Organizaç]ao geral de empresas hoteleiras eduardo faraco
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Pós Graduação UNISC
Gestão Hoteleira
Organização Geral de Empresas Hoteleiras
Prof. Ms. Eduardo Faraco
[email protected] e [email protected]
54 3282 5205 e 9905 2019
• Ementa: Complexidades e
Especificidades Organizacionais dos
Meios de Hospedagem.
• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas
tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06
• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06
• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
Bibliografia
Serviços – Marketing e Gestão – Christopher Lovelock e Lauren Wright - SARAIVA
Implantando a Administração Estratégica – Igor Ansoff e Edward McDonnell - ATLAS
Manual de Gestão Empresarial – Sérgio Bulgacov – ATLAS
Reengenharia – Revolucionando a Empresa – Michael Hammer e James Champy – CAMPUS
Supervisão em Hospitalidade – Raphael Kavanaugh e Jack Ninemeier - QUALITYMARK
Administração no Setor de Hospitalidade – Tom Powers – ATLAS
Comportamento Organizacional em Hotéis e Restaurantes: Yvonne Guerrier - FUTURA
Sites
• www.gestaoerh.com.br
• www.rh.com.br
• www.rhcentral.com.br
• www.waksberg.com
• www.banasqualidade.com.br
• www.hsmmanagement.com.br
• www.hotelonline.com.br
• www.abaga.com.br
• www.hospitalitynet.org
• www.administradores.com.br
• www.consultores.com.br
• www.widebiz.com.br
• www.geranegocio.com.br
• www.endeavor.org.br
• www.consultores.com.br
• www.embratur.gov.br
• www.girus.com.br
• www.estudosturisticos.com.br
• www.turismo.gov.br
• www.decolar.com.br
• www.expedia.com
Avaliação do Módulo
• Elaboração de um artigo científico ou estudo de caso (caracterização,
diagnóstico e plano de ação).
• Apresentação em 21/07(15 mins por grupo + 5 mins para discussões)
• Grupos: no máximo 3 componentes
• Critérios de avaliação: • Formatação – 25%
• Conteúdo – 50%
• Apresentação – 25%
METODOLOGIA ARTIGO
Estrutura do Artigo
Número de Páginas: 10 a 12
Tema: Escolher um modelo de gestão contemporâneo e aplica-lo ao segmento hoteleiro
1. PARTE INICIAL Cabeçalho – Título (subtítulo) do trabalho Autor(es)
Infs. dos autores (Nota de Rodapé)
2. RESUMO DO TEXTO 3. PALAVRAS-CHAVE 4. CORPO DO ARTIGO Introdução – apresentação do assunto, objetivos, metodologia
Corpo do Artigo – texto, exposição, explicação e demonstração do material; avaliação dos resultados Conclusões e comentários 5. REFERENCIAL Referências bibliográficas Anexos
Para a elaboração do artigo científico, é necessário seguir orientações conforme Normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT para Trabalhos Acadêmicos:
1. Tipo de fonte Arial ou Times New Roman
2. Papel formato A4
3. Margens:
3.1 Superior 3cm;
3.2 Inferior 2cm;
3.3 Esquerda 3cm;
3.4 Direita 2cm.
4. Espaçamento: entre linhas e entre parágrafos - 1,5;
5. Parágrafos: justificados;
6. Numeração de páginas: no canto superior direito iniciando na introdução do trabalho;
7. Estruturas de parágrafos: iniciar sempre o parágrafo com uma tabulação para indicar o início
8. Tamanho da fonte:
8.1 No título do artigo (em letras maiúsculas) = 12;
8.2 No nome do(s) autor(es) = 10;
8.3 Na titulação (nota de rodapé) 10;
8.4 No resumo = 10;
8.5 Nas palavras-chave = 12;
8.6 Na redação do texto (introdução, desenvolvimento e conclusão) = 12;
8.7 Nas citações longas = 10
8.8 Nas referências = 12.
REALIDADE ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEA
NOVAS FERRAMENTAS
DE GESTAO
NOVO PARADIGMA DE COMPETITIVIDADE
NO BRASIL
PRESSÃO COMPETITIVA EM CADA NEGÓCIO
E EMPRESA
NOVO PARADIGMA NA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
GESTAO DE PESSOAS
AMEAÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL
MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS
DESREGULAMENTAÇAO DA ECONOMIA
COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS
DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR
NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS
REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO
COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )
Espera-se dos gestores que reduzam os custos,
do outro lado,
Que melhorem a qualidade dos produtos, os processos de produção e as oportunidades de emprego.
COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )
As empresas buscam o espaço global.
do outro lado,
Têm de se apoiar em bases locais.
COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )
Investidores têm alta expectativa quanto a lucros e transparência, com múltiplas
opções em todo o mundo,
do outro lado,
Os administradores têm de conciliar a prioridade de acionistas, empregados,
clientes, o público e as responsabilidades sociais.
O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO EMPRESARIAL
PARA
O SÉCULO XXI
MELHORAR O
DESEMPENHO
ELEVAR O NÍVEL DE
SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES,
FORNECEDORES E DOS
CLIENTES
CONHECIMENTO
E INFORMAÇÃO
CONHECI
MENTO
TECNOLOGIA
PESSOAS
GERENCIA
MENTO
CAPITAL
TRABALHO
TRADICIONAL EMERGENTE
Transição das Organizações Produtivas
Tendências na Administração de
Serviços
Benchmarking
Empowerment
Reengenharia
RANKING DE APLICAÇOES DE FERRAMENTAS DE
GESTAO
85%
83%
83%
80%
78%
65%
55%
50%
50%
40%
Segmentação dos clientes
BSC
Estratégias de Crescimento
Reengenharia
RANKING AMÉRICA DO SUL
Fonte - Revista HSM Management - Março/Abril/2000
Planejamento Estratégico-PDCA
Qualidade Total
Terceirização
Remuneração por Desempenho
Benchmarking
Satisfação do cliente-Aferição
A GESTÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR
COMO
AVALIAR
UMA BOA E
UMA MÁ
GESTÃO?
Proximidade
com a realidade
Crescimento
Sustentado
NIVEL DE
VALOR
AGREGADO
SUPERIOR
AO CONCORRENTE
Valor Agregado para :
ACIONISTAS – Maior rentabilidade para o capital investido.
CLIENTES – Qualidade + Preços competitivos nos produto/serviços.
O Ciclo do Gerenciamento
QUEM
GERENCIA
O QUE É
USADO PARA
GERENCIAR
O QUE É
GERENCIADO
Análise Informação
Dados
Medição Ações
Decisões
"BENCHMARKING"
CARACTERÍSTICAS GERAIS
O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo
Detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar
tempo, dinheiro e trabalho
A comparação externa permite à administração estabelecer novos
objetivos e perceber como realizá-los
A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o
que é crítico em seu próprio desempenho.
Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o
que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais
A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um
processo cumulativo
O benchmarking pode ser útil para a redefinição dos processos, porém
exige profunda análise dos processos concorrentes
Nao existe metodologia considerada ideal para a implantação do
benchmarking
Fontes de informações
publicações específicas do setor
profissionais da área
pesquisas e levantamentos setoriais
O Processo de adoção
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas
atividades.
Perceber quais são os líderes nas mais diferentes
atividades.
Adotar os pontos fortes dos líderes
Entender por que são pontos fortes
E então superá-los.
Tipos de Benchmarking
Interno Compara funções semelhantes dentro da empresa
A comparação dentro da própria empresa.
motivos pelos quais um departamento da empresa apresenta
melhores resultados
Competitivo
Compara as funções da empresa com as de seus
concorrentes
Funcional
Analisa como as atividades semelhantes são desempenhadas
em diferentes segmentos
VANTAGENS DO BENCHMARKING
• Despertar para a realidade concorrencial
empresas passivas
• Benchmarking é um instrumento de que os
executivos dispõem para procurar as melhores
empresas em uma atividade e aprender como
funcionam.
• A prática insistente do benchrnarking inclusive
se refletirá nos valores da empresa, favorecendo
a constante busca de melhorias e inovações
Empowerment
• O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado aos clientes.
• Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
• No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia.
• Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes.
• O empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.
• O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes.
• Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da atividade empresarial.
Sentidos do Processo
• O processo implica a alteração de papéis quer da parte do gerente quer da parte do empregado.
• É, portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria.
• Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decisões.
Erros a Evitar
• Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso.
• Muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo.
• Prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm.
• Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que estao por vir.
Ênfase no Controle
Gerencial
Ênfase no
comprometimento e
engajamento do pessoal
Divisão do Trabalho
Administração científica
Ergonomia
Abordagens comportamentais
Empowerment
Trabalho de equipe
Trabalho flexível
Pessoal tratado
como custo
Pessoal tratado
de forma estratégica
Reengenharia
• A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas
contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no
serviço ou no tempo".
(Michael Hammer e James Champy – Reengenharia – Revolucionando a Empresa, 1993)
Base
• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;
• Criação de Processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para os clientes;
• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.
Características
• Organizar os processos com base nos resultados;
• Dar grande autonomia aqueles que vão estar no output do processo;
• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;
• Provoca rupturas no processo de estruturação e gestão da empresa;
• Substituição de processos manuais por informatizadas;
• A estrutura organizacional baseada em funções e com alto grau de departamentalização e substituído por um modelo mais ágil;
• Aumenta a sua produtividade, diminuindo custos, reduzindo o número de funcionários e o tempo de processamento de suas operações;
Indicadores para
Reengenharia • Percepção de que os concorrentes tem uma vantagem no custo, velocidade,
flexibilidade, qualidade ou serviço;
• Necessidade de criação de novas capacidades operacionais;
• Necessidade de reavaliação de ações estratégicas, como entrar em um novo mercado ou redefinir serviços e produtos;
• Percepção de que os processos existentes estão baseados em conceitos e tecnologias ultrapassadas;
• Mudança de mercado;
• Perda de percentual de mercado(market-share);
• Ciclos de vida dos produtos e serviços mais curtos;
• Aparecimento de Novas tecnologias.
Campos Para Ações de
Reengenharia
• Pessoas;
• Processos;
• Produtos;
• Mercados;
• Fornecedores;
• Tecnologia;
Como é feita a Reengenharia ?
• Fase 1 – Posicionamento para a mudança;
• Fase 2 – Identificação dos processos existentes;
• Fase 3 – Recriação dos processos;
• Fase 4 – Transição para o novo sistema;
• Fase 5 – Controle do novo sistema.
Chaves Para o Sucesso da
Reengenharia • Visão: Imagem do que se pretende atingir;
• Capacidades:Técnicas e de liderança;
• Incentivos: Reconhecimento e Recompensa;
• Recursos: Pessoas, dinheiro, informação, instalações, equipamento;
• Plano de Ação: Lista de atividades, definição de responsabilidades, datas limite.
Pós Graduação UNISC
Gestão Hoteleira
Organização Geral de Empresas Hoteleiras
Prof. Ms. Eduardo Faraco
[email protected] e [email protected]
54 3282 5205 e 9905 2019
• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas
tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06
• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06
• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
HABILIDADES
DO GESTOR HOTELEIRO
1 - HABILIDADES de COMUNICAÇÃO
2 - HABILIDADES de GESTÃO
( planejamento , estabelecimento de metas, análise)
3 - HABILIDADES de CONSTRUÇÃO de EQUIPES
4 - HABILIDADES de LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO
5 - HABILIDADES de LIDAR COM DESAFIOS
( flexibilidade , criatividade , paciência , persistência)
6 - HABILIDADES TECNOLÓGICAS
( experiência , conhecimento de softwares e equipamentos
hoteleiros )
MACROAMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
MICROAMBIENTE
AMBIENTAL
DEMOGRÁFICO
INSTITUCIONAL
SOCIAL
CIENTÍFICO E
TECNOLÓGICO POLÍTICO
ECONÔMICO
CONSUMIDORES
DISTRIBUIDORES
CONCORRENTES
FORNECEDORES
ACIONISTAS/
COLABORADORES
A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
•Valores
•Normas
•Crenças
•Expectativas
•Políticas
•Procedimentos
• Relacionamentos
• Autoridade
ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO HOTELEIRA
ATIVIDADES
Planejamento
Organização
Controle
Direção (Comandar e
Coordenar)
FUNÇÕES do ADMINISTRADOR
FUNÇÕES do ADMINISTRADOR
•Estabelecer visão, missão,
objetivos e estratégias
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de
recursos e origens destes.
•Criar estratégias e planos de ação para o alcance
dos objetivos
FUNÇÕES do ADMINISTRADOR
•Criar estrutura organizacional
•Desenhar cargos e tarefas específicas
•Definir posições de staff
•Coordenar as atividades de trabalho
Definir a alocação de recursos
FUNÇÕES do ADMINISTRADOR
•Conduzir e motivar
os empregados na
realização das metas
organizacionais
•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças
Direção (Comandar e
Coordenar)
FUNÇÕES do ADMINISTRADOR
•Medir o desempenho
•Estabelecer comparação
do desempenho com os
padrões
•Tomar as ações necessárias para
melhoria do desempenho
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
TENDÊNCIAS
QUALIDADE
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
QUALIDADE
Qualidade total
Certificados ISO 9000 e ISO 14000
Benchmarking
Downsizing
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Desburocratização e Informatização
Reengenharia
Conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando a criar novo
conhecimento, difundi-lo na organização e
incorpará-lo a produtos, serviços sistemas,
bem como a protegê-lo contra o uso indevido
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS
RISCOS
ANÁLISE RESPOSTA
MINIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS NEGATIVOS
MAXIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS POSITIVOS
Pós Graduação UNISC
Gestão Hoteleira
Organização Geral de Empresas Hoteleiras
Prof. Ms. Eduardo Faraco
[email protected] e [email protected]
54 3282 5205 e 9905 2019
• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas
tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06
• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06
• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
TENDÊNCIAS
QUALIDADE
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
QUALIDADE
Qualidade total
Certificados ISO 9000 e ISO 14000
Benchmarking
Downsizing
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Desburocratização e Informatização
Reengenharia
Conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando a criar novo
conhecimento, difundi-lo na organização e
incorpará-lo a produtos, serviços sistemas,
bem como a protegê-lo contra o uso indevido
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS
RISCOS
ANÁLISE RESPOSTA
MINIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS NEGATIVOS
MAXIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS POSITIVOS
Modelos de Gestao Hoteleira
Alternativas disponíveis
Hotel independente
Franquia
Hotel administrado por cadeia
Arrendamento
• No processo de decisão deve existir uma análise clara e
definida da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de
definir a forma de administração
• Deve-se analisar também o perfil do proprietário.
Somos 17 redes: 11 nacionais e 6 internacionais
Operação Independente
Vantagens
Total liberdade de operação
Rendimento máximo para o proprietário
Desvantagens
Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não
conhece o mercado)
Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias
aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)
Ausência de sistema de referência
Acesso limitado a novas tecnologias
Acesso limitado a profissionais experientes
Máximo de risco ao proprietário
Sistemas de Franquias
Vantagens
Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos
Nome reconhecido na comercialização do hotel
Afiliação a uma organização regional ou internacional
Sistema de referência e de reservas
Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura
Assistência para compras
Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais
Revisões periódicas
Desvantagens
Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da afiliação
ao sistema
Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem
inconstante
Contratos de Administração
Vantagens
Nome reconhecido na comercialização do hotel
Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis
Sistema de referência e reservas
Redução dos Custos Operacionais
Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e
abertura
Assistência para compras
Administração profissional com ampla experiência
Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel
Facilitam a Atração de Capital
Desvantagens
Limitação na participação das decisões
Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos
Estudo de Mercado do projeto
Reconhecimento da marca
Estabilidade financeira
Diversidade de produtos
Planos de expansão
Proteção contra outro produto da mesma cadeia
Cobertura geográfica
Marketing
Recursos humanos
Assistência técnica
Experiência em mercados e produtos similares
Compatibilidade com o estilo de operação
Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento
Força da operação
Cláusulas contratuais
Processo de Seleção de uma Cadeia
Arrendamento
Vantagens
Baixo Risco
Desvantagens
Não maximiza o retorno do investimento
Classificacao Hoteleira - Deliberação
Normativa Nº 429, de 23/04/2002 da Embratur
CATEGORIA SÍMBOLO
SUPER LUXO
* * * * *+ LUXO
***** SUPERIOR
**** TURÍSTICO
*** ECONÔMICO
** SIMPLES
*
Aspectos observados
de aplicação ao meio de hospedagem como um todo:
a) posturas legais;
b) segurança;
c) saúde;
d) higiene;
e) conservação/manutenção;
f) atendimento ao hóspede.
II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:
a) portaria/recepção;
b) acessos e circulações;
c) setor habitacional;
d) áreas sociais;
e) comunicações;
f) alimentos e bebidas;
g) lazer;
h) convenções/escritório virtual;
i) serviços adicionais;
j) cuidados com o meio ambiente.
Tipologia Hoteleira
• Hoteleiros • Hotel
• Hotel de Lazer
• Hotel Residence-Flat
• Hotel Historico
• Hotel Suite
• Spa
• Hotel Fazenda
• Pousada-Estalagem
• Hotel em Terminal de Transporte
• Lodge
• Motel
• Timeshare
• Extra-Hoteleiros • Pensao
• Colonia de Férias
• Albergue-Hostel
• Imovel Locado
Funcoes Essenciais da Empresa
Hoteleira Funções Técnico-
Operacionais
(produção dos bens e serviços)
Funções Comerciais
(relacionadas à venda, compra e
permutação)
Funções administrativas
(integração das outras funções,
coordenando-as)
Recepção
Governança
Reservas*
Alimentos e Bebidas
Telefonia
Eventos
Entretenimento
Lavanderia**
Serviços diversos
Vendas
Marketing
Promoção
Relações públicas
Propaganda
Assessoria de imprensa
Planejamento
Recursos humanos
Compras
Informática
Transporte
Almoxarifado
Serviços gerais
Controles operacionais
Funções Financeiras
(captação e gerência de capitais
Funções Contábeis
(registros, balanços, custos, estatísticas)
Funções de Segurança
(proteção e preservação de bens e pessoas)
Contas a receber
Contas a pagar
Tesouraria
Fluxo de caixa
Aplicações financeiras
Captação de recursos
Orçamentos
Contabilidade
Balanço Patrimonial
Apropriação de custos
Auditoria
Estatísticas
Manutenção predial
Manutenção de equipamentos
Vigilância
Prevenção de incêndios
Preservação ambiental
EXEMPLOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POUSADA
Pousada com 15 UHs (inclui café da manhã e limitados servicos adicionais)
• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.
• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.
• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).
• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.
GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO)
RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA
CONTADOR
MANUTENCIONISTA
EXEMPLOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE
Hoteis de 30 a 80 apartamentos
• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à pousada. As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenacao de areas, setores, etc.). Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente. O importante é uma adequada divisão do trabalho.
GERENTE
SETOR OPERACIONAL Marketing Portaria Reservas Recepção Telefonia
Governança Restaurante
Bar Serviço de quarto
Eventos Lazer
SETOR ADMINISTRATIVO Manutenção
Recursos humanos Contas a pagar
Contas a receber Tesouraria
Contabilidade (terceirizada) Estatísticas
Custos Informática
Serv iços gerais
AGÊNCIA DE PROPAGANDA
EXEMPLOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
HOTEL DE GRANDE PORTE
Há estudos que indicam a dimensão de
150 UHs como referência para a criação
de gerências de áreas. A pesquisa da
Embratur, de 2001, indica a média de 103
UHs para hotéis a partir de quatro
estrelas.
DIRETOR
1
GERENTE ADMI-
NISTRATIVO E FI-
NANCEIRO
2
GERENTE DE
HOSPEDAGEM
3
GERENTE DE
ALIMENTOS E
BEBIDAS
ASSESSORIA
JURÍDICA
ASSESSORIA DE
MARKETING
AUDITORIA
INTERNA
4
GERENTE DE
SERVIÇOS
GERAIS
1. Recursos Humanos, finanças, contabilidade, informática, compras almoxarifado;
2. Portaria, recepção, reservas, governança, lavanderia, eventos, lazer, telefonia;
3. Restaurante, serviço de quarto, bar, copa, minibar
4. Manutençao predial, manutenças de equipamentos, segurança, transporte, garagem.
NÚMEROS DO SETOR
• Receitas Operacionais NÚMEROS DO SETOR
Valor médio por apartamento-pax:
Hotéis de luxo = US$ 49,38
Superior = US$ 21,04
Econômico = US$ 9,89
NÚMEROS DO SETOR
Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria -
2000
Categoria Margem de Lucro %
Luxo 29,78
Superior 31,80
Econômico 29,87
Média Nacional (1) 30,47
Fonte: Horwath Consulting, 2001
PÓS-GRADUAÇÃO UNISC
GESTÃO HOTELEIRA
Organização Geral de Empresas
Hoteleiras
Prof. Ms. Eduardo Faraco
54 3282 5205 e 9905 2019
Conteúdos Programáticos:
• Realidade Organizacional Contemporânea e as
novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06
• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade: 29 e 30/06
• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
TENDÊNCIAS
QUALIDADE
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
QUALIDADE
Qualidade total
Certificados ISO 9000 e ISO 14000
Benchmarking
Downsizing
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Desburocratização e Informatização
Reengenharia
Conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando a criar novo
conhecimento, difundi-lo na organização
e incorpará-lo a produtos, serviços
sistemas, bem como a protegê-lo contra o
uso indevido.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS
RISCOS
ANÁLISE RESPOSTA
MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE
EFEITOS NEGATIVOS
MAXIMIZAR A PROBABILIDADE DE
EFEITOS POSITIVOS
MODELOS DE GESTÃO HOTELEIRA
Alternativas disponíveis
Hotel independente
Franquia
Hotel administrado por cadeia
Arrendamento
- No processo de decisão, deve existir uma análise clara e definida
da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de definir a
forma de administração;
- Deve-se analisar também o perfil do proprietário.
Vantagens
Total liberdade de operação
Rendimento máximo para o proprietário
Desvantagens
Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não
conhece o mercado)
Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias
aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)
Ausência de sistema de referência
Acesso limitado a novas tecnologias
Acesso limitado a profissionais experientes
Máximo de risco ao proprietário
OPERAÇÃO INDEPENDENTE
Vantagens
Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos
Nome reconhecido na comercialização do hotel
Afiliação a uma organização regional ou internacional
Sistema de referência e de reservas
Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura
Assistência para compras
Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais
Revisões periódicas
Desvantagens
Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da
afiliação ao sistema
Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem
inconstante
SISTEMA DE FRANQUIAS
Vantagens
Nome reconhecido na comercialização do hotel
Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis
Sistema de referência e reservas
Redução dos Custos Operacionais
Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e
abertura
Assistência para compras
Administração profissional com ampla experiência
Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel
Facilitam a Atração de Capital
Desvantagens
Limitação na participação das decisões
Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos
CONTRATOS DE ADMINISTRAÇÃO
Estudo de mercado do projeto
Reconhecimento da marca
Estabilidade financeira
Diversidade de produtos
Planos de expansão
Proteção contra outro produto da mesma cadeia
Cobertura geográfica
Marketing
Recursos humanos
Assistência técnica
Experiência em mercados e produtos similares
Compatibilidade com o estilo de operação
Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento
Força da operação
Cláusulas contratuais
PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA CADEIA
Vantagem
Baixo Risco
Desvantagem
Não maximiza o retorno do investimento
ARRENDAMENTO
CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA
Deliberação Normativa nº 429, de 23/04/2002 da Embratur CATEGORIA SÍMBOLO
SUPER LUXO
* * * * * + LUXO
***** SUPERIOR
**** TURÍSTICO
*** ECONÔMICO
** SIMPLES
*
ASPECTOS OBSERVADOS
De aplicação ao meio de hospedagem como um todo: a) posturas legais;
b) segurança;
c) saúde;
d) higiene;
e) conservação/manutenção;
f) atendimento ao hóspede.
II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:
a) portaria/recepção;
b) acessos e circulações;
c) setor habitacional;
d) áreas sociais;
e) comunicações;
f) alimentos e bebidas;
g) lazer;
h) convenções/escritório virtual;
i) serviços adicionais;
j) cuidados com o meio ambiente.
TIPOLOGIA HOTELEIRA
Hoteleiros • Hotel
• Hotel de Lazer
• Hotel Residence-Flat
• Hotel Histórico
• Hotel Suíte
• Spa
• Hotel Fazenda
• Pousada-Estalagem
• Hotel em Terminal de
Transporte
• Lodge
• Motel
• Timeshare
Extra-Hoteleiros • Pensão
• Colônia de Férias
• Albergue-Hostel
• Imóvel Locado
FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA
Funções Técnico-Operacionais
(produção dos bens e serviços)
Funções Comerciais (relacionadas à venda, compra e
permutação)
Funções administrativas (integração às outras funções, coordenando-
as)
Recepção
Governança
Reservas*
Alimentos e Bebidas
Telefonia
Eventos
Entretenimento
Lavanderia**
Serviços diversos
Vendas
Marketing
Promoção
Relações públicas
Propaganda
Assessoria de imprensa
Planejamento
Recursos humanos
Compras
Informática
Transporte
Almoxarifado
Serviços gerais
Controles operacionais
Funções Financeiras (captação e gerência de capitais
Funções Contábeis (registros, balanços, custos, estatísticas)
Funções de Segurança (proteção e preservação de bens e pessoas)
Contas a receber
Contas a pagar
Tesouraria
Fluxo de caixa
Aplicações financeiras
Captação de recursos
Orçamentos
Contabilidade
Balanço Patrimonial
Apropriação de custos
Auditoria
Estatísticas
Manutenção predial
Manutenção de equipamentos
Vigilância
Prevenção de incêndios
Preservação ambiental
EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
POUSADA
Pousada com 15 UHs
(inclui café da manhã e limitados serviços adicionais)
• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.
• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.
• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).
• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.
GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO)
RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA
CONTADOR
MANUTENCIONISTA
POUSADA
EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE
Hotéis de 30 a 80 apartamentos
• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à
pousada.
• As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenação de áreas, setores, etc.).
• Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente.
• O importante é uma adequada divisão do trabalho.
EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE
SETOR OPERACIONAL Marketing
Portaria
Reservas
Recepção
Telefonia
Governança
Restaurante
Bar
Serviço de quarto
Eventos
SETOR ADMINISTRATIVO Manutenção
Recursos humanos
Contas a pagar
Contas a receber
Tesouraria
Contabilidade (terceirizada)
Estatísticas
Custos
Informática
Serv iços gerais
AGÊNCIA DE
PROPAGANDA
HOTEL DE GRANDE PORTE
• Há estudos que indicam a dimensão de 150 UHs como
referência para a criação de gerências de áreas.
• A pesquisa da Embratur, de 2001, indica a média de 103 UHs
para hotéis a partir de quatro estrelas.
EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIRETOR
1
GERENTE ADMI-
NISTRATIVO E FI-
NANCEIRO
2
GERENTE DE
HOSPEDAGEM
3
GERENTE DE
ALIMENTOS E
BEBIDAS
ASSESSORIA
JURÍDICA
ASSESSORIA DE
MARKETING
AUDITORIA
INTERNA
4
GERENTE DE
SERVIÇOS
GERAIS
1. Recursos Humanos, finanças,
contabilidade, informática,
compras almoxarifado;
2. Portaria, recepção, reservas,
governança, lavanderia,
eventos, lazer, telefonia;
• Restaurante, serviço de quarto,
bar, copa, mini-bar
• Manutenção predial,
manutenções de
equipamentos, segurança,
transporte, garagem.
NÚMEROS DO SETOR
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
POR APARTAMENTO DISPONÍVEL - SUDESTE
HOTÉIS CATEGORIA ECONÔMICA
1994 2002
Apartamentos 0,33 0,17
Alimentos e Bebidas 0,28 0,16
Telefone 0,05 0,01
Outros Dep. Operacionais 0,06 0,03
Administração 0,16 0,05
Marketing e Vendas 0,04 0,02
Manutenção 0,08 0,03
Outros 0,06 0,02
TOTAL 1,05 0,49
Receitas Operacionais
Valor médio por apartamento-pax:
- Hotéis de luxo ...................... US$ 49,38
- Superior ................................ US$ 21,04
- Econômico ............................ US$ 9,89
NÚMEROS DO SETOR
Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria
2000
Categoria Margem de Lucro (%)
Luxo 29,78
Superior 31,80
Econômico 29,87
Média Nacional (1) 30,47
Fonte: Horwath Consulting, 2001
NÚMEROS DO SETOR
• Accor – Formule 1 e Ibis
• Atlântica – Confort e Sleep Inn
• Sol Melia – Sol e Tryp
• Intercity Express, Holiday Inn Express, DeVille
Express
HOTÉIS ECONÔMICOS
Características:
– Serviços expressos (check in, check out, arrumação de
aptos, etc.);
– Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc.);
– Apartamentos padronizados;
– Baixa relação empregados x Uhs;
– Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de
cidades, centros de negócios.
HOTÉIS ECONÔMICOS
HOTÉIS ORIENTADOS A EVENTOS
• Alimentação (coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da
manhã
• Serviço de filmagem e fotografia
• Sonorização
• Iluminação
• Tradução
• Decoração
• Recreação
• Limpeza e Manutenção
• Tradução e Secretariado
• Rede e Internet
• Estacionamento
ANÁLISE MERCADOLÓGICA
Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)
2000* 2008
Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi
Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi
Participantes: 80 mi 273 mi
Empregos: 2.9 mi 8.2 mi
Eventos: 330 mil 960 mil
*Fonte: FBC&VB /SEBRAE
• Tipos dos Eventos
5%6%
7%
11%
15%
17%
21%
18%
CONGRESSOS
CONVENÇÕES
FEIRAS COMERCIAIS
REUNIÕES
EVENTOS SÓCIO-CULT
EVENTOS MISTOS
EXPOSIÇÕES/LEILÕES
EVENTOS ESPORTIVOS
ANÁLISE MERCADOLÓGICA
Fonte: FBC&VB (2001)
EQUIPAMENTOS
• Computadores/Notebooks
• Impressoras/Scanners
• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaokê
• Retroprojetor
• Projetores Multimídia (data-show)
• Telas e Flip Charts
• Púlpitos
• Tablados Moduláveis
• Mesas moduláveis
• Cadeiras empilháveis
• Microfones
• Telefones (com e sem fio)
• Aparelhagem de Som
• Material de escritório
• Toalhas, plisses (saias)
• Hotéis Econômicos:
• Accor – Formule 1 e Ibis
• Atlântica – Confort e Sleep Inn
• Sol Melia – Sol e Tryp
• Intercity Express, Holiday Inn Express,
DeVille Express
HOTÉIS ECONÔMICOS
• Características:
– Serviços expressos(check.in, check out, arrumação de aptos, etc.)
– Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc)
– Apartamentos padronizados
– Baixa relação empregados x Uhs
– Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de cidades, centros de negócios.
HOTÉIS ECONÔMICOS
Hoteis Orientados a Eventos
• Alimentaçao(coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da
manha,
• Serviço de filmagem e fotografia
• Sonorização
• Iluminação
• Tradução
• Decoração
• Recreação
• Limpeza e Manutenção
• Tradução e Secretariado
• Rede e Internet
• Estacionamento
ANÁLISE MERCADOLÓGICA
• Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)
2000* 2008
Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi
Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi
Participantes: 80 mi 273 mi
Empregos: 2.9 mi 8.2 mi
Eventos: 330 mil 960 mil
*Fonte: FBC&VB /SEBRAE
ANÁLISE MERCADOLÓGICA
• Tipos dos Eventos
5%6%
7%
11%
15%
17%
21%
18%
CONGRESSOS
CONVENÇÕES
FEIRAS COMERCIAIS
REUNIÕES
EVENTOS SÓCIO-CULT
EVENTOS MISTOS
EXPOSIÇÕES/LEILÕES
EVENTOS ESPORTIVOS
Fonte: FBC&VB (2001)
Equipamentos
• Computadores/Notebooks
• Impressoras/Scanners
• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaoke
• Retroprojetor
• Projetores Multimidia(data-show)
• Telas e Flip Charts
• Púlpitos
• Tablados Moduláveis
• Mesas moduáveis
• Cadeiras empilháveis
• Microfones
• Telefones(com e sem fio)
• Aparelhagem de Som
• Material de escritório
• Toalhas, plisses(saias)