZ:LN\YHKVYHZMVPKLHVHUVVX\LYLZ\S[V\UVH\TLU[VKLTPSOLZWHYHTPSOLZUV[V[HSKLILULJPmYPVZ5VTLZTVWLYxVKVHZ*VVWLYH[P]HZ4tKPJHZJYLZJLYHTLTTtKPHHVHUV"HZTLKPJPUHZKLNY\WV"HZSHU[YVWPHZLHZH\[VNLZ[LZKLJYLZJLYHT


Mercado de Sade Suplementar7L

YJLU

[\HS

+LaLTIYV +LaLTIYV

*VSL[P]V,TWYLZHYPHS 0UKP]PK\HSV\-HTPSPHY *VSL[P]VWVYHKLZqV 5qVPUMVYTHKV

;PWVZKL*VU[YH[V

Fonte: Elaborao Anahp e a partir de dados da ANS.

Fonte: Elaborao Anahp a partir de dados da ANS.

KLa KLa KLa KLa KLa KLa

;H_H4tKPHKL*YLZJPTLU[V4,1%

;H_H4tKPHKL*YLZJPTLU[V15,3%

(ZZPZ[vUJPH4tKPJH/VZWP[HSHY (ZZPZ[vUJPH6KVU[VS}NPJH

)LULJPmYPVZLT7SHUVZKL(ZZPZ[vUJPH4tKPJV/VZWP[HSHY(por tipo de contrato em %)

5TLYVKL)LULJPmYPVZKL7SHUVZKL:HKL

Observatrio Anahp28

5TLYVKL)LULJPmYPVZKL7SHUVZKL:HKLL;H_H4tKPHKL*YLZJPTLU[VWVYTVKHSPKHKLLTTPSOLZ



(\[VNLZ[qV *VVWLYH[P]H4tKPJH -PSHU[YVWPH 4LKPJPUHKL.Y\WV :LN\YHKVYH

;H_H4tKPHKL*YLZJPTLU[V

(JVILY[\YHKVZWSHUVZTtKPJVOVZWP[HSHYLZHSJHUsV\da populao, mas ainda conta com grande disparidade YLNPVUHS5HYLNPqV:\KLZ[LH[H_HKLJVILY[\YHMVPKLe na regio Sul, que possui a segunda maior taxa, a cobertura

( THPVYPH KVZ ILULJPmYPVZ LZ[m ]PUJ\SHKH H JVU[YH[VZ JVTcobertura hospitalar que oferecem servios de obstetrcia L HTI\SH[VYPHS J\QH YLWYLZLU[H[P]PKHKL WHZZV\ KL KV [V[HS LTWHYH LT5VTLZTVWLYxVKV

HSJHUsV\KHWVW\SHsqV,TZLN\PKHLZ[qVHZ YLNPLZ*LU[YV6LZ[L 5VYKLZ[L L5VY[L (ZCooperativas Mdicas predominam nas regies Sul, Centro-Oeste e Norte e as medicinas de grupo nas regies Sudeste e Nordeste.

H WHY[PJPWHsqV KVZ ILULJPmYPVZ ]PUJ\SHKVZ H TVKHSPKHKLZde contratos com cobertura hospitalar sem obstetrcia com ambulatorial, hospitalar com obstetrcia sem ambulatorial e somente ambulatorial decresceram.

Processo Autogesto CooperativaMdicaMedicina de

Grupo Seguradora Filantropia Total

Norte 1,5 5,5 2,3 1,3 0,2

Centro - Oeste 0,0

Nordeste 1,7 3,7 5,0 1,6 0,0 12,1

Sudeste 3,3 12,0 15,1 5,6

Sul 2,9 13,0 5,1 1,0

Brasil 2,7 9,0 9,0 3,2

;H_HKL*VILY[\YHKL7SHUVZKL(ZZP[vUJPH4tKPJV/VZWP[HSHYLZKLaWVYTVKHSPKHKLLYLNPqVLT




)LULJPmYPVZLT7SHUVZKL(ZZPZ[vUJPH4tKPJV/VZWP[HSHYWVY[PWVKLJVILY[\YHLT

Receita de Contraprestaes (em bilhes de reais correntes)

+LaLTIYV +LaLTIYV

85,0

7,0

4,4 2,3

80,3

7,7

5,0 5,4

/VZWP[HSHYJVT6IZ[L[YxJPH

/VZWP[HSHYZLT6IZ[L[YxJPH(TI\SH[VYPHS

/VZWP[HSHYJVT6IZ[L[YxJPH(TI\SH[VYPHS

(TI\SH[VYPHS 6\[YVZ7HKYqVKL*VILY[\YH



Receita de Contraprestaes ( 9LJLP[H KL *VU[YHWYLZ[HsLZ JYLZJL\ LT X\HUKV JVTWHYHKH HV HUV KL WHZZHUKV KL 9 bilhes para R$ 92,7 bilhes. O Ticket Mdio Mensal do setor Z\IP\ LT [LYTVZ UVTPUHPZ KL 9 WHYH 9 5V LU[HU[V ZL KLZJVU[HKH H PUHsqV WLSV 07*( t WVZZx]LS]LYPJHYX\LV;PJRL[4tKPV4LUZHSHWYLsVZKLJYLZJL\

TLUVZ KL 9 WHYH 9 ,ZZL WVKL ZLY \Tindicativo de que, apesar de terem sido aplicados reajustes na base de clientes, as operadoras podem ter praticado reajustes menores no preo de venda dos planos ou, at mesmo, que esse preo de venda tenha sido reduzido no perodo.

51,1 59,5 64,5 72,9 82,4 92,7

2007 2008 2009 2010 2011 2012

16,4% 8,3%13,1%

13,1%

12,4%

Observatrio Anahp30

;PJRL[4tKPV4LUZHSLT[LYTVZUVTPUHPZLLT[LYTVZYLHPZHWYLsVZKLKLZJVU[HKHPUHsqVWLSV07*(

Despesas Assistenciais (em bilhes de reais correntes)

Despesas A Despesa Assistencial apurada em 2012, por sua vez, HSJHUsV\HJPMYHKL9IPSOLZTVU[HU[LZ\WLYPVYHV]LYPJHKVLT[VKVVHUVKL,ZZH[H_HKLJYLZJPTLU[V

MVPTHPVY X\L V H]HUsV KHZ YLJLP[HZ H\TLU[HUKV HZPUPZ[YHSPKHKLHZZPZ[LUJPHSKVZL[VYKLWHYH

41,2 47,8 53,5 59,1 67,9 78,8

16,1%11,9%

10,6%

14,8%16,0%

108,36

120,22

126,64

134,05 146,27

161,14

141,64147,74 148,93 150,71

153,87

100

110

120

130

140

150

160

2007 2008 2009 2010 2011 2012

R$

Ticket Mdio Mensal(Real)

Ticket Mdio Mensal(Nominal)





Taxa de Sinistralidade, Receitas de Contraprestaes e Despesas Assistenciais

Participao das Despesas Assistenciais WVYKLZ[PUVLT


9)PSOL

Z

82,4%

85,0%

81,2%

83,0%

80,4%

80,6%

:PUPZ[YHSPKHKL(ZZPZ[LUJPHS 9LJLP[HKLJVU[YHWYLZ[HsLZ +LZWLZHZ(ZZPZ[LUJPHPZ

A principal despesa assistencial no mercado de sade suplementar refere-se a internaes hospitalares, cuja YLWYLZLU[H[P]PKHKLWHZZV\KLLTWHYHLT2011, ltimo ano com informaes disponveis. Esse percentual

representou um montante R$ 22,9 bilhes em 2010 e de R$ IPSOLZ LT ( ZLN\UKH WYPUJPWHS KLZWLZH t JVTL_HTLZ!KV[V[HSLTLLT"LH[LYJLPYHJVTJVUZ\S[HZTtKPJHZ LTLLT

InternaesExames TerapiasConsultas Outros atendimentosambulatoriais

Demais despesasassistenciais

Equivale a R$ 22.9 bilhes

6,9% 17,8%

21,4%

4,7%

41,6%

6,9%

6,8%

2011

19,0%

21,6%

40,0%

6,5%

8,0%

4,9%

2010

Equivale a R$ 28.0 bilhes



Observatrio Anahp32

;H_HKL0U[LYUHsqVKL)LULJPmYPVZWVYTVKHSPKHKLLT

.HZ[V4tKPVWVY0U[LYUHsqVWVYTVKHSPKHKLLT9JVYYLU[LZ

,TH;H_HKL 0U[LYUHsqVKL)LULJPmYPVZ1 cresceu em quase todas as modalidades, a exceo apenas das medicinas de grupo, de modo que a taxa foi de 20% na modalidade KL SHU[YVWPH" KL UHZ H\[VNLZ[LZ" KL UHZ*VVWLYH[P]HZ4tKPJHZ"KLUHZ:LN\YHKVYHZLKLnas medicinas de grupo.

O Gasto Mdio por Internao quase duas vezes maior UHZ:LN\YHKVYHZ 9 LTLT YLSHsqVnZLN\UKHcolocada, as autogestes (R$ 5.153). O terceiro maior Gasto 4tKPVWVY0U[LYUHsqVtVKHZTLKPJPUHZKLNY\WV9ZLN\PKVWLSHZ*VVWLYH[P]HZ4tKPJHZ 9LSHU[YVWPHZ9

14,8 15,1 14,9

11,8

17,515,1

20,0

12,010,1

13,4

Autogesto Cooperativa Mdica Filantropia Medicina de Grupo Seguradora

2009 20082007 2010 2011

1([H_HtJHSJ\SHKHWHYHJHKHTVKHSPKHKLKP]PKPUKVZLV[V[HSKLPU[LYUHsLZWLSVUTLYVTtKPVKLILULJPmYPVZFonte: Elaborao Anahp a partir de dados da ANS.


3.4832.287 2.176

2.824

7.181

5.153

3.865

2.347

4.547

9.608

Autogesto Cooperativa Mdica Filantropia Medicina de Grupo Seguradora

2009 20082007 2010 2011




Concentrao de MercadoO mercado est em fase de concentrao, com o nmero de operadoras de planos mdico-hospitalares decrescendo JVU[PU\HTLU[L5VWLYxVKVKLHMVYHTMLJOHKHZoperadoras, totalizando 961 operadoras em atividade.

Em dezembro de 2012, as 10 maiores operadoras (agrupados os grupos econmicos) detinham 37,7% do mercado, o que LX\P]HSLHTPSOLZKLILULJPmYPVZ

5TLYVKL6WLYHKVYHZLT([P]PKHKLJVT)LULJPmYPVZ VWLYHKVYHZJVTILULJPmYPVZ

Participao de Mercado das 10 Maiores Operadoras de Planos de Assistncia Mdico-hospitalar (em %)

1.3801.458 1.456

1.381 1.345 1.302 1.242 1.197 1.168

1.119 1.088 1.044 1.005 961

441 490 505 481 469 449 415 413 407 403 391 367 364 365

dez/99 dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12

Exclusivamente odontolgicas Mdico - Hospitalares

37,7%

62,3%

944 operadoras

10 operadoras


Obs: Para as 10 maiores operadoras, foram agrupadas as empresas pertencentes a um mesmo grupo.Fonte: Elaborao Anahp a partir de dados da ANS.

Observatrio Anahp34

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Em 2012, os Hospitais da Anahp registraram crescimento de 4% da Receita Mdia, ndice abaixo da PUHsqV(WHY[PJPWHsqVKLPUZ\TVZhospitalares diminuiu em 3,6 pontos percentuais

O Crescimento Mdio do Custo com Pessoal, que YLWYLZLU[HKHZKLZWLZHZUVZ/VZWP[HPZKHAnahp, foi de 7,7%, ndice superior ao aumento da Receita

(UmSPZL,JVUTPJVUHUJLPYHOs indicadores sociais e os fundamentos macroeconmicos favorveis, como por exemplo, aumento da oferta de emprego, ampliao da renda e ascenso das classes menos favorecidas tm sustentado o aumento contnuo dos planos mdico-OVZWP[HSHYLZ LTIVYH H YLSHsqV KV UTLYV KL ILULJPmYPVZentre 2012 e 2011 tenha apresentado um dos menores ndices de crescimentos dos ltimos anos (apenas 2%). Aliados a LZ[LZMH[VYLZVZTV]PTLU[VZKLTVNYmJVZLLWPKLTPVS}NPJVZimpulsionam a demanda por servios hospitalares. Nos Hospitais da Anahp esta realidade ainda mais evidente, uma vez que essas instituies tm a segurana e qualidade da assistncia como fator estratgico na gesto. Esse diferencial torna os Hospitais Membros da Anahp cada vez mais dinmicos, inovadores e seguros, inserindo-os no ranking das instituies mais procuradas e lembradas no segmento.O aumento da prestao de servios hospitalares est associado a um pequeno crescimento dos leitos em 2012 X\HUKV JVTWHYHKV H THZ HJPTHKL [\KV LZ[mYLSHJPVUHKV HVZ NHUOVZ KL LJPvUJPH YLK\sqV KH TtKPH KLpermanncia, queda do intervalo de substituio, aumento da taxa de ocupao, entre outros), como pode ser observado na seo Anlise Operacional. O aumento da taxa de internao KVZ ILULJPmYPVZ [HTItT JVU[YPI\P\ WHYH V H\TLU[V KHprestao de servios.6ZNHUOVZKLLJPvUJPH[HTItTJVU[YPI\xYHTZPNUPJH[P]HTLU[Lpara reduzir o prazo mdio de recebimento dos Hospitais da (UHOWLTHWYV_PTHKHTLU[LZLPZKPHZ,ZZH]HYPHsqVZPNUPJV\uma reduo da necessidade de capital de giro, gerando um resultado positivo para as instituies. Da mesma forma, o indicador de glosas, que mede a participao do total de contas glosadas na receita lquida total apurada pelos hospitais, tambm apresentou ganho KLLJPvUJPH LT YLSHsqVH JVT YLK\sqVKLWVU[Vpercentual.Este cenrio positivo formado pelo crescimento da demanda, H\TLU[VKHWYLZ[HsqVKLZLY]PsVZLNHUOVZKLLJPvUJPHUqV

314,5

4,0%

326,8

6,50 5,84

9LJLP[H4tKPHWVY/VZWP[HSLT9 UKPJLKL0UMSHsqV(U\HS07*(

,]VS\sqVKVZWYLsVZTtKPVZUVZ/VZWP[HPZKH(UHOWA Receita Mdia Lquida por Paciente-dia avanou 5,7% LT WHZZHUKV KL9 WHYH9 ( [H_H KLJYLZJPTLU[V X\L JV\ HIHP_V KH PUHsqVTLKPKH WLSV 07*(UVWLYxVKVTVZ[YHX\LVJYLZJPTLU[VKHYLJLP[HUqVMVPZ\JPLU[LWHYHJVIYPYHPUHsqV(StTKVTHPZVH\TLU[VKVZcustos, principalmente da folha de pagamento, que representa KL[VKVVJ\Z[VKVZOVZWP[HPZZ\WLYV\VJYLZJPTLU[Vda receita. Uma parcela considervel do aumento de custos est relacionada ao crescimento da fora de trabalho. Em 2012 os /VZWP[HPZHTWSPHYHTZ\HMVYsHKL[YHIHSOVLTPU]LZ[PYHTem capacitao dos colaboradores e alcanaram mais segurana na assistncia com reduo das taxas de densidade de incidncia de infeco hospitalar, reduo das taxas de TVY[HSPKHKLTHU\[LUsqVKHZJLY[PJHsLZLU[YLV\[YVZ

Desempenho Institucional

9LJLP[H4tKPHWVY/VZWP[HSLUKPJLKL0UHsqV(U\HS07*(

Obs: necessrio esclarecer que a evoluo da receita depende da amostra que pode ter variado no ano. Fonte: SINHA/Anahp e IBGE.

Esses dados esto detalhados no artigo sobre Gesto de Pessoas e na seo de Desempenho Assistencial.iPTWVY[HU[LYLZZHS[HYX\LHHKVsqVKLWYm[PJHZKLJLY[PJHsqVda qualidade por meio de Sistemas de Acreditao Nacionais e Internacionais fundamental para os Hospitais, mas exige investimento e aumento dos custos. A Receita Mdia Lquida por Sada Hospitalar cresceu pouco mais do que a Receita Mdia Lquida por Paciente-dia. De modo que, enquanto a Receita Mdia Lquida por Paciente-dia avanou 5,7%, a Receita Mdia Lquida por Sada Hospitalar JYLZJL\ WHZZHUKV KL 9 WHYH 9 +LZ[HJHZL\THYLK\sqVKLWHYHKPHZUVPUKPJHKVYKLpermanncia mdia hospitalar, conforme mostrado na seo (UmSPZL 6WLYHJPVUHS V X\L PU\P UH KPUoTPJH KHZ ]HYPm]LPZde receita.

MVP Z\JPLU[L WHYH L]P[HY X\L H9LJLP[H4tKPH KVZ/VZWP[HPZKH (UHOW JYLZJLZZL LT xUKPJLZ HIHP_V KVZ PUHJPVUmYPVZLUX\HU[VVZJ\Z[VZJYLZJLYHTHJPTHKHPUHsqVNLYHUKV\TPTWHJ[VZPNUPJH[P]VUVZYLZ\S[HKVZLJVUTPJVUHUJLPYVZKHZOrganizaes. Neste contexto, para reverter esse quadro, a adoo de estratgias baseadas em realinhamento de preos sustentado pela qualidade e segurana e o controle mais efetivo dos custos so alternativas mais custo efetivas.A leitura individualizada das variveis envolvidas neste WHUVYHTHLJVUTPJVUHUJLPYV ZqVL]PKvUJPHZJVUJYL[HZKHanlise realizada.

9LJLP[H;V[HSKVZ/VZWP[HPZ(UHOWEm 2012, a Receita dos Hospitais da Anahp alcanou a marca KL9IPSOLZVX\L LT [LYTVZNLYHPZ YLWYLZLU[H\Tcrescimento de pouco mais de 21% em relao ao volume reportado em 2011. Parte desse aumento aconteceu por conta da ampliao do nmero de hospitais informantes da pesquisa do Sistema Integrado de Indicadores Hospitalares Anahp (SINHA), que saltou de 30 para 35. Dessa forma, o crescimento KH9LJLP[H4tKPHWVY/VZWP[HSMVPKLUVWLYxVKVWHZZHUKVKL9TPSOLZWHYH9TPSOLZUm dos fatores que podem ter contribudo para o aumento da demanda por servios hospitalares est associado ao H\TLU[V KH [H_H KL PU[LYUHsqV KVZ ILULJPmYPVZ (StTdisso, o custo mdio de cada internao tambm cresceu no perodo, conforme apresentado na seo Mercado de sade suplementar.

2011 2012

em bilhes

Amostra 30 35

Receita Total (R$)



Obs: necessrio esclarecer que a evoluo do indicador depende da amostra que pode ter variado ano a ano.Fonte: SINHA/Anahp.

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Dirias e Taxas 33,1 30,3 25,1

Insumos Hospitalares 50,9 51,5

SADT 11,1 12,6 11,6 11,2

Outras/Servios 2,9 2,5 3,2

Outras/Operacionais 6,6 6,0 5,5 5,7

Distribuio da Receita por Tipo

Distribuio da Receita Global por NaturezaA participao das receitas provenientes de dirias e taxas e dos Servios de Apoio Diagnose e Terapia (SADT) cresceu no perodo, enquanto a participao das receitas vindas de insumos hospitalares apresentou queda considervel. A participao das dirias e taxas alcanou 25,1%, crescimento de 2,5% em relao a 2011. J a representatividade da receita KLPUZ\TVZOVZWP[HSHYLZJHP\KLWHYH LX\P]HSLU[La uma reduo de 7%.

Distribuio da Receita Global por Fonte PagadoraAs principais fontes de receitas continuam sendo privadas, o X\L YLMVYsHVWLYSKLH[LUKPTLU[VKVZ/VZWP[HPZKH(UHOWEm 2012, 91% das receitas totais foram provenientes do

A participao da receita de SADT, por sua vez, passou de WHYHA queda da participao dos insumos revela que a estratgia adotada pelas operadoras, de focar suas aes na conteno de custos de materiais e medicamentos, est surtindo resultados. 7VYtTVIZLY]HZLX\LLZZHX\LKHUqVZPNUPJV\TPNYHsqVKLmargens para dirias e taxas, uma vez que a receita apresentou HWLUHZ\TSL]LH\TLU[VX\LUqVMVPZ\JPLU[LWHYHYLWVYHZperdas em materiais e medicamentos.

H[LUKPTLU[V H ILULJPmYPVZ KL WSHUVZ KL ZHKL" KLatendimentos particulares e, em apenas 0,5% da receita total a fonte pagadora foi o Sistema nico de Sade (SUS).

6,0%5,7%

2011 2012

13.24414.034

2011 2012

2.858 3.022

Receita Mdia Lquida por Paciente-dia - em R$ Receita Mdia Lquida por Sada Hospitalar - em R$

9LJLP[H4tKPH3xX\PKHWVY7HJPLU[LKPHLWVY:HxKH/VZWP[HSHY(em R$)

Fonte: SINHA/Anahp.

0UHsqVUV7LYxVKV07*(

5,8%

Observatrio Anahp38

Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Seguradora 52,6

Auotgesto 23,1 25,3 21,2 29,9 22,3

Medicina de Grupo 20,7 20,2 15,1 15,5 20,7

Cooperativa Mdica 12,5 11,5 11,1 16,1 19,2

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

SUS 1,9 1,7 0,7 0,5

Particular 7,0 7,3

Convnios 91,7 91,9

Distribuio da Receita por Fonte Pagadora

Distribuio das Receitas por Natureza da Fonte Pagadora

Distribuio da Receita Global por NaturezaA principal despesa dos Hospitais da Anahp o custo de pessoal ou folha de pagamento, que vem aumentando a cada HUVLYLWYLZLU[V\KV[V[HSLT(ZLN\UKHWYPUJPWHSdespesa est associada a insumos hospitalares, com 25,2% do total, enquanto a terceira refere-se aos contratos tcnicos VWLYHJPVUHPZX\LZqVZLY]PsVZ[LYJLPYPaHKVZOs contratos de trabalho, em sua maioria, so reajustados com base em acordos sindicais. De modo geral os ndices de

6 H[LUKPTLU[V KL ILULJPmYPVZ ]PUJ\SHKVZ H VWLYHKVYHZ KLplanos de sade na modalidade de Seguradoras continua sendo a principal fonte de receitas dos hospitais participantes KH WLZX\PZH JVT KV [V[HS KL YLJLP[HZ KL JVU]vUPVZ,U[YL[HU[V OV\]L H\TLU[V ZPNUPJH[P]V KHZ YLJLP[HZ ]PUKHZde operadoras na modalidade de Medicina de Grupo e de Cooperativa Mdica enquanto a participao das autogestes

YLHQ\Z[L[vTZPKVZ\WLYPVYLZn PUHsqV,U[YLLVcrescimento mdio do custo com pessoal nos Hospitais da Anahp foi de 7,7%, ndice que superou o avano das Receitas Mdias por Paciente-dia e por Sada Hospitalar. Parte do trabalho desempenhada por empresas terceirizadas, que tm seus contratos regidos com clusulas de reajuste PUKL_HKHZ WVY xUKPJLZ KL PUHsqV L [HTItT WVY HJVYKVZsindicais.

JHP\ YLZ\S[HUKV LT \T JLUmYPV JVTTHPVY KP]LYZPJHsqV KLfontes. Nota-se que a queda do volume de receitas vindas de operadoras de Autogesto tem como causa a reduo KL ILULJPmYPVZ X\L LZZH TVKHSPKHKL HWYLZLU[V\ LT2012, conforme mostrado na seo de Mercado de sade suplementar.




Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Custo Pessoal 37,5 37,3

Insumos Hospitalares 30,5 30,1 30,9 29,3 27,6 25,2

Outros Insumos 3,9 3,6 3,7 3,1

Contratos Tcnicos e Operacionais 7,1

Contratos de Apoio e Logstica 3,7 5,0

Utilidades 3,3 3,0 2,7 2,3 2,2 2,7

Manuteno e Assistncia Tcnica 2,2 2,1 2,1 2,1 1,9 3,1

Depreciao 5,0 5,1

Outras Despesas 5,9 6,9 6,9 5,7

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Anahp 69,2 70,7

Natureza 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Anahp 3,3 2,6 3,2 3,0

Distribuio das Despesas Totais (por tipo de despesa)

Prazo Mdio de Recebimento

Evoluo do ndice Mdio de Glosas

Prazo Mdio de Recebimento e ndice de GlosasO Prazo Mdio de Recebimento estimado com base no total de contas a receber que os hospitais detinham em dezembro de 2012 e na receita apurada no mesmo ano. Nesse caso, quanto maior a participao das contas a receber, maior o prazo de recebimento. Historicamente, o prazo mdio de recebimento dos hospitais elevado, principalmente quando o atendimento relativo a ILULJPmYPVZKLWSHUVZKLZHKL0ZZVHJVU[LJLWYPUJPWHSTLU[Lpor causa da morosidade do processo de anlise da

documentao. Essa situao prejudica a administrao UHUJLPYHKVZOVZWP[HPZQmX\LVWYHaVTtKPVKLYLJLIPTLU[V bastante superior ao prazo mdio de pagamento dos fornecedores e salrios. Nesse caso, os prestadores precisam dispor de mais aportes de capital de giro.Em 2012, o Prazo Mdio de Recebimento dos Hospitais da Anahp foi reduzido em cerca de 6 dias, passando de 72 para KPHZ\THX\LKHKL

O indicador de glosas mede a participao do total de contas glosadas na receita lquida total apurada pelos hospitais. Em 2012, esse indicador sofreu ligeiro recuo de 0,2 ponto

percentual em relao a 2011, passando de 3,2% para 3,0% das Receitas.

Observatrio Anahp40

Hospitais Anahp aumentam quadro de pessoas em 8,1%

,TVNY\WVKLOVZWP[HPZNLYV\THPZKLTPSempregos diretos no pas

Anlise Gesto de PessoasOs indicadores de Gesto de Pessoas do Sistema Integrado de Indicadores Hospitalares Anahp (SINHA) passaram por reformulaes em 2012. O processo foi desenvolvido no mbito de um amplo projeto da Anahp que contou com a expertise de consultoria especializada e intensa dedicao do Grupo de Trabalho de Gesto de Pessoas. A reviso foi concluda com a parametrizao de 26 indicadores, que sero coletados a WHY[PY KL 7HYH VW[V\ZL WVY JVSL[HY KLZZLZindicadores, retrospectivamente.O projeto teve como objetivo modernizar os indicadores de Gesto de Pessoas, deixando-os mais precisos e seguindo padres de melhores prticas1. Os indicadores de Equipe de Enfermagem, por exemplo, passaram a considerar o nmero KLWYVZZPVUHPZWVYSLP[VZJYx[PJVZZLTPJYx[PJVZLUqVJYx[PJVZLHJHYNHOVYmYPHKL[YHIHSOVKLZZLZWYVZZPVUHPZKLHJVYKVJVTo conceito de Empregado em Tempo Integral (ETI), oriundo do padro americano FTE (Full-time Employee).Os indicadores de Rotatividade foram coletados com detalhamento sobre desligamentos voluntrios e involuntrios L]LYPJHUKVZLHZHKTPZZLZVJVYYLYHTWHYHZ\IZ[P[\PY\THvaga existente ou para o aumento efetivo de quadro. As Horas de Treinamento, por sua vez, passaram a ser mais bem detalhadas e abrangentes, incluindo todos os programas, sejam eles de formao, como por exemplo, bolsas de graduao, ps-graduao e ingls, ou de curta durao, como cursos tcnicos ou in company, congressos, simpsios, entre outros, presenciais ou por ensino a distncia, desde que tenham recebido subsdio da instituio.Portanto, a Anahp apresenta a seguir o resultado desse extenso projeto, que ganha maior comparabilidade, intra e intersetorial. Com as mudanas, a srie histrica divulgada at 2011 deixa de ser publicada para a maioria dos indicadores, evitando a

comparao de dados com conceito, forma de clculo e coleta diferentes. 7LYSKVZ*VSHIVYHKVYLZ,T V X\HKYV KL WLZZVHS KVZ /VZWP[HPZ KH (UHOWZVTH]HJVSHIVYHKVYLZ,ZZL]VS\TLtTHPVYKVX\LV]LYPJHKVLT.YmJV

(THPVYPH KVZ JVSHIVYHKVYLZ WVZZ\P V LUZPUVTtKPVJVTWSL[VLUX\HU[VQmJVTWSL[HYHTVLUZPUVZ\WLYPVY"6,3% tm ps-graduao e o restante estudou at o ensino M\UKHTLU[HS .YmJV +LZ[HJHZL X\L LU[YL VZLUMLYTLPYVZ JLYJH KL Qm WVZZ\LT W}ZNYHK\HsqVcompleta.

As 32 instituies que responderam pesquisa representam 73,3% do total de colaboradores dos Hospitais da Anahp. ,ZZLZOVZWP[HPZH\TLU[HYHTVX\HKYVKLWLZZVHSLTLT2012, percentual bastante superior ao da criao de empregos [V[HSUV)YHZPSUVTLZTVWLYxVKVKL .YmJV+LZZLmodo, evidencia-se a capacidade que os Hospitais da Anahp tm de crescer gerando empregos.

Percebe-se que, com base nas pesquisas anteriores, a participao de colaboradores com nvel de escolaridade mais elevado vem aumentando continuamente. Para esse dado a srie histrica foi apresentada, j que no houve importante TVKPJHsqVUHKLUPsqVKVPUKPJHKVY

.YmJV;V[HSKL,TWYLNVZ.LYHKVZpor Hospitais Membros Anahp

.YmJV*YLZJPTLU[VKV5TLYVKL,TWYLNVZLTHospitais Anahp e mdia Brasil2

8,1%

74.566 80.605

/VZWP[HPZ(5(/7 4tKPH)YHZPS

8,1% 2,9%

Fonte: SINHA/Anahp. Fonte: SINHA/Anahp, CAGED e RAIS.


1 (ZYLMLYvUJPHZ[L}YPJHZZVIYLVHZZ\U[VX\LUVY[LHYHTHZKLUPsLZKVZPUKPJHKVYLZMVYHT!Jac Fitz-Enz e Barbara Davison:.How to Measure Human Resource Management, 2001, Ed. McGraw Hill.1HJ-P[aLUa!;OL960VM/\THU*HWP[HS!4LHZ\YPUN[OL,JVUVTPJ=HS\LVM,TWSV`LL7LYMVYTHUJLZLJVUKLKP[PVU Rugenia Maria Pomi:.Relatrio em Gesto de Pessoas e Negcios para a Sustentabilidade, 2012, Sextante Brasil.

2 A mdia Brasil foi calculada segundo o total de empregos criados em 2012, segundo dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (1,3 milhes), em YLSHsqVHV[V[HSKLLTWYLNHKVZUVTLYJHKVMVYTHSLTKLaLTIYVKLTPSOLZKHKVZKH9LSHsqV(U\HSKL0UMVYTHsLZ:VJPHPZ9(0:


.YmJV5x]LSKL,ZJVSHYPKHKLKVZ*VSHIVYHKVYLZ

.YmJV5TLYVKL,UMLYTLPYVZLKL(\_PSPHYLZL;tJUPJVZKL,UMLYTHNLTWHKYqVO(por leito Crtico/Semi Crtico e Leito no Crtico)

5$

5$

5$

5$

5$

5$

:\WLYPVY*VTWSL[V

7}Z.YHK\HsqV*VTWSL[V

,UZPUV4LKPV*VTWSL[V

-\UKHTLU[HS0UJVTWSL[V-\UKHTLU[HS*VTWSL[V

0,73 0,44 2,10 1,490,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Leitos Crticos e Semi Crticos

Leitos no Crticos Leitos Crticos e Semi Crticos

Leitos no Crticos

Enfermeiros por Leito Auxiliares e Tcnicos de Enfermagempor Leito

Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.

Produtividade de Pessoal: estrutura de enfermagem O indicador de Produtividade foi coletado somente para os WYVZZPVUHPZ KH LUMLYTHNLT 6 KHKV JVUZPKLYH V [V[HS KLOVYHZ [YHIHSOHKHZ KVZ WYVZZPVUHPZ LUMLYTLPYVZ L H\_PSPHYLZtcnicos de enfermagem alocados na funo assistencial. Para homogeneizar as diferentes jornadas de trabalho, foram somadas as horas em cada uma das jornadas e divididas WLSV WHKYqV HKV[HKV KL OVYHZ TLUZHPZ YLZ\S[HUKV UVETI (Empregado em Tempo Integral). O quadro tambm foi

segmentado segundo o tipo de leito, separando a estrutura que atende ao leito crtico e semicrtico do leito no crtico. Para os leitos crticos/semicrticos os hospitais possuem 0,73 LUMLYTLPYVJVT QVYUHKHTLUZHSWHKYqVKLOVYHZLauxiliares e tcnicos de enfermagem com jornada mensal WHKYqVKLOVYHZWHYHJHKHSLP[VVWLYHJPVUHS5VX\L[HUNLHVZ SLP[VZ UqV JYx[PJVZ ZqV LUMLYTLPYV L H\_PSPHY Ltcnico de enfermagem por leito operacional, sob a mesma QVYUHKHTLUZHSWHKYqV.YmJV


Observatrio Anahp44

.YmJVUKPJLKL9V[H[P]PKHKL4LUZHS(em %)

.YmJVUKPJLKL9V[H[P]PKHKLZLT(\TLU[VKL8\HKYV(em %)

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

ndice de Rotatividade Mdia

Rotatividade acumulada em todo o ano de 2012 foi de 27,9%

Mdia no perodo = 2,3

2,2% 2,2% 2,2%

2,0%

2,2%2,4%2,4% 2,5% 2,5% 2,5%2,3%2,4%



2,0% 2,0% 1,9%2,1% 2,1% 2,1%

1,9%

2,1%

1,8%

Rotatividade acumulada em todo o ano de 2012 foi de 23,8%

2,0%2,0% 2,0%

ndice de Rotatividade sem aumentode quadro Mdia

Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.

UKPJLKL9V[H[P]PKHKLL(IZLU[LxZTV4LUVYX\LKPHZO ndice De Rotatividade de pessoal (turn over) a relao entre todas as admisses (por aumento de quadro ou por substituies) somadas aos Desligamentos (ocorridos de forma voluntria ou involuntria) e o total de efetivos (quadro de

ndice de Rotatividade sem Aumento de QuadroA Rotatividade um indicador clssico e mostra o comportamento do giro total das instituies. Porm, uma derivao desse indicador sugere a excluso do giro decorrente do aumento de quadro. O objetivo desse indicador adaptado, que chamamos Rotatitividade sem Aumento de Quadro, mostrar somente o giro indesejvel ocorrido por conta dos desligamentos. Excluindo-se os dados de admisses

pessoal ativo) em um determinado perodo. Nos Hospitais da Anahp, o ndice Mensal de Rotatividade variou de 2% (menor ndice obtido em dezembro) a 2,5% (maior ndice nos meses de maio, junho e outubro), sendo que o ndice mdio de 2012 foi de 2,3%. O ndice acumulado no ano de 2012 foi de 27,9% .YmJV

por aumento de quadro, um ndice maior provavelmente ir indicar uma piora no padro de reteno do quadro, o que, sob o ndice clssico de Rotatividade, poder ser somente uma consequncia do aumento de quadro por conta de um processo planejado de expanso. Quando excludos os dados de admisses por aumento de quadro, o ndice se Rotatividade ]HYPHKLHJVTTtKPHLX\P]HSLU[LHLxUKPJLHJ\T\SHKVUVHUVKLKL.YmJV




Taxa de DesligamentoA Taxa de Desligamento a relao entre o total de desligamentos ocorridos de forma voluntria (demisso a WLKPKVKVWYVZZPVUHSV\PU]VS\U[mYPHKLTPZZqVWLSHLTWYLZHem relao ao quadro total de pessoal. (;H_H4LUZHSKL+LZSPNHTLU[V]HYPV\KLH[tLTZLUKVX\LHTtKPHUVHUVMVPKL.YmJV5Vacumulado do ano, a Taxa de Desligamento voluntrio foi de LH;H_HKL+LZSPNHTLU[VPU]VS\U[mYPVMVPKLCom o mercado de trabalho aquecido, a quantidade de

brasileiros que pedem demisso das empresas foi recorde3.Segundo dados do Cadastro Geral de Empregados e +LZLTWYLNHKVZ*(.,+KVZKLZSPNHTLU[VZLT[VKVo ano de 2012 ocorreram por deciso do trabalhador. Em HZP[\HsqVLYHKPMLYLU[LHZZHxKHZ]VS\U[mYPHZZVTH]HTKV[V[HS5VZ/VZWP[HPZKH(UHOWLZZHZP[\HsqVtHPUKHmais evidente. O volume de demisses voluntrias superior ao volume de demisses involuntrias, sendo 56% voluntrias LPU]VS\U[mYPHZ.YmJV

.YmJV;H_HKL+LZSPNHTLU[V4LUZHS(em %)

.YmJV+LZSPNHTLU[VZ=VS\U[mYPV0U]VS\U[mYPV(em %)

Involuntrio Taxa de DesligamentoVoluntrio

2,0% 2,0% 2,0%1,8% 1,8%

2,2%2,2% 2,1% 2,1%2,1%1,9%1,9%

1,1% 1,2% 1,1% 1,2% 1,2% 1,1% 1,1% 1,2% 1,1% 1,2% 1,1% 1,0%

0,9% 0,8%0,6% 0,7%

1,0% 0,9%0,8%

1,0%

0,9%0,9% 1,0%

0,9%


56%44%

InvoluntrioVoluntrio

Fonte: SINHA/Anahp.

Fonte: SINHA/Anahp.3 (Y[PNVW\ISPJHKVWLSV1VYUHS,Z[HKVKL:qV7H\SVUVKPHKLHIYPSKL;x[\SV!*VTZVIYHKLLTWYLNVTHPZIYHZPSLPYVZKLP_HTHLTWYLZHWHYH[YVJHYKLWH[YqV

Observatrio Anahp46

Taxa de Absentesmo menor que 15 diasA Taxa de Absentesmo menor do que 15 dias a relao entre o total de horas ausentes por faltas, atrasos ou afastamentos inferiores a 15 dias dos funcionrios e nmero total de horas previstas de trabalho. Essa taxa pode ser elevada em hospitais principalmente por conta de mltiplos vnculos de trabalho de colaboradores, ocasionando sobrecarga e maior suscetibilidade a doenas, faltas ou atrasos, estresse por volume de trabalho

ou por mudanas nos processos, entre outras razes. A Taxa Mensal de Absentesmo variou em 2012 de 2,0% a JVTTtKPHLX\P]HSLU[LH.YmJV 7LYJLILZLque a taxa mais elevada nos meses de maio, junho e julho, possivelmente por conta da maior ocorrncia de doenas respiratrias ocasionadas pela queda de temperatura e da umidade do ar.

.YmJV ;H_HKL(IZLU[LxZTV4LUZHS(em %)


Taxa de Absentesmo Mdia


2,0% 2,0%2,2% 2,2% 2,2%2,2%

2,4% 2,4%2,4%

2,1% 2,1%2,1%

Fonte: SINHA/Anahp.

+LZLU]VS]PTLU[V!/VYHZKLTreinamento por ColaboradorO indicador Horas de Treinamento por Colaborador informa a quantidade mdia de horas de treinamento realizada por cada empregado no perodo de um ms, seja em cursos de pequena durao ou de formao, que tenham subsdio institucional. Em mdia, cada empregado realizou no acumulado do ano KL OVYHZ KL JHWHJP[HsqV V\ OVYHZTLUZHPZAo longo dos meses, nota-se uma concentrao maior de [YLPUHTLU[VZUVZLN\UKVZLTLZ[YLKVHUV.YmJV

Segundo pesquisa Sextante Brasil , esse mesmo indicador no consolidado das empresas do setor de servios de 39 horas/colaborador no ano. Mesmo considerando a

Observatorio Anahp PT Site 2013

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