Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da definição de...
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Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da definição de axiomas, para
um contexto de melhoria
XIV Congresso Nacional APOGESD
Pedro Sobreiro e Teresa Bento @ESDRM | Rui Claudino @FMH-UTL
Guimarães, 14-12-2013
Agenda
• Objetivo do estudo
• Enquadramento
• Metodologia Utilizada
• Abordagem Proposta
• Exemplo
• Conclusão
Objetivo do estudo
• Propor uma abordagem para simplificar a definição de um contexto organizacional;
• Permitir identificar as áreas a melhorar nas organizações desportivas através da utilização de axiomas;
• Procurar enquadrar as ações de melhoria nas reais necessidades das organizações desportivas;
• Permitir desenvolver iniciativas de melhoria no âmbito do Business Process Management (BPM);
Porquê o BPM?
• Michael Hammer (2010) refere que o BPM é um sistema que gere e transforma as operações nas organizações, e considera-o como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial;
• O BPM pretende melhorar a eficiência das organizações através da modelação, organização e otimização dos processos de uma forma contínua;
Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg. Retrieved from http://www.springerlink.com/content/t0801783q8qml054/abstract/
Porquê BPM? Atividade no Frontoffice Função envolvida Critério de desempenho
Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados
Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing
Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos;
Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados
Monitorizar aulas realizadas
Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores;
Avaliar a satisfação de um utente
Qualidade Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados;
Um colaborador não pode ser avaliado em função do contributo a uma função no organograma. O trabalho tem que ser enquadrado no âmbito dos vários processos em que participa que é transversal ao departamento. A organização do trabalho deve ser desenvolvida num contexto organizacional.
Gestão de Empresas; Controlo da Qualidade e Tecnologias de Informação
Diferentes áreas que foram combinadas no BPM Harmon (2010)
Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers
Porquê um contexto?
• Permite facilitar identificação da área a desenvolver a melhoria na organização;
• As melhorias devem ter um impacto real nas necessidades das organizações;
• Para identificar o contexto precisamos de clarificar qual é a estratégia das organizações desportivas, esteja ou não formalizada;
PORQUÊ UM CONTEXTO?
Imagem obtida em http://www.dilbert.com
Não podemos usar frameworks?
• Existem frameworks para identificar os processos de negócio: IT Infraestructure Library; Supply-Chain Operations Reference-Model; American Productivity & Quality Center;
• Não estão ao nível de processos end-to-end e não lidam com as especificidades das organizações (Sharp, 2008);
Sharp, A., & McDermott, P. (2008). Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, 2nd Edition (2nd ed.). Artech House.
Abordagens
• Facilitam a identificação dos processos de negócio, considerando uma operacionalização da estratégia;
• Tentam clarificar a estratégia e depois identificar as competências e os processos a intervir;
• A maior dificuldade é o alinhamento, i.e. a operacionalização da estratégia;
• Consideram uma aproximação top-down suportada em três camadas, da estratégia até às operações;
Abordagens top-down
• Rummler-Brache: Nível organizacional; nível de processos e nível de atividade (Rummler & Brache, 1995);
• Office of BPM: estratégia, processos e projetos (Tregear e AlKharashi (2012);
• (3) BPTrends: nível organizacional; nível de processos e nível de implementação (Harmon, 2007);
• (4) Mlearn: clarificação estratégia; arquitetura processos e modelação de processos (Coelho, 2005);
Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart (2nd ed.). Jossey-Bass. Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers. Coelho, J. S. (2005). Arquitectura da empresa centrada nos processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI. Em L. Amaral, R. Magalhães, C. C. Morais, A. Serrano, & C. Zorrinho (Eds), Sistemas de Informação Organizacionais (pp 141–197). Lisboa: Edições Sílabo
Abordagens top-down
• Facilitam clarificação de um contexto organizacional;
• Integrámos o conceito de competência para facilitar a ligação entre a estratégia e processos;
• A competência representa o que a organização tem que saber fazer;
• Indica por onde temos que começar sem ser necessário especificar como fazer;
• Como fazer está associado aos processos;
Metodologia
• A investigação desenvolvida apresenta similaridades com a investigação ação (Baskerville, 1999)
• Integramos as várias abordagens e procuramos complementar e preencher o Gap da falta de detalhe na informação;
• Procuramos utilizar pressupostos de simplicidade e facilidade de utilização;
• Clarificamos conceitos utilizados para que pudessem ser facilmente adotados na identificação dos problemas;
Baskerville, R. L. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Commun. AIS, 2(3es). Retrieved from http://dl.acm.org/citation.cfm?id=374468.374476
Metodologia
• Testámos a abordagem com sessões de trabalho com a gestão de topo;
• Sessão desenvolvida numa instituição de ensino superior e numa empresa municipal;
• Também vamos aplicar num departamento do desporto de uma câmara e numa unidade orgânica do Comité Olímpico Português (cuja a intervenção já foi iniciada);
• Estamos a testar a abordagem desenvolvida através da sua capacidade de identificar problemas e possibilitar a sua resolução;
Abordagem proposta
1. Missão e visão; 2. Identificação dos objetivos estratégicos; 3. Identificação de stakeholders; 4. Identificação das competências organizacionais; 5. Avaliação dos problemas que nos preocupam
em relação ao stakeholder; 6. Definição de objetivos operacionais e
competência associada; 7. Priorização dos projetos de melhoria; 8. Definição do plano de ação;
Etapas da abordagem resumida
Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização)
A estratégia fornece um contexto
O contexto clarifica a definição dos processos
Os processos melhoram o trabalho
O trabalho sustenta a melhoria nos processos
Os processos melhorados têm melhor desempenho
A estratégia é operacionalizada e cumprida
Objetivos estratégicos Motivaçã
o de
Melhoria
#O Objectivos
estratégicos
#I Indicadores Periodicid
ade
Tipo Actual Meta
Financeira A Aumentar as
receitas
A.1 Valor da receita da
ocupação dos espaços
Semestral Rentabilid
ade
100.000,00 110.000,00
A.2 Venda de serviços (
utilização de serviços
pontuais )
Semestral Rentabilid
ade
18.072,00 21.686,40
Orientações a seguir para a organização evoluir para a visão. A estratégia é expressa nos objetivos que funcionam como axiomas para toda a decomposição que é desenvolvida nas etapas seguintes. O desvio em relação à meta mede o esforço que é necessário desenvolver para corrigir o desvio
Stakeholders
Decomposição de objetivos
Indicador
Objetivo Estratégico
Objetivo Operacional
Pressuposto
Competências Core Core Suporte
Obter financiamentos Dinamizar educação e formação
Gerir recursos informação
Gerir aquisições de bens e serviços
Dinamizar desporto e lazer Assegurar melhoria contínua
Gerir armazéns e materiais Dinamizar cultura Definir e manter estratégia
Promover o desenvolvimento económico
Promover concelho Gerir recursos financeiros
Gerir jardins e espaços verdes
Gerir relação com cidadãos e munícipes
Planear e controlar gestão
Gerir Património Prestar serviços a cidadãos/munícipes
Gerir colaboradores
Preservar o ambiente Promover e apoiar desenvolvimento social
Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.
Problemas que nos preocupam por stakeholder e competência associada
A competência identifica como é que o objetivo é suportado na organização e permite identificar o grau de melhoria necessário. A melhoria na competência é implementada com uma ação de melhoria.
Instruções de preenchimento
• Problemas operacionais: Insatisfação ou preocupação na relação da organização com um stakeholder;
• Objetivos operacionais: Forma de resolver a preocupação;
• Indicadores: Como é que monitorizamos o objetivo de forma a resolvermos a preocupação;
• Fórmula: Para obtermos o indicador, e.g. receita/despesas ou escala de likert
• Periocidade: Quando é que realizamos a obtenção do indicador;
Identificação das prioridades
• Matriz Objetivos Estratégicos vs Objetivos operacionais;
• Matriz Objetivos Operacionais vs Competências;
• Matriz Stakeholders vs Objetivos Estratégicos;
• Matriz Stakeholders vs Objetivos Operacionais;
Definição de prioridades de melhoria
Objetivos Operacionais/Competências
1Aumentar os clientes jovens
2 3
2Aumentar número de
clientes de terça a sexta 2 3
3
Aumentar os operadores
envolvidos nas ações
promoção 2 3
1Reduzir custos de
manutenção e reparação 3 3
3
Aumentar as ações em que
estão envolvidos os
parceiros 3 3
3
Aumentar a visibilidade nos
media 3 3
2
Aumentar as ações em que
está envolvida a
comunidade escolar 2 3
Pri
ori
dad
e
Operacionais/ Competências
Manuten
ção de
instalaçõ
es
Rentabili
zar
espaços
Negociar
com
forneced
ores
Gerir
recursos
humanos
Promove
r o
Mercado
3 0 34 3 0 42
Avaliar o contributo das competências nos objetivos operacionais 1:3
Cruzamento objetivos operacionais com competências
Priorização
Avaliação de ações considerando a melhoria a desenvolver numa competência de acordo com os objetivos. Pondera-se e considera-se o contributo para os objetivos. Quanto maior o contributo mais relevante é a melhoria da competência
1
Reduzir o valor global
das pequenas
reparações
Autonomia na
realização da
manutenções;
Utilizar menos
empresas externas;
Realizar manutenção
preventiva
Negociar preços,
ajustar contratos
e fazer economia
de escala em
pequenas
manutenções
3
Aumentar as ações em
que estão envolvidos os
parceiros
Desenvolver
ações em
parceria com
empresas
3
Aumentar a visibilidade
nos media
Divulgar nos
media e redes
sociais
2
Aumentar as ações em
que está envolvida a
comunidade escolar
Desenvolver
ações em
parcerias com
escolas
Pri
ori
dad
e
Manutenção de
instalações
Rentabilizar
espaços
Negociar com
fornecedores
Gerir recursos
humanos
18 52 7 12
Conclusão
• As melhorias são desenvolvidas de acordo com as reais necessidades da organização;
• As melhorias são realizadas com projetos BPM;
• A avaliação da realidade atual da organização em relação ao pretendido num contexto facilita o trabalho a desenvolver;
• Conseguimos identificar o impacto na organização antes de iniciarmos o desenvolvimento de uma iniciativa de melhoria;
Questões?
Pedro Sobreiro Escola Superior de Rio Maior
Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém
Teresa Bento Escola Superior de Rio Maior
Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém Responsável pelo gabinete de Avaliação e Qualidade – ESDRM
Rui Claudino
Faculdade de Motricidade Humana, Universidade de Lisboa Professor Auxiliar