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III Congresso Consad de Gestão Pública OS DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA: PASSO À FRENTE André Ferreira Christina Abelha Marcos West
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III Congresso Consad de Gestão Pública
OS DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA: PASSO À FRENTE
André Ferreira Christina Abelha
Marcos West
Painel 07/026 Experiências de comunicação da estratégia
OS DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA: PASSO À FRENTE
André Ferreira Christina Abelha
Marcos West
RESUMO As transformações sociais, políticas, econômicas e tecnológicas do inicio do século XXI estão marcando a relação entre a sociedade e as organizações sejam elas públicas ou privadas. Este processo acaba por ser amplificado a partir do impacto da comunicação humana. Para Pierre Lévy essa nova dimensão da comunicação humana deveria “permitir-nos compartilhar nossos conhecimentos e apontá-los uns para os outros, o que é a condição elementar da inteligência coletiva” (p.18). O problema da inteligência coletiva, nesse contexto, seria inventar uma linguagem “para além da escrita”, ou um processo de comunicação “para além da própria linguagem”, de tal modo que o “tratamento da informação pudesse ser distribuído e coordenado por toda parte”, Apud Isa Maria Freire1. Sem dúvida a comunicação é a máquina transformadora das relações. Ela deve ser fluida e consistente a ponto de levar a mensagem aos seus receptores. Escrita, falada (som, imagem) a comunicação não encontra fronteira. Com o advento da Internet ampliou para além das possibilidades textuais. Hipermídia – a reunião de várias mídias num suporte computacional, suportado por sistemas eletrônicos de comunicação. (Laufer & Scavetta). Nas organizações o processo torna-se mais complexo, pois existem a formalidade, o rito, as tradições e as legalidades – neste último, as organizações públicas. Quando há necessidade de comunicar os processos de transformação e de gestão, deparamo-nos com um emaranhado de dispositivos legais e burocráticos, tradicionalmente denominado “comunicação chapa branca”. O presente artigo visa, então, explorar novas possibilidades da comunicação estratégica. Será apresentado o caso bem sucedido do Plano de Comunicação da Estratégia Passo à Frente do Ministério da Justiça, parte integrante de uma Agenda Estratégica que se sustenta pelas metodologias do Balanced Scorecard – BSC, das melhores práticas do Project Management Body of Knowledge – PMBOK do PMI – Project Management Institute e alinhada com o “estado da arte” em gestão pública.
1 Doutora em Ciência da Informação – Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação Convênio MCT/IBICT – UFF – A utopia planetária de Pierre Lévy: uma leitura hipertextual d’a inteligência coletiva.
SUMÁRIO
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL........... 03
O MAPA ESTRATÉGICO DA SECRETARIA EXECUTIVA DO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA.............................................................................................................. 08
O Plano de Comunicação da Estratégia do Passo à Frente...................................... 09
Apresentação............................................................................................................. 09
Premissas estratégicas.............................................................................................. 10
Formulação da estratégia.......................................................................................... 15
Acompanhamento...................................................................................................... 20
Ações corretivas......................................................................................................... 21
Campanha de lançamento do Passo à Frente........................................................... 21
Comunicação da estratégia e o Modelo de Excelência em Gestão Pública.............. 23
Campanha Passo à Frente – Plano de Gestão Estratégica...................................... 24
Ações estratégicas da campanha do Passo à Frente................................................ 25
Hot Site – Instrumento de visibilidade e comunicação da estratégia......................... 25
CONCLUSÃO............................................................................................................. 27
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 28
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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL
O coração tem razões que a própria razão desconhece
PASCAL
Segundo Domenico De Masi (2002) a prodigiosa evolução do homem
dependeu sobretudo da sua própria criatividade, estimulada e enriquecida pela
influência de três tipos de fatores interativos: os ambientais (clima, relevo,
alimentação, doenças, etc.); os genéticos (consangüinidade, troca de genes,
hereditariedade, mutações, fecundidade, etc); os culturais (fatores que regulam a
natalidade, a mortalidade, as migrações, os usos, os costumes, as linguagens, as
ideologias, as técnicas, as manufaturas, os signos, etc.).
O autor, ao citar Felede, afirma que “a cultura é aquilo que o homem faz:
aquilo que faz mental e materialmente, graças ao aprendizado no âmbito social.
Cultura é transmissão e uso de informação, mas de informação coletiva; é o
conjunto dos esquemas de comportamento comunicados por instrução e não por
hereditariedade genética, compartilhado por um grupo e não confinado a um único
indivíduo. Para trás disso encontra-se todo o patrimônio do comportamento habitual,
que é socialmente transmissível de geração a geração e que dá ao grupo condições
de sobreviver num determinado habitat”.
A cultura organizacional2 envolve artefatos (padrões de comportamento),
valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode
conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos
organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção
e situações afetivas.
O primeiro desafio já reside na equalização dos aspectos da cultura
organizacional aos fatores que levaram ao homem a sua prodigiosa evolução,
quando descobre a imperfeição e inventa a palavra.
A Comunicação começou a emergir como um campo acadêmico distinto
em meados do século XX. Marshall McLuhan, Theodor Adorno e Paul Lazarsfeld
foram alguns dos pioneiros na área. Tem evoluido constantemente, devido às novas
tecnologias e ao uso de redes sociais. Hoje, não é necessário comprar jornal para
2 Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
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estar informado. Para além da televisão e do rádio temos hoje as inúmeras opções
da Internet, por meio de sites de informação ou das redes sociais (Twitter, YouTube,
Facebook etc). Muitos jornais possuem contas nestas redes e postam informações,
cujo atrativo é a rapidez da atualização e a interatividade. É interessante, porque o
internauta pode comentar e debater com os outros.3
Pensadores e pesquisadores das disciplinas de Ciências Humanas, como Filosofia, Sociologia, Psicologia e Linguística, têm dado contribuições em hipóteses e análises para o que se denomina "Teoria da Comunicação", um apanhado geral de ideias que pensam a comunicação entre indivíduos – especialmente a comunicação mediada – como fenômeno social. Entre as teorias, destacam-se o funcionalismo, primeira corrente teórica, a Escola de Frankfurt (crítica à primeira e profundamente marxista) e a escola de Palo Alto (principal corrente teórica atualmente). O trabalho teórico na América Latina ganhou impulso na década de 70, quando passou-se a retrabalhar e transformar as teorias estrangeiras. Assim surgiu a Teoria das Mediações, de Jesús Martin-Barbero.
As teorias dão diferentes pesos para cada um dos componentes da comunicação. As primeiras afirmavam que tudo o que o emissor dissesse seria aceito pelo receptor (público). Daí surge a Teoria Crítica que analisa profundamente a transmissão/dominação ideológica na comunicação de massa (Adorno, Horkheimer). Depois disso se passa a criticar o modelo. O receptor, dizem os estudiosos de Palo Alto, tem consciência e só aceita o que deseja. Do ponto de vista de Barbero, o que o receptor aceita (ou melhor, compreende) varia grandemente conforme sua cultura, no sentido mais amplo da palavra. (Wikipédia, a enciclopédia livre.)
Podemos, a partir desse ponto, inferir que a comunicação nas
organizações públicas ou privadas não será objeto de eficiência, eficácia e ou
efetividade se não considerarem as dinâmicas das relações sociais, dos objetivos
estratégicos e do modelo de gestão adotado pelas mesmas.
As organizações públicas, em especial a do Poder Executivo do Governo
brasileiro, seguem um rito legal assentadas em dispositivos e normas. Deve-se a priori
alertar que a proposta não visa romper com os institutos legais, mas tão somente
redesenhar a prática de se comunicar com novas habilidades interpretativas e
comunicativas se permitindo o novo olhar ao processo de emissão, codificação,
mensagem, decodificação recepção como podemos observar na Figura 1.
3 Op. Cit.
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Figura 1: Representação do Processo de Comunicação
A partir da análise do processo de comunicação conforme representado
na Figura 1 o gestor mais desavisado poderia acreditar que o processo é realmente
simples. Mas onde ficam as relações sociais, como estabelecer o melhor canal e
meio de comunicação?
Segundo a Revista Fortune menos de 10% das estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente executadas. “Na maioria das falhas – nós estimamos
70% – o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim”.
Este foi o grande elemento estratégico que levou à formulação do
Plano de Comunicação da Estratégia do Passo à Frente. Qual seja: romper
definitivamente com as barreiras tradicionais da comunicação estratégica para
que a execução seja efetiva.
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Figura 2: Principais Barreiras na Implementação da Estratégia
No Ministério da Justiça foi considerada para o processo de implantação
da estratégia a seguinte exigência: que unidades, servidores e colaboradores
estivessem alinhados e comprometidos com o mesmo referencial estratégico. Para
assegurar essa conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação
interna eficaz, que demonstre a forma pela qual as ações da organização se
convertem nos resultados que maximizam o cumprimento da missão.
No ano de 2008, a partir da revisão do Planejamento Estratégico da
Secretaria Executiva do Ministério da Justiça, utilizando-se da metodologia do
Balanced Scorecard (BSC), proposta pelo professores Robert S. Kaplan e David P.
Norton, foi construído um Mapa Estratégico.
O então Secretário Executivo, hoje Ministro Luiz Paulo Teles Barreto
(2009) afirmou que na Secretaria Executiva do Ministério da Justiça (em 2008), foi
identificada a necessidade de transformação organizacional. Não porque estivesse
vivendo uma situação de crise no gerenciamento, em que os problemas
justificassem uma mudança no modelo de gestão. Havia a necessidade de mudar a
plataforma de gestão pública, para deixar um legado para as próximas gerações de
profissionais que irão atuar no Ministério da Justiça.
Essa mudança era emergente e urgente, pois a pressão das demandas
sociais (segurança pública, defesa de direitos e garantia da cidadania) já não
comportava o modelo burocrático de gestão estratégica, bem como os sistemas de
informação por ele suportados.
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Comunicar a mudança era fundamental para que o Planejamento
Estratégico fosse efetivo. Por essa razão é que foi elaborado o Mapa Estratégico –
ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a estratégia da
organização. O Mapa aponta, por intermédio de um conjunto de objetivos
estratégicos equilibrados em diversas perspectivas, interligados por relações de
causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangíveis da
organização produzem resultados tangíveis.
O Mapa Estratégico é, essencialmente, uma ferramenta de comunicação.
Por reunir num único ambiente visual a missão, a visão e os objetivos estratégicos,
expressa, de forma sintética e gráfica, a estratégia da organização.
Para efetivamente direcionar o comportamento e o desempenho
organizacional, utiliza-se outra ferramenta, mais completa que o Mapa: o Painel
Estratégico, que inclui indicadores e metas.
A tradução da estratégia por meio desse Mapa e do Painel cria referencial
comum de fácil compreensão para unidades, servidores e colaboradores,
proporcionando a clara percepção de como as atividades de cada um estão ligadas
aos objetivos gerais da organização e possibilitando, desse modo, o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.
São pontos de vista referentes à atuação estratégica que representam os
fatores-chave para uma visão ampliada da organização. Cada perspectiva
contempla um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que a organização
pretende alcançar mediante o olhar de cada público de interesse específico. Cada
perspectiva agrupa os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da
visão e a materialização da missão institucional.
As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma visão
completa da estratégia da organização e contam a história da estratégia de uma
forma clara e de fácil compreensão.
O BSC considera que há uma inter-relação entre as diversas perspectivas.
A importância de cada uma é diferenciada em função do tipo de atuação da
organização. O importante é notar que uma análise isolada de cada um desses itens
não possibilita avaliar como a organização persegue sua visão de futuro.
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O MAPA ESTRATÉGICO DA SECRETARIA EXECUTIVA DO MINISTÉRIO DA
JUSTIÇA
O Mapa foi resultado de aproximadamente 3.000 horas de trabalho e
desenvolvido na elaboração do Planejamento Estratégico da Secretaria Executiva,
registrado na obra Gestão Estratégica no Ministério da Justiça, que foi construído
por todos os participantes do processo de elaboração do Plano, simbolizado no
Passo à Frente – Plano de Gestão Estratégica da Secretaria Executiva, produto da
união dos esforços para alcançar os resultados.
O Mapa Estratégico é o produto principal do Plano, com 16 objetivos
estratégicos, que traduzem de forma clara e precisa a missão e a visão. Entre estes
objetivos um está relacionado com a comunicação da estratégia, que é Aprimorar a
comunicação institucional, representado na Figura 3.
Foco no Cliente
Alcançar a excelência dos processos de
gestão
Alcançar a excelência dos processos de
gestão
Contribuir de forma efetiva para aimplementaçãodo PRONASCI
Contribuir de forma efetiva para aimplementaçãodo PRONASCI
Resultados
Clientes
Gerar informaçõesconfiáveis com
rapidez e segurança
Gerar informaçõesconfiáveis com
rapidez e segurança
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Racionalizar e tornar ágil o processode contratação
Excelência Operacional
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Desenvolver a gestão de Pessoas
com enfoque estratégico
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Implementar Mecanismos de
Melhoria da GestãoAdministrativa
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Mapear e sistematizar processos e
procedimentos internos de trabalho
Otimizar a alocaçãodos recursosdisponíveis
Otimizar a alocaçãodos recursosdisponíveis
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Desenvolver mecanismos de medição e de avaliação
do desempenho
Aprimorar a comunicação institucional
Aprimorar a comunicação institucional
Pessoas e Tecnologia
Promover o desenvolvimento de lideranças para a
gestão de mudanças
Profissionalização• Pró-atividade
• Foco em Resultados
•Criatividade
• Visão sistêmica
• Integração
Integração
Promover o usointegrado
de informações
Promover o usointegrado
de informações
Desenvolver cultura interna orientada
para a cooperação e resultados
Adequar as competências da forca de trabalho aimplementação da
estratégia
Adequar as competências da forca de trabalho aimplementação da
estratégia
Flexibilização
Processos Internos
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, dasáreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Assegurar atendimento de qualidade
às demandas dos servidores, dasáreas finalísticas, dos órgãos
externos e da sociedade
Prestar assessoramentoeficaz ao Ministro da
Justiça
Prestar assessoramentoeficaz ao Ministro da
Justiça
VISÃO
“Em 2012 ser modelo de gestão, irradiando soluções inovadoras para a administração pública.”
VISÃO
“Em 2012 ser modelo de gestão, irradiando soluções inovadoras para a administração pública.”
MISSÃO
Assegurar o perfeito funcionamento do Ministério da Justiça
MISSÃO
Assegurar o perfeito funcionamento do Ministério da Justiça
Figura 3: Mapa Estratégico da Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
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O Plano de Comunicação da Estratégia do Passo à Frente
Apresentação
Planejar as ações de comunicação propostas para dar suporte à
implementação da Gestão Estratégica no Ministério da Justiça é apenas o primeiro
passo de um processo que se desenvolve em 4 etapas: Planejamento,
Implementação, Acompanhamento e Revisão no Planejamento (Ações Corretivas).
Trata-se aqui, então, de um desafio de gestão, mais do que apenas de
um plano de comunicação. A maior parte dos planejamentos estratégicos fracassa
justamente por ignorar esse desafio. O método proposto para gerenciar o Plano de
Comunicação aqui apresentado é o PDCA (planejar, executar, monitorar e corrigir),
que contempla as quatro etapas já mencionadas.
Nessa perspectiva, o que determina se uma ação planejada é boa ou não
é seu efetivo resultado. O acompanhamento sistemático é a chave para assegurar
efetividade os planos de ação, também essencial para identificar e implementar
inevitáveis correções de rumo, previsíveis e naturais num programa da envergadura
da implantação da Gestão Estratégica no Ministério da Justiça, que se estende de
2008 a 2012.
Num processo tão complexo de mudança organizacional, a modelagem
de comunicação será construída em progresso, tão rica é a participação de todos os
atores institucionais envolvidos. Seu objetivo é proporcionar significado à Visão de
futuro estabelecida sob a liderança da Secretaria Executiva do MJ – “em 2012 ser
modelo de gestão, irradiando soluções para a administração pública” –, inspirando a
mobilização de servidores e gestores no esforço cotidiano de perseguir os Objetivos
Estratégicos sintetizados no Mapa.
A dimensão de seu êxito será proporcionada pelo efetivo engajamento
das principais lideranças da organização na implementação de ações e projetos
idealizados para sustentar a Missão de “assegurar o perfeito funcionamento do
Ministério da Justiça”.
Deve-se ressaltar que todas as propostas contempladas nesse trabalho
integram-se naturalmente no Plano de Comunicação Interna proposto pela
Coordenação-Geral de Modernização e Administração e aprovado pela Secretaria
Executiva. Constitui, de fato, um elenco de ações destinadas a tornar viável o
objetivo estratégico “Aprimorar a comunicação interna”.
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Premissas estratégicas
Contextualização
Implantar a Gestão Estratégica no MJ é um amplo e abrangente processo
de mudança organizacional, com todas as características e desdobramentos que
processos dessa natureza trazem em si. Considera-se nesse plano a abordagem
proposta por John P. Kotter*, consultor e professor na Universidade de Harvard,
maior autoridade mundial em processos de mudanças organizacionais.
A experiência prática obtida ao longo de mais de 20 anos na condução e
na observação de processos de mudança em organizações de natureza diversa –
autarquias, indústrias, bancos, empresas de serviços, companhias multinacionais,
empresas públicas – valida o acerto da abordagem do Prof. Kotter tanto no ambiente
brasileiro governamental como nos negócios.
Na mesma ordem de idéias, Burt Nanus** (MIT) e Warren Bennis
(Harvard) posicionam “a criação de significado através da comunicação” como um
dos 4 fatores decisivos para a efetividade da liderança**. Peter F. Drucker***
identificou, bem antes, em 1973, o processo de comunicação “como algo crucial
para o exercício da liderança”.
Dessa forma, num primeiro momento, as ações de comunicação
organizacional estarão a serviço dos gestores do MJ, dando suporte e gerando
valor ao papel das lideranças na condução do processo de implantação da
Gestão Estratégica.
Num segundo momento, a comunicação se propõe a atuar no sentido de
incorporar as mudanças contempladas na adoção da Gestão Estratégica à cultura
da organização, por meio do suporte às ações e projetos destinados a materializar
os Objetivos Estratégicos. Sem isso, as mudanças introduzidas seriam perenes,
sustentando-se apenas enquanto houvesse cobrança da alta direção e dos gestores
intermediários.
Assim, o processo de comunicação não é estanque, mas contínuo,
estendendo-se do lançamento da GESTÃO ESTRATÉGICA no MJ ao prazo
estabelecido para o término de sua implantação (2008/2012).
Considera-se, neste planejamento, que toda e qualquer ação
comunicacional deve estar alinhada com os seguintes vetores estratégicos:
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� Foco nos fins – este plano tem a finalidade de dar suporte à
implantação da Gestão Estratégica na MJ. É uma solução de
tecnologia da comunicação, um suporte às ações de liderança, não um
fim em si mesmo;
� Abordagem integrada – nenhuma ação deverá ter alcance isolado, mas
deverá estar integrada à estratégia global adotada a serviço da
implementação da Gestão Estratégica;
� Adoção da perspectiva de fluxo de comunicação – A ênfase está
sempre nos conteúdos de comunicação e não nas ferramentas
(mídias); o fluxo de comunicação é contínuo, segmentado e
interativo;
� Para minimizar resistências e preparar o ambiente para novidades, o
fluxo de comunicação é administrado com critério: gestores recebem
novas informações ANTES dos demais servidores do MJ;
� Respeito aos atores institucionais – nenhuma ação se impõe (caráter
coercitivo) de cima para baixo. É compartilhada: a comunicação
considera os diversos pontos de vista de todos os atores institucionais,
buscando sempre a via do diálogo, da construção conjunta;
� Assinatura única: todas as ações aqui propostas têm assinatura única,
com uso da identidade corporativa proposta, sem prejuízo para a
assinatura institucional específica (logomarca da MJ);
Fontes bibliográficas:
* KOTTER, John P.; Liderando Mudanças. Editora Campus, 1998
** BENNIS, Warren e NANUS, Burt; Líderes – Estratégias para assumir a verdadeira
liderança. Editora Harbra, 1998.
*** F. DRUCKER, Peter; Management: Tasks, Responsabilities, Practices. Thomson
Learning, 1973.
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Liderança x Mudanças
Depois de formulada pela alta administração, a estratégia de mudança
organizacional – a Gestão Estratégica no MJ – foi apresentada à gerência
intermediária, antes mesmo de começar a disseminação sistemática em toda a
organização.
Observa-se na prática, em organizações distintas, em todo o mundo, que
é natural e previsível a resistência a uma nova abordagem gerencial. No MJ isso
também foi previsto.
Nesse caso, tal resistência deve ser encarada de frente, como algo
natural, parte integrante do gerenciamento do dia a dia. Minimizar e atenuar
gradativamente a eventual resistência dos servidores tem sido a principal tarefa da
liderança intermediária, fator crítico fundamental para o sucesso da implementação
da mudança.
As pesquisas realizadas por Kotter revelaram que de 70% a 90% das
transformações organizacionais bem-sucedidas tiveram na liderança a causa
fundamental de êxito. Tão decisivo quanto o patrocínio do Secretário Executivo tem
sido o papel dos gestores, da alta administração e dos intermediários.
É previsível – e mesmo natural –, a resistência à mudança também entre
a gerência média e não apenas entre os liderados. As causas variam muito: vão da
confiança na alta administração à expectativa de participação nos processos
decisórios estratégicos, passando pela descentralização organizacional e por uma
atitude positiva (ou negativa) em relação à organização.
Nas organizações públicas a acomodação numa zona de conforto que
rejeita mudanças costuma ser o maior fator de resistência. Mas não há regras
específicas: cada caso é um caso, com características específicas.
O fator-chave para o comprometimento da gerência intermediária é o
“acesso político” – a possibilidade de poder fazer questionamentos e ser levada a sério.
A média gerência pode decidir colocar pouco empenho na implementação
de uma estratégia de mudança por muitas razões. Seguem as principais:
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� Acredita que a estratégia tem pouca probabilidade de ser bem-
sucedida;
� Acredita que mesmo sua performance individual sendo boa, a
estratégia terá poucas chances de êxito, atingindo o resultado desejado
– a materialização da visão;
� O resultado almejado pela organização não satisfaz seus objetivos
pessoais.
Para neutralizar tais causas de insucesso na mudança organizacional, é
preciso adotar transparência no ambiente participativo, assegurando o direito de
cada gestor discordar e fazer objeções. Caberá à alta administração estabelecer o
debate democrático, para aumentar a confiança do gestor intermediário.
Outra contramedida essencial é o aporte de conhecimento, por meio de
treinamento.
É papel da comunicação atuar como suporte da alta administração,
facilitando esse debate. O foco do debate é “a estratégia certa e não quem está
certo”. O processo de comunicação deverá trazer à tona os benefícios individuais e
organizacionais que vão resultar do sucesso na mudança, abordando os riscos
envolvidos na não implementação das mudanças.
Persuasão: eis aqui a palavra-chave. Será preciso conectar a estratégia
de mudança a um dever ético, a uma responsabilidade do gestor intermediário com
uma estratégia eleita pelo Ministério da Justiça. Mas fazer isso de forma não
coercitiva, adotando-se a indução: compensação para os gestores que estiverem
alinhados e não punição para os que estiverem à margem (resistência passiva,
nunca ativa).
Tudo isso a comunicação irá levar ao seu público-alvo, atuando como
facilitadora do trabalho da alta liderança.
Kotter propôs uma abordagem consagrada para modelagem das
mudanças organizacionais bem-sucedidas, estabelecendo os oito passos
imprescindíveis na implementação dessa natureza. O modelo de Kotter presta-se
como nenhum outro para orientar as ações de comunicação na implantação da
Gestão Estratégica (etapa 4 do desenho que segue):
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15
Formulação da estratégia
O QUE FAZER COMO FAZER FINALIDADE 1. Criar um conceito
de comunicação para a Gestão Estratégica no MJ.
Estabelecendo uma parceria com a ACS, que viabilize a contratação da DM9DDB, para prestar serviços de endomarketing à implementação da Gestão Estratégica. Fazendo um BRIEFING para a agência (este trabalho serve perfeitamente como briefing), para contextualizar os objetivos que se pretende atingir com o trabalho dela.
O conceito deverá sintetizar o significado da visão de futuro, para a organização e para os atores institucionais envolvidos no seu dia-a-dia.
• O conceito consistirá num slogan e numa identidade visual.
• A agência deverá apresentar três propostas diferentes.
• Todas as peças (gráficas e eletrônicas) deverão estar a serviço de uma idéia-síntese, um leit-motiv, que consiste justamente no conceito de comunicação.
Exemplos: Gestão Estratégica no MJ. Inovação a serviço da cidadania.
Inovação a serviço da cidadania. O jeito MJ de gerenciar.
Por meio do conceito, a Visão e a Missão estabelecidas deverão ser inspiradoras, para nortear e direcionar os esforços de todas as pessoas na direção dos objetivos estratégicos.
Deve ficar claro para as pessoas que a INOVAÇÃO é crucial e imprescindível para transformar a Visão numa realidade, no contexto do verdadeiro “choque de gestão” que está sendo implementado no MJ.
É normal e previsível que haja resistências ao “choque de gestão”: o conceito deverá sinalizar um BENEFÍCIO, um MOTIVO para que todos os servidores se engajem na mudança (a gestão estratégica).
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2. Identificar percepções, necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais envolvidos: alta direção, gestores e servidores.
Conduzir pesquisas qualitativas (entrevistas em profundidade ou grupos de discussão); Enquetes na Intranet.
Identificar demandas para ajustes nas ações de comunicação. Medir a efetividade da percepção dos conteúdos comunicados.
3. Estabelecer métricas para monitorar a efetividade das ferramentas de comunicação adotadas.
O plano de comunicação interno da Coordenação-Geral de Modernização e Administração prevê a medição da efetividade dos instrumentos/canais de comunicação. Enquetes (via Intranet ou não) e indicadores quantitativos (marcador de acessos no hotsite), sugeridos no plano, são uma ótima alternativa a ser implementada. Recomenda-se começar imediatamente após a campanha a atividade de mensurar a efetividade das ferramentas, mesmo que se comece com um número menor de indicadores. Posteriormente, à medida que o trabalho avançar, seriam adotados novos indicadores. No PDCA essa ação insere-se no “C”.
Para obter subsídios sobre a efetividade dos instrumentos utilizados.
4. Apresentar ao Sr. Secretário Executivo a estratégia de comunicação.
Fazer uma apresentação (utilizando PowerPoint) com descrição da estratégia proposta (Plano de Comunicação); Incluir na apresentação as 3 alternativas de conceito de comunicação propostas pela DM9DDB.
Para aprovação do plano e do conceito de comunicação.
5. Produzir campanha de endomarketing para lançamento da Gestão Estratégica no MJ.
A partir da aprovação do conceito pelo Secretário Executivo, a agência deverá ser “brifada” para produzir uma campanha de lançamento da GE. Deverá ser definido um prazo de entrega da campanha, um prazo para aprovação, um prazo para ajustes na campanha apresentada e nova aprovação, além de um prazo para produção das peças. O dia “D” – dia do lançamento “oficial” da campanha – deverá ser programado a partir da data de entrega das peças já aprovadas. Toda e qualquer divulgação de informações sobre a Gestão Estratégica no MJ deverá ser limitada ao mínimo possível. A campanha deverá ser, ela própria, inovadora, já posicionando, desde o início, a GE como algo fora dos padrões cotidianos.
Deve-se adotar uma “forma” inovadora de comunicar “uma gestão inovadora”. Surpreender as pessoas, tirá-las de sua zona de conforto é o grande desafio dessa campanha de lançamento da GE.
Todos os atores envolvidos na GE – Secretário-Executivo, alta administração do MJ, gestores intermediários e servidores – deverão receber uma mensagem clara e direta: vem aí algo diferente, inovador.
“Preparem-se para receber algo novo e inovador!”: esse é o objetivo da campanha de lançamento.
Comunicação é percepção. Percebemos, em geral, o que desejamos perceber. Vemos o que esperamos ver, ouvimos o que esperamos ouvir. Nossa zona de conforto estabelece naturalmente resistência o tudo o que é DIFERENTE. Como resultado, o inesperado em geral não é recebido, não é visto, não é percebido. É ignorado ou, na melhor das hipóteses, é mal entendido. Assim, se pretendemos que as pessoas realmente percebam que há algo novo e diferente, INOVADOR, elas devem ser previamente avisadas de que vão receber informações sobre isso. Se receberem esse “aviso” também de forma inovadora, a percepção será a adequada aos nossos objetivos (“O meio é a mensagem”).
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Peças inicialmente previstas na campanha*:
1. Cartaz. 2. Folder 3. Display (mapa estratégico) 4. Descanso de tela micro 5. Papel de parede (para micro) 6. Layout para hot site “Gestão Estratégica” 7. Banner para Intranet 8. Banner institucional para
eventos/solenidades (02) 9. Livreto “Objetivos Estratégicos” 10. Layout para Boletim Eletrônico 11. Layout para email Marketing 12. Backdrop para eventos/solenidades (para
colocação acima da mesa de autoridades) 13. Layout para BLOG 14. Layout para o Mural 15. Selo promocional (gráfico) 16. Layout para selo promocional (eletrônico) 17. Compromisso MJ 18. Peça promocional (ex.: um quebra-
cabeças estilizado do Mapa Estratégico ou um bloco de folhas retiráveis para rascunho, com frases alusivas à Gestão Estratégica (Missão, Visão, Valores, Objetivos Estratégicos, Projetos) ou um risque/rabisque).
* Se a agência julgar adequado, outras peças poderão ser criadas e produzidas (considerados os aspectos orçamentários). Informações complementares (para o BRIEFING):
Display: A idéia é oferecer a todos os servidores uma peça gráfica simples, com visual interessante, para apresentar o Mapa, a Visão e a Missão. Livreto “Objetivos Estratégicos”: A idéia aqui é valorizar e motivar os responsáveis pela produção de textos sobre os Objetivos Estratégicos. Uma peça leve, arrojada, num layout inovador como o resto da campanha. Boletim eletrônico: Este boletim teria periodicidade fixa (quinzenal ou semanal) e seria uma síntese (um título e um pequeno resumo) de 5 tópicos específicos que se destacaria no hotsite. Uma ferramenta para chamar a atenção das pessoas para conteúdos específicos Email Marketing: Mensagens personalizadas às caixas postais dos servidores, com conteúdo específico e único: um assunto de cada vez. Não deverão ser usadas com freqüência, para evitar sua banalização. A idéia é associá-lo a momentos importantes da implantação da Gestão Estratégica. Selo: Um selo para ser colado em correspondências internas. Uma assinatura para vincular as ações cotidianas à Gestão Estratégica no MJ.
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Compromisso MJ:
Todos os gestores do MJ (do Sr. Ministro e do Sr. Secretário Executivo ao gestores intermediários, passando por todos os gestores que integram a Alta Administração) vão assinar um “Compromisso com a Gestão Estratégica”.
Uma peça gráfica que, depois de assinada, será reproduzida, sendo fornecida uma cópia para cada pessoa que assinou a peça. A cópia do Secretário Executivo deverá ser emoldurada, ocupando um lugar de destaque no Gabinete dele.
(Obs.: Nenhuma orientação quanto ao que os demais signatários deverão fazer com a peça deverá ser dada; ficará a critério de cada um repetir ou não o gesto do Sr. Secretário Executivo).
Observações IMPORTANTES:
Como o hotsite será fundamental na estratégia adotada (veja o item 9 desse plano), será crucial estabelecer mecanismos para estimular a visita à Intranet. A criatividade da DM9DDB será fundamental para conseguir ancorar no hotsite o núcleo central do processo de comunicação interna. O hábito de visitar rotineiramente o hotsite deverá ser fortemente estimulado: essa informação é muito importante e deve estar incluída no BRIEFING para a agência. Todas as peças produzidas devem destacar o link para o Hotsite Gestão da Estratégia no MJ.
Toda e qualquer peça que for produzida a partir do lançamento da campanha deverá ter como assinatura visual a identidade “Gestão Estratégica no MJ”.
6. Fazer lançamento público da Gestão Estratégica no MJ.
Organizar um evento no auditório do Ministério da Justiça, presidido pelo Sr. Ministro de Estado da Justiça, com a presença do Sr. Secretário Executivo, dos Srs. Secretários Nacionais, demais gestores e servidores, além de autoridades representantes de atores institucionais relevantes no relacionamento com o MJ. Exemplo: Ministro do Planejamento e Gestão.
Ampla divulgação na sede do MJ, com a participação do maior número possível de servidores.
Repercussão na mídia local via assessoria de imprensa.
Na oportunidade será lançado o livreto “Objetivos Estratégicos do MJ”.
No final do dia, acompanhados pelo Sr. Ministro de Estado e pelo Sr. Secretário Executivo do MJ, todos os gestores do MJ (que assinaram o Compromisso MJ) seriam recebidos em audiência pelo Sr. Presidente da República. Na ocasião seria feita uma foto, para registro histórico e divulgação via assessoria de imprensa (que também cuidaria de repercutir a audiência com o Sr. Presidente da República).
Proporcionar dimensão institucional ao lançamento da GE no MJ.
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7. Divulgar a Gestão Estratégica no MJ junto a atores institucionais externos relevantes para o MJ.
A execução dessa ação (e de outras aqui recomendadas) dependerá da parceria com a Assessoria de Comunicação Social, considerada fator crítico de sucesso na implementação desse planejamento. Identificar os canais de comunicação institucional do MJ com atores institucionais relevantes e assegurar um fluxo contínuo de informações sobre a implantação da Gestão Estratégica no MJ. Estabelecer uma pauta em conjunto com a ACS e produzir material jornalístico para ser distribuído através dos canais identificados. Assegurar a participação de representantes do MJ em eventos institucionais, em que será parte integrante da programação do evento uma apresentação da Gestão Estratégica no MJ e dos resultados obtidos através de sua adoção. Na medida do possível, proporcionar aos gestores mais comprometidos a oportunidade de divulgar o programa externamente. Assegurar a participação de lideranças da Gestão Estratégica (premiando as mais comprometidas e que apresentarem melhores resultados) em entrevistas com programas especializados, para falar do “jeito MJ de gerenciar”.
Para assegurar repercussão institucional, contribuindo diretamente para valorização da Gestão Estratégica junto aos servidores e gestores intermediários do MJ.
8. Realizar eventos de desdobramento da Gestão Estratégica no MJ.
Realizar eventos internos com participação de gestores e servidores. Focalizar os Resultados obtidos em cada Projeto, proporcionando visibilidade ao trabalho bem-sucedido de gestores e servidores. Seminários semestrais ou anuais, de acordo com o perfil de Resultados.
Para apresentar resultados obtidos através da Gestão Estratégica e proporcionar visibilidade aos benefícios trazidos por sua adoção.
9. Produzir um hotsite para a Gestão Estratégica no MJ.
Será essencial fazer uma parceria com a Coordenação responsável pela área de Tecnologia da Informação. O hotsite ficaria abrigado na Intranet do MJ. Nele ficariam reunidos todos os conteúdos relevantes para a compreensão e para a implementação do GESTÃO ESTRATÉGICA no MJ. Visão de Futuro, Missão, Valores, Apresentações (pwp), Princípios, Proposta de Valor, Indicadores, Metas, Projetos, Processos e entregas, Peças promocionais, Textos sobre indicadores, Gráficos de Indicadores, Benchmarking, KIT para Gestores, Referencial teórico, Mapa Estratégico, Depoimentos das principais lideranças do MJ, BLOG dos Gestores, Depoimentos de servidores, Fotografias, Eventos, Conteúdo para oficinas, Fórum, Enquetes, Orientações, RESULTADOS, Ações previstas, Próximos passos etc. Novos itens de menu seriam criados em função das necessidades, à medida que a implantação progredir. O material seria sistematicamente atualizado, para manter-se agradável e interessante para todos os públicos: direção, gestores e servidores.
A interatividade, a flexibilidade e a rapidez na disseminação de conteúdos fazem da Intranet um instrumento poderoso para a execução das ações de comunicação. Um hotsite exclusivo para a Gestão Estratégica surge como escolha natural, uma vez que o hábito de utilizar a Intranet ainda não está consolidado. A criação do hotsite ajusta-se à linha de inovação adotada.
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O hotsite terá espaço para publicação de notícias (material jornalístico produzido sob medida) e terá uma seção de grande importância: um fórum participativo, que permitirá a interatividade, com ampla participação de gestores e servidores. Para cada fórum, um gestor e um eventual, que terão a responsabilidade de manter o debate atualizado. No layout do hotsite deve haver espaço para uma manchete jornalística, com foto e a abertura do texto e chamadas para mais duas notícias. Também no layout, um calendário, com identificação dos dias em que haverá eventos ou algo relevante da Gestão Estratégica no MJ . Gradativamente a programação visual do hotsite deverá ser estendida à Intranet, à medida que a Gestão Estratégica for transformando-se em algo mais rotineiro. Temas específicos da Gestão Estratégica no MJ ganhariam espaço no fórum: indicadores gerenciais; relação de causa-e-efeito; liderança; iniciativas estratégicas etc.
10. BLOG da Gestão Estratégica no MJ.
O BLOG da Gestão Estratégica no MJ somente seria acessado por gestores. Trata-se aqui de orientações específicas para as lideranças melhor conduzirem suas ações no processo de implementação da Gestão Estratégica.
Abrir um canal exclusivo de debate com os gestores, proporcionando a eles uma possibilidade concreta de questionamento, esclarecimento de dúvidas e orientações. Os tutores do BLOG seriam os responsáveis pelos Objetivos Estratégicos. O Secretário Executivo participaria eventualmente, em questões-chave, em que sua participação seja muito relevante.
11. Inscrever a Gestão Estratégica no MJ no concurso de Melhores Práticas de Inovação da ENAP.
Verificando o prazo para inscrições e preenchendo os requisitos necessários para participar do programa.
Divulgar externamente o trabalho conduzido no MJ, valorizando o esforço das pessoas que se empenharem para seu sucesso.
Acompanhamento
No ciclo de gerenciamento do Plano de Comunicação, a etapa de
Planejamento (o “P” de PDCA) consiste no plano propriamente dito, a partir de
análises conduzidas preliminarmente pela consultoria.
A etapa de execução (o “D” de PDCA) contempla a implementação das
ações propostas. O acompanhamento (o “C”) tem condução da Coordenação-Geral
de Modernização e Administração, com consultoria da GD – Gestão e
Desenvolvimento Empresarial.
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Propõe-se aqui o aporte de conhecimento por meio de reuniões de
progresso sistemáticas para avaliação das ações e da efetividade das ferramentas
utilizadas e, eventualmente, para produção de conteúdos complementares no âmbito
das ações propostas. A participação em eventos e reuniões de trabalho também
está contemplada nesta proposta de acompanhamento.
Nossa recomendação é de 16h/consultoria ao mês, durante o primeiro
ano de execução do Plano de Comunicação; seria prevista em contrato a
possibilidade de ampliação desse tempo para até 32h/consultoria ao mês (de acordo
com as necessidades da Coordenação-Geral).
Ações corretivas
Eventuais ações corretivas serão identificadas nas reuniões de
acompanhamento, a partir da análise planejamento X realizado e reflexão sobre
causas de problemas. Caberá à consultoria sugerir as ações corretivas necessárias
para assegurar a implementação adequada do plano.
Campanha de lançamento do Passo à Frente
Para Kaplan e Norton (2006) existem cinco classificações para a
implementação bem-sucedida da estratégia. São elas:
� Mobilização – orquestrar a mudança por meio da liderança executiva.
� Tradução da estratégia – desenvolver Mapa Estratégico, indicadores
balanceados, metas e iniciativas.
� Alinhamento da organização – alinhar a corporação, as unidades de
negócio, as unidades de apoio, os parceiros externos e o Conselho de
Administração com a estratégia.
� Motivação dos empregados – proporcionar capacitação,
comunicação, definição clara de objetivos, remuneração variável e
treinamento.
� Gerenciamento – integrar a estratégia ao planejamento, ao orçamento,
aos sistemas de relatório e às reuniões gerenciais.
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O Plano de Comunicação da Estratégia do Passo à Frente seguiu
exatamente a lógica proposta pelos autores Kaplan e Norton. No que se refere à
mobilização foi desenvolvida toda uma campanha em quatro ações distintas
(mudança, piso interativo, balões e o muro); para traduzir a estratégia foi elaborado
o Mapa Estratégico da Secretaria Executiva; para o alinhamento da organização
foi criado o Comitê de Gestão da Estratégia presidido pelo Secretário Executivo com
a participação de todo o seu staff; para motivação dos empregados foi
estabelecida uma nova linguagem de comunicação incluindo-se a criação de Hot
Site, fóruns, chat, Painel de Boas Idéias, Gol do Mês (premiação pelas idéias
inovadoras) dentre outras iniciativas. Para o gerenciamento foi criado o Escritório
de Projetos, com três objetivos:
� Prover suporte aos gestores da SE nos processos de gerenciamento de
projetos.
� Difundir e consolidar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
(MGP-SE).
� Obter, gerar, consolidar e prestar informações sobre os projetos
estratégicos da SE.
Para cada objetivo estratégico definido foi proposto um ou mais projetos
relacionados e cada projeto passou a fornecer o mote para a comunicação da
estratégia, com os produtos finais ou mesmo com as entregas ou produtos
intermediários. Ao todo foram definidos 26 projetos.
O Escritório de Projetos tem, portanto, um papel importante para a
atuação da comunicação da estratégia, na medida em que gerencia o portfólio de
projetos e permite ritmo às realizações que devem ser comunicadas. A equipe da
comunicação participa de todas as reuniões promovidas pelo Escritório de Projetos,
para acompanhamento e integração de projetos, inteirando-se cotidianamente das
ações implementadas e estabelecendo agenda de divulgação de acordo com a
oportunidade de cada caso.
Ações conjuntas passaram a compor a agenda das duas áreas, onde se
destacam as participações em eventos de disseminação da experiência do MJ com
o Plano Estratégico Passo à Frente. Em 2009 o Escritório de Projetos foi tema de
trabalho apresentado do II Congresso do CONSAD, a Gestão Estratégica no MJ foi
tema apresentado no XIV CLAD, em Salvador-BA, também em 2009, inclusive com
a apresentação do Livro Gestão Estratégica no Ministério da Justiça.
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Comunicação da estratégia e o Modelo de Excelência em Gestão Pública
A Comunicação da Estratégia do Plano de Gestão Estratégica Passo à
Frente apresenta grande alinhamento e coerência com o que é preconizado pelo
Modelo de Excelência em Gestão Pública, constante do Instrumento para Avaliação
da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Alguns
pontos merecem consideração e destaque:
1. Atendimento aos princípios constitucionais da Publicidade, pois busca
caracterizar transparência na gestão estratégica, dar publicidade aos
fatos e dados; e da Eficiência, pois busca fazer o que precisa ser feito
com o máximo de qualidade e o menor custo possível.
2. Atendimento aos fundamentos de excelência gerencial tais como:
Pensamento Sistêmico, pelo entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes da organização, bem
como entre a organização e o ambiente externo; Aprendizado
Organizacional, considerando a busca contínua e alcance de novos
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências; Comprometimento com as Pessoas, pelo
estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de
melhoria da qualidade nas relações de trabalho e maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para
desenvolver competências e de empreender, com incentivo e
reconhecimento; Desenvolvimento de Parcerias, pela busca do pleno
uso das suas competências complementares para desenvolver
sinergias; e Gestão Participativa, caracterizada pela formulação
conjunta e gestão por projetos, com autonomia para o alcance de
metas, cooperação, compatilhamento de informações e confiança para
delegar, permitindo às pessoas a posse dos desafios do Plano
Estratégico e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam
decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.
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3. Atendimento aos Itens de Avaliação dos Critérios de Excelência, onde
se destacam: no Item 1.1-Governança Pública e Governabilidade,
onde o Plano Estratégico realça a apresentação e disseminação dos
valores e princípios organizacionais; no Item 1.2-Sistema de
Liderança, onde a comunicação da estratégia promove
comprometimento de todas as partes interessadas, representa ação da
alta liderança para incentivar e promover a busca da excelência na
organização, além de ser importante para estimular a força de trabalho
para gerar novas idéias e buscar inovações e melhorias; no Item 3.1-
Imagem e Conhecimento Mútuo, onde a Comunicação da Estratégia
compõe importante processo para divulgar os produtos e serviços,
tornar a imagem organizacional favorável e conquistar a confiança dos
cidadãos; no Item 6.2-Qualidade de Vida, a Comunicação da
Estratégia, principalmente com o uso do Hot Site, contribui para a
promoção de um ambiente de trabalho humanizado e saudável, além
de promover bem-estar, satisfação e motivação das pessoas.
Campanha Passo à Frente – Plano de Gestão Estratégica
Objetivo do Evento: Provocar mudança organizacional. Fator geralmente
recebido como um obstáculo e um aliado para melhoria.
Introdução: Baseado nos principais conceitos envolvidos na
implantação do novo Plano de Gestão Estratégica o projeto se apoio num mix de
quatro ações integradas para promover o contato cada vez mais próximo dos
servidores do Ministério da Justiça com palavras de transformação e inovação
que o novo plano sugeria.
OUSE – CRIE – MUDE – PARTICIPE – CONSTRUA – VALORIZE
Apresentação: A idéia é transformar em aliados os fatores geralmente
considerados como obstáculos potenciais, ao longo de um rol de ações interativas e
lúcidas. Afinal, uma mudança organizacional só traz temor se não conhecemos bem
seu conteúdo. E a conseqüente invasão de um espaço, ou de zona de conforto, é
muito menos incômoda se feita de maneira delicada e gradativa.
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Ações estratégicas da campanha do Passo à Frente
1a Ação – MUDANÇA
Resumo da ação: Caminhão de mudança carregado com palavras que
foram transferidas para as principais entradas do Ministério da Justiça. Após dois
dias de exposição, as palavras entraram no Ministério.
Objetivo: Provocar reação e interação dos servidores com os novos
conceitos.
2a Ação – PISO INTERATIVO
Resumo da ação: Instalação de pisos interativos nas principais entradas
do Ministério da Justiça.
Objetivo: A partir de uma avança técnica de projeção de imagens que
utiliza sensores de movimentos, o piso funcionava à medida que os servidores
pisavam no tapete.
3a Ação – BALÕES
Resumo da ação: Instalação de pirulitos sinalizadores com conceitos e
balões nas mesas dos servidores.
Objetivo: Reforçar a interação dos servidores com o conceito de convidá-
los para o lançamento do plano.
4a Ação – MURO
Com um slogan PARA CONSTRUIR UM NOVO MINISTÉRIO, SEU
ESFORÇO É FUNDAMENTAL no dia 3 de julho de 2009 foi lançado o Planejamento
Estratégico Passo à Frente.
Resumo da ação: Produção de cenário de construção no local onde foi
realizada a apresentação do Plano.
Objetivo: Elucidar aos servidores que eles são parte fundamental nesse
passo a frente que o Ministério da Justiça está dando.
Hot Site – Instrumento de visibilidade e comunicação da estratégia
Segundo Kaplan e Norton (2008) a gestão estratégica é diferente da
gestão das operações. Mas ambas são vitais e devem ser integradas. Como Michel
Porter, autoridade em estratégia, observou: “Eficácia operacional e estratégia são
ambas essenciais para o desempenho superior... mas funcionam de maneiras muito
diferentes.”
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Os autores afirmam que uma estratégia visionária não-vinculada a
excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se
implementar. Por outro lado, a excelência operacional pode contribuir para a
redução de custos, a melhoria da qualidade, a racionalização dos processos e a
redução de prazos; mas sem visão e orientação estratégica dificilmente a empresa
desfrutará de sucesso sustentável apenas em conseqüência das melhorias
operacionais.
De igual forma, faz-se necessária a sensação de pertencimento do
processo, ou seja, os atores principais da mudança devem se enxergar dentro e
participar ativamente do Plano. Nesse sentido, o Hot Site é um instrumento
primordial no processo de comunicação da estratégia.
O Hot Site vem permitindo que todas as ações desenvolvidas no âmbito
do Passo à Frente ganhem visibilidade, seja na troca de informações, enquetes,
Mural de Boas Idéias e na premiação do Gol do Mês. O servidor se enxerga.
Figura 4: Visão do Hot Site
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CONCLUSÃO
Neste caso, concluí-se que, além de inovador no seu formato, com a
Comunicação da Estratégia, a Gestão Estratégica no Ministério da Justiça encontra-
se na vanguarda do “estado da arte” em gestão pública.
Segundo Domenico De Masi (2002) para reconstruir as organizações em
caráter pós-industrial, para inventar novos métodos capazes de incrementar a
criatividade coletiva, dispomos de pelo menos três fontes de motivos e sugestões:
� A forma de produção industrial;
� Os exemplos excelentes oferecidos por alguns grupos criativos;
� Os comportamentos organizacionais aprovados pelas empresas sem
fins lucrativos.
A partir dos grupos criativos e de uma nova abordagem comunicativa o
Ministério da Justiça vem dando passos largos e inovadores no processo de
melhoria da gestão. Esta dinâmica envolve a mudança na linguagem comunicativa.
Segundo Kaplan e Norton (2006) os Mapas Estratégicos e o Balanced
Scorecard são mecanismos ideais para descrever a proposta de valor da
organização e, em seguida, para alinhar os recursos da corporação, com vistas a
aumentar a criação de valor. A equipe de executivos da administração central usa o
Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard corporativos para articular o papel da
corporação: como ela gera mais valor mantendo diferentes unidades de negócio em
sua estrutura hierárquica, ao invés de permitir que cada um opere como entidade
independente, com sua própria estrutura de governança e sua forma de
financiamento.
A comunicação da estratégia se faz com criatividade num ambiente de
participação colaborativa. Deve está aberta a todas as cores e tendência da nova
era global. O processo dever respeitar sempre os dispositivos legais, contudo,
romper com o imobilismo que acorrenta as ideias a modelos antigos.
De Masi nos ensina que a criatividade é o recurso mais fecundo com que
o homem, desde sempre, procura derrotar os seus inimigos atávicos: a fome, a
ignorância, a feiúra, a solidão, a dor e a morte. Em cada esquina do planeta, em
cada fase de sua evolução, a criatividade humana consegue atribuir uma forma ao
caos, um significado às coisas.
A comunicação é pura criatividade.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria Executiva. Gestão estratégica no Ministério da Justiça 2009. Coordenação: Marcos Antonio Moreira West. Brasília, 2009. BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Instrumento para avaliação da gestão publica. Ciclo 2008/2009. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF). Brasília, 2008. DE MAIS, Domenico. Criatividade e grupos criativos. Rio de Janeiro: Sextante, 2002. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ______. A execução premium. Rio de Janeiro: Campus, 2008. ______. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. ______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004 LUECKE, Richard. Estratégia. Harvard Business Essentials. Rio de Janeiro: Record, 2005.
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AUTORIA
André Ferreira – Administrador e mestre em gestão empresarial e pública pela FGV/RJ. É servidor público e gerente do Escritório de Projetos da Secretaria Executiva do MJ. Christina Abelha – Jornalista, Assessora Especial do Ministro da Justiça e Coordenadora do Plano de Comunicação Passo à Frente.
Endereço eletrônico: [email protected] Marcos West – Mestre em engenharia de produção e servidor público.
