Os90 dias

Mais uma Mudança?ç

...e, é uma mudança profissional?© Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A

... , ç p

Como acelerar a transição de um Líder?transição de um Líder?

© Blog Mochileiro Corporativo da Você S/A

Período de alta vunerabilidadeConstrução de relacionamentos Construção de relacionamentos Entendimento detalhado da nova função


Para você ir além doPara você ir além do

afundar ou nadar...


Objetivo de Aprendizado

Diagnóstico da situação

Plano efetivo de ação


As qualidades que levam

id b l duma pessoa a ser promovida, acabam se revelando

como deficiências na nova função.


ç

As percepções da mudançaAs percepções da mudança

Quais são nossas

reações quando

ouvimos a palavra

“ d ”? PercepçõesPercepções “mudança”? pç

positivaspç

negativas


As pessoas querem As pessoas querem

manter o controle

sobre suas vidas.


Nosso senso de Nosso senso de

controle, conforto e

bem-estar deriva do

d t grau de certeza que

temos sobre nossa vida te os sob e ossa v da

e nosso futuro.


• A mudança rompe nossa habilidade de predizer o que há armazenado para nós.

• Quanto mais uma mudança rompe nossa habilidade de prever nosso futuro maior é nossa habilidade de prever nosso futuro, maior é nossa confusão, medo, ansiedade e dúvida em nós mesmosmesmos.


A d éA mudança é inevitável oinevitável, o

crescimento écrescimento é opcional! p


O caractere chinês paraO caractere chinês para

mudança consiste em duasmudança consiste em duas

partes: uma significa perigo

e a outra oportunidade.

Ambos os aspectos estão

t lpresentes em qualquer

transição de um LÍDER!


transição de um LÍDER!

Q t t i õ ê já ti i ?Quantas transições você já participou?

Quantas transições você imagina que na sua carreira

profissional ainda ira participar até a sua aposentadoria?


Familializar-se com uma nova organização pode ser tão difícil como tentar beber água direto de uma mangueira anti-incêndio.


g g

Os 10 desafios da transição

1. Fazer a própria promoção

2 A l di d2. Acelerar o aprendizado

3. Ajustar a estratégia à situação

4. Garantir ganhos iniciais

5. Negociar o sucesso

6. Concretizar o alinhamento

7 Montar a equipe7. Montar a equipe

8. Criar coalizões

9 M t ilíb i9. Manter o equilíbrio

10.Apressar a todos


Ponto de equilíbrioqContribuição líquida = 0

Valor criado

11 2 3 4 5 6 7Meses transcorridos desde o ingresso

Valor consumido


Os desafios estão relacionados a

sua velocidade de adaptação ao nível

do novo líder, à sua experiência com a

organização e às condições da

empresa...



Valor criado


Valor consumido



Valor criado 6,2 meses


Valor consumido


Dai me, Senhor a perseverança

d d d f das ondas do mar, que fazem

de cada recuo um ponto de

partida para um novo avanço

Cecília Meireles


Premissas1. Interação viciada entre a situação

(oportunidades e armadilhas) e o

indivíduo (qualidades e pontos fracos)

2. A velocidade de adaptar a estratégia a

situação

3. Meta dominante é estabelecer círculos

virtuosos: credibilidade

4. Experiência indispensável para o

desenvolvimento da Liderança

5. Estabelecer uma linguagem para acelerar

a transição


Concentre-se no Fundamental

NÃO FAÇA!NÃO FAÇA!

- Não tentar mudar o líder

- Não ficar afastado da liderança

- Não “surpreender” o líderNão surpreender o líder

- Não recorrer ao líder direto apenas em casos de dificuldades

- Não gastar tempo com as realizações


Durante a transição...Durante a transição...

1. Fazer a própria promoção

Separação mental entre o antigo emprego e a nova função

Sucesso do passado não prediz sucesso no futuro

Ficar atento apenas aquilo que já conhece

Ponto de ruptura & comemoração!Ponto de ruptura & comemoração!

Começar correndo

Análise das vulnerabilidadesAnálise das vulnerabilidades

Cuidado com uso só dos pontos fortes

Reaprendendo a aprender

Preste atenção a quem representa obstáculo


Perguntas de diagnósticog g1. Fazer a própria promoção

Está adotando o estado

de espírito adequado

para o novo emprego e

deixando o passado deixando o passado

para trás?p



22. Acelerar o aprendizado

Planejar aprender

êSuperar as deficiências no aprendizado

Agenda do aprendizado

Perguntas (ontem, hoje e amanhã)

Identificar as melhores fontes/pessoas para insights

Personalizar uma abordagem de ação e interação

Criar um plano de aprendizado


Criar um plano de aprendizado

Perguntas de diagnósticog g2. Acelerar o aprendizado

Já sabe o que precisa Já sabe o que precisa

aprender, com quem e

como acelerar o processo

de aprendizagem?



3. Ajustar a estratégia a ação

Diagnóstico da situação empresarialag ó o da uação p a a

Entender a História da Empresa

Identificar desafios e oportunidadesIdentificar desafios e oportunidades

Focar a energia

Aprender vs. Fazer

Ataque vs. Defesa

Garantir ganhos iniciais


Perguntas de diagnósticog g3. Adequar a estrategia a situação

Está claro para você o tipo Está claro para você o tipo

de transição que está

enfrentando e as implicações

disso para o que faz e o que

deixa de fazer?deixa de fazer?


Durante a transição...ç


Armadilhas mais comuns

Foco errado

Não se ajustar a cultura

Não dar importância a situação do negócio

Não conseguir ganhos que interessam ao empregadorg g q p g

Deixar que os meios sacrifiquem os fins




Planejar as ondas de mudanças

Aprender

Projetar as mudanças

Conquistar apoio interno

Implementar as mudanças

Observar os resultados




Determinar mudanças de comportamento

Concentração

Disciplina

Inovação

Trabalho em equipe

Sentido de urgência


Durante a transição...


Novos Líderes passam Novos Líderes passam

a ter credibilidade quando

Decisivos, mas justos

Orientados, mas flexíveis

Exigentes, mas igualmente bons julgadores

Acessíveis, mas não íntimos demais

Ativos mas sem causar comoções

Dispostos a adotar decisões firmes, fortes, mas sempre humanos


Ponto Forte

Ponto forte é um desempenho Ponto forte é um desempenho

estável e quase perfeito em

uma determinada atividade


Três princípiosp p1. Para uma atividade ser um

ponto forte você precisa realizá-ponto forte você precisa realizá

la de forma consistente. Você

também deve extrair alguma

satisfação íntima dessa ação.ç ç

A capacidade de uma coisa só é

um ponto forte se você consegue

imaginar fazendo aquilo g q

repetidamente, com muita

l i ê it


alegria e com êxito.

Três princípios2. Você não precisa ter pontos fortes

p p

em todos os aspectos envolvidos

em sua função para destacar em sua função para destacar.

”Fazem o melhor que podem

com as cartas que recebem”.

O fi i i l t Os profissionais excelentes

raramente são lapidados.

Ao contrário, estão com alguns

t d á á i li


pontos onde será necessário polir.

Três princípios3. Você só vai se destacar

p p

maximizando seus pontos

fortes jamais consertando fortes, jamais consertando

suas fraquezas. Isso não quer

dizer “ignore seus pontos

fracos” trabalhe em cima das fracos trabalhe em cima das

suas fraquezas apenas o

suficiente para que ela não

limite os seus pontos fortes.


limite os seus pontos fortes.

Pontos Fortes são a somaPontos Fortes são a soma…

• Talentos – são seus padrões naturalmente recorrentes

de pensamento, sentimento ou comportamento. de pensamento, sentimento ou comportamento.

• Conhecimento – consiste dos fatos e lições aprendidas.

• Técnicas – são os procedimentos de uma atividade.

Estes três itens juntos formam seus pontos fortes.


AtividadeAtividade

Use como referência:Use como referência:

1. Marcas da última transição

2. Os 4 primeiros desafios

3. Os seus Pontos Fortes


Quem não sabe o que Quem não sabe o que

procura, não percebe p , p

quando encontra...


4 ações que você pode fazer4 ações que você pode fazer….


1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

____________________________

____________________________

____________________________


____________________________

Perguntas de diagnósticog g4. Garantir ganhos iniciais

Quais são seus pontos focais Quais são seus pontos focais

mais promissores para os p p

seus primeiros esforços

visando a melhoria do

desempenho?desempenho?


Fi t tFique atento aos

momentos memoráveis !



5 N i 5. Negociar o sucesso

Comportamentos que podem ser adotados

Assumir responsabilidade pelo que entregaAssumir responsabilidade pelo que entrega

Administrar expectativas de maneia realista

Conseguir prazos adequados para estabelecer o diagnósticoConseguir prazos adequados para estabelecer o diagnóstico

Ganhos inicias em áreas de grande importância para o líder

Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e Marcar pontos junto as pessoas cujas opiniões o líder reconhece e

respeita


Negociar o sucesso

significa envolver-se de

maneira proativa com o

novo líder a fim de darnovo líder a fim de dar

forma ao processo de

conquista de resultados

projetados...



5. Negociar o sucesso

As 5 conversas fundamentais

Diagnóstico da situação

Sobre as expectativasSob e as e pectat as

Sobre recursos

Aprimoramento individualAprimoramento individual

Sobre o estilo (de comunicar, dar feedback, de delegar...)


Negociar o sucesso é

importante para que não

se parta de uma posiçãose parta de uma posição

antecipadamente

condenada ao fracasso


Perguntas de diagnósticog g5. Negociar o sucesso

Qual a eficiência atingida no Q g

estabelecimento de relações

com novos chefes no passado?

O ê f b O que você faz bem e o que

precisa melhorar?precisa melhorar?



6. Concretizar o alinhamento

Arquiteto OrganizacionalArquiteto Organizacional

Quanto mais elevada a sua posição na organização, maior a

necessidade de analisar e garantir que a estratégia necessidade de analisar e garantir que a estratégia

organizacional seja a mais adequada à realização do objetivo


Perguntas de diagnósticog g6. Concretizar o alinhamento

C id tifi Consegue identificar e

determinar desalinhamentos determinar desalinhamentos

frustrantes de estratégia,

estrutura, sistemas e

lifi õ ?qualificações?


Durante a transição...

7. Montar equipe7. Montar equipe

Armadilhas mais comuns

Não consertar o avião em voo

Manter a equipe existente por tempos demais

Não fazer em paralelo o alinhamento e reestruturaçãoão a e e pa a e o o a a e to e eest utu ação

Não conseguir manter os mais competentes

Dedicar se a formar a equipe antes que o grupo esteja definidoDedicar-se a formar a equipe antes que o grupo esteja definido

Tentar fazer tudo sozinho



7. Montar equipeq p

A li ã d i Al i é iAvaliação da equipe. Alguns critérios...

Competência

Capacidade de julgamento

Energia

Foco

RelacionamentoRelacionamento

Confiança


A li ã d Avaliação de pessoas

POT

CAPACITAR RETERTENC

desenvolver promover

CIAL ENCAMINHAR INTEGRARL

Rever permanênciaINTEGRAR

manter

PERFORMANCE


E tá i d d l i t d tiEstágios de desenvolvimento do time

EncerramentoEncerramento

PerformancePerformance

NormatizaçãoNormatização

TempestadeTempestade

FormaçãoFormação


Perguntas de diagnósticog g7. Montar a equipe

Você está avaliando,

reestruturando e alinhando reestruturando e alinhando

sua equipe de acordo com

aquilo que pretende realizar?


Durante a transição...ç8. Criar coalizões

Faça o mapa político da empresaç p p p

Princípios de influência

Pressão socialPressão social

Escassez

Autoridade

Consistência

Reciprocidade

Afinidade


Relações no GrupoEsta é uma representação das pessoas com as quais você se relaciona. Escreva os nomes das pessoas dentro dos círculos, começando pelo seu. Trace linhas para indicar como as pessoas se relacionam no grupo. Observe a legenda.p p g p g

F t


ForteFreqüenteDistante

Relações no Grupo


Perguntas de diagnósticog g8. Criar colizões

Já está conseguindo formar

uma base de apoio interno e uma base de apoio interno e

externo para suas iniciativas,

ou ainda empurra pedras

ladeira acima?



9. Manter o equilíbrioq

Evitar ciclos viciosos

Andar em todas as direções (falta de foco)

Limites indefinidos

Fragilidade

Isolamento

Julgamento tendencioso

Fuga a responsabilidadeFuga a responsabilidade

Chegando ao ponto máximo (desempenho x stress)



9. Manter o equilíbrio9. Manter o equilíbrio

Os três pilares da auto-eficiência

Adotar estratégias de sucesso

Implementar disciplinas pessoaisImplementar disciplinas pessoais

Consolidar os sistemas de apoio


Perguntas de diagnósticog g9. Manter o equilíbrio

O que poderá fazer no

sentido de obter maior sentido de obter maior

controle sobre seu

cenário de ação?



10. Acelerar a todos10. Acelerar a todos

Qual e a forma que eu aprendo?

Tenho usado meus pontos fortes?Tenho usado meus pontos fortes?

Invisto tempo em conhecer as pessoas?

Peço feedback com freqüência?

Recebo feedback sempre?Recebo feedback sempre?


Plano de Ação

Specific (específica)

SLembre se O que deve ser feito é colocado claramente.

Measurable (mensurável)

SLembre-se…

Measurable (mensurável)Será fácil medir se a meta é alcançada ou não.MAchievable (atingível)A meta é realista e possível de ser alcançada.A ç

Relevant (relevante)A meta apóia e está alinhada com os R A meta apóia e está alinhada com os objetivos da equipe e dos negócios.

Timebound (tempo determinado)

RT


( p )Prazos intermediários e final estão incluídos.T

Análise de PrioridadesAnálise de Prioridades

1. Qual o impacto da idéia?

2. Qual a urgência de se adotar a idéia? (Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)(Relacionando com o tempo disponível para mitigar ou alavancar)

3 Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?3. Qual a necessidade de recursos financeiros e de pessoal?

44. Qual a facilidade de implementação?


Análise de Prioridades

Nota Impacto Urgência Recursos Financeiros d P l ImplantaçãoNota Impacto Urgência e de Pessoal Implantação

5 O impacto é muito alto É necessária ação Não necessita de recursos

5 O impacto é muito alto, será uma mudança.

É necessária ação imediata financeiros e pessoas.

Somente ação.Só implantar.

4 Demanda poucos recursos 4 O impacto é alto. Alguma Urgência Demanda poucos recursos financeiros. Depende de aprovação.

3 Há algum impacto O mais cedo possívelDemanda poucos recursos

financeiros Requer um plano de ação 3 Há algum impacto. O mais cedo possível financeiros e pessoas.

çdetalhado.

2 O impacto é baixo Pode esperar um Demanda muitos recursos Demandarão algumas 2 O impacto é baixo. ppouco financeiros e poucas pessoas.

gações inter áreas.

1 Não há impacto Não tem pressa Demanda muitos recursos Alterará muitos processos


1 Não há impacto. Não tem pressa financeiros e muitas pessoas. na empresa.

Matriz de Prioridades – Multiplicação pelos indicadores

Idéi I t U ê i R I l t ã I U X R I

p ç p

Idéias Impacto Urgência Recursos Implantação I x U X R x I

1

2

33

4

55

6

77

8


9

10

Projeto:

Objetivos

Indicadores Início

Término

Etapa Resultado Data


O que você pode fazer ou

sonhar que pode fazer

acontece!

A determinação tem ç

genialidade, força e magia.g ç g


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Obrigado!Obrigado!


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