PDR - Gestão de Pessoas - Bruna Oliveira 80BN - ADM

PDR GESTO DE PESSOAS PROF VAIR

Nome: Bruna Oliveira

RA: 0808182818

ADM - 80BN

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RESUMO DOS CAPTULOS 8 AO 17 GESTO DE PESSOAS AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO

ndice de Assuntos:Campus I Rua Senador Flquer 456/459 Telefone: 4435-8899 Home page: www.unia.br email: [email protected]

Captulo 8- Avaliao do Desempenho Humano Captulo 9- Remunerao Captulo 10- Programas de Incentivos Captulo 11- Benefcios e Servios Captulo 12- Treinamento Captulo 13- Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes Captulo 14- Relaes com Empregados Captulo 15- Higiene, Segurana e Qualidade de Vida Captulo 16- Banco de Dados e Sistemas de Informaes de RH Captulo 17- Avaliao da Funo de Gesto de Pessoas

Captulo 8 Avaliao do Desempenho Humano.


A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das prticas que as organizaes adotam para administrar suas operaes com excelncia. A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa (auto-avaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360), para cima pelo rgo de RH ou pela comisso de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao so as escalas grficas, a escolha forada, a pesquisa de campo, os incidentes crticos e as listagens de verificao. Todos esses mtodos padecem de crticas severas. Os mtodos modernos se situam ao redor da administrao participativa por objetivos (APPO). A avaliao de desempenho tem vrias aplicaes em todos os processos de gesto de pessoas.

Captulo 9 Remunerao. As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais comum a remunerao. A remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. Existem recompensas financeiras e no financeiras.Campus I Rua Senador Flquer 456/459 Telefone: 4435-8899 Home page: www.unia.br email: [email protected]

As recompensas financeiras podem ser diretas (como salrio direto, prmios e comisses) ou indiretas (frias, DSR, gratificaes, etc.). O salrio pode ser nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do emprego. O salrio pode ser por unidade de tempo (ms ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salrio importante para a pessoa (define seu padro de vida) e para a organizao (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remunerao deve levar em conta certos critrios para a sua construo. A Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos tradicionais de avaliao de cargos so: escalonamento simples, categorias predeterminadas, comparao por fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so os encargos sociais que alavancam os custos do trabalho nas organizaes.

Captulo 10 Programas de Incentivos.

Alm da remunerao necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. A remunerao fixa funciona apenas como um fator higinico. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relaes de intercmbio entre as pessoas e a organizao. Os novos mtodos de remunerao incluem necessariamente a remunerao varivel para incrementar resultados, criatividade, inovao, esprito, empreendedor e iniciativa. Dentre os mtodos de remunerao varivel esto: planos de bonificao anual, distribuio deCampus I Rua Senador Flquer 456/459 Telefone: 4435-8899 Home page: www.unia.br email: [email protected]

aes da empresa aos funcionrios, distribuio de compras de aes da empresa, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncia e distribuio do lucro aos funcionrios. A escolha do mtodo mais adequado depende diretamente das necessidades da organizao e das pessoas.

Captulo 11 Benefcios e Servios. A remunerao no visa apenas recompensar as pessoas, mas tornar sua vida mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma forma indireta de remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de pagamento adicional dos salrios aos seus funcionrios. So facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforos das pessoas. Os planos de benefcios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absentesmo. Hoje, fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto sua exigibilidade legal podem ser legais ou espontneos. Quanto sua natureza podem ser monetrios ou no monetrios. Quanto aosCampus I Rua Senador Flquer 456/459 Telefone: 4435-8899 Home page: www.unia.br email: [email protected]

seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos. Os planos de benefcios e servios sociais visam satisfazer vrios objetivos podem ser assistncias, recreativos ou supletivos. Os planos de benefcios e servios sociais visam satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos, e sociais. O desenho do pacote de benefcios segue vrias etapas e procura manter uma relao entre custo/beneficio, alm de obedecer a dois critrios: o principio do retorno do investimento, e o da mtua responsabilidade. Para compensar as falhas da previdncia social existem planos de previdncia privada, como os planos tradicionais (planos fechados e abertos), o Fapi e o PGBL.

Captulo 12 Treinamento. O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido. O treinamento uma fonte de lucratividade, porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimnio humano da organizao. Treinamento um processo sistemtico de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem, isto , de alterao comportamental das pessoas por meio de quatro tipos de mudanas: transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O treinamento um processo composto de quatro etapas: diagnstico, desempenho, implementao e avaliao. O diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento atravs de mtodos, como anlise organizacional, anlise do RH, anlise da estrutura de cargos e anlise do treinamento. Baseia-se geralmente em indicadores a priori ou a posteriori. Feito o diagnstico, segue-se o desenho do programa isto , quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, porCampus I Rua Senador Flquer 456/459 Telefone: 4435-8899 Home page: www.unia.br email: [email protected]

quem, onde, quando e para que treinar. A tecnologia de treinamento est sendo influenciada pela moderna tecnologia da informao, envolvendo recursos audiovisuais, teleconferncia, comunicaes eletrnicas, correio eletrnico, multimdia, etc. A conduo do programa de treinamento feita por meio de tcnicas para disseminar informao, como leituras, instruo programada, bem como atravs de treinamento no cargo e treinamento em classe. As tcnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local e se baseiam na aplicao da teoria da aprendizagem. A avaliao do programa de treinamento pode se basear em dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da qualidade ou economias de tempo. Ela pode ser feita em trs nveis: organizacional, de RH e no nvel dos cargos. A teoria de resultados tem sido muito utilizada ultimamente. Captulo 13 Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes. Em um mundo caracterizado por um ambiente instvel e sujeito a mudanas imprevisveis, as organizaes precisam ser geis e flexveis. Uma onda de reorganizaes aconteceu nas ultimas dcadas, no sentido de incrementar a criatividade e a inovao dentro das empresas. Aprendizagem organizacional constitui a palavra de ordem nas organizaes, mas bem-sucedidas para promover a mudana. O processo de mudana inclui o descongelamento, a mudana e o recongelamento de novos padres. A mudana impe novas prticas e solues e exige o desenvolvimento das pessoas. Existem mtodos de desenvolvimento de pessoas relacionadas com o cargo atual e fora do cargo, alm do desenvolvimento de carreiras e do programas de trainees. Contudo, o T&D requer esforos maiores de DO. O processo de DO envolve diagnstico, interveno e reforo. H uma variedade de tcnicas de DO com vrios nveis de interveno.


Captulo 14 Relaes com Empregados. As relaes com empregados dependem do estilo de administrao que predomina na organizao. O desenho de um programa de relaes com empregados deve atender aos objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programas de sugestes e reconhecimento sempre so bem-vindos. Programas de assistncia ao empregado (PAE) requerem uma poltica escrita e um coordenador atuante. A disciplina envolve vrios fatores e exige procedimentos e critrios claros. A poltica disciplinar geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies antecedentes dos conflitos, o processo de conflitos para administrlos adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos dependendo de como so administrados.


Captulo 15 Higiene, Segurana e Qualidade de Vida. A higiene e segurana do trabalho (H&S) cuida da preveno de doenas e acidentes relacionados ao trabalho. A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais do trabalho que assegurem sade fsica e mental das pessoas. Os seus principais itens so: ambiente fsico de trabalho ( como iluminao, ventilao, temperatura, rudos), ambiente psicolgico, (reduo do estresse), aplicao dos princpios de ergonomia e sade ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido atravs de medidas relativamente simples. A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, de incndio e de roubos. Os acidentes so classificados em: sem afastamento, com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente ou permanente total) e morte. As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de freqncia e o de gravidade. As causas dos acidentes de trabalho so duas: condies inseguras e atos inseguros. Existem traos de personalidade que predispe a acidentes. A preveno de acidentes feita atravs da eliminao das condies inseguras e reduo dos atos inseguros. Os custos de acidentes so elevados e por essa razo deve-se avaliar os custos/benefcios dos programas de H&S. A qualidade de vida no trabalho (QVT) um assunto atual e merece total cuidado. H vrios modelos de QVT, mas ela depende de vrios aspectos, como a satisfao no trabalho. Da, a adoo de programas de bem-estar dos funcionrios.


Captulo 16 Banco de Dados e Sistemas de Informaes de RH.

Para que os especialistas de RH, gerentes de linha e funcionrios possam tomar decises adequadas torna-se necessrio um sistema de informaes de RH como suporte. O primeiro passo conhecer quais so as necessidades de informaes e como montar o banco de dados de RH para supri-las. O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Na verdade, a ARH requer vrios bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, sees etc. O sistema de informao de RH pode ser destinado aos especialistas de RH, aos gerentes de linha e a todos os funcionrios. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefcios. Por outro lado, os sistemas de monitorao de RH deixaram seu aspecto autoritrio-coercitivo e migraram para o enpowerment das pessoas. Assim a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexiva e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horrio flexvel de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender as necessidades das pessoas. Finalmente, o balano social o documento que recapitula dados que permitam a apreciao das aes da organizao no domnio social e significa um passo a direo a contabilidade de RH e ao capital intelectual.


Captulo 17 Avaliao da Funo e Gesto das Pessoas.

Para manter o sistema de Gesto de Pessoas sempre eficiente e eficaz torna-se necessrio avali-lo e audit-lo continuamente para melhorar seu funcionamento. A avaliao de RH- ou auditoria de RH- uma reviso formal e sistemtica para medir custos e benefcios do programa global de RH e comparar seu desempenho com o de outras organizaes bem-sucedidas. A auditoria deve considerar quais so as funes de RH, qual a sua importncia, como elas so desempenhadas, quais as necessidades de melhorias, se ela usa eficazmente os seus recursos e como pode ser mais eficaz. Trata-se de uma anlise da importncia e do desempenho das funes. A avaliao deve ser feita pelos gerentes de linha, demais rgos da empresa, funcionrios, clientes e fornecedores. O agente de auditoria pode ser um especialista, consultor externo ou um grupo interno. Os critrios variam enormemente. Os mtodos de avaliao podem ser baseados em listas de verificao, abordagens estatsticas, pesquisas internas e externas, incluindo o benchmarking. Os benefcios da avaliao so muitos e refletem as pessoas como fontes de receitas e no como custos, bem como a responsabilidade social das organizaes. O importante alinhar a funo de ARH com as macrotendncidas que esto ocorrendo na rea.


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