PAULO TRAJANO COUTINHO

AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

SEGUNDO O MODELO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE ULRICH

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão de Pessoas Orientadora: Profa. Dr a. Vera L. Cançado

Fundação Pedro Leopoldo - Fevereiro 2004

Aos operários, supervisores e gerentes da "Têxtil", que me possibilitaram

realizar esta pesquisa e concluir um trabalho árduo e exigente;

OFEREÇO

A Reggiani, companheira e cúmplice neste trabalho, que soube me incentivar

nas horas mais pesadas e me acenar sempre com o otimismo e a construção, que são

duas de suas grandes virtudes;

DEDICO

AGRADECIMENTOS

É impossível não esquecer de citar algumas pessoas que ajudaram a concluir este

trabalho. Por isso, começo agradecendo a elas, para que ao tomarem conhecimento

deste estudo e não encontrarem seu nome na lista que se seguirá, sintam-se, desde já,

credoras de meu agradecimento sincero, ainda que falho de memória.

Quero começar esta lista com duas pessoas que foram as primeiras a me falar do

Mestrado Profissional em Administração da Fundação Pedro Leopoldo: Edina Bom

Sucesso e Tânia Macedo. Foram elas que me despertaram para este desafio e a elas cabe

uma parcela de responsabilidade por estar eu agora na posse de mais uma capacitação.

Aos colegas da Turma 3, que viveram comigo esse retorno à vida acadêmica,

passado tanto tempo, conseguindo transformar 48 sábados inteiros de aulas e vários

outros dias de estudos, em horas de exercício intelectual, recreio e prazer, permitindo

reaparecer aquele estudante inquiridor e crítico da década de 60. Faço uma referência

especial aos colegas Márcio Campos, Patrício Monteiro e Virgínia Gerhard, que comigo

compartilharam as idas e voltas de Pedro Leopoldo. Especial agradecimento à colega

Nívea Cordeiro que me levou à idéia desta pesquisa, a partir de um trabalho de grupo do

qual participou, dentro do tema.

A todos os funcionários da FPL, sintetizados, para mim, na disponibilidade,

educação e presteza do Reginaldo.

A todos os professores e professoras, em especial aos amigos, Tarcísio Afonso,

que já na entrevista de seleção para o curso me mostrou o clima que seria vivido na

escola e que a prática confirmou e, Domingos Giroletti, cuja simplicidade com que alia

seu brilhantismo à sua erudição foram um deleite para todos nós, seus alunos.

À mestra e amiga, Adelaide Baêta, com seu onipresente sorriso de bom humor,

otimismo e humildade, características dos educadores que se apaixonam por uma idéia e

levam-na a cabo.

À mestra e amiga, Maria Celeste Vasconcelos, que iniciou o trabalho de

orientação desta pesquisa, com quem pude ter as primeiras noções do que viria pela

frente e por ter-me entregue a mãos tão seguras como as da professora Vera L. Cançado,

hoje, uma amiga, a quem devo o fato de ter conseguido transformar o que se afigurava

como um fardo em um desafio prazeroso. Jamais poderia imaginar que ser orientado em

uma dissertação de mestrado pudesse ser, além de aprendizado acadêmico definitivo,

uma aula de como guiar com mão leve e firme. A ela meu sincero e eterno

agradecimento. Sei que não fosse sua postura durante todo o desenvolvimento do

trabalho e seu incentivo contínuo à minha auto-estima, teria sido um pesadelo chegar

aonde cheguei ou, até mesmo, talvez não tivesse chegado.

Ao Mestre Darly, que foi definitivo na ajuda com a tabulação da pesquisa,

também com a paciência e humildade dos que sabem muito.

Ao Chefe da Assessoria de Recursos Humanos da “Têxtil”, que dispensou horas

preciosas e atribuladas de trabalho para me dar atenção e que com sua infinita paciência

me propiciou enriquecer a pesquisa com preciosas e esclarecedoras informações. Do

mesmo modo, agradeço à equipe da fábrica que atuou diretamente na administração e

coleta dos questionários, em época de fim de ano, na qual o tempo é ouro e as metas têm

que ser fechadas.

Aos meus pais Júlio e Neysa que, além de me terem dado a vida e à vida, me

ensinaram valores éticos e morais e me mostraram que eu não teria outra maneira de me

permitir desfrutar deste mundo, como venho fazendo, sem considerar minha formação

intelectual a base do meu sustento. À minha mãe, com destaque, pelas horas e horas de

estudos juntos na infância e adolescência, que me despertaram o prazer pelos livros e

pela cultura.

E, final e especialmente, à minha mulher, Reggiani, a quem dediquei este

trabalho, pelo apoio constante, pelas idéias, pela participação decisiva, tanto diretamente

quanto na retaguarda, trabalhando por dois, enquanto eu subtraía dias de trabalho

trocados por dias e madrugadas de estudos e pesquisas. Só mesmo por ser tão feliz

como tem sido compartilhar com ela a vida, a casa, o trabalho na nossa empresa e as

emoções, foi que me permiti incluir a empreitada de um mestrado em nossas

construções conjuntas.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 10 1.1 Delimitação do Estudo............................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................. 16 2.1 Situando e Conceituando a Gestão de Recursos Humanos ....................................... 16 2.2 Os Múltiplos Papéis de Recursos Humanos ............................................................. 34

2.2.1 Administração de estratégias de Recursos Humanos/Parceiro Estratégico ... 38 2.2.2 Administração da Infra-estrutura da Empresa/Especialista Administrativo .. 40 2.2.3 Administração da contribuição dos funcionários/Defensor dos Funcionários 40 2.2.4 Administração da transformação e da mudança/Agente de Mudança ............ 41

2.3 Considerações e proposições sobre termos usados na tradução brasileira de “Human Resource Champions” ...................................................................................... 43

3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 49 3.1 Classificação e tipologia da pesquisa ........................................................................ 49 3.2 A empresa pesquisada ............................................................................................... 51 3.3 Técnicas de Levantamento de Dados ........................................................................ 54 3.4 Definição da Amostra ............................................................................................... 56 3.5 Tratamento dos Dados .............................................................................................. 59 3.6 Fidedignidade das Escalas ........................................................................................ 64

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 65 4.1 A Área de Recursos Humanos da “Têxtil” ............................................................... 66 4.2 Caracterização da Amostra/Respondentes ................................................................ 74 4.3 Resultado da Pesquisa – Os Múltiplos Papéis de RH ............................................... 78

4.3.1 Parceiro Estratégico ........................................................................................ 81 4.3.2 Especialista Administrativo ............................................................................. 85 4.3.3 Intérprete das necessidades dos funcionários ................................................. 89 4.3.4 Agente de Mudança .......................................................................................... 95

4.4 Sugestões e Observações dos Respondentes ............................................................. 98 5 CONCLUSÕES ………………………………………………………………………… 1056 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS …………………………………………………. 1137 ANEXOS ……………………………………………………………………………….. 116

7.1 ANEXO A - Questionário traduzido de Ulrich e Conner. Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos .................................................................................. 1167.2 ANEXO B - Pesquisa de Avaliação dos Papéis em Recursos Humanos .................. 1187.3 ANEXO C - Folha de pontuação para pesquisa dos papéis desempenhados pelos profissionais de área de Recursos Humanos ................................................................... 123

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Papéis de RH na construção de uma organização competitiva ........................ 37

FIGURA 2 - Papel de RH na construção de uma organização competitiva:.responsabilidade comum...................................................................................

61

FIGURA 3 - Análise de CHAID – Papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários – Diferenças entre grupos e subgrupos ....................................................................................

92

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - As pessoas como recursos ou parceiros da organização ................................ 20

QUADRO 2 - Competências do profissional ........................................................................ 21

QUADRO 3 - Seis passos para desenvolver as habilidades dos funcionários ...................... 26

QUADRO 4 - A transição dos papéis da função de RH ....................................................... 27

QUADRO 5 - Definição dos papéis de RH ........................................................................... 38

QUADRO 6 - Resumo da Abordagem Metodológica .......................................................... 63

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Distribuição de freqüência da amostra por área e percentual ......................... 59

TABELA 2 - Alfa de Cronbach ............................................................................................ 65

TABELA 3 - Distribuição de freqüência da amostra por sexo e percentual ........................ 75

TABELA 4 - Distribuição de freqüência da amostra por faixa etária e percentual .............. 75

TABELA 5 - Distribuição de freqüência da amostra por estado civil e percentual ............. 76

TABELA 6 - Distribuição de freqüência da amostra por grau de escolaridade e percentual 76

TABELA 7 - Distribuição de freqüência da amostra por tempo de trabalho na empresa e

percentual ..............................................................................................................................

77

TABELA 8 - Distribuição de freqüência da amostra por nível da função na empresa e

percentual ..............................................................................................................................

77

TABELA 9 - Distribuição de freqüência da amostra por faixa salarial na empresa e

percentual ..............................................................................................................................

78

TABELA 10 - Total de pontos por grupo para os quatro papéis de RH .............................. 79

TABELA 11 - Apuração e comparação de escores do papel Parceiro Estratégico .............. 82

TABELA 12 - Apuração escores médios por questão - papel Parceiro Estratégico............. 84

TABELA 13 - Comparação de escores médios por questão - papel Parceiro Estratégico ... 84

TABELA 14 - Apuração e comparação de escores do papel Especialista Administrativo .. 86

TABELA 15 - Apuração escores médios por questão - papel Especialista Administrativo 88

TABELA 16 - Comparação escores médios por questão - papel Especialista

Administrativo ......................................................................................................................

88

TABELA 17 - Apuração e comparação de escores do papel Intérprete das Necessidades

dos Funcionários ...................................................................................................................

90

TABELA 18 - Apuração escores médios por questão - papel Intérprete das Necessidades

dos Funcionários ...................................................................................................................

93

TABELA 19 - Comparação escores médios por questão - papel Intérprete das

Necessidades dos Funcionários ............................................................................................

94

TABELA 20 - Apuração e comparação de escores do papel Agente de Mudança .............. 95

TABELA 21 - Apuração escores médios por questão - papel Agente de Mudança ............ 96

TABELA 22 - Comparação escores médios por questão - papel Agente de Mudança ........ 97

TABELA 23 - Freqüência de questionários com observações e percentuais do total .......... 98

TABELA 24 - Observações por tipo e papel de RH ............................................................ 99

TABELA 25 - Observações por tipo e papel de RH do grupo de Gerentes e Supervisores . 101

TABELA 26 - Observações por tipo e papel de RH do grupo de Recursos Humanos ........ 101

TABELA 27 - Observações por tipo e papel de RH do subgrupo de Apoio ........................ 101

TABELA 28 - Observações por tipo e papel de RH do subgrupo de Acabamento ............. 102

TABELA 29 - Observações por tipo e papel de RH do subgrupo de Manutenção .............. 103

TABELA 30 - Observações por tipo e papel de RH do subgrupo Produção de Tecido Cru 104

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Avaliação da Qualidade Geral de RH pelos grupos e subgrupos .................. 79

GRÁFICO 2 - Avaliação comparativa dos múltiplos papéis pelos grupos e subgrupos ....... 80

GRÁFICO 3 - Avaliação dos grupos e subgrupos em relação aos múltiplos papéis ............ 81

GRÁFICO 4 - Avaliação do papel Parceiro Estratégico pelos grupos e subgrupos ............. 82

GRÁFICO 5 - Avaliação do papel Especialista Administrativo pelos grupos e subgrupos . 86

GRÁFICO 6 - Avaliação do papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários pelos

grupos e subgrupos ................................................................................................................

90

GRÁFICO 7 - Avaliação do papel Agente de Mudança pelos grupos e subgrupos ............. 96

RESUMO

O presente trabalho tem por tema a gestão de recursos humanos. Seu objetivo concentra-se em avaliar a qualidade da gestão de recursos humanos por meio de uma pesquisa descritiva levada a efeito em uma unidade industrial de uma empresa do setor têxtil, segundo os múltiplos papéis de recursos humanos preconizados por Dave Ulrich em sua obra: “Os Campeões de Recursos Humanos”. O autor faz uma comparação entre a avaliação da qualidade da gestão de recursos humanos feita pelo próprio grupo de funcionários que compõem a área de RH e a avaliação feita pelos grupos de gerentes e supervisores de linha, bem como com a da população operária, estratificada em subgrupos dentro da unidade industrial pesquisada. O modelo de múltiplos papéis de Ulrich atribui à gestão de RH o desempenho de quatro papéis, atribuindo a cada um deles uma metáfora: Parceiro Estratégico, Especialista Administrativo, Defensor dos Funcionários e Agente de mudança, ao mesmo tempo em que prescreve um compartilhamento do desempenho desses papéis entre a própria área de RH, os gerentes de linha e os funcionários. A pesquisa foi feita utilizando um questionário, originalmente criado por Ulrich e Conner para o ambiente empresarial norte-americano e adaptado pelo autor para a realidade brasileira. Foram recenseados as áreas de RH e o grupo formado por todos os gerentes e supervisores da fábrica pesquisada e ainda uma amostra composta por 300 funcionários da fábrica, divididos em quatro subgrupos. As subescalas do questionário adaptado foram consideradas fidedignas pela aplicação da ferramenta Alfa de Cronbach. O resultado apontou uma significativa diferença entre a percepção da qualidade da gestão de RH pelos componentes do próprio grupo de funcionários de RH e a do grupo de gerentes e supervisores. Na conclusão, são comentados aspectos do estado atual da gestão de RH na empresa, bem como são apresentadas sugestões ao órgão gestor de RH da empresa.

ABSTRACT

This work has for theme the administration of human resources (HR). Its aim is to evaluate the quality of the administration of human resources through a descriptive research performed in an industrial unit of a textile segment company, according to the multiple roles of human resources as described by Dave Ulrich in his book: "Human Resource Champions". The author compares the evaluation of the human resources management quality performed by the group of employees that compose the HR area themselves, with that carried out by the group of line managers and supervisors, as well as with the one performed by the labor population, stratified in subgroups of the researched industrial unit. Ulrich’s multiple role model assigns four roles to the HR administration, attributing a metaphor to each one of them: Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion and Change Agent, and concomitantly prescribes the sharing of the delivering of those roles amongst HR professionals, line managers and employees. The research was carried out using a questionnaire survey form, originally created by Ulrich and Conner for the North American managerial environment and adapted by the author for the Brazilian reality. A census of the HR area was taken, as well as of the group composed by all line managers and supervisors of the researched factory. A sample of 300 employees of the factory, spread in four subgroups was also surveyed. The adapted survey had its subscales considered reliable through the application of the Alpha of Cronbach tool. The result pointed out a significant difference between the perception of the quality of HR administration by the components of the group of HR professionals and the one of the group of line managers and supervisors. Aspects of the current state of the HR administration in the company, as well as suggestions introduced to the management of HR of the company are commented as the author’s final remarks.

10

1 INTRODUÇÃO

A cultura das organizações vem evoluindo por meio de transformações sociais e

tecnológicas. O papel do órgão gestor dos Recursos Humanos (RH) nas empresas foi e

continua a ser de grande importância no que diz respeito às mudanças culturais das

organizações, sua interação com o meio que a cerca e sua estratégia competitiva.

No passado e, ainda que em menor número, também no presente, havia uma

predominância de organizações caracterizadas por uma estrutura burocrática e

administração centralizadora, em que as regras eram impostas pela alta cúpula e

obedecidas pelos funcionários como forma de disciplina e padronização de conduta. O

órgão gestor de Recursos Humanos, ainda não conhecido por este nome, tinha como

principal atividade zelar pelo cumprimento dessas regras. Seu papel era

predominantemente legal, de fiscal e disciplinador. Este papel de Recursos Humanos

definiu sua forma de atuação. A competitividade crescente entre os mercados e, mais

recentemente, a globalização da economia mundial, vem mudando o papel a ser

desempenhado por Recursos Humanos nas organizações.

No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela área de Recursos

Humanos vem se transformando a cada dia. Ao contrário do papel desempenhado há

pouco tempo atrás, quando o foco dos administradores dos Recursos Humanos estava

voltado para a realização de atividades burocráticas e de controle, hoje, entre seus

grandes desafios, destaca-se a missão de acompanhar e interferir na evolução da forma

pela qual se administram as empresas na economia globalizada, disputando fatias de

mercado num mundo permanentemente conectado pela tecnologia da comunicação.

A gestão de pessoas nas organizações passou a ser um diferencial estratégico-

competitivo, qualquer que seja seu porte ou nacionalidade. A este propósito, Ulrich

(2000) ressalta que, ao mesmo tempo em que, na maioria das empresas, o RH assume os

papéis de agente fiscalizador do cumprimento das políticas e das normas, as forças

competitivas que os gerentes enfrentam hoje e ainda enfrentarão no futuro, exigem

excelência organizacional, imputando-lhe a tarefa de alcançar esta excelência.

11

O autor acrescenta que, no entanto, após um longo caminho e apesar da grande

evolução experimentada pelas técnicas de gestão de pessoas, grande parte da literatura

especializada sobre Recursos Humanos cuida ainda mais de discorrer sobre o que os

profissionais da área fazem em detrimento de abordar o que o trabalho deles gera.

Ao se referir ao tratamento que é dado ao tema “criação de valor e produção de

resultados pelo setor de RH”, Ulrich (1998:7) pontua:

“O modo corrente de analisá-lo pode ser vislumbrado em qualquer livro especializado sobre recursos humanos. Os títulos e o conteúdo podem diferir um pouco, mas praticamente todos os capítulos se concentram naquilo que o pessoal faz1: contratação, desenvolvimento, remuneração, benefícios, comunicação, desenho da organização, equipes de alto desempenho e assim por diante. Eles refletem o paradigma dominante sobre RH durante os últimos 40 anos: garantir que ele seja administrado2 de maneiras cada vez mais inovadoras, eficientes e até elegantes”.

Amplia-se, assim, o foco da gestão dos Recursos Humanos. Ela continua a

responder por atividades de âmbito operacional, mas passa também a jogar um papel de

protagonista na tarefa de levar a organização a atrair, desenvolver e reter as pessoas que

interagem no dia-a-dia do negócio. Em muitas empresas brasileiras, este papel começa a

se tornar parte de uma rotina, apesar de muitas das práticas usadas na gestão de

Recursos Humanos atenderem primordialmente às necessidades de âmbito operacional.

Para exercer esse papel ampliado, Ulrich (1998) argumenta que o RH deve

exercer múltiplos papéis, buscando tornar a organização competitiva. Ele propõe quatro

papéis: Administração de Estratégias de Recursos Humanos; Administração da

Transformação e Mudança; Administração da Infra-estrutura da Empresa; e

Administração da Contribuição dos Funcionários.

O autor relata estudos de casos em grandes corporações multinacionais, nos

quais identifica e quantifica um compartilhamento de responsabilidades na gestão de

recursos humanos, entre RH e os Gerentes de Linha. Ulrich (1998:59) ressalta a

importância do alinhamento destas perspectivas e assinala que a análise dos resultados

da pesquisa dos múltiplos papéis de RH aplicada a estes dois públicos (gerentes de RH e

1 Em itálico no original. 2 Em itálico no original.

12

gestores de linha) “... pode contribuir, em diversos sentidos, para um melhor

entendimento da função de RH e das expectativas da empresa.”

Ulrich (1998) enfatiza que ainda que expectativas convergentes possam

significar que os profissionais de RH e seus clientes internos encaram a função RH do

mesmo modo, nem sempre esta coincidência se traduz em um acordo quanto aos papéis

e a qualidade da prestação dos serviços de RH. É possível que ambos concordem quanto

ao nível de qualidade dos serviços prestados, com o RH atendendo às expectativas da

linha, porém é igualmente possível que este nível seja baixo, o que indicará que tanto

gerentes de linha quanto quadros de RH não possuem uma visão elástica para o setor.

Assim, a estrutura de múltiplos papéis é uma alternativa para definir objetivos elásticos,

conhecer as expectativas e estabelecer metas de valor agregado para os profissionais do

RH.

Pode-se concluir que pensar na gestão de Recursos Humanos na empresa de hoje

e do futuro, significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho

realizado com e por meio das pessoas; significa realizar a gestão com a participação

efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores.

Daí, ressalta-se a importância de Recursos Humanos e seu Cliente Interno

estarem afinados, para que se possa levar a efeito uma gestão de RH participativa e que

conduza aos resultados almejados. Levanta-se, então, uma questão para este estudo:

Haverá uma congruência entre os papéis que Recursos Humanos acredita estar

desempenhando e a forma como este desempenho é percebido pelos Gestores de área e

colaboradores em geral? Há um atendimento por parte de RH das expectativas do

Cliente Interno? Em que nível se situam tais expectativas?

Frente a essas questões, elaborar um diagnóstico da atuação da área de RH em

uma organização competitiva, confrontando a autopercepção deste desempenho e a de

seu Cliente Interno, segundo o modelo dos múltiplos papeis de Ulrich, e apontar a

necessidade de possíveis mudanças ou correções de rumo na condução da gestão de

Recursos Humanos é o objetivo geral deste trabalho.

13

Pesquisa-se aqui, a partir desse modelo de Ulrich, o desempenho do órgão gestor

corporativo de Recursos Humanos de uma organização nacional do setor têxtil e de uma

de suas unidades industriais, realizando uma pesquisa de cunho quantitativo descritivo.

Com base no levantamento de dados secundários em documentos da empresa, na

aplicação de questionário estruturado e em entrevista com profissional chave na

empresa, pretende-se responder à seguinte pergunta geral:

De que maneira os integrantes da área de Recursos Humanos acreditam estar

desempenhando seus múltiplos papéis e como o desempenho destes papéis é percebido

pelo Cliente Interno na organização pesquisada?

Nesse contexto, o objetivo principal da pesquisa é:

Avaliar o desempenho da Área de Recursos Humanos de uma organização nacional

competitiva, do ponto de vista de seu próprio pessoal e do Cliente Interno.

E como objetivos intermediários se alinham:

• Descrever a Área de RH da empresa;

• Retratar a percepção do corpo de funcionários da Área de Recursos

Humanos dos múltiplos papéis por eles desempenhados;

• Identificar como são percebidos pelo Cliente Interno da fábrica pesquisada

os múltiplos papéis desempenhados pela Área de Recursos Humanos;

• Identificar possíveis diferenças de percepção; e

• Levantar hipóteses para as possíveis causas das eventuais diferenças de

percepção retratadas, fornecendo subsídios para a tomada de providências

que permitam aproximar estes pontos de vista.

Uma análise detalhada das percepções dos grupos será feita com o intuito de

descobrir se existem diferenças entre tais percepções, as possíveis razões destas

divergências que levem a caminhos que possam aproximar ambas as percepções, bem

14

como orientar a direção da empresa quanto a possíveis mudanças ou correções de rumo

na direção de sua área de Recursos Humanos. Esta deverá ser a principal contribuição

do trabalho.

1.1 Delimitação do Estudo

Estudar o tema Desempenho da Área de Recursos Humanos de uma organização

nacional competitiva, do ponto de vista de seu próprio pessoal e do Cliente Interno, no

que toca particularmente à empresa escolhida mostra-se relevante, uma vez que a

organização, durante toda a sua história, que se iniciou há mais de 130 anos, vem

passando por grandes transformações, tanto tecnológicas quanto administrativas,

conseqüências de um contínuo movimento de atualização e crescimento, fortemente

intensificados nos últimos cinco anos, quando foi criada a fábrica objeto da presente

pesquisa.

A proposição deste trabalho se encaixa dentro do que preconiza Vargas

(2001:16), quando define a dissertação de mestrado profissional como sendo um :

“Trabalho que utiliza casos concretos ao invés de casos hipotéticos, com a finalidade de permitir que, através da maior convivência com os problemas e dificuldades inerentes ao caso, o estudante aprenda a diagnosticar e prognosticar a situação e, sob orientação, indicar soluções que lhe parecem mais adequados.”

Além da contribuição específica ao processo de gestão de RH na empresa

estudada, esse trabalho avança em termos de contribuição teórica, na medida em que

possibilita testar a validade da aplicação de um modelo desenvolvido no contexto norte

americano à realidade brasileira, após sofrer adaptações. Essas adaptações referem-se à

terminologia para adequação a um público com instrução predominantemente de nível

de segundo grau e a alguns detalhes na tradução brasileira, devidamente justificados e

apoiados na interpretação brasileira do significado dos mesmos.

No desenvolvimento do presente trabalho, além desta introdução, são

apresentados, no referencial teórico, após a contextualização e conceituação da gestão

de recursos humanos no mundo e particularmente no Brasil ao longo das últimas quatro

décadas, os múltiplos papéis de recursos humanos nas organizações. São abordadas as

visões de alguns autores e feitas observações de suas congruências e complementos às

15

idéias de Ulrich. No capítulo 3, é apresentada a metodologia da pesquisa descritiva

desenvolvida na empresa têxtil. O capítulo 4 contempla a discussão e análise dos dados

da pesquisa, reservando-se o capítulo 5 para as conclusões e considerações finais.

Apesar de o trabalho realizado constituir-se em uma pesquisa descritiva,

aplicada em uma unidade de uma organização, não podendo, pois, ser generalizado, ele

possibilita comparações e conseqüentes aprendizagens que poderão ser absorvidas por

aqueles que lidam com a gestão de pessoas em seu cotidiano.

16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O presente capítulo é dividido em duas seções: na primeira, situa e conceitua a

gestão de recursos humanos, dedicando atenção à evolução histórica das práticas de RH;

na segunda parte, apresenta e discute o modelo de múltiplos papéis de Ulrich,

juntamente com outras visões que lhe são colaterais e complementares.

2.1 Situando e Conceituando a Gestão de Recursos Humanos

Para introduzir o tema básico do presente trabalho, é mister apresentar alguns

conceitos da gestão de RH, bem como situar, ainda que brevemente, sua evolução ao

longo do tempo. A literatura acadêmica fornece algumas definições de Gestão de

Recursos Humanos, similares em diversos pontos:

- “a área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado”. (...) “um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa a contribuir para atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado”. (Toledo, 1982:7-8). - “a administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal”. (Gil, 1994:13).

Para Chiavenato (1999), gerir Recursos Humanos implica planejar, organizar,

desenvolver, coordenar e controlar os métodos necessários a promover o desempenho

eficaz das pessoas, enquanto a organização é o meio que proporciona àqueles que nela

trabalham, atingirem as metas pessoais ligadas direta ou indiretamente com o trabalho.

Significa, também, atrair pessoas para a organização e mantê-as constantemente em

suas funções com desempenho de alta qualidade que resulte na consecução de

resultados efetivos.

A evolução da função Recursos Humanos (RH) tem demonstrado que a área tem

sido receptiva e sensível às transformações vivenciadas pelo sistema social. Sistema

social, no conceito de Sarsur (1997), é um conjunto de relações estabelecidas por

indivíduos, em seus diferentes papéis, inserido no contexto de três conjunturas: a

17

realidade social, política, econômica e cultural; a organização à qual pertence, com suas

peculiaridades; e o grupo de indivíduos que nela trabalham e atuam, com suas

características próprias e peculiares.

Em uma época de constantes mudanças e acirrada competitividade no mundo

empresarial, exige-se, cada vez mais, um padrão otimizado de inteligência e de

excelência organizacional. A busca de adequação a essas transformações tem sido

necessária, hoje, não só como condição qualitativa, mas, como meio de sobrevivência

de indivíduos e de estruturas organizacionais, no atual contexto de mercado.

Tais necessidades podem ser mais bem explicadas pelos acontecimentos

históricos que marcaram a relações de trabalho nos Estados Unidos e mais

especificamente no Brasil, e que trazem reflexos até os dias de hoje.

Ulrich (1998) traça a evolução do RH nos Estados Unidos, relatando que,

originalmente, o núcleo de suas atividades, constituído pelas funções de contratar e

demitir pessoas, era desempenhado por agentes de compras, e alinhado à compra de

terras, equipamentos e matérias-primas. O surgimento dos sindicatos, defendendo os

interesses dos empregados gerou a necessidade de a empresa ter seus próprios

representantes para negociar com os sindicalistas, o que se constituiu na origem da

especialidade de Relações Trabalhistas no âmbito do RH.

Com o passar do tempo, viriam surgindo outras especialidades como

Contratação, baseada nos testes e avaliações, o Treinamento, a Remuneração e a

Avaliação de desempenho. Ao final dos anos 70, a maioria dos autores de RH apontava

quatro atividades principais para a função: Contratação, Desenvolvimento, Avaliação e

Recompensas. Acoplaram-se a estas as habilidades do Plano Organizacional e

Comunicações. (Ulrich, 1998).

No Brasil, observa-se a evolução da função RH a partir do inicio do século XX,

com a implantação das primeiras fábricas no país. Nesse período, essa função era

exercida pelo “guarda livro” nas empresas e se limitava ao registro e pagamento dos

empregados. Na década de 30, o advento do movimento sindical e da proteção aos

trabalhadores levou a importantes modificações nas relações de trabalho, com a criação

18

de diversas leis que regulavam as relações trabalhistas. Surgia, naquele momento, a

proteção social aos trabalhadores e iniciava-se a história dos Departamentos de Pessoal

no Brasil. Os anos 40 e 50 foram marcados pela intervenção governamental nas relações

trabalhistas, mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do

Departamento de Pessoal. Marco principal nas relações de trabalho, em 1943, foi

promulgada a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, conjunto de leis que regula o

trabalho no Brasil. Surge a Carteira Profissional, regulamentam-se os horários de

trabalho, criam-se férias remuneradas, Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, e

definem-se as condições de trabalho para menores, entre outras normas. O foco do setor,

no entanto, continuava na operacionalização de políticas que garantiam o cumprimento

da lei ou o seu contorno de maneira legal. Nas décadas de 60 e 70, houve a promulgação

de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. Com a constante

criação de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas

implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada

vez mais necessários, iniciando-se o seu processo de informatização dentro das

empresas (Tegon, 2001).

Foi a partir da segunda metade dos anos 70 que começou a aparecer no Brasil

um movimento no sentido de dar à gestão de Recursos Humanos uma feição menos

burocrático-legalista, passando-se a ver as pessoas dentro das empresas como recursos

humanos, capazes de conduzir a organização para a consecução de seus objetivos.

Wood Jr. (1995) relata que ao final dos anos 70, exigências conjunturais de

mercado e seus reflexos na organização do trabalho implicaram outra função para a

gestão de recursos humanos, voltada para a operação do negócio e diretamente

envolvida com a gestão dos processos de mudança e melhoria dos níveis de

desempenho e produtividade. Deixando de lado as origens da função tradicional de RH,

esta nova função, mesmo sem ter uma definição muito precisa de suas fronteiras,

começou a usar conceitos e recursos ainda não utilizados e até mesmo inusitados.

Segundo o autor, sem dar importância aos diversos rótulos que a nomeiam, a função RH

do presente traz em seu bojo ou está intimamente ligada aos programas de gestão da

qualidade ou a programas de mudança organizacional (change management). Ela

convive ainda com o RH tradicional, hoje dotado de menor importância.

19

Storey (1992) argumenta que é interessante entender como a denominação da

função de gerir pessoas na organização vem sofrendo alterações ao longo do tempo, na

medida que novas teorias e práticas de administração se apresentam. O antigo

Departamento de Pessoal passou por uma grande alteração de seu escopo de trabalho,

que incluiu a troca do próprio nome, primeiro para Relações Industriais, Relações

Humanas, e por fim Recursos Humanos. Aparecem áreas específicas para cuidar do

treinamento e desenvolvimento, das descrições e avaliações de cargos, das pesquisas

salariais, higiene e segurança no trabalho, entre outras. Surgia, em meados dos anos 50,

com Peter Drucker, nos EUA, a Administração por Objetivos – APO, importada ao final

dos anos 60 pelas grandes empresas brasileiras e, com ela, Recursos Humanos ensaiava

seus primeiros passos no sentido de tornar-se integrante da Gestão Estratégica da

empresa.

A denominação de Gerência (Departamento ou Setor) de Recursos Humanos

(Human Resources Management) vem substituir a Gerência de Pessoal (Personnel

Management). Na análise de Storey (1992), o nome da função, ao fazer uso do termo

“recursos”, remete a uma abordagem orientada a negócios que alinha as pessoas com os

outros fatores de produção (recursos materiais, financeiros, tecnológicos, energéticos).

Nesta linha, ressalta o valor agregado dos recursos humanos e, para o autor, a Gerência

de Recursos Humanos com suas funções de recrutar, selecionar, premiar e outras mais,

deveriam se fazer integradas à gestão dos outros recursos, todos regidos pela estratégia

empresarial em sua forma mais ampla.

Para Wood Jr. (1995), devido aos inúmeros movimentos que apresentaram

características diversas e diferentes desempenhos quando postos em prática, é tarefa

difícil ordenar no tempo a evolução da função recursos humanos nas organizações. Uma

abordagem que aconselha, é a classificação do RH na perspectiva tradicional, ancorada

na Escola de Relações Humanas. Neste desenho, Recursos Humanos seria uma função

suporte, de assessoria, com atribuições técnicas específicas, como recrutamento,

seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Em paralelo, surgem movimentos

que preconizam novas práticas, mais ou menos aplicadas, como o Desenvolvimento

Organizacional (DO) e a Abordagem Sociotécnica.

20

Na atualidade, a gestão de pessoas se caracteriza por uma radical alteração da

estrutura organizacional da função Recursos Humanos. Conseqüentemente, tem-se

também uma alteração na nomenclatura: Gestão do Capital Humano, Gestão de Pessoas,

de Talentos, entre outros. Diversas funções migraram ou estão sendo compartilhadas

entre técnicos especialistas de RH, pertencentes aos quadros da organização ou de

parceiros prestadores de serviços (terceirizados) e os gerentes de linha. Nota-se um

movimento no sentido de envolver RH e a área de qualidade. A mudança é uma resposta

aos imperativos da nova realidade da globalização e da concorrência acirrada, que

constituem os novos desafios à administração das empresas como um todo e à gestão de

recursos humanos em particular. (Wood Jr., 1995).

Segundo Chiavenato (1999), para fazer frente a essas mudanças, as empresas

necessitam tratar os seus recursos humanos, ou seja, as pessoas, como parceiros da

organização. Assinala que elas contribuem com seus conhecimentos, competências e

habilidades, possibilitando a tomada de decisões e gerando ações que fazem a dinâmica

das empresas. O Quadro 1 mostra o que ele acredita ser o resultado de se tratar os

funcionários como parceiros.

QUADRO 1 - As pessoas como recursos ou parceiros da organização

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados no cargo • Horário rigidamente estabelecido • Preocupações com normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação com relação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipe • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados • Atendimento e satisfação do cliente • Vinculação à missão e à visão • Interdependência entre colegas e

equipes • Participação e comprometimento • Fornecedoras de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (1999:7)

Os anos 90, no cenário das organizações, foram marcados pela busca contínua

de competitividade com a finalidade de permanecer em atividade e crescer em um

momento caracterizado por um surto de desenvolvimento tecnológico e transição

21

econômica. Este ambiente propiciou o surgimento de organizações com estilo de gestão

que distingue a competência para aprender, imprescindível para o enfrentamento do

novo momento que se instala. (Chiavenato, 1999).

Faz-se mister que a gestão de recursos humanos na organização se alinhe à

estratégia empresarial. Uma das formas preconizadas, na atualidade, desenvolve e

incorpora o conceito de competências. Este conceito sugere uma relação estreita com o

modelo de múltiplos papéis de Ulrich (1998), já que as competências são papéis

desempenhados que se associam diretamente aos resultados da organização.

Fleury e Fleury (2000:21) definem competência como:

“Competência está associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.

O Quadro 2 mostra uma síntese das competências do profissional proposta pelos

autores citados.

QUADRO 2 - Competências do profissional Saber Agir • Saber o que e por que faz.

• Saber julgar, escolher, decidir . Saber mobilizar • Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,

criando sinergia entre eles. Saber comunicar • Compreender, processar, transmitir informações e

conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros

Saber aprender • Trabalhar o conhecimento e a experiência. • Rever modelos mentais. • Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros

Saber comprometer-se • Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.

Saber assumir responsabilidades

• Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica • Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

Fonte: Fleury e Fleury (2000:22).

Sem dúvida, os novos papéis da função RH ao mesmo tempo em que demandam

um suporte estratégico à organização, também incluem o de prestador de serviços. Isto

22

faz com que as competências tornem-se essenciais para um gestor de pessoas. Segundo

Gil (1994), atualmente, o gerente deve ser dotado de competências mais abrangentes,

em lugar de exclusivamente as específicas da posição de chefe do Departamento/Setor

de Pessoal, ressaltando-se as habilidades relacionadas ao trabalho em equipe e em

projetos. O autor (op. cit.,1994:21) apresenta as principais competências necessárias

neste escopo mais amplo do trabalho dos profissionais de RH:

a) Comunicação eficaz tanto com a alta direção, como com as gerências

intermediárias, empregados e públicos externos;

b) elaboração de critérios e instrumentos para seleção do pessoal requerido pela

empresa;

c) definição de padrões e construção de instrumentos para a avaliação dos

empregados;

d) avaliação de cargos e funções da empresa, com vistas a identificar os

requisitos que devem possuir seus ocupantes;

e) avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e

benefícios;

f) elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

g) condução de reuniões para orientação e discussão, bem como para

negociação com grupos internos e externos, acerca de assuntos relativos a

recursos humanos; e

h) fornecimento de assessoria à direção da empresa e às gerências nos mais

diferentes assuntos relacionados à área de recursos humanos.

Frente a isso, muda o perfil do gerente, já que ele deixa de operar somente nos

aspectos técnicos da função, adicionando a esta, a gestão estratégica de pessoas. Ele

assume o papel de uma consultoria especializada na organização, sendo sua atribuição

atender às demandas dos demais gerentes no que diz respeito à gestão das pessoas, por

23

exemplo, quando estabelece os critérios para seleção de pessoal ou no projeto de um

treinamento. (Gil, 1994).

O autor ainda acrescenta que, para satisfazer a esta novas exigências, surge um

novo perfil, que inclui, especialmente, um approach global, atenção com os resultados

finais da organização, trabalho em parceria com outras áreas, atuação estratégica em

lugar de rotina burocrática, contínuo autodesenvolvimento, especial dedicação à

motivação e qualificação dos funcionários, competência para integrar a gestão de RH, já

que ela agora é compartilhada entre todos os níveis de gerência da empresa, e

habilidades de negociação com os públicos interno e externo à organização.

Na opinião de Senge (1990), cabe ao profissional de Recursos Humanos

estabelecer sistemas que criem ou revelem líderes. Esses sistemas podem incluir a

concepção e a utilização de modelos de competência, o acompanhamento da qualidade

do líder do presente, a descoberta de métodos criativos para o desenvolvimento de

lideranças, o envolvimento de líderes no desenvolvimento de novos líderes e o contínuo

papel de coaching para o desenvolvimento dos líderes.

Araújo (1999) cita que um dos papéis primordiais do profissional de Recursos

Humanos é ser coach3 de coaches, provendo incentivo e orientação ao desempenho dos

líderes na prática do coaching, tanto de indivíduos, quanto de equipes. Faz-se, pois,

necessário que ele domine o processo e conheça quanto este processo resulta em

benefício do desempenho e estímulo à colaboração na empresa. Dominar o processo

implica sua prática em todas as suas etapas e a vivência de seus obstáculos e seus

sucessos.

No exercício da função de coach, o profissional deve dar apoio à pessoa a quem

ele atende, ele é quem a serve. Ele presta serviço à equipe, mesmo que seja seu líder.

Este papel surge quando o líder se compromete a prestar apoio a pessoas para que elas

atinjam um determinado resultado. É um processo de ajuda e superação, que implica

uma maior consciência, resultando em melhores escolhas e tomadas de decisão.

3 Coach é um termo originário do idioma inglês. Sua origem se deu no mundo dos esportes e ele designa o papel desempenhado pelo instrutor, o treinador, o técnico. É hoje largamente usado na administração de RH.

24

Para passar para o concreto o discurso de que gente é o diferencial, é preciso

transformar potencial em resultado. O coaching pode ser o caminho que leva a equipe a

transformar esforço em resultado. Segundo Oliveira (2000), é necessário que os líderes

das grandes organizações se conscientizem de que devem criar um novo modelo de

gestão em que o fator humano não seja focado apenas em seu lado racional, mas que

seja visto de forma inteira, considerados seus aspectos relacionados à emoção e ao

afeto. É preciso sair do paradigma exclusivamente mecanicista em que a pessoa não é

tratada em sua globalidade, constituindo-se apenas como engrenagem de uma máquina.

Isso implica que os líderes mudem suas práticas e conceitos éticos. Eles devem estar

conscientes da importância de focar o desenvolvimento gerencial como um processo

educativo, cientes de sua responsabilidade pelo crescimento de seus liderados,

auxiliando-os a enxergarem chances de avanço e a consecução do objetivo traçado.

Precisam ter coragem de trabalhar as reações emocionais e as relações afetivas no

despertar e no comprometimento de uma sólida consciência de cidadão. Precisam agir

tentando modificar a cultura e não apenas as pessoas. Segundo Welch, citado por Slater

(1999), os líderes devem atuar por meio dos grupos e de suas relações, precisam criar

uma visão e fazer com que a equipe se empenhe no sentido de transformá-la em

realidade e produzir resultado.

Ulrich (2004) assevera que bons coaches ajudam os líderes a aprender os

comportamentos que conduzem a melhores resultados, e define o coaching como um

dos modos de investir na formação de líderes. O coaching funciona porque começa com

uma análise das predisposições de um potencial líder. O coach deve perceber as

tendências inadequadas de um líder, ainda que sejam aspectos de sua personalidade e

com suas orientações, auxiliando o líder a aperfeiçoar sua maneira de atuar e atingir

melhores resultados.

Oliveira (2000) ainda reforça que na passagem da era industrial para era do

conhecimento ou da informação, conforme se define o momento atual, o diferencial das

organizações está nas pessoas que a compõem e não em sua infra-estrutura ou

tecnologia. Deste modo, os líderes devem migrar dos modelos tradicionais e se preparar

para conviver com a diversidade, na busca da criatividade e diversificação das opções

de solução. As diferenças devem ser encaradas como possíveis fontes de novos

25

enfoques. As empresas demandam lideranças que adotem o aprendizado contínuo como

ferramenta da estratégia e que estejam conscientes de que para usufruir de todos os

recursos existentes em seus colaboradores é preciso deixá-los livres e responsáveis por

suas ações, podendo, deste modo, através do empowerment, decidir corretamente por si

mesmos. Assim agindo, os líderes se multiplicam, transformando-se em uma equipe de

decisão, receptivos ao contínuo aprendizado e empenhados na formação de novos

líderes.

Empowerment, segundo conceitua Babson (1995), é uma forma de gestão ligada

ao trabalho de Rosabeth Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard

Business Review. Segundo essa autora, as organizações que concedem mais autonomia e

poder aos seus empregados ficam mais bem equipadas para a competição no longo

prazo. Ela crê que o mercado já dá indícios de levar a sério este aconselhamento,

citando a empresa brasileira Semco, dirigida por Ricardo Semler, como caso clássico da

aplicação radical do empowerment. Semler é o autor do livro “Virando a Própria Mesa”

e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing

Without Managers".

Ulrich (1998:224) se refere ao empowerment como “...tipo de mudança de

cultura que ocorre quando a cultura desejada é rapidamente traduzida em ação do

funcionário”, ao mesmo tempo em que vaticina que abordagens sobre o empowerment

para a mudança de cultura não são novas, porém têm merecido mais e mais atenção em

experiências atuais em grandes empresas.

Gerar líderes competentes para estimular o crescimento das equipes aporta à

empresa uma capacidade especial para se adaptar às contínuas mudanças de ambiente

externo. A prática habitual do coaching gera nos gerentes o compromisso em cumprir

metas, em estabelecer objetivos mais desafiadores, porém realistas, em estimular sua

administração, levando seu time a continuar no jogo, ainda que, com as mudanças,

apareçam novas regras, aberto a aprender sempre.

Ulrich (2004) inclui o empowerment em um dos seis passos para desenvolver as

habilidades dos funcionários, conforme consta no Quadro 3:

26

QUADRO 3 - Seis passos para desenvolver as habilidades dos funcionários

1. Aquisição: Traga novos talentos por meio do recrutamento de profissionais de fora da empresa ou de outros departamentos da organização. 2. Construção: Desenvolva o talento com treinamento na função, rotatividade de tarefas e empowerment. 3. Benchmarking: Visite empresas que sirvam como referência nos processos profissionais voltados para o desenvolvimento. 4. Busca de recursos: Faça parcerias com consultores, vendedores, clientes ou fornecedores de fora da empresa para reunir novas idéias. 5. Demissão: Elimine profissionais com desempenho baixo ou inadequado. 6. Retenção: Conserve os funcionários mais talentosos.

Fonte: Ulrich (2004:158)

Senge (1990) ao dirigir seu foco para a questão da aprendizagem organizacional,

aborda a motivação natural do ser humano para aprender, explorar e experimentar. No

entanto, grande parte das organizações é mais voltada para ações de controle que para o

aprendizado, premiando o desempenho funcional segundo o acatamento a regras e

normas e não pela vontade das pessoas de aprender e se desenvolver.

Redesenhar o desenvolvimento das competências dos líderes faz parte da

estratégia das empresas, e deve se guiar por uma ousada política de formação, que inclui

um processo didático de autodesenvolvimento e educação continuada de líderes

emergentes.

Ulrich (2004) sugere quatro passos para a construção de líderes orientados para

os resultados:

a) Acreditar na importância da liderança;

b) Desenvolver uma marca de liderança;

c) Avaliar os líderes e encontrar os pontos fracos; e

d) Investir em liderança.

A visão do RH atual, proposta por Ulrich (1998a, 2000) permite um paralelo

com as idéias acima descritas. Podem-se destacar alguns aspectos importantes na gestão

de recursos humanos:

27

a) Enfoque no produto a ser entregue pela área de RH;

b) Difusão das funções de RH;

c) Medição do impacto da função RH na organização;

d) Conhecimento do negócio: os profissionais de RH devem conhecer o

negócio, o que inclui o domínio da área financeira, estratégica, de marketing

e de operações;

e) A visão de pessoas como seres humanos;

f) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; e

g) As pessoas como parceiras da organização.

Para se atingir este estágio, é preciso promover a descentralização da função.

Até recentemente, a característica marcante era a da centralização e concentração pelo

RH na prestação de serviços para as demais áreas. Chiavenato (1999) relata que as

atividades clássicas, anteriormente citadas por Ulrich (1998) e ainda outras como

administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho eram de responsabilidade

exclusiva da área de RH, contando com pouca ou nenhuma participação de outros

setores da organização. Atualmente, o que se vê é uma postura diferente, que foge à

centralização e privilegia o uso de consultoria interna ou externa. No novo modelo, os

Gerentes de linha assumem papel compartilhado no desempenho destas funções e na

tomada de decisões sobre pessoas. O Quadro 4 mostra a nova postura da gestão de RH.

QUADRO 4 - A transição dos papéis da função de RH

De Para • Operacional • Estratégico • Qualitativo • Quantitativo • Policiamento • Parceria • Curto prazo • Longo prazo • Administrativo • Consultivo • Voltado à função • Voltado ao negócio • Foco interno • Foco externo e concentrado no consumidor • Reativo • Preventivo • Foco na atividade • Foco nas soluções

Fonte: Ulrich (1998:39)

28

Outros autores, como Albuquerque (1999), acentuam o fator humano e as

estratégias de gestão de recursos humanos como importante fonte de competitividade

empresarial. Segundo ele, destacam-se no quadro atual duas abordagens a respeito das

organizações competitivas e o papel que jogam na sociedade. A primeira, é uma

abordagem tradicional, que coloca como maior objetivo da empresa a maximização do

resultado para os acionistas. A outra, é uma nova concepção, que tem como meta maior

responder às múltiplas demandas e necessidades dos diversos players envolvidos na

organização: acionistas, funcionários, clientes e a sociedade em geral.

Estas diferentes concepções permitem estabelecer uma comparação entre a

mudança nas relações de trabalho e as políticas de gestão de recursos humanos.

Albuquerque (1999) argumenta que as práticas de gestão de RH deverão ter como base

os seguintes pontos para se alinharem com os padrões da nova concepção:

a) valorização dos talentos humanos na empresa;

b) atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o

trabalho;

c) criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização

dos grupos em torno das metas organizacionais;

d) possibilidades de crescimento funcional e desenvolvimento profissional

na própria empresa;

e) oferecimento de incentivos vinculados a resultados da atividade

empresarial, de preferência com base grupal ou coletiva; e

f) adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da

empresa e ao contexto externo econômico-social e político na qual atua.

As diretrizes acima expostas constituem um complemento ao objetivo principal

da proposta contida na nova concepção da administração de RH, que é a gestão

orientada para resultados. Esta nova tendência faz uso de indicadores de desempenho ou

de resultado empresarial, levando em conta os diversos setores da organização.

29

Weiss (1999) advoga um modelo para a estrutura de RH, alinhado com o modelo

de Ulrich, propondo três papéis primários para os profissionais de RH:

a) Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o Cliente Interno;

b) Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade na companhia de

forma abrangente, por meio do gerenciamento dos processos de RH; e

c) Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiro

estratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear as

necessidades de resposta ao cliente interno local com as de eficiência e

efetividade.

Este autor sintetiza os trabalhos e funções de RH, em uma tríade que indica o

valor da contribuição de RH para a organização, conforme a natureza dos processos em

que se envolve, focando processos-chave de Pessoas; processos de Adição de Valor à

Organização e processos de Transformação do Negócio

De acordo com Weiss (1999), os processos-chave de pessoas estão usualmente

presentes em várias estruturas de recursos humanos e envolvem a prestação de serviços

relativos ao ciclo de vida do empregado na empresa a partir de sua admissão, incluindo

as funções de desenvolvimento, relações com o empregado, remuneração até a

demissão. Estas importantes funções têm relação muito próxima com o papel de

“Especialista Administrativo” de Ulrich e são necessárias para o “ciclo de vida

organizacional” dos colaboradores.

No entanto, tais processos não são suficientes para agregar valor ao

direcionamento estratégico da empresa para o cliente externo e Weiss argumenta que

para criar e acrescentar valor às estratégias da organização, os processos de recursos

humanos devem compreender ações tais como:

a) Capacitar as pessoas e a organização por meio do desdobramento e

utilização dos sistemas de tecnologia;

30

b) Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maiores direcionadores

e preocupações da alta administração da empresa; e

c) Prover competência em aconselhamento e serviços de consultoria

organizacional para os gerentes de linha. RH deve ajudar os gerentes de

linha a entregar mais valor para os clientes externos.

Tais processos encontram eco no papel de administrador da contribuição dos

funcionários no modelo de Ulrich.

Objetivando a transformação da empresa, Weiss (1999) preconiza que os

profissionais de RH devem se aproximar dos executivos seniores estabelecendo alianças

para atingir os objetivos estratégicos e planejar as estratégias da organização e de

pessoas antecipando-se aos problemas. Deste modo, RH minimiza os riscos estratégicos

de uma cultura inflexível e rígida, bem como de iniciativas não alinhadas à estratégia,

inabilidade de implementação da estratégia e falta de conhecimento sobre o melhor

investimento e retorno sobre capital humano.

Tal como Ulrich, Weiss (1999) advoga que os profissionais de recursos humanos

devem ser parceiros estratégicos para gerar transformação e alavancar o negócio

atuando como:

a) Parceiros estratégicos com participação ativa na formulação das

estratégias;

b) Parceiros estratégicos atuando no desenvolvimento e consolidação dos

relacionamentos para garantir o comprometimento dos executivos nos

processos de transformação do negócio;

c) Parceiros estratégicos com canal de acesso aberto e estreitas relações

com os membros da equipe executiva. Tanto a comunicação como a

informação estratégica em tempo real são fundamentais para o sucesso de

processos de mudança da organização.

31

Para atuar como parceira estratégica, é necessário que a área de RH esteja

completamente integrada com as estratégias da organização e leve em consideração a

empresa e o cliente externo ao dirigir suas estratégias e operações. Deve, ainda,

concentrar o foco de suas adições de valor, objetivando principalmente o cliente

externo, todos os executivos e a organização como um todo. Deste modo, RH muda da

condição de apoio à de presença estratégica para o sucesso da empresa e parte integrante

da equipe diretiva do negócio.

Ainda nesta linha, Weiss (1999), à semelhança do que postula Ulrich (1998),

propõe que o RH modele o alinhamento estratégico à organização, por meio de ações

como:

a) Ter um ponto de contato de RH com clientes para serviços específicos;

b) Assegurar que as iniciativas de RH estão internamente alinhadas às da

empresa;

c) Demonstrar comprometimento do RH em compartilhar informação entre

os departamentos e toda a organização;

d) Criar uma cultura flexível dentro do RH e capacidade de adaptação às

necessidades de mudança da companhia; e

e) Alinhar o trabalho de RH com outros na empresa (outras áreas e funções)

que tenham ou participem de atividades relacionadas ao RH, por conta da

natureza de seu trabalho.

O modelo de Ulrich é constantemente citado em publicações atuais e de boa

reputação da área e relacionado ao conceito de vantagem competitiva. Vários autores,

entre eles Milkovich e Boudreau (2000), asseveram a importância de uma função mais

ampla de recursos humanos para que ela agregue valor à organização e consiga

resultados por meio de uma gestão mais humana.

Para chegar a estes resultados, é preciso que os gestores de RH "sejam

estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As

32

atividades se espraiam da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH)

à administração de pessoal" (Chiavenato, 1999:38).

O momento atual, com suas incertezas, aponta para a necessidade de se reverem

os planos de gestão de pessoas. Já se percebem, nas organizações de hoje, iniciativas

dirigidas à implantação de novas políticas e práticas de RH voltadas para a obtenção da

participação e comprometimento de seus colaboradores face aos objetivos da empresa.

Existe um crescente investimento no aumento da capacitação profissional dos agentes

de produção, a responsabilidade, a liberdade e expressão do pensamento, a oportunidade

de alguma autonomia pessoal, de auto-realização, de gratificação do esforço, entre

outros aspectos. Implicam dar valor a uma nova ética no trabalho e demandam uma

visão estratégica e global de gestão do negócio e das pessoas. Guest (1988) acredita

existem fortes motivos para que as técnicas gerenciais voltem-se para a importância da

gestão de Recursos Humanos, entre eles:

a) A falência da Administração de Pessoal: os Departamentos de Pessoal

mostraram-se incapazes de inovar na política de pessoal e contribuir para a

busca de vantagem competitiva.

b) As experiências de sucesso: a literatura a respeito das melhores empresas

exibe os bons resultados das práticas de Gestão de RH para a

competitividade delas;

c) A vantagem competitiva: conseguida por meio da diferenciação ou

focalização e da qualidade, no sentido do modelo proposto por Porter

(1985), citado em Guest (1988). Essa vantagem é relacionada à qualidade do

serviço e depende da qualidade e do comprometimento do staff;

d) A redução de custos: envolvendo criteriosos seleção e treinamento,

menor turnover, absenteísmo e controles reduzidos;

e) A efetivação da mudança: demandando um novo rumo nas relações de

trabalho com menor controle burocrático, favorecendo a inovação;

33

f) A imagem da empresa: uma posição de vanguarda na gestão de RH pode

projetar uma imagem de responsabilidade social e qualidade, resultando em

vantagens no mercado bem como pode atrair profissionais de alto potencial

ou qualificação;

De uma forma mais abrangente, os fatores que condicionam a reorientação da

gestão de Recursos Humanos podem estar ligados a mudanças tanto no macro ambiente

como em acontecimentos internos à organização. As origens das mudanças que atingem

a sociedade são estrutural-institucional, tecnológica e sócio-comportamental. Cada uma

destas instâncias tem reflexos na outra. Fatores diversos têm influído nas formas de

organização, gestão e relações do trabalho, atingindo também tanto a configuração da

empresa em sua totalidade, como a gestão (e os profissionais de Recursos Humanos) e o

trabalhador no âmbito coletivo e individual. Citam entre eles os fatores institucionais

(tipo mudança da legislação, no caso referente à Gestão Participativa e à Distribuição

dos Resultados) e aspectos estruturais (por exemplo, a interdependência dos mercados,

o agravamento da problemática social e ecológica etc.); assim como novas

características organizacionais (produção por processo em pequenos

lotes/especialização flexível, flexibilidade funcional e numérica, entre outras

impulsionadas pela reestruturação produtiva).

Em contraponto às abordagens funcionalista e estratégica, às quais pertencem

todos os modelos anteriormente citados, inclusive o do próprio Ulrich (1998), Davel e

Vergara (2001) citam a existência de uma abordagem política da Administração de

Recursos Humanos. Ela leva em consideração as zonas de convergência entre o

indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as divergências entre

os interesses das pessoas, imputando à gestão de RH a responsabilidade por arbitrar e

integrar os interesses entre as questões sociais, organizacionais e individuais,

potencialmente conflituosos.

Abordando o tema subjetividade e gestão de pessoas, os autores citam Piganiol-

Jacquet ao definir esta última como: “uma construção social baseada em uma visão

particularizada de organização e da pessoa, variando no tempo e no espaço”.

34

Para Davel e Vergara (2001), existem três abordagens de gestão de pessoas do

ponto de vista da subjetividade: a do conhecimento-poder, que se apóia nas teorias de

Michel Foucault; a do construtivismo; e a do estruturacionismo, inspirada em Anthony

Giddens.

As diversas abordagens citadas, que mostraram as visões anteriores e atuais do

que as organizações esperam e demandam de seus gestores de recursos humanos,

permitem concluir que, a partir de diversos pontos de vista, é possível encontrar

convergência para a idéia do imperativo papel estratégico da nova gestão de RH, aliado

ao papel de prestador interno de serviços, de há muito desempenhado.

Para os efeitos do presente trabalho, são adotados os conceitos de múltiplos

papéis de RH e a ferramenta de avaliação destes papéis, propostos por Ulrich (1998). A

opção pelo modelo utilizado se prende ao fato de que os múltiplos papéis permitem

englobar as diversas práticas do RH, desde o seu nível mais tradicional, focado nas

funções operacionais, ao nível mais estratégico, absorvendo as modernas concepções de

gestão da competência, empowerment, coaching e especialmente a preparação e a

gestão da mudança nas organizações.

2.2 Os Múltiplos Papéis de Recursos Humanos

Em seu livro Recursos Humanos Estratégicos, Ulrich (2000) exorta os

profissionais de RH a assumirem o papel de líderes, desenvolvendo as capacidades dos

funcionários, de maneira a permitir que as organizações lidem adequadamente com os

cinco desafios competitivos:

Globalização: a demanda dos mercados internacionais exige que os gerentes

pensem globalmente e ajam localmente. Este paradoxo os impele a movimentar pessoas,

idéias, produtos e informações de todas as partes do mundo e colocá-los a serviço de

necessidades locais. Isto implica estratégias que têm que levar em conta novos

ingredientes, tais como situação política do momento, regras de comércio internacional

ainda não definidas, taxas de câmbio flutuantes e instáveis e culturas muitas vezes

pouco conhecidas. Para fazer frente a todas essas variáveis, as organizações precisam

35

aumentar sua capacidade interna de aprender, para gerenciar a diversidade, bem como a

complexidade e ambigüidade das situações conseqüentes da globalização.

O lucro através do crescimento: esgotadas as soluções apoiadas no downsizing e

na reengenharia do organograma, que atuaram no lado equação onde se diminuem os

custos, é hora de se focar o lado do crescimento da receita. Para a conquista de novos

clientes e mercados, bem como para criar novos produtos, as empresas terão que

desenvolver criatividade e inovação, por meio de um livre fluxo de informações entre

empregados que garanta o compartilhamento do aprendizado. O foco terá que estar no

mercado, e mudanças rápidas terão que ser viáveis para garantir a antecipação às

necessidades dos clientes. O crescimento por meio das fusões, aquisições e joint-

ventures obrigará os gerentes a desenvolverem habilidades para integrar culturas e

procedimentos advindos de diferentes organizações que passam a formar uma nova

empresa.

Tecnologia: o acelerado desenvolvimento das telecomunicações, encurtando

distâncias, despeja diariamente uma enorme quantidade de informação e idéias na mesa

dos gerentes. Caberá a eles distinguir entre tantas opções, quais as tecnologias que

agregam valor, tornando o seu uso viável e produtivo, sem se deixar levar pela

avalanche de dados que não se transfiguram em idéias.

Capital Intelectual: a sociedade do conhecimento fez dele uma vantagem

competitiva direta para quem vende idéias e relacionamento e indireta para quem se

diferencia pela forma como atende aos seus clientes. Caberá à organização criar

políticas que consigam atrair, desenvolver e reter talentos que a dinamizem, indo ao

encontro das demandas dos clientes e das oportunidades oferecidas pela tecnologia.

Mudança: reputa este como o maior desafio para as organizações. Capacidade

de aprendizado rápido e contínuo, aliado à competência para inovar e mudar estratégias

na velocidade das demandas de soluções são imperativos para a organização que visa ao

sucesso. Ulrich (2000:39) recomenda um ambiente de “saudável desconforto em

relação ao statu quo”, que se traduz em estar em estado permanente de mudança que

habilite detectar tendências antecipadamente aos concorrentes, tomar decisões rápidas e

mudar o curso de um negócio.

36

Para fazer frente a estes desafios, Ulrich (1998) propõe um modelo de estrutura

de Recursos Humanos que é a base teórica desta pesquisa. Para ele, os profissionais de

RH devem começar pela definição das metas organizacionais e não por colocar seu foco

nas atividades ou no próprio trabalho. São as metas que garantem o resultado de seu

trabalho. É por meio de metas definidas que se podem estabelecer papéis e atividades de

parceiros empresariais.

O novo papel de RH não se limita a mudar do foco operacional para o

estratégico, mas sim identificar, aprender e dominar os múltiplos e complexos papéis

que o RH deve executar na empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem

como as dimensões de processos e pessoas. Sob esta perspectiva, o RH deve focar sua

atenção nas metas e resultados a serem alcançados, visando à obtenção de geração de

valor real adicionado à empresa, a seus produtos e serviços. A combinação inteligente,

coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH com os propósitos e objetivos

estratégicos da empresa deve dar suporte ao sucesso organizacional de forma

sustentada.

O modelo proposto por Ulrich (1998a, 2000) assume especial importância ao se

considerar a diversidade empresarial do momento. Analisando o perfil predominante

dos diversos setores empresariais do Brasil, conforme já referenciado anteriormente,

observam-se ainda traços de uma gestão de RH caracterizada como

autocrática/paternalista e burocratizada/legalista, especialmente em setores que fazem

uso de tecnologia madura e de mão-de-obra intensiva. No entanto, é possível detectar

nuanças de um processo de modernização na gestão.

Na gestão de RH, o modelo de múltiplos papéis tem o objetivo precípuo de

agregar valores, obtendo resultados para a organização como um todo. A Fig. 1 exibe as

metas e os quatro papéis que, segundo o autor, os profissionais de RH devem

desempenhar para serem parceiros empresariais. É somente por meio do desempenho

simultâneo e equilibrado destes quatro papéis que o RH passa a ser um parceiro

empresarial, podendo contribuir para o negócio da empresa e para o desenvolvimento da

sua competitividade.

37

FIGURA 1 - Papéis de RH na construção de uma organização competitiva

Fonte: Ulrich (1998:40)

O eixo vertical representa o foco e vai do cotidiano, operacional de curto prazo,

até o futuro, voltado para as estratégias de longo prazo. O eixo horizontal representa as

atividades, que vão desde a administração de processos (ferramentas de gestão e

sistemas) até a gestão das pessoas. As quatro áreas criadas pela intersecção dos dois

eixos demarcam os quatro papéis preconizados pelo modelo de Ulrich: administração de

estratégias de recursos humanos; administração da infra-estrutura da empresa;

administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e

mudança.

Para um entendimento detalhado de cada um dos papéis relatados em seu

modelo, Ulrich (1998) recomenda que se considerem as metas a serem atingidas no

desempenho de cada papel; a metáfora ou imagem visual ligada a cada papel; e as

atividades que o profissional de RH deve executar no desempenho de cada papel. O

Quadro 5 resume estes pontos:

38

QUADRO 5 - Definição dos papéis de RH

Papel/Função Resultado Metáfora Atividade

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Execução da Estratégia

Parceiro Estratégico

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: “Diagnóstico organizacional”

Administração da Infra-estrutura da empresa

Construção de uma infra-estrutura eficiente

Especialista Administrativo

Reengenharia dos Processos de Organização: “Serviços em comum”

Administração da Contribuição dos Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários

Defensor dos Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários”

Administração da transformação e da Mudança

Criação de uma organização renovada

Agente de Mudança

Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade para a mudança”

Fonte: Ulrich (1998:41)

É mister conhecer como Ulrich (1998) caracteriza cada um dos quatro papéis

constantes do modelo, ao mesmo tempo em se comentam posições que reforçam a

pertinência de seu modelo.

2.2.1 Administração de estratégias de Recursos Humanos/Parceiro Estratégico:

Esse papel é exercido quando o profissional de RH participa ativamente do

processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha as suas

estratégias e práticas às estratégias de negócio da empresa. O processo de identificação

das prioridades das ações de RH é chamado de Diagnóstico Organizacional, por meio

do qual a organização levanta suas forças e fraquezas e “o resultado da administração

das estratégias é a aplicação estratégica de cada uma das estratégias definidas”.

(Ulrich, 1998:43).

A este propósito, e ao encontro das idéias de Ulrich, Carvalho e Nascimento

(1998) declaram que os objetivos de RH devem estar interligados com os propósitos

centrais da empresa como um todo, buscando no caso:

39

a) conquistar e consolidar posição no mercado consumidor;

b) gerar inovações tecnológicas por meio da implantação de novos métodos

e técnicas de produção de bens e serviços;

c) aumentar efetivamente a produtividade do trabalho;

d) rentabilizar ao máximo os recursos humanos, materiais e financeiros

disponíveis e,

e) treinar e atualizar os funcionários em todos os níveis da organização.

Assim, comentam os autores, uma nova postura de RH, voltada para os negócios

da empresa, poderá viabilizar os objetivos da organização de modo eficiente e dinâmico.

A propósito do papel do RH e sua relação com a vantagem competitiva, Weiss

(1999), que, conforme se viu, propõe modelo de múltiplos papéis bastante congruente

com o de Ulrich, faz referência aos termos “estratégico” e “parceiro”. Ser estratégico

implica que o RH deve prover à organização uma vantagem competitiva por meio de

pessoas e processos organizacionais, assumindo, com isso, um valor “estratégico”. Ser

estratégico, por sua vez, implica que os profissionais de RH devem ser hábeis o bastante

para ter e manter uma conversação estratégica significativa e relacionada ao cliente de

uma perspectiva de negócios (e não somente de uma perspectiva de RH). O RH torna-se

hábil para estabelecer parcerias com o Cliente Interno para entregar valor para seus

clientes quando:

a) integra e assimila informações sobre o negócio;

b) antevê as implicações das informações de negócios e os seus impactos

nas pessoas; e

c) formula e gera soluções organizacionais e de pessoas que aumentem as

probabilidades de o negócio implementar seus objetivos estratégicos e

alcançar as necessidades dos clientes.

40

2.2.2 Administração da Infra-estrutura da Empresa/Especialista Administrativo

A criação e a manutenção de uma infra-estrutura organizacional tem sido o papel

tradicional de RH, ou seja, prover e administrar, com eficiência, processos de fluxo e

gestão de pessoas na organização. Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria contínua

de seus processos e atividades, visando a melhorar sua eficiência administrativa, por

meio de tecnologias de gestão, como reengenharia e racionalização dos processos,

simplificação e redução de custos, além de eliminação de desperdícios. Para Ulrich

(1998), na função administração da infra-estrutura da empresa, os profissionais de RH

concebem e desenvolvem processos eficientes para busca, contratação, avaliação,

treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos dentro da área de RH, bem

como em outros setores, visando a redução de custos, melhora na eficiência e na

descoberta de novas maneiras de racionalizar as atividades rotineiras da empresa.

Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias

contínuas nos processos organizacionais. Com isso, o RH pode aumentar sua eficiência

e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar as coisas, adicionado

valor para a empresa. O exemplo de Ulrich para esta metáfora é a criação dos Serviços

Comuns de RH, que são distribuídos pelas divisões ou áreas de negócios sem perda de

efetividade nos serviços prestados.

2.2.3 Administração da contribuição dos funcionários/Defensor dos Funcionários

Com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital Intelectual, cada

vez mais o foco das organizações tem se voltado para as pessoas e sua capacidade

contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do que

nunca, o RH não deve, mesmo sendo estratégico, perder uma de suas atribuições mais

importantes, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos

funcionários. Um RH deve ser capaz de reconhecer, envolver-se, atender às demandas,

preocupações e anseios dos funcionários, bem como prover condições propícias que

levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização.

Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a competência, desempenho e

compromisso dos funcionários. Para tanto, o RH deve criar e gerir atividades e

mecanismos para ouvir, responder e encontrar maneiras de atender as demandas

41

variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu

trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.

Dentro da linha de pensamento de Ulrich, Bartlett e Goschal (2000) salientam

que os gestores devem trabalhar o propósito da organização. Isso significa criar uma

organização com a qual seus integrantes podem se identificar, na qual compartilham um

sentimento de orgulho e com a qual estão dispostos a se comprometer. Neste sentido,

amplia-se a atuação do gestor de RH, no sentido de capturar a atenção e o interesse dos

funcionários, envolver a organização, construir valores essenciais e transmitir a

mensagem, comprometendo as pessoas com os objetivos organizacionais. No entanto,

deve-se considerar que este é um caminho de mão dupla, no qual os profissionais de RH

devem reconhecer a contribuição dos funcionários e os tratar como ativos valiosos. Isto

pode ser realizado por meio do reconhecimento das realizações pessoais, do

comprometimento com o desenvolvimento dos funcionários e incentivando as

iniciativas individuais.

2.2.4 Administração da transformação e da mudança/Agente de Mudança

O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. A transformação

implica mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão, o RH atua

como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos

vitais de mudanças no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como

resultados, melhorar e aumentar a capacidade de modificação de uma organização. O

conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o

gerenciamento das ações necessárias ao processo. Lidar e valorizar as tradições e

história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir pessoas ao futuro planejado é

uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e

consecução efetiva da mudança organizacional.

No papel da administração da transformação e da mudança, os profissionais de

RH transformam-se em agentes ao realizarem de maneira sistemática mudanças cujo

foco se situa na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos; em

processos, visando ao modo como se executa o trabalho; e em culturas, mudando a

mentalidade comum. Ulrich (1998:208) argumenta que mesmo mudanças de iniciativa

42

evoluem da tentativa de identificação e implementação de mudanças de um nível visível

para uma mudança mais fundamental ou transformadora. Esta, por sua vez, “difere das

iniciativas de mudança no fato de que lida com a identidade fundamental, valores e

cultura de uma empresa”. Assim, ao longo do tempo, o acúmulo de mudanças de

iniciativa resulta em mudanças que transformam a identidade e valores inerentes da

empresa. Mudanças de cultura desafiam os gerentes. O autor comenta que a partir de

1989, aumentou sensivelmente o envolvimento e a experiência com a mudança cultural,

que deixa de ser uma forma abstrata de “vantagem competitiva inimitável”, alvo das

discussões acadêmicas, para se transformar no núcleo da missão dos CEO’s.

Conforme foi possível mostrar, diversas idéias e enfoques de vários autores

correm paralelamente e dão respaldo ao modelo de múltiplos papéis de Ulrich para a

administração de Recursos Humanos.

Para os efeitos da proposta deste trabalho este foi o modelo utilizado para

proceder a uma avaliação do desempenho do órgão gestor de RH da empresa têxtil

escolhida como objeto de estudo.

43

2.3 Considerações e proposições sobre termos usados na tradução brasileira de “Human Resource Champions”

O estudo e reflexão sobre o livro de Ulrich “Os Campeões de Recursos

Humanos” levou o autor deste trabalho a concluir que alguns termos usados nesta

tradução poderiam ensejar uma possibilidade de distorção no entendimento da idéia

original dos autores do questionário. Cabe, pois, apresentar e justificar esta posição:

A referida tradução brasileira do livro de Ulrich, cujo título original é: “Human

Resource Champions”, atribuiu ao mesmo o título de “Os Campeões de Recursos

Humanos”. Note-se que o tradutor usou, nesta oportunidade, o termo “campeão”, uma

acepção bastante trivial do vernáculo, como tradução para o português do termo inglês

“champion”. A palavra “campeão”, em português, tem notadamente uma conotação de

atribuir a alguém a qualidade de vencedor de uma competição esportiva ou de algum

tipo de torneio. Esta é a idéia que vem normalmente à mente do brasileiro, seja ele um

profissional graduado, um acadêmico ou um integrante das camadas populares do país.

Ferreira (1999) apresenta os seguintes significados para “campeão”:

1. Antigo: Cavaleiro que combatia em campo fechado, em honra ou defesa

de uma causa.

2. Defensor, paladino - com o exemplo: “José do Patrocínio foi o campeão

do abolicionismo.”

3. Desportista, equipe ou clube que venceu todos os adversários em

campeonato, ou em competições. [Tb. usado, nesta acepção, como adjetivo]

4. Por extensão: Desportista ou atleta de grande valor – com o exemplo:

“Pelé figura entre os campeões do futebol mundial”.

5. O vencedor em qualquer prova ou certame.

6. Bras. CE Cavalo em que se campeia.

44

Note-se que dos seis significados apresentados, três (em itálico pelo autor deste

trabalho), vão ao encontro da interpretação apresentada que relaciona o termo ao

vencedor de torneio esportivo. O primeiro dos três restantes, ainda que seja uma forma

antiga da língua, mesmo assim se relaciona diretamente com combate ou disputa e, o

último é um regionalismo do estado do Ceará, que foge ao tema da discussão.

Por outro lado, a interpretação de número 2, tem significado bastante diverso de

todas as outras, quando define o “campeão” como um defensor4 ou paladino. Este

significado foge completamente da idéia do vencedor de um torneio esportivo ou de

qualquer outra natureza e atribui esta qualidade àquele que defende uma causa, ou seja,

é dela um paladino, palavra que apresenta, na mesma fonte, os seguintes significados:

1. Cada um dos principais cavaleiros que acompanhavam o Imperador

Carlos Magno [v. carolíngio (1)] na guerra.

2. Cavaleiro andante.

3. Figurado: Homem de grande bravura; defensor estrênuo; campeão5;

Todos os significados relacionam-se à imagem do defensor de uma causa, o

último deles voltando a apresentar o termo campeão como uma acepção em sentido

figurado.

É mister, agora, remeter ao Quadro 4 deste trabalho, transcrito da tradução

brasileira do livro de Ulrich, no qual o tradutor apresenta o papel/função: Administração

da Contribuição dos Funcionários cuja metáfora é “Defensor”6 dos Funcionários como

tradução do original do role/cell: “Management of Employee Contribution” cuja

metáfora é “Employee Champion” 7.

4 Em itálico pelo autor deste trabalho. 5 Em negrito itálico pelo autor deste trabalho 6 Em negrito itálico pelo autor deste trabalho. 7 Em negrito itálico pelo autor deste trabalho.

45

Repare-se que o termo agora usado para traduzir “champion” deixa de ser

“campeão” e passa, até o final da obra, a ser “defensor”. Veja-se, agora, o que a mesma

fonte (Ferreira, op.cit.) entende por defensor:

1. Que ou aquele que defende.

Esta é, sem dúvida, a acepção que reina entre o usuário do idioma português. Ela

guarda uma conotação paternalista que dificilmente se dissocia da imagem do advogado

de defesa ou do guardião de uma causa. Em concordância, na língua culta, encontram-se

inúmeros exemplos da figura do defensor nas obras jurídicas bem como nos

compêndios de história ou de administração. Vejam-se os exemplos a seguir:

D. Pedro: Imperador Constitucional e Defensor Perpétuo do Brasil

“Em maio de 1822, D. Pedro determinou que nenhum decreto das Cortes seria cumprido no Brasil sem a sua aprovação. Alguns dias depois, a 13 de maio, os democratas resolveram conceder ao príncipe o título de Protetor e Defensor Perpétuo do Brasil. D. Pedro só o aceitou parcialmente, como relata em carta enviada a seu pai, D. João VI: "Honro-me e orgulho-me do título que me confere este povo leal e generoso; mas não o posso aceitar tal como se me oferece. O Brasil não precisa de proteção de ninguém, protege-se a si mesmo. Aceito porém o título de Defensor Perpétuo e juro mostrar-me digno dele enquanto uma gota de sangue correr nas minhas veias." (http://www.multirio.rj.gov.br/historia/modulo02/dpedro.html)

E, também:

“MP recebe críticas por exercer seu papel de defensor dos direitos sociais

O Ministério Público do Trabalho recebeu com estranheza as declarações do Governador Joaquim Roriz: "Nunca encontrei, ao longo da minha vida pública de 40 anos, pessoas tão facciosas, tão desonestas e tão perversas, que é parte desse chamado Ministério Público". A manifestação foi feita em referência à ação do Ministério Público que obrigou o Governo do Distrito Federal a romper contrato com o Instituto Candango de Solidariedade (ICS) e à notificação recomendatória enviada à Fundação Zerbini, provável futura responsável pela gestão do "Programa da Família Saudável". (http://www.pgt.mpt.gov.br/noticias/2003/09/n347.html)

E, ainda:

“Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro.

46

Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.” (http://users.hotlink.com.br/fsegundo/adm/admac.html)

A mensagem de Ulrich (1998) não deixa margem de dúvida quando explicita

que o papel de Administração da Contribuição dos Funcionários caracteriza-se por ouvir

suas necessidades e sugestões, incentivá-los a revelá-las, com o objetivo de buscar

atendimento para as mesmas junto aos escalões da empresa e, assim, conseguir maior

comprometimento e identificação com a organização ao mesmo tempo em que têm suas

competências aumentadas. Há uma sutil diferença entre o que sugere o termo

“defensor” e a proposta de terminologia ora apresentada. Não cabe ao profissional de

RH investido deste papel, ser um defensor dos funcionários na acepção usual

demonstrada do termo. Dele, espera-se, não uma “defesa” do funcionário, mas uma

audiência, reflexão e interpretação das necessidades, anseios e sugestões dos

funcionários, que guardem relação ou que possam ter como conseqüência a consecução

dos objetivos da organização. Não se espera uma possível atitude paternalista ou até

mesmo paternal de estar sempre a defender suas posições, independentemente de seus

méritos, tal como o advogado de defesa defende o réu, às vezes culpado confesso.

O “champion” de Ulrich não defende pessoas (funcionários), ele busca

interpretar e suprir desejos, anseios, carências de pessoas que, uma vez satisfeitos,

deverão levar a organização ao sucesso pretendido. É muito mais a responsabilidade e o

papel de um diligente e crítico “ouvidor” e de um “porta-voz” atuante sobre a demanda

colocada. A citação literal de dois parágrafos de Ulrich (1998) esclarece como o papel

de “champion” não é o papel de um “defensor” e sim de um ouvidor crítico e

interlocutor, mediando as relações entre funcionários e direção:

“Como defensores dos funcionários associados a gerentes e a outros funcionários, os profissionais de RH garantem que os interesses e necessidades daqueles sejam verbalizados para a direção, sendo importante que essa situação seja balanceada, evitando possíveis conflitos hierárquicos. A resolução desse conflito exige que todas as partes – RH, direção e funcionários – reconheçam que os profissionais de RH podem representar os funcionários e ao mesmo tempo8 implementar

8 Em itálico pelo autor, no original.

47

programas de direção; podem ser a voz do funcionário e ao mesmo tempo9 a voz dos diretores.”

Deste modo, propõe-se o uso da metáfora “Intérprete das Necessidades dos

Funcionários” em lugar de “Defensor dos Funcionários”, por parecer esta uma maneira

que, ainda que não perfeita, traduz melhor o sentido real que o autor pretendeu dar ao

papel de Administração da Contribuição dos Funcionários”, devendo tal expressão ser

mais fidedignamente entendida pelos profissionais quando da apresentação do

questionário-pesquisa.

Outro termo que merece consideração e reflexão especiais na pesquisa constante

da edição traduzida foi: “dedicação”, usado na questão de número sete do questionário

original (Anexo 1): “aumento da dedicação dos funcionários”, como tradução de

“Improving employee commitment”.

Ainda que o termo “commitment” apresente como tradução viável a palavra

“dedicação”, seu uso no campo das ciências sociais e, mais especificamente, na

administração, é consagrado e conhecido como “comprometimento”.

A própria edição brasileira de Ulrich (1998), ainda que dê maciça preferência

por traduzir “commitment” por “dedicação” ou “envolvimento”, usa também o termo

“compromisso”, como por exemplo, “... devem ajudar os funcionários a contribuir

mediante sua competência em realizar um bom trabalho, bem como seu compromisso10

com o trabalho diligente.”11

Vejam-se, também, alguns exemplos colhidos em textos acadêmicos, apoiados

em originais em língua inglesa, que traduzem “commitment” por “comprometimento”,

como Medeiros (1997), que sob o título: Comprometimento Organizacional,

Características Pessoais e Performance no Trabalho: Um Estudo dos Padrões de

Comprometimento Organizacional, cita McGee et al (1987), como fonte original em:

9 Em itálico pelo autor, no original. 10 Em itálico pelo autor deste trabalho. 11 Traduzido do original de Ulrich (1997) “... should help employees to contribute through both their competence to do good work and their commitment to work diligently.”

48

Two (or more?) dimensions of organizational commitment12: reexamination of the

affective and continuance commitment scales.

Outro exemplo na mesma linha é o de Moraes (1997) em Comprometimento

Organizacional das Universidades Federais Mineiras: um Exercício Preliminar de

Análise, ao citar Mowday et al (1982) em: Employee organization linkage: the

psychology of commitment13, absenteeism and turnover.

As acepções para “comprometimento”, no já citado Dicionário Aurélio, são

muito mais fieis ao sentido da idéia usada na administração, quando colocam como

primeiro significado de “comprometer” e, por extensão, do substantivo

“comprometimento”:

1. Fazer assumir compromisso; obrigar por compromisso, bem como:

2. Assumir compromisso, responsabilidade; obrigar-se;

enquanto que a palavra “dedicação” tem como significados:

1. Qualidade de quem se dedica; abnegação, consagração, devotamento.

2. Afeição profunda; veneração, amor,

Esses termos estão relacionados apenas à afeição que à atitude mais ampla que

descreve o comprometimento com a organização, segundo a literatura acadêmica,

existente em três formas a saber: comprometimento afetivo, comprometimento

normativo e instrumental.

Frente ao exposto, opta-se por atribuir, no desenvolvimento deste trabalho, a

denominação de “Intérprete das Necessidades dos Funcionários” à metáfora que

sintetiza o papel de Administração da Contribuição dos Funcionários, ao invés de

“Defensor dos Funcionários” e a utilização de “comprometimento” como tradução do

termo inglês “commitment”, em lugar das expressões constantes na tradução de Ulrich

(1998).

12 Em itálico pelo autor deste trabalho. 13 Em itálico pelo autor deste trabalho.

49

3 METODOLOGIA

O presente capítulo é dividido em seis seções. Na primeira, é caracterizado o

estudo levado a efeito, expondo e justificando o tipo de pesquisa e o local onde foi

realizada. A segunda seção dedica-se a descrever a empresa pesquisada, enquanto que a

terceira seção fundamenta as técnicas de levantamento de dados utilizadas. A quarta,

apresenta a amostra utilizada na aplicação da pesquisa, dedicando-se a quinta a mostrar

o tratamento que foi dado aos dados e sexta seção a discutir validação do questionário.

3.1 Classificação e tipologia da pesquisa

A presente pesquisa tem como principal objetivo avaliar o desempenho da Área

de Recursos Humanos, sob o ponto de vista de seu próprio pessoal e do Cliente Interno.

Para tal, foi realizado um estudo de caso na “TÊXTIL” (nome fictício), uma

organização nacional competitiva. A pesquisa de campo tem com unidade de

observação a maior planta da “TÊXTIL” das componentes de seu complexo industrial.

O modelo e instrumentos de pesquisa utilizados para alcançar este objetivo foram

adaptados a partir de estudo desenvolvido por Ulrich (1998).

Alinham-se a este, como objetivos secundários:

a) Descrever a Área de RH da empresa;

b) Retratar a percepção do corpo de funcionários da Área de Recursos

Humanos dos múltiplos papéis por eles desempenhados;

c) Identificar como são percebidos pelo Cliente Interno os múltiplos papéis

desempenhados pelo Setor de Recursos Humanos;

d) Identificar possíveis diferenças de percepção; e

e) analisar as possíveis causas das eventuais diferenças de percepção

retratadas, fornecendo subsídios para a tomada de providências que

permitam aproximar estes pontos de vista.

50

A abordagem escolhida para o presente estudo, pelos seus fins, é a da pesquisa

quantitativa descritiva, segundo preconiza Vergara (2000). Justifica-se a classificação

de pesquisa descritiva, já que visa descrever percepções, expectativas e possíveis

sugestões dos Gerentes de Linha e pessoal administrativo-operacional da empresa,

acerca do desempenho da área de Recursos Humanos da empresa Têxtil.

O estudo tem uma orientação descritiva. Segundo Marconi & Lakatos (1999:19)

a pesquisa descritiva aborda "…quatro aspectos: descrição, registro, análise e

interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente", todos

em consonância com os objetivos propostos. Selltiz et al, (1965) completam tal

abordagem, ao afirmar que a pesquisa caracteriza-se como descritiva uma vez que

pretende mostrar a situação como ela é, descrevendo-a segundo um estudo realizado em

determinado tempo e espaço.

Gil (1994) reforça essa argumentação, quando caracteriza a pesquisa descritiva

como sendo aquela que procura obter informações e descrever características de um

fenômeno, ao mesmo tempo em que procura estabelecer possíveis relações entre

variáveis e inclui entre seus tipos mais comuns a pesquisa de opinião, neste caso,

colhida por meio de um questionário estruturado. O mesmo autor ressalta, ainda, que

uma das características mais significativas da pesquisa descritiva está na utilização de

técnicas padronizadas de coleta de dados. Esse aspecto foi perfeitamente respeitado,

conforme se mostrou na seção anterior, uma vez que a pesquisa foi efetuada com a

utilização de instrumento originário de uma pesquisa americana, desenvolvido por

Ulrich (1997).

Ainda justificando a classificação do trabalho, conforme Evrard (1997) a

pesquisa descritiva consiste em observar, descrever um fenômeno, apoiando-se em

métodos de análise estatística qualificados de “estatística descritiva”. Permite, assim,

visualizar uma situação e, também, classificar, categorizar as variáveis ou as

observações.

No que tange aos meios, além de ser bibliográfica, apoiada na literatura

acadêmica sobre a evolução das organizações e da gestão de recursos humanos em

51

empresas, a pesquisa será tipicamente uma pesquisa de campo, uma vez que coletará

dados na empresa alvo.

É importante assinalar que o trabalho vai ao encontro do objetivo preconizado

pelo MEC para o Mestrado Profissional em Administração – MPA, (Parecer CNE/CES

0079/2002), que enfatiza estudos e técnicas diretamente voltadas ao desempenho de um

alto nível de qualificação profissional, já que articula o desenvolvimento teórico com

uma aplicação prática, no estilo de pesquisa exploratório-descritiva que poderá propiciar

intervenções em uma organização empresarial.

3.2 A empresa pesquisada14

A empresa pesquisada, denominada “TÊXTIL”, a fim de preservar o sigilo, atua

na produção de tecidos de algodão. Suas principais linhas de produto são o denim e o

brim, que compõem o seu mix tanto na linha moda quanto na linha profissional (tecidos

para uniformes).

A primeira fábrica de tecidos, fruto da iniciativa de irmãos, produtores rurais, foi

fundada no século XIX. Mais tarde, se transformaria na atual “TÊXTIL”. Ela chega a

2004 após por ter percorrido um longo caminho, ultrapassando as instabilidades

econômicas do país e diversas turbulências do setor têxtil, mormente a abertura do

mercado brasileiro para as importações de tecidos, ocorrida no governo Collor de Mello.

As conseqüências dessa abertura geraram uma verdadeira revolução no

segmento têxtil brasileiro. Os produtores mundiais de tecidos, principalmente os

asiáticos, inundaram o mercado brasileiro com tecidos de baixo preço, em vários casos

impossível de ser acompanhado pela indústria nacional, desatualizada tecnologicamente

e altamente depende de mão de obra. Esta situação gerou diversos fechamentos de

empresas, enquanto que outras, entre elas a “TÊXTIL”, aproveitaram para se

redimensionar, atualizar e crescer.

14 Os dados referentes a essa seção são oriundos de entrevista com executivo da empresa, da área de comunicação e do site da mesma na Internet, aqui omitido para não revelar sua identidade.

52

Nos últimos anos, a companhia passou por um intenso processo de

modernização que culminou com a abertura da fábrica pesquisada, considerada a mais

moderna na produção de denim no Brasil e no mundo, utilizando a tecnologia rope dye

(tingimento em corda).

A escolha desta unidade fabril como objeto da pesquisa deveu-se a diversos

fatores: inicialmente, por ser ela a maior unidade da empresa. Em seguida, por se tratar

da unidade mais nova da empresa, que utiliza as mais modernas tecnologias do ramo,

contando, para tal, com operários qualificados e de nível de escolaridade mais adequado

a possuir um embasamento que lhes permitisse entender e responder às questões da

pesquisa. Somem-se a tais motivos, o interesse da direção de RH da empresa em

conhecer os resultados da pesquisa aplicada àquela população, bem como a

disponibilidade de pessoal oferecida e realmente prestada na aplicação dos

questionários, garantindo êxito em se atingir a amostra objetivada.

Em 2001, a empresa pesquisou e desenvolveu 60 lançamentos, incluindo a linha

de coloridos com novas sarjas, telas e acabamentos diferenciados. Os investimentos em

modernização posicionam seus produtos no mesmo patamar de qualidade dos principais

produtores mundiais, o que tem possibilitado a empresa comercializar no mercado

externo um total de 10% de sua produção, objetivando um crescimento deste total para

30%.

Os produtos da linha profissional da empresa possuem certificação ISO 9002

desde 1997, assim como a Central de Distribuição. A empresa mantém projetos sociais,

culturais e ambientais e define-se como sendo fruto da “... tecnologia, a versatilidade e

a tradição que se entrelaçam para oferecer as melhores opções em produtos têxteis de

padrão internacional” 15.

Atualmente, a Administração Central é formada pelo Conselho de

Administração, que conta com 13 membros e uma Diretoria Executiva Colegiada,

composta por um Presidente e mais quatro diretores, além de mais três diretores

adjuntos que atuam nas áreas de Exportação, Vendas Nacionais e Industrial. 15 Informações oriundas do site da Têxtil. Endereço do site omitido para preservar o anonimato da empresa.

53

Reportando-se diretamente à Diretoria Colegiada, existem três Assessorias, a saber:

Jurídica, Auditoria Interna e Recursos Humanos. A Assessoria de Recursos Humanos é

alvo de descrição detalhada em seção específica neste capítulo.

Quatro gerências corporativas, diretamente subordinadas em linha à Diretoria

Colegiada e aos Adjuntos cuidam das áreas de Marketing, Logística de Distribuição,

Exportação, Vendas Nacionais e Tecnologia da Informação. A estrutura

comercial/logística é constituída por uma central de distribuição que atende a todas as

unidades do grupo, além de nove escritórios regionais de vendas. A estrutura fabril,

subordinada funcionalmente à Diretoria Industrial conta com quatro gerências. Três

dessas gerências administram a produção das cinco fábricas, enquanto que uma delas, a

de Engenharia, dá suporte técnico em âmbito corporativo para todas as fábricas.

A fábrica objeto do presente trabalho, conta com uma Gerência Geral específica,

à qual estão diretamente ligadas duas Assistências, uma de Controle de Produção e

Acabamento e outra de Desenvolvimento do Acabamento. Diretamente subordinadas à

Gerência Geral, em linha, existem sete áreas de supervisão, a saber:

• Fiação;

• Tecelagem;

• Manutenção Mecânica;

• Manutenção Elétrica;

• Obras e Serviços;

• Relações Industriais e

• Segurança no Trabalho.

Há, ainda, subordinada em linha diretamente à Gerência Geral da fábrica, uma

Gerência de Acabamento, que conta com quatro áreas de supervisão, que são:

• Tingimento de Índigo;

54

• Acabamento;

• Revisão e

• Expedição e Faturamento.

3.3 Técnicas de Levantamento de Dados

Para o levantamento dos dados que permitiram analisar o desempenho da área de

RH da “Têxtil”, tanto do ponto de vista de seus próprios integrantes como de seu cliente

interno na fábrica pesquisada, optou-se por adaptar o questionário de Ulrich (1998).

Ulrich (1997), juntamente com Jill Conner, produziu um questionário -pesquisa

de avaliação dos papéis em recursos humanos. Ele explora os diferentes papéis que a

função RH pode desempenhar dentro da empresa. Este questionário é apresentado no

Anexo A, na versão traduzida para o português, constante de Ulrich (1998).

Um apurado exame do texto do livro e do questionário levou o autor deste

trabalho a crer que a terminologia usada pelos autores e traduzida para o português

apresentava problemas e seria de difícil entendimento pelos respondentes desta

pesquisa, em sua maioria colaboradores do nível operacional, dos quais, cerca de 30%

têm, no máximo, apenas o segundo grau incompleto.

Deste modo, com base no questionário original, o autor desta dissertação

elaborou um questionário (Anexo B), utilizando terminologia de mais adequada

compreensão, para conseguir transmitir aos respondentes, em linguagem mais acessível,

as questões avaliativas propostas.

O questionário de Ulrich e Conner utiliza uma folha de pontuação para pesquisa

dos papéis desempenhados pelos profissionais de RH, que, em sua forma constante da

tradução brasileira da obra, encontra-se ao final do Anexo A. Ao se examinar a referida

folha e o questionário original, conclui-se que os autores agrupam as respostas segundo

o escopo das questões em quatro grupos, que correspondem às metáforas dos papéis, já

apresentadas.

55

Uma análise mais apurada mostra que as questões abrigadas sob cada uma das

metáforas, estão em ordem que obedece a uma rígida progressão aritmética de razão

quatro. Assim, se a primeira questão para a metáfora, por exemplo, “Parceiro

Estratégico” é a de número 1, as 9 restantes referentes a tal metáfora (uma vez que há 10

questões pertinentes a cada uma das 4 metáforas) serão : 5, 9, 13, 17,... e assim

sucessivamente até a de número 37.

É adequado, à luz da estatística, segundo Green (1988), propor-se uma

randomicidade para a ordem das questões, de modo a dificultar para o respondente uma

identificação de a qual metáfora trata a questão e, com isso, tentar evitar procedimentos

viciados ou tendenciosos .

Outro aspecto observado na pesquisa original americana foi que todas as

questões formuladas são feitas na forma positiva, o que poderia levar o respondente que

se aperceber deste fato, à possibilidade de, em atribuindo sempre uma nota alta, estar

forçando uma avaliação positiva, conforme adverte Green (1988). Assim, optou-se por

alternar questões positivas e negativas, de modo a dificultar possíveis tentativas de se

atuar viciosamente, conforme acima relatado. Na tabulação dos dados, foi feita a

inversão das notas atribuídas às questões negativas, quando nota 1 foi interpretada como

5 e a nota 2 como 4, mantendo-se a nota 3, centro da escala.

O questionário adaptado utilizado não ordenou as questões dentro de cada um

dos 10 blocos, conforme faz o questionário original, preferindo-se, a bem da maior

garantia de respostas não conduzidas, optar por uma aleatoriedade das questões,

alternando questões positivas e negativas, usando um sorteio baseado em uma tabela de

números aleatórios para criar a ordem das questões dentro do questionário. Os papéis

foram apurados segundo a folha de apuração constante do Anexo C.

Optou-se pela não identificação do respondente. Porém, para permitir

cruzamentos e outras importantes análises, foram incluídas algumas informações

pessoais e funcionais dos respondentes.

A versão adaptada do questionário foi submetida a um teste piloto, a fim de

verificar sua adequação. Para tal, foram aplicados cinco questionários no nível de

56

supervisão/gerência da empresa e 10 questionários no nível operacional. Foram

mensurados os tempos de realização e levantadas as dificuldades, tanto de entendimento

como de preenchimento. A apuração do teste piloto permitiu concluir que houve

entendimento por parte dos respondentes, levando à sua utilização na pesquisa, sem

alterações.

Na área de RH não foi realizado o teste piloto, a fim de não contaminar os

resultados da pesquisa, uma vez que a população da área é pequena e o objetivo da

pesquisa final foi atingir 100% desta população.

3.4 Definição da Amostra

A unidade de análise do presente trabalho é o funcionário da empresa. Ele é a

entidade real que, ao responder ao questionário, presta informações que se transformam

em dados e permitem tirar conclusões acerca do fenômeno pesquisado. A fábrica

escolhida e a área de Recursos Humanos são o objeto de estudo.

A população pesquisada foi dividida em três diferentes grupos:

a) Grupo 1: Funcionários da área de Recursos Humanos (RH), num total de

13 pessoas;

b) Grupo 2: Gerentes e Supervisores (GS), num total de 18 profissionais, e

c) Grupo 3: Pessoal de Nível Operacional de Todas as Áreas, exceto de RH

e gerentes e supervisores (TA), com cerca de 1020 integrantes.

Devido ao número reduzido de pessoas integrantes dos grupos um e dois, não foi

feita pesquisa por amostragem, buscando-se aplicar o questionário a todos os seus

integrantes presentes na empresa quando da aplicação do questionário.

Foi possível aplicar o questionário nos 18 componentes do Grupo 2 (gerencial) e

em 12 componentes do Grupo 1 (RH). Já para os 1020 integrantes do grupo 3 (TA), de

pessoal de nível operacional, optou-se, primeiramente por dividi-lo em quatro

subgrupos, de modo a permitir análises setoriais entre o pessoal da fábrica. Assim,

formaram-se os subgrupos, com suas respectivas e populações.

57

a) Subgrupo Produção de Tecido Cru (TC): 412 integrantes – 40,39% do

total do grupo;

b) Subgrupo Manutenção (MAN): 119 integrantes – 11,67% do total do

grupo;

c) Subgrupo Acabamento (AC): 316 integrantes – 30,98% do total do

grupo;

d) Subgrupo Serviços de Apoio (AP): 173 integrantes – 16,96% do total do

grupo.

Considerando o processo de amostragem como sendo aleatório simples, com

intervalo de confiança de 95% e margem de erro de +/- 5%, definiu-se a amostra total

em 284 indivíduos. Esta amostra, estratificada nos subgrupos segundo os percentuais de

suas populações na população total, levou às seguintes amostras iniciais para cada

subgrupo:

a) Subgrupo TC: 40,39% do total do subgrupo – amostra de 115

funcionários;

b) Subgrupo MAN: 11,67% do total do subgrupo – amostra de 33

funcionários;

c) Subgrupo AC: 30,98% do total do subgrupo – amostra de 88

funcionários;

d) Subgrupo AP: 16,96% do total do subgrupo– amostra de 48 funcionários.

Os questionários foram aplicados na fábrica, por um funcionário da empresa

designado pela área de RH, treinado pelo autor, em grupos formados conforme as

disponibilidades e facilidade de acesso.

Conforme programado, foi coberta toda a população do grupo formado pelos

funcionários de Recursos Humanos lotados na Administração Corporativa, à exceção de

um funcionário em férias, e mais os diretamente subordinados a RH, lotados na fábrica,

58

caracterizando assim um censo desta população. O mesmo se deu em relação ao grupo

formado pelos Gerentes e Supervisores de qualquer área da fábrica, que foi totalmente

recenseado. Deste modo, suas médias são representativas da população real, não

havendo, pois, significado em se trabalhar com intervalo de confiança para estes grupos.

Foram aplicados, ao todo, 304 questionários, dos quais, quatro foram

descartados por não terem sido completamente respondidos ou por não terem sido

respondidas questões que possibilitassem enquadrá-los dentro de algum dos grupos

escolhidos para o estudo. A distribuição final da amostra ficou sendo:

a) Grupo RH Funcionários da área de Recursos Humanos, num total de 13

pessoas, das quais 12 responderam ao questionário, o que, à luz da

estatística, pode ser também considerado como um censo;

b) Grupo GS: Gerentes e Supervisores, num total de 18 questionários

preenchidos, caracterizando um censo na área; e

c) Grupo TA: Pessoal de Nível Operacional, com cerca de 1020

integrantes, dos quais 270 responderam ao questionário, segundo a

seguinte distribuição por área de atuação:

• Subgrupo TC - Produção de Tecido Cru: 412 integrantes, dos

quais 106 responderam ao questionário

• Subgrupo MAN - Manutenção: 119 integrantes, dos quais 32

responderam ao questionário

• Subgrupo AC - Acabamento: 316 integrantes, dos quais 88

responderam ao questionário

• Subgrupo - AP Serviços de Apoio: 173 integrantes, dos quais

44 responderam ao questionário.

Deste modo, dos 300 questionários respondidos, a fábrica contou com 270

respostas ao questionário. A TAB.1 mostra a distribuição de freqüência da amostra,

estratificada em grupos e subgrupos, conforme descrito.

59

TABELA 1 - Distribuição de freqüência da amostra por grupo e percentual

Área Freqüência Percentual

Grupo Recursos Humanos - RH 12 4,0 Grupo Gerentes e Supervisores de qualquer área da empresa -GS

18 6,0

Grupo Todas as áreas da fábrica -TA 270 90,0 Subgrupo Produção Tecido Cru - TC 106 35,3 Subgrupo Manutenção -MAN 32 10,7 Subgrupo Acabamento -AC 88 29,3 Subgrupo Apoio -AP 44 14,7 Total Geral 300 100,0

Fonte: dados da pesquisa 3.5 Tratamento dos dados

Para avaliar a qualidade global dos serviços de RH, Ulrich (1998) estabelece

uma escala, em função do total de pontos obtidos nas respostas às questões do

questionário. Este total pode variar de um valor mínimo de 40 pontos até o máximo de

200 pontos. Notas globais acima dos 160 pontos indicam uma percepção de alta

qualidade global dos serviços de RH na empresa. Notas globais abaixo de 90 indicam

serviços percebidos como de baixa qualidade geral.

O autor relata, também, que na maioria das empresas onde aplicou o

questionário, ocorreu uma pontuação mais elevada nos papéis de Especialista

Administrativo e Intérprete das Necessidades dos Funcionários, o que é, por ele, julgado

coerente com os tradicionais papéis de RH. Por outro lado, as notas mais baixas são

dadas ao papel de Agente de Mudança. Verifica-se também que a disparidade mais

comum encontrada em pesquisas realizadas nos Estados Unidos, mostra que o grupo

dos profissionais de RH atribui a si mesmo notas mais elevadas que as a ele atribuídas

pelos gerentes de linha. Isto pode resultar na auto-ilusão que RH acredita que seus

serviços são apropriados e adicionam valor à empresa, não aos seus clientes.

Outro aspecto importante a se ressaltar para o tratamento e análise dos resultados

da pesquisa, é que Ulrich (1998) propõe como compartilhamento de responsabilidades

pelo desempenho e pelos resultados da gestão de RH. O autor cria uma escala de dez

pontos, e a usa para ponderar a responsabilidade compartilhada da gestão de RH entre a

própria área de RH, os Gerentes de Linha e os próprios empregados, fazendo aparecer,

60

em alguns papéis, responsabilidades específicas para terceiros, contratados pela

empresa, bem como Consultores Externos e a área de Tecnologia da Informação

(Informatização). Ulrich (1998) argumenta que são questões distintas a realização das

metas e a concepção dos processos para atingi-las. Segundo o autor, ainda que caiba ao

RH o desempenho em cada um dos quatro papéis, ele pode não ter que realizar todo

esse trabalho sozinho, ou seja, os dez pontos têm que ser obtidos em cada papel, mas

RH não precisa realizar todo o trabalho para que tal aconteça.

O compartilhamento das responsabilidades no desempenho de cada um dos

quatro papéis de RH, conforme preconizado por Ulrich (1998), deixa evidente a

necessidade de que as tarefas e ações de cada uma das partes envolvidas no desempenho

de cada papel estejam bastante claras para todas as partes e, assim, enaltece a

importância de que haja uma coincidência de pontos de vista entre elas a respeito de

como cada parte está desempenhando seu papel. Esta constatação reforça a importância

da presente pesquisa e da análise objetivada das diferenças de percepção entre RH e seu

cliente interno.

Na análise de cada um dos resultados da pesquisa relativos a cada papel, esta

ponderação é usada como referência para ressaltar a importância de visões congruentes

ou distantes entre a auto-avaliação de desempenho de papéis por RH e a avaliação das

áreas pesquisadas. A FIG.2 mostra um padrão dominante de distribuição de

responsabilidades pelo desempenho de cada um dos quatro papéis de RH.

61

FIGURA 2 - Papel de RH na construção de uma organização competitiva: responsabilidade comum

Fonte: Ulrich (1998:62)

Do ponto de vista estatístico, é importante ressaltar que, em todas as análises

feitas, ao se comparar os escores médios das diversas áreas da produção com os escores

médios dos grupos RH e Gerentes e Supervisores, levou-se em conta que os escores dos

dois primeiros grupos são resultados de censos, portanto médias reais das respostas de

toda a população dos grupos. Para o grupo e subgrupos da produção, por tratar-se de

amostragem, levou-se em conta o intervalo de confiança de 95% conforme aponta

Triola (1999). As comparações, para cada caso, foram feitas com os valores

compreendidos dentro destes limites.

Deste modo, ao se afirmar que um escore de qualquer dos subgrupos de

produção (pessoal da operação) é maior que o escore correspondente do grupo de RH,

entenda-se que seu limite inferior é maior que a média do grupo de RH. Por outro lado,

62

quando se afirma que um escore de qualquer dos subgrupos de produção é menor que o

escore correspondente do grupo de RH, entenda-se que o limite superior do seu

intervalo de confiança é menor que a média do RH.

O procedimento estatístico utilizado para verificação de diferenças significativas

entre as variáveis de controle com mais de duas categorias é denominado Análise de

Variância (ANOVA). De acordo com Malhotra (2001), a ANOVA é uma estatística

utilizada no estudo das diferenças entre as médias de duas ou mais populações.

A hipótese nula para a realização da pesquisa será a típica, a de que todas as

médias são iguais. O teste ANOVA é aplicado para verificar se se rejeita ou se não a

hipótese nula.

A significância é a probabilidade relacionada ao teste F: se for < 0,05, rejeita-se

a hipótese nula de médias populacionais iguais e conclui-se que há diferença entre as

duas populações. Para verificar quais as diferenças existentes, é preciso realizar o teste

de Duncan, que aponta as menores e maiores médias significativas.

De maneira similar, existe a técnica emergente chamada de CHAID, por meio do

software denominado Answer Tree. Com tal técnica, existe a maximização de

diferenças por meio de reagrupamento interno das variáveis. A técnica permite a análise

sem a limitação do número de grupos bem como permite a verificação de diferenças

oriundas de interação entre variáveis. Ela foi escolhida para relacionar os papéis

desenvolvidos e as variáveis que definem o perfil do entrevistado em detrimento da

tradicional técnica Oneway.

O QUADRO 6 mostra o resumo da abordagem metodológica, segundo os

objetivos:

63

QUADRO 6 - Resumo da Abordagem Metodológica OBJETIVO GERAL QUESTÃO GERAL TRATAMENTO GERAL

Avaliar o desempenho da Área de Recursos Humanos de uma organização nacional competitiva do setor têxtil, do ponto de vista de seu próprio pessoal e do Cliente Interno.

Como os integrantes da área de RH avaliam o desempenho de sua própria área e como este desempenho é avaliado pelo Cliente Interno?

Tratamento multivariado dos dados, usando técnicas estatísticas como: média, porcentagens, Análise de CHAID.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

QUESTÕES CONDUTORAS

TRATAMENTOS ESPECÍFICOS

Descrever a área de recursos humanos da organização pesquisada

Como está estruturada a área de recursos humanos da organização? De que forma ela realiza seu trabalho?

Análise de documentos da empresa e de entrevistas com executivo da área de Recursos Humanos da empresa alvo.

Identificar como são avaliados pelos funcionários da área de RH da empresa pesquisada os múltiplos papéis desempenhados pela própria Área de Recursos Humanos.

Como os funcionários da área de RH da empresa pesquisada avaliam o desempenho dos múltiplos papéis desempenhados pela Área de Recursos Humanos da organização?

Estudo das médias para verificar os escores e estabelecer as dimensões da autopercepção do desempenho de cada um dos papéis desempenhados.

Identificar como são percebidos pelo Cliente Interno da fábrica pesquisada os múltiplos papéis desempenhados pela Área de RH.

Como o Cliente Interno da fábrica pesquisada percebe o desempenho dos múltiplos papéis desempenhados pela Área de Recursos Humanos da organização?

Estudo das médias para verificar os escores e estabelecer as dimensões da percepção do Cliente Interno do desempenho de cada um dos papéis desempenhados pela área de RH. Fidedignidade das subescalas. Alfa de Cronbach.

Identificar possíveis diferenças entre a percepção do corpo de funcionários da Área de Recursos Humanos dos múltiplos papéis por eles desempenhados e a percepção destes papéis pelo Cliente Interno.

Existe uma correlação entre a maneira como o do corpo de funcionários da Área de Recursos Humanos percebe o seu próprio desempenho dos múltiplos papéis de RH e a maneira como este desempenho e percebido pelo Cliente interno.

Estudo das médias para verificar os escores e estabelecer as diferenças absolutas e percentuais, intervalos de segurança, desvio padrão. Análise de CHAID.

Analisar as diferenças de percepção eventualmente constatadas e fornecer subsídios para a tomada de providências que tendam a aproximar os pontos de vista.

Existem discrepâncias consideráveis entre a percepção do Cliente Interno da fábrica pesquisada do desempenho dos múltiplos papéis da Área de RH e a autopercepção dos funcionários da área?

Análise dos dados anteriores à luz das teorias de Ulrich dos Múltiplos Papéis de RH.

Fonte – elaborado pelo autor

64

3.6 Fidedignidade das Escalas

O questionário utilizado (Anexo C) constitui uma escala de multiitens, conforme

Malhotra (2001). Tal escala é utilizada para se obter valores de variáveis que

normalmente não são observáveis. Na presente situação deseja-se encontrar avaliações

dos quatro papéis desempenhados por RH, proposto por Ulrich (1998).

Um aspecto importante a ser verificado em uma escala é o seu nível de

fidedignidade. A medida Alfa de Cronbach verifica a fidedignidade da escala, e consiste

na média de todos os coeficientes possíveis, oriundos das diferentes divisões da escala

em duas metades. Este varia de zero a um, sendo um indicador de consistência interna

confiável da escala. Um valor acima de 0,6 indica um nível satisfatório de fidedignidade

Cronbach (1951).

De acordo com os estudos de Cronbach (1951), o Alfa de Cronbach pode ser

calculado segundo a seguinte fórmula:

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛

+=

∑ ∑∑

ijii

ii

X XX

-1 1-K

K xxr

Onde:

• i ≠ j;

• Xii’s e Xij’s são os elementos na matriz de covariância ou correlação;

• K é o número de itens numa dada dimensão;

• Numerador (Σ Xii) expressa o somatório de todos os elementos da

diagonal da matriz de covariância ou correlação;

• Denominador (Σ Xii + Σ Xij) expressa o somatório de todos os elementos

da matriz de covariância ou correlação.

Os valores encontrados para as quatro subescalas que representam os papéis

desempenhados pelo RH são apresentados na TAB. 2. É possível observar que nas

65

quatro situações o Alfa de Cronbach total é superior ao limite sugerido (0,6). Isso indica

níveis fidedignos de consistência interna das subescalas. Deve-se observar, também, que

nenhuma questão, se retirada, melhora o Alfa de Cronbach. Por esse motivo, os quatro

escores que indicam o nível de desempenho em cada papel foram criados utilizando-se

de todas as variáveis constantes do questionário adaptado a partir de Ulrich (1998).

TABELA 2 - Alfa de Cronbach PARCEIRO

ESTRATÉGICO ESPECIALISTA

ADMINISTRATIVO INTÉRPRETE DAS

NECESSIDADES DOS FUNCIONÁRIOS

AGENTE DE MUDANÇA

Questão Alfa se a questão for retirada

Questão Alfa se a questão for retirada

Questão Alfa se a questão for retirada

Questão Alfa se a questão for retirada

P4 0,7475 P1 0,6410 P3 0,7851 P5 0,8046 P7 0,7607 P2 0,6318 P8 0,7927 P6 0,8153 P10 0,7346 P11 0,6373 P9 0,7743 P19 0,8012 P15 0,7463 P14 0,6365 P12 0,7727 P21 0,8040 P28 0,7272 P18 0,6084 P13 0,7809 P23 0,8042 P17 0,7509 P20 0,6223 P27 0,7715 P16 0,7996 P22 0,7271 P25 0,6361 P30 0,7722 P33 0,8055 P24 0,7369 P26 0,5915 P32 0,7807 P37 0,7958 P31 0,7371 P29 0,6347 P35 0,7780 P39 0,7996 P38 0,7434 P34 0,6545 P36 0,7709 P40 0,8099 ALFA TOTAL 0,7611 ALFA

TOTAL 0,6548 ALFA TOTAL 0,7957 ALFA

TOTAL 0,8202

Fonte: dados da pesquisa

Portanto, tendo em vista a técnica aplicada e os resultados obtidos, pode-se

considerar que as quatro subescalas do questionário, adaptado com as alterações,

efetuadas na terminologia e na inversão da escala de pontuação, apresentam níveis

fidedignos para os fins do presente estudo.

66

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta secção do trabalho responde ao que está exposto nos objetivos secundários

abaixo listados:

a) Descrever a Área de RH da “Têxtil”;

b) Retratar a percepção do corpo de funcionários da Área de Recursos

Humanos dos múltiplos papéis por eles desempenhados;

c) Identificar como são percebidos pelo Cliente Interno os múltiplos papéis

desempenhados pelo Setor de Recursos Humanos;

d) Identificar possíveis diferenças de percepção.

A fim de metodizar a apresentação dos resultados, inicialmente será apresentada

a área de recursos humanos da empresa, o primeiro dos objetivos secundários do

presente trabalho; seguem-se a caracterização da amostra; as observações e tabulações a

respeito de cada papel desempenhado por RH; e são então comentados os resultados

isolados e comparados.

4.1 A Área de Recursos Humanos da “Têxtil” 16

Do ponto de vista da gestão de recursos humanos, existe a crença da empresa de

que o sucesso de uma organização está vinculado à qualidade de seus recursos humanos

e que a manutenção desta qualidade depende da capacidade da empresa em atrair,

selecionar e reter talentos. Este tem sido um objetivo permanente da empresa, por meio

de políticas e técnicas de recrutamento e seleção de pessoal, de programas de

capacitação e da manutenção de um clima de trabalho que favoreça o crescimento

humano e empresarial. A participação de todos e o livre trânsito de idéias são

incentivados em todos os níveis, no sentido de consolidar uma cultura organizacional

cujo traço principal seja a criatividade e inovação.

16 As informações referentes a essa seção são provenientes de entrevista do autor com o Chefe da Assessoria de RH (Coutinho, 2003); e do exame de documentos disponibilizados para pesquisa.

67

A área de RH tem atuação corporativa e subordina-se diretamente ao Presidente

da empresa. Ainda que denominada Assessoria de Recursos Humanos, o órgão tem

atuação e poderes de uma diretoria/gerência executiva de RH. Conta com uma estrutura

corporativa, lotada na administração central e com funcionários lotados nas fábricas. Na

estrutura corporativa há uma divisão de áreas que consiste em: Desenvolvimento de

Pessoal (seleção e acompanhamento); Treinamento; Cargos e Salários; Medicina

Higiene e Segurança do Trabalho e Comunicação Interna.

Segundo o Chefe da Assessoria de Recursos Humanos, até a metade dos anos

80, as questões de pessoal eram tratadas por meio do tradicional departamento de

pessoal, cujas funções primordiais estavam ligadas às questões de cumprimento da

legislação trabalhista. Vale observar que até esta época, não existiam sindicatos

organizados nas áreas onde estavam localizadas as fábricas, exceto em Caetanópolis,

acompanhada de longe pelo sindicato de Belo Horizonte.

Com o desenvolvimento dos sindicatos e avanços na gestão de Recursos

Humanos, foi criada, na segunda metade da década de 80, a Assessoria de Recursos

Humanos, órgão de assessoria à Diretoria Executiva, cujo titular se reportava

diretamente ao Diretor Presidente, com as seguintes funções:

a) Coordenar as relações sindicais, por meio de liderança dos processos de

negociação coletiva.

b) Propor e desenvolver programas de desenvolvimento gerencial.

c) Assessorar os diretores e gerentes em questões de gestão de recursos

humanos

d) Coordenar processos de recrutamento e seleção de cargos executivos.

Na mesma ocasião, foi criado, na Diretoria Industrial, um órgão denominado

Assistência de Relações Industriais, nos moldes existentes na maioria das indústrias na

época. Este órgão tinha como função principal assessorar os gerentes industriais (das

fábricas) na condução da gestão de recursos humanos, exercendo, em caráter de

coordenação, as funções ligadas à administração das rotinas de pessoal e medicina e

68

segurança no trabalho. Note-se que estes órgãos estavam subordinados

hierarquicamente aos gerentes de fábrica.

A partir de 2001, com a sucessão do diretor-presidente, a ARH assume posição

mais ativa nos processos de gestão da empresa, passando a agir mais efetivamente nos

processos de comunicação interna, desenvolvimento e movimentação de gerentes e

desenvolvimento organizacional. Esta situação deveu-se principalmente ao maior

envolvimento do novo diretor-presidente com estas questões, permitindo iniciar um

processo visando a transformar RH em função estratégica na empresa.

Paralelamente, a área de Relações Industriais perdeu força pelo excessivo

enfoque burocrático e por não conseguir atender às crescentes demandas dos gerentes

por uma assessoria mais eficaz em questões de RH. Este processo culminou com a

decisão tomada no terceiro trimestre de 2003 de proceder à unificação da área de

Recursos Humanos e a conseqüente extinção da área de Relações Industriais.

A nova área de RH tem atuação corporativa e subordina-se diretamente ao

Presidente da empresa. O efetivo da área de RH, até então composto pela equipe

corporativa (cinco profissionais de nível superior e três administrativos) incorporou toda

a área de Medicina e Segurança no Trabalho e o antigo titular da área de Relações

Industriais com seu staff. Atualmente, conta com uma estrutura corporativa, lotada na

administração central e funcionários lotados nas fábricas, coordenando todos os

processos de RH ou seja: recrutamento, seleção e acompanhamento de pessoal;

capacitação de pessoal; saúde, higiene e segurança do trabalho; relações sindicais;

administração de cargos e salários; comunicação interna; e desenvolvimento

organizacional

Dentro da mencionada diretriz de transformar RH em uma função estratégica

dentro da empresa, a ARH contratou os serviços de uma consultoria externa em

Recursos Humanos, com o objetivo de assessorar o estabelecimento e a implantação das

estratégias de RH, alinhando-as com as estratégias da empresa.

69

A área de RH da empresa realizou, no princípio deste ano, um workshop

coordenado pelos consultores externos, ao qual compareceram todos os funcionários de

RH e fez-se uma reflexão e análise da gestão de RH na empresa.

Segundo a Assessoria de RH e resumo dos trabalhos realizados no seminário,

fornecido por meio de apresentação Power Point, transcrita para este trabalho, as

conclusões mostram como vem sendo gerida a área e quais suas diretrizes pra o futuro:

Pontos Fracos

• Capacidade de convencimento de RH.

• Falta de estabelecimento de metas junto à equipe.

• Continuidade dos Projetos.

• Falta política de RH bem definida para: comunicação; reuniões periódicas para

alinhar ações; assegurar entrega de publicações.

• Necessidade de sensibilizar o hábito de leitura dos meios de comunicação.

• Integração: Conhecer processos / unidades / pessoas.

• Plano de Recrutamento: Conhecer demanda do pessoal com antecedência; e

otimizar recursos de recrutamento de seleção.

• Plano de treinamento e acompanhamento: Integração das ações; estimular o

intercâmbio das unidades; assegurar informação ao recém admitido e reciclagem

dos colaboradores.

• Padronização dos procedimentos de segurança: revisar ações anteriores;

padronizar procedimentos entre as unidades; treinar e sensibilizar colaboradores.

Pontos Fortes

• Nova estrutura do RH

• Sistema de Comunicação estruturado.

• Conhecimento da cultura da empresa.

• Oportunidades de desenvolvimento / novas tarefas.

• Liberdade de expressão.

• Honestidade da área em um todo.

• Área boa de se trabalhar.

70

Ameaças

• Falta de agilidade para decisões.

• Aumento da concorrência.

• Retração econômica.

• Falta informação sobre: missão; metas; acompanhamento.

• Cultura do medo.

• Posicionamento do RH como assessoria.

• Visão de RH não atuante, pelas outras áreas.

• Alta velocidade de mudança

Oportunidades

• Auditorias.

• Evolução da cultura.

• Investimento em Programas de Gestão.

• Próximo ao presidente.

• Espaço para atuar.

• Próximo às áreas.

• Se envolver mais nas decisões estratégicas

• Alta velocidade de mudanças

A partir desse diagnóstico, foram estabelecidas as metas para a área de RH:

a) Medicina e Segurança:

• Contratação de levantamento ambiental, em todas as unidades no prazo

de 90 dias.

• Elaborar programa da área de Medicina e Segurança, em todas as

unidades no prazo de 210 dias.

b) Captação e Acompanhamento Pessoal:

• Recrutamento / Seleção / Interno / Externo. Projeto - divulgar perfil e

identificar talentos, em todas as unidades, prazo até junho 2004.

71

c) Treinamento:

• Normatizar o sistema de treinamento, em todas as unidades no prazo de

90 dias.

d) Remuneração:

• Suplementação de Manual de Cargos e Salários, em todas as unidades,

até o final de 2004.

• Reestruturar o PPR, em todas as unidades, até junho 2004.

e) Comunicação:

• Desenvolver e implantar Programa de Cultura de Comunicação, em todas

as unidades, até março 2004.

Os consultores externos destacaram, ainda, os seguintes aspectos: em relação às

metas setoriais: algumas ainda estão focadas nos meios; o grupo mostrou-se apto a

quantificar as metas gerais de RH; observou-se a necessidade de maior conexão com as

metas globais da empresa. Verifica-se, ainda, que a formulação e desdobramento de

metas requerem melhoria na metodologia e que a utilização dos indicadores deve ser

aprimorada de forma a dar maior consistência aos planos. Detecta-se, também, a

necessidade de um programa de divulgação e acompanhamento das metas.

Segundo a direção da área, “o processo de incorporação e expansão da área de

RH encontra-se em franco desenvolvimento, persistindo ainda dúvidas e expectativas a

serem resolvidas da parte de ambas equipes.” A direção considera a trajetória da gestão

de pessoas na empresa coerente com os seguintes fatos que marcaram a área como um

todo:

a) migração de uma visão cartorial para uma visão sistêmica;

b) melhoria do status, por meio de maior proximidade com os centros de

decisão na organização;

72

c) visão do cliente de uma “demanda reprimida” a ser resgatada pela área;

d) dificuldade para adquirir uma visão sistêmica da área, representada por um

plano de trabalho ancorado aos planos de negócio da empresa.

Na visão do Chefe da Assessoria de RH, apesar das complexidades e

perplexidades vigentes, aparecem boas perspectivas para o fortalecimento da área no

desempenho dos papéis preconizados por Ulrich (1998). Entre os motivos que

fundamentam esta visão destacam-se:

a) a evolução da gestão como um todo, por meio da agregação de programas

importantes tais como gestão da qualidade, orçamento matricial e

planejamento estratégico;

b) o reconhecimento pelo principal executivo da empresa da importância do

papel de RH no seu desenvolvimento;

c) o bom relacionamento das equipes de RH com o corpo gerencial da

empresa, apesar de expectativas ainda não atendidas.

Pela análise de todo o material e informações prestadas sobre a área de RH da

“Têxtil”, pode-se concluir que a área atravessa um momento de transição entre uma

cultura de RH voltado para tarefas administrativas para um novo RH com visão e

atuação estratégica. As providências de estabelecer um planejamento estratégico,

possibilitadas pela nova direção geral, aliadas à contratação de consultores externos para

assessorar este trabalho, vão ao encontro do que preconiza Ulrich (1998:65), quando

indica o compartilhamento das tarefas de RH entre o próprio RH e Consultores

Externos, ao se tratar do desempenho de papéis voltados para um foco estratégico e

preparação da empresa para a mudança e colocam a gestão de RH na trilha de buscar

resultados de suas práticas, aliadas às metas da empresa.

No entanto, grande parte do esforço e do efetivo da área ainda é, e necessita ser,

destinado a tarefas cujo foco está no cotidiano, uma vez que há uma demanda reprimida

de serviços neste plano, herdada do estilo das administrações anteriores, que precisa ser

73

atendida e demanda tempo, ações e pessoas. As metas estabelecidas confirmam esta

percepção.

As novas formas de gestão buscam se alinhar com as modernas teorias arroladas

no referencial teórico deste trabalho, ainda que de forma incipiente. A implantação de

programas como gestão da qualidade, aproveitando a normatização gerada pela

certificação na norma ISO 9002, o direcionamento do recrutamento e seleção de

profissionais segundo critérios objetivos de competência e aptidão, buscando descobrir

e desenvolver talentos já existentes nos quadros da empresa, bem como novas políticas

de remuneração e premiação por desempenho são atestados destes propósitos.

74

4.2 Caracterização da Amostra/Respondentes

A amostra foi composta por 300 indivíduos, divididos em três grandes grupos:

a) RH – Grupo composto pelos funcionários da Área de RH, lotados na

Administração Central e lotados na fábrica. (12 elementos)

b) GS – Grupo composto pelos Gerentes e Supervisores de qualquer área da

fábrica pesquisada. (18 elementos)

c) TA – Grupo composto pelos funcionários da fábrica, lotados em todos os

setores (270 elementos). Este último grupo foi estratificado em quatro

subgrupos, pois é importante apurar possíveis diferenças setoriais de

percepção do desempenho de RH, a saber:

• Subgrupo - TC - Produção de Tecido Cru: 106 elementos

• Subgrupo - MAN - Manutenção: 32 elementos

• Subgrupo - AC - Acabamento: 88 elementos

• Subgrupo - AP - Serviços de Apoio: 44 elementos.

A amostra é representativa da população pesquisada de 1.020 funcionários da

fábrica, enquanto que relativamente aos grupos GS e RH, foi feito um censo das

populações.

Os resultados demonstram uma predominância maciça de funcionários do sexo

masculino (88,3%) sobre os de sexo feminino, conforme apresentado na TAB. 3. Tal

predominância, segundo entrevista 1 (Coutinho, 2003), é causada pela conjunção de

alguns fatores, a saber:

a) Há predominância de homens no mercado de trabalho local;

b) Algumas funções, como profissionais de manutenção, são tradicionalmente

redutos do sexo masculino;

75

c) Para algumas posições operacionais a empresa busca profissionais de porte

físico caracterizado por maior estatura, devido à necessidade de operar

painéis de comando eletrônicos que exigem esta compleição. (67,0% dos

respondentes trabalham na área operacional).

TABELA 3 - Distribuição de freqüência da amostra por sexo e percentual

Sexo Freqüência Percentual

Masculino 265 88,3 Feminino 35 11,7 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

A TAB. 4 mostra a freqüência dos respondentes por faixa etária e seu percentual

no total. Quase 70% dos funcionários encontram-se na faixa etária que tem como limite

superior os 30 anos, o que é justificado pela necessidade de os funcionários de área

operacional deverem se apresentar no melhor de sua forma física, além do fato de a

fábrica ter apenas cinco anos de funcionamento, tendo sido procurada por jovens que

ingressavam recentemente no mercado de trabalho local, quando iniciou suas atividades.

Com o passar do tempo, a tendência é de crescer o percentual de funcionários na faixa

que vai dos 30 aos 40 anos, que conta hoje com 24% dos funcionários, os quais

satisfazem as necessidades de condição física.

TABELA 4 - Distribuição de freqüência da amostra por faixa etária e percentual

Faixa etária Freqüência Percentual

Abaixo de 20 anos 10 3,3 Entre 21 a 30 anos 198 66,0 Entre 31 a 40 anos 72 24,0 Entre 41 a 50 anos 17 5,7 Acima de 50 anos 3 1,0 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

Quanto ao estado civil, há uma quase igualdade entre casados e solteiros, com

aqueles superando o total destes em menos de quatro pontos percentuais do total,

conforme mostra a TAB. 5.

76

TABELA 5 - Distribuição de freqüência da amostra por estado civil e percentual

Estado civil Freqüência Percentual

Solteiro(a) 142 47,3 Casado(a) 129 43,0 Separado(a), Desquitado(a) divorciado(a) 10 3,3 Viúvo 1 0,3 Outro 18 6,0 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

Do total de funcionários, cerca de 92,0% têm grau de escolaridade equivalente

ao segundo grau ou inferior a este nível. A predominância é de funcionários com

segundo grau completo, com cerca de 64,0% do total (TAB. 6). Este índice é fruto de

duas ações combinadas: estímulo à retomada de estudos via cursos supletivos e busca de

candidatos a postos na empresa focada em pessoas com segundo grau completo. No

passado, esta não era uma preocupação da empresa, conforme informações da entrevista

1 (Coutinho, 2003). Do total de funcionários pesquisados, 4,0% são graduados por

universidade, já cursaram ou cursam algum tipo de pós-graduação.

TABELA 6 - Distribuição de freqüência da amostra por grau de escolaridade e percentual

Grau de escolaridade Freqüência Percentual

1º grau incompleto 23 7,7 1º grau completo 27 9,0 2º grau incompleto 35 11,7 2º grau completo 192 64,0 Superior incompleto 11 3,7 Superior completo 5 1,7 Pós-graduação completo ou em curso 7 2,3 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

Tendo em vista o fato de a fábrica ter sido criada há cerca de cinco anos, há uma

predominância maciça de funcionários (84,0%) com até cinco anos na empresa. Entre

estes, cerca de 16,0% têm menos de um ano de casa. É de se notar que, em função da

idade da fábrica, houve aproveitamento de funcionários de outras unidades da empresa

na fábrica pesquisada, já que 16,0% dos funcionários declarou ter mais de cinco anos de

trabalho na empresa. A TAB. 7 mostra a freqüência dos respondentes por tempo de

trabalho na empresa e seu percentual no total.

77

TABELA 7 - Distribuição de freqüência da amostra por tempo de trabalho na empresa e percentual

Tempo de casa Freqüência Percentual

Menos de 1 ano 49 16,3 De 1 a 5 anos 203 67,7 De 6 a 10 anos 29 9,7 De 11 a 15 anos 8 2,7 De 16 a 20 anos 9 3,0 Acima de 20 anos 2 0,7 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

Conforme já aludido, 67,0% da amostra pertence aos níveis operacionais,

enquanto que 24,0% ocupam funções de nível médio ou técnico e os 9,0% restantes são

gerentes ou supervisores ou técnicos de nível superior. (TAB. 8).

TABELA 8 - Distribuição de freqüência da amostra por nível da função na empresa e percentual

Nível da função Freqüência Percentual

Nível operacional 201 67,0 Nível médio ou técnico 72 24,0 Nível de supervisão ou gerência 22 7,3 Técnico de nível superior 5 1,7 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

A faixa salarial predominante na fábrica é a que vai até dois salários mínimos

(R$ 480,00), com 72,0% dos respondentes. Estendendo-se a faixa até quatro salários

mínimos (R$ 960,00) cobre-se quase 88,0% da população estudada, conforme

apresentado na TAB. 9.

78

TABELA 9 - Distribuição de freqüência da amostra por faixa salarial na empresa e percentual

Faixa Salarial Freqüência Percentual

Até R$ 480,00 216 72,0 De R$ 480,01 a R$ 960,00 47 15,7 De R$ 960,01 a R$ 1.440,00 12 4,0 De R$ 1.440,00 a R$ 1.920,00 9 3,0 De R$ 1.920,01 a R$ 2.400,00 3 1,0 De R$ 2.400,00 a R$ 3.600,00 5 1,7 De R$ 3.600,00 a R$ 4.800,00 1 0,3 Acima de R$ 4.800,00 1 0,3 Não responderam 6 2,0 Total 300 100,0 Fonte: dados da pesquisa

Resumindo, a amostra compõe-se de efetivo predominantemente operacional e

apresenta-se com forte presença masculina, com escolaridade concentrada no nível de

segundo grau e idade até os 30 anos, com discreta maioria de pessoas solteiras, e

pessoas que percebem até dois salários mínimos mensais como rendimento total.

Pelo exposto, pode-se concluir que a amostra atende às necessidades da pesquisa

e é efetivamente representativa da população operacional da fábrica pesquisada da

“Têxtil”.

O fato de ter sido possível realizar um censo nos grupos GS e RH é de extrema

importância para os objetivos da pesquisa, no que diz respeito à comparação do

compartilhamento de papéis de RH entre os gerentes de RH e os de linha, preconizado

por Ulrich (1998). Tem-se a certeza de que as opiniões emitidas por estes grupos são

fiéis, não havendo necessidade de se trabalhar com intervalos amostrais de segurança, o

que aumenta a qualidade dos dados.

4.3 Resultado da Pesquisa – Os Múltiplos Papéis de RH

Os resultados da pesquisa demonstram que, de uma maneira geral, tanto os

funcionários de RH como o seu Cliente Interno na “Têxtil”, avaliam o desempenho de

RH como de média qualidade global de serviços, embora se detectem diferenças na

percepção dos grupos em relação aos quatro papéis exercidos, conforme apresentado na

TAB. 10.

79

TABELA 10 – Avaliação das médias dos papéis de RH por grupos e subgrupos Papel de Recursos Humanos

Grupo/Subgrupo de Funcionários

Parceiro Estratégico

Especialista Administrativo

Intérprete das Necessidades

dos Funcionários

Agente de Mudança

Total de Pontos por

grupo

Recursos Humanos - RH 38,2 35,1 32,3 34,4 140,0 Gerentes e Supervisores - GS 30,2 30,9 30,2 30,5 121,8 Todas as áreas - TA 35,5 34,6 32,8 35,8 138,7 Produção de tecido cru - TC 35,3 34,0 32,7 35,5 137,5 Manutenção – MAN 36,7 35,3 29,7 35,4 137,1 Acabamento – AC 37,0 36,1 35,6 38,1 146,8 Apoio - AP 32,4 32,4 29,6 32,1 126,5

Fonte: dados da pesquisa

Analisando as médias dos resultados, observa-se que nenhum dos grupos atingiu

a marca mínima de 160 pontos para ter sua avaliação de desempenho de RH classificada

como de alta qualidade. A segunda maior média total entre grupos e subgrupos é do

próprio RH, que atribuiu 140 pontos ao seu próprio desempenho, chegando a 87,5% do

limite mínimo para se considerar um ótimo prestador de serviços globais de RH,

conforme se observa no GRAF. 1. Considerando-se apenas as médias dos três grandes

grupos da amostra (RH, GS e TA), RH tem a maior média e o maior afastamento

relativo entre grupos se dá entre RH e Gerentes e Supervisores (GS), que atribuem ao

RH uma média de 121,8 pontos.

Pontos

GRÁFICO 1: Avaliação da Qualidade Geral de RH pelos grupos e subgrupos Fonte: dados de pesquisa

140 121,8

138,7 137,5 137,1146,8 160

126,5 140

120

100

80

60

40

20

0RH Acabamento GS TA Tecido cru Manutenção Apoio

80

Esta situação confirma o fenômeno apurado por Ulrich nos Estados Unidos e

valoriza a busca de motivos para tal disparidade de percepções. Com relação ao grupo

TA, de funcionários formado pela operação de toda a fábrica, excetuados os

componentes dos grupos GS e RH, conclui-se que há, em média, um alinhamento de

percepções, já que o escore deste grupo (138,7 pontos) é muito próximo aos 140 pontos

de RH. Ulrich (1998) adverte para o lado nocivo de um empate de expectativas quando

ambos os grupos se vêem de mesmo modo, quando as avaliações estão em níveis abaixo

dos 90 pontos. Este não é o caso da “Têxtil”. Todas as avaliações enquadram o

desempenho de RH como médio e bem acima do limite superior da classificação de

baixa qualidade (90 pontos) estando mesmo a do grupo GS, a menor de todas, 41,8

pontos acima deste limite.

A análise global em relação aos múltiplos papeis, utilizando-se os GRAF 2 e 3

evidencia a superioridade das médias auto-atribuídas por RH em relação ao grupo GS, e

a grande proximidade com o grande grupo da operação, somente contrariada quando se

trata do papel de agente de mudança, ainda assim, em nível pouco significativo. Há, no

entanto afastamentos consideráveis, quando se analisam as médias dos subgrupos da

operação em relação a RH.

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Intérprete Necessidades Agente de Mudança

RH GS TA TC MAN AC AP

GRÁFICO 2 – Avaliação comparativa dos múltiplos papéis pelos grupos e subgrupos

Fonte – dados de pesquisa

81

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

RH GS TA TC MAN AC AP

Pont

os -

50

Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Intérprete Necessidades Agente de Mudança

GRÁFICO 3 – Avaliação dos grupos e subgrupos em relação aos múltiplos papéis Fonte – dados de pesquisa

As análises de cada papel individualmente, apresentadas a seguir, esclarecem

mais detalhadamente as diferenças de percepção entre os grupos.

4.3.1 Parceiro Estratégico

A TAB. 11 exibe a tabulação das respostas ao questionário, relativas às questões

que buscam avaliar o papel de Parceiro Estratégico desempenhado por RH, na própria

visão e na visão de cada um dos grupos em que se estratificou a amostra. Também

mostra o resultado da comparação entre os escores médios de cada grupo com o escore

médio do grupo de RH.

82

TABELA 11 - Apuração e comparação de médias do papel Parceiro Estratégico Intervalo Confiança de 95%

Grupo/Subgrupo de Funcionários

% da escala

Comparação com RH

N Desvio Padrão

Limite Inferior

Média Limite Superior

Mínimo Máximo

Grupo RH 70,5% 12 0,70 3,82 2,80 4,80 Grupo GS 50,5% Menor 18 0,86 3,02 2,10 4,90 Grupo TA 66,3% Menor 270 0,80 3,46 3,55 3,65 1,33 5,00

Subgrupo TC 67,0% Menor 106 0,82 3,37 3,53 3,68 1,40 5,00 Subgrupo MAN Igual 32 0,82 3,37 3,67 3,96 2,10 5,00 Subgrupo AC Igual 88 0,77 3,53 3,70 3,86 2,20 5,00 Subgrupo AP 61,3% Menor 44 0,71 3,02 3,24 3,45 1,33 5,00

Fonte: dados da pesquisa

O RH se vê como Parceiro Estratégico com a média de 3,82, totalizando 70,5

pontos percentuais da escala, conforme apresentado no GRAF. 4. É a maior média entre

todos os grupos examinados e significativamente superior à média do grupo de Gerentes

e Supervisores, que foi de 3,02, ou seja, 50,5 pontos percentuais da escala,

representando uma diferença absoluta de 20 pontos percentuais. Este resultado aponta

uma diferença de percepção efetiva entre estes dois grupos, que merece atenção por

parte do RH da empresa.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Parceiro Estratégico 3,8 3,0 3,5 3,5 3,6 3,7 3,2

RH GS TA TC MAN AC AP

GRÁFICO 4 – Avaliação do papel Parceiro Estratégico pelos grupos e subgrupos Fonte – dados de pesquisa

83

Note-se que apenas os subgrupos de Manutenção e Acabamento tem escores

médios que são estatisticamente considerados iguais àquele com o qual se avaliou o

grupo de RH. Comparada às médias dos subgrupos de Produção de Tecido Cru e Apoio,

a auto-avaliação de RH é superior respectivamente em 3,5 pontos percentuais e 9,2

pontos percentuais. Comparando-se a média do RH com o conjunto de todos as áreas da

produção, há uma diferença absoluta de 4,2 pontos percentuais.

Conforme se poderá constatar à frente, a auto-avaliação do desempenho no papel

de Parceiro Estratégico é a única em que o grupo de RH se atribuiu um escore médio

superior a 70%, na escala de 1 a 5. Em todos os outros três ela permanece na faixa entre

55% a 63%. Justamente neste papel de Parceiro Estratégico é que aparece a maior

discrepância de percepção de 20 pontos percentuais, ocorrida em relação à percepção do

grupo de Gerentes e Supervisores. Esta coincidência agrava a importância da

discrepância: no papel no qual RH se avalia com a melhor nota, os Gerentes e

Supervisores o avaliam com a menor nota entre todos os papéis.

Constata-se que RH acredita que seu melhor desempenho se dá como Parceiro

Estratégico, fato que conta com a discordância do grupo de Gerentes e Supervisores,

que lhe atribui o menor escore entre todos os papéis.

Ulrich (1998:62), ao abordar o papel de RH na construção de uma organização

competitiva, no que diz respeito à responsabilidade comum das diversas áreas no

desempenho dos papéis, aponta que deve haver compartilhamento da responsabilidade

pelo desempenho do papel de Parceiro Estratégico em 50% para RH e 50% para os

Gerentes de Linha. Isto sugere a importância de que a percepção dos objetivos de tal

papel seja a mais próxima possível, para que se consiga sinergia, fato que a pesquisa

revela não acontecer na “Têxtil”.

A fim de buscar maiores indícios das diferenças de percepção entre as avaliações

deste papel, procedeu-se ao levantamento dos escores médios de cada questão relativa

ao papel em foco, relativamente a cada grupo: RH, Gerentes e Supervisores (GS) e

todas as demais áreas da fábrica (TA). Tal levantamento é mostrado na TAB. 12 e 13,

com as comparações por questão, entre RH e os outros dois grupos.

84

TABELA 12 - Apuração de escores médios por questão do papel Parceiro Estratégico

GS RH TA INTERVALO DE

CONFIANÇA DE 95%

Questões N Média N Média N Desvio

Padrão Inferior Média Superior

p4-A área de Recursos Humanos tem um bom desempenho quando ajuda a fazer com que os planos da empresa para o futuro virem realidade.

18 3,61 12 4,50 269 1,36 3,82 3,98 4,14

p7-A área de Recursos Humanos garante que os seus próprios planos se encaixem nos planos da empresa.

18 3,78 12 3,83 269 1,40 3,28 3,45 3,62

p10-Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela ajuda a cumprir metas da empresa.

18 2,22 12 3,33 270 1,42 3,16 3,33 3,50

p15-A área de Recursos Humanos faz com que seus próprios planos casem com os planos da empresa para o futuro.

18 3,50 12 4,17 265 1,45 3,42 3,60 3,77

p17-A área de Recursos Humanos é vista como participante da tarefa de fazer os planos da empresa para o futuro.

18 2,56 12 3,67 266 1,43 3,49 3,66 3,83

p22-A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para que suas ações ajudem a realizar os planos da empresa para o futuro.

18 3,00 12 3,67 266 1,39 3,43 3,59 3,76

p24-A área de Recursos Humanos usa seu tempo para fazer planos para o futuro da empresa.

18 2,33 12 3,08 266 1,43 3,02 3,19 3,36

p28-A área de Recursos Humanos ajuda a diretoria a definir os planos da empresa para o futuro.

18 3,11 12 4,17 266 1,43 3,32 3,49 3,66

p31-A área de Recursos Humanos ajuda a alcançar as metas (objetivos) da empresa. 18 3,33 12 4,25 266 1,38 3,66 3,83 4,00 p38-A área de Recursos Humanos participa ativamente na hora de fazer os planos para o futuro da empresa.

18 2,72 12 3,50 262 1,40 3,26 3,43 3,60

Fonte: dados da pesquisa

TABELA 13 - Comparação de escores médios por questão do papel Parceiro Estratégico

GS TA RH Questões Comparação com

RH % da escala Comparação

com RH % da escala % da

escala p4- Menor 65,3% Menor 74,5% 87,5% p7-. Menor 69,5% Menor 61,3% 70,8% p10- Menor 30,5% Igual 58,3% p15- Menor 62,5% Menor 65,0% 79,3% p17- Menor 39,0% Igual 66,8% p22- Menor 50,0% Igual 66,8% p24- Menor 33,3% Igual 52,0% p28- Menor 52,8% Menor 62,3% 79,3% p31- Menor 58,3% Menor 70,8% 81,3% p38- Menor 43,0% Igual 62,5%

Fonte: dados da pesquisa

É notável o fato de que em todas as dez questões referentes ao papel em foco, as

auto-avaliações de RH são superiores às avaliações do grupo de Gerentes e

85

Supervisores. Há questões em que o escore médio de RH supera o do grupo GS em 27,8

pontos percentuais, como é o caso das questões 10 (Os funcionários acreditam na área

de Recursos Humanos porque ela ajuda a cumprir metas da empresa) e 17 (A área de

Recursos Humanos é vista como participante da tarefa de fazer os planos da empresa

para o futuro) e em 26,5 pontos percentuais na questão 28 (A área de Recursos

Humanos ajuda a diretoria a definir os planos da empresa para o futuro). A única

questão na qual os escores de ambos os grupos se aproximam é a questão 7,

originalmente formulada na forma negativa, tanto quanto a 17 que apresentou grande

discrepância, sugerindo não haver influência na forma como a questão foi feita na

qualidade da resposta.

A comparação questão a questão dos escores médios de RH com o grupo TA

(TAB.13), de todas as outras áreas da fábrica, ainda que com intensidade menor, mostra

que não há questão em que este grupo avalie o desempenho de RH neste papel melhor

que a auto-avaliação de RH. Em cinco das dez questões do bloco, a avaliação do grupo

TA é menor que a de RH e nas outras cinco coincide com ela.

Este fato evidencia que RH além de se julgar um player proeminente no

estabelecimento e consecução das metas da empresa, acredita que é este o modo como é

visto, o que não se confirma claramente pela pesquisa entre os integrantes do grupo GS.

É provável, também, que o grupo de Gerentes e Supervisores e o grupo dos

funcionários de RH não tenham a mesma clareza dos objetivos deste papel, nem tenham

ainda suas responsabilidades claramente compartilhadas, já que suas avaliações são tão

discrepantes.

Fica patente a discordância entre a maneira com que RH se vê no papel de

Parceiro estratégico da organização e a maneira pela qual ele é visto, pela fábrica como

um todo e particularmente pelo grupo de Gerentes e Supervisores.

4.3.2 Especialista Administrativo

A TAB. 14 exibe a tabulação das respostas ao questionário, relativas às questões

que buscam avaliar o papel de Especialista Administrativo desempenhado por RH, na

própria visão e na visão de cada um dos grupos em que se estratificou a amostra, bem

86

como mostra o resultado da comparação entre os escores médios de cada grupo com o

escore médio do grupo de RH.

TABELA 14 - Apuração e comparação de médias do papel Especialista Administrativo

Intervalo de Confiança de 95%

Grupo/Sub grupo de Funcionários

% da escala Comparação com RH

N Desvio Padrão

Limite Inferior

Média Limite Superior

Mínimo Máximo

Grupo RH 62,8% 12 0,75 3,51 2,10 4,50 Grupo GS 52,3% Menor 18 0,87 3,09 1,60 4,50 Grupo TA Igual 270 0,68 3,38 3,46 3,54 1,70 5,00

Subgrupo TC Igual 106 0,70 3,26 3,40 3,53 1,90 5,00 Subgrupo MAN Igual 32 0,67 3,29 3,53 3,77 1,90 4,70 Subgrupo AC Igual 88 0,64 3,47 3,61 3,75 2,20 5,00 Subgrupo AP 61,3% Menor 44 0,67 3,04 3,24 3,45 1,70 5,00

Fonte: dados da pesquisa

Ainda que o resultado médio do grupo formado pelo total dos funcionários de

produção da fábrica (entre 3,38 e 3,54) coincida estatisticamente com o escore médio da

área de RH (3,51), volta a aparecer uma discrepância forte entre a autopercepção de RH

para seu desempenho neste papel e a percepção do grupo GS, conforme mostra o

GRAF. 5.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

EspecialistaAdministrativo

3,5 3,0 3,4 3,4 3,5 3,6 3,2

RH GS TA TC MAN AC AP

GRÁFICO 5 – Avaliação do papel Especialista Administrativo pelos grupos e subgrupos

Fonte – dados de pesquisa

87

Enquanto que RH se atribui uma média de 3,51pontos, o grupo GS avalia o

desempenho de RH no papel com média de 3,09 pontos, cerca de 10,5 pontos

percentuais a menos,

Segundo Ulrich (1998), para este papel, RH tem uma responsabilidade direta de

50% da carga de tarefas e ações para seu desempenho total, modernamente por meio de

um RH corporativo, que cuida dos processos administrativos de RH em âmbito global,

ou seja, para todas as unidades da empresa. Os 50% restantes, Ulrich distribui entre

terceiros contratados (30%) e a própria área de sistemas de informação da empresa

(20%).

Na “Têxtil”, tarefas administrativas de RH como Folha de Pagamento, Registro

e Controle, são de responsabilidade de uma Gerência de Administração de Pessoal

(GAP), em caráter corporativo, ligada diretamente à Diretoria Colegiada, fora da gestão

da Assessoria de Recursos Humanos. É o que Ulrich (1998: 63) chama, neste papel de

Especialista Administrativo, de serviços comuns corporativos. O desenvolvimento,

manutenção e operação dos sistemas administrativos de gestão de RH é feito por uma

Gerência de Tecnologia da Informação (GTI), também em caráter corporativo, ligada à

Diretoria Colegiada.

Chega-se, pois, à conclusão que, ao avaliar o desempenho no papel de

Especialista administrativo, o Cliente Interno, esteja ele ciente ou não desta organização

e distribuição de tarefas e responsabilidades, está avaliando o desempenho conjunto

dessas três áreas envolvidas.

Fazendo a verificação e comparação dos escores médios questão a questão,

conforme TAB. 15 e 16 abaixo, tem-se:

88

TABELA 15 - Apuração de escores médios por questão do papel Especialista Administrativo

GS RH TA Intervalo de Confiança 95%

Questões N Média N Média N Desvio

Padrão Inferior Média Superior p1-A área de RH ajuda a melhorar a operação da empresa. 18 3,56 12 4,50 269 1,42 3,66 3,83 4,00 p2-A área de RH participa na criação e alteração dosprocedimentos de sua própria área de RH. 17 3,06 12 4,42 267 1,29 3,24 3,39 3,55 p11-A área de RH é vista como especializada em tratar de assuntos administrativos. 18 3,28 12 2,83 268 1,40 3,17 3,34 3,51 p14-A área de RH tem um bom desempenho quando faz rapidamente e certo as tarefas de sua área. 18 3,22 12 3,50 266 1,47 3,52 3,70 3,87 p18-A área de RH cria procedimentos e programas p/ processar com eficiência documentos e alterações. 18 3,11 12 3,25 266 1,40 3,26 3,43 3,60 p20-Os funcionários acreditam na área de RH porque ela aumenta a produtividade da empresa. 18 2,11 12 2,67 266 1,52 3,00 3,18 3,36 p25-A área de RH fiscaliza os procedimentos administrativos. 18 3,33 12 3,17 266 1,40 3,30 3,47 3,64 p26-A área de RH participa ativamente da criação das práticas de RH e facilita sua execução. 18 2,72 12 4,00 265 1,41 3,39 3,56 3,73 p29-A área de RH garante que as práticas de sua área sejam administradas com eficiência. 18 3,17 12 3,67 266 1,50 3,24 3,42 3,60 p34-A área de RH usa seu tempo para tratar dos assuntos do dia-a-dia da própria área de RH. 18 3,33 12 3,08 262 1,39 3,12 3,29 3,45

Fonte: dados da pesquisa

TABELA 16 - Comparação de escores médios por questão do papel Especialista Administrativo

GS TA RH Questões Comparação com RH % da escala Comparação com RH % da escala % da escala

p1 Menor 64,0% Menor 75,0% 87,5% p2 Menor 51,5% Menor 63,8% 85,5%

p11 Maior 57,0% Maior 54,3% 45,8% p14 Menor 55,5% Maior 67,5% 62,5% p18 Menor 52,8% Maior 60,8% 56,3% p20 Menor 27,8% Maior 50,0% 41,8% p25 Maior 58,3% Igual 54,3% p26 Menor 43,0% Menor 68,3% 75,0% p29 Menor 54,3% Menor 60,5% 66,8% p34 Maior 58,3% Maior 53,0% 52,0%

Fonte: dados da pesquisa

Em sete das dez questões, o grupo GS avalia RH neste papel em níveis inferiores

que o próprio RH, numa faixa que vai de 3,5 a 32 pontos percentuais e, em três

questões, a avaliação de GS é superior à de RH, na faixa de 4 a 11,2 pontos percentuais.

As questões 1, 2 e 26 mostram divergências de avaliação que merecem destaque,

por estarem na faixa de 23,5 a 34 pontos percentuais. É oportuno analisá-las

individualmente.

89

A questão 1 é colocada dentro do questionário na forma negativa: A área de

Recursos Humanos não ajuda a melhorar a operação da empresa. Transformados os

escores para a forma positiva, RH se avaliou com um desempenho médio de 4,5 pontos

na escala, o que corresponde a 87,5 %, enquanto que o grupo GS avaliou o desempenho

de RH quanto a este aspecto com apenas 3,56 pontos, equivalentes a 64,5% da escala.

Esta postura do grupo GS é confirmada, ao se examinar a questão 20 (Os funcionários

acreditam na área de Recursos Humanos porque ela aumenta a produtividade da

empresa.), quando, também, o grupo GS avalia RH 14 pontos percentuais abaixo de sua

auto-avaliação. Há uma indicação forte de que os integrantes do grupo GS não vêm RH

com uma presença influente no resultado da empresa com sua atuação na área

administrativo-operacional.

As questões 2 (A área de Recursos Humanos participa na criação e alteração dos

procedimentos de sua própria área de RH.) e 26 (A área de Recursos Humanos participa

ativamente da criação das práticas de Recursos Humanos e facilita sua execução.),

originalmente já na forma positiva, abordam um mesmo aspecto da gestão de RH, que

pretende medir como RH é visto como construtor e executor dos processos de RH. O

RH se avaliou com 85,5% da escala, com média 4,42 na questão 2, e foi avaliado pelo

grupo GS com média 3,06, ou seja, 51,5% da escala. Fato similar se dá relativamente à

questão 26, quando RH se auto-avalia com média 4,00, (75% da escala) e é avaliado por

GS com apenas 2,72 pontos (43% da escala), menor média entre todas as questões que

medem o desempenho de RH como Especialista Administrativo.

As respostas indicam que o grupo GS não vê RH como órgão de decisão na

criação das práticas de RH, nem com desempenho superior quanto à execução destas

práticas administrativas, em dissonância flagrante com o que pensam de si mesmos os

integrantes do RH.

4.3.3 Intérprete das necessidades dos funcionários

A TAB. 17 mostra a tabulação das respostas ao questionário, relativas às

questões que avaliam o papel de Intérprete das Necessidades dos Funcionários,

desempenhado por RH, na sua própria visão e na percepção de cada um dos grupos em

90

que se estratificou a amostra, bem como exibe o resultado da comparação entre os

escores médios de cada grupo com o escore médio do grupo de RH.

TABELA 17 - Apuração e comparação de escores do papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários

Intervalo de Confiança de 95% Grupo/Sub grupo de Funcionários

% da escala

Comparação com RH

N Desvio Padrão Limite

Inferior Média Limite

Superior

Mínimo Máximo

Grupo RH 55,8% 12 0,98 3,23 1,30 4,50 Grupo GS 50,5% Menor 18 0,90 3,02 1,80 5,00 Grupo TA Igual 270 0,88 3,17 3,28 3,38 1,00 5,00

Subgrupo TC Igual 106 0,87 3,10 3,27 3,44 1,20 5,00 Subgrupo MAN Igual 32 1,07 2,58 2,97 3,35 1,00 4,70 Subgrupo AC 59,8% Maior 88 0,78 3,39 3,56 3,72 1,90 5,00 Subgrupo AP 55,0% Menor 44 0,80 2,71 2,96 3,20 1,10 4,13

Fonte: dados da pesquisa

O grupo formado por todos os funcionários da produção (TA) enxerga o

desempenho de RH, neste papel, em consonância com a avaliação do próprio RH. Não

há diferença significativa entre as respectivas médias, conforme mostra o GRAF. 6.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Intérprete Necessidades 3,2 3,0 3,2 3,2 2,9 3,5 2,9

RH GS TA TC MAN AC AP

GRÁFICO 6 – Avaliação do papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários pelos grupos e subgrupos

Fonte – dados de pesquisa

91

Há uma posição divergente entre subgrupos da produção, ao se estratificar a

amostra. O pessoal do Acabamento vê RH como intérprete de suas necessidades com

uma média de 3,56 pontos, portanto 9,3 pontos percentuais acima da auto-avaliação de

RH.

A fim de verificar se havia diferenças significativas entre as percepções dos

diversos grupos e mesmo entre subgrupos componentes de cada grupo da amostra e o

grupo RH, procedeu-se à Análise de CHAID. Por meio desta técnica, utilizando as

variáveis que representam os diversos papéis como variáveis de resposta e as variáveis

que definem o perfil do respondente como variáveis preditoras, encontraram-se

subgrupos significativamente diferentes exclusivamente para o papel de Intérprete das

Necessidades dos Funcionários. É importante assinalar que a técnica de análise de

CHAID foi aplicada para averiguar diferenças significativas entre todos os grupos que

pudessem apresentar discrepâncias entre contingentes de todas as naturezas abordadas

nas questões que buscavam informações pessoais dos respondentes, a saber: sexo, faixa

etária, estado civil, grau de escolaridade, tempo de casa, nível de função e faixa salarial.

A única diferença significativa encontrada, analisando-se todos os contingentes

criados a partir das variáveis colocadas nos dados pessoais e funcionais dos

respondentes, refere-se aos funcionários lotados no subgrupo de Produção de Tecido

Cru que se subdividem em funcionários com menos de um ano de empresa e

funcionários com mais de um ano. O primeiro contingente apresenta uma média

significativamente superior a do segundo (3,78 contra 3,17), para o desempenho de RH

no papel de Intérprete das Necessidades dos Funcionários, sendo maior inclusive que a

média do próprio RH (3,23). A FIG. 3 exibe as diferenças encontradas.

92

FIGURA 3 - Análise de CHAID – Papel Intérprete das Necessidades dos

Funcionários – Diferenças entre grupos e subgrupos. Fonte: Dados da pesquisa

Um trabalho interno na fábrica poderá verificar os motivos pelos quais os

funcionários recém-admitidos têm RH na conta de intérprete de suas necessidades em

grau significativamente mais elevado que o próprio RH (3,78 contra 3,23) e também

que os funcionários mais antigos de casa (3,78 contra 3,17). Poder-se-ia verificar, por

meio de entrevistas ou questionário estruturado, se o simples fato de haverem sido

admitidos recentemente, saindo da condição de desempregados ou de empregos menos

satisfatórios os possa ter feito encarar RH como uma espécie de “benfeitor” de seus

interesses, fato que tende a ir diminuindo quando a admissão já se afasta no tempo e

fazem-se sentir mais fortemente outras atuações de RH ou a carência delas.

O grupo de Gerentes e Supervisores avalia RH neste papel com menor média de

desempenho que RH o faz. Sua média para o papel é de 3,02 pontos, o que é 5,3 pontos

percentuais abaixo da auto-avaliação de RH.

Pela diversidade de pontos de vista, é mister que RH aclare a divisão de

responsabilidades e tarefas envolvidas na administração da contribuição dos

93

funcionários, já que há nítidas diferenças de pontos de vista quanto ao desempenho de

RH neste papel, apontadas pela pesquisa.

Este é o papel no qual, segundo Ulrich (1998), no compartilhamento das tarefas

e ações necessárias para a consecução das metas, a menor parcela cabe a RH. Ele atribui

a Recursos Humanos apenas 20% da carga, enquanto atribui 60% aos Gerentes de Linha

e iguais 20% aos próprios funcionários, de todas as áreas da empresa. Segundo Ulrich

(1998:63), no desempenho deste papel, RH não tem a tarefa de “... resolver o problema,

mas garantir que os gerentes tenham as habilidades necessárias para responder

efetivamente aos funcionários e eles, por sua vez, tenham as habilidades necessárias

para superar desafios”.

As TAB. 18 e 19 mostram a verificação e comparação dos escores médios

questão a questão para o papel em tela e tem-se:

TABELA 18 - Apuração de escores médios por questão do papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários.

GS RH TA INTERVALO DE

CONFIANÇA DE 95%

Questões N Média N Média N Desvio

Padrão Inferior Média Superio

r p3-A área de Recursos Humanos é vista como uma ajuda para satisfazer as necessidades dos funcionários.

18 3,33 12 3,08 269 1,46 3,51 3,69 3,86

p8-A área de Recursos Humanos usa seu tempo para ouvir e responder aos funcionários. 18 2,83 12 2,92 269 1,51 2,80 2,99 3,17 p9-A área de Recursos Humanos ajuda a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários. 18 3,56 12 3,50 269 1,52 3,21 3,39 3,57 p12- A área de Recursos Humanos participa ativamente da atividade de ouvir e responder aos funcionários.

18 3,06 12 2,67 269 1,54 2,99 3,18 3,36

p13-A área de Recursos Humanos garante que as práticas e programas de sua área atendam às necessidades pessoais dos funcionários.

18 3,00 12 3,67 266 1,46 3,16 3,33 3,51

p27-A área de Recursos Humanos ajuda os funcionários a satisfazerem suas necessidades familiares e pessoais.

18 3,11 12 2,67 266 1,51 2,95 3,14 3,32

p30-Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela os ajuda a atender às suas necessidades pessoais.

18 2,33 12 3,50 266 1,49 2,81 2,99 3,17

p32-A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.

18 2,72 12 3,42 265 1,51 3,00 3,18 3,37

p35-A área de Recursos Humanos tem um bom desempenho quando ajuda os funcionários a satisfazerem suas necessidades pessoais.

18 3,11 12 3,67 263 1,49 3,27 3,45 3,63

p36-A área de Recursos Humanos ajuda a aumentar a dedicação dos funcionários à empresa.

18 3,11 12 3,25 261 1,50 3,32 3,50 3,68

Fonte: Dados da pesquisa

94

TABELA 19 - Comparação de escores médios por questão do papel Intérprete das Necessidades dos Funcionários.

GS TA RH Questões Comparação com RH % da escala Comparação com RH % da escala % da escala

p3 Maior 58,3% Maior 62,8% 52,0% p8 Menor 45,8% Igual 48,0% p9 Maior 64,0% Igual 62,5% p12 Maior 51,5% Maior 49,8% 41,8% p13 Menor 50,0% Menor 62,8% 66,8% p27 Maior 52,8% Maior 48,8% 41,8% p30 Menor 33,3% Menor 54,3% 62,5% p32 Menor 43,0% Menor 59,3% 60,5% p35 Menor 52,8% Menor 65,8% 66,8% p36 Menor 52,8% Maior 58,0% 56,3%

Fonte: Dados da pesquisa

A análise individual das respostas às questões, leva à constatação de algumas

respostas paradoxais: as questões 8 (A área de Recursos Humanos usa seu tempo para

ouvir e responder aos funcionários.) e 12 (A área de Recursos Humanos participa

ativamente da atividade de ouvir e responder aos funcionários.), ambas originalmente na

forma positiva e, extremamente semelhantes, apresentam, da parte do grupo GS,

respostas conflitantes. Na questão 8, o grupo avaliou RH com média de 2,83, pouco

inferior à do próprio RH, que foi 2,92. Já na questão 12, o grupo GS avaliou RH com

média 3,06, que é 9,7 pontos percentuais acima da média do próprio RH, de 2,67. O

próprio afastamento entre as respostas de RH, de 2,92 para 2,67, entre questões tão

semelhantes, é digno de nota.

Outras sete questões que pesquisam o papel de Intérprete das Necessidades dos

Funcionários têm, em seu texto, menção clara e direta à satisfação das necessidades

pessoais de funcionários e familiares. Seria de se esperar que as respostas fossem

semelhantes, não apresentando grandes discrepâncias. Tal fato não ocorreu. A questão 9

(A área de Recursos Humanos ajuda a cuidar das necessidades pessoais dos

funcionários.) obteve por parte do grupo GS, uma resposta com média de 3,56 pontos na

escala, semelhante à de RH, que foi 3,50. No entanto, a questão 30 (Os funcionários

acreditam na área de Recursos Humanos porque ela os ajuda a atender às suas

necessidades pessoais.), teve média 2,33 pelo grupo GS, que é apenas 52,3% da média

atribuída à questão 9. Para esta questão 30, RH teve uma média coerente com a da

questão 9, atribuindo-lhe os mesmos 3,50.

95

Uma vez que as respostas destes dois grupos são médias reais das opiniões de

seus componentes, já que ambos passaram por um censo, pode-se concluir , dado às

respostas individuais controvertidas, que o papel de Intérprete das Necessidades dos

Funcionários não tem para o Grupo GS uma definição muita clara que possibilite uma

avaliação mais bem embasada. De toda forma, o que o grupo consegue perceber e

traduz em números, fala de um desempenho mediano de RH.

4.3.4 Agente de Mudança

A TAB. 20 mostra a tabulação das respostas ao questionário, relativas às

questões que avaliam o papel de Agente de Mudança, desempenhado por RH, na sua

própria visão e na percepção de cada um dos grupos em que se estratificou a amostra,

bem como exibe o resultado da comparação entre os escores médios de cada grupo com

o escore médio do grupo de RH.

TABELA 20 - Apuração e comparação de escores do papel Agente de Mudança Intervalo Confiança de 95% Grupo/Subgrupo de

Funcionários % da escala

Comparação com RH

N Desvio Padrão Limite

InferiorMédia Limite

Superior

Mínimo Máximo

Grupo RH 61,0% 12 1,12 3,44 1,60 4,60 Grupo GS 51,3% Menor 18 0,96 3,05 1,40 4,80 Grupo TA 61,8% Maior 270 0,88 3,47 3,58 3,69 1,00 5,00

Subgrupo TC Igual 106 0,85 3,39 3,55 3,72 1,20 5,00 Subgrupo MAN Igual 32 0,92 3,21 3,54 3,88 2,20 4,90 Subgrupo AC 66,0% Maior 88 0,81 3,64 3,81 3,98 1,70 5,00 Subgrupo AP Igual 44 0,97 2,91 3,21 3,50 1,00 5,00

Fonte: Dados da pesquisa

É importante atentar que, novamente, o grupo de Gerentes e Supervisores avalia

o desempenho de RH em patamar inferior à avaliação do próprio RH, desta vez, em 9,7

pontos percentuais. Considerando-se o grande grupo de todos os funcionários (TA), a

média de percepção praticamente coincide com de RH (61,8% da escala contra 61,0%

de RH), o mesmo acontecendo com todos os subgrupos que compõem a produção com a

exceção, já citada, do Acabamento, conforme GRAF. 7. Ocorre, também, para este

papel, com relação ao grupo do Acabamento o mesmo que ocorreu com o papel de

Especialista Administrativo: uma média superior à de RH em 5 pontos percentuais.

96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Agente de Mudança 3,4 3,0 3,5 3,5 3,5 3,8 3,2

RH GS TA TC MAN AC AP

GRÁFICO 7 – Avaliação do papel Agente de Mudança pelos grupos e subgrupos

Fonte – dados de pesquisa As tabelas 21 e 22 mostram a verificação e comparação dos escores médios

questão a questão para o papel em tela e tem-se:

TABELA 21 - Apuração de escores médios por questão do papel Agente de Mudança.

GS RH TA Intervalo Confiança 95%

Questões N Média N Média N Desvio

Padrão Inferior Média Superiorp5-A área de RH prepara os funcionários para as mudanças na empresa. 18 3,11 12 3,08 269 1,59 3,28 3,48 3,67 p6-A área de RH cria procedimentos e programas para ajudar a empresa a mudar. 18 3,06 12 3,67 270 1,31 3,65 3,81 3,97 p19-A área de RH ajuda a preparar a empresa para as mudanças. 18 3,17 12 3,58 266 1,52 3,66 3,85 4,03 p21-A área de RH é vista como uma área atuante para preparar a empresa para as mudanças. 18 3,06 12 3,42 265 1,48 3,35 3,53 3,71 p23-A área de RH garante que as práticas e programas de sua área aumentem a capacidade da empresa para as mudanças.

18 2,94 12 3,42 266 1,38 3,30 3,47 3,63

p16-Os funcionários acreditam na área de RH porque ela faz as mudanças acontecerem. 18 2,17 12 2,67 266 1,44 2,83 3,00 3,17 p33-A área de RH usa seu tempo para dar força a novos comportamentos que façam a empresa ser competitiva.

18 3,06 11 3,82 262 1,43 3,46 3,63 3,81

p37-A área de RH ajuda a preparar os funcionários para mudanças, transformações e inovações.

18 3,17 12 3,58 262 1,50 3,46 3,64 3,82

p39-A área de RH tem um bom desempenho quando ajuda a empresa a pensar na frente e estar pronta quando chegam as inovações.

18 3,78 12 3,92 262 1,45 3,43 3,61 3,78

p40-A área de RH participa ativamente das mudanças e das transformações da empresa. 18 3,00 12 3,42 262 1,35 3,64 3,81 3,97

Fonte: Dados da pesquisa

97

TABELA 22 - Comparação de escores médios por questão do papel Agente de Mudança.

GS TA RH Questões Comparação com RH % da escala Comparação com RH % da

escala % da escala

p5 Maior 52,8% Maior 57,0% 52,0% p6 Menor 51,5% Igual 66,8%

p19 Menor 54,3% Maior 66,5% 64,5% p21 Menor 51,5% Igual 60,5% p23 Menor 48,5% Igual 60,5% p16- Menor 29,3% Maior 45,8% 41,8% p33 Menor 51,5% Menor 70,3% 70,5% p37 Menor 54,3% Igual 64,5% p39 Menor 69,5% Menor 69,5% 73,0% p40 Menor 50,0% Maior 66,0% 60,5%

Fonte: Dados da pesquisa

Apenas na questão 8, o grupo GS tem uma resposta média ligeiramente superior

à de RH. (52,8% da escala contra 52,0% de RH). Em todas as outras nove questões

referentes a este papel, o grupo GS tem médias de avaliação abaixo das auto-avaliações

de RH. À exceção da questão 39, na qual a diferença entre as avaliações é pequena (3,5

pontos percentuais), todas as outras oito questões apresentam avaliações com média

inferior, na percepção de GS, na faixa entre 9 e 19 pontos percentuais.

Corroborando o resultado, o grupo TA, de todos os funcionários, comparado

com o de RH para este papel, não há, ao exame individual de cada questão, divergências

que sejam dignas de nota, levando a uma percepção muito semelhante dos funcionários

da produção da fábrica à de RH,tanto na média quanto em cada questão individual.

Para o desempenho deste papel, Ulrich (1998) preconiza também uma

distribuição de responsabilidades em que a RH cabe somente 30% do peso total,

destinando aos Gerentes de Linha uma maior fatia, com 40% e aconselhando o uso de

consultoria externa para a realização dos 30% restantes. Na opinião do autor, os

profissionais de RH estiveram tradicionalmente distantes do processo de mudança,

tendo, até mesmo seu trabalho encarado como contrário à mudança, sendo os sistemas

de administração de RH barreiras e não impulsos às mudanças. Levando-se em conta

essa distribuição de responsabilidades, os gerentes, a quem caberia a maior fatia de

responsabilidade nas mudanças, avaliam RH neste papel em escala bastante inferior à

98

que este julga desempenhar, enquanto que os funcionários, que segundo Ulrich (1998)

não têm participação definida, mostram-se alinhados com RH quanto ao seu

desempenho no papel de Agente de Mudança.

Em consonância com o que recomenda Ulrich (1998), a Assessoria de RH da

“Têxtil” já se vem utilizando do trabalho de consultores externos de planejamento para

ajudá-la na elaboração das estratégias de RH e na preparação da área e da empresa para

as mudanças. É provável que este simples fato já tenha feito o pessoal do RH ter de seu

desempenho uma boa imagem, retratada nos números, imagem esta que ainda não

chegou ao grupo dos gerentes e supervisores.

4.4 Sugestões e Observações dos Respondentes

A terceira parte do questionário aplicado contém, ao seu final, um espaço para

livre manifestação dos respondentes, que foram solicitados a fazer as observações que

desejassem. Esta seção apresenta e discute a apuração do conteúdo destas observações.

As observações foram classificadas segundo dois critérios:

a) quanto ao tipo de manifestação, em positivas e negativas

b) quanto ao conteúdo, foram grupadas segundo o papel de RH em que melhor

se encaixassem.

A TAB. 23 mostra um resumo das observações apuradas, segundo a área a que

pertence o respondente e freqüência de observações feitas.

TABELA 23 – Freqüência de questionários com observações e percentuais do total.

Grupo de Funcionários Freqüência % Sem observações

Com observações

Percentual com

observações RH 12 4,0 10 2 16,7 GS 18 6,0 12 6 33,3 TA 270 90,0 147 123 45,6 TC 106 35,3 48 58 54,7

MAN 32 10,7 12 20 62,5 AC 88 29,3 56 32 36,4 AP 44 14,7 31 13 29,5

Total Geral 300 100,0 169 131 43,7 Fonte: Dados da pesquisa

99

Apenas dois componentes da área de RH (16,7%) fizeram observações, sendo

este o menor percentual entre todos os grupos. Houve uma grande participação na área

de Manutenção, com 62,5 % dos componentes apresentando suas observações na

pesquisa. É interessante ressaltar que esse subgrupo apresentou uma alta avaliação dos

serviços de RH. No total, houve boa participação com observações, perfazendo 43,7% ,

chegando-se a 131 respondentes que apresentaram um ou mais tipos de observações no

espaço a elas destinado.

A TAB. 24 apresenta, por grupo de funcionários, as observações feitas,

classificadas segundo os critérios de tipo de observação e papel de RH a que se referem.

TABELA 24 – Observações por tipo e papel de RH

Parceiro Estratégico

Especialista Administrativo

Intérprete da Necessidades dos

Funcionários

Agente de Mudança

Grupo de Funcionários

Pos. Neg. Pos. Neg. Pos. Neg. Pos. Neg. Gerentes e Supervisores de qualquer área da empresa 0 0 1 5 0 1 0 0 Recursos Humanos 0 2 0 0 0 0 0 0 Apoio 0 0 3 8 4 5 2 0 Acabamento 2 2 2 10 2 12 3 2 Produção de tecido cru 3 0 0 31 5 27 2 0 Manutenção 1 0 0 18 0 20 0 1 Todas as áreas (exceto RH, Gerentes e Supervisores) 6 2 5 67 11 64 7 3 Total geral 6 4 6 72 15 70 7 3 Percentuais do Total geral 3,6% 1,2% 3,0% 40,6% 6,7% 38,8% 4,2% 1,8%

Fonte: Dados da pesquisa

O resultado mostra que houve uma predominância acentuada de observações

negativas sobre as positivas, com aquelas perfazendo 82,4% do total. Deste total, 79,4%

das observações se concentraram nos papéis de Especialista Administrativo e Intérprete

das Necessidades dos Funcionários.

Pode-se interpretar a partir do volume e do conteúdo das observações, que o

grupo demanda de RH um papel mais presente no que diz respeito à satisfação das

necessidades dos funcionários, ao mesmo tempo em que demanda uma atuação mais

forte em sistemas administrativos de gestão. É importante notar que estes são

100

exatamente os papéis em que o grupo TA avaliou com as menores notas o desempenho

de RH.

Como ilustração transcrevem-se as observações mais freqüentes, já agrupadas

por similaridade e reunidas em texto único, de mesmo significado:

• Há grande desconhecimento sobre RH pelos funcionários;

• Para melhorar a produção os funcionários devem ser mais valorizados

dentro da própria função, principalmente pelos encarregados;

• RH não atende aos funcionários com o devido respeito. Respeita só os

supervisores e encarregados;

• Não se ouve a opinião dos funcionários. Muita correria.

• RH deve rever salários para não perder bons funcionários. Salários são

generalizados;

• Pede treinamento e educação aos funcionários para um futuro melhor.

A seguir, apresentam-se as tabelas com as observações específicas de cada área e

suas freqüências. Foram usadas as seguintes legendas:

• PA = Parceiro Estratégico

• AG = Agente de Mudança

• IF = Intérprete das Necessidades dos Funcionários

• EA = Especialista administrativo

• P = Positivo

• N = Negativo

101

TABELA 25 – Observações por tipo e papel de RH do grupo de Gerentes e Supervisores

PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DOS GERENTES E SUPERVISORES P N P N P N P N

RH deve estar mais próxima do processo produtivo, dando mais apoio, de forma mais organizada, sem apagar incêndios. 1

Falta divulgação do trabalho de RH 1 Faltam profissionais mais bem qualificados em RH, como psicólogos e administradores de empresa. 1

RH enfeita seu discurso mas está longe dos atuais modelos de gestão. 1 Devia haver avaliação pública da área, tipo 100 melhores empresas para se trabalhar. 1

RH deve criar plano de motivação dos funcionários. 1 RH tem papel importante no desempenho da empresa, de manter a equipe bem preparada para atender ao mercado competitivo. 1

Fonte: Dados da pesquisa TABELA 26 – Observações por tipo e papel de RH do grupo de Recursos

Humanos PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

P N P N P N P N Grandes idéias, grandes inícios e lamentáveis fins. Precisamos programar melhor para levarmos projetos até o fim 1

Área de RH limitada não por omissão da chefia, mas pelas políticas e diretrizes da empresa e por outras áreas. 1

Fonte: Dados da pesquisa TABELA 27 – Observações por tipo e papel de RH do grupo de Apoio

PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DA ÁREA DE APOIO P N P N P N P N RH é agente de mudança 2 Empresa deve cobrar de todos. Há informações disponíveis nos quadros 1 Treinamento tem boa vontade 1 Há muitos funcionários com boas perspectivas na empresa. 1 RH é pouco divulgada na empresa 2 Segurança não se envolve com os problemas 1 Treinamento não tem recursos 1 RH deve dar cursos de atendimento ao cliente 1 RH deve dar treinamento de qualidade em sentido amplo. 1 RH não dá oportunidade a quem se compromete com a empresa. 2 Sou grata a RH 1 RH busca melhores condições de trabalho 1 RH ajuda atender necessidades dos funcionários 2 Supervisores tratam mal os funcionários, como parte da máquina. 1 Supervisores deveriam ser mais maduros 1 RH desrespeita o funcionário 1 RH deve tentar conseguir equipamentos para trabalho (botinas) 1 RH deve atender aos funcionários e seus familiares. Falta zelo. 1

Fonte: Dados da pesquisa

102

TABELA 28 – Observações por tipo e papel de RH do grupo de Acabamento PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DA ÁREA DE ACABAMENTO

P N P N P N P N Há grande desconhecimento sobre RH pelos funcionários. 4 RH não prepara os funcionários para mudanças, transformações e inovações. 1 RH deve ouvir mais os funcionários. 1 Empresa deve ter mais envolvimento com a comunidade (clubes de futebol, dança, teatro e músicos regionais). Isso desenvolve talentos e evita drogas. 1

RH cria procedimentos e programas para cuidar das necessidades dos funcionários. 1

RH vai trazer novas visões para o futuro dos funcionários, da empresa e para o Brasil. 1

RH deve dar melhor qualidade de vida para os funcionários, para ter melhor dedicação e melhor futuro. 1

RH deve estar mais presente em todas as áreas sem preferências e privilégios para setores ou pessoas. 1

RH sabe e age para o bem da empresa e funcionários quando quer mas não é sempre assim. 1

RH tem papel importante na preparação e capacitação dos funcionários para as mudanças e transformações da empresa. 1

RH tem bom desempenho quando faz suas tarefas de RH rápido e certo. 1 RH é ativa na empresa, mas deve ter mais constância com os funcionários. 1 RH deve programar atividades direcionadas aos funcionários, prezando a ajuda, respeito e honestidade com os mesmos, para tê-los mais satisfeitos. 1

RH ajuda a aumentar a dedicação dos funcionários, 1 RH tem bom desempenho quando ajuda a realizar os planos da empresa. 1 RH tem que conscientizar o funcionário, para ele não dar problema. 1 RH ajuda os funcionários quando eles precisam. 1 Empresa segue educadamente suas normas de serviços para satisfazer os funcionários e desenvolvê-los junto com a empresa. 1 RH carece de planejamento e busca de inovações. 1 RH deve aumentar eficiência no atendimento aos funcionários e ficar mais disponível no horário administrativo. 1 RH deve passar da teoria à prática. Ações são melhores que palavras. 2 Uma empresa tão grande, deveria dar pelo menos um peru para cada funcionário no Natal. 1 RH deve avaliar satisfação periodicamente. 1 RH deve tratar bem, dar resposta firme e rápida ou marcar data não distante para responder. 1 Empresa deve dar incentivo pela chefia e atender necessidades dos funcionários. Espera por mudanças. 1 Empresa deve informar funcionários de mudanças, dificuldades e planos para o futuro para que eles possam ajudar de alguma forma. 2 Maior falha de RH é não preparar pessoas para tratar com pessoas e não dar respostas prometidas em reuniões com o nível operacional. 1 Empresa deve dar ajuda pessoal ao funcionário para compras, financiamentos e investimentos. 1 RH deve ser visto como o órgão mais importante da empresa. 1 RH entra em todas as áreas, participa de tudo. 1

Fonte: Dados da pesquisa

103

TABELA 29 – Observações por tipo e papel de RH do grupo de Manutenção

PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DA ÁREA DE MANUTENÇÃO P N P N P N P NRever valor do Vale Alimentação, que está mais defasado a cada dia 1 RH deve trabalhar com desempenho para que os funcionários tenham mais direitos e assim realizar seus deveres com alegria, vontade e determinação. 1 RH está de parabéns pelo seu bom desempenho, pelo menos de tentar o melhor para a empresa. 1 Para melhorar a produção os funcionários devem ser mais valorizados dentro da própria função, principalmente pelos encarregados. 4 É constrangedor seu familiar te ligar devido a uma urgência e você não poder receber a ligação ou retorná-la. 1 RH deve observar bastante os funcionários e avaliar os que precisam de treinamento em RH. Tentar fazer mudanças para melhorar no futuro, tanto para o funcionário quanto para a empresa. 1 RH deve preparar mais os funcionários para mudanças dentro da empresa. 1 RH deve dar treinamento para a área de operação lidar com componentes eletromecânicos, relativamente à sua conservação. 1 RH deve treinar e educar os encarregados no tratamento aos funcionários. 1 Treinar os funcionários de RH para terem paciência com os funcionários, pois muitos são leigos neste assunto. 2 RH não atende aos funcionários com o devido respeito. Respeita só os supervisores e encarregados. 6 O atendimento por RH é lento. Horas para resolver algum problema. 2 RH deve atuar mais ao lado das necessidades pessoais, profissionais e familiares dos funcionários, para que eles tenham bom desempenho na empresa e na vida. 2 Atuação atual é menos satisfatória que no passado. Antes havia assistência ao funcionário, que resultava em melhor relacionamento e melhor rendimento. 1 RH deve providenciar cursos de especialização profissional e indicar participantes sem “proteção”. Participantes são sempre os mesmos, indicados pelos encarregados e supervisores por “peixada”. 2 RH deve rever salários para não perder bons funcionários. Salários são generalizados. 4 RH deve participar mais, junto aos funcionários. 1 Aumentar horário de atendimento por RH. 1 Empresa deve informar mais aos funcionários sobre acontecimentos, principalmente na parte técnica. 1 RH deve diminuir o tempo de classificação. 1 Crescer o clube na área de lazer. 1 Obedecer aos percentuais de aumento pleiteados pelo sindicato. 1 RH deve pesquisar individualmente os funcionários para saber índice de satisfação (trabalho, salário, família) 1 RH deve criar melhor clima entre funcionários. 1 RH melhorar atendimento médico. 1

Fonte: Dados da pesquisa

104

TABELA 30 – Observações por tipo e papel de RH do grupo Produção de Tecido Cru

PE EA IF AM OBSERVAÇÕES DA ÁREA DE PRODUÇÃO DE TECIDO CRU P N P N P N P N Atendimento ruim de RH pelo DP. Não sabem tratar pessoas. 4 Não se ouve a opinião dos funcionários. Muita correria. 4 Desconhece papel e atividades de RH. 7 Falta organização na fábrica. Precisa organizar turnos A e B. 1 RH está sempre presente quando o funcionário precisa. 1 RH tem papel importante na consecução dos objetivos. 1 RH é legalista e sempre do lado da empresa e não do funcionário. 2 RH deve ouvir funcionários individualmente para estimular opiniões dos mais tímidos. 1 A participação do funcionário é importante no negócio da empresa. 2 RH é desorganizada na distribuição de vale refeição e contracheque. Filas enormes desnecessárias. 3 RH promete que vai atender as necessidades dos funcionários quando admite e não cumpre, abandonando-os à própria sorte. 1 Falta incentivo e motivação do funcionário pela empresa. Salário ruim, classificação demorada. 1 Este ano não houve o tradicional peru. 2 A empresa é ótima. Agradeço porque ela acredita na gente e na região. 1 Empresa deve ouvir os funcionários. 1 Supervisores mal educados, nem bom dia. 1 Empresa deve se preocupar com saúde dos empregados para evitar afastamentos. Falta treinamento em relações humanas para os funcionários. 1 Turno C é prejudicado. Tem que esperar por tudo. 2 RH tem que se aproximar mais dos funcionários. 2 Empresa não promove pessoal interno a encarregado. Busca fora da empresa e da cidade. 1 Gosto de trabalhar na fábrica. Sinto-me bem. 2 Restrições ao banco depositário de salários. 1 Empresa promete e não cumpre que vai atender necessidades dos funcionários. 1 Pede treinamento e educação aos funcionários para um futuro melhor. 4 Pede mais atenção com os funcionários e respeito aos horários marcados. 2 Gostou de participar da pesquisa. Quer continuar a se expressar. 1 Empresa deve atender as necessidades dos funcionários. 3 Cumprimenta RH pelo que fez e deve continuar fazendo. 1 Pede volta do financiamento pelo Banco Bonsucesso. 1 RH transforma a empresa e as pessoas. 1 Pede mais comunicação entre encarregado e funcionários. 1 Horário de atendimento do DP é insuficiente. 1 RH aprova projetos sem ouvir funcionários e os obriga a cumprir os projetos. 1 Reclama de condições físicas de trabalho, ergonomia. Encarregado não dá atenção. 1 Pede rodízio no horário de trabalho. 1 Supervisores devem ouvir funcionários. 1 Vê RH como Parceiro estratégico e como agente de mudanças. 1 1 RH não atende aos funcionários. Parece que não pertencem à mesma organização. 2 Direitos devem ser iguais independentemente do cargo. 1 Reclama do prêmio função da Fiação que é o mais baixo. Pede equiparação. 1

Fonte: Dados da pesquisa

105

5 CONCLUSÕES

O grande motivador da escolha do tema e objeto desta pesquisa foi o desejo de,

após conhecer e estudar as idéias de Dave Ulrich sobre as práticas de RH que levam a

resultados, testar, em uma organização tipicamente brasileira, seu modelo de avaliação

da qualidade atual das funções de RH ali desenvolvidas.

Uma extensão imediata do objetivo global levou o autor a pesquisar o grau de

alinhamento em que se encontravam as avaliações do RH da empresa pesquisada feitas

pelo pessoal do próprio RH, pelo grupo dos gerentes e supervisores de linha, de

importância capital para a condução dos negócios da empresa, e pelos funcionários

como um todo, comparando os resultados apurados entre os grupos e tirando conclusões

das diferenças encontradas. Para tal fim, optou-se por utilizar o questionário

desenvolvido por Ulrich e Conner para a avaliação dos múltiplos papéis de RH.

Uma dificuldade surgiu logo após a leitura do instrumento de medição do

desempenho de RH criado na realidade e cultura norte-americanas. O autor tomou

conhecimento de que a população a ser pesquisada na empresa era predominantemente

formada por pessoas com nível de segundo grau, boa parte delas incompleto e contava,

ainda, com um percentual representativo de operários com apenas o primeiro grau, o

que se confirmou na pesquisa. Tornou-se evidente que a linguagem usada seria de difícil

entendimento por parte de uma grande massa operária, alvo da investigação.

Assim, optou-se por uma adaptação do questionário a uma linguagem mais

accessível àquele grau de instrução, com o cuidado de garantir que cada questão

mantivesse intacto o sentido dado por Ulrich, de modo a permitir usar a mesma escala

de medição dos resultados atribuídos a cada um dos quatro papéis.

Ainda que não tenha havido um objetivo específico de validar o instrumento de

pesquisa utilizado, o questionário adaptado constante do Anexo B, a aplicação da

ferramenta Alfa de Cronbach mostrou valores acima do mínimo de 0,6 para todos os

papéis e para as questões individualmente, indicando níveis satisfatórios de

fidedignidade das quatro subescalas.

106

Não se pode, no entanto, deixar de assinalar que esta é uma avaliação empírica e

que como tal apresenta suas limitações. É possível que, ainda que adaptado a uma

terminologia pretensamente mais fácil de ser entendida pelo operariado da fábrica, isto

tenha sido difícil para alguns e prejudicado um retrato mais real do momento da gestão

de RH na empresa. De todo modo, a ciência demanda que se testem modelos e que se os

critiquem para se conseguir evoluções, o que foi feito por meio deste estudo de um

modelo adaptado.

Outro ponto que mereceu atenção foram alguns termos da tradução brasileira da

obra de Ulrich, fonte de referência deste trabalho. A tradução de “Employee

Champion”, no texto do livro, como “Defensor dos Funcionários”, dentro da cultura

brasileira, passa uma idéia paternalista de uma função muito mais ligada à imagem de

um “dirigente sindical” ou “advogado trabalhista” que a do “Champion” de Ulrich, um

profissional de RH incumbido da missão de ouvir, interpretar e traduzir as necessidades

dos funcionários, levá-las à direção, aprová-las como projetos viáveis e implementá-las,

objetivando um aumento e manutenção permanente do comprometimento destes com a

empresa. Há ainda uma tradução, do título original da obra “Human Resource

Champions” como “Os Campeões de Recursos Humanos” que se explica como possível

apelo mercadológico, uma vez que na língua portuguesa o significado do termo

campeão está intimamente ligado ao vencedor de uma competição esportiva, o que, de

modo algum, tem qualquer proximidade com o assunto tratado.

Por estes motivos, preferiu-se referir a este papel que cuida da Administração da

Contribuição dos Funcionários com a metáfora, ainda que não perfeita, de Intérprete

das Necessidades dos Funcionários.

Para melhor compreender a ação do RH na “Têxtil”, o suporte teórico baseado

na análise da evolução da função no Brasil e no aprofundamento na abordagem de

Ulrich sobre os múltiplos papéis de RH mostrou-se adequado.

Historicamente, no Brasil, a Administração de Recursos Humanos, iniciou com

uma atuação basicamente cartorial, devotada às atividades burocráticas e

administrativas. Esta prática, com poucas evoluções, mais de forma que de conteúdo,

ainda pode ser observada em muitas empresas na atualidade. Foram as mudanças

107

econômicas, políticas e sociais, aliadas à velocidade das ações potencializada pela

informatização, iniciadas a partir da década de noventa que, ao alterar

significativamente o cenário da competição por mercados, exigiram novas relações

comerciais e trabalhistas, alavancando o desenvolvimento da gestão de RH. Nesse

contexto, exige-se do RH uma atuação em nível estratégico, sendo as pessoas o objeto

de suas práticas e o sujeito das ações que levam a empresa aos resultados.

O passo inicial da mudança de enfoque na gestão de RH vem se dando com sua

inclusão gradativa como integrante do planejamento estratégico da empresa, criando um

elo de ligação entre as práticas de RH e os objetivos de curto, médio e longo prazos da

organização. A gestão de RH passa a ter metas ligadas às metas da organização e passa

a ser avaliada não pelo que ela faz, mas pelos resultados de suas práticas.

Diversos autores, abordados no referencial teórico deste trabalho, vêem dando

suas colaborações neste sentido e, sob diversos enfoques, definem-se papéis distintos

dentro das responsabilidades de gerir pessoas e conduzi-las a um resultado pré-

estabelecido. Dave Ulrich sintetiza a gestão de RH em quatro papéis principais e a cada

um deles associa uma metáfora: parceiro estratégico, especialista administrativo, agente

de mudança e intérprete das necessidades dos funcionários.

Tendo essa abordagem como referencial, os resultados encontrados nesta

pesquisa permitiram levantar, analisar e discutir como são desempenhados os papéis de

recursos humanos na empresa “Têxtil”, tanto na avaliação do próprio RH como na de

seus funcionários.

Em relação à área de RH da “Têxtil”, verifica-se que nos últimos cinco anos, ela

vem passando a ter uma atuação mais ampla na empresa, deixando de atuar dentro do

modelo antigo de “departamento de pessoal”. Sua estrutura atual ainda tem foco

fortemente dirigido para as atividades do presente, com concentração nos papéis de

Especialista Administrativo e de Intérprete das Necessidades dos Funcionários. Isso se

faz necessário, até mesmo em função de uma grande demanda reprimida de

providências a serem tomadas e melhoramentos a serem levados a cabo na área de

sistemas administrativos e de atendimento às necessidades mais imediatas dos

funcionários.

108

Por outro lado, a direção atual da empresa tem uma nova visão da missão de RH

e especificamente a direção da área Corporativa de RH desenvolve programas concretos

para alargar o foco da gestão para uma atuação como parte integrante e congruente com

o planejamento estratégico da empresa. Prova disso é a contratação e o trabalho de

consultoria que vem dando apoio ao esforço interno no sentido de produzir um

planejamento estratégico da gestão de Recursos Humanos e integrá-lo com as

estratégias do negócio. A empresa já ensaia uma gestão calcada em metas, previamente

traçadas e com trabalhos em andamento em 2004.

A área atravessa um período de grande mudança em sua organização interna,

absorvendo setores que antes estavam ligados às áreas de produção ou administração

das unidades operacionais, bem como vem implantando procedimentos administrativos

de RH que, segundo seu próprio gestor, reduzem ou pelo menos passam a compartilhar

poderes até então exclusivos dos gerentes e supervisores de linha, principalmente os

relacionados às práticas de admissão, promoção e aumentos de quadro. Choques são

inevitáveis quando tal momento acontece na empresa e a Assessoria de RH vem

tentando minimizá-los com treinamentos de conscientização para chefias e funcionários.

Examinando-se as sugestões e observações dos funcionários, colocadas na

questão aberta dos questionários, chega-se à conclusão que dois aspectos são apontados

com maior freqüência pelos respondentes e merecem atenção especial da área de RH.

O primeiro deles refere-se ao desconhecimento por parte dos funcionários e até

mesmo de integrantes do grupo de gerentes e supervisores, da estrutura e dos objetivos

da área de RH. Há demandas de que RH deve estar mais próxima do chão de fábrica,

talvez até mesmo por desconhecimento das ações de RH que ali se desenvolvem. Este

fato foi levantado no workshop da área que teve lugar em janeiro deste ano e já merece

atenção.

O fato de RH não ter seu trabalho devidamente conhecido principalmente pelos

grupos de Gerentes e Supervisores justifica as diferenças de avaliação de desempenho

observadas. Isso não permite, ainda, que RH adote uma postura de compartilhar as

responsabilidades de desempenho de cada papel com estes líderes, aos quais cabe uma

carga substancial da tarefa, avaliada por Ulrich em mais de um terço do total,

109

considerados os quatro papéis de RH. É importante que a área de comunicação interna,

pertencente aos quadros de RH, promova maior divulgação e esclarecimento das

práticas, políticas e objetivos da área em todos os escalões e que o atendimento aos

funcionários no dia-a-dia se faça com mais rapidez e atenção. Observa-se que os

funcionários demonstram carecer de um atendimento que os façam sentirem-se

considerados como pessoas importantes no processo da indústria e que sintam orgulho

de trabalhar na empresa.

Outro ponto que foi alvo freqüente de colocações por parte do operariado da

fábrica foi a ocorrência de um tratamento inadequado aos funcionários por supervisores

e encarregados de turno. Há referências freqüentes a atitudes de pouco respeito e

consideração da parte destes líderes, levando os funcionários a demandarem fortemente

uma maior atenção às suas necessidades pessoais e familiares, uma audiência mais

próxima e mais paciente às demandas para que se consiga maior comprometimento com

a empresa e seus objetivos.

É importante que, conforme aconselham as novas práticas, a direção de RH

promova seus profissionais para que atuem como mentores (coaches), treinando,

orientando e incentivando os líderes no desempenho de suas funções como mentores,

tanto de funcionários isoladamente como de suas equipes. Para tal, eles terão que

conhecer profundamente os processos de RH para poderem avaliar o quanto eles

beneficiam o desempenho e estimulam a cooperação dentro da organização. Eles têm a

missão de praticar os processos, dominar todas as suas etapas e atuar junto ao chão de

fábrica, com os supervisores e operários, vivendo suas dificuldades e sucessos.

É importante assinalar que a pesquisa, por meio dos números, confirmou que,

ainda que o pessoal da produção seja o que recebe maior carga de trabalho e assistência

dos quadros de RH, os dois papéis de RH que tiveram menor avaliação foram

exatamente os de especialista administrativo e o de intérprete das necessidades dos

funcionários. Este fato mostra que ainda há muito a fazer nestas duas áreas de atuação.

Em relação à avaliação da qualidade dos serviços prestados por RH, os

funcionários da área de RH atribuíram aos seus serviços a melhor nota global entre

todos os grandes grupos (RH, GS e TA) pesquisados (140 pontos na escala cujo

110

máximo é 200 e o mínimo 40 pontos). Esta nota, segundo a classificação de Ulrich,

qualifica os serviços de RH como uma prestação de qualidade média.

Um fato notável que deve merecer reflexão, é que, ainda que RH coloque entre

seus pontos fracos a falta de estabelecimento de metas junto à equipe e sinta como uma

ameaça a falta de informação sobre missão, metas e acompanhamento, sua equipe

atribuiu-se a maior média de pontos entre todas as médias de todos os grupos, em todos

os papéis, ao seu desempenho no papel de Parceiro Estratégico. É provável que, pelo

fato de já haver iniciado atividades de planejamento estratégico, o corpo de RH da

empresa já tenha de si mesmo uma imagem de Parceiro Estratégico da organização e

acredite que assim seja percebido dentro da empresa. A pesquisa mostra que esta

imagem não é percebida com as mesmas cores pelo grupo de Gerentes e Supervisores.

O afastamento entre a auto-avaliação e a avaliação de RH como Parceiro

Estratégico feita pelo grupo de gerentes e supervisores é preocupante. A preocupação

reside no fato de que a responsabilidade no desempenho deste papel deve ser

compartilhada meio a meio com estes líderes, segundo Ulrich. Este afastamento que, de

resto aconteceu em relação a todos os outros papéis, ainda que em menores níveis,

coincide com a narrativa do autor em suas pesquisas nos Estados Unidos. Vale observar

que uma autopercepção de RH tão díspar da percepção dos gerentes e supervisores,

pode levar à decepção, já que RH acredita estar adicionando valor à empresa e seus

clientes não o vêem deste modo.

É oportuno observar que o desempenho de RH na avaliação dos Gerentes e

Supervisores em todos os papéis está quase que no centro da escala, mostrando que este

importante grupo não dá destaque especial a nenhum papel de RH, nem mesmo àqueles

aos quais RH mais se dedica. Isto faz com que os afastamentos de percepção sejam

maiores ou menores em função das auto-avaliações de RH. Quanto melhor RH se auto-

avalia, maior sua distância da percepção do grupo GS. As percepções de ambos os

grupos são bastante próximas somente quando se trata do papel de Intérprete das

Necessidades dos Funcionários.

Além da grande diferença já comentada no papel de Parceiro Estratégico, outra

que aparece em menor grau, mas nem por isso de menor importância, é a que acontece

111

no papel de Especialista Administrativo. O afastamento volta a apresentar maior valor

com relação ao papel de Agente de Mudança, indo para quase quatro pontos.

Relativamente ao grande grupo formado por todas as áreas da fábrica (TA),

ainda que tenha havido afastamentos (o maior entre todos os papéis é de apenas 2,7

pontos), há uma grande proximidade entre as duas avaliações. Não há, também,

discrepâncias dignas de maior nota entre as visões de RH e as de subgrupos dentro da

população da fábrica. Este fato é positivo, ainda que constem mais apreciações

negativas que positivas nas observações dos grupos e um alegado desconhecimento

sobre a área e a atuação de RH.

Pode-se interpretar, à luz dos números, que RH consegue passar aos operários

uma imagem muito mais próxima da que tem de si mesmo, do que consegue fazê-lo

com relação aos Gerentes e Supervisores.

O momento atual da empresa envolve perda de um poder mais absoluto que os

integrantes do grupo GS tinha na administração de RH antiga, e este fato pode estar

refletido na avaliação desses líderes. Esta hipótese é mais uma indicação da necessidade

de um trabalho específico com o grupo, buscando estabelecer objetivos para a gestão de

RH em cada um dos papéis e estabelecendo o compartilhamento das ações para a

consecução desses objetivos entre gerentes e profissionais de RH.

Tendo ainda como referência a teoria crítica sobre a gestão de RH, enfocando

seu caráter político e a questão da subjetividade, pode-se questionar se seria

efetivamente de se esperar uma consonância na avaliação dos papéis de RH pelo cliente

interno e pelo próprio RH. Entendendo-se a organização como um local de poder, no

qual os diversos grupos buscam controlar recursos, essa diferença poderia ser até

mesmo esperada. O modelo proposto por Ulrich, apesar de possibilitar uma adequada

avaliação da atuação do RH nas organizações, desconsidera essa perspectiva política.

Resumindo, a principal conclusão desta pesquisa é de que há uma percepção

significativamente diferente do desempenho dos diversos papéis de Recursos Humanos

quando avaliado pela própria Área de Recursos Humanos da “Têxtil” e pelo grupo

112

formado pelos Gerentes e Supervisores da fábrica pesquisada e que a empresa deverá

buscar maneiras de aproximar estas duas visões.

Sugere-se para a Academia uma nova pesquisa, que busque investigar a

realidade brasileira no que diz respeito à teoria de Ulrich das responsabilidades

compartilhadas em cada um dos papéis de RH, entre RH, Gerentes de Linha e

funcionários. Para tal, seria interessante buscar uma empresa na qual o modelo

organizacional esteja o mais próximo possível do modelo de Ulrich dos quatro papéis e,

então, aplicar-se o questionário, aqui adaptado, ao grupo de Gerentes de Linha,

principais parceiros de RH no compartilhamento, bem como usar algum instrumento

que pudesse medir o grau em que o compartilhamento exista e seja praticado. Esta

investigação poderá permitir avaliar a diferença entre o nível de compartilhamento real

e o idealizado pela empresa para cada papel e buscar correlação entre esta diferença e a

diferença de percepção de desempenho de RH entre os dois grupos. O campo é fértil e

os resultados irão colaborar com o estado da arte no estudo da administração na empresa

brasileira.

113

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. Estratégias de Recursos Humanos e competitividade. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de (org.). Administração Contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

2. ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. O Papel Estratégico de Recursos Humanos. Tese de Livre Docência Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987.

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4. BABSON, Steve. Lean work: empowerment and exploitation in global auto industry. 1st Edition. Detroit, Wayne State University Press, 1995.

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24. OLIVEIRA, Milton Energia Emocional 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

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32. TRIOLA, MÁRIO F. Introdução à Estatística. 7ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999

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34. ULRICH, Dave. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press, 1997.

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41. WOOD, Jr. Thomaz. Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

116

7 ANEXOS

7.1 Anexo A - Questionário traduzido de Ulrich e Conner.

Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos

A seguinte pesquisa explora diferentes papéis que a função de RH pode desempenhar dentro de sua empresa. Levando em conta os profissionais de RH de sua entidade (RH do grupo empresarial, por exemplo, se você estiver em um grupo empresarial, RH da unidade operacional, se você estiver em uma empresa), pontue, por favor, a qualidade corrente de cada uma das seguintes atividades de RH, utilizando uma escala de 5 pontos (1 para baixa, 5 para alta).

Qualidade corrente (1-5) O RH ajuda a organização a... 01. alcançar metas empresariais ______ 02. melhorar a eficiência operacional ______ 03. cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ______ 04. adaptar-se à mudança ______ O RH participa no (a)... 05. processo de definição das estratégias empresariais ______ 06. no desenvolvimento dos processos de RH ______ 07. aumento da dedicação dos funcionários ______ 08. modelagem de mudança de cultura para renovação e

transformação ______ O RH garante que... 09. as estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia

empresarial ______ 10. os processos de RH sejam administrados com eficiência ______ 11. as políticas e programas de RH respondam às necessidades

pessoais dos funcionários ______ 12. os processos e programas de RH aumentem a capacidade de

mudança da organização ______ A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de... 13. ajudar a fazer com que a estratégia aconteça ______ 14. liberar com eficiência os processos de RH ______ 15. ajudar os funcionários a satisfazer necessidades pessoais ______ 16. ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a

questões futuras ______ O RH é visto como... 17. parceiro estratégico ______ 18. especialista administrativo ______ 19. defensor dos funcionários ______ 20. agente da mudança ______

117

O RH dedica tempo a... 21. questões estratégicas ______ 22. questões operacionais ______ 23. ouvir e responder aos funcionários ______ 24. apoiar novos comportamentos para manter a empresa

competitiva ______ O RH participa ativamente em... 25. planejamento empresarial ______ 26. conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH ______ 27. ouvir e responder aos funcionários ______ 28. renovação, mudança ou transformação da organização ______ O RH trabalha para... 29. ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial ______ 30. monitorar processos administrativos ______ 31. oferecer assistência para ajudar os funcionários a ______ satisfazer necessidades familiares e pessoais 32. remodelar comportamento para a mudança organizacional ______ O RH desenvolve processos e programas para... 33. encadear estratégias de RH para realizar a estratégia

empresarial ______ 34. processar eficientemente documentos e transações ______ 35. cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ______ 36. ajudar a organização a se transformar ______ A credibilidade da área de RH provém de... 37. ajudar a cumprir metas estratégicas ______ 38. aumentar a produtividade ______ 39. ajudar os funcionários a atender suas necessidades pessoais ______ 40. fazer com que a mudança aconteça ______

Folha de Pontuação para Pesquisa dos Papéis desempenhados pelos Profissionais da Área de Recursos Humanos

Parceiro Estratégico Especialista Administrativo

Intérprete das Necessidades dos

Funcionários

Agente de Mudança

Questão Nota Questão Nota Questão Nota Questão Nota 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

118

7.2 Anexo B – Pesquisa de Avaliação dos Papéis em Recursos Humanos Prezado Funcionário,

O questionário que você vai responder, e pelo que lhe agradecemos antecipadamente, é parte de uma dissertação de mestrado na Fundação Pedro Leopoldo – MG. Ele não terá identificação do seu nome nem será lido por nenhum funcionário da empresa.

As conclusões tiradas pelo autor da dissertação, baseadas nas informações prestadas pelas respostas aos questionários serão passadas à empresa como opiniões do grupo geral de funcionários e ela irá usá-las no sentido de tornar realidade as expectativas dos funcionários, dentro de suas possibilidades e planejamentos. PARTE I Dados Pessoais Marque com um “X” dentro do parêntesis que corresponde à sua resposta. 1. Seu sexo é: 1. ( ) Masculino 2. ( ) Feminino 2. Sua idade atual está: 1. ( ) Abaixo de 20 anos 2. ( ) Entre 20 e 30 anos 3. ( ) Entre 31 e 40 anos 4. ( ) Entre 41 e 50 anos 5. ( ) Acima de 50 anos 3. Você é: 1. ( ) Solteiro (a) 2. ( ) Casado (a) 3. ( ) Separado (a), Desquitado (a) ou Divorciado (a) 4. ( ) Viúvo (a) 5. ( ) Outro 4. Você estudou até: 1. ( ) 1º grau incompleto 2. ( ) 1º grau completo

3. ( ) 2º grau incompleto 4. ( ) 2º grau completo 5. ( ) Superior incompleto 6. ( ) Superior completo 7. ( ) Pós-graduação completo ou em curso

119

PARTE II Dados Funcionais Marque com um “X” dentro do parêntesis que corresponde à sua resposta. 5. Há quanto tempo você trabalha na empresa? 1. ( ) Menos de 1 ano 2. ( ) De 1 a 5 anos 3. ( ) De 6 a 10 anos 4. ( ) De 11 a 15 anos 5. ( ) De 16 a 20 anos 6. ( ) Acima de 20 anos 6. O cargo que você ocupa é classificado como:

1. ( ) Nível operacional 2. ( ) Nível médio ou técnico 3. ( ) Nível de supervisão ou gerência 4. ( ) Técnico de Nível superior 7. Por favor, indique seu nível salarial mensal total?

1. ( ) Até R$ 480,00 2. ( ) De R$ 480,01 a R$ 960,00 3. ( ) De R$ 960,01 a R$ 1.440,00 4. ( ) De R$ 1.440,01 a R$ 1920,00 5. ( ) De R$ 1.920,01 a R$ 2.400,00 6. ( ) De R$ 2.400,01 a R$ 3.600,00 7. ( ) de R$ 3.600,01 a R$ 4.800,00 8. ( ) Acima de R$ 4.800,00 8. Informe de qual grupo abaixo você faz parte: 1. ( ) Grupo de Gerentes e Supervisores de qualquer área da empresa 2. ( ) Área de Recursos Humanos 3. ( ) Produção de Tecido Cru 4. ( ) Manutenção 5. ( ) Acabamento 6. ( ) Serviços de Apoio

120

PARTE III As questões abaixo tratam das diversas ações que a Área de Recursos Humanos da empresa realiza e de como você vê o desempenho dela. Considerando o funcionamento da Área de RECURSOS HUMANOS da Empresa, dê uma nota de 1 até 5 para o que está escrito em cada frase abaixo. Observe que algumas frases são negativas e outras afirmativas. As notas significam: Nota 1 – Você discorda totalmente do que está escrito. Nota 2 – Você discorda um pouco do que está escrito. Nota 3 – Você não discorda nem concorda com o que está escrito. Nota 4 – Você concorda um pouco com o que está escrito. Nota 5 – Você concorda totalmente com o que está escrito.

QUESTÃO NOTA (1 a 5)

01. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda a melhorar a operação da empresa.

02. A área de Recursos Humanos participa na criação e alteração dos procedimentos de sua própria área de RH.

03. A área de Recursos Humanos NÃO é vista como uma ajuda para satisfazer as necessidades dos funcionários.

04. A área de Recursos Humanos tem um bom desempenho quando ajuda a fazer com que os planos da empresa para o futuro virem realidade.

05. A área de Recursos Humanos NÃO prepara os funcionários para as mudanças na empresa.

06. A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para ajudar a empresa a mudar.

07. A área de Recursos Humanos NÃO garante que os seus próprios planos se encaixem nos planos da empresa.

08. A área de Recursos Humanos usa seu tempo para ouvir e responder aos funcionários.

09. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.

10. Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela ajuda a cumprir metas da empresa.

11. A área de Recursos Humanos NÃO é vista como especializada em tratar de assuntos administrativos.

12. A área de Recursos Humanos participa ativamente da atividade de ouvir e responder aos funcionários.

13. A área de Recursos Humanos NÃO garante que as práticas e programas de sua área atendam às necessidades pessoais dos funcionários.

14. A área de Recursos Humanos tem um bom desempenho quando faz rapidamente e certo as tarefas de sua área.

15. A área de Recursos Humanos NÃO faz com que seus próprios planos casem com os planos da empresa para o futuro.

16. Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela faz as mudanças acontecerem.

121

17. A área de Recursos Humanos NÃO é vista como participante da tarefa de fazer os planos da empresa para o futuro.

18. A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para processar com eficiência documentos e alterações.

19. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda a preparar a empresa para as mudanças.

20. Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela aumenta a produtividade da empresa.

21. A área de Recursos Humanos NÃO é vista como uma área atuante para preparar a empresa para as mudanças.

22. A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para que suas ações ajudem a realizar os planos da empresa para o futuro.

23. A área de Recursos Humanos NÃO garante que as práticas e programas de sua área aumentem a capacidade da empresa para as mudanças.

24. A área de Recursos Humanos usa seu tempo para fazer planos para o futuro da empresa.

25. A área de Recursos Humanos NÃO fiscaliza os procedimentos administrativos.

26. A área de Recursos Humanos participa ativamente da criação das práticas de Recursos Humanos e facilita sua execução.

27. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda os funcionários a satisfazerem suas necessidades familiares e pessoais.

28. A área de Recursos Humanos ajuda a diretoria a definir os planos da empresa para o futuro.

29. A área de Recursos Humanos NÃO garante que as práticas de sua área sejam administradas com eficiência.

30. Os funcionários acreditam na área de Recursos Humanos porque ela os ajuda a atender às suas necessidades pessoais.

31. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda a alcançar as metas (objetivos) da empresa.

32. A área de Recursos Humanos cria procedimentos e programas para cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.

33. A área de Recursos Humanos NÃO usa seu tempo para dar força a novos comportamentos que façam a empresa ser competitiva.

34. A área de Recursos Humanos usa seu tempo para tratar dos assuntos do dia-a-dia da própria área de RH.

35. A área de Recursos Humanos NÃO tem um bom desempenho quando ajuda os funcionários a satisfazerem suas necessidades pessoais.

36. A área de Recursos Humanos ajuda a aumentar a dedicação dos funcionários à empresa.

37. A área de Recursos Humanos NÃO ajuda a preparar os funcionários para mudanças, transformações e inovações.

38. A área de Recursos Humanos participa ativamente na hora de fazer os planos para o futuro da empresa.

39. A área de Recursos Humanos NÃO tem um bom desempenho quando ajuda a empresa a pensar na frente e estar pronta quando chegam as inovações.

40. A área de Recursos Humanos participa ativamente das mudanças e das transformações da empresa.

122

Registre nas linhas abaixo qualquer observação que você acha importante registrar:

NÃO ASSINE ESTE QUESTIONÁRIO NEM COLOQUE SEU NOME. Muito obrigado por sua colaboração!

123

7.3 Anexo C –

Folha de Pontuação para Pesquisa dos Papéis desempenhados pelos Profissionais da Área de Recursos Humanos

Parceiro Estratégico Especialista

Administrativo Intérprete das

Necessidades dos Funcionários

Agente de Mudança

Questão Nota Questão Nota Questão Nota Questão Nota 04 01 03 05 07 02 08 06 10 11 09 19 15 14 12 21 28 18 13 23 17 20 27 16 22 25 30 33 24 26 32 37 31 29 35 39 38 34 36 40

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL