Página 1 Definir Documentar, mapear e analisar processos.

Definir

Documentar, mapear e analisar processos

Processos centrais e de possibilitaçãoProcessos centrais:

são definidos como uma série de principais atividades que criam o produto ou serviço final que é fornecido aos nossos clientes externos

Processos centrais comuns à maioria dos negócios

Comercialização e venda

Receber pedidos

Entregar Produto/Serviço

Manter o cliente

Fabricar produtos

Desenvolvimento de produtos

Processos de possibilitação Processos de possibilitação

– contribuem para o bom desempenho dos processos centrais. – Quem são os clientes dos processos de possibilitação?

• são os processos do negócio.– E quem são os clientes dos processos centrais?

Processos de possibilitação comuns a muitos negócios

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Estrutura SIPOC

Fornecedores: Entradas

Limite de início ____________

Resultados Clientes

Limite de término ____________

Processo

O que é um mapa de processo?

Os mapas de processo devem ser modificados para atender às necessidades particulares de qualquer processo específico

• Uma representação gráfica de um fluxo de processo identificando:

• as etapas do processo,

• os "x" e "y" do processo e

• as oportunidades para melhorias

Mapa do processo e comunicações

O mapa do processo serve de base para as comunicações durante a caracterização do processo:– Auxiliando na análise da causa raiz– Orientando a solução do problema– Planejamento da implementação

O mapa do processo serve de base para:– Entender as principais atividades do processo– Encontrar oportunidades de otimização e revisão – Identificar os ganhos rápidos– Simulação (modelo “to be”)

Mapa do processo e comunicações

O mapa do processo:– Ajuda na implementação– Orienta as auditorias (encontrar erros, atividades

duplicadas etc)– É base para atividades de melhorias:

• por ex., reduzindo o tempo de ciclo após a redução de refugos e retrabalhos

– É o resultado mais importante para a fase Definir/Medir

Mapeamento do processo Deve descrever:

As principais atividades/tarefas Subprocessos Limites dos processos (nível superior vs. detalhe) X de entrada do processo Y de resultado do processo Y de resultado da etapa do processo

Devem ser revisados e atualizados freqüentemente

Iteração do mapeamento do processo

O mapeamento do processo é uma atividade muito iterativa

É difícil saber que nível de detalhe é necessário no início Recomenda-se iniciar em nível razoavelmente elevado

com o SIPOC – A coleta de dados durante o relacionados as áreas do

processo conduzirá para um mapeamento mais detalhado

Duas técnicas de mapeamento e análise de processo são apresentadas nesta seção: – gráfico completo e – mapas de processo de implementação funcional.

O mapa de processo possui várias utilizações

Proporciona uma imagem passo-a-passo da situação “como-está” para discussão e/ou comunicação.

Define e realça as áreas de melhoria de um processo:

– a eliminação de etapas sem valor agregado. (p.ex)

• Conferencia de NF em duplicidade, inspeção de peça etc

– a adição das etapas necessárias dependendo do resultado desejado do processo.

Documenta a “fábrica” oculta, mostra onde ocorre o retrabalho.

Os mapas do processo são aplicáveis a qualquer tipo de processo: fabricação, projeto, serviço, ou administrativo

Mapa do processo como Esqueleto/Gabarito

Dependendo da definição do problema, para cada etapa no processo, mostrar:– Refugo (porcentagem, peso, unidades, dólares)

• Total dos custos embutidos perdidos por unidade refugada– Retrabalhos (porcentagem, unidades, custos indiretos)– Tempo que a atividade consome– Utilização de recursos: Pessoal, equipamento– Disponibilidade: Tempo parado (não programado, programado)– Inventário: em processo, em transporte, matéria prima– Custo da atividade

Símbolo do mapa de processo

Não

Sim

O P r o c e s s o

O Subprocesso

O Microprocesso

Modelo genérico completo

Dicas úteis para o mapeamento do processo

Mapeie sempre o processo com uma equipe. – Raramente uma pessoa possui todo o conhecimento do processo.

Interrogue o processo observando em várias condições diferentes. Você deve observar o processo à medida que ele ocorre para ver o detalhe de que precisa.– “Ponto de vista é a vista de um ponto, muda-se o ponto, muda-se a

vista” Não deixe o espaço ser um problema. Pense em usar post-its para as

etapas do processo e cole-as na parede para ter todas suas idéias iniciais à sua volta.

Se seu mapa não possuir espaço suficiente para listar todas as informações, utilize folhas de referências numeradas como anexos.

Mantenha seus mapas do processo com datas a atualize-as conforme necessário.

Secador de ar AD-SP Montagem do corpo ENTRADAS RESULTADOS

(Y grandes)Mão-de-obra de montagemProcedimentosMateriaisEquipamento, DispositivosAmbienteLimpeza ReprocessamentoRequisitos de Qualidade

Peça montadaDesempenho conf especif.Visualmente aceitávelLivre de vazamentosLimpaEmbalada para usoPadrão consistenteProduto e processo atendem requisitos de

qualidadeIdentificar as principais entradas e resultados do cliente

para o processo

Aproveitar o trabalho executado no SIPOC

Desenvolva um mapa de processo de nível superior

Identificar as etapas do processo dentro dos limites

Etiquetar corpo

2Inserir pino

3Montar pistões

4Montar tampa

5

Estação 1 Montagem do corpo

Secador de ar AD-SP

Encaixar partes

1

Teste6 7

Lojas

Listar as variáveis de resultado (y pequenos) para cada etapa (Processo e produto)

2Inserir pino

3Montar pistões

4Montar tampa

5

Secador de ar AD-SP Montagem do corpo

1 7

Corpo Encaixado

Etiqueta de orientação

Retentor engraxadoPos. parafuso ajustada

Paralelo c/ superfície

Etiquetar corpo

Posição do retentorOrientação da tampaAnel de trava inserido

Lojas

Reprocessamento

O pino está encaixado corretamente?O retentor funciona corretamente?A tampa está corretamente alinhada?

Como os y pequenos estão relacionados com os Y grandes? E se não houver relação?

Teste

6Encaixar partes

Listar as entradas (x’s) para cada Etapa do Processo

2Inserir pino

3Montar pistões

4Montar tampa

5


1 7Etiquetar

corpoLojas

Reprocessamento

Lista de materiaisProcedimento ISO

LimpezaMaterial

Força de prensaMaterial

Técnica de montagemQuantidade de graxaMaterial

Técnica de montagemPosição de ajusteAnel de travaInserçãoMaterial

Testar capacidadeCalibragem

Teste

6

Como os x estão relacionados com os Y grandes e os y pequenos?

Identifique as etapas que não agregam valor ao processo.





Encaixar partes

Corpo Encaixado

Etiqueta de orientação

Valoragregado

Sem valoragregado

7

Identificar as etapas como de valor agregado e sem valor agregado


2Inserir pino

3Montar pistões

4Montar tampa

51

Etiquetar corpo

Reprocessamento

Teste

6


Encaixar partes

Definir os subprocessos

(mais detalhado que o completo)

Processos centrais Etapas

ResponsávelAuxiliar Supervisor Gerenciamento

de materiaisProgramador

Registrar pedido

Priorizar pedido

Revisar para as especificações

Explosão dos materiais

Programar fabricação

Inspeção

Distribuição

N

N

Y

Y

Mapa de Implementação Funcional

Processo de implementação funcional

Como no mapa de processo completo, um processo de implementação funcional exibe as etapas descritas de um processo na ordem seqüencial.

O processo de implementação funcional ilustra também onde cada etapa é executada e quem está envolvido.– Características

• Os símbolos, tais como os mostrados abaixo, são utilizados para ilustrar o fluxo do processo, os pontos de decisão e as atividades executadas.

• Os mapas de processo de implementação funcional geralmente levam um tempo considerável para serem preparados,

– são extremamente úteis para compreender um processo antes de tentar melhorias.

– exigem o envolvimento de pessoas familiarizadas com cada área do processo.

Exemplo: Mapa de processo de implementação funcional

Subprocessos

Entrar pedido

Aprovar crédito

Compras

Fabricação

Requisição

Encaminhamento

Embarque

Faturamento

Departamento

Escr

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A4 A3 A2

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D2

A10A11

A12

A13 A14 A15 A16 A17 A18

D3 A19 A20 A21 A22

Como criar

1. Estabelecer os limites de início e de término do processo (pontos de início e término)

2. Listar cada uma das etapas do processo em ordem seqüencial

3. Utilizar o eixo horizontal para mostrar a localização/responsabilidade para cada etapa cumprida. Descrever cada um dos individuais (por cargo/posição), localizações específicas, ou funções de trabalho

4. Traçar colunas até a base da página e etiquetar cada etapa no processo

5. Listar as etapas, atividades e as decisões que constituem o processo. Uma prospecção de idéias pode ser utilizada para gerar uma lista e levar todos a pensarem no mesmo nível

Como criar

6. Identificar a ordem seqüencial na qual as etapas são realmente efetuadas. Evitar a tentação de melhorar o processo neste ponto

7. Utilizar setas para indicar a direção do fluxo quando ilustrar:– Quem faz o quê em determinado ponto do processo– Onde cada etapa é executada– A distância que o trabalho deve percorrer entre etapas– Pontos onde o trabalho sai e volta para o processo– A seqüência dos eventos

8. Construir um mapa de processo de implementação funcional

Dicas úteis Mantenha a simplicidade.

– Utilize tão poucas palavras quanto possível para etiquetar as colunas e descrever as etapas do trabalho

Inclua os indivíduos envolvidos em um processo na equipe de mapeamento de processo. – Eles são os empregados que estão mais familiarizados com

o processo e que terão que conviver com quaisquer mudanças futuras do processo.

Uma visão comum do processo raramente existe no início. – Os membros individuais de equipes que possuem um

conhecimento detalhado sobre uma única parte do processo nem sempre consideram como cada parte se relaciona com o todo (visao sistêmica)

Análise de valor agregado

Que perguntas podem ser feitas por uma equipe que efetuará uma análise de valor de um processo:– Esta etapa é exigida por um cliente?– Esta etapa poderia ser eliminada?

Análise de valor agregado

– Inspeção e verificação– Verificação dos cálculos– Revisão e aprovação– Movimentação e preparo– Monitoramento do trabalho– Qualquer tipo de reprocessamento / retrabalho– Atividades duplicadas

Exemplos de atividades sem valor agregado:

Análise qualitativa Introdução aos critérios de melhoria

– Antes da medição e análise detalhada de um processo, uma equipe pode freqüentemente identificar oportunidades rápidas e simples para uma melhoria significativa.

– Às vezes estes “ganhos rápidos” são suficientes para atingir as metas de melhoria da equipe.

Valor agregado para o cliente– Uma atividade pode ser descrita como agregadora de valor

para um cliente somente se:• O cliente reconhecer o valor• Ela mudar o produto para algo que o cliente espera• Ela for feita da forma correta na primeira vez

Análise qualitativa

Valor agregado operacional– Uma atividade agrega valor operacional se não for

uma atividade de valor agregado ao cliente e se for:• Necessária para sustentar a capacidade do local

de trabalho usado para executar atividades de valor agregado para o cliente

• Necessária por contrato ou por outras leis ou regulamentos

• Necessária por motivos de saúde, segurança, desenvolvimento ambiental ou pessoal

• For feita corretamente na primeira vez

Oportunidades de melhorias com ganhos rápidos

– Alguns processos foram negligenciados por tanto tempo que um simples exercício de mapeamento pode iluminar algumas oportunidades de melhoria fáceis e óbvias

– Efetuar uma avaliação de bom senso do valor de cada etapa pode ajudar a identificar estas oportunidades, chamadas de “ganhos rápidos” ou de “fruta pendurada baixo”.

– As equipes deveriam sempre estar preparadas para identificar e buscar as oportunidades de ganhos rápidos — o retorno sobre o investimento pode ser muito elevado.

Oportunidades de melhorias com ganhos rápidos

Critérios para definir uma Oportunidade de melhoria como um ganho rápido

Fácil de implementar: Fazer a mudança ou melhoria não exige muita coordenação e planejamento.

Rápida de implementar: Fazer a mudança ou melhoria não exige muito tempo.

Barata para implementar: A mudança ou melhoria não exige um grande investimento em capital, recursos humanos equipamento ou tecnologia.

Dentro do controle da equipe: A equipe e sua gerência são capazes de ganhar o suporte das pessoas necessárias para fazer a mudança. O escopo da mudança está dentro da capacidade da equipe em influenciar.

Critérios de melhoria do processoA etapa seguintes após um mapeamento extensivo do processo é identificar as melhorias do processo ou reprojeto do processo. Estes esforços exigem que os processos mapeados sejam avaliados em relação a critérios considerados importantes tanto para os clientes como para o negócio.

Critérios comuns usados para identificar as oportunidades de melhoria

TempoO tempo de ciclo e os custos do processo são intimamente relacionados. Considere efeitos indesejáveis das inspeções, gargalos, reprocessamentos, filas e aprovações.

CustoUma redução significativa dos custos pode ser atingida através da detecção e eliminação das ineficiências do processo.

Lacuna de expectativas Compreender as necessidades do cliente e focalizar os esforços de melhoria nas lacunas mais significativas entre o desempenho do processo atual e as expectativas do cliente.

Valor agregadoSelecionar os processos para atividades sem valor agregado. Etapas que criam refugos e reprocessamento adicionam trabalho, não valor

O quadro geral

Mapa do processo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Process Step Process Inputs Hea

vies

in

Prod

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Ligh

ts in

Pr

oduc

t

Moi

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Pr

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Acid

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Cor

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Poor

Rea

ctor

Pe

rform

ance

Total

139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 3359 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 1577 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149

73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 14874 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148

131 Purification Low Stages 8 8 144144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140100 Neutralization pH Value 6 6 3 13816 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137

111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 13439 Drier Water Carryover 4 6 5 1 13234 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125

Matriz de causa e efeito

P r o c e s s S t e p /P a r t N u m b e r

P o t e n t ia l F a i lu r e M o d e P o t e n t ia l F a i lu r e E f f e c t sSEV

P o t e n t ia l C a u s e sOCC

C u r r e n t C o n t r o lsDET

R P NA c t io n s

R e c o m m e n d e dR e s p .

REVESTIMENTO E VISUALIZAÇÃO

MÁSCARA FOTOGRÁFICA SUJA

MICROFISSURAS, LAMINAÇÃO, RISCOS 8

BAIXA FREQÜÊNCIA DE LIMPEZA8

SOP, INSPEÇÃO VISUAL7 448

AUMENTAR A FREQÜÊNCIA PARA UMA VEZ A CADA 20 PAINÉIS

MG

MELHORAR O MÉTODO DE LIMPEZA

PF

COMPRAR UM SISTEMA DE LIMPEZA OFF-LINE

MG

TESTAR A SUBSTITUIÇÃO DA MÁSCARA ON-LINE

PF

FMEA

Sinal ResultadoEspecificação do processo (Alvo,

LSL, USL)

Cpk Média - Sigma

Técnica de medição

%R&R P/T

Tamanho da amostra

Freqüência de

amostragem

Método de controle

Plano de reação

Dosagem 22.5, 22, 23 1,22 UIL-1700 25% 1/h Auto-temporizador

Verificação cruzada

Altura do revestimento

24,23,25 1,54 Micrômetro 31/0,47 35 pts por painel

1/h Velocidade de revestimento e bomba

Ajustar anterior

Largura do revestimento

14,12,16 1,78 Dispositivo de medição a Laser

1/h NENHUM IMPLANTADO

Comprimento do revestimento

36,34,38 1,43 Dispositivo de medição a Laser

1/h NENHUM IMPLANTADO

Vácuo 35" Hg Medidor de vácuo 1/h Monitor Comparar medidor, procurar bloqueio

Avaliações iniciais das capacidades e dos planos de controle

resultadoS

EN

TR

AD

AS Funcional

Montagem

Reprocessamento

Etiquetar corpo

2Inserir pino

Spirol

3Montar Pistões

4Montar Tampa

5

Papelada

17

FuncionalMontagem

Reprocessamento

Bilheteda rota

Colagem da etiquetade orientação




Teste6


S Lista de materiaisS Procedimentos ISO

S LimpezaC Material

X Força de prensa

C Material

S Técnica de montagemC Quantidade de graxaC Material

S Técnica de montagemN Posição de ajusteC Anel de trava C InserçãoC Material

X Testar capacidadeS Calibragem

Apêndice

Documentar e analisar processos

Fluxograma

Use para situações onde:– O processo é menos complexo

• Existem menos etapas (menos de 30)• Menos decisões (e testes de natureza “bom/ruim”)• Menos ciclos de reprocessamento• Dentro de 1 ou 2 departamentos de áreas funcionais• Proprietário do processo bem definido/aceito• O fluxo de todas as informações necessárias pode ser

assumido ou os fluxos de dados/informações são facilmente adicionados ao fluxograma

Processo estável ao longo do tempo, produz:– “Produto” com poucas opções– “Produto” com pouca variabilidade inerente, pouco ou

nenhum teste/inspeção ou reprocessamento

Uso para melhorias incrementais/pequenos reparos

Uso para melhorias incrementais/pequenos reparos

Fluxograma típico

Determinar:Método de embarque

Darn° confirm.

Desligarconexão

Digitar dados

Início Atender telefone

Sim

Fim

Não

Perguntar: “Maisalgum item?”

Qualquer dado/informação flui quando necessário para obter consistentemente os resultados esperados

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