Atividades Respondidas Sobre Transformações da Austenita em Soluções de Ferro-Carbono.
Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 6 ao... · PDF...
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Perguntas que se esperam respondidas ao Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 6final do capítulo 6
Projeto da rede de operações produtivas
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total?
Onde uma operação produtiva deve estar localizada?
Qual a capacidade que uma operação deve planejar ter?
O que está implícito na configuração da rede de suprimentos?
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Projeto de Projeto de produtos e produtos e
serviçosserviços
Os princípios gerais dos projetos de operações
Projeto de produtos e serviços
Geração do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliação e melhoria
Prototipagem e projeto final
Projeto de processos
Projeto da rede
Arranjo físico e
fluxo
Tecnologia
de processosProjeto do trabalho
A ser abordado A ser abordado no capítulo 6no capítulo 6
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Nenhuma operação produtiva, Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe ou parte dela, existe
isoladamente. Todas as isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma operações fazem parte de uma
rede maior, interconectada com rede maior, interconectada com outras operaçõesoutras operações
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Perspectiva da redePerspectiva da rede
• Lado do fornecimento – uma operação tem seus fornecedores de peças e/ou informações e/ou serviços, que por sua vez tem seus próprios fornecedores
• Lado da demanda – a operação tem seus clientes que podem ou não ser usuários finais dos produtos ou serviços
Empresa
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Rede de operações para uma empresa qualquerFornecedores de
“segunda camada”Fornecedores de
“primeira camada”
A operaçãoA operação
Lado de fornecimento da
rede
Lado de demanda da rede
Rede imediata de fornecimento
A rede total de fornecimento
Rede interna de suprimentos
Clientes de “primeira camada”
Clientes de “segunda camada”
jusantemontante
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Rede de operações para um fabricante de Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plásticoartigos domésticos de plástico
Fabricante deartigos
domésticos de plástico
Fabricante deartigos
domésticos de plástico
VarejistaVarejista
VarejistaVarejista
AtacadistaAtacadista
Fornecedorde
embalagem
Fornecedorde
embalagem
Distribuidor de plástico
Distribuidor de plástico
Fornecedor de tinta
Fornecedor de tinta
Fornecedor depapel e papelão
Fornecedor depapel e papelão
Empresaquímica
Empresaquímica
Fluxo de bens
Fluxo de informações
jusantemontante
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Porque considerar toda a redePorque considerar toda a rede
• Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente
• Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede
• Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede
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Compreendendo a competitividadeCompreendendo a competitividade
•• Faz sentido que os clientes e fornecedores Faz sentido que os clientes e fornecedores imediatos sejam a principal preocupação imediatos sejam a principal preocupação de empresas com mentalidade de empresas com mentalidade competitivacompetitiva
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Identificando ligações significativas Identificando ligações significativas na redena rede
•• A chave para entender redes de suprimentos A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes da rede que consiste na identificação das partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as valorizados pelos consumidores finais. Todas as análises de redes devem começar, portanto, análises de redes devem começar, portanto, com uma compreensão do lado “a jusante” da com uma compreensão do lado “a jusante” da rederede
•• Atenção para os elementosAtenção para os elementos--chave ou eloschave ou elos--chave chave da rededa rede
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Foco em uma perspectiva de longo Foco em uma perspectiva de longo prazoprazo
•• Há ocasiões em que circunstâncias Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede de tornam algumas partes da rede de suprimentos mais fracas que seus suprimentos mais fracas que seus elos adjacenteselos adjacentes
•• Uma perspectiva de longo prazo Uma perspectiva de longo prazo seria avaliar as vantagens relativas a seria avaliar as vantagens relativas a serem obtidas ajudando ou serem obtidas ajudando ou substituindo o elo fracosubstituindo o elo fraco
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
•• Ver o sistema como uma rede Ver o sistema como uma rede permite abordar três decisões de permite abordar três decisões de projeto especialmente projeto especialmente importantes.importantes.
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Como a rede deveria ser configurada? Como uma operação produtiva pode influenciar a forma que a rede poderá ter?
• Integração vertical – qual parcela da rede a própria operação produtiva deveria possuir
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Decisões de localização das operações produtivas– Onde deve ser localizada cada
operação da parte da rede pertencente à empresa?
– A empresa deve estar próximo ou distante de seus clientes?
– Há uma localização preferencial?
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Decisões de projeto de redeDecisões de projeto de rede
• Decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo– Que capacidade de produção deve ter
cada operação da parte da rede pertencente à empresa ao longo do prazo?
– Qual o tamanho da empresa?
– Como será o crescimento futuro?
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Mudando a forma da redeMudando a forma da rede
•• Um importante aspecto a ser considerado Um importante aspecto a ser considerado é a necessidade de é a necessidade de reconfigurar reconfigurar a rede de a rede de suprimentos de maneira a mudar seu suprimentos de maneira a mudar seu escopo de atividades, a natureza de seus escopo de atividades, a natureza de seus relacionamentos e até sua estruturarelacionamentos e até sua estrutura
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Mudanças na rede de suprimentos de Mudanças na rede de suprimentos de “desordenada” para “ordenada”“desordenada” para “ordenada”
Rede desordenadaRede desordenada
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Mudanças na rede de suprimentos de Mudanças na rede de suprimentos de “desordenada” para “ordenada”“desordenada” para “ordenada”
Rede ordenadaRede ordenada
Poucos fornecedores de sistemas
Fornecedores de terceira camada
Fornecedores de segunda camada
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Configurando a redeConfigurando a rede
•• Integração verticalIntegração vertical é o grau e a extensão é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Em sentido da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientesfornecedores e/ou clientes
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Configurando a redeConfigurando a rede
•• Estratégia de integração verticalEstratégia de integração vertical de uma de uma organização pode ser vista em termos:organização pode ser vista em termos:–– da direção da expansãoda direção da expansão
–– da amplitude necessária de processoda amplitude necessária de processo
–– do equilíbrio resultante entre as etapas do equilíbrio resultante entre as etapas verticalmente integradasverticalmente integradas
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Direção, amplitude e equilíbrio da integração Direção, amplitude e equilíbrio da integração vertical vertical
Fornecedor de
matérias-primas
Fornecedor de
matérias-primasFabricante decomponentes
Fabricante decomponentes VarejistaVarejistaAtacadistaAtacadistaOperação de
montagem
Operação de montagem
Integração a jusanteIntegração a montante
Etapas integradas verticalmentetambém compram de/vendem para outras empresas
Etapas integradas verticalmentetransacionam somente entre si
Pequena amplitude de processo
Grande amplitude de processo
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Configurando a redeConfigurando a rede• Direção da integração vertical é a
primeira decisão que a empresa tem de tomar para decidir em qual direção ela pretende exercer a propriedade.
• A expansão a montante (upstream) ou para trás = integração vertical a montante
• A expansão a jusante (downstream) ou para frente = integração vertical a jusante
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Configurando a redeConfigurando a rede
• Amplitude da integração vertical é a segunda fase onde a empresa deve decidir até que ponto da cadeia ela deseja ter controle. Esta decisão pode implicar em vantagens e desvantagens que serão vistas adiante.
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Configurando a redeConfigurando a rede
• Equilíbrio entre etapas é a decisão final e não diz respeito estritamente à propriedade da rede, é relativa à capacidade e, em certo grau, ao comportamento de cada etapa na rede.
• Equilíbrio de uma rede, ou uma rede balanceada significa que uma etapa produz somente para a etapa seguinte e a satisfaz plenamente
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Vantagens e desvantagens da integração Vantagens e desvantagens da integração verticalvertical
• Uma questão básica deve ser respondida:– As vantagens de uma integração vertical em
uma dada situação atendem aos objetivos de desempenho necessários para que a empresa mais efetivamente em seus mercados?
• Deverão ser analisados fatores opostos que poderão mostrar as vantagens e desvantagens da decisão.
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Integração vertical afeta a qualidadeIntegração vertical afeta a qualidade
• Vantagens:– Proximidade da operação produtiva
– Maior facilidade de rastrear os problemas
• Desvantagens:– Falta de compromisso e disciplina
– A dificuldade de ser um cliente cativo
– Pouco ou nenhum risco para o fornecedor
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Integração vertical afeta a rapidezIntegração vertical afeta a rapidez
• Vantagens:– Aumenta a sincronização de programações
– Acelera o tempo de passagem
– Reduz o risco de estoques ou perdas
• Desvantagens:– Risco de menor prioridade
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Integração vertical afeta a confiabilidadeIntegração vertical afeta a confiabilidade
• Vantagens:– Melhor comunicação
– Maior facilidade de resposta a problemas externos
• Desvantagens:– Redução do poder de pressão
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Integração vertical afeta a flexibilidadeIntegração vertical afeta a flexibilidade
• Vantagens:– Fornece potencial para desenvolvimentos
tecnológicos mais rápidos
– Dificulta a obtenção de informações de mudanças pelos concorrentes
– Permite customizar mais o produto ou serviço para o cliente
• Desvantagens:– Perda de foco resultado da complexidade de
gerenciamento da operação
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Integração vertical afeta a flexibilidadeIntegração vertical afeta a flexibilidade
• Vantagens:– Maior rapidez para flutuações de demanda
• Desvantagens:– Dificuldade de alterar metas das áreas
integradas verticalmente
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Integração vertical afeta o custoIntegração vertical afeta o custo
• Vantagens:– Compartilhamento de alguns custos com
conseqüente redução do custo total
– Equilíbrio da capacidade permite redução de custos
– Absorver margens de lucro de fornecedores externos
• Desvantagens:– Divisão de esforços e perda de foco no
negócio afeta custos
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Localização da capacidadeLocalização da capacidade
•• A decisão de localização afeta o negócioA decisão de localização afeta o negócio
•• As decisões de localização normalmente As decisões de localização normalmente terão efeito nos custos de terão efeito nos custos de produção/operação, bem como sua produção/operação, bem como sua habilidade de servir/atender seus clienteshabilidade de servir/atender seus clientes
•• As decisões de localização são difíceis de As decisões de localização são difíceis de serem revertidas, seja pelo seu custo, seja serem revertidas, seja pelo seu custo, seja por outras condições.por outras condições.
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Localização da capacidadeLocalização da capacidade
•• Razões para decisões de localização:Razões para decisões de localização:–– Alterações na demanda de bens e serviços Alterações na demanda de bens e serviços ––
devidas a aumento ou reduções no volume devidas a aumento ou reduções no volume agregado de demandaagregado de demanda
–– alterações na oferta de insumos para a alterações na oferta de insumos para a operação operação –– reduções da matéria prima local, reduções da matéria prima local, valores de mão de obra, custo de impostos e valores de mão de obra, custo de impostos e outras taxas, cultura local etc. outras taxas, cultura local etc.
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Decisão quanto a localizaçãoDecisão quanto a localização
•• Implica em equilibrar três condições:Implica em equilibrar três condições:–– Custos espacialmente variáveis da operação Custos espacialmente variáveis da operação
(algo se altera com a localização geográfica)(algo se altera com a localização geográfica)–– Serviço que a operação é capaz de prestar a Serviço que a operação é capaz de prestar a
seus clientesseus clientes–– Receita potencial da operaçãoReceita potencial da operação
•• Os custos de produção pura não são tão Os custos de produção pura não são tão afetados pela localizaçãoafetados pela localização
•• Os custos de serviços são amplamente Os custos de serviços são amplamente afetados pela localização afetados pela localização
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Fatores que influem na decisão de localizaçãoFatores que influem na decisão de localização
Fatores do lado do fornecimentoQue variam de
forma a influenciaro custo à medidaque a localização
varia
Fatores do lado do fornecimentoQue variam de
forma a influenciaro custo à medidaque a localização
varia
Fatores do lado da demanda
Que variam de forma a influenciaros serviços/receitas
à medida quea localização
varia
Fatores do lado da demanda
Que variam de forma a influenciaros serviços/receitas
à medida quea localização
varia
Operação Operação ProdutivaProdutiva
Custos da mão de obraCustos da terraCustos de energiaCustos de transportesFatores da comunidade
Habilidades da mão de obraAdequação do localImagemConveniência para os clientes
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Níveis de decisão de escolhaNíveis de decisão de escolha•• Escolha da região / país onde será Escolha da região / país onde será
localizada a operaçãolocalizada a operação
•• Escolha da área do país ou regiãoEscolha da área do país ou região
•• Escolha do local específico na área Escolha do local específico na área decidida nas fases anterioresdecidida nas fases anteriores
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Gestão da capacidade produtiva
• É importante determinar a capacidade de cada parte da rede
• É importante alcançar o nível ótimo da capacidade– Cada empresa precisa decidir sobre o
tamanho (em termos de capacidade) de cada uma de suas instalações
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Gestão da capacidade produtiva
• Os custos totais de produção incorporam alguns custos fixos e outros que são variáveis.– Custos fixos – existem independentemente
da quantidade produzida
– Custos variáveis – custos ligados diretamente a cada unidade produzida
• Assim encontra-se o custo teórico
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Gestão da capacidade produtiva
• O custo teórico pode diferir do real porque:– Os custos fixos não incorrem todos ao
mesmo tempo
– Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade teórica
– Podem ocorrer penalidades decorrentes de uma operação próxima ou acima da capacidade nominal, ou então muito pequena, quase sem produção
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Curvas de custo
unitário para fábrica com diferentes
capacidades e curva de
custo unitário para este tipo de fábrica à
medida que a capacidade
varia400 600 1000800
custounitário
de produção
curva de custo unitário real para fábrica de 600 unidades
curva de custo unitário real para fábrica de 1000 unidades
curva de custo unitário real para fábrica de 800 unidades
curva de custo unitáriotécnico para fábrica de
800 unidades
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Tamanho dos incrementos
de capacidade
afeta a utilização da capacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/semana)
TEMPO
Plano de capacidade queusa fábricas de 400
unidades
Plano de capacidade queusa fábricas de 800
unidades
DEMANDA
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Quando a capacidade não está balanceada em todas as etapas a capacidade de todo o sistema é limitada
pela etapa gargalo
Capacidade defabricação de peças =850 unidades/semana
Capacidade demontagem = 800unidades/semana Capacidade de distribuição
= 820 unidades/semana
Capacidade de armazenagem= 700 unidades/semana
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Documento 11-2004ADM 250 – Adm Produção26/05/2004
Estratégias de antecipação da capacidade à demanda e de acompanhame
nto da demanda pela
capacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/semana)
TEMPO
a capacidade antecipa-seà demanda
a capacidade seguea demanda
DEMANDA
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Ajustes com estoque
significa usar o excesso de
capacidade de um período
para produzir estoque com o qual suprir o período de
subcapacidade
400
2400
2000
1600
1200
800
Volume (unidades/semana)
TEMPO
DEMANDA