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1 : CADERNOS DO MERCADO DE VALORES MOBILIÁRIOS

1. INTRODUÇÃO

Recorrentemente, o tema da governação so-

cietária ganha renovado ímpeto sempre que

ocorrem falências de grandes corporações –

mesmo quando não existe evidência de que es-

tas tenham sido “fraudulentas”. Neste contexto,

têm proliferado desde os anos 90 do século XX

os chamados “códigos de bom governo societá-

rio”, assim como novas e exigentes regulamen-

tações nestas matérias. Mas será uma “boa”

governação societária um factor eficaz na redu-

ção do risco de falência de uma corporação?

Jensen e Meckling (1976), procurando resolver

determinadas questões de inadequação da teoria

da empresa, em face de problemas específicos

derivados da relação de agência, procuraram

demonstrar que o “principal” racional só estará

interessado em incorrer nos custos inerentes à

monitorização dos seus “agentes” até ao ponto

em que tal monitorização lhe aumente a sua

riqueza total. Com efeito, é fácil e intuitivo o

reconhecimento de que um “cego” excesso de

monitorização e de mecanismos de controlo

provocaria afunilamentos e entropia nas corpo-

rações, o que seria contraproducente e contrário

à racionalidade económica. Na verdade, pode-

mos com segurança afirmar que os stakehol-

ders de grandes corporações não estarão parti-

cularmente interessados em que estas sigam as

melhores práticas de governação, se tal facto

implicar uma significativa perda de competiti-

vidade ou, em última análise, a falência destas

(ver, por exemplo, IFAC, 2004). Dito de outra

forma, a conformidade com boas práticas de

governação não pode constituir um fim em si,

devendo antes equilibrar-se com a estratégia

prosseguida pela organização e naturalmente

com a sua cultura.

O tema da governação societária possui e pos-

suirá, certamente, uma importância notável na

economia do século XXI. Convém, no entanto,

clarificar que o estudo que serviu de base ao

presente artigo (Soares, 2009), não procurou

ser exaustivo no que diz respeito aos variados

aspectos que o tema poderia suscitar, tendo an-

tes procurado perspectivar alguns mecanismos

internos (“organizacionais”) de monitorização

implementados pelas corporações, os quais ide-

almente deverão proporcionar razoável eficácia

na monitorização da sua governação societária.

2. PROBLEMA DA AGÊNCIA

Berle e Means (1932), descrevendo a ascensão

das grandes sociedades anónimas (de capital

aberto) como instituição económica e social,

fazem notar que o controlo deste tipo de empre-

sas não é normalmente exercido pelos seus pro-

prietários. Com efeito, neste tipo de empresa

verifica-se normalmente uma acentuada disper-

são na sua propriedade, pulverizada num eleva-

do número de accionistas que não possuem ca-

pacidade efectiva de exercer influência sobre as

CONTROLO INTERNO DE ALTO NÍVEL

E GOVERNO SOCIETÁRIO

PAULO SOARES


políticas da empresa da qual são proprietários.

Por outro lado, verifica-se igualmente que o

grupo de indivíduos que efectivamente contro-

lam a empresa (por exemplo, aqueles que pos-

suem poderes para nomear a maioria dos mem-

bros do seu conselho de administração) não

possui, muitas vezes, uma percentagem signifi-

cativa da sua propriedade.

Estes autores não ignoram que o controlo pode

resultar de vários graus de propriedade ou de

poder sobre os direitos de voto, desde a deten-

ção de todo ou quase todo o capital (situação

correspondente à private equity corporation)

até ao extremo oposto, o do controlo pela ges-

tão (situação em que nenhum proprietário ou

entidade possui poder de controlo significativo

– deixando espaço, de acordo com estes auto-

res, para uma “auto-perpetuação” do conselho

de administração). É, pois, nestes termos que

começa a ganhar forma na literatura científica o

chamado “problema da agência”, colocado por

estes autores sem no entanto se referirem a ele

expressamente, ao concluírem que os interesses

daqueles que controlam as “quasi-public corpo-

rations” (os quais, lembre-se, poderão ser os

próprios gestores de topo – tipicamente os

agentes na relação de agência) divergem prova-

velmente dos interesses dos respectivos propri-

etários (os quais constituem, tipicamente, o

principal da relação de agência). Este problema,

aliás, havia sido já observado por Smith (1776)

no século XVIII, ao afirmar que os gestores/

controladores das Companhias de capital aberto

da época (as “joint stock companies”) não as

geriam com a vigilância cuidada que se espera-

ria de alguém que gerisse o seu próprio capital.

Shleifer e Vishny (1997) afirmam que o proble-

ma da agência constitui um elemento essencial

na chamada visão contratual da empresa, da

qual Coase (1937) foi pioneiro. Para este últi-

mo, a empresa constitui um conjunto de facto-

res que, através de contrato, se submetem a

uma direcção comum, constituindo uma

“organização” produtiva alternativa ao meca-

nismo do mercado (sendo este último, por sua

vez, composto por múltiplos contratos). Desen-

volvendo este pioneiro enquadramento concep-

tual, Alchian e Demsetz (1972) fazem mais

tarde notar que a contratação de pessoas para a

execução de trabalhos em equipa, característica

determinante nas empresas, leva a ganhos im-

portantes de produtividade mas, em contraparti-

da, levanta dificuldades específicas. Com efei-

to, numa situação de equipa cada dono de re-

cursos (membro da equipa) terá racionalmente

um incentivo para contribuir menos do que teo-

ricamente seria a sua parte, visto que na sua

função económica de utilidade tem relevância

tanto o rendimento auferido como o descanso

usufruído. Ora, é precisamente para contrariar

este problema, salientam os autores, que as em-

presas colocam supervisores e gestores a moni-

torizar o desempenho de equipas, facto que to-

davia não os impede de escrever a sua intempo-

ral e muito citada frase:

“Mas, quem irá monitorizar o

monitor?” (Alchian e Demsetz,

1972, p. 782)..

O tipo de problema descrito acima, que genéri-

camente podemos associar a uma divergencia

inerente de interesses entre partes teoricamente

cooperantes (por exemplo num cenário de tra-

balho em equipa), ocorre na verdade também

no cenário que aqui mais nos interessa, ou seja

naquele que relaciona proprietários e gestores

de grandes empresas. Com efeito, neste último

cenário, em que os gestores de topo se constitu-

em no vértice de uma cadeia de monitores de

equipas (vertida em cascata ao longo da hierar-

quia empresarial), os proprietários da empresa

CONTROLO INTERNO DE ALTO NÍVEL E GOVERNO SOCIETÁRIO : 147


possuem interesse em “monitorizar os monito-

res”, sob pena de estes poderem “fazer menos

do que a sua parte”.

Quanto à monitorização interna exercida pelo

principal sobre os gestores de topo, Fama

(1980) refere o board (conselho de administra-

ção) como mecanismo especialmente vocacio-

nado para tal, em linha com o modelo de gover-

nação anglo-saxónico. Relevantemente para a

conceptualização do board como mecanismo

de fiscalização e controlo empresarial, Fama e

Jensen (1983a) distinguem, dentro das quatro

fases típicas do processo decisório empresarial

– iniciativa, ratificação, implementação e moni-

torização – aquilo a que chamam de gestão de-

cisória (decision management) e controlo deci-

sório (decision control). Assim, a gestão deci-

sória engloba a iniciativa e a implementação de

decisões, ao passo que o controlo decisório

engloba a ratificação das iniciativas e a monito-

rização da implementação das mesmas. Afir-

mam estes autores que aquilo a que a literatura

chama normalmente de separação entre propri-

edade e controlo nas grandes corporações pode

ser chamado, com maior adequação, de separa-

ção entre aceitação dos riscos residuais por par-

te dos quinhoeiros da corporação e a gestão

decisória da mesma. As grandes corporações,

argumentam, tendem a procurar controlar os

problemas de agência que naturalmente se colo-

cam com a referida separação, através da segre-

gação entre a gestão (iniciativa e implementa-

ção) e o controlo (ratificação e monitorização)

das decisões. A nível individual, cada agente

decisor poderá estar envolvido na gestão de

algumas decisões e no controlo de outras, po-

rém não deverá exercer, teoricamente, gestão e

controlo sobre as mesmas decisões.

Julgamos ser agora oportuno esclarecer que

a literatura que temos vindo a referir possui

maior pertinência no contexto empresarial an-

glo-saxónico, em especial no que se refere ao

pressuposto da existência de mercados sofisti-

cados, capazes de garantir alguma monitoriza-

ção externa às corporações, e também no que se

refere ao pressuposto da existência generaliza-

da de estruturas accionistas fortemente disper-

sas, nos moldes preconizados por Berle e

Means (1932). Devemos desde já, todavia, reter

que na verdade, a estrutura accionista mais co-

mum a nível mundial tem pouco que ver com a

“corporação Berle e Means”, já que na genera-

lidade dos países verificamos que até as maio-

res empresas tendem a possuir accionistas

controladores – o Estado, bancos ou, mais

vulgarmente, uma família (La Porta, Lopez-de-

Silanes e Shleifer, 1999; Morck, 2005). Apesar

disso, o problema de agência também se coloca

nestas corporações, ainda que em moldes dife-

rentes. Apesar de aqui os accionistas controla-

dores efectuarem uma monitorização apertada

dos gestores executivos (ou assumirem eles

próprios os lugares de gestão de topo relevan-

tes), nestas corporações passa a estar em causa

a possibilidade de os accionistas controladores

influenciarem as decisões empresariais seguin-

do os seus próprios interesses, em detrimento

dos interesses dos accionistas minoritários. De

acordo com Burkart, Panunzi e Shleifer (2003),

ao nível teórico devem ser perspectivados num

só conceito os dois conflitos “gémeos” essenci-

ais para a compreensão da corporate governan-

ce: aquele entre os gestores e os accionistas

externos, e aquele entre os grandes accionistas

e os accionistas minoritários. Mesmo que este-

jamos em face de um grupo empresarial, ou

seja um conjunto de empresas controladas por

um centro de decisão comum, e independente-

mente da estrutura de propriedade – piramidal

ou horizontal – utilizada para o controlo das

empresas do grupo (Almeida e Wolfenzon,

2006), os mecanismos organizacionais de


monitorização possuem elevada relevância.

Esta relevância terá ainda maior peso naqueles

países em que a reduzida eficiência dos merca-

dos torna difícil uma actuação eficaz dos meca-

nismos externos de monitorização, mesmo que

aceitemos o argumento, algo paternalista ou

pelo menos optimista, de que nesses países os

empresários controladores evitam expropriar os

accionistas minoritários, por pretenderem de-

senvolver uma reputação favorável no mercado

de capitais (Gomes, 2000).

Por outro lado ainda, os mecanismos organiza-

cionais de monitorização deverão possuir rele-

vância também nas corporações de capital fe-

chado (private equity). Ainda que partilhásse-

mos o optimismo de Jensen (1989) a respeito

do potencial de redução dos custos de agência

nos grupos empresariais de private equity forte-

mente alavancados –Leveraged Buy-Out (ou

LBO) Associations – e no “renascer dos inves-

tidores activos”, não poderíamos deixar de no-

tar que este tipo de organização levanta os seus

próprios problemas de agência. Este é um facto

que na verdade não passa despercebido ao

próprio Professor Jensen, cujas palavras escri-

tas no final dos anos oitenta do século XX

sabemos hoje haverem sido significativamente

proféticas:

“O facto de as parcerias de LBO

e os gestores das respectivas

divisões controlarem a reduzida

base de capital próprio da LBO

Association, sendo todavia deten-

tores de pouco do seu débito, cria-

lhes incentivos para promoverem

jogadas de gestão de alto risco.

Se essas jogadas forem bem

sucedidas, irão beneficiar de

grandes recompensas ao aumen-

tarem o valor das suas acções;

se alguma dessas jogadas falhar,

serão os credores a suportar

grande parte do custo.” (Jensen,

1989, p. 19).

Concluindo, são vários os tipos de corporação

aos quais podemos com significativa funciona-

lidade aplicar os conceitos da teoria da agência,

e nas quais os mecanismos organizacionais de

monitorização possuem um interesse significa-

tivo. Ainda assim, não deveremos perder de

vista que a teoria da agência proporciona-nos

um modelo útil, mas necessariamente limitado

na compreensão da governação societária.

“A teoria da agência apresenta

uma visão parcial do mundo que,

apesar de válida, também ignora

uma boa parte da complexidade

das organizações.” (Eisenhardt,

1989, p. 71).

3. PERSPECTIVA INTEGRADORA

DA MONITORIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

De acordo com Abdel-Khalik (1993), mesmo

as organizações nas quais a propriedade e o

controlo não estão separados encontram-se su-

jeitas, à medida que a empresa ganha alguma

dimensão, a problemas semelhantes aos descri-

tos pela teoria da agência, por vezes designados

como problemas de moral hazard ou risco mo-

ral – porém num nível interno à empresa.

A reduzida observabilidade nas hierarquias,

nota o autor, abre espaço para o surgimento do

risco moral e do oportunismo, que se consubs-

tanciam em determinadas acções contraprodu-

centes dos funcionários como o abrandamento

do ritmo, a “tomada de atalhos” nos procedi-

mentos, o consumo inadequado de recursos da

empresa, ou mesmo a incorrência em esquemas

fraudulentos.

Nestas circunstâncias, de modo a obviar as

consequências gravosas da inobservabilidade

do comportamento dos subordinados, o propri-

etário/gestor poderá aperfeiçoar os mecanismos

de controlo interno, por um lado, e promover

voluntariamente a realização de auditorias



externas, por outro. Como é evidente, este pro-

blema da perda de controlo organizacional apli-

ca-se aos restantes tipos de organização, onde

exista separação entre a propriedade e o contro-

lo.

A perspectiva adoptada no presente trabalho

apoia-se conceptualmente numa investigação

de Andersen, Francis e Stokes (1993), na qual

os autores se focalizam em determinados meca-

nismos de monitorização, que no presente tra-

balho se adjectivam como “organizacionais”.

De acordo com esta perspectiva, uma monitori-

zação adequada da governação societária resul-

tará de uma “mistura” equilibrada entre três

tipos de mecanismos principais, concretamente

os órgãos ou comités de fiscalização societária,

a realização de auditorias externas e a instituci-

onalização de unidades organizacionais internas

de monitorização (auditoria interna, gestão de

risco e serviços de compliance1 ) eficazes.

Em termos práticos, fazemos notar que a imple-

mentação deste tipo de órgãos ou departamen-

tos constitui uma variável endógena às corpora-

ções, isto é resulta e pode ser influenciada pelas

respectivas decisões e políticas empresariais.

Deste modo, a política das organizações a res-

peito deste tipo de mecanismos internos poderá

constituir uma ferramenta determinante para o

aumento do respectivo valor. Todavia, tal influ-

ência poderá ser meramente aparente. Com

efeito, uma monitorização efectiva por parte

destes organismos implica dar expressão a um

conjunto de profissionais dos quais se espera

que desafiem o status quo da organização e que

constituam um contrapoder relativamente à au-

toridade da gestão executiva – precisamente o

grupo de governo que tem em princípio maior

facilidade de influenciar determinantemente o

estabelecimento dessas políticas. Mais ainda,

mesmo que este paradoxo se resolva (por

exemplo devido a uma elevada maturidade

profissional e ética dos gestores executivos, ou

devido à influência preponderante de accionis-

tas controladores), a eficácia dos vários meca-

nismos de fiscalização e de controlo interno

não é de todo um dado adquirido.

3.1 Os modelos de governação

e a fiscalização societária

Como já referido, as grandes corporações pro-

curam reduzir problemas de agência através da

segregação entre a gestão e o controlo das deci-

sões (Fama e Jensen, 1983a). Foi igualmente

referido que um dos mecanismos utilizados por

estas organizações para concretizar essa segre-

gação consiste na existência de “conselhos de

administração que ratificam e monitorizam as

decisões da organização mais importan-

tes” (Fama e Jensen, 1983b, p. 332).

Como é natural, muita da literatura anglo-

saxónica reflete a respectiva tradição em ter-

mos de modelo de governação, na qual (pelo

menos em teoria) o conselho de administração

(board of directors) não constitui um órgão de

gestão, mas sim de monitorização.

“Este órgão é tipicamente integra-

do por dois tipos de administrado-

res. Os chamados administradores

internos (insiders) e os adminis-

tradores externos (outsiders). Os

primeiros são, em regra, executi-

vos e frequentemente fizeram car-

reira na empresa, ao passo que os

segundos são, por norma, não

executivos e sem ligação à estrutu-

ra interna da empresa. É suposto

que os segundos sejam indepen-

dentes dos primeiros e tenham

como funções principais tomar

decisões estratégicas, aconselhar,

1- Traduzidos como “serviços independentes de controlo do cumprimento” no Regulamento da CMVM n.º 3/2008 – Controlo Interno (Regulamento da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, órgão regulador do mercado de capitais Português). Por uma questão de

comodidade mantém-se o anglicismo ao longo deste texto.


fiscalizar e avaliar a actividade

dos administradores executi-

vos.” (Silva, Vitorino, Alves,

Cunha e Monteiro, 2006, pag. 22).

Esta falta de segregação formal entre adminis-

tradores que são também gestores de topo e

administradores “de controlo” constitui uma

característica distintiva do modelo de governa-

ção anglo-saxónico, podendo eventualmente ser

considerada como o seu ponto fraco, uma vez

que “(...) o conselho de administração não

constitui um mecanismo eficaz para o controlo

de decisões, a não ser que limite a discriciona-

riedade de decisão dos gestores de

topo.” (Fama e Jensen, 1983a, p. 314). Efecti-

vamente, tem sido abundantemente notado na

literatura de corporate governance que a influ-

ência da gestão executiva – e do seu Chief

Executive Officer, em particular – é dominante

em muitos destes conselhos de administração, o

que tem colocado em causa a eficácia dos ad-

ministradores não executivos neste modelo de

governação. Sendo presentemente prática

normal, em conselhos de administração anglo-

saxónicos, a delegação de funções especializa-

das a subconjuntos de administradores

(comités), a constituição de comités de audito-

ria começou a ser incentivada nos Estados

Unidos desde 1940, apesar de essa prática só se

ter começado a generalizar a partir de 1967

(Pucheta e García, 2006). Idealmente compos-

tos por administradores não-executivos e apro-

priadamente qualificados, é esperado destes

comités que melhorem substancialmente a ca-

pacidade de monitorização dos conselhos de

administração. Por outro lado, estes comités

são vistos como os interlocutores ideais do con-

selho de administração para a comunicação

com outros profissionais qualificados de moni-

torização (Bradbury, 1990).

Um outro modelo de governação é aquele a

que designaremos de modelo de governação

continental, bastante divulgado na literatura

anglo-saxónica como conselho de administra-

ção em duas camadas (two-tier board) em opo-

sição ao conselho de administração anglo-

saxónico (one-tier board). O modelo continen-

tal possui profundas raízes no direito das soci-

edades Alemão, remontando a 1870 a obrigato-

riedade da existência de um conselho de super-

visão nas grandes empresas desse país (Hopt,

1997). Neste sistema existem dois órgãos de

administração, que são o conselho de adminis-

tração executivo (executive ou managing bo-

ard) e o conselho de supervisão (supervisory

board). O conselho de supervisão pretende

constituir uma estrutura intermédia entre a as-

sembleia-geral e o conselho de administração

executivo possuindo, entre outras funções, um

papel de fiscalização e de controlo dos adminis-

tradores executivos e, por consequência, dos

accionistas a quem esses administradores se

encontrem ligados (Silva, Vitorino, Alves, Cu-

nha e Monteiro, 2006). Hopt e Leyens (2004)

fazem notar que apesar das diferenças formais

entre os vários modelos de governação presen-

temente aceites a nível internacional, na reali-

dade podemos observar uma convergência de

facto entre eles, nomeadamente no que diz res-

peito à segregação entre a gestão e o controlo

das sociedades.

Apesar de pouco divulgado na literatura anglo-

saxónica, existe um terceiro modelo de gover-

nação, que designaremos por modelo latino.

“(...) a fiscalização societária

pode ser confiada a um órgão

externo ao conselho de adminis-

tração (o que, à míngua de me-

lhor, recebe usualmente a tradu-

ção anglo-saxónica de board of

auditors).” (Câmara, 2007, p.

186).

Num estudo internacional relativamente recen-

te, o modelo latino (designado como modelo

tradicional em Portugal e em Itália) é descrito



da seguinte forma:

“(...) o conselho de administração

coexiste com um conselho de au-

ditores elegido pelos accionistas,

ao qual é requerido que supervisi-

one a conformidade com a lei e a

adequação das estruturas organi-

zacionais, administrativas e con-

tabilísticas.” (IOSCO, 2007, p. 7).

O modelo latino é o que possui maior tradição

no direito português, remontando à Carta de

Lei de 22 de Junho de 1867 (Lei das Socieda-

des Anonymas), onde se estabelecia a obrigato-

riedade da existência de um conselho fiscal em

todas as sociedades anónimas, tendo este órgão

sido inicialmente (no projecto de lei) designado

por conselho de vigilância (Medeiros, 1886, p.

145). Até aí e desde o Código Comercial Portu-

guês de 1833, as associações de capitais de res-

ponsabilidade limitada eram designadas por

Companhias de Comércio e a sua criação de-

pendia de autorização governamental (Mata,

1998).

Num discurso efectuado na Ordem dos Advo-

gados portuguesa nos anos quarenta do século

XX, Ulrich (1941) exprime as dificuldades que

se colocam ao Conselho Fiscal, as quais pode-

mos generalizar a outros órgãos de fiscalização

societária sem nos deixarmos de sentir um pou-

co surpreendidos com a actualidade das pala-

vras nessa altura proferidas:

“Se o Conselho Fiscal é compla-

cente em demasia, de pouco serve,

se é demasiado exigente, pode

embaraçar a administração e pre-

judicá-la, assumindo até respon-

sabilidades que lhe não compe-

tem. Acresce que geralmente as

administrações têm uma larga

influência nas assembleias gerais,

o que só é conveniente para que

dentro da sociedade exista perfei-

ta unidade de acção e propósitos,

mas daí resulta que os conselhei-

ros fiscais devem com frequência

à Direcção a sua escolha, o que

compromete a sua independên-

cia.” (Ulrich, 1941, p. 21).

Finalizando esta secção acerca da fiscalização

societária, diremos que consideraremos aceite o

pressuposto de que os vários modelos de gover-

nação societária são funcionalmente equivalen-

tes (ver Câmara, 2007), e que é adequada e de-

sejável a flexibilidade que determinados orde-

namentos jurídicos concedem às suas organiza-

ções empresariais, no sentido da livre escolha

do modelo de governação que entendam imple-

mentar – por exemplo, França, Itália (Hopt e

Leyens, 2004), Japão e Portugal (IOSCO,

2007). Hopt e Leyens (2004) fazem notar, aliás,

que apesar das várias diferenças formais que

possamos distinguir entre os vários modelos de

governação presentemente aceites a nível inter-

nacional, na realidade podemos observar uma

convergência de facto entre eles, nomeadamen-

te no que diz respeito ao tema da segregação

entre a gestão e o controlo das sociedades.

3.2 Auditores externos e independência dos

profissionais de monitorização

O auditor externo (entenda-se, o “auditor finan-

ceiro independente” que efectua auditoria às

demonstrações financeiras) é incorporado por

Antle (1982) num modelo de agência de “dois

agentes”, sendo um agente o gestor (modelo de

agência “normal”) e outro agente o auditor ex-

terno. Neste modelo, admite-se que os gestores

(agentes) produzem e facultam informação fi-

nanceira aos proprietários da corporação

(principais), a qual é utilizada por estes para

avaliar o desempenho dos gestores – assumindo

-se que observar directamente esse desempenho

acarretaria demasiados custos (Antle, 1984).

Deste modo, os principais contratam um segun-

do agente (o auditor externo) para efectuar a


confirmação da informação financeira prepara-

da sob a autoridade dos gestores. Com efeito

prevê a teoria da agência que “na ausência de

verificação, a gestão possui incentivos para re-

presentar mal a situação financeira da empre-

sa.” (Antle, 1984, p. 2). De uma forma bastante

clara e sugestiva, García e Vico (2003) sinteti-

zam as relações deste modelo “alargado” de

agência da seguinte forma:

“O auditor [externo] converte-se

num agente que controla outro

agente. Fica estabelecida uma

relação triangular que se mantém

aberta no lado que une gestores e

auditores, pois apenas existem

duas relações: entre gestores e

accionistas, e entre auditores e

accionistas. Nem os gestores pres-

tam qualquer serviço aos audito-

res nem estes aos gerentes.

(García e Vico, 2003, p. 34-35).

Todavia, a eficácia do mecanismo “auditor ex-

terno-agente” não constitui um dado adquirido

à partida, como afirmado por Watts e Zimmer-

man (1983).

“Uma auditoria será bem sucedi-

da na alteração de expectativas e

consequentemente na redução dos

custos de comportamentos oportu-

nísticos (custos de agência) por

parte dos gestores apenas se for

expectável que o auditor irá re-

portar determinadas quebras

contratuais que detecte. A proba-

bilidade de que os auditores

reportem uma quebra detectada

é na verdade a definição de

independência da profissão da

auditoria externa.” (Watts e

Zimmerman, 1983, p. 615).

A teoria da agência constitui, assim, um enqua-

dramento conceptual interessante também para

a análise do problema da independência dos

auditores (Antle, 1982; Antle, 1984). A questão

da independência dos auditores tem sido

longamente debatida ao longo dos anos,

nomeadamente na literatura profissional da

auditoria externa2, mantendo-se uma discussão

de plena actualidade. Com efeito,

“A opinião de um certified public

accountant relativamente a uma

demonstração financeira possui

valor apenas enquanto aqueles

que a lêem acreditem que aquela

é a opinião de um perito indepen-

dente, desinteressado e imparcial

(...)” (Carey, 1947, p. 120).

Como revelado na nossa anterior citação a

García e Vico, os verdadeiros clientes3 dos

auditores externos não são os gestores – que

paradoxalmente, são aqueles que geralmente

“contratam” com os auditores – mas sim os

quinhoeiros da organização (ou, se preferirmos

ser mais amplos, os seus stakeholders ou os

utilizadores das demonstrações financeiras). É

nesse sentido que a literatura profissional refere

existir um componente de serviço público na

auditoria externa – é o público que beneficia

verdadeiramente, e não aqueles que contratam

estes serviços.

Ao longo dos anos, evoluiu na profissão da

auditoria externa uma distinção entre indepen-

dência de facto (uma objectividade do


2- Nos Estados Unidos identificam-se os profissionais autorizados a efectuar auditoria externa como CPA’s ou Certified Public Accountants (os quais, note-se, podem ou não ser associados ao AICPA – American Institute of Certified Public Accountants). Em

citações iremos manter a designação original, devendo portanto estas expressões entender-se como sinónimas à expressão “auditores

externos”.

3- Ao falarmos em “verdadeiros clientes”, referimo-nos a “cliente” no sentido de utilizador de um determinado serviço, o qual adquire esse

serviço com vista à satisfação das suas necessidades. Este é o conceito de cliente que reconhece a qualidade de um serviço na medida em

que este satisfaça as referidas necessidades. Alertamos, todavia, que na literatura da auditoria externa profissional a palavra “cliente” é utilizada em sentido diverso, pretendendo normalmente designar a empresa emissora das demonstrações financeiras a auditar (e não aquele

que utiliza o serviço) – daí ser conveniente alguma precaução na interpretação do termo “cliente” neste tipo de literatura, em confronto com

o termo tal como se utiliza no presente texto.


profissional que se coloca ao nível da ética,

porém difícil de aferir) e independência na apa-

rência (evitação objectiva de situações conside-

radas indiciadoras de falta de independência).

Para Higgins (1958), é essencial que o auditor

seja não apenas livre de qualquer improprieda-

de, mas também da respectiva aparência. Carey

e Doherty (1966), por seu lado consideram con-

sensual na profissão que a aparência de falta de

independência pode ser tão prejudicial como a

sua efectiva falta. Bazerman, Loewenstein e

Moore (2002), todavia, afirmam que o proble-

ma profundo e mais pernicioso para a indepen-

dência dos auditores externos é a sua vulnerabi-

lidade à distorção inconsciente do seu julga-

mento. De acordo com os autores, mesmo os

grandes escândalos contabilísticos, como o ca-

so da auditoria da Arthur Andersen à Enron,

poderão ter resultado mais deste tipo de proble-

ma do que de uma programação criminosa

deliberada.

“A investigação na área da psico-

logia mostra que os nossos dese-

jos influenciam poderosamente o

modo como interpretamos infor-

mação, mesmo quando estamos a

tentar ser objectivos e imparci-

ais.” (Bazerman, Loewenstein e

Moore, 2002, p. 98).

Sharaf e Mautz (1960) sugerem que a indepen-

dência de um auditor pode ser avaliada através

da análise de três dimensões – independência

no planeamento, na investigação e no reporte.

De acordo com o “teste” sugerido por estes au-

tores, um auditor (interno ou externo) deverá

ser considerado independente apenas se estiver

livre de restrições ou de condicionamentos rela-

tivamente aos três aspectos, em simultâneo.

O nosso interesse na questão da independência

do auditor externo tem que ver concretamente

com o facto desta ser essencial para a eficácia

deste – e de qualquer outro, acrescentamos –

mecanismo de monitorização. A questão da

independência também se coloca, com efeito,

quanto aos membros dos órgãos de fiscalização

das grandes empresas descentralizadas, ainda

que em diferentes moldes. Adams e Ferreira

(2007) reconhecem que nos conselhos de admi-

nistração, no âmbito do modelo de governação

anglo-saxónico, as tarefas deste órgão colegial

incluem não só a monitorização da gestão (em

especial do CEO4), mas também o seu aconse-

lhamento. Neste contexto, a “menor indepen-

dência” do conselho de administração (no con-

texto do modelo de governação anglo-saxónico,

lembre-se) poderá ser aproximada pela maior

ou menor proporção de administradores não

executivos, na medida em que os administrado-

res não executivos estarão tipicamente mais

envolvidos na sua função de controlo do que na

de aconselhamento. Não obstante, esta relação

que parece bastante razoável no plano teórico

pode ser no mínimo adjectivada de discutível.

A título de exemplo, Mace (1972) descreve a

sua experiência com conselhos de administra-

ção no contexto anglo-saxónico, referindo-se

da seguinte forma à selecção de novos mem-

bros outsiders (não-executivos) para o board:

“Para além de qualificações pro-

venientes dos seus títulos de pres-

tígio em instituições prestigiadas

– tanto empresariais como acadé-

micas –, os administradores não-

executivos são seleccionados por

serem não-controversos, amigá-

veis, empáticos, congenéricos e

4- A sigla CEO (Chief Executive Officer) será mantida no texto, podendo ser traduzida como o chefe máximo da gestão executiva das grandes corporações.


por compreenderem o siste-

ma.” (Mace, 1972, p. 46).

3.3 Departamentos internos

de monitorização

3.3.1 Sistemas de controlo interno e

estratégias regulatórias

Tradicionalmente, a expressão “controlos inter-

nos” tem sido utilizada na literatura profissio-

nal de contabilidade e auditoria financeira

(externas) no sentido de controlos contabilísti-

cos e financeiros, englobando nomeadamente

um conjunto específico de medidas habitual-

mente tomadas pelas organizações – por exem-

plo a segregação de funções e políticas de auto-

rização para a efectivação de determinadas

transacções. Mais recentemente, esta literatura

profissional expandiu a noção de controlo inter-

no significativamente e utiliza definições bas-

tante mais amplas para o conceito (Maijoor,

2000). Por outro lado, as auditorias externas

têm passado a estar menos focalizadas nos tes-

tes substantivos tradicionais, para se focaliza-

rem crescentemente na auditoria aos sistemas

de controlo interno (para uma perspectiva desta

evolução, e em particular da sua relação com o

surgimento das metodologias do tipo BRA –

Business Risk Audit, ver por exemplo Knechel,

2007; Power, 2007).

De acordo com Maijoor (2000), dentro da lite-

ratura académica da contabilidade podem-se

distinguir três áreas da investigação do controlo

(interno): (1) controlo interno a partir da pers-

pectiva da auditoria externa, (2) controlo inter-

no a partir da perspectiva da teoria da organiza-

ção; e (3) controlo interno a partir da perspecti-

va económica. Na perspectiva da auditoria

externa, a literatura académica focaliza-se

essencialmente nos controlos contabilísticos e

financeiros tradicionais, preocupando-se com o

modo como os controlos internos afectam a

fiabilidade do reporte financeiro e, por conse-

guinte, em que medida o auditor externo pode

nele confiar quando toma decisões acerca do

seu programa de auditoria. A perspectiva da

teoria da organização, ou perspectiva do con-

trolo de gestão, utiliza um conceito de controlo

mais amplo. Arrow (1964), por exemplo, refere

-se ao problema de manter os membros de uma

organização coordenados, de um modo que seja

maximizada a função objectivo da organização

– chamando-lhe o problema do controlo organi-

zacional. De acordo com este autor, o problema

do controlo organizacional é lidado pelas orga-

nizações através da escolha das regras operaci-

onais para instruir os membros da organização

acerca de como agirem, por um lado, e a esco-

lha de regras de enforcement para os persuadir

ou compelir a agirem de acordo com essas re-

gras operacionais, por outro. Quanto à investi-

gação acerca do controlo interno a partir da

perspectiva económica, essa é, segundo

Maijoor (2000), dominada pela teoria da agên-

cia. As medidas de controlo, de acordo com

esta perspectiva, são ainda mais amplas, inclu-

indo por exemplo mecanismos de monitoriza-

ção e a implementação de sistemas de avaliação

de desempenho e de recompensas. Este autor

resume as três abordagens nas quais podemos

perspectivar o controlo interno distinguindo

entre controlos de baixo nível, controlos de ní-

vel médio e controlos de alto nível:

“A auditoria externa está princi-

palmente preocupada com os con-

trolos de baixo nível relacionados

com ciclos, processos e transac-

ções específicos. O controlo de

gestão focaliza-se nos problemas

de controlo de departamentos e

divisões, os quais se poderiam

descrever como controlos de nível

médio. A teoria da agência está

principalmente preocupada com



os problemas de controlo dos ad-

ministradores e fornecedores ex-

ternos de capital, ou seja com os

controlos de alto nível.” (Maijoor,

2000, p. 106).

Spira e Page (2003) falam de uma reinvenção

do conceito de controlo interno, o qual evolui

tendencialmente para um conceito ainda mais

amplo, o de gestão de risco. Como faz notar

Knechel (2007), o conceito de risco era já utili-

zado pelos auditores externos, no seu modelo

de risco de auditoria desenvolvido nos anos

1970. Mais ainda, também nos anos 70 o

Foreign Corrupt Practices Act de 19775 impôs

de forma expressa aos gestores que desenvol-

vessem e implementassem sistemas de controlo

interno para reduzir vários riscos, especialmen-

te aqueles que se relacionassem com o adequa-

do reporte financeiro (Knechel, 2007). O con-

ceito de risco em questão nessa altura era toda-

via restrito, correspondendo à perspectiva de

controlo interno focalizado na área financeira.

Um marco essencial na evolução desta relativa-

mente restrita interpretação de risco e controlo

foi a publicação do influente relatório COSO de

1992,6 o qual incluiu uma análise das caracterís-

ticas do controlo interno e uma estrutura con-

ceptual para o seu estabelecimento e avaliação

(Spira e Page, 2003). De entre outras estruturas

conceptuais de controlo interno produzidas des-

de então (por exemplo COSO, 2004), o COSO

de 1992 continua todavia a ser uma grande

referência na avaliação do controlo interno

de determinada organização. Este relatório

identificou

“(...) cinco componentes conside-

rados necessários para um

controlo interno eficaz, incluindo

as circunstâncias (...) [da organi-

zação avaliada] (ambiente de

controlo), a capacidade de identi-

ficar ameaças (identificação do

risco), as acções tomadas para

intervir (actividades de controlo),

a manutenção dos controlos

(monitorização) e a capacidade

de coordenar tudo isto

(informação e comunicação)

(Knechel, 2007, p. 388).

A “nova” focalização na gestão de risco associa

-se grandemente à aplicação de um conjunto de

técnicas e ferramentas para a identificação e

resposta ao risco, mas também a um maior ên-

fase nos controlos de alto nível. Esta redefini-

ção do conceito de controlo interno é também

em grande parte resultante de uma tendência

regulatória para aquilo a que se tem chamado a

regulação baseada no risco – risk-based regula-

tion (Hutter, 2005). Existem, todavia, diversas

abordagens regulatórias à gestão de risco, de-

pendentes de diversas abordagens e conceptua-

lizações (Spira e Page, 2003). Coglianese e

Laser (2003) fazem notar que os reguladores,

além de poderem actuar sobre comportamentos

e sobre os resultados das organizações sob a

sua alçada, podem também utilizar um instru-

mento a que chamam regulação baseada na ges-

tão (management-based regulation). Este tipo

de abordagem regulatória abstém-se delibera-

damente de especificar as tecnologias a serem

utilizadas pelas empresas para atingir o com-

portamento socialmente desejável, e até mesmo

de requerer resultados específicos em termos

de objectivos sociais. Em lugar disso, impõe

que as empresas se envolvam nos seus próprios

esforços de planeamento e regulamentação

5- Trata-se de uma lei federal dos Estados Unidos cujos efeitos se estendem a empresas norte-americanas a operar em países no exterior.

6- Internal Control – Integrated Framework, pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 1992.

As organizações patrocinadoras da Comissão Treadway foram a AICPA (American Institute of Certified Public Accountants), a AAA (American Accounting Association), o FEI (Financial Executives Institute), o IIA (The Institute of Internal Auditors) e o NAA (National

Association of Accountants). Mais tarde o NAA dá lugar ao IMA (Institute of Management Accountants).


interna, os quais devem apontar para a consecu-

ção de objectivos públicos específicos. Estes

autores especificam ainda que este tipo de regu-

lação engloba um conjunto de processos, siste-

mas e práticas internas de gestão que os órgãos

de autoridade pública requerem que as empre-

sas coloquem em prática, nomeadamente a

identificação de riscos, acções de mitigação do

risco, procedimentos para a monitorização e

correcção de problemas, políticas de formação

dos funcionários, e medidas para avaliar e refi-

nar a gestão da empresa relativamente ao objec-

tivo social especificado. Note-se também que

as empresas, neste tipo de regulação, são nor-

malmente obrigadas a produzir e a manter em

arquivo um conjunto de documentação, a qual

pode ser mais tarde auditada.

Parker (2000a) reconhece a regulação orientada

para a conformidade (compliance-oriented re-

gulation) como um relevante desenvolvimento

da estratégia e política regulatória. Para esta

autora, este tipo de estratégias regulatórias ten-

tam moldar as empresas de forma a que os seus

sistemas de gestão, processos operacionais e

culturas organizacionais contribuam para a con-

secussão das metas regulatórias. Ainda de acor-

do com a autora, este tipo de regulação tende a

encorajar a implementação de sistemas internos

de corporate compliance como forma de res-

ponsabilizar as empresas no sentido de irem ao

encontro de práticas desejadas, como por exem-

plo a adopção de códigos de conduta ou a ma-

nutenção de sistemas de registo e reporte de

reclamações ou quebras de conformidade. Em

todo o caso, como salientado pela autora,

muitas empresas implementam voluntariamente

programas de compliance, em resposta à

sua percepção da existência de riscos de

responsabilidade legal, quebras éticas significa-

tivas ou outros resultados adversos, como por

exemplo uma eventual publicidade negativa –

dito de uma forma mais genérica, actuando

preventivamente para reduzir o seu risco de

conformidade.

3.3.2 Unidades com funções de

auditoria interna, de gestão de risco

e de compliance

Como notado por Adams (1994), na relação de

agência o agente (entenda-se, a gestão executi-

va) possui interesse em dar sinais ao principal

de que está a actuar de forma responsável e

consistente com o contrato estabelecido, já que

desta forma mantém estável a confiança que o

principal nele possui, reduzindo o risco de este

lhe efectuar ajustamentos adversos de remune-

ração. Este interesse constitui, então, uma das

explicações para a instituição de unidades inter-

nas de monitorização – tipicamente unidades de

auditoria interna, e mais modernamente as uni-

dades de gestão de risco e de compliance.

O papel das unidades internas de monitorização

como prestadoras internas de serviços (e, por

conseguinte, subordinadas) à gestão executiva

(monitorizando os níveis de gestão inferiores)

pode, em resultado das crescentes pressões para

uma melhor governação societária das organi-

zações, evoluir no sentido de uma maior res-

ponsabilidade na monitorização dos níveis hie-

rárquicos mais elevados – tipicamente através

de um acesso directo aos órgãos ou comités de

fiscalização. Utilizando uma terminologia utili-

zada por Maijoor (2000) já descrita neste traba-

lho, pode emergir uma mudança na focalização

destas unidades organizacionais, dos controlos

de baixo-nível e de nível médio para os contro-

los de nível superior.

Para Meulbroek (2002), a expressão “gestão

integrada de risco” envolve a identificação e

avaliação dos riscos que colectivamente afec-

tam o valor de uma empresa e a implementação



de uma estratégia empresarial para gerir esses

riscos.

A existência de departamentos de gestão de

risco remonta a algumas décadas atrás, ainda

que com um conteúdo funcional bastante mais

limitado, sendo nessa altura os gestores de risco

incumbidos de supervisionar os termos dos

seguros contratados pela sua organização

(Gallagher, 1956). Uma ideia de interesse sub-

jacente a estes departamentos de gestão de risco

é, contudo, a existência de uma perspectiva

transversal dentro de determinada organização,

a qual permite uma actuação integrada e que

ultrapassa visões departamentais parcelares. De

acordo com Beja (2004), a partir dos anos 90

do século XX,

“Passou a ser comum existirem

departamentos de risk manage-

ment, nos EUA e na Europa, de-

senvolvendo práticas internas de

consultoria e apresentando-se

como centros de excelência para

difusão de procedimentos de ava-

liação de riscos e criação de uma

cultura de consciência dos riscos,

na globalidade da empre-

sa.” (Beja, 2004, p. 84)

Este tipo de departamento possui, nitidamente,

características de monitorização, tanto mais

quanto maior for o seu estatuto dentro da orga-

nização. De acordo com Hirth (2006), enquanto

os conselhos de administração precisam de ter

uma orientação para o risco quando revêem as

estratégias, os planos, os relatórios, as opera-

ções e a conformidade, precisam também de

saber que a gestão executiva possui uma estru-

tura implementada para eliminar hiatos e mini-

mizar redundâncias nos papéis de gestão de

risco, responsabilidades e autoridade.

No que se refere às unidades organizacionais de

Compliance, estas emergem naturalmente em

corporações que operam em sectores de activi-

dade fortemente regulamentados.

“A expansão de programas de

compliance e de gestão de

risco nas corporações abriu uma

nova jurisdição profissional,

da qual emergem praticantes

que se identificam como

‘profissionais de compliance’.

A nova ocupação expande-se a

não-advogados, incluindo gesto-

res de recursos humanos, audito-

res, ex-advogados (...) e advoga-

dos que se especializam em ques-

tões relacionadas com compliance

(...)” (Parker, 2000a, p. 555).

Koslow (2005) lembra que na verdade todos os

funcionários de determinada empresa são in-

cumbidos de realizar actividades em conformi-

dade com as políticas, procedimentos, e objec-

tivos da sua organização – ou seja, são eles pró-

prios que verdadeiramente têm de praticar o

controlo interno no seu dia-a-dia. De acordo

com Parker (2000b),

“(...) os praticantes de compliance

almejam facilitar e responsabili-

zar outros na empresa para que

‘façam compliance’, trabalhando

com uma variedade de outros

gestores e profissionais na empre-

sa e fazendo a tradução da lei

para senso comum. Muito signifi-

cativamente, os profissionais de

compliance procuram verter ‘em

cascata’ a responsabilidade da

conformidade pela hierarquia

abaixo, de modo a que uma cultu-

ra de comprometimento com a

compliance seja transversal na

organização (...)” (Parker, 2000b,

p. 346).

A compliance deve portanto fazer parte da cul-

tura de uma organização, não constituindo por

conseguinte uma responsabilidade directa dos


especialistas desta área (a sua responsabilidade

é portanto indirecta, de alto nível). Num estudo

acerca de sistemas de compliance levado a cabo

no ambiente regulatório Australiano, Parker

e Nielsen (2006) dividem o conjunto de

elementos estudados nesses sistemas em quatro

grupos:

1. Sistemas para recolha e tratamento de

reclamações. No estudo em questão, este

era o tipo de sistema de compliance im-

plementado em mais empresas. Tratam-

se de sistemas para a recolha e tratamento

de reclamações de clientes, competidores

ou fornecedores, ou ainda de quebras de

conformidade identificadas por pessoas

externas à organização. Englobam ainda

a busca da opinião dos clientes em rela-

ção a novos produtos e à publicidade.

Cada um destes elementos focaliza-se na

obtenção e tratamento da informação pro-

videnciada pelo exterior da organização e

que é relevante para efeitos de complian-

ce.

2. Comunicação e formação. Nesta cate-

goria, os autores englobam todos os mo-

dos pelos quais o comprometimento com

a conformidade e com procedimentos e

práticas específicos relacionados, são

comunicados internamente pelos gestores

de topo aos níveis hierárquicos inferiores,

nomeadamente através de manuais, for-

mação específica ou adaptações nos siste-

mas informáticos.

3. Responsabilização da gestão e

‘whistleblowing’. Aqui incluem-se meca-

nismos pelos quais cada gestor individual

é responsabilizado pela conformidade

através de relatórios regulares, assim co-

mo através da realização de auditorias e

reviews7 efectuadas por profissionais. De

acordo com os autores, tanto os requisitos

de reporte de conformidade como de rea-

lização de auditorias e reviews do sistema

de compliance indicam que a gestão de

topo procura activamente saber o que

realmente se passa em termos de confor-

midade nos níveis de gestão inferiores. A

protecção dos whistleblowers (pessoas de

dentro da organização que denunciam

situações que consideram incorrectas)

também se enquadra bem nesta categoria,

porque também estas políticas e procedi-

mentos sugerem que a gestão de topo

quer ter consciência dos problemas e

questões que envolvem a conformidade, e

está disposta a dar garantias de confiden-

cialidade e protecção a funcionários para

assegurar que estes estarão dispostos a

reportar essas questões.

4. Medição de desempenho de complian-

ce e disciplina. No estudo aqui em refe-

rência, este grupo de elementos dos siste-

mas de compliance era o menos imple-

mentado nas organizações estudadas.

Neste grupo os autores incluem a existên-

cia de indicadores específicos para a me-

dição do desempenho (sob o ponto de

vista da compliance), dos funcionários e

da organização como um todo. Incluem

também, por outro lado, o facto de os

funcionários que incorrem em quebras de

conformidade serem efectivamente disci-

plinados pela organização.

Esta divisão, efectuada por Parker e Nielsen

(2006) para efeitos do estudo que referimos,

permite-nos concretizar um pouco o conteúdo

dos sistemas de compliance que podem ser im-

plementados nas organizações.


7- Auditorias simplificadas.


Em termos conceptuais, podemos também fazer

uma divisão do conteúdo das funções das uni-

dades organizacionais de compliance em três

categorias, seguindo uma classificação proposta

em Koslow (2005):

funções de compliance nucleares (por exem-

plo, emissão de relatórios para cumprimento

de aspectos legais e tratamento de reclama-

ções);

funções de compliance de apoio (formação,

documentação de políticas e procedimentos

internos, elaboração e utilização de avalia-

ções de risco, análise e comunicação de no-

vas leis e regulamentações);

funções de compliance de monitorização

(monitorização e análise contínua das activi-

dades nucleares e de apoio, realização de

testes periódicos e de auditorias internas for-

mais e independentes).

De acordo com este autor,

“A governação efectiva de uma

unidade de compliance ocorre

quando uma empresa estabelece

uma estrutura apropriada que

facilite uma supervisão de signifi-

cado sobre as várias funções de

compliance ao longo da organiza-

ção.” (Koslow, 2005, p. 1).

Como é natural e em moldes semelhantes ao

que já foi referido em anteriores secções relati-

vamente aos outros departamentos internos de

monitorização,

“(...) a eficácia dos compliance

officers é dependente de certas

condições estruturais dentro da

corporação, tais como a seniori-

dade, independência e relações de

reporte (...)” (Parker, 2000a, p.

559).

3.3.3 Unidades internas

de monitorização: independência ou

interdependência?

De acordo com Parker (2000b), o conjunto tra-

dicional de teorias relacionadas com a ética,

disponível para orientação do aconselhamento

de compliance, é o proveniente da profissão

jurídica. Porém, afirma a autora, os conceitos

tradicionais relativos à ética e papel dos advo-

gados internos das empresas, nomeadamente os

que se relacionam com a autonomia em relação

ao cliente, não se acomodam facilmente à no-

ção de um jurista preventivo.

“Muitas pessoas, incluindo advoga-

dos (internos e externos à empresa),

possuem algum poder de influenciar

os objectivos da organização. Toda-

via, com esta capacidade também

advém uma dependência do advoga-

do em relação ao cliente, como fun-

cionário para empregador e como

cidadão da entidade organizacional,

o que exige em alguma medida uma

lealdade em relação aos objectivos

da organização. Sem uma compre-

ensão da interdependência e da par-

tilha de responsabilidade, os mode-

los da profissão jurídica em relação

ao papel e à ética dos profissionais

não irão provavelmente apreender o

papel diário do trabalho da confor-

midade preventiva. (Parker, 2000b,

p. 343).

De acordo com a autora, os novos profissionais

de compliance baseiam a sua compreensão

acerca do respectivo papel, dentro das organi-

zações onde trabalham, nas suas múltiplas inter

-relações com as autoridades de regulação e

com as organizações que os empregam. Estes


profissionais vêem-se a si próprios como sendo

em simultâneo cidadãos da empresa, e ao mes-

mo tempo cidadãos de uma comunidade ética

mais vasta (que inclui os outros profissionais de

compliance, os reguladores e os stakeholders

da organização). Este conceito de profissiona-

lismo, nota a autora, baseia-se mais numa ideia

de integridade profissional do que na de auto-

nomia ou independência profissional.

Estes depoimentos de profissionais fornecem,

apesar de corresponderem a ideais de profissão,

uma conceptualização alternativa relativamente

ao papel daqueles que aconselham as organiza-

ções acerca da regulatory compliance, a qual

admite candidamente a realidade da interdepen-

dência – em oposição à ideia tradicional de

independência. De acordo com os profissionais

entrevistados pela autora, um bom trabalho de

compliance implica que o profissional seja

constantemente inventivo, encontrando formas

de persuadir o resto da organização de que a

actuação legal e eticamente responsável é tam-

bém consistente com os objectivos do negócio.

Várias das considerações feitas acima em rela-

ção ao profissional de compliance podem ser,

em nosso entender, generalizadas aos profissio-

nais dos outros mecanismos organizacionais

internos de monitorização (auditoria interna e

gestão de risco). Com efeito, ao examinarem o

conceito de independência dos auditores, Reiter

e Williams (2000) referem estudos que de-

monstram que o nosso sistema conceptual de

todos os dias é fundamentalmente metafórico.

De acordo com os estudos citados pelos auto-

res, os conceitos metafóricos estruturam as nos-

sas percepções, o modo como vemos o mundo

e a forma de nos relacionamos com os outros,

sem que muitas vezes tenhamos disso consciên-

cia. Deste modo, alguns conceitos possuem

implícitamente associadas determinadas metá-

foras, que nos permitem apreender esses con-

ceitos facilmente mas que ao mesmo tempo

podem esconder determinados aspectos do con-

ceito que não se associam verdadeiramente

com a metáfora.

Assim, os autores fazem notar que, em relação

à profissão de auditoria, a metáfora associada

ao conceito de independência é a da separação,

impedindo-nos essa metáfora de pensar clara-

mente acerca do complexo equilíbrio de rela-

ções e de interesses que ocorrem na prática dos

profissionais de monitorização e cuja compre-

ensão é essencial para um julgamento profissio-

nal adequado.

“Na metáfora da separação, inde-

pendência sugere inexistência de

relações. No entanto existe sem-

pre um claro conjunto de relações

(por exemplo, entre clientes e fir-

mas de auditoria) que está a ser

negado devido ao ideal de separa-

ção radical e autonomia. Tratar-

se a relação real ‘como se não

existisse relação’ cria obviamente

uma falsa percepção, na qual os

esforços para que se examine o

que realmente se passa ou para

resolver determinado problema da

independência acabam infrutífe-

ros.” (Reiter e Williams, 2000, p.

12).

Assim, sugerem os autores, a admissão da in-

terdependência nas relações do auditor constitui

um passo necessário para a adequada conceptu-

alização da independência no contexto da pro-

fissão da auditoria e, acrescentamos nós, no

contexto das várias profissões de monitorização

organizacional. Concretamente, reconhecemos

que o potencial de valor destes profissionais

depende em grande medida da sua capacidade



de intervir e moldar a organização em que se

inserem, alicerçada num profundo conhecimen-

to do negócio e dos ambientes interno e externo

da organização. Sendo certo que esse papel in-

terventor compromete em muitas situações a

independência (em sentido estrito, ou seja inde-

pendência como separação) destes profissio-

nais, podemos igualmente admitir que estes

podem, dentro da sua interdependência, desem-

penhar com adequado mérito um papel de rele-

vo e de significativa eficácia na monitorização

saudável da governação societária.

Deste modo, o conceito de independência,

quando aplicado no contexto dos mecanismos

organizacionais, pode ser entendido como uma

independência interventora, ‘interdependente’.

Dito de outra forma, na prática da monitoriza-

ção organizacional devemos admitir como ine-

vitável alguma relatividade na independência

de facto destes mecanismos, a qual todavia é

plenamente passível de ser ultrapassada através

da ética, competência e habilidade dos profis-

sionais que os compõem.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações empresariais deixam, a partir

do momento em que atingem determinada di-

mensão crítica, de poder ser geridas de uma

forma simples, por exemplo por um único pro-

prietário-gestor (Abdel-Khalik, 1993). O pro-

blema da coordenação de um conjunto abran-

gente de recursos, ou o problema do controlo

como lhe chamou Arrow (1964), torna natural a

emergência de gestores profissionais, os quais

devem assegurar que a organização evolui no

sentido da consecução dos seus objectivos, e

coordenar a implementação de procedimentos e

sistemas de controlo interno.

Fama (1980) descreve a forma como os gesto-

res de uma organização efectuam monitoriza-

ção recíproca ao longo da hierarquia organiza-

cional, respondendo parcialmente a uma per-

gunta de grande impacto efectuada por Alchian

e Demsetz (1972): “Quem irá monitorizar o

monitor?”. Ou seja, os gestores de nível opera-

cional e de nível intermédio monitorizam-se

entre si e são alvo de monitorização do próprio

sistema de controlo interno.

Todavia, esta mesma pergunta “Quem irá mo-

nitorizar o monitor?” não é respondida tão fa-

cilmente quando nos referimos aos gestores de

topo de uma organização, uma vez que tratando

-se do vértice da pirâmide organizacional colo-

ca-se-nos na verdade o chamado problema da

agência. Quem pode, ou de que forma se pode

monitorar os gestores de topo de uma organiza-

ção, uma vez que admitamos que os seus inte-

resses podem não estar alinhados com os inte-

resses “da organização”?

A literatura designada por teoria da agência

fornece um enquadramento teórico bastante

funcional para a análise deste problema. Com

efeito, a consideração de que o interesse da or-

ganização é representado por uma categoria

homogénea de indivíduos, os quais compõem o

conceito de “principal”, constitui uma hipótese

simplificadora que nos permite abstrair da

enorme complexidade que constitui na realida-

de a vontade agregada do conjunto de quinhoei-

ros e partes interessadas de cada organização

concreta. Também a consideração de que ape-

nas existe um ou poucos “agentes”, o gestor ou

gestores executivos de topo da organização, em

relação ao qual o principal pondera objectiva-

mente acerca da melhor forma de reduzir os

custos de agência da relação, constitui também

uma muito cómoda simplificação.


Apesar de a realidade das grandes empresas

não corresponder fielmente a este simplificado

modelo de agência, o modelo possui a virtude

de nos permitir descortinar várias questões im-

portantes dentro da complexidade das grandes

organizações empresariais. Uma dessas ques-

tões constitui a relevância que possui uma efec-

tiva separação entre a gestão de decisão e o res-

pectivo controlo (Fama e Jensen, 1983a), se

pretendermos reduzir riscos relacionados com a

governação – riscos que se colocam quando “o

monitor não é monitorizado”. Nesse sentido,

vários modelos de governação têm evoluído

desde que surgiram as grandes corporações

após a revolução industrial, dos quais se salien-

tam presentemente o modelo anglo-saxónico, o

modelo continental e o modelo latino.

Independentemente de se poder defender a pre-

ferência por determinado modelo, dada a reali-

dade cultural concreta de uma determinada or-

ganização e do respectivo ambiente, em teoria

qualquer modelo de governação será mais ou

menos eficaz na medida em que permita efecti-

vamente facilitar a segregação entre a gestão

executiva e o seu controlo. Em teoria, afirma-

se, pois cada solução de governação é concreti-

zada por pessoas, que são por definição impre-

visíveis – tanto mais que se tratam de gestores e

fiscalizadores de topo, indivíduos de grande

competência e forte personalidade. Dito de uma

outra forma, uma governação saudável não de-

pende exclusivamente de uma boa escolha de

modelo de governação, mas também e princi-

palmente das pessoas que compõem os órgãos

relevantes.

Mais ainda, uma governação saudável não de-

pende apenas do topo da organização em ques-

tão, mas também do nível de adequação do seu

sistema de controlo interno e dos respectivos

mecanismos de monitorização. Um sistema de

controlo interno robusto reduz os riscos da or-

ganização, evitando problemas antes deles

ocorrerem ou mitigando as suas consequências,

e por outro lado a monitorização, ou “o contro-

lo dos controlos” executado em princípio por

profissionais especialistas, essa assegura que o

controlo interno se mantém robusto ao longo do

tempo.

Os auditores externos, sendo profissionais inde-

pendentes que efectuam auditorias regulares às

demonstrações financeiras destas grandes em-

presas, providenciam uma opinião que encerra

o potencial de dar conforto ao principal da rela-

ção de agência. Com efeito, ainda que em prin-

cípio estes especialistas apenas se focalizem em

aspectos de controlo interno financeiro, são

significativamente qualificados para o fazer.

Eles irão, por outro lado, promover a efectiva-

ção de ajustamentos razoáveis ou enfatizar des-

vios da informação externa da empresa em rela-

ção a determinados princípios e normativos de

reporte financeiro.

Em todo o caso, a qualidade da auditoria finan-

ceira levada a cabo por estes profissionais, a

qual pode ser aferida pela probabilidade de es-

tes profissionais efectivamente reportarem irre-

gularidades na informação financeira sobre a

qual opinam, depende da independência de fac-

to destes profissionais em relação à gestão exe-

cutiva. Concretizando aquilo que pretendemos

afirmar, se estes profissionais detectarem defi-

ciências nos controlos internos de baixo nível

(utilizando a terminologia de Maijoor, 2000),

não existem grandes dúvidas de que irão repor-

tar o facto à gestão executiva. Todavia, se en-

contrarem deficiências nos controlos de alto

nível (por exemplo, irregularidades concretiza-

das com a anuência dos próprios gestores de



topo), irão realmente tomar inequívocas medi-

das no interesse do principal? Mesmo que pos-

sam revelar as suas constatações de forma dis-

creta ao órgão de fiscalização, irão realmente

fazê-lo?

De acordo com Bazerman, Loewenstein e Moo-

re (2002), por exemplo, estes profissionais po-

derão possuir o seu julgamento profissional

inerentemente distorcido de uma forma incons-

ciente, o que os pode levar a aceitar determina-

das explicações da gestão executiva como razo-

áveis, ainda que objectivamente o não sejam. A

imposição, em determinados ambientes regula-

mentares, de uma certificação por parte da ges-

tão executiva em relação à adequação do siste-

ma de controlo interno – que é também audita-

da e posteriormente sujeita a um relatório de

opinião (asseguração) do auditor externo – pro-

cura aumentar o conforto do principal (e de

outros importantes stakeholders) nesta matéria.

É, em todo o caso, pouco questionável a afir-

mação de que os sistemas de controlo interno

carecem, para que permaneçam eficazes ao lon-

go do tempo, de mecanismos que os controlem

– precisam de ser monitorizados. Gomes (2006)

distingue fiscalização interna de fiscalização

externa de sociedades, competindo o primeiro

tipo de monitorização a um órgão de fiscaliza-

ção interno, e o segundo tipo a um auditor ex-

terno. Esta classificação parece sugerir uma

monitorização que se esgota nestes dois com-

ponentes, sugestão que nos pareceria inadequa-

da. Com efeito, consideramos essencial, para a

robustez do seu sistema de controlo interno a

longo prazo, que nas grandes organizações

exista pelo menos um dos tipos de unidades

típicas de monitorização interna – auditoria

interna, gestão de riscos ou serviços de compli-

ance. Uma governação societária saudável, ar-

gumentamos, procura complementar os meca-

nismos de fiscalização de Gomes (2006) –

órgãos ou comités de fiscalização e auditoria

externa – com recursos internos de monitoriza-

ção, equipas de especialistas que asseguram

que os controlos da organização estão por sua

vez sob controlo. Do ponto de vista da monito-

rização de alto nível (Maijoor, 2000), estes es-

pecialistas poderão reportar alguma informação

relevante de que disponham aos competentes

órgãos ou comités de fiscalização, pelo menos

na medida em que essa informação lhes seja

solicitada ou que pelo menos possuam acesso a

esses órgãos/comités.

Estes profissionais – auditores internos, gesto-

res de risco e profissionais de compliance –

possuem a seu favor uma elevada competência

técnica e um conhecimento profundo da reali-

dade do negócio e dos ambientes interno e ex-

terno da empresa. Poderão estar, por conse-

guinte, numa posição privilegiada para assumir

o papel de guardiães (gatekeepers) de monitori-

zação, providenciando as informações das

quais os “conselheiros” fiscalizadores carecem

– desde que, claro está, possuam um adequado

estatuto dentro da organização. Para além do de

depender do estatuto organizacional, a eficácia

de qualquer mecanismo organizacional de mo-

nitorização dependerá ainda da independência,

competência e disponibilidade dos profissionais

especialistas que os compõem. Na nossa pers-

pectiva, portanto, mais monitorização é em

princípio melhor do que menos – desde que

adequadamente executada por profissionais

competentes e suficientemente independentes.

No que diz respeito aos departamentos internos

de monitorização, a coexistência de várias uni-

dades deste tipo não implica necessariamente

uma redundância na monitorização, mas possi-

velmente uma saudável complementaridade.

Generalizando, uma governação societária

saudável resultará de um adequado mix entre

estes vários mecanismos – resultará do mix de

monitorização organizacional da governação

societária.


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