www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

ÍNDICE

Artigo de opinião ........................1

Entrevista (Luíz Sanz) ...................2

Editorial ...........................................2

Reportagem ..................................3

Notícias ...........................................5

Agenda de eventos .....................5

Guia para começar a inovar .....6

Redes sociais .................................7

Financiar a inovação ...................8

Perguntas & respostas ...............8

Passaram cerca de 18 meses desde que foi publicado o meu livro “Inova-ção Empresarial no séc. 21”, em No-vembro de 2008, pela Vida Económica. Sinto-me privilegiado pela obra ter sido traduzida para português. Tornei-me particularmente atento a Portugal, fiz amigos e, agora, estou a aprender a língua. Em breve será publicado o meu terceiro livro na sua versão por-tuguesa. A minha visão ao olhar para a economia é influenciada pela lente da excelência e da inovação, já que pude concluir que a maioria dos problemas que um sistema enfrenta acontecerá devido a uma ou outra, ou seja, não fazer as coisas certas (inovação), ou não fazer as coisas bem (ex-celência).Olhando este país como um sistema, Portugal é uma sociedade com uma grande história, um passado de-safiante e um futuro estimulante. Precisamos construir o futuro com base no nosso sucesso, aprender com

os desafios, e de fazer sobressair o nosso melhor. Sem reconhecer os nossos su-cessos e dificuldades seria difícil fazê-lo de forma a superar os nossos problemas actuais de endividamento, desemprego, PIB, exportações e poupança.Ao aprender com o nosso passado te-mos a garantia de que podemos atingir objectivos importantes. Ter mais de 10 milhões de pessoas é um bom número: nem muito grande nem muito pequeno. O desafio passado pelos “mais velhos” deve ser transformado em fortalezas em termos de valores familiares e de expe-riência. Os valores familiares vão inspirar

a próxima geração a fazer bem, e a experiência é um pré-requisito para a inovação. Evidentemente que ao não aproveitar a energia da geração mais jovem nada irá acontecer.

(Continua na página seguinte)

A economia portuguesa – uma perspectiva sobre a Inovação

PRAVEEN GUPTAProfessor no Illinois

Institute of TechnologyAutor do livro

“Inovação Empresarialno Século XXI”

praveen@accelper.com

OPINIÃO

Página 2

NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

“Nenhuma sociedadepode dar-se ao luxode manter Universidades que não se envolvem no desenvolvimento económico”

A palavra inovação desperta de uma forma geral o in-teresse e a curiosidade de todas as pessoas. Da uni-versidade ao meio empresarial, todos esperamos ter o rasgo de génio para conseguir saír desta situação em que vivemos.Neste momento, a pressão sobre todos é muita para que se inove, mas o problema é que não temos uma cultura de inovação, durante anos limitamo-nos a co-piar o que se fazia, produzir o que nos pediam. Não podemos esperar que, de um momento para o outro, despontem empreendedores e inovadores por esse país fora. A presente situação é dificil e nada aconselhável a em-preendedorismo; por outro lado, há quem acredite que, pode ser o momento certo para aparecerem pessoas que, por força das contrariedades, consigam encontrar o caminho para inovar nos seus sectores de actividade, adaptando os seus produtos/serviços a novos gostos e a novas formas de consumo.O problema que se colocará nos próximos tempos às instituições de crédito, é que sejam capazes de analisarem os projectos, com outra capacidade para além das virtudes económicas dos projectos em si mesmos. Os projectos não falham na hora da sua criação. Ana-lise-se a valia do empreendedor, que mercados quer alcançar, o seu grau de envolvimento e que produto/serviço quer desenvolver, basta ter a ideia ou também nos vamos preocupar se tem as competências neces-sárias ao desenvolvimento da ideia, na comercializa-ção, distribuição, etc. Não basta a ideia, é preciso que as instituições criem também formas de “ajuda” a estes empreendedores, indo buscar pessoas válidas que detenham as compe-tências necessárias para esse fim.

Vamos Inovar e empreenderJORGE OLIVEIRA TEIXEIRA

jorgeoliveirateixeira@gmail.co

EDITORIALENTREVISTA

(Continuação da página anterior)

Assim, o desafio será o de como conseguir unir os portugueses à volta de um conjunto de ob-jectivos nacionais? Países grandes não podem dar-se a esse luxo devido a maiores desafios geográficos e demográficos. A lista de objec-tivos deve incluir o reconhecimento da com-petência nacional, identificar oportunidades de crescimento, estabelecer um maior rendi-mento per capita, a definição de um “portfolio” de áreas emprego, assegurar incentivos para aprender envolvendo os cidadãos no desen-volvimento económico e criar uma cultura de celebração. O desafio é o de criar uma receita para a prosperidade nacional que consista em exportações, importações, produção, consumo e poupança.A minha recomendação ao Primeiro-Ministro José Sócrates seria a de criar uma visão para Portugal assente em 5-7 medidas que condu-

ziriam o país através da confusão económica actual, mobilizando a sociedade para esse desígnio nacional. A visão poderia ser algo como atingir um nível de crescimento anual do PIB de 10 % nos próximos 20 anos, sendo um país modelo na União Europeia. Seria pos-sível se as iniciativas estratégicas incluíssem o seguinte:1. Designar áreas de competência nacional que conduzam ao crescimento do PIB através da excelência e da inovação;2. Criar uma campanha nacional para a exce-lência e inovação para mostrar o caso Portugal;3. Lançar um programa de inovação que faça sobressair o lado mais intelectual do cidadão português;4. Criar um sistema de diálogo nacional que en-volva cada cidadão português no crescimento e prosperidade nacionais;5. Iniciativas de Educação que facilitem a aprendizagem em Ciências, Matemática, En-

genharia, competências técnicas, Artes e Ci-ências sociais;6. Promover a iniciativa de construção de ri-queza através de poupanças pessoais e de re-formas financeiras;7. Iniciativa nacional de desportos para asse-gurar mentes activas a todos os níveis.Estou convicto que existem muito mais coi-sas a fazer e a atingir para além das ideias que apresento. No entanto, para liderar cada inicia-tiva será necessária a formação de uma “equipa de heróis nacionais” que tenham demonstrado o seu sucesso através da excelência e da ino-vação. Estes “heróis” podem vir de diferentes áreas do saber. As pessoas confiam nesses mo-delos. Sendo Portugal uma sociedade colorida e estimulante, devem trazer vários matizes da sociedade para construir o novo tecido da so-ciedade portuguesa que seja inabalável e du-radouro, e represente todos os cidadãos portu-gueses!

A economia portuguesa – uma perspectiva sobre a InovaçãoOPINIÃO

Luíz Sanz, Director Geral da International As-sociation of Science Parks (IASP), desde 1996, considera que as Universidades e as Empre-sas são parcialmente responsáveis pela re-duzida proximidade que existe entre ambas. Salienta que “seria negar a evidência não re-conhecer que sempre houve mais resistência do lado académico do que do lado empresa-rial”, explicando que “a lógica clássica dá-nos o seguinte silogismo: se o conhecimento é hoje o maior activo das empresas, em particular, e da própria sociedade em geral, e se as uni-versidades continuam a ser o maior (embora não o único) produtor do conhecimento, a conclusão é clara: nenhuma sociedade pode dar-se ao luxo de manter Universidades que não se envolvem directa e fortemente no de-senvolvimento económico”. Defende que “ao exigir que as Universidades assumam esta nova responsabilidade, também há que exigir às autoridades públicas que dotem as univer-sidades com as ferramentas adequadas para

executarem esta tarefa, o que, em muitos casos, significa começar a mudar leis e regu-lamentos obsoletos que regem as universida-des que mais parecem típicas do século XVIII do que do século XXI.”

(Continua na página 4)

Página 3

NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

Orador principal da conferência “Portugal e a inovação no século XXI”, organizada pelo Te-cmaia, e discursando em directo de Detroit, através de videoconferência, Praveen Gup-ta começou por fazer referência ao facto de que o investimento no capital humano “resul-ta num maior retorno financeiro do que em infra-estruturas”. Por essa razão, “é essencial, para a economia lusa, fazer da inovação uma competência base” dos seus trabalhadores. “É urgente que Portugal delineie uma estratégia de inovação através de uma política de edu-cação baseada na ciência e na engenharia”, pois a ausência de um mínimo de formação neste âmbito “retardará o progresso de qual-quer iniciativa” tendente ao crescimento da economia nacional, afirmou o presidente da Accelper Consulting. Alinhando as suas reco-mendações com as directrizes emanadas pela União Europeia, Gupta sublinhou a necessida-de de reforçar o capital humano das empre-sas. “Uma formação em inovação, transversal aos vários níveis de ensino, conduzirá a uma maior criação de novos negócios, melhores desempenhos e pessoas mais felizes”. Logo, “o progresso começa com a educação”, acrescen-tou este responsável.

Recordar os melhores diasDefinindo a actual situação económica por-tuguesa como em “contracção”, Praveen Gup-ta recordou que o Produto Interno Bruto (PIB) está em queda, tal como as exportações, o emprego e a poupança, e o endividamento nacional cresce a cada dia que passa. “O ele-vado endividamento, o baixo nível de pou-panças, a fraca competitividade, o crescente desemprego, a queda nas exportações e a es-tagnação do crescimento económico resul-taram numa inabilidade do país para pagar os créditos vigentes e gerar novas receitas fiscais”, afirmou. Por isso, no entender deste especialista, Portugal precisa de se recordar dos seus melhores dias, e perceber as razões que fizeram com que tal fosse possível, de forma a “tentar replicar o nosso êxito passa-do em vez de procurar o sucesso de outrem”, finalizou.

Jovens receiam o riscoNo entanto, entre a formação universitária e a realidade empresarial existe actualmente aquilo que Alberto Casal, fundador e sócio principal da Inova, define como um “abismo”.

“Este é um problema comum à Península Ibé-rica”, pelo que é urgente “questionar com essa forma de conceber as coisas”. “Há que rom-per o hábito que os jovens têm de que o seu primeiro objectivo é ser funcionário”. Casal denunciou assim o “medo ao risco” existente não maioria dos jovens ibéricos e sua fraca propensão ao empreendedorismo. Por isso, “tudo o que devemos fazer é mudar, mudar a educação e a formação dos jovens desde a sua base”, instigou. Em concordância, Gup-ta referiu ainda que “devemos conceder às pessoas a possibilidade, a confiança e o apoio para correrem riscos, falharem ou alcançarem o sucesso”.

Empresas devem“institucionalizar a inovação”Em termos práticos, Praveen Gupta aconse-lhou as empresas portuguesas a procurarem “institucionalizar a inovação”, começando por “investir no desenvolvimento dos seus líderes”. “Apenas será possível maximizar os lucros e benefícios de uma estratégia de inovação se começarmos antes de necessi-tarmos, formando e sensibilizando os gesto-

res para a temática da inovação”, salientou. A designação de um líder sénior, responsável pela captação de “ideias-chave de elevado potencial” e a alocação de recursos para o arranque do projecto, nomeadamente a constituição de uma equipa de especialis-tas, serão os passos seguintes, explicou o responsável máximo da Accelper. Restará depois às empresas “treinar as tropas”, para que toda a equipa reconheça o seu papel e assuma como sua responsabilidade do desenvolvimento de “novas e inovadoras soluções” que permitam à empresa atingir o sucesso desejado. “As empresas que pen-sam que correm menos riscos não inovando estão totalmente equivocadas”, pois aquelas que “não inovem e se fixarem no curto prazo vão desaparecer”, sublinhou Alberto Casal. Embora assumindo um conhecimento pou-co profundo do tecido empresarial nacional, o fundador da Inova avisou que as empresas “não podem ter uma visão de curto prazo”, mas sim devem adoptar “uma visão a médio prazo que garanta a sua sustentabilidade”.

FERNANDA SILVA TEIXEIRAfernandateixeira@vidaeconomica.pt

“Crescimento da economia requer uma estratégia nacional para a Inovação”

REPORTAGEM

Praveen Gupta em directo de Detroit

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NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

“Nenhuma sociedade pode dar-se ao luxo de manter Universidades que não se envolvem no desenvolvimento económico”

ENTREVISTA

(Continuação da página número 2)

Acredita que os parques científicos e tecnológicos podem e devem ser facilitadores deste encontro entre a Universidade e as Empresas, o que irá beneficiar não só as duas entidades, mas toda a sociedade.

I&E – O que é a International As-sociation of Science Parks (IASP)? Como surgiu e quais são os seus ob-jectivos?LS - A IASP foi criada em 1984. É uma associação de âmbito mundial que agrega Parques Científicos, tec-nológicos e “tecnopolis” de todo o mundo, bem como incubadoras de empresas de base tecnológica e tam-bém outras organizações interessa-das no desenvolvimento económico através da inovação e da transferên-cia de tecnologia e conhecimento. As duas principais características da IASP, que a distinguem de outras redes de parques tecnológicos, são: o ser global, actualmente tem cerca de 400 membros em 70 países com a sede central mundial em Espanha; o estar baseada no conhecimento, de-finindo a nossa estratégia como sen-do “Knowledge Leadership Strategy”, considerando que o maior activo que podemos conceber é, precisa-mente, o conhecimento sobre todos os aspectos que se relacionam com o movimento mundial de parques científicos e tecnológicos.

I&E – Realizou-se recentemente, no Tecmaia, o primeiro de uma série de seminários/workshops sobre “Scien-ce and Technology Parks in a mature economy”. Quais foram as principais conclusões do evento?LS - Em primeiro lugar, o intercâmbio de experiências e de ideias. Pudemos confirmar que os parques científicos e tecnológicos (PTC) são um modelo de localização de empresas altamen-te inovador (apesar de já terem mais do que 50 anos de existência) e que criou tendências. A vontade de ligar as empresas às universidades, o ter

critérios rigorosos na selecção de empresas com base sobretudo na capacidade inovadora e tecnológica, o urbanismo moderno e a qualidade dos espaços, a preocupação pelas questões ambientais (nos parques tecnológicos já actuávamos com uma mentalidade “verde” quando quase ninguém falava no assunto), converteram os PTC na expressão perfeita de como satisfazer as neces-sidades das empresas na economia do conhecimento. No workshop do Tecmaia analisamos como o sucesso dos PTC em todo o mundo levou ao aparecimento de outros projectos de solo industrial, os “business parks”, que seguramente re-únem elementos de qualidade muito superior aos tradicionais “polígonos industriais”, mas que não podem nem devem ser confundidos ou equipara-dos aos parques de ciência e tecnolo-gia. Entendemos que a melhor forma de continuarmos a ser agentes im-portantes para a promoção da eco-nomia do conhecimento é justamen-te através do reforço dos aspectos do conhecimento, conteúdos, e de elevado valor acrescentado que nos caracterizam. Dito de outra forma, os “business parks” são operações imo-biliárias de qualidade, enquanto os parques de ciência e tecnologia são impulsores da inovação e do conhe-cimento dentro de um projecto que tem um movimento imobiliário, mas que vai muito mais além.

I&E – Que novos desafios se colocam a este tipo de parques?LS - O de sermos capazes de ter a flexibilidade suficiente (operacional e de gestão, jurídica e também men-tal) para responder com a velocidade necessária às sucessivas e contínuas mudanças que caracterizam a econo-mia do conhecimento.O segundo desafio, que é simultanea-mente a nossa grande oportunidade, é o de melhorar e aumentar a já eleva-da capacidade de trabalho nas redes globais. As redes são um multiplicador formidável de recursos e o facto de ac-

tuarmos há muitos anos neste tipo de redes é uma das grandes forças dos PTC. O desafio é o de melhorar a sua eficácia, por um lado, e a nossa forma trabalhar em rede, por outro.

I&E – O modelo de financiamento existente é o adequado?LS - Não existe um modelo único de financiamento dos PTC, por isso não posso responder a essa pergunta de uma forma linear. Mas, em todo caso, podemos observar duas coisas. A pri-meira é a necessidade de melhorar os canais de financiamento, não tanto dos parques, mas sim o das pequenas e médias empresas de base tecnoló-gica e inovadoras que aí estão insta-ladas. A segunda coisa importante é a de que os PTC, incluindo aqueles que têm 100% de capital público devem abrir-se a investidores privados que possam aportar o capital necessário à expansão e o desenvolvimento dos parques.

I&E – Quais são os factores de atrac-tividade que um parque tecnológico possui para uma empresa inovado-ra?LS - Na IASP lidamos com bastantes dados e pesquisas sobre este as-sunto, e poderíamos referir muitos factores, que variam de acordo com a região ou o país de que falamos, o sector tecnológico das empresas, a sua dimensão, etc ... Mas, fazendo um esforço de síntese, existem sempre dois factores que são destacados. Em primeiro lugar, o que chamamos de “efeito clube” ou factor de prestígio: as empresas valorizam o poder dizer aos seus clientes e fornecedores que fazem parte do grupo selecto de em-presas que foram admitidas num par-que tecnológico. Precisamente por este motivo, é importante que os PTC mantenham sempre os seus critérios de selecção de empresas em níveis elevados. Quando dizemos que num parque tecnológico não entra quem quer, mas quem pode, estamos a ex-pressar o prestígio de ter sido admiti-do no parque.

Em segundo lugar, as empresas valo-rizam a capacidade dos parques onde estão instaladas, na medida em que este facilita o acesso rápido e eficien-te a diferentes redes globais. O factor rede é também um dos factores mui-to valorizados pelas empresas.

I&E – Qual o papel que cabe aos parques tecnológicos como instru-mento de dinamização económica e enquanto parte da estratégia de de-senvolvimento de um sistema de ino-vação da região onde se inserem?LS - O seu papel é determinado pela sua natureza e funções: ser um ponto de encontro dos três elementos do que é conhecido como a hélice tri-pla, ou seja, Estado, Universidades e Empresas. Os PTC são um magnífico local para que estes três elementos trabalhem e se relacionem, para que os resultados desta colaboração se traduzam em termos de desenvolvi-mento económico, implantação da economia do conhecimento e me-lhores oportunidades de emprego.

I&E – Os parques de ciência e tecno-logia estão a cumprir o seu papel nessa matéria, nomeadamente no aproveitamento e na potenciação das sinergias entre universidades, as instituições de investigação e o desenvolvimento de empresas de base tecnológica?LS - Quero acreditar que cumprem dentro dos limites que cada socieda-de tem, e que são determinados por uma multiplicidade de elementos e factores, como, por exemplo, as leis, os sistemas fiscais, e também a própria mentalidade dos empresários, acadé-micos e políticos e, finalmente, de cada sociedade. Todos sabemos que há so-ciedades que inovam mais e melhor do que outras. Mas, para além disso, podemos dizer que existem parques de ciência e tecnologia bons, normais, maus e péssimos, tal como acontece com as Empresas, as Universidades e, claro, com os Governos.

JOÃO MENDESjoaofernandomendes@gmail.com

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NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

O ISCTE-Instituto Universi-tário de Lisboa (ISCTE-IUL) lançou, em parceria com o MIT (Massachusetts Institu-te of Technology), Deshpan-de Center for Innovation e a Sloan Business School um concurso de inovação e empreendedorismo, o Cai-xa Capital Awards, que se destina “a apoiar projectos de âmbito tecnológico comercialmente viáveis, preferen-cialmente provenientes de universidades, laboratórios e de indústrias relacionadas”.

AGENDA DE EVENTOS

CONCURSO DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: “THE ISCTE-IUL MIT PORTUGAL COMPETITION”

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NOTÍCIAS

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TRÊS PERGUNTASAOS EMPREENDEDORESScott Anthony

Certo dia, estava reunido com uma a equipa de lideran-ça de uma companhia “startup” repleta de potencial de transformação.A equipa fez um tremendo progresso num ano, passan-do de uma ideia num pedaço de papel para o funciona-mento pleno de um negócio gerando uma receita real.Naturalmente, qualquer novo empreendimento é frágil, enquanto as receitas estão a crescer e a empresa ainda não atingiu o seu ponto de equilíbrio.

MANIFESTO SOBRE O FUTURO DA NOVA UNIVERSIDADE EUROPEIA: “MANIFESTO ON EUROPEAN HIGHER EDUCATION REFORM”

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“ONE SIZE DOES NOT FIT ALL” NA INOVAÇÃO (E NUNCA SERÁ)Roberto Verganti

Estou preocupado com a discussão sobre a inovação, pois está a perder a sua vitalidade e que um conjunto de dogmas e convicções estão a tornar-se perigosas. Os dois que me preocupam mais são as:Inovação e design devem ser centradas no utilizador – ou seja, os utilizadores são a primeira fonte de insights e acima de tudo, os processos de inovação devem, por-tanto, começar a partir da observação do mainstream ou dos utilizadores extremos.A multidão supera a elite – ou seja, graças à web, as em-presas podem agora alavancar o poder das comunida-des de cientistas, criativos, e os usuários para desenvol-ver inovações. Muitas ideias de grandes comunidades são melhores do que uma boa ideia de uma equipa e de inovação excepcional.

09InnoTown Innovation

ConferenceAlesund Norway

14

Improve Problem Solving Using

TRIZ, TecMaia Maia

15Improve Problem Solving

Using TRIZ,Santiago de Compostela,

Espanha

16

2nd Food Protein innovation 2010 Conference

Rotterdam, Holanda

21

CIT2010 – International Congress on Tourism -

Heritage and InnovationPorto Portugal

21

CPSI 2010: The HOW TO Create, Innovate & Lead

Change ConferenceBuffalo NY

24

Innovation ForumPoole Reino Unido

28

Innovate to Survive: Engineers for a One Planet

Future®Londres, Reino Unido

28

ISDA 2010 Innovation and Sustainable Development

in Agriculture and FoodMontpellier França

JUNHO DE 2010

Realiza-se em Bruxelas, de 15 a 16 Junho, um “Expert Meeting” entre académi-cos e ex-ministros da Edu-cação, que culminará, com base nessa discussão, na elaboração de um manifes-to, “Manifesto on European Higher Education Reform”, que se pretende sirva para acelerar a reforma do ensi-no superior europeu.

SEMANA EUROPEIA DA PME: WORKSHOP EMPREENDER JOVEM – O QUE VAIS FAZER COM O TEU FUTURO?

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A Semana Europeia das PME, uma iniciativa da Co-missão Europeia, irá ter lu-gar de 25 de Maio e 1 de Ju-nho de 2010, em 37 países participantes, englobando um conjunto diversificado de actividades junto de um vasto leque de públicos a decorrer nos Estados-Membros da UE e ainda na Albâ-nia, Croácia, Antiga República Jugoslava da Macedónia, Montenegro, Turquia, Islândia, Liechtenstein, Noruega, Israel e Sérvia.

Página 6

NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

(Continuação da edição anterior)

Em cada ano o departamento do CTO trabalhava em conjunto para seleccionar e executar um programa principal que era or-ganizado à volta de um conjunto de tecnologias que se acreditava poder vir a causar um impacto significativo na actividade, mas que só estaria maduro daí a um ou dois anos. Os estágios dos projectos radicais aconteciam da seguinte forma: (1) Geração de ideias e divulgação da ideia; (2) Projectos-piloto e aumento de escala; (3) Transição para as uni-dades de negócio. Cada estágio costumava durar cerca de um

ano, o que geralmente significa-va que aconteciam três projectos radicais ao mesmo tempo. En-quanto um deles estava a come-çar a ser partilhado com as uni-dades de negócio que constituí-am o seu alvo, outro estaria a ser testado e o mais maduro estava em transição para a implementa-ção total. Durante a etapa de ge-ração de ideias e de divulgação da ideia, a equipa do CTO fazia uma análise de mercado comple-ta, observando todas as entida-des que conseguiam identificar que lidavam com a tecnologia. Conversavam com utilizadores finais, localizavam executivos de outras empresas que estivessem

dispostos a discutir os benefícios e custos de implementação, e visitavam fornecedores de tec-nologia e grupos de pesquisa. O Departamento conduzia en-tão testes de “prova do concei-to” com as unidades de negócio para se certificar se a tecnologia poderia atingir a proposição de valor esperada para a BP. Durante este período, o departamento do CTO partilhava a ideia, oferecen-do aos gestores a oportunidade de reflectir sobre o conceito por alguns meses.

(Continua na página seguinte)

Case StudyO Departamento do Chief Technology Officer (CTO) da BP:impulsionar a inovação através de uma equipa para advogar as causas

GUIA PARA COMEÇAR A INOVAR

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NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

TORNE-SE FÃ DA INOVAÇÃO& EMPREENDEDORISMO

SOCIAL MEDIA = COCKTAIL PARTY

TORNE-SE FÃ DA INOVAÇÃO& EMPREENDEDORISMONO FACEBOOK

TORNE-SE MEMBRODO NOSSO GRUPO

• Torne-se um membro activo da comunidade

• Aporte valor para a comunidade onde está inserido

• Responda e faça perguntas

• É mais produtivo do que as “cocktail parties”

• Não existem limites de tempo ou de espaço

• Outras pessoas ouvirão de uma forma fácil

Case StudyO Departamento do Chief Technology Officer (CTO) da BP:impulsionar a inovação através de uma equipa para advogar as causas

GUIA PARA COMEÇAR A INOVAR

(Continuação da página anterior)

Além dos projectos radicais, o pro-cesso de filtrar, refinar e entregar so-luções foi bem mais estruturado. O processo de transferência de tecno-logia foi modelado nas abordagens usadas pelos capitais de risco para priorizar as milhares de propostas que recebem a cada ano. O depar-tamento do CTO discutia as neces-sidades da BP com seu ecossistema de relações colaborativas que cres-cia continuamente, principalmente dentro dos EUA, mas também no mundo todo. O grau de relevância para a BP era o primeiro filtro de transferência. Com o tempo, o de-partamento do CTO descobriu que o processo mais eficiente era primeiro reunir-se com os capitalistas de ris-co para fornecer-lhes informações sobre os desafios mais urgentes das unidades de negócio da BP. Os capi-talistas de risco então, selecciona-

vam tecnologias relevantes a partir de seus portefólios. O departamen-to CTO realizava estas reuniões se-mianuais com oito ou mais firmas. Tipicamente, os capitalistas de risco devolviam, na totalidade, aproxima-damente uma centena de ideias. Apresentavam as suas propostas ao departamento do CTO, da mesma maneira que empresas apresentam as suas aos capitalistas de risco para obter financiamento: apresentações de vinte minutos elaboradas pelas empresas dos portefólios. Daru e a sua equipa tomavam as decisões imediatamente em relação a quais as propostas mereciam ser aprofun-dadas. De uma centena de propos-tas, cerca de trinta ou quarenta eram tidas como relevantes para serem estudadas.Os filtros finais eram: prontidão téc-nica e viabilidade económica dentro da BP. As propostas que passavam

por estes filtros eram apresentadas às unidades de negócio, que preci-savam de se comprometer a patro-cinar um projecto-piloto para levar o projecto adiante. Qualquer projecto que não chegasse até este estágio era cancelado. Apenas cerca 10-20 por cento das nossas oportunidades chegam até o estágio de projecto-piloto. É importante notar que o de-partamento do CTO comprometia-se a tomar esta decisão num prazo de noventa dias, respondendo às firmas dos capitalistas de risco com feedback construtivo. As firmas dos capitais de risco e os seus portefólios apreciavam o feedback e as respos-tas rápidas, especialmente devido ao contraste com as negociações com-plexas e demoradas com muitas ou-tras grandes empresas globais.O processo de transferência de tec-nologia da BP era orientado para es-colhas. “Não queremos ficar “amar-

rados”, explicou Daru. “Este processo é projectado para remover o “lixo” e identificar as oportunidades que sejam realmente significativas”. Nas suas relações com as unidades de negócio, afirma: “Vamos atrás da energia. Não lutamos em batalhas”.

ROBERT C. WOLCOTTE MICHAEL J. LIPPITZ

This article is derived from a teaching case at the Kellogg School of Management, Evan-ston, Illinois, USA, entitled “O DEPARTA-MENTO DO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) DA BP”, Case number 5-407-752, by Robert Wolcott and Michael Lippitz. Wolcott and Lippitz are leading authorities on innovation and corporate entrepreneur-ship at the Kellogg School of Management at Northwestern University, and co-authors of Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and Innovation (McGraw Hill, 2010). In the past six years, they have studied more than 30 companies across industry sectors and developed an ongoing dialogue with them about corporate entre-preneurship through the Kellogg Innovation Network (KIN).

REDES SOCIAIS (DICAS)

Fonte: (fonte Hubspot)

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NEWSLETTER N.º 7 | MAIO 2010

INOVAÇÃO – FINANCIAMENTOO Private Equity é uma outra forma de pro-porcionar os meios financeiros, materiais e humanos necessários e indispensáveis que conduzam à Inovação e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, realização de aquisições, reforço de capital, reestrutura-ções, etc.

De facto, o Private Equity pode-se conside-rar como um subtipo de Capital de Risco, em que há lugar à constituição de um fundo pri-vado cujos fundos são obtidos junto de in-vestidores privados e institucionais, aplican-do em diferentes sectores de actividade com potencial de crescimento, e em empresas maduras, sólidas, com cash flow estável, cujo potencial de desenvolvimento e crescimento não esteja a ser devidamente aproveitado e potenciado e que possam ser alvo de melho-rias com o objectivo de valorização. O investi-mento é feito por um determinado horizonte temporal, geralmente 5 a 7 anos, bem como, não tem sido prática investir em projectos de start-up.

Do exposto decorre que o Private Equity não visa apenas e tão-só a reestruturação de mo-delos de gestão, por exemplo, mas também

habilita a empresa com os meios financeiros que lhe permitam financiar e conceber pro-dutos e/ou serviços Inovadores, substituindo o tradicional crédito bancário.

Mas se os meios financeiros são importantes para Inovar, há também que tomar em linha

de conta o recurso humano, que poderá ser obtido através do know-how técnico que as Private Equity podem providenciar e que, cer-tamente, ajudarão a aumentar os índices de Inovação.

LUÍS ARCHER – CONSULTORluismariaarcher@iol.pt

Para implementar a inovação nas empresas, sugiro que haja uma definição de estratégias e objectivos por parte da liderança. Este é o desafio, tem de haver motivação, porque sem motivação os resultados em termos de inova-ção serão limitados.

O verdadeiro objectivo da inovação é fazer com que o negócio cresça. Existem vários tipos de inovação como a incre mental ou a derivativa. O grande desa fio está em decidir em que se vai inovar. Pode-se inovar em pro-dutos, em proces sos, em parcerias – a decisão

depende sempre dos recursos, dos caminhos a se guir e de onde se pretende chegar. Tudo isto constitui o portefólio de inovação de uma empresa.

Mas é sempre necessário definir objec tivos, que podem ser por exemplo: 30 por cento das minhas vendas devem resultar de venda de novos produtos. Sem vendas não há inovação. Não podemos chamar inova ção a algo que se cria mas que não se vende e não dá dinheiro, isso é apenas uma ideia.

PERGUNTAS & RESPOSTAS

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraCoordenador-adjunto: João MendesColaboraram neste número: Praveen Gupta, Luíz Sanz, Robert Wolcott, Michael Lippitz, Luís Archer, Sara Guedes Teixeira e Fernanda Silva TeixeiraPaginação: José BarbosaContacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt

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Resposta por: Praveen GuptaProfessor no Illinois Institute of Technology

Autor do livro “Inovação Empresarial no Século XXI”

Como pode a minha empresa implementar a inovação?A que inovações deveremos dar prioridade?