PERFIL DE HOTEL FAZENDA NO DISTRITO...

PERFIL DE HOTEL FAZENDA NO DISTRITO FEDERAL

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do Sebrae/DF

Agência de Desenvolvimento Econômico e Comércio Exterior – AdecexBanco de Brasília S.A. – BrBBanco do Brasil S.A. – BBCaixa Econômica Federal – CEFCompanhia do Desenvolvimento do Planalto Central – CodeplanFederação da Agricultura e Pecuária do Distrito Federal – FapeFederação das Associações Comerciais e Industriais do Distrito Federal – FaciFederação das Indústrias do Distrito Federal – FibraFederação do Comércio do Distrito Federal – FecomércioServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SebraeUniversidade de Brasília - UnB

Brasília, 2005

PERFIL DE HOTEL FAZENDA NO DISTRITO FEDERAL

® 2005, Sebrae/DF – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal

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Estudo realizado por Sebrae/DF SIA Techo 3, lote 1.580 – CEP 71200-030 – Brasília, DF Telefone (61) 362 1600 Internet http://www.df.sebrae.com.br E-mail [email protected]

Coordenação Unidade de Desenvolvimento Setorial Projeto Turismo

Redação César Cascão Carlos de Souza Pinto

Revisão Leila Maria Cavallieri Resende

Projeto gráfico e editoração eletrônica All Type Assessoria Editorial, Ltda.

Cascão, César. Perfil Hotel Fazenda / César Cascão, Carlos de Souza Pinto. – Brasília: SEBRAE / DF, 2005. 74p.

1. Turismo rural 2. Desenvolvimento Regional 3. SEBRAE/DF 5. Pinto, Car-los de Souza. I. Título

CDU 379.845

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5Perfil de Hotel Fazenda no Distrito Federal

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Sumário

1. Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. Conceitos e Princípios Básicos do Turismo Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Identidade Própria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Autenticidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Harmonia Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Preservação e Divulgação das Raízes e Costumes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Consciência Ecológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2. O Turismo Rural no Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112.3. O Turismo Rural no Distrito Federal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Uma história de pioneirismo que deu certo, como Brasília. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123. O Conceito de Hotel Fazenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

4.1. Mercado Consumidor e Concorrente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214.1.1. Contextualização do Setor Turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.1.2. O Mercado do Distrito Federal e Entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.2. Mercado Fornecedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275. Implantação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

5.1. Tamanho / Localização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29Instalações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Área para Hospedagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Áre de Recepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Área de Alimentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Áreas de Esporte e Lazer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6 Perfil de Hotel Fazenda no Distrito Federal

Área de Eventos e Convenções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Outras áreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5.2. Equipamentos, Móveis e Utensílios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355.3. Serviços Oferecidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Hospedagem e Atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Lazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

6. Necessidades Operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .396.1. Cardápio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .396.2. Controle de Consumo Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .406.3. Horário de Funcionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .406.4. Mão-de-Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

7. Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .437.1. Investimento Fixo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .437.2. Investimento Financeiro ou Capital de Giro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

8. Projeção de Receitas Mensais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .539. Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

9.1. Custos Fixos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .579.2. Custos Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .589.3. Formação do Preço de Venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

10. Avaliação Econômica Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6110.1. Rentabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6210.2. Lucratividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6210.3. Ponto de Equilíbrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6210.4. Prazo de Retorno do Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6310.5. Taxa Interna de Retorno e Valor Presente Líquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6310.6. Relação Benefício/Custo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6310.7. Simulações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Simulação 1: sem o auditório. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Simulação 2 e 3: Diminuição e aumento da diária em 10%.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Simulação 4: Empresa de pequeno porte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

11 Plano de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6712. Aspectos Legais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Registro Especial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7013. Impacto Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7114. Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7315. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75


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1. Apresentação

TEXTO DO SEBRAE/DF

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2. Introdução

1 FONTE: Vilela, Aluizio Carlos; Gorgônio, Antônio de Souza; Vieira, Aparecida; Ferraz, Helena; Franco, Maria Eulália: Turismo rural no Distrito Federal e Entorno. – Brasília: Sebrae, 2003. 100p.

2.1. Conceitos e Princípios Básicos do Turismo Rural1

“Turismo rural é o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no meio rural, comprometido com a produção agropecuária, agregando valor a produtos e ser-viços, resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da comunidade.” Fonte: Embratur

Este conceito foi adotado pela Embratur na Oficina Nacional que reuniu em Bra-sília, em dezembro de 1998, representantes de diversas regiões brasileiras, entre eles empresários, dirigentes de associações e autoridades governamentais. Baseia-se em quatro princípios básicos (viabilidade econômica, correção ecológica, justiça social e estrutura verdadeiramente rural) e em algumas características do segmento (aprovei-tamento da estrutura da propriedade rural, com poucas adaptações e baixos investi-mentos; possibilidade de participação de pequenos empresários, com atendimento pessoal e familiar; integração entre produção agropecuária, comunidade local, meio ambiente e cultura regional; agregação de valor ao produto do campo e sua verti-calização, com criação de postos de trabalho, valorização da vida rural e reversão do êxodo).

Turismo rural , portanto, não é a mera transferência para o campo do equipa-mento turístico convencional – o que poderia ser definido simplesmente como turis-


mo campestre. É uma forma de se diversificar a fonte de renda do produtor rural, de agregar valor aos seus produtos, de conciliar os seus interesses com os dos habitantes das grandes cidades, de fugir do estresse metropolitano para reencontrar a natureza, a tranqüilidade, as tradições e os costumes da vida no campo.

A atividade turística no espaço rural tem recebido uma variedade de nomes, como, por exemplo, turismo de interior, turismo verde, ecoturismo, turismo alternativo. Mas, independentemente dos possíveis nomes que lhe sejam dados, o importante é que o turismo rural atenha-se aos seguintes objetivos básicos:

• Promover a integração entre o campo e a cidade;• Melhorar a qualidade de vida da população urbana e rural;• Viabilizar uma nova fonte de renda ao produtor rural;• Promover a verticalização da produção;• Resgatar e valorizar a cultura local e regional;• Promover a participação da comunidade local.

Sob o aspecto mercadológico, o turismo rural possibilita o contato direto entre produtor e consumidor final, com a venda de hospedagem/serviços, de seus produtos in natura (frutas, verduras, ovos, etc.) ou beneficiados (queijos, doces, bolos, etc.), e do artesanato local. Esse contato direto resulta em preços e qualidade melhores para os dois lados, pela ausência de intermediários, transporte, armazenamento, etc.

Em resumo, o turismo rural é um conceito múltiplo de um turismo integrado à natureza, à maneira de viver da gente brasileira, à aventura e à região em que ele acon-tece. É uma proposta de respeito às raízes do Brasil, aos ecossistemas e à identidade cultural do País. É um turismo de aproveitamento da zona rural em toda sua diversida-de.

Mas, seja qual for a atividade turística a ser desenvolvida, ela deve identificar-se com os princípios básicos do turismo rural apresentados a seguir:

Identidade Própria

As características do ambiente original devem ser respeitadas e preservadas, pois elas são os verdadeiros atrativos turísticos.

Autenticidade

O empresário rural deve apresentar, de forma espontânea e natural, a vocação original do seu ambiente rural – desde a produção até o lazer a que se propõe (hospe-dagem, alimentação, esporte, cultura, etc.) – e lembrar que a verdadeira proposta do turismo rural é a otimização de uma autêntica propriedade produtiva.


Harmonia Ambiental

Durante a fase de implantação do projeto de turismo rural, devem ser aprovei-tadas, ao máximo, as estruturas existentes. Se houver a necessidade de novas constru-ções ou reformas, as características arquitetônicas devem ser obrigatoriamente pre-servadas, de forma a buscar um equilíbrio harmonioso.

Preservação e Divulgação das Raízes e Costumes

A cultura local, em toda a sua plenitude, deve ser explorada como atrativo do turismo rural, mediante o resgate das raízes locais, evidenciadas em comidas típicas, ar-tesanato, móveis, música, folclore, objetos decorativos, processos e técnicas produtivas. Tais tradições e valores devem ser transformados em atrações ímpares e marcantes e utilizados posteriormente como elementos estratégicos de marketing da proprieda-de.

Consciência Ecológica

A conservação da natureza e a preocupação rigorosa com as questões ambien-tais devem ser uma constante no desenvolvimento das atividades que compõem o tu-rismo rural, pois elas são totalmente incompatíveis com agrotóxico, lixo, erosão, quei-mada, esgoto, etc.

A produção e o consumo de bens e serviços rurais devem respeitar os recursos naturais existentes e evitar a degradação do meio ambiente, o que significa adotar a prática do desenvolvimento sustentável.

2.2. O Turismo Rural no Brasil2

“Quanto maior e mais competitivo torna-se o turismo, mais autênticas para os turis-tas tornaremos as nossas culturas. Quanto mais integramos o mundo, mais diferen-ciamos as nossas experiências.” John Nasbitt – Paradoxo Global

Antes de conhecer a situação atual do turismo rural, é necessário situá-lo em um contexto mais amplo – o do turismo – , reconhecidamente a maior indústria mundial existente e a atividade econômica que mais contribui para a economia mundial con-forme atestam os dados abaixo3:

• Representou em 2002, 10,1% do PIB mundial (US$ 3,4 trilhões);• Empregou, na mesma época, 203,9 milhões de pessoas e atingiu outras cente-

nas de milhões indiretamente. Estentendo seu impacto também à área social, política e cultural;

2 FONTE: Viela, Aluizio Carlos; Gorgônio, Antônio de Souza; Vieira, Aparecida; Ferraz, Helena; Franco, Maria Eulália: Turismo rural no Distrito Federal e Entorno. – Brasília: Sebrae, 2003. 100p.

3 FONTE: Fundação Getúlio Vargas de 2002


• No Brasil, onde é responsável por 7,8% do PIB (US$ 44,9 milhões) e 9,1% do to-tal de empregos (5,8 milhões), constitui o setor da economia que mais cresce, tanto em produção como em criação de empregos.

Nesse contexto global, apenas recentemente se definiu o conceito de turismo rural e a atividade se destacou como segmento econômico. Na Europa, os empreendi-mentos no setor começam a se desenvolver na década de 70, em Portugal; expandem-se depois pela França, Espanha, Áustria, Dinamarca, Itália e Suécia e atingem a América do Sul através da Argentina.

No Brasil, o turismo rural é implantado pioneiramente no município de Lages, Santa Catarina, em 1986, em face da necessidade de se criar uma alternativa econô-mica e uma nova fonte de renda para o produtor rural. Atualmente, após mais de dez anos de implantação, há dezenas de propriedades envolvidas, todas em pleno funcio-namento e crescimento, o que faz Lages ser adotada pela Embratur como Projeto Pilo-to de Turismo Rural no Brasil. O reconhecimento e a aceitação pela Embratur do turis-mo rural em seu Programa Nacional de Municipalização do Turismo impulsionaram o produto, que vem apresentando um dos maiores índices de crescimento no setor, com destaque para os estados de Santa Catarina, Espírito Santo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul e para o Distrito Federal.

Uma pesquisa desenvolvida no Curso de Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo registra um crescimento acentuado do turismo ecológico e rural no Brasil. De acordo com alguns especialistas internacionais em ho-telaria, as próximas décadas vão presenciar um aumento mais do que significativo do turismo não-convencional – freqüentemente em locações rurais – em países desenvol-vidos ou em desenvolvimento, o que inclui o Brasil.

Portanto, o mercado do turismo rural no Brasil é bastante promissor, principal-mente quando se considera que o crescimento econômico, o aumento do poder aqui-sitivo e as pressões diárias sofridas pelo homem urbano são forças estimuladoras des-se mercado, e é no ambiente rural que a população urbana tem buscado o equilíbrio.

2.3. O Turismo Rural no Distrito Federal4

Uma história de pioneirismo que deu certo, como Brasília.

Os anos 90 para o Distrito Federal são altamente determinantes para a constru-ção do novo perfil econômico. Até então, o carro-chefe da economia local era repre-sentado apenas pelo serviço público, que tanto absorvia periodicamente a mão-de-obra quanto alavancava o faturamento das empresas, mediante a contratação de seus produtos e serviços. Com o advento das medidas governamentais restritivas à contra-tação de servidores – programas de demissão, redução de gastos, extinção e privatiza-ção de organismos governamentais -, o Distrito Federal se ressente economicamente

4 FONTE: Viela, Aluizio Carlos; Gorgônio, Antônio de Souza; Vieira, Aparecida; Ferraz, Helena; Franco, Maria Eulália: Turismo rural no Distrito Federal e Entorno. – Brasília: Sebrae, 2003. 100p.


com o desemprego da mão-de-obra especializada e a falência de inúmeras empresas consideradas tradicionais na capital brasileira.

Os setores produtivos sentem de perto o impacto provocado pela nova ordem econômica e a busca por soluções alternativas aguça a criatividade dos brasilienses, que passam a formular um novo cenário para a inserção de seus empreendimentos. Assim, novas oportunidades de negócios começam a ganhar espaço no imaginário de cada cidadão, que procura aliar sua experiência profissional anterior aos recursos ma-teriais disponíveis para a formação e materialização de seus empreendimentos.

O modo de vida do brasiliense passa por transformações. Fins de semana no lito-ral são substituídos por visitas às chácaras de amigos. Pantanal e Floresta Amazônica dão lugar a trilhas , grutas e cachoeiras do Planalto Central, e assim por diante... Vai surgindo aí o nicho de mercado que pode alavancar a produção rural e a ela agregar novos produtos e serviços.

No Distrito Federal, tudo começa após a aprovação, em 1992, da legislação refe-rente a produtos de origem animal, a qual permite a criação de agroindústrias e abate-douros, o que torna a propriedade rural economicamente viável. Conforme modelo se-melhante ao europeu, em que as propriedades são pequenas – média de 10 hectares -, mas de alta produtividade, os empreendedores do Planalto Central têm-se mostrado favoráveis ao desenvolvimento de diferentes atividades produtivas – suinocultura, pis-cicultura, pecuária, avicultura, caprinocultura, horticultura, fruticultura, etc. -, aprovei-tando o clima, a topografia e a vegetação típica.

Empreendimentos rurais da região estão revolucionando a atividade agrícola brasileira: em vez de vender os produtos primários para a indústria e deixar o lucro para os atravessadores, a produção é veticalizada e o produto é vendido já “industrializado”, diretamente ao consumidor final. São estâncias leiteiras, oficinas artesanais e abate-douros de pequenos e médios animais, que beneficiam os produtos e transformam o leite em queijo, requeijão e iogurte; as frutas em doces, compotas e polpas congeladas para sucos; as carnes em defumados, embutidos e cortes especiais. Alguns desses em-preendimentos estão agregando o turismo rural às suas atividades produtivas.

O Programa de Turismo Rural do DF é criado, em 1996, pelo SEBRAE/DF, com a participação da Secretaria de Turismo, Lazer e Juventude do Distrito Federal (SETUR/DF) e do Sindicato Rural do DF, com finalidade de:

• Gerar uma nova alternativa de renda para o produtor rural;• Promover o desenvolvimento da área rural do Distrito Federal, aumentando o

nível de empregos;• Implementar o associativismo e o cooperativismo como forma de melhorar a

competitividade da pequena produção no mercado;• Valorizar os produtos típicos e as tradições culturais do meio rural;• Possibilitar mais uma alternativa de lazer para as pessoas que vivem na cida-

de;• Diminuir o êxodo rural.


Em 1996, são apenas três pioneiros que atuam de forma isolada no Distrito Fede-ral. Ainda sem terem absorvido o conceito de turismo rural, a Fazenda Recreio Mugy, o Restaurante Rural Trem da Serra e a Chácara Buriti Alegre tentam viabilizar, em suas propriedades, uma comercialização de pequena escala, buscando mais rentabilidade para seus produtos e serviços.

A idéia de somar esforços nasce no restaurante Trem da Serra. As reuniões pre-liminares procuram definir objetivos em torno dos quais se possa traçar um plano de ação conjunta. O conceito de atividade turística ainda não está assimilado, mas o pe-queno grupo vai crescendo, tornando-se mais abrangente, até que sente a necessida-de de estabelecer parcerias para, finalmente, dar o salto para o futuro.

No dia 17 de maio de 1996 é lançado o Projeto de Turismo Rural do SEBRAE/DF, em parceria com a Secretaria de Turismo e o Sindicato Rural do Distrito Federal, que cria um Departamento de Turismo. Mais de 500 pessoas se reúnem no Trem da Serra para o evento que marca o início desta perceria, prestigiada por autoridades, técnicos, produtores rurais e um bom número de candidatos a empreendedores.

Parceria firmada, mãos à obra. O grupo, ainda pequeno, reserva espaço no Sindi-cato Rural nas noites de terça-feira para traçar os primeiros passos na atividade econô-mica que se estabelecia. Cada vez mais concorridas, essas reuniões delineiam o plano de implantação de uma atividade que, em pouco tempo, transforma-se em modelo de sucesso para todo o País. Questões como integração da população urbana e rural; ge-ração de emprego e capacitação de mão-de-obra; valorização dos aspectos históricos, culturais, ambientais e socioeconômicos, fontes de financiamento para a implantação dos projetos e a titulação de terras; e impactos na infra-estrutura básica existente são discutidas à exaustão. Todos têm de estar seguros para empreender.

O SEBRAE/DF tem participação decisiva na consolidação desse processo, com in-centivo, sistematização e capacitação empresarial: dá orientação referente à ampliação metodológica da avaliação de inventário-diagnóstico das propriedades, à diversifica-ção das propostas turísticas e à introdução de conceitos; organiza caravanas locais e interestaduais de visitação; ajuda na divulgação e na participação do grupo em feiras, exposições, seminários temáticos e outros acontecimentos voltados aos interesses dos empreendedores e da população.

A partir dessas ações, o segmento se expande rapidamente, estabelecendo di-retrizes e metas, amadurecendo iniciativas e firmando-se no mercado consumidor de toda a região como boa opção de descanso e lazer. Com uma história de apenas qua-tro décadas e sem tradições comuns a outras regiões do país, Brasília surpreende a todos com seu turismo rural, tornando-se uma interessante mostra da diversidade da cultura brasileira. “Num raio de 50 quilômetros da Praça dos Três Poderes”, ressalta o pioneiro Renato Bravo, “é possível, por exemplo, experimentar pela manhã um sabo-roso café colonial, como no Sul, ao almoço degustar um leitão à pururuca, como em Minas Gerais ou Goiás, e à noite deliciar-se com um pato no tucupi, como no Norte do País. E isso produzido por gente daquelas origens, que trouxe para o Planalto Central o


jeito próprio de cultivar o chão do cerrado, exercitando aqui o melhor de sua tradição agropastoril”.

Atualmente, o Programa de Turismo Rural do Distrito Federal conta com mais de oitenta empreendimentos no segmento e emprega cerca de duas mil pessoas no campo, além de ter expandido a agricultura orgânica e as agroempresas artesanais de natureza familiar. São restaurantes rurais, sítios de recreação, fazendas de repouso, cafés coloniais, pousadas, haras com atividades eqüestres, pesque-pague, entre outros hotéis-fazendas.

Portanto, não se pode negar que o turismo rural é um sucesso na região de Bra-sília. O Departamento de Turismo do Sindicato Rural transformou-se recentemente em Sindicato de Turismo Rural e Ecológico do DF e Entorno – RURALTURR. E alguns de seus membros são dirigentes nacionais e motivadores da ABRATURR – Associação Brasileira de Turismo Rural, com sede em Lages, SC.

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3. O Conceito de Hotel Fazenda

Os hotéis destinados ao turismo de lazer, classificados segundo a Empresa Brasi-leira de Turismo (EMBRATUR) como hotéis de lazer ou “resorts”, são aqueles onde pre-domina o partido arquitetônico horizontal, com extensa área não edificada e vasta área verde. São classificados nas categorias LUXO ou LUXO SUPERIOR, normalmente localizados em regiões privilegiadas, e no quesito beleza e conforto.

Hotel de lazer – meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com aspectos arquitetônicos e constru-tivos, instalações, equipamentos e serviços especificamente destinados à recreação e ao entretenimento, que o tornam prioritariamente destinado ao turista em viagem de lazer.

Entende-se como hotel de lazer o empreendimento que:

• Esteja localizado em área com conservação ou equilíbrio ambiental;• Tenha sido sua construção antecedida por estudos de impacto ambiental e

pelo planejamento da ocupação do uso do solo, visando à conservação am-biental;

• Tenha áreas edificadas e não edificadas bem como infra-estrutura de entrete-nimento e lazer, significativamente superiores às dos empreendimentos simi-lares;

Quanto à infra-estrutura, os meios de hospedagem de turismo de lazer devem oferecer:


• Edificações construídas ou expressamente adaptadas para a atividade;• Áreas destinadas aos serviços de hospedagem (tais como: alojamento, porta-

ria/recepção, circulação, serviços de alimentação, lazer e uso comum e outros serviços de conveniência do hóspede ou usuário) próprias, separadas entre si e independentes das demais, no caso de edificações que atendam a outros fins;

• Salas e quartos de dormir das UH’s dispondo de aberturas para o exterior para fins de ventilação e iluminação;

• Banheiros dispondo de ventilação natural, com abertura direta para o exterior ou forçada, por meio de duto;

• Serviços básicos de abastecimento de água que não prejudiquem a comu-nidade local, bem como de energia elétrica, rede sanitária, tratamento de efluentes e coleta de resíduos sólidos, com destinação adequada;

• Instalações adaptadas para atender a portadores de necessidades especiais.

As principais características dos hotéis de lazer são:

• Localização – áreas rurais ou locais turístico, fora do centro urbano;• Natureza da edificação – normalmente partido arquitetônico horizontal;• Clientela preferencial – turistas em viagem de recreação e lazer;• Infra-estrutura – áreas, instalações, equipamentos e serviços próprios para la-

zer do hóspede.

É importante salientar que nos hotéis destinados ao turismo de lazer, mais va-lorizados do que a classificação da EMBRATUR são os fatores regionais que trarão um caráter único e próprio ao estabelecimento. Sendo assim, é necessário, na elaboração de projetos deste tipo de estabelecimento, explorar características específicas de cada local. Baseado nisso, serão determinadas técnicas de construção, tipos de revestimen-to, que farão as edificações integrarem-se ao local onde forem instaladas e aproveita-das as condições naturais do meio ambiente.

Os hotéis fazenda são enquadrados no item hotel de lazer, no entanto diferem deste em relação às instalações que são geralmente mais simplificadas e a algumas atividades de lazer e entretenimento relacionadas com atividades rurais:

• Passeio a cavalo;• Ordenha manual/ leite no curral;• Fabricação artesanal de doces e queijos;• Colheita de frutas e verduras frescas em pomar e hortaliça;• Passeio de charrete;• Pesca esportiva.

Segundo Beni5, o turismo no espaço rural apresenta diferentes tipos de meio de hospedagem. Hotel-fazenda é o estabelecimento comercial de hospedagem situado em propriedades rurais, adaptado de antigas estruturas originais de sedes de fazen-

5 BENI, Mário Carlos. Análise Estrutural do Turismo. São Paulo: SENAC/SP, 1998.


das, no qual são conservados aspectos históricos de ciclos econômicos e de culturas agrícolas. Nesse caso, o turista desfruta de instalações modernizadas, do cenário típico da época e de atividades programadas para um hotel, com todos os equipamentos e serviços.

Também existem hotéis-fazenda totalmente novos, construídos mais para des-canso e lazer, com infra-estrutura instalada para a prática de vários esportes (piscina, quadra de tênis, campo de futebol, quadra poli-esportiva e outros), cavalariças e outros elementos típicos da vida no campo.

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4. Mercado

4.1. Mercado Consumidor e Concorrente

4.1.1. Contextualização do Setor Turismo

Embora o Projeto aqui tratado refira-se a um pequeno empreendimento loca-lizado, acredita-se que suas perspectivas acham-se diretamente vinculadas ao movi-mento geral do turismo no mundo e no Brasil. É consenso entre os “experts” que um “clima” geral do setor afeta de forma determinante toda sua cadeia produtiva, ou seja, acredita-se que a “moda turismo” beneficie todas as atividades ligadas ao setor.

As estatísticas disponíveis para o setor de turismo são, consistentemente, de cres-cimento forte, seguro e sustentado, a despeito de alguns percalços recentes ocorridos no setor. Calcula-se, segundo a World Travel and Tourism Council – WTTC, que o PIB do setor turismo no mundo é de US$ 2.135,9 bilhões (equivalentes a 3 vezes o PIB total do Brasil), dos quais US$ 74,34 na América Latina.

Para o Brasil, a mesma fonte estima um PIB do turismo de R$ 98,6 bilhões (equi-valente a US$ 33 bilhões) para o setor, correspondente a 7,1% do PIB total do país. Avalia ainda que a atividade cresceu no ano algo em torno de 1,9%, significativamente inferior à taxa média de 8,53% a.a. observada no período 1998 – 2003. A WTTC acredita, entretanto, na retomada do crescimento acelerado, prevendo uma evolução da ordem de 5,2% a.a. entre 2003 e 2013.


Observa-se, entretanto, que os resultados brasileiros, quando comparados com os de outros países, não são em absoluto medíocres: no mundo como um todo, no mesmo período (1998 – 2003), a atividade cresceu a 5% a.a. e na América Latina sofreu um decréscimo de 7,2% a.a.!

Vários são os motivos para esta desaceleração no crescimento do turismo que, a partir dos anos 80, é considerado a “indústria mais próspera do mundo”. Em termos globais, o atentado ao World Trade Center em Nova York – capital financeira do maior país emissor de turistas do mundo – afetou significativamente o volume de viagens. Este impacto veio reforçar a já observada desaceleração do turismo gerado no Oriente (Japão em particular) devido à sua estagnação a partir da década de 90 principalmen-te com o início das ações ditas antiterroristas – no Afeganistão e no Iraque – por tropas de vários países, todos esses grandes emissores de turistas. Também impacto impor-tante foi proporcionado pela epidemia de SARS (gripe asiática), com forte desacelera-ção dos já combalidos fluxos turísticos para a Ásia.

Do ponto de vista do Brasil, contribuíram ainda para a desaceleração do cresci-mento dessa atividade a crise econômica interna – principalmente a partir de 1999, com a abrupta desvalorização do real em relação ao dólar norte-americano, até sua cotação máxima, atingida em 2002 – e, mais importante ainda, a forte crise econômica da Argentina, segundo maior país emissor de turistas para o Brasil (depois apenas de Estados Unidos).

Por outro lado, a desvalorização cambial, os riscos de terrorismo e o aumento das exigências dos Estados Unidos (principal destino dos turistas brasileiros no exterior) para a emissão de visto de entrada deslocaram importantes fluxos turísticos brasileiros do exterior para o interior do País.

A informação estatística mais recente sobre turismo interno de que se dispõe é de 38,4 milhões de turistas internos em 1998, segundo a FIPE-USP. Apesar de não se dispor de outras informações confiáveis que permitam avaliar sua evolução no tempo, acredita-se que este segmento do setor apresenta a única explicação para a perfor-mance do Brasil frente ao resto do mundo e à América Latina em particular, ou seja, um forte dinamismo do turismo interno.6

Brasileiros acostumados a viajar para o exterior remanejaram suas rotas para o próprio país, em viagens de médio percurso (por exemplo, indo de São Paulo para o Nordeste em vez de ir para Estados Unidos ou Europa). Estes turistas substituíram aqueles que tiveram seu poder aquisitivo reduzido pela crise e abandonaram as via-gens de médio percurso, passando a priorizar as de curto percurso.

Já os turistas de curta distância, de turismo de fim de semana, adotaram o turis-mo de um só dia. Criou-se assim um “downsizing” em cascata.

6 Observe-se que a EMBRATUR disponibiliza apenas os movimentos turísticos por via aérea – com tendência declinante nos anos recentes – não incluindo, entretanto, as demais vias de transporte, principalmente a rodo-viária – responsável pela maioria esmagadora dos fluxos internos do país.


4.1.2. O Mercado do Distrito Federal e Entorno

Os 14 hotéis-fazenda identificados no DF e entorno apresentam uma disponibi-lidade de acomodações para aproximadamente 1.000 pessoas, no total. Note-se que esta estimativa pode alterar-se conforme a necessidade dos hóspedes – acrescentan-do-se camas extras.

Como o fluxo é, salvo exceções que a seguir serão consideradas, nos fins de se-mana e fins de semana prolongados (que representam aproximadamente mais 10 dias) – 52 por ano – e apresentam taxas de ocupação praticamente plena, tem-se uma primeira estimativa de atendimento a 52.000 pessoas/ano.

As entrevistas mencionaram ainda uma ocupação média da ordem de 50% em períodos de férias (40 dias, excluídos os fins de semana e feriados acima computados), o que representaria um adicional de 20.000 pessoas/ano.

A este total pode-se acrescentar ainda um movimento estimado em aproxima-damente 100 eventos/ano, perfazendo mais 100.000 pessoas/ano.

O total de pessoas que demandam a oferta de hotéis-fazenda seria, por estas estimativas, de 182.000 pessoas/ano. Note-se que não há preocupação de quantificar o período de estadia de cada usuário. Classifica-se, ainda, a demanda em dois segmen-tos: turismo de negócios, correspondente aos participantes dos eventos; e turismo de lazer, correlativo aos demais.

O perfil dos turistas de lazer usuários dos hotéis-fazenda da região é de integran-tes das classes A e B. Estes se concentram no Distrito Federal, notadamente no Plano Piloto, Lagos Sul e Norte, Cruzeiro, Guará, Núcleo Bandeirante e Taguatinga, conforme pode ser visualizado no Quadro 1 a seguir. Estas populações correspondem a aproxi-madamente 1/3 da população total do Distrito Federal. População essa que detém a seguinte renda familiar. (ver Quadro 2).7

7 Estas informações, as últimas disponíveis pelo Governo do Distrito Federal, subestimam a população do Distrito Federal: segundo o IBGE, esta era de 2.052.000 em 2000 e estimada em 1.821.946 em 1996.


Quadro 1. Renda Média Mensal Familiar e Per Capita e Renda Média Anual Per Capita no Distrito Federal, por Região Federal Administrativa – 1997

Discriminação RA

Renda Média Mensal

Familiar

Tamanho Médio

das Famílias

Renda Média Mensal per

capita

Renda Média Anual per capita

R$ S.M. R$ S.M. R$Nº

Índice

Distrito Federal - 1.679,95 15 4,15 404,81 3,61 5.060,13 100

1 Lago Sul 16ª 7.364,99 65,76 3,87 1.903,07 16,99 23.956,09 473,4

2 Lago Norte 18ª 5.902,80 52,7 4,17 1.415,54 12,64 17.819,00 352,1

3 Brasília 1ª 3.643,02 32,53 3,75 968,89 8,65 12.196,52 241

4 Cruzeiro 11ª 2.692,89 24,04 4,02 669,87 5,98 8.432,43 166,6

5 Guará 10ª 2.318,92 20,7 4,07 569,76 5,09 7.172,21 141,7

6 N. Bandeirante 8ª 2.030,65 18,13 3,9 520,68 4,65 6.554,38 129,5

7 Taguatinga 3ª 1.600,45 16,07 4,2 428,68 3,83 5.396,28 106,6

8 Sobradinho 5ª 1.238,31 11,08 4,1 302,03 2,7 3.801,99 75,1

9 Candangolândia 19ª 1,274,56 11,38 4,23 301,31 2,69 3.792,90 75

10 Riacho Fundo 17ª 1.099,10 9,81 4,4 249,80 2,23 3.144,52 62,1

11 Gama 2ª 1.012,66 9,04 4,13 245,20 2,19 3.086,61 61

12 Samambaia 12ª 855,28 7,64 4,27 200,30 1,79 2.521,40 49,8

13 Ceilândia 9ª 851,95 7,61 4,32 197,21 1,78 2.482,51 49,1

14 Brazlândia 4ª 728,43 6,5 4,3 169,40 1,51 2.132,42 42,1

15 Planaltina 6ª 684,68 6,11 4,2 163,03 1,46 2.052,16 40,6

16 São Sebastião 14ª 593,15 5,3 4,14 143,27 1,28 1.803,50 35,6

17 Rec. das Emas 15ª 531,22 4,74 4,29 123,83 1,11 1.558,80 30,8

18 Santa Maria 13ª 558,45 4,99 4,57 122,20 1,09 1.538,27 30,4

19 Paranoá 7ª 614,98 4,6 4,31 119,48 1,07 1.504,04 29,7

Fonte: PISEF/DF e cálculos CODEPLAN (1) Os valores obtidos para cada RA foram ajustados à média apurada para o Distrito Federal. SM – Salário Mínimo.


Quadro 2. Renda Urbana Total no Distrito Federal, por Grupos de Regiões Administrativas – 1997

Discriminação

Renda Urbana Total

PopulaçãoRenda Média Anual

per capita

Em R$ (%) (Hab.) (%) (R$) Nº Índice

Distrito Federal 8.936.605 100 1.766.082 100 5.060,13 100

Brasília 2.469.088 27,62 202.360 11,46 12.196,52 241

Taguatinga 1.193.657 13,36 221.200 12,52 5.396,28 106,6

Lago Sul, Lago Norte (2) 1.160.898 12,99 55.188 3,13 21.035,33 415,7

Ceilândia, Samambaia, Recanto das Emas, Riacho Fundo

1.379.721 15,43 566.029 32,05 2.437,54 48,2

Cruzeiro, Guará, Núcleo Bandeirante, Candangolândia

1.467.833 16,43 204.023 11,55 7.194,27 14,22

Sobradinho, Gama 701.826 7,86 206.416 11,69 3.400,06 67,2

Planaltina-Brazlândia 299.882 3,35 144.504 8,19 2.075,25 41

Samambaia – São Sebastião, Paranoá

264.700 2,97 166.357 9,42 1.591,16 31,4

Fonte: PISEF/DF e cálculos CODEPLAN.

Sabe-se que, mesmo nestas regiões, existem famílias de classes menos favoreci-das (C, D, etc.). Entretanto, sobre este dado não há informações em nível de detalha-mento que permita quantificá-las, parece razoável acreditar que este contingente de não-usuários pode ser compensado por aquelas famílias de classe A e B residentes nas áreas do DF que não foram consideradas como emissoras de potenciais usuários do Projeto.

Também não foram considerados nestes quantitativos eventuais turistas oriun-dos do entorno do DF e de outras regiões menos próximas como Goiânia, Anápolis, etc.

A freqüência a um estabelecimento do tipo hotel-fazenda é, para boa parte dos usuários, um hábito motivado: pela busca de momentos de sossego e tranqüilidade (52%), pelo maior contato com a natureza (16%) e pela fuga do estresse da cidade (10%)8. É de se notar que estes tipos de motivação implicam reincidência do passeio ao longo do ano.

Não existem estudos disponíveis que quantifiquem o número de vezes que um usuário costuma utilizar os serviços de um hotel-fazenda. Isto corresponde a 2,0% da população do Distrito Federal ou cerca de 5% do público considerado como poten-

8 Cf. JUNQUEIRA, Ana Maria R.: Diagnóstico das atividades de turismo desenvolvidas no espaço rural do Dis-trito Federal e em algumas áreas do entorno. CET, Núcleo de Apoio à Competitividade e Sustentabilidade da Agricultura, SEBRAE-DF. Brasília, DF, 2003.


cial demandante segundo dados de 1996. Considerando-se que a população estimada pelo IBGE para 2000 é da ordem de 2,05 milhões, estes percentuais caem para, res-pectivamente, 1,8% e 4,5% – percentagens bastante reduzidas em relação ao público potencial.

Há duas considerações importantes do ponto de vista da evolução potencial do mercado.

A primeira diz respeito à dinâmica populacional de Brasília, ou seja, ao número total de potenciais usuários. Segundo o IBGE, a população do Distrito Federal cresceu 6,4% a.a. no período 1996-2000, prevendo-se leve arrefecimento da taxa para os pró-ximos anos.

A segunda concerne ao crescimento da renda per capita e à sua distribuição, ou seja, no que interessa à presente análise, ao crescimento de integrantes das classes A e B. Segundo pesquisa DIEESE/IBGE, no período março 2000 – março 2003 a renda média real da população ocupada no DF apresentou uma queda de 4,5%. Note-se que esta evolução refere-se a um período em que todo o país sofreu os efeitos da recessão, sendo esta particularmente severa no DF onde o achatamento da remuneração do funcionalismo – componente importante da renda local – se constituiu em fator de-terminante para este resultado.

A despeito dos problemas econômicos, o setor de hotel-fazenda manteve-se em forte crescimento, contando hoje com 14 estabelecimentos. Reforça o argumento o fato de a pesquisa elaborada para este Projeto registrar que em nenhum dos contatos efetuados foi constatada queda de demanda.

Ainda sobre a dinâmica do mercado, é interessante ressaltar a pesquisa realizada pela LAPA9, segundo a qual “as atividades de turismo atendem a um ciclo de vida sub-dividido em seis etapas”:

A – sem turismo;B – sem crescimento;C – em crescimentoD – equilíbrio;E – saturação;F – dissolução;G – morte.

Os hotéis-fazenda do Distrito Federal e do Entorno encontram-se claramente na fase de crescimento, podendo-se antecipar – a cumprir-se esta seqüência – ainda um bom espaço desse processo para o setor.

9 OLIVEIRA JÚNIOR, Arnaldo Freitas. .Experiência de Brotas, SP LAPA – Laboratório de Análises e Planejamento Ambiental da Universidade de São Carlos – o Departamento de Ecologia e Recursos Naturais do Curso de Pós-Graduação. São Carlos, SP, 2001.


O estudo menciona ainda que a fase de ascensão é distinguida por um conjunto de características específicas como:

1. Aparecimento diferenciado de produtos específicos de cada propriedade;2. Surgimento de agências/operadoras de turismo;3. Ampliações das instalações;4. Reestruturação na infra-estrutura da cidade como saneamento básico, esta-

ção de tratamento de esgoto, asfalto, acesso ao local entre outros;5. Envolvimento sutil da comunidade local como forma de opção de trabalho;6. Conservação do ambiente, com base nas regulamentações, formação de con-

selhos populares, conselho municipal do turismo, legislação específica;7. Preocupação com a capacidade de suporte;8. Aumento do fluxo de turistas juntamente com o fluxo monetário;9. Valorização das terras do município e de seu entorno.

É de se notar na lista acima que todos os quesitos são encontrados na área em estudo, o que corrobora a perspectiva de forte dinamismo no segmento analisado.

Finalmente, e como argumento relevante para este estudo de pré-viabilidade, deve-se considerar que o estabelecimento em estudo, com uma capacidade de apro-ximadamente 100 pessoas por fim de semana (hóspedes e passantes), corresponde a um acréscimo na oferta de 10%, o que – a aceitar a análise acima desenvolvida – tem impacto relativamente pequeno na disponibilidade total. Ademais, com o crescimento populacional e de renda em perspectiva para o DF, mesmo que não houvesse espaço para mais uma unidade de hotel-fazenda, esta rapidamente seria criada pelo aumento meramente vegetativo da demanda.

O outro argumento é que, a acreditar nas projeções da WTTC para a modalidade de ecoturismo, mesmo que não houvesse crescimento do público e da renda poten-cialmente demandantes da modalidade, a mera mudança de hábitos – o que justifica as taxas de crescimento admitidas – seria mais que suficiente para justificar crescimen-to similar na disponibilização de instalações.

4.2. Mercado Fornecedor

O empresário deve realizar uma ampla tomada de preço para adquirir não só materiais empregados na construção das instalações do hotel, mas também bens que garantam o financiamento do estabelecimento e o bem-estar do hóspede.

Material de construção civil apresenta variação de preço às vezes significativa, já que há várias lojas desse tipo de negócio no Distrito Federal. Nesse ponto, vale ressal-tar que contratar mão-de-obra oriunda das proximidades do empreendimento dimi-nui custos.

Quanto aos demais bens – móveis, equipamentos para cozinha, eletrodoméstico, roupas de cama e mesa, etc – são disponíveis nas mais diversas lojas do ramo e nas mais diferentes marcas, o que determina o preço.


Caso a propriedade onde o hotel fazenda irá ser instalado já possua uma boa estrutura agropecuária, o empresário poderá obter uma grande economia referente à alimentação dos hóspedes e funcionários. Este é um dos itens de custo mais alto de empreendimentos hoteleiros. Portanto a disponibilidade de criações, plantações, po-mares e hortas na propriedade tornará o empreendimento bem mais competitivo . Isto sem mencionar que a disponibilidade destes produtos, característicos do meio rural, gera um forte atrativo para o marketing do hotel.

Caso estes produtos não estejam disponíveis na propriedade, poderão ser ad-quiridos de pequenos produtores rurais das proximidades ou em mercados de muni-cípios vizinhos.


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5. Implantação

Como foi colocado na introdução deste documento, este perfil de hotel fazenda propõe ao empresário o aproveitamento de sua propriedade rural com intuito de ma-ximizar o potencial econômico da propriedade sem fugir das características básicas de uma propriedade rural.

Porém é importante destacar que a indústria hoteleira não pode ser adaptada a qualquer tipo de propriedade rural. Existem condições básicas, principalmente no que toca à localização que eventualmente inviabilizam às propriedades receber o turista.

5.1. Tamanho / Localização

Este perfil contempla propriedades com tamanho mínimo de 40.000 m2, locali-zadas na zona rural do Distrito Federal, com acesso asfaltado, próximas a rodovias de grande fluxo. Propriedades com disponibilidade de água em abundância e de quali-dade, energia elétrica, acesso à rede telefônica e que estejam próximas a algum mu-nicípio que servirá principalmente como fornecedor de mão-de-obra e determinados suprimentos.

Instalações

Todo empreendimento hoteleiro deve instalar-se segundo um projeto arquite-tônico adequado ao que o estabelecimento pretende oferecer aos clientes.


A seguir, apresentam-se, conforme os setores, as instalações necessárias a um hotel.

Setor social• Lobby• Portaria/recepção• Sanitário masculino/ feminino• Cabines de telefones públicos• Cabines de telefones de chamadas internas

Setor entretenimento• Salas de estar/ leitura• Sala de TV• Sanitários masculino e feminino

Setor comercial• Banca de jornais e revistas• Farmácia• Salão de beleza• Loja de conveniência

Setor administrativo• Balcão de recepção• Balcão de informações• Caixas• Sala de cofres• Depósito de bagagem• Sala de espera e secretaria• Sala do CPD• Sanitários• Sala da gerência• Sala da contabilidade

Setor de eventos• Foyer• Sanitários masculino e feminino• Salão nobre• Salas de reuniões• Cabine de som e projeção• Cabine de tradução simultânea• Depósito de móveis• Auditório• Palco• Salas virtuais (com equipamentos: fax, computadores, Internet etc.)

Setor de hospedagem• Área de circulação para carrinhos


• Área de circulação• Apartamentos standard• Suítes

Setor de lazer• Sauna• Ducha circular• Sala de massagem• Sala de repouso• Bar• Sanitários e vestiários• Piscina adulto• Piscina infantil• Quadras de esportes• Salão de jogos• Salão de bilhar• Restaurante de luxo• Restaurante típico• Bar da piscina

Setor de serviço• Área de recebimento• Doca de carga e descarga• Área para controle de recebimento• Área de triagem• Balança• Almoxarifado geral• Depósito de vasilhames• Depósito de lixo seco• Depósito de lixo úmido

Setor de armazenamento• Câmara frigorífica – carnes• Câmara frigorífica – peixes• Câmara frigorífica – frutas e verduras• Almoxarifado de alimentos• Almoxarifado de bebidas• Adega climatizada

Setor de cozinha principal• Câmaras frigoríficas de uso diário• Área de pré-preparo de alimentos• Área de cocção básica• Padaria e confeitaria• Tanque para lavagem de panelas• Controle de room-service• Pias para lavagem de louças


• Área de distribuição• Cozinhas terminais• Bar central• Caixas• Escritório do chefe de cozinha• Sanitário do pessoal da cozinha

Setor de lavanderia e governança• Área de recebimento• Duto de roupa suja• Área de recebimento e triagem• Lavanderia• Sala de costura• Estacionamento de carrinhos• Depósito de roupa limpa• Sala do chefe da lavanderia• Passanderia• Depósito de roupa passada• Sala do chefe de governança• Depósito de material de limpeza

Setor de entrada e portaria• Portaria de serviço• Controle de funcionários• Relógio de ponto• Segurança• Vestiários e sanitários• Rouparia dos funcionários• Sala de descanso• Recrutamento e seleção de pessoal• Ambulatório médico• Departamento pessoal• Salas de treinamento de pessoal

Setor de equipamentos• Casa de bombas• Casa de máquinas• Central de gás• Central de água gelada• Central telefônica• Central de controle de sistemas• Subestação de energia• Sala de caldeiras

Setor de manutenção• Chefia de manutenção• Almoxarifado da manutenção


• Refrigeração• Hidráulica• Elétrica• Marcenaria• Jardinagem• Funilaria• Pintura• Reparos

Setor de transporte• Controle do estacionamento• Sala dos manobristas• Sanitário para manobristas• Terminal de ônibus

Este prefil não contempla a construção de todos os itens relacionados anterior-mente. Foi elaborada uma estrutura básica para atender às necessidades gerais de um hotel fazenda. Os itens de investimento constantes deste tópico foram definidos a partir de entrevistas realizadas junto a proprietários de hotéis fazenda da região e arquitetos especializados na elaboração de projetos desse tipo de estabelecimento, a partir de con-sulta a alguns projetos com características similares feitos em outras localidades.

Como poderá ser visto, a grande maioria destes itens são sugeridos e não impos-tos ao empresário que pretende investir em um hotel fazenda. O dimensionamento e as características de cada empreendimento deverá ser definido conforme o perfil do turista a que se pretende atender, o potencial do mercado, as características dos con-correntes, etc.

Área para Hospedagem

As acomodações poderão receber até 70 hóspedes em 30 apartamentos (10 apartamentos terão capacidade para 3 hóspedes) dispostos em um bloco de dois pa-vimentos (térreo e primeiro andar), com padrão de instalações três estrelas, revestido em cerâmica de primeira linha, esquadrias de alumínio, armários em alvenaria e aque-cimento elétrico de água. Os apartamentos terão 25m2 cada um e é recomendável que a decoração seja tipicamente rural, definida a critério do empreendedor. A dis-ponibilidade de varandas nos apartamentos ajuda a tornar o ambiente mais amplo e agradável.

Sua localização deve ser em uma área privilegiada do terreno. Recomenda-se que tenha uma vista ampla do complexo e que não seja excessivamente próxima dos locais de lazer e alimentação para proporcionar aos hóspedes silêncio e tranqüilida-de.

Uma praça de conveniência poderá ser construída à frente dos quartos. É um local agradável que acrescenta bastante ao aspecto paisagéistico do hotel.


Áre de Recepção

O local ideal para a recepção dos hóspedes é no próprio bloco de apartamentos em frente ao lobby do hotel. Isso gera economia na construção do hotel e aproxima os hóspedes à área administrativa desse estabelecimento.

Área de Alimentação

O perfil prevê a construção de um restaurante com área de 100m2. Recomenda-se um ambiente rústico e arejado com mesas dispostas do lado interno e externo, sob a sombra de árvores. Com esta disposição, o restaurante poderá atender simultanea-mente até a 100 pessoas.

A localização do bar deve obrigatoriamente ser próxima à piscina. Isso propor-ciona ao hóspede um atendimento imediato numa área onde se costuma concentrar a maior parte dos clientes durante o dia.

Uma cozinha com área de 30m2 deve ser construída junto ao restaurante desti-nada ao preparo dos alimentos.

Áreas de Esporte e Lazer

Proporcionar opções de esporte e lazer aos hóspedes é fundamental no turismo rural. Cabe ao empreendedor saber aproveitar os atrativos naturais de sua proprieda-de da melhor forma possível para atender a seu público-alvo.

Este perfil não contempla nenhuma atividade que dependa necessariamente das características físicas das propriedades. Sugere-se a construção de uma piscina de 72m2 que atenda a adultos e crianças, uma sauna unisex de uso exclusivo para adultos e salão de jogos com mesa de sinuca.

Área de Eventos e Convenções

A maior ocupação dos hotéis fazenda ocorre durante os fins de semana, durante a semana a maior parte deles ficam vazios, alguns nem funcionam. Foi constatada nas entrevistas realizadas com proprietários de hotéis fazenda do DF uma grande possibi-lidade de sucesso na exploração do turismo de negócios ou de eventos.

Os pacotes fechados com empresas, colégios e grupos dos mais diversos, além de proporcionar uma renda durante a semana, possibilitam ao estabelecimento a di-vulgação de suas instalações a potenciais clientes. Se o hotel agradar ao cliente duran-te o evento, possivelmente ele retornará com a família no fim de semana em busca de lazer.

Este perfil prevê a construção de um centro de convenções de 90 m2, com capa-cidade para até 100 pessoas. A arquitetura deverá ser semelhante à do bloco de hos-


pedagem e o espaço deve ser versátil para atender aos mais diferentes eventos. Nesta área, é fundamental que também sejam construídos dois banheiros.

Esta é uma área de relevância para o hotel, pois além de ser utilizada para con-venções e reuniões poderá ser adaptada para realização de festas, feiras, etc. o que propiciará outras rendas ao empreendedor.

Outras áreas

As demais áreas que constam deste projeto devem concentrar-se em outro edifí-cio. Este deve ser localizado em um ponto estratégico que não esteja muito à vista dos hóspedes, pois abrigará alojamentos dos funcionários, refeitório, área de lavanderia e governança, almoxarifado, área de recebimento e armazenamento de suprimentos.

A construção de outras edificações tais como currais, residência para o proprie-tário, armazéns, silos, etc. não estão previstas neste perfil por não serem consideradas fundamentais ao funcionamento do hotel.

5.2. Equipamentos, Móveis e Utensílios

Para equipar um hotel fazenda com as características deste perfil são necessários diversos investimentos. A seguir apresentamos as necessidades de cada uma das áreas do hotel, mais adiante serão apresentados os valores para aquisição destes itens.


Quadro 3. Equipamentos, Móveis e Utensílios

Apartamentos Restaurante e Cozinha

Máquinas e Equipamentos Máquinas e Equipamentos

Televisores 14” 30 Freezer 8

Televisores 29” 1 Fogões 2

Frigobar 30 Fornos 1

Aparelhos telefônicos 30 Botijão industrial 4

Ventilador de teto 30 Móveis e Utensílios

Móveis e Utensílios Aparador 1

Aparadouros 30 Jogos de mesa (4 lugares) 30

Suporte p/ T.V. 30 Pratos Rasos 130

Cama Casal 30 Pratos Fundos 110

Colchão Casal 30 Pratos p/ lanche 110

Cama Solteiro 10 Pires 110

Colchão Solteiro 10 Garfo 150

Mesa de cabeceira 30 Faca 150

Cortina 30 Garfo Sobremesa 110

Cabide 150 Faca Sobremesa 110

Cama, mesa e banho Colher de chá 110

Lençol p/ solteiro (jg) 16 Colher de café 110

Lençol p/ casal (jg) 42 Panelas 18

Cobertor p/ solteiro 12 Richeau 4

Cobertor p/ casal 34 Copos 150

Travesseiro 80 Copos para Frigobar 60

Cobre Leito 65 Xícaras 110

Toalhas de Banho (jg) 180 Formas de vidro 8

Bandejas 6

Taças 80


Quadro 4. Equipamentos, Móveis e Utensílios

Recepção/Lobby/Administração Auditório

Máquinas e Equipamentos Máquinas e Equipamentos

Linhas Telefônicas 2 Ar condicionado. 10.000 btu 1

Equip. p/ sala de Adm. (jogo) 1 Móveis e Utensílios

Aparelhos telefônicos 5 Cadeira Auditório 100

Móveis e Utensílios

Estante p/ PC 1 Diversos

Mesa c/ 8 lugares 1 Máquinas e Equipamentos

Mesa /sala de reunião 1 Maquinas de Lavar Roupas 4

Sofá de 3 lugares 1 Calandra 1

Mesa 3 lugares 1 Móveis e Utensílios

Equipamentos de Informática Mesa de Sinuca 1

PC c/ Impressora 1 Beliche 2

PC c/ Imp. Fiscal 1

5.3. Serviços Oferecidos

Hospedagem e Atendimento

O principal foco de um hotel fazenda deve ser a hospedagem. Os demais servi-ços oferecidos tais como passeios, pesque-pague e restaurante estão disponíveis em outros empreendimentos relacionados ao turismo rural. A vantagem competitiva de um hotel fazenda é exatamente a de disponibilizar as acomodações para propiciar conforto aos usuários.

O sistema de atendimento sugerido neste perfil é o de pensão completa. O hós-pede paga uma diária que lhe dá direito ao café da manhã e a duas refeições ao dia em horários estipulados. Normalmente os hotéis só fazem este pacote para todo o fim de semana (chegada na sexta-feira à tarde ou à noite e saída no domingo até às 18 horas) para garantir uma maior ocupação do hotel. Refrigerantes, bebidas alcoólicas, salgadi-nhos, etc. não estão incluídos no pacote.

Para as pessoas que desejarem utilizar a estrutura e os serviços oferecidos pelo hotel sem se hospedar nele está prevista a cobrança de uma diária diferenciada que será comentada mais adiante.

Este sistema é mais vantajoso para o empreendedor que tiver plantações e cria-ções em sua propriedade por reduzir consideravelmente os custos com gêneros ali-mentíceos. Neste projeto está prevista a construção de uma horta que ocupará 100 m2 para fornecimento de parte dos alimentos.


Lazer

Como foi dito antes, as opções de lazer disponibilizadas pelo hotel fazenda de-penderão da riqueza natural da propriedade.

Trilhas secas e molhadas, passeios a cachoeiras, áreas para a prática do rapel, raf-ting e tirolesa, passeios a cavalo e pesque pague, entre outros, são exemplos de ativi-dades que podem ser desenvolvidas nas propriedades rurais. Tudo depende da dispo-nibilidade de locais propícios para a adaptação destas atividades. Caso queira dispor destes serviços, é importante que o empresário contrate pessoas experientes nestas atividades, que possam implementá-las com qualidade e, principalmente, segurança.

Neste perfil, estão previstas as construções de uma piscina, sauna, salão de jogos e de uma sala de convenções que poderá ser adaptada a outras atividades. Estas estru-turas já são consideradas suficientes para muitos turistas, porém quanto mais opções de lazer forem oferecidas, maior se torna o mercado consumidor que poderá ser atin-gido.

É importante observar que, em alguns casos, criar opções de lazer diferenciadas pode descaracterizar o hotel fazenda. Estas áreas devem ser definidas de acordo com o público-alvo.


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6. Necessidades Operacionais

6.1. Cardápio

O hotel irá funcionar no sistema de diárias com pensão completa oferecendo aos clientes três refeições diárias. As refeições são servidas em bufês que devem ser variados para atender a diversos gostos.

O café da manhã no campo deve ser farto. Alguns hóspedes passarão o dia pra-ticando atividades físicas desgastantes e para isso vão precisar de uma refeição refor-çada pela manhã. A variedade deve ser grande. Além dos tradicionais café, leite, pão e manteiga, seria interessante oferecer iogurtes, frutas da estação, presunto, queijos, ovos, etc. Para acompanhar, uma boa variedade de sucos é indispensável.

No almoço e jantar, o bufê deve oferecer uma salada completa, carne vermelha e branca, uma massa e guarnição completa. Se possível um peixe seria recomendável. Para acompanhar a refeição, sucos de frutas naturais e como sobremesa, frutas, bolos e doces caseiros. Por fim um cafezinho sempre será bem aceito.

Um grande diferencial para o hotel seria criar um prato que fosse considerado a “especialidade da casa”. Esta é uma excelente estratégia de marketing para garantir a volta do cliente e atrair outros, “passantes”, durante o fim de semana.

Note-se que os alimentos citados acima podem ser fornecidos pela própria pro-priedade rural. Fazendo um bom uso da terra, o empresário além de economizar por não ter de adquirir estes gêneros alimentícios, pode minimizar o desperdício, pois co-


lhe de acordo com a necessidade do hotel e não precisa fazer estoques. Além disso propicia a seus clientes uma alimentação saudável, tipicamente rural, livre de agrotó-xicos e pesticidas.

Os demais itens de alimentação e bebidas que o hotel deve dispor são forneci-dos por empresas de grande porte que concorrem acirradamente no mercado. Cabe ao empresário pesar a qualidade e as condições de preço, prazo e fornecimento que cada um oferece para escolher a melhor alternativa. Dentre eles estão as cervejas e refrigerantes, salgadinhos, sorvetes, chocolates, balas, etc.

6.2. Controle de Consumo Individual

Existem diversas formas de controlar o consumo dos clientes nos empreendi-mentos hoteleiros. Alguns adotam cartões magnéticos, cartões simples, pulseiras de identificação, comandas, etc.

O controle do consumo dos hóspedes é um serviço que tem de ser bem desem-penhado no hotel fazenda, a cobrança de valores errados, quando maior, pode gerar sérios constrangimentos ao hóspede, quando menor, prejuízo ao hotel. Por isso reco-menda-se adotar um sistema eficiente e preciso de controle, nas entrevistas realizadas foi bastante recomendada a adoção de um sistema pré-pago ou de ficha individual de consumo. No primeiro caso, o cliente adquire previamente os “vales” de diversos valo-res e paga com eles o que pedir no momento do consumo. No segundo, cada um dos clientes recebe uma ficha de identificação durante o “check-in”, nela são anotados os itens consumidos, o pagamento é feito no momento do “check-out”.

Ambos os métodos descritos acima podem ser eficientes e adaptados conforme a sensibilidade do empreendedor.

6.3. Horário de Funcionamento

Como foi abordado anteriormente neste documento, as entrevistas realizadas junto aos administradores de hotéis fazenda da região revelaram que o hotel deve funcionar apenas quando houver demanda. Nos fins de semana, ocorre o pico da ocu-pação e durante a semana o hotel depende da realização de eventos para que haja público.

Durante as semanas em que não forem ocorrer eventos no hotel não existe a necessidade de abrir a cozinha, o restaurante, ligar a sauna, iluminação, freezers, frigo-bares, etc. Basta realizar a manutenção dos equipamentos para evitar sua deterioração. Isto além de gerar economia ajuda a resolver um grande problema relativo à mão-de-obra. Nos dias de funcionamento, os empregados do hotel irão, inevitavelmente, ter de realizar horas-extras. Estas podem ser compensadas com descansos semanais quando o hotel não estiver funcionando, o que significa mais uma economia para o empreen-dedor.


Nos dias de funcionamento, é recomendável que sejam impostos horários aos hóspedes. As entrevistas sugerem que o café da manhã, almoço e jantar devem estar disponíveis nos horários entre 08:00 e 11:00 horas; 13:00 e 16:00 e 20:00 e 23:00 horas nos fins de semana. Durante os eventos, os horários devem ser estipulados pelos seus organizadores.

Não existe necessidade de a cozinha funcionar 24 horas, pois os quartos pos-suem frigobar.

Os passeios e atividades relacionados ao lazer devem ter horários previamente estipulados que sejam amplamente informados aos hóspedes.

As diárias dos fins de semana devem iniciar-se nas tardes de sexta e encerrar-se no fim da tarde de domingo. Durante a semana, conforme o combinado com os reali-zadores dos eventos.

6.4. Mão-de-Obra

Para o pleno funcionamento da estrutura aqui proposta, o hotel fazenda deverá dispor de cerca de 23 funcionários. A contratação deve ocorrer em municípios próxi-mos ao hotel e o treinamento do pessoal ficará a cargo do proprietário ou administra-dor e dos funcionários mais antigos no caso de reposição de empregados.

Não estão previstos funcionários ligados à atividade agropecuária ou às ativida-des de lazer diferenciadas (guias, animadores, etc.). Estas contratações ocorrerão de acordo com as necessidades específicas das propriedades.

A estrutura deve ser a mais simples possível e cada funcionário poderá desem-penhar mais de uma função para atender às necessidades do hotel. A seguir apresen-tamos o quadro de mão-de-obra com as funções a serem desempenhadas por cada empregado.


Quadro 5. Mão-de-Obra

Função Principal Quant.Função que poderá exercer em horários de pouco movimento

Gerente Geral 1 Fazer compras, se for o dono, para todo o hotel

Chefe de manutenção 1 Apoiar garçons e mensageiro

Gerente de A&B 1 Chefiar a cozinha ou trabalhar de cozinheiro

Cozinheiro 2 Preparar bolos e tortas para congelar

Garçom 6 Trabalhar como mensageiro ou ajudante de manutenção

Camareira 4 Trabalhar na limpeza do estabelecimento ou na lavanderia

Guarda 2 Prestar informação aos hóspedes

Ajudante de manutenção 2 Trabalhar em manutenção geral e jardinagem

Recepcionista 4 Trabalhar como caixa e ajudar a gerenciar

TOTAL 23

Obs: Entre 0,75 e 1,0 funcionário/UH em média.


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7. Investimento

7.1. Investimento Fixo

O valor total do investimento fixo para implantação deste hotel fazenda é de R$ 893.380,00. Este valor refere-se aos investimentos a realizar em uma propriedade já existente, não foi considerado o valor do terreno para este perfil.

O item que requer maior investimento são as obras civis orçadas em R$ 759.500,00, ou seja, 85,01% do total dos investimentos fixos e 79,58% do investimento total. Os va-lores são depreciados ao decorrer dos anos, de acordo com a legislação em vigor, o que gera a necessidade de reinvestimentos durante o horizonte de análise deste projeto. A seguir apresentam-se os quadros relativos ao investimento fixo.


Quadro 6. Investimentos Fixos – Obras Civis

Discriminação Quant. Área (m2)

Área total das

edificações (m2)

Custo / m2 Valor Total

Praça para convivência 1 60 60 60,00 3.600,00

Jardinagem / arborização 1 10.000 10.000 5,00 50.000,00

Apartamentos 30 25 750 550,00 412.500,00

Piscina 1 72 72 550,00 39.600,00

Restaurante 1 100 100 550,00 55.000,00

Área de preparo de alimentos 1 30 30 550,00 16.500,00

Bar 1 30 30 480,00 14.400,00

Sauna 1 20 20 500,00 10.000,00

Salão de Jogos 1 25 25 500,00 12.500,00

Centro de convenções 1 90 90 570,00 51.300,00

Almoxarifado 2 15 30 520,00 15.600,00

Recebimento e armazenamento 1 18 18 400,00 7.200,00

Lavanderia / governança 1 30 30 550,00 16.500,00

Lobby 1 40 40 570,00 22.800,00

Alojamento 2 15 30 500,00 15.000,00

Refeitório 1 20 20 500,00 10.000,00

Horta 1 100 100 70,00 7.000,00

TOTAL 11.445 759.500,00


Quadro 7. Investimentos Fixos – Máquinas e Equipamentos

Máquinas e Equipamentos

Descriminação Quant.Valor Unit.

(Em R$)Valor Total

(Em R$)

Apartamentos

Televisor 14” 30 380,00 11.400,00

Televisor 29” 1 950,00 950,00

Frigobar 30 500,00 15.000,00

Aparelho telefônico 30 30,00 900,00

Ventilador de teto 30 70,00 2.100,00

SUB-TOTAL 30.350,00

Recepção/Administração/Auditório

Linha Telefônica 2

Equip. p/ sala de adm. (jogo) 1 650,00 650,00

Ar condicionado. 10.000 btu 1 850,00 850,00

Aparelho telefônico 5 30,00 150,00

SUB-TOTAL 1.650,00

Cozinha

Freezer 8 1.000,00 8.000,00

Fogão 2 328,00 656,00

Forno 1 540,00 540,00

Botijão industrial 4 120,00 480,00

SUB-TOTAL 9.676,00

Áreas Diversas

Máquina de lavar roupa 4 700,00 2.800,00

Calandra 1 8.000,00 8.000,00

SUB-TOTAL 10.800,00

TOTAL GERAL 52.476,00


Quadro 8. Investimentos Fixos – Móveis e Utensílios

Móveis e Utensílios


(Em R$)Valor Total

(Em R$)

Apartamentos

Aparadouros 30 60,00 1.800,00

Suporte p/ T.V. 30 50,00 1.500,00

Cama Casal 30 240,00 7.200,00

Colchão Casal 30 600,00 18.000,00

Cama Solteiro 10 120,00 1.200,00

Colchão Solteiro 10 300,00 3.000,00

Mesa de cabeceira 30 40,00 1.200,00

Cortina 30 120,00 3.600,00

Cabide 150 0,50 75,00

SUB-TOTAL 7.575,00

Recepção/Administração/Auditório

Estante p/ PC 1 100,00 100,00

Mesa c/ 8 lugares 1 400,00 400,00

Cadeira auditório 100 40,00 4.000,00

Mesa /sala de reunião 1 400,00 400,00

Sofá de 3 lugares 1 1.100,00 1.100,00

Mesa 3 lugares 1 700,00 700,00

SUB-TOTAL 6.600,00

Restaurante

Aparador 1 250,00 250,00

Jogos de mesa (4 lugares) 30 200,00 6.000,00

SUB-TOTAL 6.250,00

Áreas diversas

Mesa de sinuca 1 1.800,00 1.800,00

Beliche 2 350,00 700,00

SUB-TOTAL 2.500,00

TOTAL GERAL 52.925,00


Quadro 9. Investimentos Fixos – Equipamentos de Informática

Equipamentos de Informática


(Em R$)Valor Total

(Em R$)

PC c/ Impressora 1 1.800,00 1.800,00

PC c/ Imp. fiscal 1 6.000,00 6.000,00

TOTAL 7.800,00

Quadro 10. Investimentos Fixos – Cama, Mesa e Banho

Cama Mesa e Banho


(Em R$)Valor Total

(Em R$)

Lençol p/ solteiro (jg) 16 20,00 320,00

Lençol p/ casal (jg) 42 40,00 1.680,00

Cobertor p/ solteiro 12 35,00 420,00

Cobertor p/ casal 34 70,00 2.380,00

Travesseiro 80 10,00 800,00

Cobre leito 65 30,00 1.950,00

Toalhas de banho (jg) 180 12,00 2.160,00

TOTAL 9.710,00


Quadro 11. Investimentos Fixos – Louças, talheres e outros

Louças, talheres e outros


(Em R$)Valor Total

(Em R$)

Pratos rasos 130 4,00 520,00

Pratos fundos 110 4,00 440,00

Pratos p/ lanche 110 3,00 330,00

Pires 110 2,00 220,00

Garfo 150 2,50 375,00

Faca 150 2,50 375,00

Garfo sobremesa 110 2,00 220,00

Faca sobremesa 110 2,00 220,00

Colher de chá 110 2,00 220,00

Colher de café 110 1,50 165,00

Panelas 18 160,00 2.880,00

Richeau 4 314,00 1.256,00

Copos 150 0,40 60,00

Copos para frigobar 60 0,45 27,00

Xícaras 110 2,50 275,00

Formas de vidro 8 12,00 96,00

Bandejas 6 15,00 90,00

Taças 80 2,50 200,00

TOTAL 7.969,00

7.2. Investimento Financeiro ou Capital de Giro

A necessidade de capital de giro do projeto é de R$ 61.012,00, representando 6,39% do valor total do projeto.

Quadro 12. Capital de Giro

Discriminação Valores% Sobre o

TotalTotal

Necessidades 76.325,36 100,00% 76.325,36

1 – Caixa mínimo 44.581,55 58,41% 44.581,55

2 – Financiamento de vendas 22.291,04 29,21% 22.291,04

3 – Estoque 9.452,77 12,38% 9.452,77

4 – Outros - 0,00% –

Coberturas 15.312,36 100,00% 15.312,36

1 – Crédito de fornecedores 4.726,38 30,87% 4.726,38

2 – Desconto de duplicatas – 0,00% –

3 – Impostos 10.585,97 69,13% 10.585,97

4 – Outros – 0,00% –

Total 61.013,00 61.013,00


A metodologia utilizada para apuração das necessidades de capital de giro é apresentada logo a seguir.

MEMÓRIA DE CÁLCULO (CAPITAL DE GIRO)

1. NECESSIDADES 1.1 CAIXA MÍNIMO

(CUSTO TOTAL - DEPRECIAÇÃO) X (DIAS NECESSÁRIOS)30 dias

30

1.2. FINANCIAMENTO DE VENDAS

(C. TOTAL - DEPRECIAÇÃO) X (% VENDAS A PRAZO) X (PRAZO MÉDIO)30 dias

30

50%

1.3. ESTOQUES

(CUSTO C/ AQUISIÇÃO DE MERC.) X (DIAS DE ESTOQUE MÍNIMO)30 dias

30

1.4. OUTROS

2. COBERTURAS 2.1. CRÉDITO DE FORNECEDORES

(AQUISIÇÃO DE MERC.) X (% COMPRAS A PRAZO) X (PRAZO MÉDIO)30 dias

30

50%

2.2 – DESCONTO DE DUPLICATAS 2.3 – FINANCIAMENTO PARA CAPITAL DE GIRO 2.4 – IMPOSTOS

O valor total para implantação deste hotel fazenda é de R$ 954.393,00. Porém é importante lembrar que estes são apenas os invesitmentos iniciais para implementar o projeto. Quando o empreendimento estiver em funcionamento haverá o desgaste destes itens, o que levará à necessidade de reinvestimentos ao longo dos anos. Nos quadro a seguir, são demonstradas a totalização dos investimentos e as necessidades de reinvestimentos para um horizonte de 10 anos.


Quadro 13. Investimentos

DiscriminaçãoValor Total

(Em R$)% Sobre o Total

I) Fixos 893.380 93,61%

Terreno – 0,00%

Obras civis (Estrutura física) 759.500 79,58%

Elaboração de projetos 3.000 0,31%

Máquinas e equipamentos 52.476 5,50%

Equipamentos de informática 7.800 0,82%

Enxoval de cama e banho 9.710 1,02%

Móveis e utensílios 52.925 5,55%

Depto. de alimentação e bebidas 7.969 0,83%

Treinamento – 0,00%

Outros – 0,00%

II) Financeiros 61.013 6,39%

Capital de giro 61.013 6,39%

Total 954.393 100,00%

Quadro 14. Reinvestimentos

Discriminação

Reinveistimento

Anos

3 5 6 9

Terreno – – – –

Obras civis (Estrutura física) – – – –

Elaboração de projetos – – – –

Máquinas e equipamentos – – – –

Equipamentos de informática 7.800 – 7.800 7.800

Enxoval de cama e banho 9.710 – 9.710 9.710

Móveis e utensílios – 52.925 – –

Depto. de alimentação e bebidas – 7.969 – –

Treinamento – – – –

Outros – – – –

TOTAL 17.510 60.894 17.510 17.510


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8. Projeção de Receitas Mensais

Com base nas entrevistas realizadas com os empresários do ramo, observa-se uma ocupação predominante nos finais de semana, com taxas que chegam a 100%. Por outro lado, hotéis que não possuem áreas específicas para realização de eventos têm uma ocupação mínima durante a semana, o que leva alguns empresários a não operar nestes dias, condicionando o funcionamento do hotel aos finais de semana e ao período de férias.

As entrevistas realizadas com os administradores dos hotéis demonstraram que alta, média e baixa temporada ocorrem em função do público-alvo de cada empreen-dimento, o que impossibilita uma estimativa da variação mensal da ocupação. Desta forma, foi considerada apenas a média anual.

Quando um novo empreendimento é inaugurado, geralmente necessita de al-gum tempo para ficar conhecido, formar sua clientela e atingir os níveis de ocupação desejados. Por isso foi considerado um tempo de 3 anos para que o hotel fazenda atinja a ocupação prevista de 80% nos fins de semana e feriados e 35% durante a semana.

Os critérios para definir a ocupação no hotel foram conservadores, estimados com base no que ocorre em hotéis fazenda semelhantes para que o empresário possa contar com uma margem de segurança para a implantação do empreendimento. A seguir apresentamos o quadro com a ocupação prevista do hotel.


Quadro 15. Taxa de Ocupação

Discriminação

Ano 1 Ano 2 Anos 3 a 10

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Ocupação 70% 25% 75% 30% 80% 35%

Dias por ano 114 251 114 251 114 251

Ocupação média 39% 44% 49%

(*) Inclui Feriados

Nos próximos quadros, apresenta-se a projeção das receitas anuais e sua média mensal. Para sua elaboração, foram levados em conta os preços praticados em hotéis semelhantes com valores diferenciados pelo dia (fim de semana ou dia de semana) e pela tarifa (pacotes e convênios e tarifa normal). As diárias cobradas pela tarifa normal durante a semana só devem ocorrer no período de férias, pois está previsto que o hotel só funcionará durante a semana para realização de eventos. Os valores abaixo referem-se à hospedagem por um dia para um casal.

Quadro 16. Tarifas Praticadas

DiscriminaçãoFim de Semana (*) Dias de semana

% Valor da Diária % Valor da Diária

Tarifa normal 80% 170,00 20% 150,00

Operadoras / eventos 20% 150,00 80% 130,00

Total 100% 100%

(*) Inclui Feriados

Quadro 17. Projeção das Receitas com Hospedagem

Receitas Ano 1 Ano 2 Anos 3 a 10

Média mensal 54.138,25 60.708,00 67.277,75

Total anual 649.659,00 728.496,00 807.333,00

Para projetar outras receitas previstas neste perfil, é necessário apurar a média de pessoas que se hospedarão no hotel mensalmente. Estas quantidades foram pro-jetadas levando-se em consideração que os 30 apartamentos podem comportar até 3 hóspedes. Espera-se que isso aconteça em apenas 20% dos apartamentos, consideran-do-se que o hotel funcionará durante a semana, principalmente, para atender a grupos fechados para realização de eventos.


Quadro 18. Projeção do Número de Hóspedes

Discriminação


Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Ocupação média 70% 25% 75% 30% 80% 35%

Média de hóspedes por apto. 2,2 1,5 2,2 1,5 2,2 1,5

Hóspedes/dia 46 11 50 14 53 16

Hóspedes/mês 674 753 831

Hóspedes/ano 8.091 9.032 9.972

(*) Inclui Feriados

Outra receita que deve ser levada em conta é a de pessoas com interesse em passar o dia no hotel fazenda sem ficar hospedado. Esta é uma prática muito comum nos hotéis da região e pode representar um bom acréscimo de receitas para os pro-prietários. Estima-se que para cada cinco hóspedes durante o fim de semana haverá um “passante” que se utilizará deste serviço. Durante a semana, como o hotel atenderá a pacotes fechados, este serviço não está previsto.

Quadro 19. Projeção das Receitas com Passantes

Discriminação Ano 1 Ano 2 Anos 3 a 10

Hóspedes/mês(*) 439 470 502

Passantes/mês 88 94 100

Valor da entrada R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 30,00

Receita mensal R$ 2.633,40 R$ 2.821,50 R$ 3.009,60

Receita anual R$ 31.600,80 R$ 33.858,00 R$ 36.115,20

(*) Durante o fim de semana e feriados

Como foi dito no tópico 5.3 deste documento, a diária bem como a entrada de passantes no hotel inclui as refeições que o hóspede irá fazer durante sua estada. Po-rém o consumo de refrigerantes, bebidas alcoólicas, tira-gostos, sorvetes, itens do fri-gobar, etc. não estão incluídos neste valor. Isto gera outras receitas para o hotel que serão projetadas no quadro seguinte.


Quadro 20. Projeção das Receitas com Bebidas e Alimentos

Discriminação


Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Fim de Semana

(*)

Dias de semana

Hóspedes/mês 439 235 470 282 502 329

Passantes/mês 88 94 100

Consumo médio por dia (em R$) 10,00 10,00 10,00

Receita mensal 7.619,93 8.466,75 9.313,58

Receita anual 91.439,10 101.601,00 111.762,90

(*) Inclui Feriados

Os proprietários também podem lucrar com outros serviços que proponham a disponibilizar, porém recomenda-se que passeios e outras atividades praticadas com instrutores ou animadores não sejam cobradas dos hóspedes e passantes.

Alguns serviços complementares que podem ser cobrados, mas não estão pre-vistos neste perfil são a lavanderia, pesque-pague, venda de doces e queijos, loja de souvenires, etc.

Totalizando as receitas projetadas anteriormente, temos o seguinte:

Quadro 21. Totalização das Receitas Anuais

Receitas Ano 1 Ano 2 Anos 3 a 10

Hospedagem 649.659,00 728.496,00 807.333,00

Diária de passantes 31.600,80 33.858,00 36.115,20

Alimentação e bebidas 91.439,10 101.601,00 111.762,90

Total anual 772.698,90 863.955,00 955.211,10

Média mensal 64.391,58 71.996,25 79.600,93

No item 10 deste documento, serão apresentadas simulações variando os preços e a ocupação do hotel.


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9. Custos

9.1. Custos Fixos

Os custos fixos, ou seja, que não dependem do funcionamento do hotel fazenda estimados para o projeto são de R$ 18.802,00 ao mês. Deste valor, R$ 15.079,00, ou seja, aproximadamente 80% referem-se à mão-de-obra e encargos, que constituem o item mais elevado dentre estes custos.

Quadro 22. Custos Fixos

Discriminação Valor mensal Valor anual

Mão-de-obra 9.580 114.960

Encargos de mão-de-obra 5.499 65.987

Manutenção e conservação 447 5.365

Seguros 316 3.798

Contabilidade 350 4.200

Material de expediente 400 4.800

Material de limpeza 500 6.000

Outros (10%) 1.709 20.511

TOTAL 18.802 225.620


9.2. Custos Variáveis

Os custos variáveis ocorrem em função do funcionamento do hotel. Quanto maior a utilização, maiores serão os gastos, a evolução destes custos é apresentada nos orçamentos de custos e receitas e nos fluxos de caixa que serão apresentados mais adiante neste mesmo tópico.

Quadro 23. Custos Variáveis

Discriminação Valor mensal Valor anual

Alimentos e bebidas (1) 7.029 84.345

Alimentos e bebidas (2) 4.657 55.881

Impostos 13.086 157.037

Energia elétrica 1.000 12.000

Gás 200 2.400

Telefone 1.000 12.000

Divulgação e publicidade 2.000 24.000

Outros (10%) 2.897 34.766

TOTAL 31.869 382.429

(1) Alimentos e bebidas incluídos na diária (10% do valor da diária)(2) Alimentos e bebidas fora da diária (50% do preço de venda)

A tributação do hotel fazenda será apurada pelo lucro presumido.Nesse caso, todos os impostos são calculados com base na receita bruta. O imposto de renda e a contribuição social são pagos trimestralmente, os demais impostos, mensalmente.

Quadro 24. Projeção dos Impostos

Discriminação Aliq.Ano 1 Ano 2 Ano 3 a 10

Base Calc.

ValorBase Calc.

ValorBase Calc.

Valor

COFINS 3,00% 772.699 23.181 863.955 25.919 955.211 28.656

PIS 0,65% 772.699 5.023 863.955 5.616 955.211 6.209

ISS 5,00% 772.699 38.635 863.955 43.198 955.211 47.761

CSLL 2,99% 772.699 23.104 863.955 25.832 955.211 28.561

IRPJ 4,80% 772.699 37.090 863.955 41.470 955.211 45.850

TOTAL 16,44% 127.032 142.034 157.037

A seguir apresenta-se o orçamento de custos e receitas do projeto. Neste quadro, pode-se observar todos os itens de custo e receita do empreendimento ano a ano. Este quadro é fundamental para a apuração do fluxo de caixa e posteriormente dos indica-dores financeiros do projeto


Quadro 25. Orçamento de Custos e Receitas

Discriminação Anos

1 2 3 a 10

Custo Fixo 274.500 274.500 274.500

Depreciação 48.880 48.880 48.880

Mão-de-obra 114.960 114.960 114.960

Encargos de mão-de-obra 65.987 65.987 65.987

Manutenção e conservação 5.365 5.365 5.365

Seguros 3.798 3.798 3.798

Contabilidade 4.200 4.200 4.200

Material de expediente 4.800 4.800 4.800

Material de limpeza 6.000 6.000 6.000

Outros (10%) 20.511 20.511 20.511

Custo variável 309.359 345.894 382.429

Alimentos e bebidas (1) 68.229 76.287 84.345

Alimentos e bebidas (2) 45.204 50.543 55.881

Impostos 127.032 142.034 157.037

Energia elétrica 9.707 10.854 12.000

Gás 1.941 2.171 2.400

Telefone 9.707 10.854 12.000

Divulgação e publicidade 19.414 21.707 24.000

Outros (10%) 28.124 31.445 34.766

Custos Totais 583.858 620.394 656.929

Receitas Totais 772.699 863.955 955.211

Lucro Líquido 188.841 243.561 298.282

9.3. Formação do Preço de Venda

A formação do preço de venda dos produtos, ou seja, definição do valor das di-árias, preço dos gêneros alimentíceos, etc. é fundamental para a saúde financeira de qualquer empreendimento.

Para definir preços, o empreendedor deve considerar o investimento realizado, os reinvestimentos que terá de realizar ao longo dos anos, os custos fixos e variáveis. A esse valor deve-se acrescentar o lucro que se deseja obter com o empreendimento e o prazo de retorno dos investimentos realizados.


Além disso é necessário projetar o consumo individual e a taxa de ocupação (nos fins de semana e dias de semana), o perfil do hóspede (turismo/lazer ou eventos) e a tarifa cobrada (tarifa cheia ou tarifa de operadoras/eventos).

Concluídos estes cálculos, o resultado final deve ser comparado ao preço prati-cado em estabelecimentos semelhantes para que o hotel possua demanda aos seus serviços.

O preço da diária adotado neste perfil é de R$ 170,00 / R$ 150,00 para os fins de semana e R$ 150,00 / R$ 130,00 durante a semana, valores referentes à tarifa cheia e tarifa para operadoras/eventos. Tanto o valor das diárias quanto a ocupação do hotel foram estimados pouco abaixo do valor médio praticado no mercado que, segundo as entrevistas são: R$ 190,00 / R$ 160,00 e R$ 160,00 / R$ 140,00. Estes hotéis já possuem público formado, portanto podem praticar estas tarifas, espera-se que, com o passar do tempo, este empreendimento também possa atingir estes números.

Nas condições descritas neste perfil, o hotel fazenda apresenta bons indicadores de rentabilidade (taxa interna de retorno de 30,49%, lucratividade de 30,38% etc.). No tópico 10 deste documento, são apresentadas simulações de preço e ocupação para demonstrar o comportamento da viabilidade do projeto variando estes itens.

A seguir apresentamos o quadro com o valor médio das diárias praticadas nos hotéis fazenda que foram visitados ou consultados para elaboração deste documen-to.

Quadro 26. Preços Médios das Diárias

HotelInstalações

Diária Média (*)Apartamentos Chalés

1 10 11 R$ 170,00

2 8 14 R$ 200,00

3 30 20 R$ 200,00

4 10 7 R$ 125,00

5 0 20 R$ 184,00

6 80 (**) R$ 230,00

7 8 6 R$ 220,00

Preço Médio R$ 189,86

(*) Para um casal com as refeições incluídas(**) Apartamentos e Chalés


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10. Avaliação Econômica Financeira

Neste tópico, apresentam-se os indicadores econômicos de viabilidade financei-ra do empreendimento. Inicialmente será elaborado o fluxo de caixa do projeto para posterior análise dos resultados.

Quadro 27. Fluxo de Caixa do Projeto

DiscriminaçãoAnos

0 1 2 3

ENTRADAS 0 772.699 863.955 955.211

Receitas operacionais 772.699 863.955 955.211

Valor residual

SAÍDAS 954.393 534.979 571.514 625.559

Investimentos 954.393 0 0 17.510

Custos variáveis 309.359 345.894 382.429

Custos fixos -depr. 225.620 225.620 225.620

SALDO (954.393) 237.720 292.441 329.652

ACUMULADO (954.393) (716.672) (424.231) (94.580)


DISCRIMINAÇÃOANOS

4 5 6 7

ENTRADAS 955.211 955.211 955.211 955.211

Receitas operacionais 955.211 955.211 955.211 955.211

Valor residual

SAÍDAS 608.049 668.943 625.559 608.049

Investimentos 0 60.894 17.510 0

Custos variáveis 382.429 382.429 382.429 382.429

Custos fixos -depr. 225.620 225.620 225.620 225.620

SALDO 347.162 286.268 329.652 347.162

ACUMULADO 252.582 538.850 868.501 1.215.663

DISCRIMINAÇÃOANOS

8 9 10

ENTRADAS 955.211 955.211 1.534.231

Receitas operacionais 955.211 955.211 955.211

Valor residual 579.019

SAÍDAS 608.049 625.559 608.049

Investimentos 0 17.510 0

Custos variáveis 382.429 382.429 382.429

Custos fixos -depr. 225.620 225.620 225.620

SALDO 347.162 329.652 926.181

ACUMULADO 1.562.825 1.892.477 2.818.658

10.1. Rentabilidade

A rentabilidade do projeto é de 29,53%. Isso significa que o investidor obterá um rendimento anual desta ordem sobre o investimento realizado.

10.2. Lucratividade

A lucratividade refere-se ao percentual de lucro obtido sobre as receitas. O proje-to apresentou lucratividade de 30,38%.

10.3. Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio é o percentual sobre o total que se deve operar para igua-lar a lucratividade a zero, ou seja, a que taxa o hotel deverá trabalhar para que não tenha prejuízos. Neste projeto, o ponto de equilíbrio é de 47,92%.


10.4. Prazo de Retorno do Investimento

O prazo de retorno é o tempo necessário para que o investimento inicial seja pago com os rendimentos do projeto. O tempo de retorno deste projeto é de 3 anos.

10.5. Taxa Interna de Retorno e Valor Presente Líquido

Trata-se do valor atual (no ano zero, ou seja, no momento da realização dos inves-timentos) dos ganhos líquidos de um projeto (ou seja, os benefícios menos os custos, inclusive de investimento), descontados à taxa do custo de oportunidade de capital (taxa de atratividade do investidor ou taxa de juros) considerada para a tomada de decisão

A TIR – Taxa Interna de Retorno trata-se da taxa anual média de rentabilidade do projeto. Determina qual seria a taxa de desconto (i) que geraria o valor atual (VPL) igual a zero.

À taxa de 20%, o VPL deste projeto é de R$ 421.523,65 e a TIR 30,49%.

10.6. Relação Benefício/Custo

Trata-se da relação entre os benefícios líquidos (entradas) e os custos líquidos (saídas) atualizados, a taxa de desconto (custo de oportunidade). O projeto apresentou benefício/custo de 1,12 à taxa de desconto de 20%.

10.7. Simulações

Nos quadros a seguir, apresentam-se simulações variando o investimento, a taxa de ocupação e os preços praticados no hotel fazenda.

Simulação 1: sem o auditório.

Nesta simulação ficarão mantidas todas as taxas de ocupação e preços pratica-dos, porém sem o auditório não haverá ocupação do hotel nos dias de semana e con-seqüentemente as receitas dela decorrente.


Quadro 28. Simulação 1

Indicadores Financeiros Situação Inicial Simulação 1

Investimento inicial R$954.392,74 R$903.092,74

Rentabilidade 29,53% 3,72%

Lucratividade 30,38% 6,09%

Ponto de equilíbrio* 47,92% 87,34%

Prazo de retorno do investimento 3 Anos 9 Anos

Taxa interna de retorno (TIR) 30,49% 4,32%

Valor presente líquido (VPLi)** R$421.523,65 (R$541.722,40)

Relação benefício custo (B/Ci)** 1,12 0,81

(*) Do ano 3 em diante(**) Á taxa de desconto de i = 20%

Simulação 2 e 3: Diminuição e aumento da diária em 10%.

Neste momento, veremos o impacto que gera aumentar ou diminuir em 10% o valor inicialmente adotado para as diárias. Os novos valores das diárias são os seguin-tes:

Quadro 29. Valores das Diárias – Simulações 2 e 3

Discriminação

Situação Inicial Aumento 10% Diminuição 10%

F.S. D.S. F.S. D.S. F.S. D.S.

Valor Valor Valor Valor Valor Valor

Tarifa normal 170,00 150,00 187,00 165,00 153,00 135,00

Operadoras / eventos 150,00 130,00 165,00 143,00 135,00 117,00

F.S.: Fins de semana e feriadosD.S. Dias de semana

Os resultados são apresentados a seguir.


Quadro 30. Simulações 2 e 3

Indicadores Financeiros Situação Inicial Simulação 2 Simulação 3

Rentabilidade 29,53% 35,36% 23,71%

Lucratividade 30,38% 33,54% 26,64%

Ponto de equilíbrio* 47,92% 43,57% 53,25%

Prazo de retorno do investimento 3 Anos 2 Anos 3 Anos

Taxa interna de retorno (TIR) 30,49% 35,95% 24,91%

Valor presente líquido (VPLi)** R$421.523,65 R$648.394,75 R$194.645,02

Relação benefício custo (B/Ci)** 1,12 1,18 1,06

(*) Do ano 3 em diante(**) Á taxa de desconto de 20%

Simulação 4: Empresa de pequeno porte.

Por ter um faturamento anual inferior a R$ 1.200.000,00, este hotel fazenda po-derá se enquadrar como empresa de pequeno porte (EPP) para recolhimento de seus impostos. Caso isso ocorra, a carga tributária da empresa, inicialmente projetada em 16,44% sobre o lucro bruto, passaria a ser de 8,6% (todos os impostos federais) mais o ISS (estadual) de 5%, totalizando 13,6% sobre a receita bruta do empreendimento. Nestas condições, os indicadores financeiros seriam:

Quadro 31. Simulação 4

Indicadores Financeiros Situação Inicial Simulação 4

Rentabilidade 29,53% 32,57%

Lucratividade 30,38% 33,50%

Ponto de equilíbrio* 47,92% 45,55%

Prazo de retorno do investimento 3 Anos 3 Anos

Taxa interna de retorno (TIR) 30,49% 33,35%

Valor presente líquido (VPLi)** R$421.523,65 R$539.899,19

Relação benefício custo (B/Ci)** 1,12 1,16

(*) Do ano 3 em diante(**) Á taxa de desconto de 20%

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11. Plano de Marketing

Para obter sucesso em empreendimentos turísticos, é essencial montar uma boa estratégia de marketing. Só por meio de divulgação é que um empreendimento passa a ser conhecido e visitado, mas isso não significa necessariamente ter de efetuar gran-des gastos para obter uma propagação eficiente. O importante é que a mensagem seja direcionada adequadamente ao público-alvo do empreendimento, no caso em ques-tão às classes A e B e nas localidades mencionadas no tópico 4 – Estudos de Mercado.

A melhor propaganda que existe para um hotel fazenda é, entretanto, aquela fei-ta pelos próprios hóspedes. Se o hotel fazenda atender às expectativas de seus clien-tes, certamente eles retornarão em outras oportunidades e indicarão o hotel a seus co-nhecidos. Pode-se divulgar esse tipo de estabelecimento em lojas que comercializem produtos típicos de zona rural, tais como botas, chapéus, equipamento de montaria, etc.

Outro aspecto importante é focar a mensagem publicitária no atrativo diferen-cial do empreendimento, sobre o qual já se falou ao longo deste documento. O princi-pal segredo da publicidade é caracterizar o produto como único e “vender” a imagem de que seu consumo é fator fundamental para a realização pessoal do cliente, ou seja, de que este será “eternamente infeliz” se não consumir o bem em causa.

Este perfil prevê custos que chegam a R$ 2.000,00 ao mês (do ano 3 em diante) para divulgação do hotel fazenda. Não existe uma fórmula para atingir a maior efici-ência possível com a propaganda, todavia recomenda-se que o hotel possua algum diferencial, quer seja um atrativo natural ou criado pelo empreendedor, para atrair o


cliente para o seu estabelecimento. É recomendado um bom investimento em folders e contatos com agências de turismo. Site na internet também se constitui em veículo barato e de grande penetração.

Particular atenção deve ser dada à criação do nome fantasia do hotel-fazenda, o qual deve ser sugestivo e indicativo do atrativo especial de que dispõe.


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12. Aspectos Legais

Torna-se necessário tomar algumas providências para a abertura do empreendi-mento, tais como:

• registro na Junta Comercial;• registro na Secretária da Receita Federal;• registro na Secretária da Fazenda;• registro na Prefeitura do Município;• registro no INSS;(Somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma Recei-

ta Federal)• registro no sindicato patronal;• registro da empresa turística na EMBRATUR;• filiação à ABAV (para concessão de carta de capacitação técnica);• registro no Sindetur – opcional.

O novo empresário deve procurar a prefeitura da cidade onde pretende montar seu empreendimento para obter informações quanto às instalações físicas da empre-sa (com relação a localização) e também o alvará de funcionamento. Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078 de 11.09.1990).

Outras normas legais que devem ser observadas:

Lei nº 9.605/98, que dispõe sobre as sanções penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente e dá outras providências.


Decreto nº 84.934/80. Dispõe sobre as atividades e serviços das agências de tu-rismo, regulamenta o seu registro e funcionamento e dá outras providências.

Registro Especial

Após serem cumpridos os trâmites citados, a empresa providenciará seu registro junto ao Instituto Brasileiro de Turismo – Embratur. Geralmente, cada estado possui uma entidade que responde pela Embratur.


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13. Impacto Ambiental

A primeira preocupação no tocante à implantação do projeto deve vir do aspec-to ambiental. Como – por suas características – o empreendimento deverá ser implan-tado em local de exuberância natural, provavelmente será necessário obter autoriza-ções e observar recomendações da autoridade ambiental (IBAMA e Secretaria do Meio Ambiente). Poderá haver inclusive a necessidade de elaboração de EIA-RIMA (Estudo de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto no Meio Ambiente).

Isto significa que, desde a elaboração dos projetos de engenharia e arquitetura do hotel, seguindo-se pela definição de trilhas, passeios e outros atrativos ligados à natureza e prevendo-se adequado destino a lixo, esgotos e demais dejetos, já devem estar previstas soluções inteligentes para gerir os recursos naturais sem agredir o meio ambiente.

Um dos maiores atrativos de um hotel fazenda é a beleza natural da propriedade. A preservação das nascentes e conservação das matas é fundamental para manter a harmonia do meio ambiente e essencial para atrair o turista.

A utilização de energia solar, reciclagem de materiais, campanhas de educação ambiental, são ações recomendadas ao empreendimento de hotel fazenda. Um pro-cesso eficaz para destinação do lixo e esgoto é fundamental.

Maior sofisticação ainda –que também pode servir de importante elemento de marketing é a certificação da ISO 14001, ou seja, o certificado de excelência em quali-dade ambiental.

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14. Glossário

UH – Unidade habitacionalCheck-in – Momento da entrada do hóspede no hotelCheck-out – Momento da saída do hóspede do hotelCPD – Centro de processamento de dadosTIR – Taxa interna de retornoVPL – Valor presente líquido

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15. Bibliografia

Diagnóstico das Atividades de Turismo Realizadas no Espaço Rural do Distrito Fede-ral e em Algumas Áreas do Entorno – Centro de Excelência em Turismo, Núcleo de Apoio à Competitividade e Sustentabilidade da Agricultura, Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas Empresas-DF. Brasília-DF, 2003.

Estudo Econômico-Financeiro dos Meios de Hospedagem e Parques Temáticos no Bra-sil. FADE – Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da UFPE – Embratur 1997.

Anuário Estatístico da Embratur – Vigésima Nona Edição – 2002BENI, Mário Carlos. Análise Estrutural do Turismo. São Paulo: SENAC/SP, 1998.Viela, Aluizio Carlos; Gorgônio, Antônio de Souza; Vieira, Aparecida; Ferraz, Helena; Fran-

co, Maria Eulália: Turismo rural no Distrito Federal e Entorno. – Brasília: Sebrae, 2003. 100p.

Tipos de meios de hospedagem de turismo, aprovado pela deliberação Normativa No 387, de 28/01/98 e publicado no Diário Oficial No 27, de 09/02/98, seção I, pág. 56 à 82.

ZIMMERMANN, Adonis & CASTRO, Isis Câmara de Turismo Rural – Um modelo brasileiro edição 1996.

Programa de turismo rural – SEBRAE-GOTRIGUEIRO, Carlos Meira Marketing e Turismo – edição 1999RADUSKY, John p. & WEALHERSBY, William International Clubs and ResortsCBA – Caderno Brasileiro de Arquitetura volume 19, edição 1987.Manual de Orientação – citações bibliográficas no texto e notas de rodapé, USP Insti-

tuto de Psicologia, São Paulo, 1987.CORDEIRO, Darcy Ciência, Pesquisa e Trabalho Científico – UCG – Goiânia, 2a edição,

1999.


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fazenda.htmlwww.ondehospedar.com.br/df/brasilia.php?tipo=hotel-fazendageocities.yahoo.com.br/hotalfazenda/reservas.htmlgeocities.yahoo.com.br/hotalfazenda/localizacao.htmlwww.candango.com.brwww.turismoruraldf.com.br/fazendadotachowww.guia4rodas.abril.com.Brwww.wwtc.org

Hotéis Fazenda Visitados / ConsultadosFazenda Hotel Mestre D’ArmasHotel Fazenda CabugiHotel Fazenda do TachoHotel Fazenda RaizamaHotel Fazenda Retiro das PedrasHotel Fazenda StractaHotel Fazenda Vale do Arco-IrisRM Hotel FazendaPousada Monjolo

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http://www.america-hotels-travel.net/brazil_hotels/braslia/vale_do_arco_ris_hotel_fazenda.html

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