OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DAS ALIANÇAS E REDES NA INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES: FOCO NAS EMPRESAS EMBRATEL, OI, E VIVO

Autoria: Alexandre Policarpo Gouvêa de Mendonça, Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares

1. RESUMO

Face às pressões competitivas criadas pela privatização, as empresas da indústria de telecomunicações foram obrigadas a estabelecer alianças e redes estratégicas para atender melhor às exigências dos seus clientes e assegurar sua vantagem competitiva. Embora já existam muitos artigos científicos sobre alianças em vários setores, não foram encontrados trabalhos publicados focados na análise das implicações estratégicas das alianças e redes das empresas desta indústria no Brasil. O objetivo deste artigo é de compartilhar os resultados de uma pesquisa que buscou preencher esta lacuna ao identificar as oportunidades e ameaças constituídas pelas alianças e redes de três operadoras representativas da indústria no Brasil – a Embratel, a Oi e a Vivo. Utilizando-se de construtos para realizar análises estratégicas na ótica relacional, ou seja, pertinente aos relacionamentos e às redes formadas por estes, com base em Gulati, Nohria, Zaheer (2000) e Galaskiewich e Zaheer (1999), foi conduzido um estudo de caso múltiplo destas empresas. Coletaram-se dados de várias fontes por meio de investigação documental, questionário estruturado e entrevistas, de modo a assegurar sua consistência. Devido ao seu perfil estratégico semelhante, essas operadoras foram consideradas como pertencendo a um mesmo grupo estratégico e, consequentemente, como tendo implicações estratégicas dos fatores contextuais e relacionais semelhantes no nível da indústria. Os resultados sugeriram que as alianças e redes geralmente criavam mais oportunidades do que ameaças e que essas oportunidades, em muitos casos, neutralizavam as ameaças potenciais de fatores não-relacionais. O artigo evidencia a importância de adotar uma ótica relacional nas análises estratégicas das empresas na indústria de telecomunicações. 2. INTRODUÇÃO

O final do século XX apresentou transformações significativas no ambiente de negócios na maioria dos países do mundo. A chamada revolução da informação fez com que os relacionamentos entre clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros fossem reavaliados, tendo em vista os novos cenários de competição. Neste ambiente, a indústria de telecomunicações exerceu papel de fundamental importância, deixando de ter como objetivo principal a tarefa de promover a ligação entre pessoas. Passou a desempenhar uma função estratégica, alinhando-se à indústria de informática, com vistas a desenvolver a convergência de voz e de transmissão de dados e de imagens, com amplitude transnacional (TELECO, 2008; TELETIME, 2008).

O intercâmbio eletrônico de informações, promovido pela indústria de telecomunicações aliada à da informática, alterou sensivelmente as formas pelas quais as organizações realizavam seus negócios. Permitiu a aplicação de métodos gerenciais mais modernos, além de facilitar a previsão de demandas em determinados mercados. Contribuiu, ainda, para a disseminação do conhecimento a uma velocidade jamais vista, tornando o ambiente muito mais complexo e competitivo, com novas variáveis de análise.

Face às pressões competitivas alavancadas pela privatização, as empresas do setor foram obrigadas a estabelecer alianças e redes estratégicas para assegurar sua vantagem competitiva. Tal decisão foi tomada tanto no caso dos países industrializados da América do Norte e da Europa, como no dos menos desenvolvidos da Ásia e da América Latina. Contudo, as características de cada modelo de privatização diferiram substancialmente entre si, em função das contingências do país em questão.

Embora já existam na literatura muitos artigos científicos sobre alianças e redes em vários setores e países, no âmbito da nossa revisão bibliográfica, não encontramos trabalhos publicados sobre o impacto crítico das alianças e redes estratégicas na conduta e no

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desempenho das empresas do setor de telecomunicações no Brasil, considerando as características dessas alianças e redes e as contingências específicas ao país.

O objetivo deste artigo é de compartilhar os resultados principais de uma pesquisa que buscou preencher esta lacuna, pelo menos em parte, ao analisar as implicações estratégicas das alianças e redes estabelecidas por três operadoras representativas de telecomunicações no Brasil – a Embratel, a Oi e a Vivo - com vistas à obtenção de vantagem competitiva no setor. Tenciona enfatizar a importância de se adotar uma perspectiva “relacional”, ou seja, pertinente aos relacionamentos e às redes formadas por estes, nas análises estratégicas das empresas deste setor, evidenciando o quanto os resultados dessas análises mudam quando são consideradas as implicações relacionais. Ao mesmo tempo, o artigo evidencia como essa análise relacional fornece subsídios relevantes para as tomadas de decisão estratégica pertinente à atuação em alianças e redes no setor, os quais não poderiam ser capturados por meio de uma análise estratégica “tradicional”, ou seja, que não considera os fatores relacionais. Note que análises tradicionais podem ser da visão baseada em recursos - RBV (BARNEY, 1997; WERNERFELT, 1984) quando se limitam a considerar as forças e fraquezas dos recursos da empresa, sem contemplar os dos parceiros; podem ser da escola posicionamento (AUSTIN, 1990; PORTER, 1980), quando focam nas oportunidades e ameaças apenas dos fatores estruturais e macro-ambientais da indústria, ou até podem adotar abordagens integrativas que contemplam a conjunção dos fatores organizacionais e contextuais (COLLIS; MONTGOMERY, 1998), sem considerar os relacionais.

Este artigo divide-se em seis partes, incluindo essa introdução. Na próxima parte, explicam-se conceitos e premissas centrais à pesquisa e descreve-se o ferramental adotado para realizar as análises estratégicas na perspectiva relacional nas três empresas selecionadas. Na terceira, fornecem-se detalhes sobre os métodos de pesquisa utilizados para captar os dados necessários às análises. Na quarta parte, apresentam-se os principais resultados das análises estratégicas nas empresas selecionadas. Na quinta, confrontam-se os resultados pertinentes às implicações estratégicas relacionais no nível da indústria, com as não relacionais neste nível, para evidenciar diferenças significativas e como a perspectiva relacional agrega valor para o planejamento estratégico das empresas. Na última parte apresentam-se as conclusões do estudo e algumas sugestões para futuras pesquisas.

3. POSICIONAMENTO TEÓRICO E FERRAMENTAL PARA ANÁLISE

RELACIONAL 3.1.1 Conceitos Centrais

O conceito de alianças foi definido de acordo com Gulati (1998) como arranjos voluntários entre duas ou mais empresas envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. São consideradas estratégicas quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa.

Na pesquisa, adotou-se uma tipologia de alianças, baseada em Contractor & Lorange (1988), e Nohria & Garcia-Pont (1991), de acordo com seu grau de interdependência, desde fusões e aquisições (mais intensas) e joint-ventures, até acordos e contratos (menos intensas).

Para verificar o quanto as empresas focadas constituíam um grupo estratégico utilizou-se a definição de Cool & Schendel (1987): grupo de empresas competindo em uma indústria à base de combinações semelhantes de compromissos de escopo e de recursos.

Quanto ao conceito de redes estratégicas, se fundamentou em Gulati, Nohria e Zaheer (2000) as definindo como um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações, incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças.

No ferramental utilizam-se mais dois conceitos pertinentes à atuação em rede: ego-rede

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e rede de valor. A ego-rede, baseada conceitualmente em Knoke (2001), é constituída pela empresa focal e pelos seus principais relacionamentos com atores-parceiros, bem como pelos relacionamentos mais significativos entre os parceiros no contexto de sua rede de valor. Conforme Brandenbuger and Nalebuff (1997), a rede de valor inclui todos os players, tanto os parceiros quanto os não parceiros, e as interdependências entre eles, que influenciam na distribuição de poder entre os atores estratégicos e a firma, e conseqüentemente, seu potencial de criar valor significativo para a vantagem competitiva da empresa.

3.2. Ferramental de Análise Estratégica Em linha com Van der Heijden (1996) partiu-se da premissa que análises estratégicas

supõem avaliações baseadas no princípio clássico de strategic fit (HOFER; SCHENDEL, 1978), ou seja, é preciso assegurar uma coerência entre todos os fatores estrategicamente significativos para a empresa, de modo a implantar com sucesso sua estratégia. No cenário de mudanças, este fit deve ser dinâmico (ZAJAC; KRAATZ; BRESSER, 2000), por isso consideram-se também implicações potenciais.

Na nossa pesquisa, argumenta-se que no caso de empresas em alianças e redes, os fatores estrategicamente significativos a serem analisados devam incluir variáveis relacionais. Assim, neste caso, conforme Macedo-Soares (2002, apud MACEDO-SOARES, LANGE; FREITAS, 2004), considera-se que a estratégia só é adequada quando capitaliza as forças constituídas, não somente pelos recursos internos da empresa, mas, também, pelos recursos proporcionados pela rede de relacionamentos, reduzindo as fraquezas da empresa e de sua rede. O objetivo é de explorar, tanto as oportunidades oriundas do macro-ambiente, quanto àquelas criadas pela rede, minimizando eventuais ameaças. Adapta-se aqui à ótica relacional o conceito de “boa” (adequada) estratégia de Barney (1997). Conforme, Gulati et al. (2000), parte-se do princípio de que as características relacionais, no nível da empresa, podem ser consideradas forças ou fraquezas e no nível da indústria, oportunidades e ameaças.

Cabe mencionar que na literatura foram encontrados outros arcabouços para realizar análises do impacto de redes estratégicas na competitividade da empresa (CONTRACTOR, WASSERMAN; FAUST, 2006; GNYAWALI; MADHAVAN, 2001). A vantagem do ferramental SNA reside no fato que considera os fatores relacionais em conjunção com os fatores estrategicamente significativos não relacionais, dentro de uma perspectiva integrativa e sistêmica, diferentemente das outras ferramentas propostas, as quais se limitam a fatores relacionais. Outra vantagem do ferramental SNA é que já foi aplicado com sucesso em várias empresas e grupos estratégicos de setores diferentes (LEITE; MACEDO-SOARES (2005); MACEDO-SOARES, TAUHATA; LIMA, 2005; MACEDO-SOARES et al. 2004).

O ferramental SNA inclui três componentes principais: 1. Uma metodologia - serie de passos para realizar análises estratégicas na ótica relacional, complementando a ótica tradicional; 2. Listas de referência de variáveis com indicadores para orientar a coleta de dados; 3. Um modelo SNA para auxiliar no mapeamento da ego-rede da empresa.

Os passos da metodologia SNA focados neste artigo são descritos a seguir. Passo 1: caracterizar a estratégia da empresa focal, utilizando-se dos construtos de

Fahey & Randall (1998) para a análise do seu conteúdo e da tipologia de Mintzberg (1998) – diferenciação (preço / imagem (marca) / suporte / qualidade / projeto) ou não-diferenciação.

Passo 2: identificar e avaliar as implicações estratégicas – oportunidades e ameaças dos atores-chave da rede de valor da empresa focal, ao desempenhar seus papéis de rival, cliente, fornecedor, novo entrante, substituto (PORTER, 1980) e complementor (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1997), bem como dos fatores macro-ambientais (AUSTIN, 1990) inter-agentes.

Passo 3: Classificar as principais alianças estratégicas da “ego-rede” da empresa focal, utilizando-se da tipologia de Contractor & Lorange (1988) e Nohria & Garcia-Pont (1991);

Passo 4: Identificar as características da ego-rede no nível da indústria, de acordo com

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dimensões-chave relacionais, e avaliar suas implicações estratégicas em termos de oportunidades e ameaças;

As listas de referências para os fatores relacionais foram baseadas principalmente em Gulati et al. (2000) e Galaskiewicz & Zaheer (1999). Os construtos (negrito), subconstrutos (negrito e itálico) e indicadores (entre parênteses, itálico, sendo que a implicação positiva está em negrito e itálico) mais pertinentes nestas listas são descritos a seguir: 1) Estrutura da Rede - padrão geral das relações no qual a empresa ou a indústria focal estão inseridas. Pode ser caracterizada em termos de: densidade (alta ou baixa), escopo da rede (ampla ou restrita), posição e centralidade (central ou periférica); 2) Composição da Rede - expressa as características dos componentes da rede. Suas implicações dependem da identidade dos parceiros da indústria (forte ou fraca), do status dos parceiros – os recursos do parceiro que a empresa focal percebe como valiosos (sucesso ou fracasso) e o acesso aos recursos da indústria/empresas – o acesso aos recursos da indústria focal ou de outras indústrias, ou das empresas-parceiras (fácil ou difícil); 3) Modalidade dos Laços - o conjunto de regras que governa o comportamento dos atores da rede. Ela pode ser caracterizada em termos da força das conexões – (forte ou fraco) e a natureza dos laços, (se os laços são predominantemente colaborativos, ou seja, ganha – ganha, ou oportunísticos, ganha – perde).

Esses construtos permitem avaliar as implicações estratégicas da rede de relacionamentos nos níveis tanto da indústria quanto da empresa. No nível da empresa é considerado um quarto construto - Gerenciamento das Alianças e Rede. Como este nível não é o foco do artigo, não se entra aqui em detalhes a respeito deste construto.

O modelo SNA foi criado para representar graficamente a ego-rede da empresa focada na análise. O propósito é de auxiliar no mapeamento das suas principais alianças, dos laços significativos entre seus principais parceiros e das características da rede formada pela empresa focal e todas essas alianças, bem como os relacionamentos com os outros atores estratégicos não parceiros importantes da sua rede de valor. Evoluiu do modelo genérico-integrativo – GI de Macedo-Soares (2000, apud MACEDO-SOARES et al., 2005a) que incorporava os construtos de Porter (1980), Austin (1990), e Brandenburger & Nalebuff (1997) bem como da RBV. Ao incluir os construtos relacionais, adquiriu uma nova dimensão, que embora complemente a dimensão tradicional, transforma o resultado final da análise.

No modelo SNA, a empresa focal, representada no centro de uma rede de alianças com atores estratégicos dispostos ao longo de uma elipse, sugere um sistema em equilíbrio quase perfeito, mas não perfeito, de acordo com a idéia de que a empresa precisa buscar proativamente, de forma contínua, seu equilíbrio para assegurar um fit dinâmico. A elipse configura as fronteiras da rede de valor da empresa que inclui a ego-rede, formada, como já mencionado, pela empresa e suas alianças principais, bem como as alianças entre os seus parceiros. Os atores com os quais a empresa não tem alianças, mas tem relacionamentos antagonísticos (e.g. de rivalidade ou de poder de barganha) estrategicamente significativos, também estão dispostos nesta elipse, pois fazem parte da sua rede de valor. Várias das características das alianças e dos seus parceiros são representadas no modelo por cores, espessuras e setas diferentes. As cores e o tipo de traço – cheio ou pontilhado - dizem respeito ao tipo de aliança de acordo com seu grau de intensidade (veja na Figura 1 exemplos de ego-redes mostradas dentro de uma rede maior, que é uma evolução do modelo SNA).

Antes de fornecer os resultados da pesquisa, explicam-se os métodos de pesquisa.

4. MÉTODOS DE PESQUISA Preliminarmente, foi realizada uma revisão da literatura pertinente ao tema de acordo

com a metodologia recomendada por Villas, Macedo-Soares e Russo (2008). Quanto à pesquisa de campo, optou-se por conduzir as análises no âmbito de um estudo

de casos múltiplos. Este método foi considerado adequado, pois se tratava de um fenômeno

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que precisava ser analisado no seu contexto específico (YIN, 1996); ademais, tem sido recomendado para estudos relacionais, considerando sua complexidade e dinâmica, (HALINEN; TÖRNROOS 2005).

De acordo com estudiosos de metodologias de pesquisa para estudos de caso (REMENY et al., 1998; YIN, 1996), seguiu-se o princípio de triangulação de métodos, coletando dados de várias fontes com meios diferentes para confrontá-los, quando possível, e assim assegurar sua consistência. Os meios eram três: investigação documental e dois levantamentos de percepções, um com questionário estruturado, previamente testado, e outro por meio de entrevistas. Os dados do primeiro foram tratados com métodos de estatística descritiva. No caso dos depoimentos foi utilizada a técnica de análise de conteúdo (WEBER, 1990).

5. RESULTADOS

Os resultados apresentados aqui dizem respeito à aplicação dos passos da metodologia SNA mais pertinentes aos objetivos do artigo, como já mencionado na introdução. O primeiro passo é a caracterização das estratégias empresariais, conforme o item a seguir:

5.1. Caracterização das Estratégias das Empresas Estudadas Com relação às estratégias das empresas focadas, as informações coletadas evidenciaram

que elas possuíam um perfil estratégico similar, podendo ser consideradas como parte de um grupo estratégico, conforme a definição de Cool & Schendel (1987).

De fato, verificou-se que todas as três operadoras focam na qualidade dos serviços prestados, além de possuírem a marca (imagem) como diferencial competitivo no mercado. Considerando que a competição é acirrada, todas as três empresas procuram desenvolver novas soluções com vistas a aumentar sua base de clientes. A pesquisa também revelou que nos últimos anos, o escopo do produto das empresas mudou significativamente – da especialização em um segmento de serviço em particular para a convergência de voz, dados e multimídia. As organizações passam a serem vistas como empresas de comunicação e não como prestadoras de serviços de longa distância, de telefonia móvel ou fixa.

Em realidade, o foco na qualidade dos serviços, a qual está intrinsecamente relacionada à convergência dos serviços de voz e dados, tem como objetivo o desenvolvimento de pacotes de soluções diferenciadas para os clientes a preços competitivos, de forma a ampliar a fatia de mercado e assegurar a rentabilidade. Isto ficou bastante claro no depoimento de um dos executivos da Vivo, que vê as alianças como estrategicamente importantes: “... A convergência das telecomunicações, para mim, tem um viés mais econômico do que tecnológico (...) de defesa (...) da rentabilidade. (...) nesse sentido, eu vejo como super importante as alianças...”

Antes de descrever as principais alianças das empresas investigadas, apresentam-se os resultados sobre os fatores não-relacionais, no nível da indústria, mais significativos para elas. A vantagem de fazer parte do mesmo grupo estratégico é que neste nível elas enfrentam implicações estratégicas semelhantes (BARNEY, 1997).

5.2. Implicações Estratégicas dos Fatores Macro-Ambientais e dos Atores Estratégicos Abaixo, elencam-se as principais oportunidades e ameaças constituídas pelos fatores

macro-ambientais e pelos atores estratégicos na rede de valor do grupo estratégico formado pelas três operadoras em questão no artigo, de acordo com Passo 2 da metodologia SNA.

5.2.1 Principais Oportunidades - Presença da regulamentação na indústria - permite estabelecer regras claras e nivelar

a indústria. Todos os participantes têm consciência das suas obrigações, o que facilita o processo de tomada de decisão e norteia os movimentos estratégicos (ABRAFIX, 2009; ACEL, 2009; ANATEL, 2009).

- Ingresso de capital estrangeiro - possibilita o desenvolvimento da indústria brasileira de telecomunicações, por meio do surgimento de novas soluções para o mercado residencial e corporativo. Constitui uma oportunidade real e potencial (ABRAFIX, 2009; ACEL, 2009).

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- Especialização da mão-de-obra - contribui para que as inovações tecnológicas possam se converter em soluções efetivas para os consumidores (EMBRATEL, 2009; OI, 2009; VIVO, 2009).

- Padrão tecnológico mundial utilizado no país – possibilita o atendimento à demanda crescente para o consumo de novas soluções desenvolvidas pela indústria – (ALCATEL-LUCENT, 2009).

- A mudança da estrutura etária da população brasileira - oportunidade de retenção de clientes pelas operadoras, na medida em que desenvolvam soluções customizadas, de acordo com a faixa etária da população (EMBRATEL, 2009; OI, 2009; VIVO, 2009).

Cabe notar que a maioria dos fatores acima mencionados também pode constituir ameaças, por aspectos diferentes, conforme pode ser visto a seguir.

5.2.2 Principais Ameaças - Presença da regulamentação na indústria: A Anatel pode estabelecer metas mais

agressivas, fazendo com que as operadoras tenham que investir recursos significativos para o seu cumprimento, o que constitui uma ameaça potencial (ABRAFIX, 2009; ACEL, 2009; ANATEL, 2009).

- Ingresso de capital estrangeiro: A participação de grandes grupos estrangeiros acirra a competição no setor. (ABRAFIX, 2009; ACEL, 2009).

- Padrão tecnológico mundial utilizado no país: a rápida obsolescência tecnológica faz com que as empresas precisam dispor de recursos financeiros suficientes para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Isto representa uma ameaça potencial, na medida em que há um risco real de aumento do nível de endividamento das operadoras (ALCATEL-LUCENT, 2009).

- A mudança da estrutura etária da população brasileira: a necessidade de customização dos produtos/serviços, de acordo com a faixa etária da população, onera o processo do seu desenvolvimento, aumentando a ameaça de endividamento (EMBRATEL, 2009; VIVO, 2009).

- Fornecedores e complementors: as customizações dos produtos podem criar uma dependência tecnológica das operadoras para com os fornecedores e complementors, o que representa uma ameaça potencial (ALCATEL-LUCENT, 2009).

- Concorrentes: a rivalidade intensa na indústria constitui uma ameaça grande ao market share das opradoras (ANATEL, 2009)

- Clientes: na medida em que possuem diversas opções de escolha de operadoras para a aquisição de pacotes de serviços, os clientes têm um alto poder de barganha e representam uma possível ameaça para as operadoras (ABRAFIX, 2009; ACEL, 2009).

5.3. Principais Alianças Estratégicas e suas Características Com relação às alianças estabelecidas pelas três operadoras, seguindo o Passo 3 da

metodologia SNA, a pesquisa identificou alianças estratégicas com os clientes, fornecedores, concorrentes e complementors. Quanto aos substitutos e novos entrantes, não foram identificadas alianças.

O Quadro 1 apresenta de forma resumida as principais alianças das operadoras em questão, de acordo com a tipologia de Contractor & Lorange (1988), e Nohria & Garcia-Pont (1991). Como se pode observar, a maioria diz respeito a acordos ou contratos de prestação de serviços, no caso da Embratel e da Oi. No caso da Vivo, predominam acordos ou contratos de fornecimento, sendo que com os clientes são do tipo Spot ou de curto prazo, enquanto com os com os fornecedores são de longo prazo.

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                            EmpresasP arceiros

C lientesAcordos  / C ontratos  de P restação 

de S erviçosAcordos  / C ontratos  de P restação de S erviços

Acordos  / C ontratos  de Fornecimento S pot ou de C urto 

P razo

FornecedoresAcordos  / C ontratos  de P restação 

de S erviçosAcordos  / C ontratos  de P restação de S erviços

Acordos  / C ontratos  de Fornecimento de Longo P razo

C oncorrentesAcordos  / C ontratos  de 

F ornecimento de Longo P razoF usões  e Aquis ições F usões  e Aquis ições

C omplementors F usões  e Aquis içõesAcordos  / C ontratos  de P restação de S erviços

Investimento Acionário Minoritário

Quadro 1: As  principais  alianças  estratégicas  das  empresas  estudadas

Embratel O i Vivo

É interessante notar que no caso da Embratel, acordos de longo prazo predominam nas

alianças com os concorrentes. A respeito destes últimos, os respondentes enfatizaram os contratos de interconexão, onde a Embratel remunera e aufere recursos das empresas concorrentes, por causa da utilização de redes de telecomunicações, conforme o tráfego de chamadas cursado.

Já no caso das alianças da Oi e da Vivo com os concorrentes, são principalmente fusões e aquisições (ANATEL, 2009). Como exemplo, pode-se citar a aquisição da Brasil Telecom pela Oi, anunciada no dia 25 de abril de 2008, cujo investimento representou R$ 5,863 bilhões (ANATEL, 2009; OI 2008). Por sua vez, em 2007, a Telefônica, controladora da Vivo, adquiriu participação acionária no capital da Telecom Itália (ANATEL, 2009; VIVO, 2009).

Na Embratel, as fusões e aquisições têm ocorrido geralmente com os complementors. A Embratel, ao adquirir participação da Net Serviços e da Primesys, se vale da capilaridade da rede de cabos coaxiais (Net) e da infra-estrutura de compartilhamento de voz, dados e vídeo (Primesys) para melhor desenvolver soluções e satisfazer os seus clientes residenciais e corporativos (EMBRATEL, 2009).

Na Vivo, as alianças com seus complementors são de investimento acionário minoritário. Nenhum investimento relevante foi ressaltado pelos executivos entrevistados, bem como pelos profissionais desta empresa que responderam os questionários.

Como na pesquisa a Embratel, a Oi e a Vivo foram identificadas como pertencendo a um mesmo grupo estratégico, decidiu-se representar as suas alianças em uma rede maior, chamada macro ego-rede, composta por suas ego-redes dentro de suas respectivas redes de valor. Para tanto, inspirou-se no modelo utilizado por Leite e Macedo-Soares (2005) para mapear o grupo estratégico dos 5 Majors no setor de distribuição de petróleo no Brasil, o qual se baseou originalmente na evolução do modelo SNA proposta por Macedo-Soares et al. (2004) para o grupo de empresas constituído pelos portais horizontais no Brasil.

A Figura 1 retrata o mapeamento da macro ego-rede do grupo estratégico, focado no artigo, com os seus principais elementos. Nela, se destacam as ego-redes de cada uma das três empresas do grupo nas quais se percebem as alianças com os atores específicos a cada empresa, notadamente, os acordos e contratos com os clientes, bem como as alianças entre estas três empresas. Ademais, na elipse maior externa são representadas as alianças com os atores – fornecedores, concorrentes e complementors - comuns às três empresas. Como esta elipse configura as fronteiras da rede de valor desta macro ego-rede, nela são também incluídos os atores com os quais o grupo não estabelece alianças, ou seja, os novos entrantes e substitutos, mas cujos papéis e implicações não podem ser negligenciados quando se considera a rede de valor do grupo estratégico em questão.

Seguindo a mesma prática recomendada no primeiro modelo SNA para o caso de mapear uma ego-rede única, para facilitar sua compreensão, no caso da macro ego-rede, as cores, espessura e direção das setas dos laços mapeados representam o tipo e a natureza da aliança. Por exemplo, conforme mostra a Figura 1, os acordos e contratos de prestação de serviços das operadoras com seus clientes, com seus complementors e entre elas (contratos de interconexão) estão em verde; por sua vez, os acordos e contratos de fornecimento de longo

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prazo da Vivo com seus fornecedores, e aqueles da Embratel com seus concorrentes estão em amarelo. As fusões e aquisições estão representadas por laços vermelhos, por exemplo, da Oi e da Vivo com seus concorrentes (fora do grupo estratégico) e da Embratel com complementors.

A aliança de investimento minoritário da Vivo com seus complementors está em cinza

claro. Por sua vez, os contratos de fornecimento de curto prazo da Vivo com seus clientes estão em preto. A espessura destes laços representa sua força, por exemplo, os acordos de fornecimento da Vivo com fornecedores são mais fortes que os da Embratel com concorrentes. As alianças colaborativas (ganha-ganha), por exemplo, as estabelecidas pelas empresas do grupo com fornecedores e complementors são representadas por setas bidirecionais, enquanto que as setas unidirecionais dizem respeito às alianças oportunísticas (ganha-perde). As pontas destas indicam o ator explorado; é o caso tipicamente das alianças entre concorrentes, especialmente entre os do grupo estratégico onde a rivalidade é ainda mais acirrada por terem um perfil estratégico semelhante.

Ao mapear, desta forma, a macro ego-rede na sua rede de valor, ficou fácil apreciar seus elementos mais significativos para o objetivo da pesquisa, notadamente em termos da análise das implicações estratégicas das alianças e redes.

5.4 Implicações Estratégicas das Alianças e redes no Nível da Indústria Os resultados nesta seção são apresentados na ordem dos três construtos contemplados

no referencial teórico para a análise relacional no nível da indústria: estrutura da rede; composição da rede; modalidade dos laços. Limitam-se aos subconstrutos e indicadores que foram identificados na pesquisa como sendo os mais relevantes em termos de implicações estratégicas das alianças e redes, neste nível, para as três operadoras.

No caso da Embratel e da Vivo, são informados os percentuais de respostas relativos ao indicador em questão, apurados no levantamento de percepções realizado com auxílio de

Concorrentes

Fornecedores

Complementors

Novos

Entrantes

Substi

tutos

Embratel

Oi

VIVO

Fusões e Aquisições

Legenda das setas da macro ego-rede

Acordos / Contratos de Prestação de Serviços

Acordos / Contratos de Fornecimento de Longo Prazo

Investimento Acionário Minoritário

Figura 1: A macro ego rede das empresas estudadas

Acordos / Contratos de Fornecimento Spot ou deCurto Prazo

Clientes

(Acordos / Contrat

os de

Prestaç

ão de Serv

iços)

Clientes

(Acordos / Contrat

os de

Prestaç

ão de Serv

iços)

Clientes

(Acordos / Contrat

os de

Fornecim. Spot ou de

Curto Praz

o)

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questionário predominantemente estruturado. No caso da Oi, os dados foram subsidiados em grande parte pela pesquisa documental e pelas entrevistas; por isso, não se fornecem percentuais.

Primeiro, são elencados os principais resultados pertinentes à estrutura da rede, precisamente aos subconstrutos densidade, escopo e centralidade.

No que concerne à densidade das redes das operadoras, a percepção dos executivos era da existência de um grande número de laços entre os players nas suas ego-redes, ou seja, de uma alta densidade de laços, o que constituía uma implicação positiva alta, principalmente à luz da posição central das empresas, conforme explicado mais adiante.

Com relação ao escopo das três operadoras, os resultados indicavam que no caso das alianças com os concorrentes, era restrito (Embratel – 48% / Vivo - 63%), o que é compreensível, tendo em vista a intensa competição na indústria de telecomunicações que limita a atuação da operadora junto aos seus concorrentes.

Por sua vez, os resultados indicaram que o escopo era amplo no caso das alianças com os clientes (Embratel – 62% / Vivo - 53%) e com os fornecedores (Embratel – 48% e Vivo - 71%), com suas óbvias implicações positivas.

Com relação ao escopo de produto propriamente dito, cabe notar que apesar de não terem sido identificadas alianças que permitem o desenvolvimento de produtos exclusivos, foi ressaltada a existência de customizações de soluções por parte do fornecedor, o que reforça a importância da aliança operadora - fornecedor. Isto ficou evidente no depoimento de um executivo da empresa Alcatel-Lucent, que atende à Embratel, à Oi e à Vivo: “... Não existe nada que seja exclusivo, porém há customização. O Oi Cartão Total é uma plataforma que nós customizamos para os serviços que a Oi quer prestar.”

No que diz respeito ao escopo geográfico, as alianças com os fornecedores (Embratel – 50% / Vivo - 88%) e os complementors (Embratel – 50% e Vivo - 88%) foram identificadas como tendo um escopo global. Este resultado também se aplica à Oi, conforme retratado nas pesquisas documentais e nas entrevistas com executivos. A necessidade do estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de produtos cada vez mais complexos, considerando-se a convergência de serviços / pacotes de soluções, reforça a importância das alianças com empresas internacionais, independentemente da localização geográfica. Neste sentido, o escopo global representa uma implicação bastante positiva para as três empresas. No que tange à centralidade, os profissionais que responderam ao questionário e os executivos entrevistados consideravam que todas as três operadoras ocupavam uma posição central no setor de telecomunicações (Embratel – 82% / Vivo - 88%). A representatividade da Embratel, da Oi e da Vivo na indústria reforça esta posição. De acordo com o referencial teórico, a centralidade tem importantes implicações positivas. Ao ocupar uma posição central nas suas redes de alta densidade, as empresas neutralizam a ameaça potencial dos novos entrantes. Precisamente, no caso do grupo estratégico sob estudo, o grande número de acordos comerciais celebrados com clientes (contratos de prestação de serviços firmados com os clientes residenciais e corporativos), com fornecedores (contratos de fornecimento de equipamentos de telecomunicações – centrais e estações rádio-base – além de customizações de soluções), com complementors (contratos de prestação de serviços para o desenvolvimento de novas soluções), e com os concorrentes (acordos de remuneração pelo uso de rede – interconexão), além do relacionamento com os órgãos governamentais, como Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL (2009), fazem com que a Embratel, a Oi e a VIVO estabeleçam barreiras de entrada junto às empresas que pretendem ingressar no mercado. Aliado a isto, existe uma barreira natural que consiste nos altos investimentos necessários para o ingresso no setor. As implicações desta característica relacional são assim bastante positivas.

Em relação ao construto composição da rede, dois subconstrutos se destacaram nos resultados: a identidade dos parceiros e o acesso aos recursos da indústria.

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Os resultados do levantamento de percepções apontaram para uma identidade bastante forte dos principais parceiros das empresas com suas implicações ao mesmo tempo positivas e potencialmente ameaçadoras. Os executivos tiveram esta percepção pelas seguintes razões: alto poder de barganha no caso dos parceiros - clientes, pois estes possuem opções de contratações de serviços com as demais empresas do setor; alto poder de barganha dos parceiros - fornecedores por causa da dependência tecnológica das operadoras para com os fornecedores, principalmente os de infra-estrutura de rede; importância dos parceiros - complementors, por causa da necessidade de desenvolver com eles produtos cada vez mais competitivos; presença marcante dos parceiros - concorrentes, os quais lutam sistematicamente para a conquista de parcela de mercado na indústria.

Quanto ao acesso aos recursos-chave da indústria, este foi considerado pelas empresas pesquisadas com sendo relativamente fácil, no caso das alianças com clientes (Embratel – 68% / Vivo - 60%), fornecedores (Embratel – 60% / Vivo - 73%) e com complementors (Embratel – 56% / Vivo - 67%), representando oportunidades. Já no caso das alianças com os concorrentes, o acesso aos recursos-chave da indústria foi considerado difícil (Embratel – 56% / Vivo - 63%) constituindo uma implicação negativa.

Por fim, os resultados das análises pertinentes ao construto modalidade dos laços das alianças estratégicas, precisamente sua força e natureza, destacaram implicações tanto positivas e negativas, principalmente dependendo do tipo de parceiro. No caso da Embratel, a natureza das alianças com os complementors foi considerada forte e colaborativa. Quanto às alianças com os clientes e fornecedores, os laços eram percebidos como médios, mas também de natureza colaborativa. Já no caso das alianças com os concorrentes, como era de se esperar, com base em outros estudos relacionais, eram consideradas fracas e oportunísticas.

No caso da Oi, os laços eram percebidos como fortes e de natureza colaborativa, principalmente no caso das suas alianças com seus fornecedores e complementors. Também no caso das alianças com seus concorrentes, essas eram consideradas fortes mas de natureza oportunística. Quanto às alianças com os clientes, a força percebida era média e a natureza colaborativa.

Construto Indicador Implicações Estratégica das Redes no Nível da Indústria

DensidadeAlta

Oportunidade RealGrande variedade de alianças e parcerias entre as operadoras e os demais atores stratégicos (aumento da barreira de entrada).

CentralidadeAlta

Oportunidade RealFacilidade de acesso às informações e demais recursos estrategicos da indústria.

EscopoAmplo

Oportunidade RealAcesso a recursos e informações de valor de outras indústria (ex: informática).

Oportunidade RealGrandes fornecedores de soluções para a indústria (oportunidade de desenvolvimento de novas soluções).

Ameaça RealDependência tecnológica das operadoras junto aos fornecedores.

Ameaça RealForte presença dos clientes e concorrentes: pressão na relação qualidade/preço dos serviços ofertados.

Acesso a Recursos da Indústria FocalFácil

Oportunidade RealDesenvolvimento de novos produtos e serviços que atendam às expectativas dos consumidores.

Oportunidade RealDesenvolvimento de soluções que geram valor aos clientes.

Oportunidade RealFortalecimento das conexões com os clientes, aumentando a participação de mercado das operadoras.

Oportunidade RealOs laços colaborativos com os clientes, fornecedores e complementors podem reduzir os custos de transação das operadoras.

Ameaça RealOs laços oportunísticos com os concorrentes podem ameaçar a participação de mercado das operadoras, devido aos esforços crescentes dos players para o aumento da sua base de clientes.

Quadro 2: Implicações Estratégicas das Ego-Rede das Três Empresas no Nível da Indústria

Estrutura da Rede

Composição da Rede

Força das ConexõesForte / Média

Natureza dos LaçosColaborativa / Oportunística

Modalidade dos Laços

Identidade / Status dos ParceirosForte / Sucesso / Fracasso

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A pesquisa também apontou laços fortes e de natureza colaborativa no caso das alianças da Vivo com seus fornecedores e complementors. Também com seus clientes as alianças eram percebidas como colaborativas, embora de força média. Já no caso das alianças da Vivo com seus concorrentes, também eram percebidas como de força média, e sua natureza era considerada oportunística.

No Quadro 2 são apresentadas de forma resumida algumas das principais implicações estratégicas relacionais mais significativas das três operadoras, no nível da indústria, em termos de oportunidades e de ameaças. Foram destacadas as implicações estratégicas mais importantes para cada construto relacional adotado no referencial teórico da pesquisa.

6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta parte do artigo confrontam-se os resultados da análise relacional com os da análise tradicional, no nível da indústria, conforme pode ser observado no Quadro 3.

Fatores Macroambientais / Atores da Rede de Valor Intensidade Fatores Macroambientais / Atores da Rede de Valor Intensidade

1. Ameaça RealGlobalização: ingresso de grandes grupos estrangeiros no mercado brasileiro.

ALTA

1. Oportunidade PotencialAlianças estratégicas entre as empresas estrangeiras e as operadoras locais. ALTA OPORTUNIDADE

POTENCIAL ALTA

2. Oportunidade RealA rápida evolução tecnológica do setor. MÉDIA

2. Oportunidade RealAlianças estratégicas com fornecedores e complementors: agilização no processo de desenvolvimento de produtos e serviços.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

3. Ameaça RealO acompanhamento das tendências do setor: altos investimentos pelas operadoras.

MÉDIA3. Oportunidade RealAlianças estratégicas com fornecedores: aumento do poder de barganha e negociação comercial.

MÉDIA OPORTUNIDADE REAL MÉDIA

4. Oportunidade RealA presença de órgão regulador (Anatel), definindo as políticas e diretrizes da indústria.

MÉDIA4. Oportunidade RealExistência de regras claras auxilia os movimentos estratégico dos players.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

5. Ameaça PotencialInteresses do governo local podem provocar alterações nas regras do setor, impactando a estratégia das operadoras.

ALTA

5. Ameaça PotencialAs alianças entre as operadoras: aumento do poder de negociação junto ao governo, atenuando possíveis alterações nas regras vigentes.

MÉDIA AMEAÇA POTENCIAL MÉDIA

6. Ameaça RealO aumento do nível de exigência dos consumidores. ALTA

6. Oportunidade RealAlianças estratégicas com fornecedores e complementors : aumento da qualidade dos produtos e serviços.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

7. Ameaça RealA intensa competição no setor. ALTA

7. Oportunidade RealAs alianças reduzem a quantidade de participantes no setor, promove ganho de escala de clientes e fortalece a presença em outros segmentos de serviço.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

8. Oportunidade RealA necessidade de realização de altos investimentos, pelos novos entrantes, para o ingresso na indústria de telecomunicações.

ALTA

8. Oportunidade RealAliança (fusões e aquisições) reduz a quantidade de participantes na indústria e fortalece a barreira de entrada.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

9. Ameaça PotencialA existência de empresas oferecendo serviços substitutos no mercado (Skype - voz pela internet).

MÉDIA9. Oportunidade RealAlianças com fornecedores e complementors : desenvolvimento de soluções similares.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

10. Oportunidade RealO aumento no consumo de serviços de comunicação pela população brasileira.

ALTA10. Oportunidade RealAlianças com os atores da rede de valor favorecem o atendimento da demanda.

ALTA OPORTUNIDADE REAL ALTA

Análise Tradicional Análise RelacionalImplicação Resultante

Quadro 3: Confrontação das implicações estratégicas sob a ótica tradicional e relacional - análise das oportunidades e ameaças

O item (1) diz respeito à ameaça que representa na ótica tradicional a entrada de grandes players estrangeiros, como por exemplo, os grupos Telmex (México), Telefônica (Espanha) e a italiana Telecom Italia, com a globalização no mercado de telecomunicações brasileiro. Pela análise relacional, ficou evidente que o ingresso destas empresas no mercado por meio de alianças (fusões e aquisições) com as empresas pesquisadas, constitui em realidade uma oportunidade potencial alta de crescimento das empresas nacionais, através do aporte de

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capital, do desenvolvimento tecnológico e da troca de conhecimentos operacionais e de gestão. Ademais, a globalização abre as portas para que as empresas nacionais possam atuar internacionalmente, o que também representa uma grande oportunidade potencial para elas.

O item (2) ressalta a oportunidade média criada pela evolução tecnológica da indústria, ao fazer surgir novas soluções para os clientes. Na ótica relacional, percebe-se que as parcerias firmadas pelas operadoras envolvendo os fornecedores e os complementors potencializam esta oportunidade de explorar as tendências de mercado, considerando-se as variáveis que são fatores críticos de sucesso neste setor, notadamente, a qualidade e o prazo de atendimento. Portanto, nesta perspectiva, identifica-se uma oportunidade real alta ao invés de uma oportunidade apenas média.

No caso do item 3, faz-se referência à ameaça identificada na implantação de novos projetos para acompanhar as tendências do setor, na medida em que estes implicam investimentos substanciais, o que pode gerar problemas financeiros e operacionais. A troca de equipamentos de telecomunicações (plataformas, estações etc.) ou a substituição de fornecedores, constituem-se em um processo oneroso para as prestadoras de serviços. Por meio da análise relacional, ficou evidente que as alianças que as operadoras estabelecem com os fornecedores para infra-estrutura de rede e de softwares, inclusive com vistas à customização de serviços já contratados, aumentam seu poder de barganha, minimizando o nível de investimento realizado e adequando o orçamento de capital. Assim, neutralizam a ameaça mencionada. Também viabilizam a oportunidade de poder atender à demanda crescente para novas soluções tecnológicas estado da arte, fazendo com que se tem uma oportunidade real média e não uma ameaça.

O item (4) concerne o relacionamento entre as operadoras e o órgão regulador – Anatel. As resoluções da Anatel são de domínio público e estão disponíveis em seu site. Nele, encontram-se as obrigações a serem cumpridas pelas operadoras, bem como as políticas, normas e diretrizes que norteiam o funcionamento da indústria. Além disso, algumas resoluções, antes da sua efetiva publicação, são submetidas à consulta pública, durante um período de tempo pré-determinado. Neste ínterim, é facultado às empresas emitirem opiniões e, caso pertinente, alterações são realizadas na minuta das resoluções para a publicação definitiva. Tal fato evidencia uma oportunidade real média, uma vez que as informações regulatórias são disponibilizadas às operadoras de forma equânime e sistemática, o que auxilia na elaboração dos planos estratégicos. Na análise relacional verificou-se que as alianças potencializam esta oportunidade na medida em que aumentam o poder de negociação das operadoras junto ao órgão regulador no estabelecimento de cláusulas regulatórias, fazendo com que se trate de uma oportunidade real alta e não média.

A propósito do item (5), cabe mencionar que, se por um lado, os relacionamentos entre a Anatel e as operadoras possuem características que promovem a transparência na definição das regras e diretrizes, por outro, os interesses do governo podem provocar alterações na regulamentação vigente, com impacto direto negativo na estratégia das empresas prestadoras de serviços. Pelo Plano Geral de Outorgas (PGO) atual, uma empresa não pode adquirir mais de uma licença, em uma mesma região, para a prestação de serviços de telecomunicações (telefonia móvel ou fixa). Também, a Anatel pode estabelecer metas agressivas que implicam recursos significativos, o que aumenta o impacto negativo mencionado (ABRAFIX, 2008; ACEL, 2008; ANATEL, 2008). A análise pela ótica relacional revelou, no entanto, que esta ameaça pode ser atenuada pelas alianças que as operadoras estabelecem entre si. No item (6), é ressaltada a ameaça real alta identificada na análise tradicional, com o aumento do nível de exigências dos clientes, uma vez que eles podem migrar para outras operadoras, caso não estejam satisfeitos com a qualidade do serviço da prestadora atual. No caso de telefonia móvel, no Estado do Rio de Janeiro, o consumidor pode optar pela Oi, Vivo, Tim ou Claro. Para a realização das ligações de longa distância, pode-se optar pela Embratel, Intelig ou Oi.

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Com a introdução da portabilidade numérica, a migração de usuários entre operadoras poderá ser mais corriqueira, uma vez que os números dos terminais poderão ser mantidos. Na ótica relacional, ficou evidente que a solução para evitar a perda de clientes para outras operadoras era a melhoria da qualidade dos produtos e serviços por meio do estabelecimento de alianças com os fornecedores e complementors, o que corresponde a uma oportunidade real alta.

No item (7), referência é feita a uma alta ameaça real, identificada na análise tradicional, devido à grande quantidade de players que contribui para o alto grau de competição na indústria. A análise relacional revelou, no entanto, que ao estabelecer alianças estratégicas entre si, as próprias operadoras têm a possibilidade de obter vantagens no sentido de aumentar a sua base de clientes e fortalecer determinados segmentos de mercado não antes devidamente trabalhados, o que representa uma oportunidade real alta, que mitiga a ameaça da competição.

No item (8) tanto na análise tradicional, quanto na relacional, identificamos implicações estratégicas positivas que se reforçam. De fato, na ótica tradicional, os potenciais novos entrantes no mercado não foram considerados ameaças potenciais, dada a necessidade de altos investimentos para a contratação de equipamentos de infra-estrutura de rede, bem como de mão-de-obra qualificada (ALCATEL-LUCENT, 2008). Pela ótica relacional, verificou-se que essa barreira de entrada para o ingresso de novos competidores é, na realidade, ainda maior na medida em que existem alianças estratégicas previamente estabelecidas pelas empresas que já atuam no setor, fortalecendo o relacionamento com clientes, fornecedores, complementors e concorrentes, com as implicações positivas evidentes em termos de constituírem uma oportunidade real alta para as operadoras.

O item (9) ressalta a ameaça identificada na análise tradicional de empresas oferecendo serviços substitutos, por exemplo, a empresa Skype oferecendo o serviço de voz por meio da Internet (VoIP). Na análise relacional, ficou evidente que esta ameaça perde seu impacto quando são consideradas as alianças entre as operadoras e seus fornecedores e complementors para o desenvolvimento de soluções que competem diretamente com os serviços substitutos.

Por fim, no item (10) temos mais uma oportunidade real tradicional, realçada por uma oportunidade relacional. O aumento da demanda por serviços de comunicação, como por exemplo, a utilização da internet e do e-mail, constitui uma oportunidade real alta. A análise relacional sugere que as alianças estratégicas entre as operadoras e os atores da sua rede de valor potencializam esta oportunidade, na medida em que viabilizam o atendimento à demanda crescente, considerando prazos e padrões de qualidade pré-determinados; ou seja, configuram uma oportunidade real alta.

Conforme pode ser observado, as alianças estratégicas exercem influência significativa na indústria. Ameaças reais diagnosticadas na análise pelo método “tradicional” podem se apresentar como oportunidades reais sob a ótica “relacional” (itens 3, 6 e 7). Também, uma ameaça real pode se configurar em oportunidade potencial (item 1). Por sua vez, oportunidades reais médias podem ser reforçadas (itens 2 e 4) e uma ameaça potencial pode ser mitigada (item 5) ou se apresentar como oportunidade real (item 9).

Na próxima seção, fazem-se algumas considerações finais e fornecem-se sugestões para futuras pesquisas.

7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES É inegável que uma das indústrias no Brasil que mais sofreram transformações nos

últimos anos foi a de telecomunicações. Privatização, o incremento da competição com a chegada das multinacionais e a atuação da Anatel são alguns exemplos de iniciativas que tornam esta indústria singular no mercado nacional. Neste contexto, ganharam importância crítica as alianças e as redes estratégicas estabelecidas entre as operadoras com seus atores-chave.

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Para entender melhor o impacto estratégico destas alianças e redes decidiu-se focar em três empresas representativas do setor.

Devido ao seu perfil estratégico semelhante – diferenciação por meio da qualidade dos serviços prestados, com compromissos de recursos e escopo similares - as três operadoras focadas puderam ser consideradas como pertencendo ao mesmo grupo estratégico e, conseqüentemente, como tendo implicações estratégicas dos fatores contextuais e relacionais semelhantes no nível da indústria. Ao mesmo tempo em que se facilitou, assim, a análise destas implicações, se conseguiu subsídios tanto mais relevantes que se tratavam de operadoras que desempenham um papel muito importante na indústria de telecomunicações.

Com base nos resultados da análise dita tradicional, ou seja, dos fatores não relacionais - fatores macroambientais e atores estratégicos, exceto os parceiros - foi identificada uma predominância de ameaças às empresas. No entanto, à luz dos resultados da análise relacional, verificou-se que na grande maioria dos casos, estas ameaças eram amenizadas ou neutralizadas pelas alianças e redes estratégias estabelecidas por essas empresas. De fato, geralmente, as alianças e redes criavam oportunidades reais grandes, que uma vez devidamente exploradas, permitiam às empresas obterem vantagem competitiva sustentável, apesar da existência de algumas ameaças potenciais. Em outros casos, oportunidades não relacionais se apresentavam como potencializadas ao considerar as oportunidades criadas pelas alianças.

Em linhas gerais, este resultado converge com o de investigações, já referenciadas neste artigo, que foram realizadas em outros setores, tais como de minério de ferro, autopeças, petróleo, transporte aéreo, portais horizontais, com auxílio do ferramental SNA.

A lição mais evidente que este resultado traz para as empresas é a da vantagem de atuar em alianças e redes.

Por outro lado, conforme também foi observado, há uma alta taxa de mortalidade destas alianças. Uma das razões para isso é, com certeza, a falta de ferramenta adequada para gerenciar as empresas, considerando as suas alianças e redes. Assim, a lição principal das investigações mencionadas aqui, nas quais foi aplicado o ferramental SNA, é a importância fundamental de adotar uma ótica relacional em gestão estratégica e de ter práticas e processos para viabilizar a administração da empresa sob esta ótica.

Na pesquisa em questão neste artigo, não foram analisadas de forma aprofundada as implicações estratégicas dos fatores organizacionais e relacionais no nível de cada uma das empresas do grupo estratégico.

Para poder dar uma contribuição à melhoria da gestão das alianças e redes pelos administradores das empresas, na indústria de telecomunicações, sugere-se que futuras pesquisas realizem este tipo de investigação mais aprofundada no nível da organização, não somente nas três empresas focadas aqui, mas ampliando o escopo para outras empresas e outros eventuais grupos estratégicos da indústria, como por exemplo, os fornecedores de equipamentos de infra-estrutura.

No âmbito das análises das principais alianças das operadoras, foi mencionada a fusão da Oi com a Brasil Telecom. Considerando a intenção da Oi em competir no mercado externo, uma segunda sugestão de pesquisa consiste na investigação do papel e das implicações estratégicas das alianças e redes estratégicas, na perspectiva de atuação no mercado internacional de telecomunicações. Tal pesquisa é relevante, uma vez que a padronização e a regulação das ondas de rádio e de telecomunicações internacionais são regidas pela União Internacional de Telecomunicações (UIT), o que pode revelar novas possibilidades de parcerias entre as operadoras nacionais, o órgão regulador e as carriers estrangeiras, com seus desafios e vantagens potenciais.

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