PaperLoop es un producto de análisis elaborado por el Knowledge Center de Loop, consultora de estrategia especializada en modelos de negocio, desarrollo de producto/servicio, diversif icación & aceleración corporativa, entorno digital y análisis estratégico de datos.

paper 10TENDENCIAS EN RETAIL APLICADAS AL MODELO DE NEGOCIO 2020

TENDENCIAS EN RETAIL APLICADAS AL MODELO DE NEGOCIO 2020

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El actual panorama de la distribución en España es intenso e indefinido, con multitud de interrogantes abiertos. Más allá de las incógnitas macroeconómicas, existen una serie de temáticas específicas que marcan la agenda actual de este grupo de actores.

Por un lado, existe la necesidad de saber cómo gestionar las oportunidades que la tecnología digital ofrece, además de crear un e-commerce. Debería ser una de las principales áreas de estudio y de apuesta por parte de cualquier retailer, independientemente del sector en el que opere y del tamaño de la compañía.

También se debe tener en cuenta una competencia disruptiva, que cada vez viene más de fuera del sector natural en el que se opera y que no siempre responde a actores económicos, sino a plataformas de contacto e intercambio directo entre consumidores. Como consecuencia, surge la necesidad de cambiar el modo en que se entiende la competencia y el negocio, dejando espacio a nuevas alianzas o formas de colaboración.

Asimismo, surge la monetización de la información o gestión

inteligente de datos como herramienta para el establecimiento de relaciones duraderas con el cliente, lo que permite un diálogo de tú a tú y abre la puerta a la venta personalizada.

Por otro lado, se debe contar con los retos específicos del comercio electrónico: desde la definición de surtido y precio, a las políticas de packaging, pasando por la problemática de la última milla y el todavía elevado coste de la entrega, así como la devolución de mercancías directas al consumidor.

Estos y otros aspectos, como la gestión rentable de la sostenibilidad en el negocio o la creación de una identidad diferenciada, deberían formar parte de la agenda de los distribuidores para los próximos años.

Ante esta situación, desde Loop abogamos más que nunca por la lectura correcta de las tendencias que definen las nuevas oportunidades; y éstas, para que sean impactantes y disruptivas, deben aplicar al modelo de negocio.

En este informe compartimos 10 tendencias que pensamos que marcarán, tanto individualmente como de forma combinada, el devenir de los próximos meses para el sector Retail. Todas ellas responden al encaje entre lo que la sociedad busca: tendencias sociales; lo que la tecnología

ofrece: tendencias tecnológicas; y las oportunidades existentes en el mercado: tendencias de mercado. Como siempre, nuestro análisis de estas tendencias está enfocado a la identificación de nuevas oportunidades y modelos de negocio.

INTRODUCCIÓN

02.

07.

03.

08.

04.

09.

05.

10.

01.

06. La estrategia retail: el nuevo decenio será de f ilosof ía propia (o no será)

Fabricantes y retailers: mis problemas son tus problemas

Hipercontextualizaciónde las compras: la obsolescencia de los targets tradicionales y el foco en el target actitudinal

La rentabilidad cliente como eje estructural del modelo de negocio

La normalización del e-commerce: más allá de la transacción y el encaje en el modelo de negocio

La sostenibilidad: cómo generar negocio más allá de las modas

El rol del packaging en la estrategia omnicanal del retail

La economía colaborativa: cómo explotar mi legitimidad más allá de mi espacio natural

La fusión entre producto - servicio - consumible como nueva unidad de valor de retail

Los nuevos competidores, competencia poliédrica: f ronteras difuminadas entre sectores

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01.CUALQUIER RETAILER DEBERÁ ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE SU CONOCIMIENTO PARA QUE TODA SU OPERATIVA FUNCIONE.

7

La búsqueda de una mayor rentabilidad, junto a un nivel cada vez más elevado de exigencia por parte de los consumidores y la disrupción digital ocurrida en los últimos 10 años, ha alimentado la tendencia a la hibridación de negocios que vivimos actualmente.

Y es que los límites entre sectores son cada vez más difusos, si es que se pueden llegar a delimitar. Por ejemplo, hace años que un supermercado ya ofrecía comida envasada y lista para llevar, calentar y comer, pero a día de hoy estos mismos establecimientos, (los conocidos como ‘mercaurantes’) preparan al momento la comida para que los clientes se la lleven o bien puedan comer en el propio local, como si de una cafetería o restaurante se tratase. En otros sectores como el

financiero, asistimos a la entrada de figuras totalmente globales como Google, que consiguió hace poco más de un año en Lituania la primera licencia para operar como banco en Europa; y Orange, que ha pasado de ser una telco a operar además como actor bancario.

Esta indefinición de fronteras permite tanto el salto de empresas entre sectores como la aparición de actores que se posicionan desde su origen en esa frontera de indefinición. Glovo es un ejemplo de ello, ya que recientemente ha llegado a un acuerdo con Carrefour para realizar sus envíos y solucionar así la problemática de la última milla para un supermercado. Por otro lado, también ha entrado en el negocio de las Dark Kitchen para servir los pedidos que los propios restauradores no consiguen servir.

Podemos decir casi con total seguridad que, en el contexto actual, la competencia disruptiva vendrá de actores de fuera del

LOS NUEVOS COMPETIDORES: COMPETENCIA POLIÉDRICA Y FRONTERAS DIFUMINADAS ENTRE SECTORES

sector e incluso de plataformas de compra y venta directa, obviando así el canal Retail (Wallapop o Vinted, por ejemplo). Ante este hecho, cualquier retailer (independientemente de cuál sea su sector) deberá actualizar constantemente su conocimiento para que toda su operativa funcione, teniendo perfectamente identificado hacia dónde van las demandas de la sociedad, cuál es el estado del arte tecnológico que permita cubrir sus necesidades y, lógicamente, ver qué oportunidad económica se esconde tras ellas.

Este proceso de observación de las tres áreas (social, económica y tecnológica) permitirá:

Identificar dónde más podría encajar la compañía; atendiendo a su conocimiento, legitimidad, activos y operativa.

Observar qué sucede más allá de su entorno para tener identificados con la mayor anticipación posible potenciales entradas en el negocio actual.

Definir la filosofía propia por la que se quiere ser reconocido en el mercado.

a)

b)

c)

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02.Uno de los aspectos por los que tradicionalmente más ha batallado el Retail es por generar recurrencia con sus clientes; pero el grado de indiferenciación existente entre competidores, la facilidad de acceso a cualquier producto que ha traído el desarrollo del canal digital, y el nivel de información al que se puede acceder hoy en día, han empujado a que el consumidor (ya de por sí infiel) haya exagerado su no - compromiso con nadie.

Como consecuencia, y con el objetivo de retener al mayor número de clientes, se está asistiendo cada vez en más sectores a la evolución de la propia unidad de valor que comercializa la distribución. De este modo, esa búsqueda de recurrencia y fidelidad por parte de los retailers

LA FUSIÓN ENTRE PRODUCTO - SERVICIO - CONSUMIBLE COMO NUEVA UNIDAD DE VALOR DEL RETAIL

tiene como consecuencia una superación de la unidad de valor tradicional representada por la “categoría”, incluyendo en la actualidad el producto, el consumible, el complemento e incluso el servicio en la fórmula.

Esta transformación implica que lo que el distribuidor vende, y por

tanto monetiza, puede ser diferente a lo que le genera valor al consumidor. Adaptar el modelo para tener ese equilibrio será básico para destacar, generar negocio adicional y fidelidad en el tiempo.

Ejemplos como las máquinas Nespresso, donde las cápsulas son lo que más negocio genera, incluso muy por encima del valor de la máquina de café; el zumo recién exprimido en el supermercado, donde los productores de máquinas rentabilizan el servicio y el número de zumos exprimidos, y no tanto la propia máquina exprimidora; o un robot de cocina con sus complementos y servicios asociados, que dan más valor que el propio electrodoméstico, muestran bien esta evolución del concepto de unidad de valor.

Se está asistiendo cada vez en más sectores a la evolución de la propia unidad de valor que comercializa la distribución.

LA BÚSQUEDA DE RECURRENCIA

Y FIDELIDAD POR PARTE DE

LOS RETAILERS TIENE COMO

CONSECUENCIA UNA SUPERACIÓN DE LA

UNIDAD DE VALOR REPRESENTADA POR

LA “CATEGORÍA”

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03.Con una facturación cercana a los 12.000 millones de euros y un crecimiento superior al 25% en 2019 respecto a 2018 (según el portal CNMCData) parece indudable que el comercio electrónico ya es una realidad más que asentada. De hecho, este tipo de transacciones económicas representan más del 15% de la facturación del sector de agencias de viajes, cerca de un 10% para el transporte aéreo, y aproximadamente un 6% para el sector hotelero y turístico. A cierta distancia, pero también creciendo, encontramos sectores como el de bienes de consumo o el de la alimentación.

Que este tipo de comercio sea una realidad no debe ocultar la oportunidad de negocio que sigue representando la plena explotación del mundo digital, y nos referimos

a aquel que está más allá de un e-commerce transaccional; que probablemente debería ser ya un elemento básico para todos los distribuidores dentro de cada uno de los diferentes sectores de actividad.

La materialización de esta oportunidad pasa por interiorizar perfectamente la digitalización en el modelo de negocio. Más allá de un e-commerce, se abre todo un espacio de opciones que pueden permitir hacer de la digitalización un valor de referencia para el actor, igual que lo fue en su momento el hecho de tener una tarjeta de fidelización. Y lógicamente, las opciones existentes son amplias, tantas como diferentes modelos de negocio que surgen. En función del propio ADN y de la filosofía del distribuidor se deben explorar alternativas, como: las e-franquicias, los métodos de suscripción, la generación de negocios adicionales basados en la entrega y recogida de productos,

LA NORMALIZACIÓN DEL E-COMMERCE: MÁS ALLÁ DE LA TRANSACCIÓN Y EL ENCAJE EN EL MODELO DE NEGOCIO

las aplicaciones B2C, la venta a través de redes sociales, etc. Se pueden crear experiencias de usuario superiores llevando la interacción con el comprador a otro nivel; se pueden generar sistemas que permitan cuantificar la rentabilidad obtenida por cliente, más allá de si la venta es f ísica, digital o en ambas, etc.

Todavía existe espacio para la apropiación de lo digital como parte relevante de la propia identidad, embebiendo totalmente este eje en el negocio del distribuidor.

Un ejemplo que representa esta apropiación del ADN de empresa y su modelo de negocio, es la marca austriaca de cosmética natural y ecológica Ringana, cuyos productos tienen fecha de caducidad, se elaboran solo bajo pedido y se venden bajo un modelo de venta directa digital. Ringana ha conseguido que un modelo de negocio f ísico como es la venta directa (con prescriptores, como es el caso de Avon) se adapte al canal online bajo su sistema “socios de frescor”. En este caso, los socios prescriben los productos online, pero es Ringana quien realiza el envío, facilitando que personas f ísicas y pequeñas plataformas digitales de cooperativas especializadas en cosmética, puedan vender su producto. Con este modelo, la empresa aprovecha las virtudes

de cada uno de los actores del negocio para maximizar su explotación.

Actualmente, las ventas directas a través de plataformas online están ganando una gran cuota de mercado y registran un crecimiento anual del 4,5% desde el año 2011, lo que demuestra cómo sí es posible adaptar modelos hasta ahora solo vistos en el canal f ísico a una plataforma completamente digital, y sin perder valor.

TODAVÍA EXISTE ESPACIO PARA LA APROPIACIÓN DIGITAL COMO PARTE RELEVANTE DE LA PROPIA IDENTIDAD

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04.Adicionalmente a los aspectos derivados por la temática de la sostenibilidad, la estrategia sobre el packaging y las acciones derivadas para convertirlo en un elemento diferenciador a futuro son claves para el desarrollo de cualquier modelo en los años venideros.

Dotar de valor estratégico al packaging significa que debe estar presente desde el inicio en cualquier proceso de innovación y desarrollo de negocio. Hablamos de un elemento crítico en la propuesta de valor de muchos productos, ya que encapsula toda la filosofía de la marca y su contraste con el mercado. Como tal, permite mantener con garantías un contenido; facilitar una distribución y transporte; permite la diferenciación y, en algunos casos, se convierte en el

aporte de valor a la propuesta de la marca.

En este contexto, hay varias cuestiones a resolver de forma integrada en torno al packaging:

Cómo mantener el valor diferencial en un contexto omnicanal, en el que la mayor búsqueda online de los productos implica que el packaging de presentación no sea tan crítico como en los casos en los que el consumidor todavía accede a la tienda f ísica e interactúa con el producto.

Qué papel deben jugar los packagings secundarios, e incluso terciarios, en las operaciones logísticas.

Qué opciones existen de aumentar el valor reconvirtiendo la categoría comercializada en un sistema cerrado de producto y consumible en que el packaging forme parte de éste.

EL ROL DEL PACKAGING EN LA ESTRATEGIA OMNICANAL DEL RETAIL

Cómo mejorar la usabilidad y la diferenciación del producto a través de un packaging.

Etc.

De hecho, reposicionar este elemento clave en el modelo de muchos sectores puede generar la diferenciación e innovación necesaria para dinamizar algunos negocios.

Una vez más, Amazon marca la línea a seguir en el mundo del comercio electrónico, y esta vez se trata de una tendencia completamente alineada con los tiempos que corren. Hace unos meses lanzó la iniciativa Frustation-Free Packaging con el objetivo de conseguir que sus vendors desarrollen un packaging más eficiente, racional y práctico, que no incluya embalajes innecesarios, que sea fácil de abrir y que, además, sea 100% reciclable.

El packaging encapsula toda la filosofía de marca y su contraste con el mercado.

DOTAR DE VALOR ESTRATÉGICO AL PACKAGING SIGNIFICA QUE DEBE ESTAR PRESENTE DESDE EL INICIO EN CUALQUIER PROCESO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIO

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05.En la última década hemos asistido a la gran transformación del consumidor final como target de negocio. Desde las primeras veces que escuchamos hablar del smart shopping a la actualidad, ha crecido la dificultad de descripción demográfica del cliente en cualquier sector. El target demográfico dejó paso al target actitudinal, lo que lleva asociado que una única persona se enfrente a una multitud de contextos de decisión en los que cualquier operador quiere competir.

Esa persona tomará a lo largo del tiempo decisiones de compra, tanto planificadas como de impulso; buscará momentos en los que la experiencia de compra sea lo más importante, frente a otros muchos momentos en los

que no querrá destinar ningún esfuerzo, convirtiendo esa compra en transaccional y fácilmente delegable. Además, esa compra puede realizarse en multitud de escenarios: en un establecimiento f ísico, en casa mientras se ve la televisión, mientras se pasea por la calle, en el transporte, etc. y en multitud de plataformas: usando una tablet, un móvil, accediendo desde un ordenador, etc. Cada una de estas situaciones responderá a una actitud y tendrá asociadas unas razones de compra totalmente diferentes, por mucho que la persona sea la misma.

LA HIPERCONTEXTUALIZACIÓN DE LAS COMPRAS: LA OBSOLESCENCIA DE LOS TARGETS TRADICIONALES Y EL FOCO EN EL TARGET ACTITUDINAL

El target demográfico dejó paso al target actitudinal.

Esta hipercontextualiación de la compra tiene grandes implicaciones en el modelo de negocio:

Cómo desarrollar mi canalidad frente a todos estos escenarios.

Cuál debe ser la amplitud y profundidad del surtido que ofrezco en cada canal.

Cómo tiene que ser la experiencia para cada target actitudinal y cómo van a convivir en el mismo espacio.

Cómo deben ser los formatos y tamaños en los que se debe ofrecer el producto vendido.

Qué grado de acabado deben incorporar.

Cómo de extensas deben ser las tiradas productivas a realizar.

Hasta dónde llega el nivel de personalización del producto final o la logística necesaria para estar en todos los potenciales puntos de venta a los que accede el consumidor.

Todas ellas son áreas de decisión y acción que no pueden tratarse como en el pasado y que dejan entrever como el concepto de omincanalidad ha llegado ya a su máxima expresión, casi quedándose corto como definición frente al contexto actual de compras.

EL CONCEPTO DE OMNICANALIDAD HA LLGADO YA A SU MÁXIMA EXPRESIÓN, CASI QUEDÁNDOSE CORTO COMO DEFINICIÓN FRRENTE AL CONTEXTO ACTUAL DE COMPRAS

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06.Que sobre el concepto de sostenibilidad y sus iniciativas derivadas se ha generado mucha literatura en los últimos años es algo indudable. Que además es una temática que ha llegado para quedarse, también. El punto crítico acerca de este concepto está en cómo enfocarlo para que no se trate tan solo de una moda que va evolucionando, sino que se pueda interiorizar como un activo diferenciador en el modelo de negocio de un retailer; porque la sostenibilidad además de estar relacionada con el entorno, la sociedad y el medio ambiente, debe tener también una perspectiva económica.

Este matiz implica que el concepto sostenible aplique al modelo de negocio y a todos los aspectos que lo hacen posible en su cadena

de valor: desde el inicio de la producción hasta la experiencia del usuario final, tanto en sus lineales como en las acciones post compra. De este modo, casi podríamos hablar de dos velocidades o actitudes respecto al concepto de sostenibilidad:

1) Por un lado, estaría la postura higiénica: realizar pequeñas acciones y desarrollar iniciativas para poder defender que el retailer está a bordo en lo que a sostenibilidad se refiere.

2) Por otro lado, estaría la opción de coger este activo y convertirlo en algo central en el propio modelo de negocio, de forma que genere sostenibilidad económica y diferenciación constante.

Esta segunda acepción, lógicamente, aborda la problemática desde una perspectiva de cadena de valor completa. Y ésta incluye desde plantearse, por ejemplo, la definición de modelos de negocio

LA SOSTENIBILIDAD: CÓMO GENERAR NEGOCIO MÁS ALLÁ DE LAS MODAS

basados en economía circular hasta especificar con coherencia los proveedores de materiales y tecnologías. Entre estos dos extremos, la casuística de oportunidades para generar esa coherencia es enorme: digitalización de procesos para reducir complejidades, ganar eficiencia y, por tanto, minimizar las mermas y desechos en la fabricación desde el origen; gestión de una cadena logística optimizada en tiempo real, eliminando stock sobrante y optimizando el proceso de distribución; correcta y coherente definición de packaging; generar iniciativas que reduzcan el desperdicio alimentario, etc.

Un ejemplo con perspectiva de cadena de valor completa es el caso del Grupo Ingka (Ikea), que está desarrollando ciertas actividades que permiten que los consumidores tengan un papel activo dentro de la economía circular a través del desarrollo de nuevos modelos de negocio relacionados con la forma en que los productos se adquieren, cuidan y finalmente se desprenden. En Suiza ya están explorando ciertas soluciones y diseñando una serie de ofertas que más tarde pondrán en práctica con sus clientes. Algunas de las iniciativas que ya han comenzado a desarrollar en el contexto de la economía circular son la recuperación, la devolución

y las piezas de repuesto. Además de trabajar con los clientes para encontrar soluciones accesibles que les empuje a vivir de manera más sostenible, Ikea también se asocia con terceros para trabajar juntos y compartir experiencias.

CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD ES QUE SE PUEDA INTERIORIZAR COMO ACTIVA EN EL MODELO DE NEGOCIO

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07.Una de las derivadas del avance de los e-tailers, de poner al consumidor en el centro, o del camino hacia la verticalización en los modelos de negocio de los retailers, resulta en la necesidad de establecer un nuevo tipo de relaciones entre diferentes actores y sectores.

Encontraremos cada vez más situaciones en las que será necesario que diferentes distribuidores deban colaborar para poder satisfacer al cliente que tienen en común. La tradicional batalla por el “share of wallet” en su definición más amplia, derivará en la combinación de esfuerzos para ofrecer un producto o servicio lo suficientemente superior como para eliminar de la ecuación a las grandes empresas de comercio electrónico.

LA ECONOMÍA COLABORATIVA: CÓMO EXPLOTAR MI LEGITIMIDAD MÁS ALLÁ DE MI ESPACIO NATURAL

De entrada, este cambio de paradigma llevará asociado un cambio filosófico considerable respecto al concepto de negocio, de entorno competitivo, y de proactividad en la búsqueda de oportunidades y colaboradores. En segundo lugar, dará lugar a modelos de negocio combinados en los que prime el objetivo común frente al individual.

La frontera de este tipo de colaboración será marcada por la propia legitimidad de los actores involucrados. Encontramos ejemplos de este tipo de colaboraciones a todos los niveles: desde el caso de H&M y Flax&Kale, en la que de forma conjunta buscan generar mejores experiencias de compra; hasta acciones de comercio local, como los desarrollados en Zaragoza (Club 4.0 de la Cámara de Zaragoza), San Sebastián (San Sebastián Shops), o incluso por barrios como en Malasaña en Madrid o Sant Antoni en Barcelona.

Las opciones son muchas, y cuanto más complementarias sean las legitimidades de los actores (incluso más que lo complementario que sea su ámbito de actividad), más factible será que puedan derivar en nuevas oportunidades de negocio.

La frontera de este tipo de colaboración será

marcada por la propia legitimidad de los

actores involucrados.

CADA VEZ ENCONTRAREMOS MÁS SITUACIONES EN LAS QUE SERÁ NECESARIO QUE DIFERENTES DISTRIBUIDORES DEBAN COLABORAR PARA PODER SATISFACER AL CLIENTE QUE TIENEN EN COMÚN

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08.En el pasado, los objetivos y funciones de los dos actores eran claros y con poco nivel de sobre-posición; más allá de la relación comercial existente entre ellos. El fabricante se enfocaba en ofrecer el producto adecuado para alcanzar el máximo número de clientes, desarrollando el proceso de innovación, de producción y suministrando en muchos casos los servicios añadidos como el de post venta. Por otro lado, los retailers ofrecían el espacio, esencialmente f ísico, en el que los consumidores podían acceder a los productos. Y así ha funcionado durante muchos años.

En la actualidad, una de las consecuencias de posicionar al consumidor como eje central del modelo de negocio la encontramos en el cambio

de paradigma en la relación existente entre ambas figuras. Entramos en una década en la que los objetivos de fabricantes y retailers tienen que estar totalmente alineados, casi en una suerte de ‘verticalización’ del negocio que permita poner la rentabilidad cliente en el centro.

Dejamos atrás la época en la que cada uno de los actores podía tener objetivos individuales, trabajando de forma aislada como una pieza de todo el ecosistema. Esta aproximación ya no es suficiente. Debe asumirse que de forma solitaria será cada vez más dif ícil satisfacer las necesidades de un consumidor evolucionado (en exigencia, información, actitudes, etc.), con lo que la articulación de este tipo de relaciones tendrá que cambiar significativamente, centrándose totalmente en la consecución y maximización del beneficio común.

FABRICANTES Y RETAILERS:MIS PROBLEMAS SON TUS PROBLEMAS

LOS OBJETIVOS DE FABRICANTES Y RETAILERS TIENEN QUE ESTAR TOTALMENTE ALINEADOS, CASI EN UNA SUERTE DE ‘VERTICALIZACIÓN’ DEL NEGOCIO QUE PERMITA PONER LA RENTABILIDAD CLIENTE EN EL CENTRO

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09.Para que muchas de las tendencias que estamos compartiendo tengan el impacto deseado, uno de los grandes cambios que debe darse es el de poner realmente al consumidor como eje central del modelo de negocio. Si bien puede parecer que no es nada novedoso, las implicaciones de entender la rentabilidad cliente como eje vertebrador del modelo son considerables.

Es importante articular el proceso en términos de definición de objetivos comerciales y de métricas de control del mismo, de las políticas de innovación y desarrollo, de las estrategias productivas y de comercialización, etc. para satisfacer al consumidor cuando éste lo necesite, donde lo necesite y del modo como lo necesite.

Las derivadas de este cambio de paradigma son muchas, significa: dirigirse (en el fondo y en la forma) a un consumidor que reclama “compras únicas”; definir cuál es el valor diferencial que queremos aportar y conseguir que el cliente así lo perciba; saber a quién y a qué se renuncia, pasando seguramente a ser más importante el ser ‘mejor’ en la categoría y no tanto ser el más ‘grande’.

La evolución de la digitalización en general y de los modelos de negocio digitales en particular, facilita, a la vez que presiona, para que todo esto suceda. El número de compras que se realizan en espacios f ísicos - y que hasta ahora eran las más fácilmente identificables, almacenables, medibles y estudiadas - van dejando paso a las realizadas en dispositivos digitales, con lo que el análisis del individuo tiene que ser más holístico para ser completo. Existen herramientas que permiten monitorizar al cliente, desde que busca información

RENTABILIDAD-CLIENTE COMO EJE ESTRUCTURAL DEL MODELO DE NEGOCIO

hasta que realiza una compra en cualquier canal, de forma que es factible monetizar todos estos datos y permitir así esa relación individual.

Un ejemplo en este área lo encontramos en la cadena de supermercados Lidl con el lanzamiento de su app, en la que gracias a la gestión de datos y la algoritmia propone

las promociones en función del comportamiento del cliente en la tienda, estimando qué hace fuera de ella. Tan solo cuando se evoluciona de indicadores como la rentabilidad por metro cuadrado a variables como la rentabilidad por cliente, se puede estar realmente comprometido con el objetivo de poner al consumidor en el centro.

ESTE CONCEPTO SIGNIFICA: DIRIGIRSE (EN FONDO Y FORMA) A UN CONSUMIDOR QUE RECLAMA “COMPRAS ÚNICAS”; DEFINIR EL VALOR DIFERENCIAL QUE QUEREMOS APORTAR; Y CONSEGUIR QUE EL CLIENTE LO PERCIBA

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La última tendencia puede que resuma y concluya una gran parte de las iniciativas explicadas en este documento. En la actual situación de crecimiento a dos dígitos del comercio electrónico y la ascensión en los rankings mundiales del comercio de e-tailers como Amazon, Alibaba o JD.com; en unos meses en los que se ha anunciado la entrada en Europa del gigante ruso de comercio electrónico Wildberries; en un momento en que la tecnología permite soportar una diversificación de negocios como nunca antes, contrarrestando así las bajas rentabilidades y la considerable saturación de superficie comercial existente; y con unos consumidores más informados y más exigentes, podemos decir que si existe una fórmula que permita ganar en

los próximos años es la de tener FILOSOFÍA PROPIA.

Como conclusión, hay varias cuestiones que las compañías del sector Retail deben tener en cuenta más que nunca y que deben llevar a cabo para conseguir desarrollar nuevos territorios de oportunidad asociados a su modelo de negocio:

Defender una filosofía propia que cree diferenciación y preserve el valor que ofrecemos al mercado.

Definir perfectamente cuál es la propuesta de valor ganadora en su sector, aquella que solo la compañía puede ofrecer.

Ser coherentes en toda la operativa, uniendo perfectamente el back office con el front office (alineación de objetivos, retroalimentación de experiencias, métricas comunes...).

10.LA ESTRATEGIA EN RETAIL: EL NUEVO DECENIO SERÁ DE FILOSOFÍA PROPIA (O NO SERÁ)

Entender y decidir a quién debemos dirigirnos y a quién no, asumiendo que seguramente sobrevivirán los mejores en sus categorías, que no tienen por qué ser siempre los más grandes.

Seguir continuamente las tendencias sociales, económicas y tecnológicas, más allá de lo que sucede en nuestro sector, para estar permanentemente actualizados respecto a lo que pide el mercado.

Si no se consigue naturalizar todo este conjunto de elementos, si no se da con la tecla para que el consumidor nos tenga en mente cuando surja la necesidad adecuada, el negocio del retail se diluirá en una previsible lucha de precios contra los gigantes digitales.

SI EXISTE UNA FÓRMULA QUE PERMITA GANAR EN LOS PRÓXIMOS AÑOS ES LA DE TENER FILOSOFÍA PROPIA

Seguramente sobrevivirán los mejores en sus categorías, que no tienen por qué ser siempre los más grandes.

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2928 PaperLoop

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Aceleración CorporativaGestionamos el conocimiento de

nuestros clientes complementándolo con conocimiento externo y/o

exportándolo para potenciar oportunidades en el mercado.

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Strategic Reflection Center MadridCalle Alcalá, 21 - Planta 11, derecha28014 Madrid, EspañaTel.: (+34) 911 441 144

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Todos los casos de las empresas referenciadas son proyectos en los que Loop ha participado en algunas de sus modalidades de servicio.