PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSemater.mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/pgp-1.pdf · Projeto:...

PADRÃO DE GERENCIAMENTODE PROJETOS

APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO

1 METODOLOGIA

1.1 Programa e Projeto

1.2 Gerenciamento de Projetos

1.2.1 Metodologia EMATER-MG de Gerenciamento de Projetos

1.2.2 Grupos de Processos Gerenciais

1.2.3 Áreas de conhecimento

1.3 Níveis de Utilização da Metodologia

1.3.1 Origem dos projetos

1.3.2 Complexidade dos Projetos

1.4 Padronização do Ciclo de Vida

1.4.1 Ciclo de Gerenciamento do Projeto

1.4.2 Gestão dos Padrões

2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Estrutura Organizacional para Gerenciamento de Projetosna EMATER-MG

2.1.1 EGP

2.1.2 Comitês de Projetos

2.1.3 Coordenador de Projetos

2.1.4 Coordenador de Programas

SUMÁRIO

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2.1.5 Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos(EGP)

2.1.6 Equipe do projeto

2.1.7 Cliente

2.1.8 Sponsor

3 MELHORIA CONTÍNUA E MELHORES PRÁTICAS

3.1 Plano de Melhoria

3.1.1 Modelo de maturidade

3.1.2 Lições Aprendidas

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

5 ANEXOS: PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NOGERENCIAMENTO DOS PROJETOS

5.1 Elaborar Termo de Abertura (PROJECT CHARTER)

5.2 Elaborar Plano de Projeto

5.3 Elaborar Cronograma

5.4 Efetuar Reunião de Kick-Off (Sessão Inicial do Projeto)

5.5 Concluir Planejamento (Linha de Base ou Baseline)

5.6 Realizar Reunião de Acompanhamento de Projeto

5.7 Elaborar Relatório de Solicitação de Mudança

5.8 Encerrar o Projeto

GLOSSÁRIO

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APRESENTAÇÃO

Alinhada ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), aEMATER-MG implantou o Choque de Gestão e avançou na suadescentralização para as Unidades Regionais.

Retornou seu Planejamento Estratégico e decidiu utilizar metodologiase ferramentas modernas de gestão de programas e projetos.

Implantou o Escritório de Gerenciamento de Projetos, nomeando umcoordenador para cada Programa, com o objetivo de alcance das metas,prazos e resultados.

Hoje, a convicção é que com o gerenciamento de projetos progredimospara uma gestão mais profissionalizada, com informações estratégicase abrangentes, e que fazem diferença para a tomada de decisões.

A EMATER-MG hoje é referência nacional em Gerenciamento de Projetosalcançando níveis de maturidade acima da média nacional.

Nesse trabalho, apresentamos o padrão da EMATER-MG na Gestão deProjetos que se consolida como um conjunto de procedimentosadotados e que serão utilizados por todas as Unidades da Empresa.

José Silva Soares

Presidente

APRESENTAÇÃO

O objetivo deste documento é definir conceitos atualmente utilizadospela EMATER-MG segundo a Metodologia Estruturada de Planejamentoe Controle de Projetos (MEPCP©).

Esta metodologia preconiza que o gerenciamento de um Programa eseus Projetos segue um grupo de seis processos envolvendo treze áreasde conhecimento. Os processos, contidos no ciclo de vida de umProjeto, contemplam o nascimento – segundo uma FormulaçãoEstratégica – do Programa e seus Projetos, sua execução eencerramento.

Para aplicação da Metodologia a EMATER-MG conta com o Escritóriode Gerenciamento de Projetos (EGP) e seu coordenador, Comitês deProjetos, Coordenadores de Programas e Projetos e suas equipes, osClientes e Sponsors.

A prática da Metodologia com utilização das Lições Aprendidas e oconstante aprimoramento do conhecimento desta por MelhoresPráticas permite a qualquer empresa alcançar o sucesso em seusresultados com conseqüente aumento do seu Nível de Maturidade.

Este documento registra os documentos e padrões desenvolvidosdurante a implantação da MEPCP© na EMATER-MG. Estes devem serutilizados durante o ciclo de vida de Gerenciamento de Projetos naEmpresa.

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

1. METODOLOGIA

1.1. Programa e ProjetoNa EMATER-MG, os conceitos de Programa e Projeto são aceitosconforme definição do PMBOK® sendo representados na figura abaixo:

Programa: um programa é um grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios econtrole que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciadosindividualmente.

Projeto: um projeto é um esforço temporário empreendido para criarum produto, serviço ou resultado único.

O correto estabelecimento de programas e projetos, sua integraçãocom a Formulação Estratégica e sua estruturação são fundamentaispara atingir os resultados corporativos.

1.2 Gerenciamento de ProjetosO Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim deapoiar o atingimento de seus objetivos e metas.

1.2.1 Metodologia Emater–MG de Gerenciamento deProjetos

Chama-se de metodologia a uma coleção de métodos, técnicas eferramentas orientados para um fim comum. Ela mostra o que deveser feito a cada momento.

Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve contemplar os

METODOLOGIA

PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9

O PMBOK define cinco grupos de processos gerenciais e sua forma derelacionamento:

• Processos de Inicialização;• Processos de Planejamento;• Processos de Execução;• Processos de Controle;• Processos de Encerramento.

1.2.3 Áreas de ConhecimentoNa EMATER-MG, treze áreas de conhecimento são utilizadas durante aexecução dos processos de gerenciamento, conforme a MEPCP©:

• Meta• Escopo• Tempo• Recursos• Custo• Qualidade• Recursos humanos• Comunicação• Riscos• Aquisição (contratação)• Regulamentos

processos de gerenciamento e as áreas de atuação gerencial. Alémdisso, deve se integrar com o sistema de gestão da organização.

A EMATER-MG vem utilizando a metodologia MEPCP® que é inspiradano PMBOK® do PMI e no ciclo do PDCA. Essa metodologia preconizaque um projeto deve ser gerenciado por meio de ações gerenciais quesão executadas com base na experiência do gerente do projeto e desua equipe, e em um conjunto de documentos que são confeccionadosa partir de conceitos básicos.

A figura a seguir representa esquematicamente a MEPCP®:

1.2.2 Grupos de Processamentos GerenciaisAo longo do ciclo de vida do projeto, processos são executados com oobjetivo de produzir o resultado esperado. A MEPCP® utiliza seisprocessos de gerenciamento conforme a figura abaixo:

PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1110

• Ficha de Abertura (Project Charter).

Planejamento:

• Plano do Projeto

• Metas;

• Caracterização do projeto;

• Definição dos stakeholders (parte interessada);

• Expectativas dos stakholders (parte interessada);

• Vantagens e benefícios;

• Declaração do escopo;

• EAP;

• Matriz de responsabilidades;

• EAP x Interfaces;

• Planejamento dos custos;

• Análise de premissas;

• Análise qualitativa de riscos;

• Critérios de aceitação e encerramento do projeto;

• Cronograma detalhado.

Execução/Controle:

• Status Report;

• Relatório de Anomalias (R3G) – Prazo, Risco e Custo;

• Panos de Ação (3W1H);

• Planilha de Custos;

• Ação Gerencial;

• Eventos Relevantes;

• Solicitação de Mudanças.

Encerramento:

• Lições aprendidas e Avaliação técnica e de desempenho.

• Estratégia• Integração• SMS (Não utilizada)

1.3 NÍVEIS DE UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA

1.3.1 Origem dos Projetos

A origem dos projetos na EMATER-MG é o Planejamento Estratégico.

1.3.2 Complexidade dos Projetos

Os projetos podem ser classificados quanto:

* Tamanho:

Com relação ao seu tamanho, um projeto pode ser classificado comoPequeno ou Grande, conforme sua duração e custos. Na EMATER-MG,projetos com custo acima de R$ 1.000.000,00 e/ou duração maiorque 12 meses são considerados como de tamanho grande. Já aquelescom custo inferior e duração curta, são classificados como de tamanhopequeno.

* Incerteza quanto ao Escopo:

Em relação à Incerteza do Escopo, esta pode ser Baixa ou Alta. Umprojeto possui nível de incerteza baixo quando se conhece bem o queserá feito: o escopo é bem definido e claro. Caso contrário, estaincerteza é classificada como alta.

* Incerteza quanto à Tecnologia:

Da mesma forma, a incerteza quanto à Tecnologia pode ser Baixa ouAlta. Na EMATER-MG, aqueles projetos que utilizam tecnologia(conhecimento, experiência, etc.) já conhecida, a incerteza é Baixa. Noentanto, outros considerados “novos” possuem incerteza Alta, poisainda não se conhece ou domina a tecnologia a ser utilizada.

1.4 PADRONIZAÇÃO DO CICLO DE VIDA

1.4.1 Ciclo de Gerenciamento do Projeto

O Ciclo de Gerenciamento do Projeto é constituído de:

Inicialização:

• Registro do Projeto;


1.4.2 Gestão dos Padrões

Padronização é o conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer,utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, à sua adequaçãoe aos seus efeitos sobre os resultados.

Os padrões refletem a melhor forma de se executar uma determinadatarefa ou trabalho em um dado momento. Em função de melhoriasidentificadas na forma de executar tais atividades, esses padrões podemser revistos. Neste sentido, deve existir uma sistemática que permita arevisão dos padrões quando for oportuno.

Os objetivos da padronização são:

• Aumentar a eficiência e a produtividade dos processos;• Unificar e simplificar o trabalho dos envolvidos;• Tornar os processos previsíveis;• Construir a base para a melhoria contínua;• Possibilitar uma comunicação mais eficiente e eficaz;• Estabelecer claramente os limites de delegação do trabalho;• Registrar o conhecimento tecnológico da organização.

O presente documento tem como um dos seus objetivos hospedar ospadrões de gerenciamento de projetos da EMATER-MG, de forma queos objetivos acima possam ser atendidos.

A figura abaixo representa o Ciclo de Gerenciamento do Projeto naEMATER-MG. Este se encontra anexado e detalhado ao final destedocumento.


Estrutura Organizacional

2.1 Estrutura Organizacional para Gerenciamento deProjetos na Emater–MG2.1.1 EGP

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) constitui-se de umgrupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetosda empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuandoauditoria e acompanhamento de desempenho.

Membros do EGP (podem ser os seguintes):

• Coordenador do EGP;

• Assistentes do EGP.

Atribuições do EGP:

• Assessoria à Alta Administração;

• Assessoria aos gerentes de projeto;

• Coordenação dos Comitês;

• Padronização (ou regulamentação);

• Treinamento;

• Garantia da Qualidade dos Projetos;

• Mantenedor das “Melhores Práticas”;

• Criação e manutenção da “Gestão à vista”.

O EGP da EMATER-MG encontra-se ligado às diversas Assessorias,Departamentos e UREGI’S existentes, conforme representado pela figura aseguir:

2. Estrutura Organizacional


A principal responsabilidade do Coordenador do Projeto é fazer comque o projeto seja bem-sucedido, ou seja, atinja a meta. Para que istoocorra, ele deve tomar uma série de ações, tais como:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas,no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis naorganização;

• Alertar a alta administração se achar que os objetivos técnicos,prazos e custos não serão atingidos;

• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que osobjetivos do projeto serão atingidos;

• Recomendar o término do projeto ou solução alternativa, casoos objetivos não possam ser atingidos e as obrigaçõescontratuais permitam;

• Ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente, altaadministração e gerentes funcionais;

• Negociar com outros departamentos da empresa de forma aconseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

2.1.4 Coordenador de Programas

Conforme definição do PMI, programa é: “um grupo de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não-projeto,gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controlesnão disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Programaspodem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetospertencentes ao programa (on going operations ou operações rotineiras)”.

Os programas são identificados no momento de seu PlanejamentoEstratégico, quando se estabelecem as metas da organização. No processodenominado “identificação dos tipos de estratégias”, são identificadostodos os programas, projetos e objetivos da organização para o anoseguinte. O conjunto de projetos e não-projetos de um programa podeestar eventualmente espalhado por toda a empresa.

O Coordenador do Programa necessitará interagir constantemente comos Coordenadores de Projeto que participam de seu programa de modoa acompanhar o planejamento e a execução dos projetos para garantir asincronização de prazos e qualidade entre os projetos. Geralmente éimpossível conhecer profundamente os detalhes de um programa, tarefaesta executada pelos gerentes de projeto e gerentes de não-projetos.Assim, o aspecto de liderança é fundamental para esta função. A funçãodo Gerente de Programas é ser um líder e “orquestrador” das ações

2.1.2 Comitês de Projetos

O Comitê é um grupamento de profissionais, sem vínculo hierárquico,que se reúnem periodicamente para tratar de assuntos específicos,com os quais possuem alguma ligação.

Em gerenciamento de projetos, falamos de Comitê de Projetos quepossui as seguintes funções:

• Acompanhar o andamento dos projetos com ênfase naquelesque apresentarem desvio da meta;

• Avaliar interfaces de cada projeto com outras áreas da empresa;

• Definir ações e responsáveis para corrigir as anomaliasdetectadas;

• Resolver conflitos referentes a recursos;

• Criar um clima de seriedade e profissionalismo.

A EMATER-MG possui dois níveis de Comitê de Projetos. Um constituídoda Diretoria Executiva, sem o Presidente, Coordenadores de Programase Projetos e membros do EGP, chamado de Comitê Operacional que sereúne mensalmente de forma eventual e tem como objetivo avaliar asituação dos projetos para que os mesmos sejam apresentados aoComitê do Presidente. A realização do Comitê Operacional estácondicionada ao volume de projetos com problemas de forma que areunião do Comitê do Presidente seja o mais objetiva possível.

O Comitê do Presidente é constituído das mesmas pessoas, porém,com a presença do presidente. Suas funções estão descritas acima esua reunião acontece com periodicidade mensal. Esta reunião não éeventual.

2.1.3 Coordenador deProjetos

O Coordenador do Projeto é oresponsável pelo cumprimentoda meta do projeto.

Ele deve possuir liderança,conhecimentos de gestão econhecimentos técnicos,conforme a figura ao lado:


• As habilidades e conhecimentos necessários à execução das tarefasdemandadas.

2.1.7 Cliente

O Cliente é o colaborador, área ou organização que recebe o produto,bem ou serviço gerado pelo projeto.

Tipo de Cliente:

• Interno;

• Externo.

2.1.8 Sponsor

O Sponsor (patrocinador) de um projeto deve ser um membro do corpoexecutivo da empresa, com influência e autoridade para suportar ogerente de projeto na remoção de barreiras para o atingimento de suameta. Os projetos devem possuir um Sponsor e a escolha dos mesmosdeve ser feita, no início do projeto.

Suas principais funções são:

• Defender a importância estratégica do projeto junto à altaadministração e aos principais stakeholders (parte interessada) efacilitar o entendimento do projeto pelos stakeholders (parteinteressada) mais importantes;

• Auxiliar na obtenção de aprovação e fundos para o projeto;

• Auxiliar na resolução de conflitos que vão além da atuação dogerente do projeto;

• Participar das reuniões de avaliação do andamento.

(projetos e não projetos) contidas no programa sob sua responsabilidade.

Eventualmente os projetos de um programa podem ser gerenciados pelopróprio coordenador do programa. Isto acontece quando o programanão é desdobrado em projetos ou quando não há necessidade operacionalpara tal.

2.1.5 Coordenador do Escritório de Gerenciamento deProjetos (EGP)

O Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos é oresponsável pela coordenação das atividades do mesmo. Ele deve serum profissional que possui dentre outras, as seguintes características:

• Fácil trânsito em sua área;

• Organização;

• Sólidos conhecimentos na Metodologia EMATER-MG deGerenciamento de Projetos;

• Apoio da alta administração;

Preferencialmente, ele deve ser:

• Comunicativo;

• Orientado a objetivos;

• Experiente, com fácil trânsito nas áreas com as quais se relaciona;

• Ter autoridade compatível com o nível dos profissionais com osquais se relaciona.

A principal função do Coordenador do EGP é de ser o “guardião” dametodologia, sendo responsável pelas orientações aos coordenadoresde projetos e programas e pela manutenção da padronização.

2.1.6 Equipe de Projeto

A equipe executora é parte fundamental do projeto e pertence à estruturaorganizacional da empresa: é através dela que os “deliverables” do projetosão obtidos.

A equipe do projeto deve ser escolhida observando-se as seguintescaracterísticas:

• A origem dos recursos humanos (externos ou internos à áreaexecutora do projeto);

• O tempo de dedicação necessário;


3. MELHORIA CONTÍNUA E MELHORESPRÁTICAS

3.1 PLANO DE MELHORIA

3.1.1 MODELO DE MATURIDADE

DEFINIÇÃO:

Existem, atualmente, diversos modelos de maturidade paragerenciamento de projetos. Todos eles apresentam 5 níveis, mas diferemum pouco no conteúdo de cada nível. O modelo utilizado pela Emater-MG é o MMGP© - Modelo de Maturidade em Gerenciamento deProjetos que é representado pela figura abaixo.

3.1.2 LIÇÕES APRENDIDAS

DEFINIÇÃO:

A utilização de Lições Aprendidas visa o aumento do sucesso dosprojetos através de experiências anteriores. Podem ser internas ouexternas à empresa.

Lições aprendidas: as causas das variações, as razões por trás das açõescorretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático (pontosfortes e fracos), devem ser documentados integrando um banco dedados históricos. O banco de dados é também a base para Gestão doConhecimento.

MELHORIA CONTÍNUAE MELHORES PRÁTICAS


PRADO, D.S. Planejamento e Controle de Projetos. Belo Horizonte:Editora de desenvolvimento Gerencial, 2003. 241p.

PRADO, D.S. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. BeloHorizonte: Editora de desenvolvimento Gerencial, 2003. 197p

PMI Standards Committee PMBOK®, A Guide to the ProjectManagement Body of knowledge, 2004. 200.216p.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS


Os procedimentos abaixo detalhados hospedam a Metodologia deGerenciamento de Projetos utilizada pela EMATER-MG.

Descrição Resumida

Preencher o Termo de Abertura do Projeto, contido na planilhaFicha de Abertura do arquivo EMT-xx.yy-dados-projeto.xls.

Entradas

• Identificação: Nome do Programa, Nome do Projeto;

• Coordenação: Coordenador do Programa, CoordenadorAdjunto do Programa, Coordenador do Projeto;

• Descrição: Objeto, Objetivo, Diretrizes da Alta Administração(segundo Planejamento Estratégico);

• Orçamento: Orçamento Disponível;

• Saídas

• Aprovação: Parecer do EGP, Aprovação do Comitê, Data;

• Assinaturas: Presidente, Coordenador do Projeto, Coordenadordo EGP;

• Coordenador do Projeto definido.

5. ANEXOS:PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NOGERENCIAMENTO DOS PROJETOS

5.1. ELABORAR TERMO DE ABERTURA (PROJECTCHARTER)

ANEXOS

Fase

InicializaçãoAprovado por:

J. Ricardo

EnvolvidosEGP e Coordenador do ProjetoData:

23/12/05


Processo

1- Preencher as entradas, conforme detalhamento abaixo;

2- Encaminhar o Termo de Abertura do Projeto à Diretoria Executiva;

3- Negociar o Termo de Abertura com a Diretoria Executiva;

4- Preencher e Aprovar o Termo de Abertura (Diretoria Executiva),conforme detalhamento abaixo;

5- Mediante aprovação do Projeto, o Coordenador do EGP, juntamentecom o Coordenador do Projeto deve preencher as informaçõesadicionais, conforme detalhamento abaixo:

5.2. ELABORAR PLANO DO PROJETO


Preencher o Plano do Projeto, contido no arquivo Plano doProjeto_EMT-x.x_.ppt.

Entradas

• Identificação: Nome do Programa, Nome do Projeto, Fases doProjeto (caso haja), Equipe, Coordenação do Programa,Coordenação Adjunta do Programa, Coordenação do Projeto;

• Formulação Estratégica: Objetivos Prioritários, Programa; Projetos;

• Metas: Objeto, Objetivo, Diretriz da Alta Administração, Prazos,Custos;

Fase


J. Ricardo


23/12/05

FICHA DE ABERTURA DO PROJETO(Project Charter)

Identificação

Nome do Programa:

Nome do Projeto:

Coordenação:

Coordenador do Programa:

Coordenador Adjunto do Programa:

Coordenador do Projeto:

Descrição:

Objeto:

Objetivo:

Diretrizes da Alta Administração (segundoPlanejamento Estratégico):

Orçamento:

Orçamento disponível:

Parecer do EGP:

Aprovação:

Aprovação do Comitê:

Data:

Presidente

Coordenador do Projeto

Coordenador EGP

Prazo em dias corridos (Baseline):

Informações adicionais (para contreole do EGP)

Plano do Projeto:

Datas :Data de Início (Baseline):

Caracterização:

Versão BL

Tamanho:

Incerteza Escopo:

Incerteza Tecnologia:

Pressão Dominante:

Controle:Periodicidade de Atualização:

Critério farol atraso (em dias úteis)::

Critério farol custos (em %):

Observações:

Data de Término (Baseline):

Duração (Baseline):


• Caracterização do Projeto: Tamanho do Projeto, Incerteza quantoao Escopo, Incerteza quanto à Tecnologia, Pressão por Escopo,Pressão por Prazo, Pressão por Custo, Pressão por Qualidade;

• Stakeholders: Fornecedores Externos, Fornecedores Internos,Principal Cliente, Outros Clientes, Quem recebe o Produto,Expectativas dos Principais Stakeholders;

• Vantagens e Benefícios: Quantificáveis, Não Quantificáveis;• Declaração do Escopo: O que vai ser feito, O que não vai ser

feito;• Estrutura Analítica de Projeto, Matriz de Responsabilidades, EAP

x Interfaces;• Custos;• Premissas;• Riscos;• Critérios de Aceitação e Encerramento do Projeto

Saídas

• Plano do Projeto elaborado.

Processo


Slide 1 - Preencher o Nome do Programa, Nome do Projeto eIdentificação das Fases, caso haja.

Slide 2 – Conferir o conteúdo do Plano do Projeto;

Slide 3 – Preencher a data da Sessão Inicial; Listar a Equipe presente;


Preencher o Objeto, Objetivo, Diretriz da Alta Administração,Prazos e Custo;

Slide 7 – Preencher a caracterização do Tamanho do Projeto, Incertezaquanto ao Escopo do Projeto e Incerteza quanto à Tecnologia;Preencher as Pressões por Escopo, Prazo, Custo e Qualidade,identificando uma dominante.

Slide 4 – Preencher os nomes completos do Coordenador do Programa,Coordenador Adjunto do Programa e Coordenador doProjeto;

Slide 5 – Preencher os Objetivos Prioritários, Nome do Programa eNome do Projeto;

Destacar o Projeto em questão;


Para os principais Stakeholders, preencher as PrincipaisExpectativas;

Slide 11 – Preencher as Vantagens e Benefícios Quantificáveis

Slide 8 – Preencher os Fornecedores Externos, Fornecedores Internos,Executor do Projeto e Principal Cliente;

Slide 9 – Preencher os Outros Clientes Internos e Externos; PreencherQuem recebe o Produto Internamente e Externamente;


Preencher O que não vai ser feito;

Slide 15 – Preencher com o nome do Projeto; Desdobrar o projeto emsuas partes constituintes; Obs.: Pode-se colar a EAP geradapelo WBS Chart Pro a partir do cronograma definido.

Slide 12 – Preencher as Vantagens e Benefícios não Quantificáveis;

Slide 13 – Preencher O que vai ser feito;


Preencher o arquivo modelo Planilha de Custos;

Slide 19 – Preencher a Descrição da premissa; Ação; Responsável ePrazo;

Slide 16 – Preencher o Nome, Setor e Atribuições dos responsáveispor atividades no Projeto;

Slide 17 – Preencher com o nome do Programa, Projeto, Macro etapas,Pessoas envolvidas, seu Setor, Marcar com X a atividadeque cada pessoa está envolvida; Identificar o responsávelcom a cor verde;


Preencher os Critérios de Aceitação e Encerramento doProjeto;

5.3. ELABORAR CRONOGRAMA

Slide 20 – Identificar os riscos do projeto segundo a Matriz abaixo;

Slide 21 – Preencher a Descrição dos riscos; Fazer a caracterizaçãodos riscos; Preencher Contramedida, Responsável e Prazopara riscos caracterizados como médios e altos;


Listar todas as tarefas em que o Projeto se subdivide estabelecendo durações,relações de dependência, prazos de execução, custos, responsáveis. Quandonecessário e possível, inserir custos para as mesmas.

Entradas

• EAP;• Tarefas;• Predecessoras/Sucessoras;• Durações;• Responsáveis;• Custos;• Metas físicas.

Fase


J. Ricardo


23/12/05


envolvida em sua execução. Para esta reunião, o Plano do Projeto deveter um nível de detalhe suficiente para que as discussões sejam balizadaspelas definições prévias do Coordenador do Projeto.

Entradas

• Palestra de Abertura do Kick-Off;

• Palestra Técnica do Projeto;

• Plano do Projeto preenchido previamente pelo Coordenador doProjeto juntamente com o EGP (arquivo Plano do Projeto_EMT-x.x_.ppt).

Saídas

o Plano do Projeto acordado por todos os presentes.

Processo

1- Apresentar a palestra de Abertura do Kick-Off, contida no arquivoPalestra_Sessão_Inicial.ppt, conforme detalhamento abaixo;

Slide 1 – Abrir a reunião;

Saídas

• Cronograma detalhado.

• Prazos: Início e Término

Processo

1- Abrir Cronograma Modelo (Arquivo Cronograma_Modelo.mpp);

2- Listar os pacotes de trabalho definidos na EAP e detalhá-los no nívelde atividades no cronograma na coluna Nome da Tarefa; conformemodelo;

3- Definir as relações de precedência entre as atividades. Preencher acoluna Predecessoras/Sucessoras com os vínculos existentes entreas tarefas, conforme modelo;

4- Definir as durações das tarefas. Isso deve ser feito preferencialmenteatravés da duração da atividade, evitando-se pré-definir datas deinício e término. Estabelecer duração e/ou prazos (Início e Término)para as mesmas nas colunas com os respectivos nomes, conformemodelo;

5- Nomear os responsáveis pelas tarefas, conforme modelo;

6- Preencher a coluna de custos, caso necessário;

7- Estabelecer as metas físicas da atividade, se necessário.

5.4. EFETUAR REUNIÃO DE KICK-OFF (SESSÃO INICIALDO PROJETO)


A reunião de Kick-off (Sessão Inicial) tem como objetivo iniciarformalmente o Planejamento do Projeto, juntamente com toda a equipe

Fase


J. Ricardo


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Descrever o roteiro da reunião;

Slide 3 – Explicar os objetivos das sessões iniciais ou Kick off;

Slide 4 – Explicar as fases do Gerenciamento de Projetos;Identificar onde surge o Projeto;

Slide 5 – Identificar as Etapas do Projeto; Explicar as Sessões doPlanejamento;


Detalhar os responsáveis e os objetivos das Outras Sessõesde Planejamento;

2- O Coordenador do Projeto deve fazer uma Palestra Técnica sobre oProjeto ao restante da equipe contendo o Escopo simplificadodefinido na Pré-Inicialização e o detalhamento técnico necessário.

3- Apresentar o Plano do Projeto, contido no arquivo Plano doProjeto_EMT-x.x_.ppt, para validação/alteração dos dados.

Slide 6 – Detalhar as etapas da Sessão Inicial e seus responsáveis;

Slide 7 – Etapa 2 – Detalhar os responsáveis e o objetivo da SessãoInicial;

5.5. CONCLUIR PLANEJAMENTO (LINHA DE BASE OUBASELINE)


Obter a Linha de Base. A linha de base do projeto é a referência queserá utilizada para comparação do andamento da execução do projeto(Escopo, Tempo, Custo e Qualidade).

Fase


J. Ricardo


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• Eventos Relevantes;• Cronograma: arquivo Cronograma EMT-x.x_.mpp

Saídas• SISGEP atualizado;• Relatório de Acompanhamento;• Cronograma atualizado.

Processo

1- Antes da reunião de acompanhamento, ler a documentação deacompanhamento do projeto (entradas);

2- Recortar o Relatório da Situação - Status Report – (detalhado abaixo)atual do projeto e colar no campo de histórico contido na mesmaplanilha;

Entradas

• Cronograma contido no arquivo Cronograma_EMT-x.x_.mpppreviamente detalhado no Microsoft Project pelo Coordenadordo Projeto juntamente com o EGP e, eventualmente alterado naSessão Inicial;

• Plano do Projeto.

Saídas

• Cronograma com a Linha de Base salva;

• Plano do Projeto definido.

Processo

1 - Validar o Cronograma previamente preenchido com as pessoasresponsáveis pelas tarefas;

2 - Validar o Plano do Projeto previamente preenchido com a equipeexecutora;

3 - Salvar a Linha de Base.

5.6. REALIZAR REUNIÀO DE ACOMPANHAMENTO DEPROJETO


Atualizar informações de andamento e desempenho do Projeto.

Entradas• SISGEP: arquivo EMT-xx.yy-dados-projeto.xls• Tela Inicial;• Premissas, Riscos de Planejamento e Compromissos de Comitê;• Relatório da Situação e Histórico;• Cronograma;• Planilha de Custos;• R3G Prazo, Risco e Custo;• Ação Gerencial;

Fase


J. Ricardo


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3- Limpar os dados anteriores para que sejam inseridas as novasinformações de acompanhamento;

Nome

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA EMATER–MG - RELATÓRIO DA SITUAÇÃO (Status Report)28/09/06

Coordenador: Nome UREGI: Nome

PLANEJADO150

1/1/200630/5/2006

PLANEJADO180

1/1/200630/6/2006

Duração:Início:

Término:PRAZOS EVOLUÇÃO DO ATRASO - EM DIAS

Data:

Atraso:

CONCLUÍDO

EXECUTADO

ANOMALIAS

EM ANDAMENTO

PRÓXIMOS PASSOS

RISCOS

DHGBD

DFHDFH

DFHDFH

DFHDFH

DFHDFH

%


5- Atualizar o Gráfico da Evolução do Atraso (página Inicial) com asinformações geradas no cronograma;

6- Atualizar o Relatório da Situação (Status Report) com as informaçõesgeradas no cronograma;

7- Efetuar simulação no cronograma para recuperar o atraso;

8- Atualizar Anomalias de Atraso, Custo (R3G + Plano de Ação) atuaise presentes no histórico;

4- Atualizar os Planos de Ação (detalhados abaixo) gerados durantea elaboração do Plano do Projeto em Premissas e Riscos além dosCompromissos de Comitê;

EVOLUÇÃO DO ATRASO - EM DIAS

24/50

20/613

4/789

10/789

EMATER–MG

Coordenador: Teste

Identificação das Premissas e Riscos no Plano do Projeto

Teste

Premissa / Risco

Premissa

Risco

Descrição Ação Responsável Prazo Status

EMATER-MG

UNEG/EGP Teste

Área Planejado ou Previsto Realizado ou Provável CausaConsequência

Nome

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA EMATER–MG - RELATÓRIO DA SITUAÇÃO (Status Report)28/09/06

Coordenador: Nome UREGI: Nome

PLANEJADO150

1/1/200630/5/2006

PLANEJADO180

1/1/200630/6/2006

Duração:Início:

Término:PR

AZO

S EVOLUÇÃO DO ATRASO - EM DIAS

Data:

Atraso:

CONCLUÍDO

EXECUTADO

ANOMALIAS

EM ANDAMENTO

PRÓXIMOS PASSOS

RISCOS

DHGBD

DFHDFH

DFHDFH

DFHDFH

DFHDFH

%


10-Atualizar Anomalias de Riscos (R3G + Plano de Ação) atuais epresentes no histórico;

9- Analisar a existência de riscos não previstos no Planejamento eQualificá-los segundo a Matriz de Riscos abaixo:

11-Caso haja necessidade, documentar a ação gerencial demandadaà alta administração em Ação Gerencial;

Teste - Plano de Ação

O que ObservaçãoStatusQuem Quando Como

Teste - Plano de Ação

O que ObservaçãoStatusQuem Quando Como

EMATER-MG

UNEG/EGP Teste

Área Planejado ou Previsto Realizado ou Provável CausaConsequência

DATA DE ABERTURA

DESCRIÇÃO DA AÇÃO GERENCIAL

AÇÃO GERENCIALCOORDENADOR:

5

4

3

2

1

DATA DO PEDIDO AÇÃO SOLICITADA DATA LIMITE STATUS FAROL


Fase


J. Ricardo


23/12/05

12-Descrever os eventos relevantes (Agenda Positiva) do projeto noperíodo em Eventos Relevantes;

5.7. ELABORAR RELATÓRIO DE SOLICITAÇÃO DEMUDANÇA


Preencher o Relatório de Solicitação de Mudança, contido na planilhaRelatório Mudança do arquivo EMT-xx.yy-dados-projeto.xls.

Entradas

• Quadro Geral de Mudanças Requisitadas: Data da solicitação,Status, Nome do Projeto, Nome do Gerente;

• Detalhamento: Novo Escopo e/ou Novo Custo e/ou Nova Linhade Base e/ou Novo Tipo de Paralisação, Motivos da Mudança,Impactos no Escopo, Prazo e Custo;

• Pareceres: Gerente do Projeto, Escritório de Gerenciamento deProjetos;

• Dados finais: Solicitante, Data da solicitação.

Saídas

• Parecer: Comitê;

• Aprovação: Aprovador / Assinatura; Data da aprovação;

Processo


MUDANÇA DE ESCOPO

Novo Escopo

Motivo:

Impacto - Escopo:

Impacto - Prazo:

Impacto - Custo:

IMPACTOS

MUDANÇA DE CUSTO

Novo Custo

Motivo:

Impacto - Escopo:

Impacto - Prazo:

Impacto - Custo:

IMPACTOS

LINHA DE BASE

Nova Linha de Base

Motivo:

Impacto - Escopo:

Impacto - Prazo:

Impacto - Custo:

IMPACTOS

SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAQuadro geral de mudanças requisitadas

Mudança Data Status

EscopoCustoLinha de BaseParalisação

123456

Projeto

0

Gerente

0

Data:

Revisão:

Coordenador:

EVENTOS RELEVANTES(nome do projeto)

EMATER–MG

Data Projeto Evento


2- Encaminhar o Relatório de Solicitação de Mudança ao Comitê;

3- Negociar a Solicitação de Mudança com o Comitê;

4- Preencher e Aprovar o Relatório de solicitação de Mudança (Comitê),conforme detalhamento abaixo.

5.8. ENCERRAR O PROJETO


Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critériosde encerramento mostram que todas as metas foram atingidas. Outraforma de se encerrar um projeto é paralisar o mesmo.

Os processos de encerramento do projeto são os seguintes:

• Encerramento Administrativo;

• Encerramento dos contratos e convênios;

Fase


J. Ricardo


23/12/05

• Criação da documentação de encerramento do projeto.

• Plano do projeto;

• Modificações realizadas;

• Lições aprendidas.

Entradas

• Plano do projeto atualizado;

• Cronograma atualizado;

• Formulários de Solicitação de Mudança preenchidos;

• Dados para preenchimento de “Lições Aprendidas”:

• Data de Emissão;

• Planejado: Início, Término e Duração;

• Real: Início, Término e Duração;

• Descrição do Objetivo;

• Resultado Obtido;

• Pontos Fortes;

• Pontos Fracos;

• Dificuldades Enfrentadas;

• Sugestões para um projeto semelhante;

• Avaliação de desempenho final.

Saídas

• Aceite do projeto;

• Encerramento Administrativo e de contratos e convênios;

• Relatório de desempenho do projeto;

• Arquivo com a documentação de encerramento do projeto.

SOLICITAÇÃO DE PARALISAÇÃOMotivo da Paralisação

Motivo:

Impacto - Escopo:

Impacto - Prazo:

Impacto - Custo:

IMPACTOS

PARECER DO GERENTE DO PROJETO

PARECER DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PARECER DO COMITÊ

Solicitante Data da Solicitação Aprovador/Assinatura Data Aprovação


Processo

1- Submeter o aceite dos produtos do projeto à aprovação;

2- Encerrar o projeto (Administrativo e Contratos);

3- Preencher as “Lições Aprendidas”, conforme detalhamento abaixo;

4- Criar e arquivar a documentação de encerramento do projeto.

LIÇÕES APRENDIDASCoordenador: 0

Planejado Real Coordenador: 0

DESCRIÇÃO DO OBJETIVO

RESULTADO OBTIDO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

DIFICULDADES ENFRENTADAS

GESTÕES PARA UM PROJETO SEMELHANTE

Início Término Duração (d)

0/1/1900 0/1/1900 0Início Término Duração (d)

0/1/1900 0/1/1900 0

OBS: Este documento é preenchido ao encerramento do projeto.

PERGUNTA-CHAVE

O escopo do projeto foi:

O prazo planejado para as tarefas foi:

A compatibilidade com o orçamento foi:

Os requisitos do cliente foram:

Os Recursos Humanos disponibilizados foram:

Os riscos tratados:

As ferramentas de comunicação foram:

As compras e aquisições foram:

O planejamento e acompanhamento foi:

O alinhamento com o PE foi:

AVALIAÇÃO NOTA TOTALÁREA

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RH

RISCOS

COMUNICAÇÃO

AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO

ESTRATÉGIA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINAL

Áreas de Conhecimento – Proces-sos específicos contemplados e tra-tados distintamente nogerenciamento de projetos, são eles:Meta, Escopo, Tempo, Recursos,Custo, Qualidade, Recursos huma-nos, Comunicação, Riscos, Aquisi-ção, Regulamentos, Estratégia,Integração, SMS (Segurança, MeioAmbiente e Saúde)

Baseline – Vide Linha de Base

Benchmarking - Acompanhamen-to dos indicadores de produtivida-de das empresas líderes para seremutilizados como parâmetros de re-ferência.

Cliente – Aquela entidade (indivíduoou organização) que vai receber/ava-liar/pagar pelo produto do projeto.

Comitês de Projetos – O comitê éformado pela alta administração daorganização e tem como atribui-ções: Acompanhar o andamentodos projetos, criando sinergia posi-tiva para atingir da metasestabelecidas; Avaliar as situações dedesvio de metas dos projetos; Deci-dir sobre situações de conflito ou pri-oridade entre os programas; e Au-torizar a implantação e encerramen-to de programas e projetos.

Compromissos de Comitê – Açõespactuadas na reunião de comitêpara assegurar o bom andamento

do projeto, com prazo e responsá-vel definidos.

Contramedida – Conjunto de açõesque não fazem parte docronograma para amenizar ou atémesmo eliminar os riscos do proje-to. Vide Plano de Ação (3W1H).

Coordenador Adjunto – Escolhidojuntamente com o coordenador, oauxilia e o substitui em seus impedi-mentos.

Coordenador do Projeto – O Co-ordenador é responsável pelo pla-nejamento, execução e controle doprojeto. Cabe a ele tomar as deci-sões e zelar pelo bom andamentodo projeto. É o Gerente do Projeto.

Coordenadores de Programas – Éresponsável por um programaestruturador e faz parte do planeja-mento, execução e controle dos pro-jetos que integram o programa sobsua coordenação.

Cronograma – Ferramenta utiliza-da em gerência de projetos, onde omesmo é decomposto em ativida-des que são posicionadas numa es-cala de tempo.

Declaração de Escopo – É uma ex-pansão do texto do objeto do Pro-jeto que, por sua vez é derivado dealguma diretriz da organização,inserida no planejamento estratégi-

Glossário


co. Define quais serão as entregas(deliverables) do projeto.

Deliverables – Trata-se da entregados produtos gerados quando daconclusão de etapas ou metas de umprojeto.

Diretriz da Alta Administração –Conjuntos de procedimentos, ali-nhados com a formulação estraté-gica, determinados pela direção daorganização.

EAP – Estrutura Analítica do Proje-to, representa as etapas do projetograficamente, é obtido a partir daDeclaração do Escopo e Descriçãodo Produto. Também chamada deWBS (Work Breakdown Structure).

EGP – É uma unidade que possuienvolvimento com os projetos deuma organização, pode ser configu-rado de diversas formas. É o núcleode conhecimento emgerenciamento de projetos da Em-presa.

Equipe Executora – Equipe direta-mente envolvida em realizar as ta-refas operacionais previstas para oprojeto.

Escopo – Descrição, em detalhes, doque será feito para se atingir a metado projeto.

Formulação Estratégica – Proces-so formal, onde são identificadas asmetas da organização, levando-se

em conta os clientes, a identidadeorganizacional (Missão, Visão, Ne-gócios, Crenças e Valores) e o ambi-ente externo (fornecedores, concor-rentes, governo e sociedade).

Gerenciamento de Projetos – É umramo das ciências gerenciais que tra-ta do planejamento de controle deprojetos.

Inicialização de Projetos – Consis-te na Formalização da abertura deprojeto previamente aprovado e res-pectiva designação do Gerente.

Interface – Canal de comunicaçãoentre as diferentes áreas envolvidasem um projeto.

Lições Aprendidas – Faz parte dadocumentação do Projeto, este ar-quivo deve se basear nos dadoscoletados nos relatórios obtidosdurante o ciclo de vida do projeto edeve abordar tanto aspectos técni-cos como de gerenciamento e deveapontar os problemas encontradose como se poderia fazer melhor nofuturo.

Linha de Base – Conjunto de da-dos do cronograma do projeto ar-quivado em campos especiais do MSProject, para comparação com o re-alizado e identificação das altera-ções.

Marcos – Tarefas do MS Project re-presentativas do início ou fim deuma determinada fase do projeto.

Matriz de Responsabilidades –Cruzamento de informações quecompreende uma meta do projetoe sua respectiva área responsável.

Matriz de Riscos – Instrumento quepermite análise matricial entre a pro-babilidade de concretização de ris-cos ao Projeto e seu respectivo im-pacto, a fim de minimizar os impre-vistos, estabelecendocontramedidas.

MEPCP – Metodologia Estruturadade Planejamento e Controle de Pro-jetos, inspirada no “PMBOK Guide”do Project Management Institute –PMI e no ciclo PDCA (Plan, Do,Check, Action), criado por Shewhardem 1924. A MEPCP preconiza queum projeto deve ser gerenciado pormeio de ações que são executadascom base na experiência do gerentede projeto e de sua equipe. É de au-toria do Professor Darci Prado.

Metodologia – Coleção de méto-dos, técnicas e ferramentas para seatingir um objetivo, ela mostra osprocedimentos que devem seradotados a cada momento no pro-jeto.

MMGP – Modelo de Maturidade deGestão de Projetos, desenvolvidopelo Professor Darci Prado.

Nível de Maturidade - Conjunto deatributos que caracterizam o está-gio da capacidade dos processos daorganização de forma que os níveis

inferiores provê progressivamente asbases para os estágios superiores.

Nível Estratégico – Fixa diretrizes deatuação nas áreas administrativa,financeira, de marketing e de ma-nufatura ou operações, visando darà empresa uma ou mais vantagenscompetitivas.

Nível Operacional – Área da orga-nização incumbida de executar, defato, as ações para realização do Pro-jeto.

Nível Tático – Traduz as decisõesestratégicas em ações efetivas a se-rem implementadas pelos mais di-versos setores da organização.

Objetivo do Projeto – Exprime deforma geral a finalidade do Projeto.

Objetivos Prioritários – são os prin-cipais resultados que a empresa pre-cisa alcançar em prazo determina-do, no contexto de seu ambiente,para cumprir sua Missão.

Objeto do Projeto – Exprime deforma geral o que será feito por in-termédio do Projeto.

On going operations – Vide roti-na.

Operações Rotineiras – Vide roti-na.

Orientações Estratégicas - é umprocesso gerencial que permite que


se estabeleça um direcionamento aser seguido pela empresa, com o ob-jetivo de se obter uma otimizaçãona relação entre a empresa e seu am-biente.

Padronização – Utilização de práti-cas e métodos que guardam simila-ridade por partirem de um mesmoreferencial.

PDCA – Plan: Planejar, Do: Executar,Check: Checar, Action: Agir, modeloJaponês de Método de Melhoriaspermite uma equivalência com oMEPCP que é o modelo Brasileiroaplicado em Gerenciamento de Pro-jetos.

Planejamento Estratégico – é o quea empresa decide fazer, consideran-do o ambiente, para atingir os Ob-jetivos, respeitando as OrientaçõesEstratégias e seus Princípios, visan-do cumprir a Missão no Negócio.Vide Orientações Estratégicas.

Plano de Ação (3W1H) – Objetivareduzir ou anular impactos das ano-malias, atribuindo ação específica,descrevendo “O que”, “Quem”,“Quando” e “Como” para sua reali-zação.

Plano de Projeto – Documento quecontém a integração de todas asinformações sobre como o trabalhoserá realizado de forma a se atingira meta.

PMBOK – Project Management

Body of Knowledge: Guia para oUniverso do Conhecimento deGerenciamento de Projetos ele é deautoria do comitê de padronizaçãodo PMI e procura contemplar osprincipais aspectos que podem serabordados no gerenciamento de umprojeto genérico.

PMI – Project Management Institute,principal associação mundial emGerenciamento de Projetos, funda-do em 1969 na Philadelfia, por 5voluntários, não possui fins lucrati-vos.

Premissas – São condicionantes le-vantadas na elaboração do Plano doProjeto, que permitem o bom anda-mento do mesmo.

Preparos Iniciais – Levantamentodos recursos envolvidos para o pro-jeto dentro de uma visão global dofuturo nos cenários interno e exter-no.

Programas Estruturadores – Sãofruto da Orientação Estratégica daEMATER-MG e representam as açõese melhorias planejadas para a socie-dade visando, transformar a visão defuturo em resultados concretos quesinalizam a mudança desejada; ca-pacidade de gerar outras iniciativasprivadas ou públicas; Mobilizar e ar-ticular recursos públicos, privados ouem parceria; Produzir a percepção dasociedade: “quem governa tem umavisão de futuro que está sendoconstruída, mediante ações concre-

tas”; Organizar-se como um projeto,com foco bem definido, objetivomensurável, ações, metas, prazos,custos, resultados esperados, quepermitam um gerenciamento inten-sivo.

Project Charter – Vide Abertura doProjeto.

Projeto – Esforço temporário empre-endido para criar um produto, servi-ço ou resultado único.

R3G – Relatório de 3 Gerações, ex-prime as anomalias detectadas nocurso do projeto, através das reuni-ões de acompanhamento, com o res-pectivo Plano de Ação para reduzirou anular seus impactos. Vide SISGEP.

Reunião de Kick-off – Objetiva inici-ar formalmente o Planejamento doProjeto, juntamente com toda a equi-pe envolvida em sua execução.

Riscos – Evento ou condição incertaque, se ocorrer, tem um efeito positi-vo ou negativo sobre ao menos umdos objetivos do projeto.

Rotina – Situações em que temosatividades repetitivas em que não sãocaracterizadas ou tratadas como pro-jetos, podem ser acompanhadas comoutras técnicas de gerenciamento.

Sisgep – Sistema utilizado no mo-mento do acompanhamento dosprojetos, onde se registram suas ocor-rências, compreende, entre outros,

o R3G e o Status Report.

SMS – Segurança, Meio Ambiente eSaúde.

Sponsor - Indivíduo que tem umarepresentatividade significativa naorganização e se compromete comos resultados de um projeto de-terminado.

Stakeholders – Partes envolvidas ouinteressadas, que atuam de algu-ma forma no projeto.

Status Report – Relatório em forma detexto e dirigido a alta administração,descreve a situação do projeto e osprogressos obtidos no ultimo períodode um acompanhamento. Vide SISGEP.

Tarefas Predecessoras – Tarefa docronograma do MS Project que écondicionante para o início de outratarefa do mesmo cronograma.

Tarefas Sucessoras – Tarefa docronograma do MS Project que seráiniciada duando da conclusão de de-terminada tarefa do mesmocronograma.

Termo de Abertura do Projeto – Docu-mento onde se estabelecem a meta eresumidamente, as diretrizes gerais quedeverão ser obedecidas no planejamen-to e execução do Projetos, tais comoEscopo, Prazos, Custos e Qualidade,também chamado de Project Charter.É o termo que autoriza o início do pro-jeto e define o Gerente.


FICHA TÉCNICAGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

GovernadorAécio Neves da Cunha

Secretário de Estado de Agricultura, Pecuária e AbastecimentoGilman Viana Rodrigues

Presidente da EMATER-MGJosé Silva Soares

Diretor Administrativo e FinanceiroVicente José Gamarano

Diretor de Promoção e Articulação InstitucionalFernando José Aguiar Mendes

Diretor TécnicoRoberval Juarês de Andrade

EDIÇÃOEMATER-MG

José Ricardo MiglioliNauto Martins

Mário Fernando Pasquel Tejada JúniorEdson Rodrigues Pereira

INDGProfessor Darci Prado

Fernando Ladeira FernandesDalila Carvalho de Almeida

RevisãoLizete Dias

Ruth Navarro

Projeto Gráfico / PublicitárioCezar HemetrioIara Marques

Fevereiro de 2007

Ao Professor Darci Prado, nossos agradecimentos pelas figurasgentilmente cedidas que compõem esse trabalho.

PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSemater.mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/pgp-1.pdf · Projeto:...

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