MESTRADO

GESTÃO DO TERRITÓRIO

Seminário: Políticas de Urbanismo Comercial Tema : OS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL E A FIGURA DO GESTOR DE CENTRO URBANO - UMA IDEIA OU UM IDEAL?

JOÃO BARRETA

joaobarreta@iol.pt

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ÍNDICE

1. NOTA INTRODUTÓRIA

2. COMÉRCIO EM ESPAÇO URBANO – SITUAÇÃO DE REFERÊNCIA

3. DOS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL DO PROCOM / URBCOM ATÉ AOS

CENTROS COMERCIAIS A CÉU ABERTO (CCA) - UM CAMINHO POR PERCORRER

3.1.OS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL (DO PROCOM AO URBCOM)

3.2. OS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL E OS CENTROS COMERCIAIS A

CÉU ABERTO – QUE RELAÇÃO?

4. GESTOR DE CENTRO URBANO – O ESTUDO NECESSÁRIO

5. CONCLUSÕES

6. BIBLIOGRAFIA

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1. NOTA INTRODUTÓRIA

As últimas duas décadas, principalmente, caracterizaram-se, no que ao Sector do Comércio a Retalho diz respeito, pelo aparecimento de novos formatos comerciais, dotados de maiores capacidades, que vieram contribuir para elevar o patamar das exigências de modernização física e reestruturação funcional do denominado pequeno comércio, em geral.

Num sector onde predomina a figura da microempresa, de cariz familiar e com uma gestão pouco receptiva a fórmulas de associativismo, cooperação e parcerias, bem como à adopção de conceitos de inovação organizacional, impõem-se novas respostas que, cada vez mais, terão de se caracterizar por uma capacidade de adaptação perante uma realidade extremamente dinâmica e pouco compatível com comportamentos individualistas e de resistência à mudança.

Pese embora, estejamos perante um sector que viverá sempre das preferências de uma procura que cada vez mais vê o seu leque de escolhas alargado e renovado, demonstrando uma boa capacidade de resposta a um consumidor mais exigente e informado, as possíveis soluções acabam por resultar de uma imposição que requer (re)acções múltiplas.

Já que o tempo da acção parece esgotar-se, deverão ser criadas as bases para que a reacção se torne viável, podendo-se quiçá evitar que o declínio evidenciado nos últimos tempos se venha mesmo a revelar irreversível. Os próprios fundamentos do Marketing, desde que devidamente aplicados à problemática do Comércio a Retalho, ensinam-nos que as razões para a existência de um determinado tipo de formato de oferta advêm das características e das necessidades da procura, sendo extremamente importante que o comerciante, em geral, compreendesse tal realidade, o mais rápido possível.

Mas será que o Comércio que prevalecerá, no futuro próximo, será aquele que os comerciantes nos irão impor ou será o que o cliente/consumidor exigirá?

Seja qual for o caminho a seguir, entender-se-á que cada vez mais, há um tipo de comércio, designadamente o comércio instalado nos centros urbanos, aquele a que vulgar e, por vezes depreciativamente, se apelida de comércio tradicional, que a manter-se no seu estado actual não vingará, pois não consegue responder às necessidades da procura. E, nesse sentido, cada vez mais prevalecerá o comércio que satisfaz o cliente/consumidor, localize-se ele onde quer que seja, embora a envolvente também seja um factor a não descurar, como se verá mais adiante.

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Por conseguinte, uma das reacções possíveis para o pequeno comércio instalado nos centros urbanos, consiste em “trabalhar” esses centros urbanos como se de verdadeiros Centros Comerciais a Céu Aberto se tratassem, sendo imprescindível que tal seja encarado como um Projecto Integrado de Centro Urbano, que requer todo um trabalho de parceria que justifica um período de sensibilização e amadurecimento que terá sido mal preparado e descurado pelas partes envolvidas (e a envolver) nestes processos em Portugal.

Um dos pontos-chave destes processos, poucas vezes encarados como projectos, na verdadeira acepção da palavra, reside na figura do Gestor de Centro Urbano, no entanto, o caminho a percorrer até lá é longo e requer etapas que não podem nem devem ser escamoteadas.

A questão central é que a criação e a implementação da figura do Gestor de Centro Urbano nunca deveria ter sido encarada como um fim em si mesmo, mas sim um meio para vislumbrar um objectivo mais ambicioso, e como tal mais sustentado – criar o Centro Comercial a Céu Aberto como situação de referência ideal, em que o Gestor do mesmo é só mais uma das possíveis ideias para o alcançar.

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2. COMÉRCIO EM ESPAÇO URBANO – SITUAÇÃO DE REFERÊNCIA

Sendo unanimemente considerado que, ao longo das últimas décadas, se têm verificado importantes alterações estruturais no sector do Comércio, num contexto mais amplo, estarão as mesmas intimamente interligadas com as alterações de diversa índole, também elas profundas, sentidas na esmagadora maioria dos centros urbanos. Estarão neste caso o envelhecimento da população, a expansão da população activa feminina, o incremento da mobilidade, o movimento das populações urbanas em direcção à periferia, o aumento do rendimento disponível das famílias, a maior disponibilidade para o ócio e para o lazer, a maior selectividade no acto de compra, a crescente adesão a novas tecnologias (internet, por exo.), entre muitas outras (Fig. 1).

Por outro lado, as denominadas zonas nobre das cidades têm vindo a perder uma boa parte do fascínio que exerciam sobre residentes, consumidores e turistas e, pelos efeitos daí advindos, uma grande parte do seu atractivo comercial, devido a um vasto conjunto de factores, dos quais destacaria, a título exemplificativo, fenómenos de desertificação, acessibilidades, trânsito/estacionamento, insegurança, problemas ambientais, espaços públicos pouco convidativos (degradação do edificado, preservação deficiente do património histórico-cultural, iluminação menos própria, mobiliário urbano desadequado, etc…), entre outros.

Para além disso, o centro de comércio tradicional (Centro Histórico, Baixa ou “Rua Direita”) e os distintos pólos/eixos de concentração comercial mais recentes, começaram a competir entre si e/ou com outros mais periféricos, o que faz com que o comércio das áreas centrais tenha, de um modo geral, vindo a perder o protagonismo que teve durante muitos e muitos anos.

Esta perda apresenta, também, causas “internas” ao Comércio, ou seja, que emergem do próprio sector e das lógicas de mercado subjacentes, associadas à intensificação da concorrência, ao predomínio de empresas de cariz familiar, à formação profissional insuficiente, à especialização e diversificação da oferta, ao aparecimento de novos formatos, aos crescentes níveis de exigência por parte do consumidor, à inovação tecnológica constante, entre outras susceptíveis de focar.

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Fig. 1 - Enquadramento da actividade do sector – a Procura, a Envolvente e a Oferta Comercial

Para além do exposto, e do esquema apresentado, importará evidenciar alguns aspectos, que de certo modo, acabam por traduzir a situação de referência que justifica muito daquilo que está por fazer ao nível da definição de vectores estratégicos de desenvolvimento para o sector, em geral.

Envelhecimento da população gerando “novas procuras”;

Crescimento significativo da taxa de actividade da população feminina;

Maior mobilidade face à banalização do uso do automóvel;

Aumento dos rendimentos disponíveis por parte dos agregados;

Maior selectividade no acto de compra face ao maior acesso à informação e aos níveis crescentes de exigência da procura;

Valorização generalizada do ócio/lazer com impactos no consumo;

Emergência do segmento dos “jovens consumidores”;

Aparecimento de novas polaridades;

Desertificação dos núcleos históricos tradicionais e elevados índices de insegurança e degradação do edificado;

Alteração das redes de acessibilidades e deficiente qualidade do transporte público;

Dificuldades de acesso e estacionamento deficiente no centro;

Valorização crescente da tradição e dos espaços públicos mais nobres (centros históricos, por exemplo);

Atractividade exercida pelas zonas periféricas;

Predomínio de microempresas tradicionais com uma gestão pouco

profissionalizada e algo adversa à mudança;

Aparecimento de novos formatos mais apetrechados e dinâmicos;

Novas técnicas/tecnologias ao serviço do sector;

Contributo crescente para a Economia (PIB, VAB, Emprego);

Intensificação da concorrência;

Concentração económica (grandes grupos/empresas);

Aspectos relacionados com a vertente da Procura – POPULAÇÃO -

Aspectos relacionados com a Envolvente

- ESPAÇO URBANO -

Aspectos relacionados com a vertente da Oferta – COMÉRCIO -

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Começaria pela elevada densidade e atomização do tecido empresarial (bem patente, por exemplo, no rácio referente ao número de lojas por habitante que é bastante superior à média Comunitária), o que deixa indicações de que é certo que o número de unidades comerciais irá sofrer uma redução a breve prazo, sem que para tal se estejam aqui a focar todas as razões de tal encerramento.

Por outro lado, existem fortes desequilíbrios territoriais na distribuição das empresas/estabelecimentos comerciais (contrastes bem evidenciados nas disparidades e assimetrias regionais verificadas), daí que os impactos de instalação de novos formatos sejam também eles sentidos de forma distinta consoante a sua localização.

A evolução e alterações ao nível do sector alimentar, com tendência crescente, por exemplo, para o aumento da concentração em grandes grupos, veio responder, e contribuir ao mesmo tempo, para que as exigências de satisfação das necessidades da procura se tenham vindo a tornar cada vez maiores e mais requintadas.

Ao mesmo nível, poder-se-á referir a introdução de cadeias e insígnias estrangeiras especializadas no comércio não alimentar, através nomeadamente de acordos de franchising, possibilitando, em algumas situações, a revitalização do pequeno comércio, optimizando vertentes até então algo descuradas. Convém acrescentar que nem sempre esta oportunidade foi encarada como tal e por isso não foi devidamente aproveitada, sendo até encarada, por vezes, como ameaça e não como via para a revitalização do negócio.

Importa realçar também pela sua importância, a existência de pólos comerciais com dinâmicas fortemente diferenciadas e em que se destacam, por um lado, as novas áreas comerciais, predominantemente periféricas ou semi-periféricas em relação aos centros urbanos e, por outro, as zonas históricas das cidades, confrontadas com a concorrência das novas formas de comércio e enfrentando uma imperiosa necessidade de reconversão e dinamização.

Por último, destacaria o escasso recurso a novos saberes especializados e a novas tecnologias por parte do pequeno comércio, com reflexos sobre o nível do serviço prestado, a capacidade de aumentar o valor acrescentado produzido e sobre a racionalização da gestão das empresas.

Evidentemente que, nessa óptica, as tendências, aliás já identificadas no Livro Branco sobre o Comércio, apontam, naquilo a que se poderá classificar como uma primeira grande dimensão, para mudanças estruturais de bastante significado e impactos diversos:

Acréscimo generalizado da concorrência e da concentração (principalmente ao nível do retalho alimentar, o que faz emergir a chamada grande distribuição em detrimento progressivo de um comércio independente com evidentes perdas de mercado e de capacidades);

Protagonismo crescente e expansão de novas tecnologias (maiores índices de eficiência/eficácia em áreas tão cruciais para o sector, como sejam as de teor logístico e de

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abastecimento) com efeitos ao nível da gestão de stocks/encomendas e com implicações importantes também em termos do emprego no sector (surgimento de funções/tarefas mais especializadas com outro tipo de exigências). Neste ponto das novas tecnologias não poderá ser escamoteado de forma alguma a importância crescente de novas formas de venda, como seja, por exemplo, o caso da venda à distância e/ou das compras electrónicas, tendência esta que deverá induzir o investimento por parte das unidades comerciais de menor dimensão para tipologias mais direccionadas para os equipamentos e para a formação, pois serão factores fundamentais para conseguir fazer face às oportunidades de mercado criadas por esse comércio;

Desenvolvimento de novos padrões de consumo e alterações ao nível dos hábitos de compra, decorrentes precisamente do aparecimento e da rápida evolução, entretanto verificada, das novas formas de venda, o que necessariamente tem reflexos em termos do surgimento de novas atitudes perante o consumo que passam a valorizar uma integração crescente do binómio consumo/lazer (com implicações direccionadas para várias vertentes – turística, cultural, tecnológica (ao nível da informação, basicamente), segurança, transporte, parqueamento, entre outras).

Esta última tendência revela-nos uma necessidade emergente, e certamente, extensível a muitos centros urbanos, que surge relacionada com a importância estratégica de ser criada uma envolvente favorável à implementação, desenvolvimento e consolidação da actividade comercial no seu todo, o que poderá ser conseguido através de uma intervenção de carácter político-urbana, concertando as intervenções urbanas tendo em atenção a importância e o contributo das actividades comerciais e as várias relações e reciprocidades estabelecidas entre o espaço urbano e o comércio, caminhando-se assim para políticas cada vez mais integradas.

3. DOS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL DO PROCOM/URBCOM ATÉ AOS CENTROS COMERCIAIS A CÉU ABERTO – UM CAMINHO POR PERCORRER

3.1. OS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL (DO PROCOM AO URBCOM)

Com enquadramento no II QCA, o PROCOM, na sua vertente dos Projectos Especiais de Urbanismo Comercial, prevista na alínea a), do nº1, do artº 26º do DL 184/94 (Programa de Apoio à Modernização do Comércio) visou apoiar projectos de dinamização das estruturas comerciais associada à recuperação ou revitalização do tecido urbano.

O objectivo principal passava pela requalificação do comércio dos centros urbanos, pelo que pressupunha a implementação de um projecto integrado, pois só assim se conseguiriam articular as diversas vertentes necessárias para a execução plena do projecto.

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A forma como a metodologia inerente aos Projectos Especiais de Urbanismo Comercial, se encontrava desenhada deixava antever, o que aliás se veio a comprovar na íntegra, uma clara necessidade de um trabalho de parceria. Com campos de actuação e competências perfeitamente definidas, a desejada articulação das diferentes vertentes era um dos objectivos comuns ao nível dos investimentos.

Foram assim constituídas as denominadas Equipas de Projecto, formadas por um representante da Direcção-Geral do Comércio e da Concorrência, da Estrutura Associativa e da Câmara Municipal, por cada um dos Projectos, sendo que tais elementos deveriam acompanhar o desenrolar do processo desde o seu início, visando assim garantir o cumprimento das diferentes fases metodológicas previstas.

Já no âmbito do III QCA foi implementado o URBCOM, regulamentado através da Portaria 317-B/2000, mantendo a estrutura destes projectos, designadamente, ao nível da apresentação do Estudo Prévio e Constituição da Equipa de Projecto – Promotores/ Unidade de Acompanhamento e DGCC – para efeitos de Qualificação do Projecto (Fase I), Elaboração e Apresentação do Estudo Global pela Equipa Operacional (Fase II) e Concretização das Soluções preconizadas no Estudo Global (Fase III).

Tanto no PROCOM como no actual URBCOM, a colagem à “filosofia do Centro Comercial a Céu Aberto”, fica bem patente na ideia de se prever a hipótese de serem contemplados estabelecimentos comerciais mais atractivos, espaços comuns convidativos e animação/promoção comercial permanente.

É certo que as lacunas, que de antemão já se adivinhariam, foram sendo detectadas, na prática, no decorrer dos processos, sendo de notar que as soluções para tais problemas, que apesar da sua pertinência, teriam de ser solucionados necessariamente por outras vias – problemas de estacionamento, acessibilidades, degradação do património histórico, recuperação das fachadas (ou mesmo dos edifícios) dos espaços não afectos ao comércio, problemas relacionados com a insegurança, desertificação dos núcleos históricos, por um lado, e a necessidade de adopção de formas de gestão conjuntas, prática de novos horários de funcionamento dos estabelecimentos mais adequados às necessidades da procura, necessidades de Formação Profissional para o sector do Comércio (Atendimento, Gestão, Merchandising, Vitrinismo, etc...), por outro, são realidades com as quais havia que ter algumas cautelas de modo a que as intervenções globais ao nível do Urbanismo Comercial do PROCOM não fossem irremediavelmente prejudicadas.

Numa primeira fase os principais aspectos de inovação que os Projectos Especiais de Urbanismo Comercial (do PROCOM) introduziram, foram basicamente:

Projecto Integrado, face ao panorama que vigorava e que consistia em Sistemas de Incentivos que funcionavam quase sempre de forma sectorial e individualizada;

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Implementação de uma Medida que implicava trabalho de parceria/conjugação de esforços em termos de divulgação e dinamização dos potenciais envolvidos;

Contemplava diversas vertentes de investimento, promovidas por distintos promotores, ficando, no entanto, claro que se tratava de um Programa de índole sectorial, pelo que todos os investimentos convergem para um fim comum – Revitalização Comercial de Centros Urbanos.

Na fase actual, os principais aspectos de inovação que os Projectos de Urbanismo Comercial (do URBCOM) introduziram, são essencialmente:

Implementação de incentivos à constituição de uma Unidade de Acompanhamento e Coordenação, que possa manter a articulação entre os comerciantes/empresários e sustentar o processo de parceria que se quer para o centro urbano (um pouco à semelhança daquilo que se pretende que sejam as funções do Gestor ou Unidade de Gestão dos Centros Comerciais a Céu Aberto, como se verá mais adiante);

Facultar a possibilidade de Formação Profissional para os comerciantes, visando assim dotar esse comércio de novos saberes ao nível do atendimento, vitrinismo, gestão, etc… .

Um outro aspecto inovador, ao nível da metodologia, relaciona-se com o facto de se passar a prever condições de acesso para a qualificação de novas áreas de intervenção (com base nas funções urbanas centrais, no património arquitectónico e ambiental, nos planos complementares integrados de desenvolvimento para a área urbana, …), o que revela que existiu o cuidado de acautelar determinadas situações que, eventualmente, tenham corrido “menos bem” no passado, e que por isso interessaria precaver.

Refiro-me, concretamente, a Projectos levados a efeito no âmbito do II QCA, em determinados centros urbanos, de tal dimensão (fosse ela comercial, ou outra), que já se saberia à partida que nunca se poderia tratar de Urbanismo Comercial. A questão é que, seria complicado, mais do ponto de vista político do que técnico, inviabilizar determinados Projectos devido à reduzida dimensão desta ou daquela localidade e do tecido comercial instalado. Quanto mais não fosse, porque a partir de determinado momento, também não existiam alternativas, em termos de sistemas de incentivos mais direccionados para essas realidades. Mas isso, por si só, daria tema para um outro trabalho.

Do próprio conteúdo das inovações, tanto na fase de arranque, como depois na passagem para a fase posterior, fica espelhado o efeito multiplicador que estas intervenções, levadas a efeito ao abrigo do PROCOM, ajudaram a potenciar, traduzidas aliás nas numerosas intenções de candidatura ao URBCOM (concretizadas ou em vias de concretização).

A transição do PROCOM para o URBCOM, resultará dos próprios impactos do PROCOM, que vão de encontro às grandes linhas de orientação do, então, Programa Operacional de Economia

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(POE), isto é, os resultados positivos de uma intervenção tiveram como consequência um interesse crescente em prosseguir o mesmo caminho por via do sucesso alcançado e demonstrado efectivamente por práticas que ao que parece se revelaram “boas práticas” susceptíveis de promoverem o efeito de “alavancagem” na gestão dos centros urbanos.

3.2. OS PROJECTOS DE URBANISMO COMERCIAL E OS CENTROS COMERCIAIS A CÉU ABERTO – QUE RELAÇÃO?

As experiências levadas a cabo em Portugal, e é de todo o interesse que se assuma que nem todos os Projectos de Urbanismo Comercial serão susceptíveis de virem a ser “transformados” em Centros Comerciais a Céu Aberto, demonstram que aquilo que se está conseguindo alcançar mediante a implementação de tais Projectos, a ficar por aqui, não pode ser comparável com o que se passa além fronteiras, se bem que a nossa experiência e as ilações extraídas podem constituir uma base de trabalho e aprendizagem mútua, se pretendermos que se avance de forma efectiva para o tal patamar superior, ou seja, a aplicação do conceito, com tudo o que isso implica, aos mais diversos níveis, de Centro Comercial a Céu Aberto (1).

Contudo, tratando-se de um passo básico e importante para a constituição dos CCA´s, terá ficado, decerto, e salvo raríssimas excepções, muito aquém em outras vertentes (pelos menos até ao momento!). Se em termos de adesão por parte dos comerciantes, na apresentação dos respectivos processos individuais de candidatura, com vista à modernização física dos estabelecimentos, há a registar com agrado a obtenção dos objectivos propostos, chegando-se a ultrapassar em algumas situações as expectativas iniciais, noutras vertentes – requalificação dos espaços públicos, acções de animação baseadas num Plano de Marketing delineado para o efeito e constituição de uma entidade gestora – igualmente cruciais para a implementação de tal estratégia, os resultados não são tão visíveis, ou bem sucedidos, que nos permitam estabelecer comparações entre os Projectos de Urbanismo Comercial (PROCOM/URBCOM) e as experiências práticas de implementação dos já citados CCA´s, em diversos pontos de Espanha, Reino Unido, Bélgica ou França, por exemplo.

(1) Agrupamento espacial de estabelecimentos comerciais num espaço urbano delimitado, geralmente nos denominados centros históricos das cidades, que apresentam uma imagem uniforme em termos da oferta global da área mediante: prestação comum de serviços, cumprimento de um mesmo horário, uso de um mesmo logótipo, implantação de um mobiliário urbano que a identifique e distinga, prestação conjunta e integrada de actividades de ócio/lazer e animação cultural, etc… . Esta área deverá estar dotada de infra-estruturas urbanas que, por um lado, a individualize com uma entidade própria (pedonização, etc…) e, por outro, proporcione fácil acessibilidade e estacionamento. A oferta comercial, de serviços e de ócio/lazer deve ser equilibrada e a gestão centralizada nos aspectos comuns.

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Em mais de uma centena de Projectos é aceitável que se verificassem diferentes níveis de motivação, mobilização, adesão e realização, pelo que também por aí, e porque tal não foi pensado, não seria viável averiguar quais deles poderiam, já então, prosseguir para uma eventual classificação de “candidato” a Centro Comercial Aberto. Até porque, acima de tudo, trata-se de uma ideia que deveria sempre surgir como resposta a uma necessidade, como um desafio, como um projecto de centro de cidade, e não como imposição de alguém ou de algum dos agentes envolvidos, em particular.

Se bem que me parece justo, que se diga que nunca tal preocupação esteve na génese destes Projectos, tendo surgido à posteriori, não só como via de optimizar as melhores intervenções levados a efeito nos principais centros urbanos, ou até mesmo como via para, de certa forma, refrear manifestações de vontade de implementação de Projectos de um modo tão generalizado que contribuiria para uma tão grande banalização de tal tipologia de Projectos que inviabilizaria qualquer tentativa de se conseguir com que alguns deles se viessem a transformar em verdadeiros Centros Comerciais a Céu Aberto.

Em relação a este último aspecto, é de realçar que o aspecto da dotação financeira para o Programa não poderá ser descurado, pois quanto mais não seja havia que tentar alcançar “o caso de sucesso”, “o efeito demonstrador”, “o projecto-piloto”, etc…, etc… .

Há que distinguir, pelo menos, duas situações – aqueles Projectos em que pela primeira vez se conseguiu, através do envolvimento e trabalho de parceria das diferentes partes envolvidas – Administração Central, Administração Local, Associações Comerciais – mobilizar os empresários/comerciantes de regiões, ditas, menos favorecidas (rurais e interiores, na maioria dos casos) no sentido de acederem a incentivos destinados ao sector para a sua revitalização, através da modernização física e funcional dos seus espaços comerciais, mas que pela sua dimensão não justificarão a constituição de uma Unidade de gestão própria, e os que pelas suas maiores dimensões e capacidades poderão progredir para o patamar seguinte.

Enquadrar-se-iam aqui, todos os que justifiquem a sua gestão de uma forma profissional e integrada, atendendo à realização alcançada, no que se refere à revitalização e qualificação do tecido comercial e urbano, face aos níveis de adesão atingidos, dando assim a pretendida continuidade ao trabalho já efectuado, e mantendo as partes envolvidas nesse trabalho que terá de ser cada vez mais conjunto, tendo como horizonte objectivos de consolidação progressiva e conquista de uma imagem de marca própria e distintiva, em relação à concorrência crescente.

Assim sendo, seria relevante saber quantos dos Projectos de Urbanismo Comercial, ainda em curso, se poderão vir a constituir como se de verdadeiros CCA´s se tratassem (nas suas diversas vertentes), pois existirão muitos que, por esta ou por aquela razão, tendo em conta a realidade já patenteada, bem como um conjunto de critérios que se debrucem sobre a vertente comercial (dimensão, variedade, qualidade, adesão, motivação, recursos dos actores, disponibilidade, …), sobre a vertente do espaço público (dimensão, qualidade do edificado, infra-estruturas, acessibilidades, estacionamento, património cultural, motivação, recursos dos actores, disponibilidade/vontade,…) não justificarão a constituição e implementação de tal Unidade de

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GESTÃO

Gestão, mas poderão justificar a adopção da figura de um “mero” agente dinamizador comercial (por hipótese), ou então nada justificarão, assumindo que o trabalho feito já foi “satisfatório”, valendo mais pela requalificação física e menos pela reestruturação funcional dos estabelecimentos.

Fig. 2 - As principais componentes de um Centro Comercial a Céu Aberto (CCA)

Daqui se infere que os Projectos Especiais de Urbanismo Comercial, tiveram, entre outros, o mérito de “empolar” a questão, levantada por alguns, da necessidade de dar o passo em frente após a requalificação do tecido comercial instalado nos centros urbanos – a gestão comum do conjunto.

Porventura, não se tratará de uma questão totalmente pacífica e compreensível de igual forma por todos os actores envolvidos, no entanto, convirá estabelecer parâmetros, o mais objectivos possíveis, com vista a uma hipotética classificação de Projectos Especiais de Urbanismo Comercial como Centros Comerciais Abertos, tendo em vista, dar a pretendida continuidade ao trabalho alcançado no âmbito do QCA II, e optimizando a aplicação de eventuais apoios do QCA III, partindo na prática para algumas experiências-piloto no campo das apontadas Unidades de Gestão Comum, nas situações em que os resultados obtidos as justifiquem e, acima de tudo, haja vontade manifesta para se enveredar por tal via.

Aliás, a constituição e implementação das Unidades de Gestão, ou simplesmente, a criação da figura do gestor do CCA tem vindo a ser objecto de ponderação em diversos círculos, pelo que também foi sendo suscitada e debatida, na medida do possível, ao longo da experiência e dos contactos mantidos com as entidades intervenientes nos Projectos Especiais de Urbanismo Comercial, principalmente, com as denominadas Equipas Operacionais, havendo um consenso generalizado que aponta para a imprescindibilidade de assegurar a continuidade dos Projectos através da constituição de uma Unidade própria de Gestão.

CCA

Comércio Revitalizado

Espaço Público Requalificado

Marketing e Animação

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A gestão integrada de um conjunto de vontades e interesses - públicos, privados, colectivos, por vezes caracterizadas por uma certa incompatibilidade, terá de ser ponderada e alicerçada em critérios claramente estabelecidos, já que se trata de uma incursão no “desconhecido”, pelo menos no que se refere ao nosso país. A forte reacção inicial de todos à figura do gestor e às suas atribuições e competências, poderá inviabilizar, logo à partida, todo o processo.

Fig. 3 - Aspectos contemplados e a assegurar pela Gestão dos CCA´s

Parece agora existir um amplo consenso à volta da necessidade de uma gestão comum dos diferentes processos e dinâmicas que marcam os centros urbanos comerciais, como elemento imprescindível para a melhoria dos resultados das unidades de negócio que ali operam.

É notória a insuficiência dos instrumentos de intervenção tradicionais, sejam eles provenientes do âmbito público, como do privado, para o desenvolvimento de um modelo co-participado e efectivo que ajude a dinamizar realmente os núcleos das cidades e, consequentemente, o comércio neles integrados. Sendo apontada por muitos como solução ideal para o acréscimo de competitividade dos aglomerados comerciais dos centros urbanos, é uma ideia que para se concretizar carece de um amplo trabalho de parceria público-privada.

Fig. 4 - Os objectivos basilares das Unidades de Gestão

Manutenção das condições de segurança;

Limpeza e higiene;

Manutenção das áreas pedonais e de parqueamento;

Organização de acções de animação e promoção, publicidade.

Adaptação, tanto individual como colectiva, da estrutura comercial urbana às necessidades da procura;

Dinamização e promoção contínuas dos centros urbanos como unidade de exploração comercial;

Racionalização e potencialização da prestação de serviços conjuntos dirigidos aos consumidores, introduzindo

instrumentos de fidelização.

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4. GESTOR DE CENTRO URBANO – O ESTUDO (2) NECESSÁRIO

No âmbito do projecto de “Criação e Implementação de Unidades de Gestão / Formação de Gestores de Centro Urbano”, promovido pela Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP) e pela, já extinta, Direcção-Geral do Comércio e da Concorrência (DGCC) e consubstanciado numa parceria público-privada (iniciativa pública do Programa Operacional da Economia) entre as duas entidades, foi elaborado o estudo sobre “Gestor de Centro Urbano”.

O referido trabalho, aliás já pensado de há algum tempo a esta parte, constituirá apenas a primeira fase do projecto, e visa fornecer as bases para a Criação e Implementação de Unidades de Gestão dos Centros Urbanos, através da elaboração de uma Metodologia que assegure a criação e a implementação dessas mesmas Unidades, bem como da Definição do Perfil do Gestor de Centro Urbano.

O Projecto organiza-se em cinco grandes eixos, da seguinte forma:

Realização de um estudo para a definição de tipologias de Unidades de Gestão e dos perfis de competências necessários ao seu adequado funcionamento, nomeadamente, o perfil do gestor de centro urbano;

Avaliação do impacto dos Projectos de Urbanismo Comercial na actividade das empresas e na dinâmica dos centros urbanos abrangidos;

Realização de formação específica para criação das competências acima referidas;

Criação/Implementação do funcionamento das “Unidades de Gestão” piloto;

Avaliação e incorporação dos resultados nas linhas de orientação definidas.

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(2) Este ponto tem por base, essencialmente, alguns dos conteúdos do Relatório Final Preliminar (Abril de 2003) do Estudo “Criação e Implementação de Unidades Gestão de Centro Urbano / Formação de Gestores de Centro Urbano”. Pela importância e pioneirismo do referido trabalho, precisamente no tema em causa, afigura-se útil confrontar algumas das ideias nele contidas com a experiência prática detida com os PEUC.

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Para tal efeito, e numa primeira fase, foi seleccionado um conjunto de indicadores caracterizadores dos Projectos de Urbanismo Comercial cuja selecção foi realizada segundo três esferas de análise: determinação das principais características dos Projectos / Centros Urbanos, grau de realização dos projectos pelos três tipos de entidades envolvidas (Estruturas Associativas, Autarquias e Comerciantes/Estabelecimentos Comerciais) e impacto dos projectos na dinamização da zona comercial, no que diz respeito ao posicionamento dos comerciantes face aos Projectos de Urbanismo Comercial.

Numa segunda fase, e na sequência da selecção dos indicadores caracterizadores dos Projectos de Urbanismo Comercial, procedeu-se à definição de Tipologias de Centros Urbanos, que se apresenta em seguida. Estas tipologias foram definidas, à priori, como possíveis determinantes das componentes dos Modelos de Gestão a definir.

Formulação de Hipóteses

Tendo por base os objectivos definidos e as tipologias descritas para cada uma das componentes a analisar, foi formulado um conjunto de hipóteses a testar nos estudos de caso, de forma a procurar possíveis interligações existentes entre características específicas de Centros Urbanos e as tipologias de Modelos de Gestão, principalmente, ao nível Institucional, ou seja, do funcionamento/expectativas das potenciais entidades intervenientes no processo.

Assim sendo, e porque o objectivo deste trabalho visa também dar a conhecer o estado da arte referente ao tema da figura do gestor de centro urbano em Portugal, refira-se que foi feita a definição das bases para a criação de Modelos de Gestão de Unidades de Gestão de Centros Urbanos, ao nível das seguintes componentes: entidades, formas de organização, actividades e financiamento.

Configuração do Modelo

O modelo deve ser prospectivado de acordo com cinco vectores fundamentais que condicionam a sua concretização. Cada um dos vectores apresenta três alternativas, conforme modelo teórico, então definido:

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Missão / Objectivos

1. Animação e Promoção do Centro Urbano 2. Conforto do Centro Urbano 3. Gestão da Qualidade Comercial

Estrutura

1. Estrutura mínima com externalização das actividades 2. Estrutura média com externalização de algumas actividades 3. Estrutura de maior dimensão com desenvolvimento das actividades internamente

Autonomia

1. Estrutura directamente subordinada a uma entidade 2. Estrutura com grau de autonomia mas com restrições 3. Estrutura autónoma

Integração Institucional

1. Uma entidade a promover/dirigir o processo 2. Participação dos principais actores com intervenção directa no Centro Urbano 3. Um conjunto alargado de entidades participantes

Recursos

1. Financiamento externo ao Centro Urbano (Administração / Fundos Comunitários) 2. Financiamento pelas entidades com intervenção directa no Centro Urbano 3. Auto-financiamento

Levando em linha de conta que qualquer que seja a forma concreta que a Unidade de Gestão venha a revestir, o modelo proposto tem de ter em consideração, e por isso depende, de um conjunto determinado de situações específicas, e pretende constituir uma proposta concreta e pragmática, ainda que flexível, face às diferentes realidades a que terão de se adequar, procurando minimizar zonas de indefinição.

O modelo de actuação aplicável a uma gestão integrada e planeada do centro urbano deve ter em conta a dimensão do agregado populacional (residente ou visitante), a dimensão do seu centro urbano e a capacidade de intervenção das entidades locais.

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Os Centros Urbanos em Portugal apresentam características e evoluções, pelo que, para o caso concreto do citado estudo, procedeu-se à sistematização dos Centros Urbanos nas seguintes categorias, com base na dimensão dos Centros Urbanos (em número de estabelecimentos comerciais) e na capacidade de atracção de pessoas (através da existência de património ou de uma clara vocação turística).

Centros Urbanos de dimensão relevante, de elevado valor patrimonial, que conduz a uma forte atracção turística;

Centros Urbanos de dimensão média, com património nacional de relevo e com capacidade de atracção turística;

Centros Urbanos de reduzida dimensão, com património nacional de relevo e/ou capacidade de atracção turística;

Centros Urbanos de reduzida dimensão, sem património nacional de relevo e com reduzida capacidade de atracção turística.

Por outro lado, existem situações, nomeadamente ao nível do comportamento e dinâmicas institucionais de cada Centro Urbano que influenciam de forma determinante os modelos de gestão a adoptar, das quais se destacam:

Vontade de participar e constituir uma Unidade de Gestão;

Relação Estrutura Associativa/Câmara Municipal;

Disponibilidade de transferência de competências por parte dos agentes;

Disponibilidade de financiamento por parte dos agentes e/ou disponibilização de recursos humanos e materiais.

O modelo que se apresenta em seguida é o proposto pela equipa de estudo e pode não corresponder às ideias transmitidas pelos agentes, que resultaram do trabalho de auscultação efectuada aos vários promotores/agentes (20 Centros Urbanos, com Projecto de Urbanismo Comercial, seleccionados de acordo com um conjunto de critérios/indicadores de índole diversa – dimensão, adesão, região, entre muitos outros).

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Após a análise prévia desses estudos de caso, foi assim desenvolvido um Modelo Teórico explicativo do que poderá vir a ser uma gestão integrada e planeada dos Centros Urbanos. A opção pelo modelo teórico apresentado teve como preocupação fundamental a possibilidade de reflectir as diferentes realidades existentes, mesmo ao nível nacional, nomeadamente, dimensão das cidades/vilas, dimensão dos centros urbanos, da capacidade/intervenção das entidades envolvidas, existência de património, vocação turística.

Para o estudo teórico desenvolvido, foram seleccionados cinco factores, designados de vectores, passíveis de explicar qualquer modelo que venha a ser configurado, a saber: Missão/Objectivos, Estrutura, Autonomia, Integração Institucional e Recursos, que podem ser apresentados esquematicamente conforme Fig.5.

Em termos gerais, a geometria ideal do modelo teórico seria representada pelo poliedro com linha azul, ou seja, uma Unidade de Gestão que se propusesse executar o máximo dos seus Objectivos / Missão interpretados de forma cumulativa (animar/promover, garantir conforto e gerir a qualidade da oferta comercial), com Competências e Estrutura para garantir todas as tarefas que lhe estejam incumbidas, de forma totalmente Autónoma e independente das restantes instituições da cidade, capaz de se auto-sustentar Financeiramente e por isso não dependente de recursos e financiamento público, e que ainda Integrasse todas as instituições intervenientes no espaço público do centro urbano.

0

1

2

3

Missão/Objectivos

Autonomia

RecursosIntegração Institucional

Estrutura

0

1

2

3

Missão/Objectivos

Autonomia

RecursosIntegração Institucional

Estrutura

Fig. 5 - Dinâmica do Modelo de Gestão

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Desta forma, e sem possibilidade de grande pormenorização, face ao conteúdo, ainda não divulgado do estudo, expõe-se aquilo que, em termos ideais, deverá ser uma Unidade de Gestão, conforme figura anterior – vértices do poliedro.

Missão / Objectivos

A missão de uma Unidade de Gestão será, em termos gerais, promover a atractibilidade e requalificação dos Centros Urbanos, quer como catalisador de esforços dos diversos actores envolvidos, quer desenvolvendo serviços específicos.

A missão e a estratégia definida, através da construção de objectivos globais e específicos e de planos de acção, que inscrevam de forma precisa as actividades/acções a desenvolver, deverá ser consubstanciada em planos de actividade e orçamentos plurianuais.

As actividades a desenvolver pela Unidade de Gestão devem ir ao encontro das necessidades sentidas pelos agentes e nas prioridades estabelecidas por estes. De qualquer forma, definiram-se três níveis a ser prosseguidos - 1. Animação e Promoção do Centro Urbano, 2. Conforto do Centro Urbano e 3. Gestão da Qualidade Comercial.

As três hipóteses colocadas, apresentam-se de forma sequencial e cumulativa, ou seja, é suposto que, após a reabilitação urbanística, as intervenções se orientem numa primeira fase para as acções de animação e promoção do centro urbano, passando para as de nível superior, sem nunca abandonar as acções implementadas nas fases anteriores.

Apresenta-se de seguida o que poderá incluir cada uma destas intervenções.

1. Animação e Promoção do Centro Urbano

Uma vez conseguida a requalificação urbanística do centro urbano e assegurada a funcionalidade e o conforto dos espaços públicos para que os consumidores retirem prazer no seu acto de consumo no centro da cidade, é essencial recuperar hábitos de passagem eventualmente perdidos durante o processo de obras, e demonstrar as novas vantagens criadas a partir da remodelação e readaptação da oferta comercial.

Este trabalho passará essencialmente pelo desenvolvimento de acções de animação e de promoção do centro urbano. Atingido esse primeiro nível em que se poderá conseguir, pelo menos em termos visuais, dotar os espaços públicos de um maior poder de atractividade, há que encontrar formas de divulgar e dar a conhecer esses novos atributos. Com efeito, a nova imagem a criar deve ser colectiva, promovendo-se o conjunto e gerindo as verbas individualmente gastas com a publicidade. Há que saber demonstrar que cada comerciante terá a ganhar se a promoção de todo o centro for feita em conjunto, em vez de cada um despender verbas por vezes avultadas nos jornais,

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revistas, rádios e panfletos/cartazes. Por outro lado, é menos uma tarefa com que cada comerciante se terá de preocupar na gestão do seu negócio e que constitui importante ganho de oportunidade.

2. Conforto do Centro Urbano

A indicação clara e precisa de novos espaços de estacionamento e de sinalética da oferta comercial disponível é essencial, pelo que a colaboração da Autarquia facilitando a oferta de estacionamento com preços acessíveis é fundamental. Esta etapa, inclui igualmente o reforço da segurança e limpeza do centro urbano, tarefas essas que usualmente são desempenhadas com os meios das forças de segurança e das Autarquias.

Obviamente que as suas áreas de trabalho extravasam largamente o centro urbano, daí que as capacidades de resposta nem sempre sejam as desejáveis. Desta situação resulta a necessidade de estas tarefas serem desempenhadas pela Unidade de Gestão, focalizando os seus esforços para o núcleo central da cidade.

3. Gestão da Qualidade

Na terceira fase efectuar-se-á uma gestão completa do centro urbano. Desta forma, para além de se continuarem a desenvolver as actividades referidas nos pontos anteriores, a Unidade de Gestão terá competências ao nível do planeamento estratégico do centro urbano, incluindo a articulação óptima entre a procura e a oferta do mesmo, salientando as suas vantagens competitivas. Desta forma, estudos da oferta existente, promoção da sua diversificação, selecção de clusters de especialização e busca de formas diferenciadas de oferta comercial revelam-se essenciais. Legalmente não é possível proibir ou impedir a abertura de certo tipo de lojas, mas sem dúvida que o aconselhamento nesta área revela-se fundamental à constituição de uma oferta equilibrada e/ou adequada a cada centro urbano.

Muito haveria a fazer por parte das Unidades de Gestão, num estudo mais aprofundado destes aspectos. O que deve caracterizar o comércio localizado no centro urbano: um comércio de proximidade ou de ocasião e regional? Quem são as pessoas que se pretendem atrair ao centro (visitantes ou residentes)?

Estas e outras questões estão claramente por estudar e monitorar, sendo que a liberdade de estabelecimento comercial não deva ser retirada, mas com certeza exige aconselhamento. Importante ainda será a sequência de exposição dos produtos e a visibilidade dos dois lados das ruas que optimiza os percursos dos consumidores.

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Estrutura

As atribuições das Unidades de Gestão podem ser desenvolvidas segundo duas perspectivas em simultâneo: ou numa lógica de articulação e coordenação das actividades desenvolvidas pelas diferentes entidades que possuem competência para tal, através, nomeadamente da criação de canais de comunicação privilegiados; ou, por outro lado, executando ela própria essas mesmas actividades, através duma transferência da gestão de alguns serviços da competência das entidades que as detêm para a Unidade de Gestão (esta última situação pode dar lugar à subcontratação de serviços).

A Unidade de Gestão pode vir, igualmente, a desenvolver actividades em complementaridade com as entidades competentes, reforçando essas funções no centro urbano. A título de exemplo refira-se a possibilidade de contratação de empresas ou de pessoas para desenvolver acções de limpeza e de segurança, com vista a reforçar as acções empreendidas pela autarquia e pelas forças de segurança pública nestes domínios.

Salienta-se que o papel de interlocutor entre os diversos actores é fundamental, mas por si só, muito redutor face às necessidades sentidas ao nível da gestão dos Centros Urbanos. Neste sentido afigura-se que, apesar do estabelecimento de canais de comunicação com as diversas entidades que intervêm na gestão dos centros urbanos constitua importante atribuição das Unidades de Gestão, a sua existência só faz sentido se esta incluir na sua missão outros propósitos, nomeadamente a gestão de serviços públicos. Isto significa que deve constituir uma estrutura adequada às actividades a desenvolver, que inclua uma gestão de centro urbano, mas também uma assessoria técnica em assuntos específicos. Isto não significa uma estrutura pesada, mas sim uma organização flexível e direccionada para os seus objectivos. Aliás, muitas actividades podem ser subcontratadas, evitando a constituição de equipas operacionais, mas geridas pela Unidade de Gestão.

Autonomia

A gestão de centros urbanos de vocação comercial divide-se entre as atribuições e competências dos municípios e seus órgãos por um lado, e os interesses próprios dos comerciantes que em determinada zona exercem a sua actividade, por outro. É no âmbito desta repartição de competências e interesses que se pretende apresentar um modelo institucional/jurídico para a gestão dos centros urbanos de vocação comercial, conjugando o interesse público que subjaz à gestão urbana destes espaços com os interesses particulares das entidades privadas que neles exercem a sua actividade económica.

De salientar ainda que o espaço urbano em causa não é todo ele da mesma natureza. Com efeito, parte será espaço público afecto à utilização colectiva, e outra parte será já constituída por imóveis de propriedade particular.

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O que se pretende são, pois, modelos de gestão que permitam aglomerar numa mesma entidade ou realidade jurídica a iniciativa dos particulares e os poderes de gestão municipal que sejam delegáveis à luz da lei, por forma a que a actividade de gestão do centro urbano seja o mais integrada possível.

Das diferentes alternativas existentes, legalmente, (quer de Gestão Directa, quer Indirecta), os dois modelos propostos são a Empresa Municipal de Capitais Mistos e o Contrato de Concessão no sentido lato. O primeiro caso propicia, à partida, uma intervenção mais intensa do próprio município, enquanto que o segundo caso é utilizado quando se pretende uma intervenção mais directa dos particulares.

A gestão do espaço público constitui, efectivamente, uma competência dos órgãos municipais, insusceptível de ser realizada por particulares, a não ser directamente por via de um contrato de concessão, ou indirectamente por via da sua entrada de capital numa empresa municipal de capitais mistos.

Enquanto no caso da Empresa Municipal de Capitais Mistos será criada uma nova entidade, dotada de personalidade jurídica própria, que poderá desenvolver as actividades relacionadas com atribuições e competências da Câmara, no Contrato de Concessão, trata-se de um modelo de natureza contratual, no qual se estabelece a situação jurídica das partes, com os seus direitos e deveres, no que respeita ao objecto da parceria.

Através do Contrato de Concessão encarrega-se um particular de montar e explorar um serviço público, durante um certo período, por sua conta e risco. Existe uma transferência da responsabilidade pela gestão do serviço - que continua a ser um serviço público com as características assinaladas aos serviços públicos - para uma entidade privada. O concessionário actua com autonomia dentro dos parâmetros fixados pelo contrato e da lei que criou o serviço. Em princípio, o concessionário remunera-se com as taxas cobradas aos utentes do serviço. No entanto, cabem nesta figura aquelas situações em que o concessionário não é remunerado apenas pelas taxas cobradas aos utentes, mas antes pela própria entidade concedente.

Importa, igualmente, referir a forma de participação das entidades privadas. No caso da Empresa Municipal de Capitais Mistos, o seu capital privado, necessariamente minoritário, tanto pode ser subscrito pelos comerciantes individualmente considerados, como por uma associação que os represente e cujos estatutos o possibilitem.

Na primeira hipótese, o capital privado será altamente fraccionado, o que pode apresentar dois tipos de questões a considerar. Em primeiro lugar, é necessário encetar um processo de captação de entradas de capital, que consubstanciará uma subscrição pública em moldes a estudar, o que, é bom de ver, aumenta o risco de demoras na constituição da empresa, apresentando mesmo a virtualidade de a impossibilitar. Em segundo lugar, tal fraccionamento do capital terá tradução na assembleia-geral da empresa o que, se à partida não significa um bloqueio dos órgãos de gestão ou administração, pode dificultar alterações de fundo aos estatutos ou outras decisões que requeiram

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maiorias substanciais. Em terceiro lugar, tal fraccionamento do capital pode deixar a descoberto o baixo nível de participação dos comerciantes por desinteresse, desconhecimento ou receio de investir, diminuindo a margem de possibilidades gestionárias da empresa.

A opção por cada uma das várias hipóteses possíveis depende principalmente da missão que for definida para a Unidade de Gestão e da envolvência que cada uma dos intervenientes pretende assumir.

Nos casos da Empresa de Capitais Mistos e Parceria Público-Privada de pendor mais Activo ou Contratos de Concessão – as competências mantêm-se na autarquia e a gestão dos serviços são transferidos para a Empresa Municipal de Capitais Mistos ou são concessionados à parceria. Em ambos os casos é possível subcontratar empresas privadas para os realizar. Na parceria Público-Privada de pendor mais Passivo apenas são desenvolvidos mecanismos que permitam uma maior participação dos particulares nas actividades da autarquia.

O nível de profundidade em termos de actividades a ser desenvolvida através de cada um dos modelos é definido na escritura pública, no primeiro caso, e no contrato, no segundo.

Por fim, saliente-se que no caso da Empresa Municipal de Capitais Mistos a Autarquia exerce um controlo superior fase ao desenvolvimento das actividades, ou seja, dos serviços prestados.

Para concluir, é de referir que se pode prever um percurso evolutivo em que se inicie o processo com um determinado modelo jurídico, evoluindo para uma outra situação numa fase mais consolidada, incluindo Contratos de Concessão sucessivos, que estipulem uma número superior de concessões de serviços públicos.

As denominadas parcerias protocolares efectuadas no âmbito dos Projectos de Urbanismo Comercial e largamente defendidas pelos actores locais, podem ser consideradas legalmente como um contrato de concessão para o desenvolvimento de uma única actividade – a elaboração do Estudo Global, podem como foi defendido anteriormente constituir uma possibilidade de modelo jurídico. No entanto, no estudo defende-se que seja definido um conjunto mínimo de serviços a concessionar, de forma a conceder um nível mínimo de substância à Unidade de Gestão.

No caso de não ser criada uma estrutura física específica para a Unidade de Gestão, e esta ser intergrada na estrutura de um dos parceiros, revela-se necessário a constituição de uma Unidade de projecto autónoma, associado à Unidade de Gestão, que permita efectuar uma contabilidade analítica independente.

A vantagem desta opção está associada fundamentalmente à possibilidade de beneficiar da estrutura que a integra e do know-how da mesma. A principal desvantagem consiste na possibilidade da associação dos interesses da Unidade de Gestão aos objectivos da entidade que a alberga.

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Integração Institucional

O número e o tipo de instituições que devem participar nestas Unidades de Gestão pode variar de caso para caso em função, fundamentalmente, da existência, ou não, de património histórico considerável e da apetência turística do Centro Urbano. A inclusão das instituições relacionadas com estas vertentes deveria ser sempre conseguida pelo menos ao nível consultivo.

Por outro lado, o grau de participação de cada uma das entidades e a qualidade da sua cooperação, que se traduzirão necessariamente no nível de integração institucional, irão depender em grande medida da capacidade técnica e de intervenção da Estrutura Associativa, do nível de intervenção da Câmara Municipal, e das lideranças entretanto assumidas no processo de Urbanismo Comercial.

Recursos

A tradição portuguesa de alguma dependência institucional face ao poder central tem como consequência a dificuldade em se pensar numa Unidade de Gestão completamente autónoma financeiramente.

Os grandes espaços comerciais, entenda-se, a grande distribuição, instalados na periferia, têm funcionado como factores de dinâmica económica importante ao nível do investimento e emprego, funcionando muitas das vezes como financiadores não desprezíveis das Autarquias. A contradição existente entre estas duas formas de comércio - os referidos espaços comerciais e o comércio dos centros urbanos, tem sido resolvida com vantagens para as Autarquias e à custa de um forte imobilismo dos comerciantes instalados nos centros urbanos.

Acresce que a legislação de arrendamento comercial e de trespasses tem favorecido esse imobilismo, pois continuará a ser vantajoso manter os estabelecimentos no centro, mesmo que sem grandes margens de lucro, esperando que uma futura revalorização do centro urbano lhes possa trazer mais-valias através da venda dos trespasses. Crê-se até que os comerciantes mais dinâmicos, e que apostam em ramos e serviços mais “inovadores”, terão sido os primeiros a deslocar-se para as grandes superfícies, deixando os centros urbanos para os ramos de comércio que mais resistem à mudança. Por essas razões será mais difícil motivar este tipo de comerciantes a co-participar a existência de uma Unidade de Gestão. Sendo mais difícil não deverá, contudo, deixar de ser uma condição essencial do sucesso deste tipo de intervenção. Não parece economicamente desejável continuar a beneficiar grupos de comerciantes que já puderam usufruir de incentivos no âmbito do PROCOM (que outros não tiveram), quando a respectiva Estrutura Associativa tem responsabilidades perante um conjunto bem mais vasto de associados, espalhado por outros bairros, espaços residenciais e até, por vezes, outros Concelhos.

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Os casos serão ainda mais conflituais quando essas Estruturas Associativas têm uma abrangência territorial superior à da área de intervenção objecto do PROCOM. Nesse sentido, é essencial que os apoios que possam vir a ser dados pela Administração Central exijam sempre uma co-participação financeira dos comerciantes estabelecidos nas áreas de intervenção definidas, como forma de pagamento de um serviço acrescido a que terão direito para além dos serviços equitativamente oferecidos pela Estrutura Associativa ao conjunto dos associados.

É de referir ainda que se revela essencial que a Unidade de Gestão venha a desenvolver actividades que permitam o seu auto-financiamento a prazo através do pagamento adicional dos serviços que utilizam. Nestes casos, e nas situações em que sejam os comerciantes a financiar a Unidade de Gestão podem colocar-se constrangimentos, resultantes do facto de não se conseguirem isolar os benefícios associados à intervenção da Unidade de Gestão para aqueles que efectivamente a financiam.

Por fim, e por se tratar de um dos objectivos do referido estudo, uma breve referência à identificação a que se procedeu dos Perfis Profissionais mais adequados ao desempenho das diferentes funções a desenvolver pelas Unidades de Gestão, com especial destaque para o responsável pela Unidade/Gestor de Centro Urbano, em conformidade com a estrutura organizacional e os modelos de gestão entretanto propostos.

Assim, de acordo com as conclusões extraídas, e organizando-as em função do objectivo de definir o Perfil Profissional da figura do Gestor de Centro Urbano, sistematizaram-se as seguintes hipóteses teóricas.

♦ Hipótese 1:

Gestor de Centro Urbano sem equipa e com externalização das actividades, cuja gestão é directamente subordinada a uma entidade que promove e dirige o processo (estrutura mínima). O Gestor de Centro Urbano deverá ser um Técnico Municipal (quando a Câmara Municipal é o principal promotor) ou um Técnico da Associação de Comerciantes (quando a Estrutura Associativa é o principal dinamizador) ou um Técnico de Outra Entidade de Desenvolvimento Económico e Social (quando existem fortes parcerias).

As actividades do Gestor de Centro Urbano orientam-se para o acompanhamento de Projectos de Urbanismo Comercial e desenvolvimento de actividades de animação e promoção do Centro Urbano.

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♦ Hipótese 2:

Gestor de Centro Urbano com equipa mínima e com externalização de algumas actividades, cuja gestão é autonomamente limitada em relação às entidades que intervêm directamente no processo (estrutura média).

O Gestor de Centro Urbano deverá ser um Técnico externo às entidades promotoras, enquadrado numa parceria protocolar estabelecida entre as entidades.

As actividades do Gestor de Centro Urbano orientam-se para o acompanhamento de Projectos de Urbanismo Comercial e desenvolvimento de actividades de animação e promoção do centro urbano, conforto e requalificação da oferta.

♦ Hipótese 3:

Unidade de Gestão Integrada com equipa alargada e com desenvolvimento das actividades internamente, cuja gestão é autónoma num quadro alargado de entidades participantes do processo (estrutura máxima).

O Gestor de Centro Urbano é independente das instituições locais.

As actividades da Unidade de Gestão Integrada orientam-se para o planeamento, a decisão, a execução, a gestão e o controlo das actividades gerais do Centro Urbano.

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5. CONCLUSÕES GERAIS

As áreas comerciais susceptíveis de ser convertidas em CCA´s devem possuir um conjunto de condições que se podem sintetizar na pré-existência de uma área de significativa densidade e diversidade comercial, na existência de património cultural e arquitectónico apelativo, na dotação de infra-estruturas diversas (acessos, transportes, estacionamentos, …) e uma delimitação precisa e, preferencialmente, não muito alargada, não se afigurando viável apostar em Centros Urbanos que reúnam um número restrito dessas “premissas”.

A sua posterior dinamização deverá ter em conta factores tão distintos como sejam: o trabalho de concertação e negociação com os proprietários dos imóveis com vista à recuperação dos mesmos e tentar uma maior flexibilização da sua ocupação; coordenação e incentivo a outros potenciais investidores (cultura, lazer, restauração, …) que interessa atrair pela sua capacidade geradora de fluxos; estabelecer uma gestão única de serviços comuns da zona que estabeleça directrizes em termos de ambiente, publicidade e animação.

Num contexto económico, onde a intervenção da Administração Central tem de ser, necessariamente selectiva e sempre catalisadora da iniciativa dos agentes económicos, a potenciação dos CCA´s constituirá um objectivo estratégico de primeira ordem, ao agrupar à sua volta um conjunto de diferentes vontades e interesses (dos públicos aos privados, não necessariamente por esta ordem).

A necessidade de desenvolver novas fórmulas de promoção dos centros urbanos, por parte dos principais interessados na sua revitalização, o comércio de proximidade, é um facto imperioso e evidente.

O objectivo passa por se conseguir um maior equilíbrio social e económico das cidades, reconhecendo o papel da actividade comercial como elemento dinamizador e marcante no planeamento urbanístico de uma cidade e/ou na sua revitalização. Por conseguinte, torna-se necessário convencer potenciais investidores, empresários em geral, comerciantes em particular e as entidades locais da importância dos processos de revitalização urbana e criar as condições para o “aparecimento” da figura do Gestor de Centro Urbano, que coordene os esforços das diferentes partes envolvidas, ou a envolver, neste processo, no qual, como foi sendo referido, as parcerias entre o público e o privado são peça fundamental.

Apesar disso é notória a insuficiência dos instrumentos de intervenção tradicionais, sejam eles de âmbito público, como do privado, para o desenvolvimento de um modelo co-participado e efectivo que ajude a dinamizar realmente os núcleos urbanos das cidades e, consequentemente, o comércio neles integrados.

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À partida podem-se identificar três grupos de condicionantes que determinam de certa forma os parâmetros de dificuldade do problema, ou seja, a novidade, a complexidade e a ambiguidade.

Uma das principais fontes de dificuldade é a novidade desta figura no contexto da gestão público-privado. Uma conduta inovadora deste tipo originará atitudes iniciais de cepticismo e rejeição por parte de todos aqueles agentes que vejam nisso o reconhecimento implícito do seu próprio fracasso (pois o modelo que sustentavam estará, porventura, ultrapassado).

A complexidade resulta da quantidade e diversidade de sectores e agentes que operam nos centros urbanos, o que faz com que qualquer solução de êxito tenha de ser necessariamente integrada (vontades e interesses de índole diversa).

Por último, a ambiguidade que sempre caracteriza a solução final a adoptar em cada situação concreta, no sentido de que continuamente se confundem distintas soluções de difícil visualização e de custosa definição/aplicação prática.

De uma forma, decerto demasiado, simplista e redutora, a questão gira à volta de um processo de gestão de interesses, tendo como pano de fundo os conceitos de inovação organizacional e de gestão da mudança, bastando para isso atentar em duas questões chave – a estrutura do centro urbano e a dinâmica do comércio.

Se por um lado, se trabalha com um espaço pluridisciplinar de convivência de diferentes realidades económicas, sociais, culturais, arquitectónicas, políticas, etc..., temos associado a isso a necessária cumplicidade dos diferentes níveis da administração (e desta com os comerciantes e suas estruturas representativas), pois há que lidar com aspectos deveras complexos e relacionados com a renovação de usos comerciais, por exemplo.

A dinâmica comercial é indissociável de um envolvimento pleno da sociedade existindo conceitos indissociáveis ao conceito de Centro Comercial a Céu Aberto, como sejam, as acessibilidades, os transportes públicos, a segurança, a limpeza, o estacionamento, entre muitos outros, que se foram identificando ao longo deste trabalho.

Tratar-se-á de reconciliar o planeamento urbano com a dimensão comercial, delineando-se assim uma verdadeira estratégia de desenvolvimento urbanístico-comercial.

O sucesso de uma Unidade de Gestão estará correlacionado com a organização de um Projecto para o Centro Urbano intervencionado que demonstre claramente aos empresários nele instalados que dele retirarão benefícios contabilizados pelo aumento do número de visitantes e clientes, reflectidos no aumento das suas vendas. E nestes empresários estarão também incluídos estabelecimentos que vão muito além do comércio (serviços, bancos, instituições diversas).

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O estudo, a que se fez alusão no ponto anterior, refere mesmo que o Projecto para o Centro Urbano terá como principal objectivo “criar um novo lugar”.

Desta forma, torna-se indispensável o processo de consciencialização de parceiros e comerciantes, sendo fundamental a capacidade de mobilização, através fundamentalmente da transmissão de uma imagem de credibilidade e confiança. Esta imagem tornar-se-á fundamental para a possibilidade de os comerciantes virem a financiar parte significativa da actividade da Unidade de Gestão.

Outro dos factores críticos prende-se com o nível de democracia institucional alcançado, entendendo-se esta como a capacidade de entendimento institucional, numa lógica de parceria entre partes que desempenham papéis diferentes, mas igualmente relevantes. Acresce ainda a importância vital do empenhamento dos parceiros envolvidos no processo.

Por fim, reafirmaria que o conflito de competências poderá vir a constituir-se como um dos constrangimentos passíveis de se manifestar ao longo do processo de implementação e desenvolvimento das Unidades de Gestão, sendo que poder-se-á até vir a revelar decisivo a possibilidade de se efectuarem as alterações legislativas necessárias.

Ficará, no entanto, claro que a criação e implementação das Unidades de Gestão, ou do Gestor de Centro Urbano, não deverá resultar de uma imposição de alguém, pois se assim for dificilmente encontrará condições ideais para se efectivar. A solução passa por um trabalho de base sustentado e muito paciente, no sentido de sensibilizar e mobilizar as partes para o processo, não descurando, em caso algum, a participação activa dos comerciantes.

Na situação ideal a figura do Gestor de Centro Urbano, ou a um outro nível a constituição do Centro Comercial a Céu Aberto, deverão surgir como uma necessidade e/ou instrumento para reagir às evoluções verificadas, tanto do lado da oferta como da procura.

Por outro lado, o facto de se prever incentivos, ao abrigo do URBCOM, para a constituição das Unidades de Acompanhamento e Coordenação, imediatamente percepcionados como disponibilidade de fundos para criação de Unidades de Gestão de Centros Urbanos, acabará também por enviesar os efeitos que estiveram na génese da proposta técnica para que se incluísse tal vertente como uma das componentes susceptíveis, e como tal relevantes, de apoio por parte do URBCOM. Essa experiência já a detemos, e se tal não for devidamente acautelado aquando da regulamentação desses mesmos incentivos para as Unidades de Acompanhamento e Coordenação, poderemos vir a ter Unidades de Gestão e Gestores de algo, que não serão com toda a certeza Centros Comerciais a Céu Aberto, nem tão pouco Projectos de Urbanismo Comercial, mais ou menos, bem sucedidos.

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CONFEDERAÇÃO DO COMÉRCIO E SERVIÇOS DE PORTUGAL / DIRECÇÃO-GERAL DO COMÉRCIO E DA CONCORRÊNCIA - Relatório Final Preliminar (Abril de 2003) do Estudo “Criação e Implementação de Unidades Gestão de Centro Urbano / Formação de Gestores de Centro Urbano”.