Palestra Gestao Portfolio PMIRS 2007-07-12

Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da

GESTÃO DE PORTFÓLIO

José Ignácio JAEGER Neto, [email protected]

Palestrante

José Ignácio JAEGER Neto, PMP – [email protected]� Gerente de Projetos da PROCERGS com 30 anos de experiência na área. É

certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006].

� Professor de Gerenciamento de Projetos [UNISINOS, ESPM, PUCRS e FARGS] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA, Especialização em Sistemas de Informações e Telemáticapela UFRGS e Extensão em Marketing pela ESPM.

� É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT –Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.

� Atualmente é gerente de programa do PPGP – Programa PROCERGS de Gestão de Projetos.

Agenda

Abertura� GERENCIAMENTO DE PROJETOS� ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS� GESTÃO DE PORTFÓLIO� PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO� GESTÃO ESTRATÉGICA

Encerramento

Sobre o que NÃO vamos falar

GERENCIAMENTO DEPROJETOS

Objetivos de um PROJETO

CCUSTOUSTO

Orçamento disponível

TTEMPOEMPO

Data desejada

QQUALIDADEUALIDADE

Desempenho esperado

Satisfação do clienteExpectativas dos clientes são

consideradas como parte integrante das especificações do projeto.

EESCOPOSCOPOProdutos do projeto

A Arte de

GERENCIAR PROJETOS

ESTRATÉGIASORGANIZACIONAIS

Uma Visão Simplificada do

COMPLEXO ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIASACIONISTAS

OPERAÇÕESPROJETOS

ATIVOSMETAS ORGANIZAÇÃO

RECURSOS

A Arte do

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Arte da


É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas

dos projetos.

Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia

� Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos) estratégicos.

A GESTÃO DE PROJETOS é o instrumento de maior impacto na

implementação efetiva de ESTRATÉGIAS.


� Para maximizar a implementação da estratégia énecessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos.

As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o conjunto de ações de impacto direto

no POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização.


� As metodologias de gestão de projetos buscam aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto, através do gerenciamento do prazo, custos, qualidade, etc.

� Razões básicas para o estabelecimento de um projeto:� Redução de custos operacionais� Posicionamento de mercado� Obtenção de economia de escala� Lançamento de novos produtos ou tecnologias� Implementação de processos de mudança organizacional


� Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como prioritária?

Normalmente, os critérios utilizados consideram análises de viabilidade

ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do RISCO.


� Exemplos de CRITÉRIOS:

� Custo� Retorno sobre o investimento� Probabilidade de sucesso técnico� Tamanho do mercado� Disponibilidade do staff requerido� Posicionamento estratégico� Favorabilidade do ambiente tecnológico� Benefício� Probabilidade de sucesso no mercado� Maket share� Grau de compromisso organizacional� Grau de concorrência


� Como avaliar o beneficio e o impacto de uma iniciativa estratégica?

� Toda iniciativa deve ser COERENTE E ADERENTE à estratégia empresarial

� Toda iniciativa é passível de ter seus CUSTOS E BENEFÍCIOS estabelecidos

� Toda iniciativa tem um GRAU DE IMPRECISÃOintrínseco

Cenário Atual dos Portfólios nas Organizações

� Muitos projetos ativos� Geralmente o dobro do que a organização deveria ter

� Projetos errados � Projetos que não agregam valor à organização

� Projetos não alinhados� Não estão ligados aos objetivos estratégicos

� Projeto importantes sem recursos� Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários

� Portfólio não balanceado� Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação� Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa

Cenário Atual dos Portfólios

� Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo.

� Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontram as artérias da organização obstruídas pelo excesso de iniciativas.

� Os projetos são forçados a competir por recursos.� Os resultados são as longas durações dos projetos.

Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO relatam uma redução significativa no

número de projetos em andamento.

O Papel do Gerenciamento de Portfólio

� Gerenciar o portfólio, significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOSescolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.

� Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.

� SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,

� MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,

� ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.

O Papel do Gerenciamento de Portfólio

� GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos.

� As RESPONSABILIDADES envolvem:� Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o

atingimento dos objetivos estratégicos� Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X

oportunidades, pesquisa X desenvolvimento� Monitorar o planejamento e a execução dos projetos� Analisar o desempenho do portfólio� Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de

execução da organização� Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo

Sucesso no Gerenciamento ...

Cliente satisfeito com os resultados

Prazos cumpridos conforme o acordado

Ausência de desvios no orçamento

Produtos dentro das especificaçõestécnicas

Objetivos estratégicos alcançados

Rentabilidade do portfólio de acordo coma esperada

Retorno adequado dos investimentos

Redução do ciclo de vida dos projetos

GERENCIAMENTO DE

PROJETOSGERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO

Sinais de PROBLEMAS na Gestão de Portfólio

Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOSestão conectados a ESTRATÉGIA da organização.

Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos.

As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.

Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade.

Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis.

1

2

3

4

5

Sistemática de Gestão de Projetos e de PortfólioÉINTERESSANTE?

ÉVIÁVEL?

VAMOS FAZER?

VAMOS IN

ICIAR?

ESTÁ

PRON

TO?

DEU RESULTADO?

GERENCIAMENTO DE

PROJETOGERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO

Gerenciamento de Portfólio auxilia a DETERMINAR

O que é possível fazer (nós temos capacidade)?

O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?

Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?

Quais projetos deveriam ser iniciados?

Quais projetos deveriam continuar?

Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?

Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?

Projetos, Programas e Portfólio

� PROJETO� Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.

� PROGRAMA� Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a

obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

� PORTFÓLIO� Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Projetos, Programas e Portfólio

Portfólio

Programas

ProgramasOutros TrabalhosProgramas

Projetos Projetos Projetos

ProjetosProjetos

ProjetosPortfólios

Separando Conceitos

Portfólio

Programas

Projetos

Projetos – Programas – Portfólio

PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIO

Escopo mais restrito e entregáveis específicos.

Escopo mais amplo que podemudar para atingir expectativasda organização.

Escopo de negócio que mudacom as metas estratégicasda organização.

Os gerentes de projeto tentammanter o mínimo de mudanças.

Os gerentes de programa têmexpectativas de mudanças e atémesmo podem promovê-las.

Os gerentes de portfóliomonitoram continuamente asmudanças num ambiente amplo.

Sucesso medido pelo prazo,orçamento e produtos entreguesconforme especificado.

Sucesso medido em termos deROI, novas capacidades ebenefícios entregues.

Sucesso medido em termos dedesempenho agregado noscomponentes do portfólio.

Monitoração e controle detarefas e do trabalho de criaçãodos produtos do projeto.

Monitoração de projetos e andamento do trabalho atravésde estruturas de governança.

Monitoração do desempenhoagregado e indicadoresde valor.

GERENCIAMENTO DEPORTFÓLIO

Contexto Organizacional

Visão

Missão

Estratégias e ObjetivosOrganizacionais

Planejamento eGestão de Alto

Nível de Operações

Planejamento eGestão dePortfólio de Projetos

Gestão de Operaçõesem Andamento

(Atividades recorrentes)

Gestão deProjetos Autorizados(Atividades de projeto)

Recursos Organizacionais

Governança Organizacional

Planejamento Estratégico

Gerenciamento por Projetos

Gerenciamento de Operações

Gerenciamento dePortfólio

Gerenciamento deProgramas

Gerenciamento deProjetos

Métricas deFerramentas de Processo

Governança Organizacional

Estes são os nossos projetos! E agora?NRO NOME

P01 Implantação Sistema de ERP

P02 Migração para Plataforma X

P03 Arrecadação On-line

P04 Reestruturação Organizacional

P05 Certificação Digital

P06 Atualização Servidores

P07 Inclusão Digital

P08 Workflow

P08 Geoprocessamento

P09 Compras Eletrônicas

P99 ...

DURAÇÃO

18 meses

9 meses

12 meses

6 meses

8 meses

4 meses

22 meses

14 meses

32 meses

9 meses

...

CUSTO

1.200.000

900.000

3.000.000

80.000

450.000

180.000

300.000

700.000

250.000

1.500.000

...

QTD HORAS

20.000

30.000

40.000

1.000

5.000

2.000

1.500

6.000

4.000

12.000

...

DIRETORIA

A

B

C

A

C

B

C

C

B

A

...

VAR. Y

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Qual a sua escolha?

� Opção 1: Fazer certo o projeto errado?� Opção 2: Fazer errado o projeto certo?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".

PETER DRUCKER

Portfólio de Projetos

IdéiasPropostas

de Projetos

Projetos

Candidatos

Projetos

Priorizados

Avaliação Seleção Priorização

Envolvimento na Governança Organizacional

ComponentesAutorizados

Operações

GerenciamentoProjetosProgramas

Medição doDesempenho

EncerramentoProjetosProgramas

Identificação Categorização Avaliação Seleção PriorizaçãoBalanceamentodo Portfólio

Autorização

Visão MissãoPlano

EstratégicoObjetivos

EstratégicosGovernança

GerenciamentoExecutivo

Gerenciamentode Portfólio

GerenciamentoProjetosProgramas

GerenciamentoOperacional

Gerenciamento de Portfólio

� Para fazer o Gerenciamento de Portfólio pressupõe-se que a organização possua um PLANO ESTRATÉGICO contendo as declarações de MISSÃO e VISÃO, além de suas METAS e OBJETIVOS estratégicos.

� As condições para que os processos de gerenciamento de portfólio possam ser desempenhados são:� A organização abrace a teoria de gerenciamento de portfólio.� Existir um número de projetos e programas.� Haver a disponibilidade de pessoas com o perfil apropriado para gerenciar

portfólio.� Existirem processos de gerenciamento de projetos.� Estarem definidos os papéis organizacionais e suas responsabilidades.� Ter sido desenvolvido um plano de comunicação para divulgar as

decisões de negócios para toda a organização.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólio

Planejamento Estratégico

Alinhamento Monitoração e Controle

ComponentesGerenciamento de Portfólio

Identificação

Categorização

Avaliação

Seleção

Priorização

Balanceamentodo Portfólio

Autorização

Revisão eRelato

MudançaEstratégica

Plano Estratégico

Objetivos e Metas

Categorias

Indicadores chaves de

desempenho

Capacidade e recursos

Execução e Controle dos Componentes

SIM

NÃO

PROCESSOS DEGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

1. Identificação

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

2. Categorização

3. Avaliação

4. Seleção

5. Priorização

6. Balanceamento do Portfólio

7. Autorização

8. Revisão e Relato de Portfólio

9. Mudança Estratégica

� Criar uma lista atualizada, com informações suficientes de novos componentes e de componentes em andamento que representem a escolha correta de um portfólio abrangente.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições

predeterminadas� Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições predeterminadas� Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais

como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos

1. Identificação


� Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre categorias estratégicas.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico� Comparar os componentes identificados com as categorias� Agrupar cada componente dentro de uma das categorias

2. Categorização


� Levantar todas as informações pertinentes sobre os componentes identificados e classificados que permitirão a sua análise e seleção.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Avaliar os componentes com critérios chaves através de um modelo de

comparações por pesos (scoring model)� Produzir uma representação gráfica para facilitar a tomada de decisão no

processo de seleção� Fazer recomendações para o processo de seleção

3. Avaliação


� Produzir uma lista reduzida de componentes baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparação com os

critérios de seleção� Este processo irá produzir uma lista de componentes para a priorização

4. Seleção


� Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos.

� Categorias – inovação, redução de custos, crescimento, manutenção� Critério janela de tempo – curto, médio, longo prazo� Critério benefícios – risco versus retorno� Critério foco organizacional – clientes, fornecedores, público interno

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Confirmar a classificação dos componentes nas categorias� Designar critérios de escore e peso dos componentes� Determinar a ordem de prioridade dos componentes

5. Priorização


� Desenvolver um conjunto componentes, harmônico e balanceado, que coletivamente, dadas as restrições de recursos e investimentos, fornecerão o maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a

autorização� Identificar componentes que não estão autorizados, baseado no processo de

revisão� Eliminar, suspender, re-priorizar ou cancelar componentes

6. Balanceamento do Portfólio


� Alocar formalmente recursos humanos e financeirospara o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não um componente.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Comunicar as decisões para partes interessadas, referenciando os

componentes incluídos e os excluídos do portfólio� Autorizar os componentes selecionados e suspender ou cancelar componentes

do portfólio� Autorizar a inclusão, suspender ou cancelar os componentes.� Re-alocar orçamento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados� Alocar recursos humanos e financeiros para os componentes incluídos� Comunicar quais são os resultados esperados para cada componente

autorizado

7. Autorização


� Obter resultados de desempenho, promover o relato desses resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos.

PRINCIPAIS ATIVIDADES� Revisar patrocínio, responsabilidades e outros critérios em relação aos

padrões de governança organizacional� Revisar prioridade, dependências, escopo, retornos esperados, riscos e

desempenho financeiro dos componentes em relação aos critérios de controle e valor organizacional percebido e critérios de investimento do portfólio

� Revisar impacto esperado nas previsões sobre os negócios, da utilização dos recursos e dos limites de capacidade, no desempenho do portfólio

� Determinar se um componente deve continuar, ser adicionado ou ser cancelado; ou se os componentes devem ser re-priorizados e re-alinhados com as metas estratégicas

� Fazer recomendações ou prover diretrizes de gerenciamento de componentes� Propor mudanças na forma de gestão do portfólio (se necessário)

8. Revisão e Relato de Portfólio


� Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias.

� Pequenas mudanças no plano estratégico geralmente não requerem mudanças no portfólio

� Mudanças significativas da estratégia freqüentemente resultam em um novo direcionamento estratégico, dessa maneira impactando no portfólio

� Uma mudança no direcionamento estratégico pode impactar a categorização ou a priorização de componentes e isso vai requerer que o portfólio seja re-balaceado

9. Mudança Estratégica


GESTÃOESTRATÉGICA

Gerenciamento de Portfólio

� FOCO ORGANIZACIONAL� Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com

objetivos estratégicos definidos� Fazer o trabalho certo

� FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS� Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos

objetivos estratégicos� Fazer certo o trabalho

Conexão entre Estratégia Organizacional e Resultados

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em

decorrência, o sucesso da organização.

PROJETOS

RESU

LTADOS

RECURSOS

ESTR

ATÉG

IAS

Gestão Estratégica

GESTÃO DEDEMANDAS

GERENCIAMENTODE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTODE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE RECURSOS GERENCIAMENTO DE ATIVOS GESTÃO FINANCEIRA

Gerar Valor

Estratégias Execução ValorDemandas

INVESTIMENTO X XALINHAMENTO EFICIÊNCIA =IMPACTO NOSNEGÓCIOS

Referências – Bibliografia

Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da


José Ignácio JAEGER Neto, [email protected]

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Business

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