PARCERIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE ACIONISTAS PDA · Rivalidade –teme ser afastado do poder ......

Material preparado e de responsabilidade do professor Volnei Pereira Garcia

PARCERIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE

ACIONISTAS – PDA

DESAFIOS DAS EMPRESAS

FAMILIARES

Volnei Pereira Garcia2009


Nenhum Um Dois Três ou mais

19%

35%

31%

15%

Fonte: Folha São Paulo

FUNDADORES VIVOS


72%

12%

7%

6%3%Todos

Mais da metade

Metade

Menos da metade

Nenhum


INTEGRANTES DA FAMÍLIA NA DIRETORIA


Existência de acordos societários, em %

Sim........................................33

Apenas Verbal ......................14

Em elaboração .....................17

Não ...................................... 36



Planejamento da próxima sucessão, em %

Sim ...........................................5

Em elaboração .......................40

Não..........................................55



Programa para formação de herdeiros, em %

Sim ................................13

Em elaboração ............... 6

Não ................................. 81



30%

10%

Da 1ª para a 2ª geração Da 2ª para a 3ª geração

SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS À SUCESSÃO


França

Postugal

Espanha

Chile

Inglaterra

Austrália

Alemanha

BRASIL

Suíça

EUA

Suécia

Itália

99%

75%

80%

80%

85%

85%

90%

90%

63%

70%

71%

75%

R$12 trilhões serão transferidos, dentro das famílias empresárias, nos

próximos dez anos.


PARTICIPAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES SOBRE O

TOTAL DE EMPRESAS


FAMÍLIA & EMPRESA COMO SISTEMAS

FATOR SISTEMA FAMÍLIA SISTEMA EMPRESA

Finalidade Educar e sustentar seus Produzir bens e serviços com

filhos lucro

Vínculos Emocionais, afetivos, Funcionais, podem ser

indissolúveis rompidos

Ingresso Pelo nascimento, parente Com base na experiência e

não se escolhe competência

Igualdade Todos tem o mesmo direito, Promoções dependem de

independe do mérito mérito

Relacionamento Predominante informal, Predominante formal

intimidade

Tomada de Interesses familiares podem Resultados empresarias

decisão determinar a escolha são soberanos

Dinheiro Recebimento baseado nas Remuneração e benefícios em

necessidades função de desempenho e cargo

Reconhecimento Sem diferenciação entre os Reconhece e recompensa

os membros da família alto desempenho


1. Conflitos do fundador

2. Rivalidade entre pai e filho

3. Rivalidade entre irmãos

4. Outros conflitos

CONFLITOS DA EMPRESA FAMILIAR


Negócio é como um filhinho querido ou amante

Negócio surge para superar conflitos com o pai

O negócio é uma extensão de si mesmo (o que vai deixar

quando morrer

Rivalidade – teme ser afastado do poder

CONFLITOS DO FUNDADOR


• Dificuldade do fundador em delegar

• Passar o negócio gera sentimento de

castração

• Precisa mostrar constantemente que é competente

• Filho se frustra porque não consegue espaço

• Filho tem sentimentos de culpa por desejar o lugar do

pai

• Papel da mãe

RIVALIDADE ENTRE PAI E FILHO


• Irmãos disputam preferência do pai:

disputa pelo poder

• A disputa se agrava se a mãe mostra

preferência

• Filho mais velho quando assume tem atitudes

paternalistas – pode ser um juiz muito rigoroso e

exacerbar o conflito

• Filho mais novo se sente limitado pelo mais velho. Se

toma o lugar deste, sente-se culpado

RIVALIDADE ENTRE IRMÃOS


• Todo familiar espera ter o seu lugar na empresa

• O dirigente está sujeito a críticas por

todos os lados

OUTROS CONFLITOS


Empreendedor

Empresário

Acionista

Empresarial

Investidor

A CARREIRA DO HOMEM DE NEGÓCIOS


A SÍNDROME DO SUCESSO

ESPÍRITO

EMPREENDEDOR

COMPETÊNCIA

EMPRESARIAL

ESTABILIDADE

“ COMPETÊNCIA

GERENCIAL ”

ENVELHECIMENTOCRESCIMENTO

DIVERSIFICAÇÃO

COMPETÊNCIA

GERENCIAL


2

PROPRIEDADE

1

FAMÍLIA

3

GESTÃO

4 5

6

7

MODELO DE TRÊS CÍRCULOS


FAMÍLIA

saúde, propriedade,

continuidade, participação,

papel na comunidade,

comunicação,

educação, valores,

metas, etc.

EMPRESA

operações, finanças,

empregados, relações com

fornecedores e

clientes, etc.

PROPRIEDADE

liquidez, alocação de

capital, sucessão, direção

estratégica, performance,

etc.

DIMENSÕES DA GOVERNANÇA NA EMPRESA FAMILIAR


EIXO DA EMPRESA

EIXO DA FAMÍLIA

EIXO DA PROPRIEDADE

Maturidade

Expansão /

Formalização

Início Jovem

Família

Empresária

Entrada

Na

Empresa

Trabalho

Conjunto

Passagem

Do

Bastão

Proprietário

Controlador

Sociedade

Entre irmãos

Consórcio

De primos

MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO


PROPRIETÁRIO

CONTROLADOR

TIPOS DE EMPRESAS FAMILIARES


EQUIPE DE

IGUAIS

SOCIEDADE

ENTRE IRMÃOS

PRIMEIRO ENTRE

OS IGUAISOU



GOVERNANÇA

FAMILIAR

CONSÓRCIO

DE PRIMOS

GOVERNANÇA

EMPRESARIAL



FAMÍLIA PROPRIEDADE GESTÃO

Crescimento

geométrico PulverizaçãoUnidade de

comando

Relações

impostas

Sócios

impostos Hierarquia

Emoção e

afetoProporciona-

lidade Mercado

Fonte: Renato Bernhoeft

DINÂMICA DA EMPRESA FAMILIAR


• Educação deficiente

• Dificuldades afetivas

• Interesses econômicos

• Disputas de poder

• Valores diferentes

• Sentimentos de menos valia

• Liderança frágil

ORIGEM DAS CRISES


2. Garantir

coesão

familiar

8. Educar

atual e futuras

gerações

6. Planejar a

sucessão

3. Financiar o

crescimento

7. Planejar

sucessão

patrimonial

5. Estruturar

e praticar a

governança

4. Negociar

Acordo

societário

1. Ter sonho

compartilhado

9. Política

de pessoas

Adaptado a partir de Alden G. Lank

QUESTÕES BÁSICAS


• Reconhecer e respeitar instituições familiares

• Clarear os papéis

• Manter informados

• Educar sobre o funcionamento da empresa

• Entender direitos e responsabilidades (legais)

• Preparar mecanismos de liquidez

• Definir expectativas

• Divulgar informações

• Compartilhar a riqueza

• Clarear os valores da família

RESUMINDO


• Formação dos Acionistas

• Desenvolvimento das novas gerações

• Construção de Relações de confiança

• Construção de “Linguagem comum”

• Alinhamento entre os sócios

Propósitos

Estratégia

Investimentos

Critérios-chave

DESAFIO


PILARES DA PROFISSIONALIZAÇÃO

• Atrair, manter e desenvolver pessoas talentosas, tanto da família,

quanto de fora

• Garantir que a empresa possa sempre, em questões importantes,

decidir de forma apropriada

• Fortalecer a disciplina familiar e seu compromisso com o negócio

• Respeitar a hierarquia dos gestores e dar autonomia aos funcio-

nários

• Estabelecer sistemas que assegurem, de maneira consistente,

o alto desempenho e a igualdade

• Defender, decididamente, os valores centrais

Fonte: John Davis


Empresa Familiar de Sucesso

Unidade e comprometimento

Bom uso da liberdade

Confiança


COMPETÊNCIAS

ADEQUADAS

COMPORTAMENTO

ÉTICO E ESTÁVEL

PERCEPÇÃO

DAS

INTENÇÕES

BASES DA CONFIANÇA

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