Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos - aon.com ARS/Aon-Estudo_Global_Sur… · e que há...

Aon Risk Solutions

2015

Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos

Risk. Reinsurance. Human Resources.

Índice

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Sumário Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Perfil dos Entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Os 10 principais riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Prontidão para os 10 principais riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Perdas associadas aos 10 principais riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

10 principais riscos para os próximos três anos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Medição do TCOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Identificação e avaliação de grandes riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Determinação dos limites do seguro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Conclusão da avaliação de risco cibernético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Mudanças no perfil de risco devido ao envelhecimento da mão de obra . . . . . 59

Supervisão e Envolvimento do Conselho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Fatores externos para gerenciamento de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Políticas de supervisão e gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Métodos de avaliação da eficácia de gerenciamento de risco . . . . . . . . . . . . 64

Nível de auxílio do gerenciamento de riscos no cumprimento de objetivos empresariais . . 66

Departamento e Função do Gerenciamento de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Diretor de risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Quem está cuidando dos riscos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

A quem se reportam os gerentes de riscos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Tamanho do departamento de gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Envolvimento dos gerentes de riscos nos benefícios de funcionários . . . . . . . . 75

Orçamento de gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Mercados de Seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Prioridades na escolha do segurador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Mudanças desejadas no mercado de seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Financiamento de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Mudanças nos níveis de retenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Cobertura para risco cibernético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Programas Multinacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Hábitos de compra de seguro multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Tipos de cobertura de seguro multinacional comprada . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Importância da decisão de compra de programa multinacional . . . . . . . . . . . 101

Cativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Empresas que usam cativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Porque ter cativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Principais riscos subscritos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Principais contatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Aon Risk Solutions 1

Introdução

Cordialmente,

Greg CasePresidente e CEO

A globalização oferece um tremendo potencial sob a forma de parcerias internacionais, inovação tecnoló-gica e expansão dos negócios para empresas ao redor do mundo. O aumento de conectividade e inter-relações entre países e empresas oferece uma oportunidade sem precedentes de crescimento. A Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon foi projetada para oferecer às empresas as introspecções necessárias para competir nesse ambiente operacional cada vez mais complexo.

Realizada no quarto trimestre de 2014, a pesquisa reúne contribuições de 1.418 entrevistados, de empresas públicas e privadas do mundo todo, de todos os tamanhos. As constatações da pesquisa de 2015, realizada através da web, ressaltam que as empresas estão se engalfinhando com novos riscos e que há diferenças de opinião a respeito do melhor meio para priorizar e responder aos mesmos.Pela primeira vez desde 2007, o dano à marca e à reputação emergiu como primeiros colocados na classificação dos riscos em nossa pesquisa. É interessante notar que o risco cibernético foi incluído, pela primeira vez neste ano, entre os dez principais riscos. A conexão entre estes dois riscos foi sentida em todo o mundo em 2014. O mundo todo sentiu a conexão entre esses dois riscos em 2014, na medida em que uma erupção de casos de violação de dados mostrou a natureza frágil da confiança do consumidor em corporações de liderança.

A natureza da interconexão entre riscos é evidenciada por dois outros riscos de nossos dez primeiros colocados: o fracasso para atrair e reter os melhores talentos e o fracasso para inovar. Não há dúvida de que as empresas estão sob forte pressão para fomentar a engenhosidade e maximizar a produtividade de seu pessoal. As empresas que não forem capazes de adequadamente alinhar e incentivar sua força de trabalho, rapidamente perderão terreno para seus concorrentes.

Na Aon, nossos 69 mil colegas em mais de 120 países, têm mais contato com questões de risco e pessoal diariamente do que em qualquer empresa do mundo. Como líderes na provisão de soluções para risco e capital humano, reconhecemos os desafios criados por essas questões e as oportunidades que podem ser desbloqueadas se as mesmas forem identificadas e abordadas.

Acreditamos no poder que dados e análises para fornecer introspecções nesta época de maior complexidade e estamos comprometido com a alavancagem de nossa inigualável rede global para fornecer a empresas líderes a inteligência empresarial, como nossa Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos.

Se tiver qualquer dúvida ou comentário sobre esta pesquisa ou quiser discuti-la mais a fundo, entre em contato, por favor, com seu gerente de contas da Aon ou visite aon.com/2015GlobalRisk.

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Sumário Executivo

Em 29 de outubro de 2014, Janet Yellen, presidente do Federal Reserve, o Banco Central dos EUA, divulgou a notícia que os analistas haviam previsto durante meses: os Estados Unidos encerraria seu programa de compras de títulos, conhecido como “afrouxamento quantitativo”. Tratava-se do maior estímulo emergencial da história. Durante um período de seis anos, a Bloomberg News, dizia que o Fed havia adicionado mais de 3,5 trilhões de dólares ao seu balanço patrimonial - uma quantia aproximadamente igual ao tamanho da economia alemã. Ao retirar apoio à economia, o Fed arriscou que uma das maiores economias do mundo estava se recuperando.

Enquanto isso, o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional também confirmaram que a saúde geral da economia global está melhorando, apesar dos graves reveses e do crescimento desigual. O crescimento econômico mundial aumentou 3,3% em 2014 e espera-se que venha a atingir 3,5% em 2015.

Diante de dados tão positivos, os economistas suspiraram aliviados (com alguma hesitação), pois a economia global parece estar caminhando para um crescimento um pouco mais autossustentável.

Um sentimento similar foi captado pela Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos de 2015 da Aon, a qual mantem nosso dedo no pulso de diferentes indústrias relativas a gerenciamento de riscos e é um dos nossos muitos esforços para ajudar as empresas a ficarem a par de questões emergentes. A pesquisa bianual contém análises e fatos detalhados bem como números obtidos de 1.418 empresas de todos os tamanhos e setores industriais de todos os continentes.

Na pesquisa a desaceleração/lenta recuperação da economia, que desde 2009 vinha sendo sistematicamente classificada como o risco número um enfrentando as empresas no mundo todo, caiu para o numero dois. A porcentagem de empresas entrevistadas que relatou perda de receita nos últimos 12 meses caiu de 67% em 2013 para 46% na pesquisa atual.

Como a preocupação com a desaceleração econômica está diminuindo temporariamente (embora esse risco ainda seja a ameaça número um para muitos setores industriais), as empresas revelaram o acolhimento de outros desafios assustadores, impulsionados por fatores internos e externos no atual ambiente de interdependência global. Enquanto novos riscos, como segurança cibernética, passaram a uma posição central, riscos antigos como dano à reputação/marca e o aumento da competição estão assumindo novas dimensões e complexidades. Esses desafios em constante evolução e interconectados tornaram o gerenciamento de riscos uma necessidade para a sobrevivência e um fator chave para o sucesso neste mercado diversificado, competitivo e frágil.

Pesquisa Global de Gerenciamento de Risco


10 principais riscos

Sumário Executivo

Em todas as pesquisas, os entrevistados foram solicitados a classificar os riscos mais terríveis enfrentados por suas empresas. Selecionamos então os dez maiores riscos para uma discussão detalhada.

Como a percepção dos maiores riscos é frequentemente

influenciada pelas manchetes, é um exercício

interessante comparar os dez principais riscos com

alguns dos eventos-chave na política e nos negócios

de 2014 antes e durante o período em que esta

pesquisa foi realizada.

• Ascensão do Estado Islâmico no Iraque e na Síria (ISIS)

• Colapso dos preços do petróleo

• Queda de mais de 40% do rublo russo

• Inverno extremamente rigoroso em partes do

Canadá e leste dos EUA

• Protestos em Ferguson, Missouri

• Intensos protestos pró-democracia em Hong Kong

• Encerramento do afrouxamento quantitativo e

queda da taxa de desemprego dos EUA.

• Os EUA emitem regras contra inversão de impostos

• Desaceleração econômica da China e falha do país

para atingir a meta de taxa de crescimento.

1. Dano à reputação/marca

2. Desaceleração/recuperação lenta da economia

3. Mudanças regulatórias/legislativas

4. Concorrência crescente.

5. Falha na atração ou retenção dos melhores talentos

6. Falha na inovação/atenção às necessidades dos clientes

7. Interrupção de negócios

8. Responsabilidade civil

9. Riscos Cibernéticos

10. Dano material

• Investigações de multinacionais na China com

acusações que vão de monopólio e corrupção a

questões de segurança.

• Continuação dos conflitos militares na Ucrânia e

anexação da Crimeia pela Rússia.

• Desaparecimento do voo 370 da Malaysia Airlines,

destruição do voo 17 da Malaysia Airlines sobre a

Ucrânia e queda do voo 8501 da AirAsia

• Surto de ebola na África Ocidental

• Restabelecimento dos laços diplomáticos entre

EUA e Cuba.

• Eleição de líderes na Bolívia, Brasil, Colômbia, Índia

e Uruguai.

• Ataques cibernéticos a Sony e Home Depot

• Recall de interruptor de ignição da GM envolven

do 1,6 milhão de veículos

• Pedidos de falência por parte de grandes empresas

como Energy Future Holdings Corp, NII Holdings

Inc. (Nextel) e Radio Shack.

• Enchentes na Índia, Paquistão, China, e sudeste

europeu e seca disseminada nos EUA e Brasil.

Como pode ser visto, grandes manchetes sobre enormes violações de dados, recalls de produtos em grande escala, acidentes aéreos misteriosos e investigações agressivas por parte de governos geraram preocupação com danos à reputação corporativa e à marca. A natureza imprevisível dessas crises em uma era de noticiários 24 horas por dia e repercussão instantânea nas redes sociais representa uma séria ameaça à imagem global duramente conquistada de uma empresa. Na pesquisa da Aon, o dano à reputação está classificado como o risconúmero um. Embora uma cobertura noticiosa negativa possa minar a reputação de uma empresa em questão de minutos ou horas após uma crise, o intenso escrutínio da mídia também aumenta a conscientização sobre Prontidão para crises.

Sumário Executivo

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Em fórum recente patrocinado pela National Automobile Dealers Association, Jim Lentz, CEO da Toyota América do Norte, fez uma declaração resumida aos jornalistas quando foi levantada a questão do recall de produtos. Ele disse: “É mais fácil consertar produtos recolhidos, do que reparar

o dano à imagem de uma o que exige umprocesso rigoroso, que leva tempo e exige um esforço gigantesco.” As palavras do Lentz obviamente fizeram eco junta a muitos líderes corporativos que responderam a pesquisa da Aon.

Além do risco à reputação, a desaceleração/recuperação lenta da economia, destaca-se como mais uma ilustração da influência do noticiário sobre a percepção de risco. Apesar das previsões otimistas sobre a expansão econômica nos EUA e Reino Unido, uma série de novos relatos em 2014 sobre um crescimento desigual e pulverizado na Europa; a desaceleração do crescimento na China, Japão e Brasil; a queda do rublo e recessão na Rússia, causadas pelo baixo preço do petróleo e a demanda mais fraca de consumidores de alguns dos mais importantes exportadores de petróleo indubitavelmente abalou a confiança de algumas organizações na recuperação econômica. A incerteza significa que esse risco ainda é e continuará pairando como uma séria ameaça.

Novos riscos entre os 10 principaisDê uma rápida olhada na lista de eventos mundiais - enchentes, invernos rigorosos, protestos políticos, acidentes aéreos, pandemia e ataques cibernéticos. Não é difícil compreender por que o dano à propriedade entrou novamente na lista dos dez principais riscos. A Swiss Re estima que perdas econômicas decorrentes de desastres naturais e provocados pelo homem em 2014 somaram 113 bilhões de dólares.

Hoje em dia, edifícios e fábricas comerciais estão sendo desenvolvidos em maior escala, e equipados com maquinário mais caro e novas tecnologias de difícil substituição. Assim, o dano à propriedade poderia causar uma grave interrupção dos negócios. No caso de fornecedores, a concentração.

de valor em um único local é tão grande que qualquer dano poderia afetar várias empresas. Como resultado, reclamações acima de USD 1 bilhão tornaram-se mais frequentes e, em alguns casos, resultaram de fontes não tradicionalmente previstas por seguradores.

Junto com danos à propriedade, Riscos Cibernéticos também emergiram pela primeira vez como um dos dez principais riscos. Os ataques cibernéticos de grande repercussão na imprensa são apenas a ponta do iceberg. Toda empresa que tenha website ou smartphones está globalmente exposta a esses riscos. De acordo com a Pricewa-terhouseCoopers, o número detectado de ataques cibernéticosdetectados disparou como foguetes em 2014, acima de 48% em relação a 2013. Espera-se que continuem subindo em 2015, com aproximadamente 117 mil ataques diários.

Enquanto isso, um local de reflexão de Washington, o Centro de Estudos Estratégicos e Internacionais,alega que o custo anual do crime cibernético e da espionagem à econômica mundial chega a tanto como 445 bilhões de dólares - ou quase 1% da receita mundial. Esse número não inclui o dano intangível a uma organização. No ano passado, o setor de seguros movimentou 2,5 bilhões dedólares em prêmios com apólices para proteger empresas de sinistros provocados por hacking.

Nos EUA, que apresenta um grande percentual grande percentual de ataques cibernéticos está ocorrendo, a administração Obama formou uma nova agência de inteligência encarregada de compartilhar a inteligência sobre ataques cibernéticos. Os governos dos EUA e do Reino Unido se comprometeram recentemente a trabalhar juntos para estabelecer “células cibernéticas” e “jogos de guerra cibernéticos”. O risco cibernético se move rapidamente, impossível de ser previsto e difícil de entender; mas o dano que causa pode ser imenso. Como é possível cobrir a exposição de todas as empresas do mundo a esse risco, e como quantificar tal exposição? Não há uma resposta simples, mas um dos perigos enfrentados pelo setor de seguros é o potencial de um furacão cibernético, um evento que poderia causar impacto a vários ramos de negócios, regiões geográficas e áreas de atividades.



Sumário Executivo

Quedas-chave na lista de maiores riscos

Uma das principais histórias noticiadas em 2014 foi a queda drástica dos preços do petróleo bruto, que despencaram 40% entre junho e dezembro de 2014. Enquanto alguns atribuíram a queda ao boom do xisto como fonte de energia nos EUA, outros culparam a Arábia Saudita e outros países produtores de petróleo por se recusarem a restringir o fornecimento. No mercado de commodities, opetróleo bruto não estava sozinho. Os outros dois índices de preços de commodities industriais (metais e minerais, bem como matérias-primas agrícolas) sofreram queda quase idêntica.

O preço baixo das commodities tem um impacto positivo importante no desempenho financeiro de uma empresa, resultando em maiores margens de lucro. Isso explica por que os entrevistados veem o preço das commodities como um risco menor (de oitavo colocado em 2013 para número 11 em 2015). Essa percepção está alinhada à previsão dos analistas de que o preço das commodities poderá continuar baixo em 2015.

A falta de tecnologia/infraestrutura para manter as necessidades dos negócios deslizou do número 21 na pesquisa anterior para o número 31. Como a economia está se expandindo, as companhias agora estão investindo mais em tecnologia e infraestrutura para permanecerem competitivas.Pessoal insuficiente e plano de sucessão inadequado também caiu do número 22 na última pesquisa para 30 em 2015 pelo mesmo motivo: em muitas regiões, o desemprego está diminuindo e profissionais qualificados conseguem se mover sem muitas restrições.

O movimento declinante dos dois riscos acima também levou a uma queda significante do número de entrevistados da região da Ásia Pacífico (vide perfil dos entrevistados), onde essas duas questões granjearam forte interesse na pesquisa anterior.

Risco subestimado

Com a crescente ameaça do ISIS e o aprofundamento dos conflitos militares na Ucrânia ao suspense gerado pelo referendo sobre a independência da Escócia e fortes protestos políticos em Hong Kong, 2014 foi um ano marcado por convulsões políticas e sociais. Além disso, houve mais de 40 eleições regionais e nacionais em 2014 - os republicanos tomaram conta do Congresso nos EUA, Narendra Modi venceu a eleição na Índia e líderes populistas e progressistas continuaram no controle em países da América do Sul. Apesar dessas turbulências, os riscos políticos/as incertezas políticas caíram para fora da lista dos dez maiores riscos e ficaram classificadas como o número 15 na pesquisa atual. Uma explicação possível poderia ser a natureza regional desses conflitos, o que limitou a exposi-ção das empresas a eles. Além disso, a maior parte das eleições ocorreu na segunda metade de 2014, e seu impacto ainda não se fez sentir.

Em recente pesquisa realizada pelo Fórum Econômico Mundial, os entrevistados identificaram questões geopolíticas como a maior ameaça à estabilidade mundial na próxima década. Na medida em que os conflitos militares se aprofundam e as incertezas políticas perduram, os mesmos podem tornar as organizações mais vulneráveis a perturbações, danos materiais, embargos, confisco de ativos e recusa ou incapacidade dos governos para pagar por bens e serviços. E, ainda mais importante, a escalada das tensões na Ucrânia, Oriente Médio e Ásia poderia potencialmente fazer estacionar a frágil recuperação econômica mundial. Empresas com e sem fins lucrativos precisam considerar seriamente esse risco.

Num tópico relacionado, acreditamos que a ameaça de terrorismo, classificada como número 41, parece subestimada. A ISIS, o grupo terrorista mais perigoso do mundo, atingiu a infâmia com sequestros, execução pública de reféns e genocídio contra grupos minoritários. A ISIS financia suas operações com dinheiro saqueado de bancos e receitas de campos de petróleo capturados. Armou seus combatentes com equipamento militar capturado de bases, o que incitou ataques aéreos, liderados pelos EUA, no Iraque e na Síria.

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Sumário Executivo

Como o combate contra a ISIS está grandemente limitado a regiões do Iraque e da Síria, o terrorismo deixou de constar como um dos principais riscos na pesquisa da Aon. No entanto, ataques terroristas recentes como o atentado ao Charlie Hebdo em Paris e a captura de reféns e tentativa de decapitação pública por simpatizantes do ISIS na Austrália, eventos ocorridos depois que a pesquisa havia sido concluída, poderiam ter alterado a percepção dos entrevistados.

Em 2014, o vírus Ebola assolou a África Ocidental, matando mais de 9 mil pessoas e elevando o espectro de uma pandemia na saúde mundial. Sem vacina ou tratamento eficaz, o Ebola causou pânico em países não endêmicos, enquanto a intensa demanda por equipamentos de proteção no Ocidente causou escassez desses itens na África. A evolução rápida da situação prejudicou a economia florescente da região. Quarentenas, fronteiras fechadas, redução das viagens e perturbações nos transportes paralisaram o comércio e causaram perturbações nas atividades de empresas de mineração, agricultura e energia que mantêm operações em países africanos. Como a epidemia havia sido contida antes da realização da pesquisa e só 2% dos entrevistados vem da África, o risco de pandemia está classificado apenas como o número 44 na pesquisa da Aon. A pandemia de Ebola expôs muitos pontos fracos na forma como a comunidade internacional lidou com tais crises internacionais de saúde pública. Como as empresas estão se globali-zando, assim também estão as doenças virulentas. A falta de coordenação internacional poderia causar importantes danos à economia global.

Riscos projetadosNos últimos anos, empresas localizadas em mercados emergentes intensificaram os esforços para integra-rem-se ao mercado global, para assim aproveitar novas oportunidades atividades comerciais e de investimentos. Ao mesmo tempo, elas têm que competir com empresas operando em mercados emergentes para capitalizar com o crescimento da nova classe média e de empregados com talentos nesses países. Como resultado, empresas localizadas em países em desenvolvimento e desenvolvidos estão agora enfrentando uma concorrência acirrada, trazida pela globalização.

Os negócios em mercados emergentes estão enfrentando uma concorrência ainda mais ferrenha. Empresas que tradicionalmente recebiam subsídios estatais estão agora perdendo vantagem. Com a abertura das fronteiras ao comércio e ao investi-mento estrangeiro, a globalização está pressionando empresas nacionais a competirem por seus próprios méritos. Além disso, o excedente de mão de obra, a entrada facilitada e a maturidade do risco de multinacionais aumentaram a concorrência nessas regiões. Portanto, no mundo pós-recessão, não surpreende que o acirramento da concorrência tenha sido projetado como o risco número no espaço de três anos.Dois outros riscos, intimamente ligados ao acirramento da concorrência, também estão projetado para permanecerem na lista dos dez maiores riscos – falha na inovação/para atender às necessidades dos clientes e falha na atração/retenção dos melhores talentos. Inovação e talentos são críticos para a competitividade de uma empresa e uma empresa competitiva, por sua vez, atrai talentos que são inovadores.

Com as velozes mudanças tecnológicas atuais, empresas passam por ascensão e queda com uma rapidez jamais vista. Muitas das maiores empresas do mundo perderam sua vantagem por falharem na inovação e na adaptação às novas condições de mercado. Como uma empresa como o Google mantém crescimento exponencial? A inovação manteve a mesma forte. A empresa, que começou como um motor de busca vem se reinventando desde a criação de colheres para portadores de tremor essencial ou mal de Parkinson até carros sem motorista. Como observou uma vez o Professor Vijay Govindarajan, da Dartmouth’s Tuck School of Business, quando uma empresa se concentra exclusivamente no mercado atual e não consegue prever o futuro, ela rapidamente desaparece.

De forma similar, a retenção de talentos impulsiona a inovação. Como a população está envelhecendo e o desempenho econômico está melhorando, ademanda por talentos aumentará acentuadamente. A América do Norte há muito tempo tem sido um imã mundial de talentos em virtude de seu ambiente de adaptação, inovação e meritocracia. Entretanto, enquanto a economia se expande a taxa de emprego aumenta, o pool de talentos está encolhendo.


7Aon Risk Solutions

Sumário Executivo

Na Ásia, onde multinacionais e empresas regionais de rápido crescimento estão competindo por líderes experientes e recém-formados de primeira linha, a escassez de talentos é mais aguda. Apesar da Europa e da América Latina continuarem experimentando instabilidade nos seus ambientes econômicos, as mesmas devem sofrer mais desgastes se surgirem oportunidades de emprego mais fáceis em outros locais.

Perspectivas e alinhamentoNo perfil dos entrevistados da pesquisa Aon 2015, os leitores notarão que temos um mix saudável de CEOs, CFOs e profissionais de gerenciamento de riscos entrevistados. Essa diversidade de cargos nos permite capturar a diferença da percepção de risco dos mesmos. Como era de se esperar, os CEOs e CFOs atribuem uma alta classificação na sua lista de maiores riscos àqueles com fortes implicações financeiras concretas - desaceleração / lenta recuperação da economia, risco do preço das commodities, risco de fluxo de caixa/liquidez e de falha de tecnologia/falha de sistema. Ao mesmo tempo os gerentes de riscos parecem dar mais atenção a riscos relacionados às responsabilidades - responsabilidade civil perante terceiros, danos materiais e segurança cibernética.

Esses pontos de vista diferentes ilustram a importância de reunir uma secção transversal de partes interessadas no processo de tomada de decisões, para que cada um possa contribuir com sua perspectiva diferente. É também imperioso que os executivos seniores e o conselho adminis-trativo se comuniquem com os gerentes de risco, assumindo um papel ativo na avaliação e cobertura da exposição da empresa a riscos para garantir seu alinhamento com objetivos estratégicos. Por exemplo, a conformidade é tradicionalmente negligenciada pela liderança corporativa, que a vê como um fardo, um risco sem recompensa.

Conforme o mapa político mundial e o cenário regulatório evoluem, a conformidade está se tornando mais crítica para o resultado das empresas. A liderança sênior deve permanecer envolvida em todos os aspectos do gerenciamento de riscos e alinhada com gerentes de risco no processo de tomada de decisões.

Como na pesquisa anterior, os achados de nosso estudo destacam a interdependência de muitos dos principais riscos, bem como de riscos classificados como menores. A proliferação de dispositivos móveis está criando uma rede que se expande com rapidez de novas conexões entre pessoas, grupos e objetos. A combinação de conectividade acelerada, de acúmulo acelerado de dados, poder computacional acelerado e acessibilidade acelerada são um grande avanço, mas também uma grande ampliação dos riscos. O alto nível de conectividade aumentou a complexidade do risco: quando as peças do dominó começam a cair, elas caem muito rápido. A não conformidade, por exemplo, poderia prejudicar a reputação de uma empresa. Uma empresa com a reputação prejudicada pode ter dificuldade em manter-se competitiva e atrair talentos. A falta de talentos pode resultar em falha de inovação e de atender às necessidades dos clientes. E a lista continua. Esta interdependência entre os riscos mostra que as empresas não podem mais avaliar os riscos isoladamente, mas devem considerar a sua interconexão.

Albert Einstein disse uma vez: “Informação não é conhecimento”. A Aon acredita que as informações e análises vão oferecer meios para complementar e suplementar a base de conhecimentos dos nossos clientes, permitindo que compreendam os riscos e tenham sucesso. Esperamos que este relatório nos ajude a atingir esse objetivo para nós mesmos e para os clientes para os quais prestamos serviços.

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Sumário Executivo

* Dois riscos com a mesma classificação são indicação de empate.

1 Dano à reputação/marca 2 Desaceleração/

lenta recuperação da economia. 3 Mudanças

regulatórias/legislativas 4 Crescente

concorrência

5 Falha na atração e Manutenção os melhores talentos. 6 Falha na inovação/

atenção as necessidadedos clientes

7 Interrupção dos negócios 8 Responsabilidade

Civil

9 Riscos Cibernéticos 10 Danos materiais 11 Risco do preço

das commodities 12 Risco de fluxode caixa/liquidez

13 Falha da Tecnologia/falha do sistema. 14 Falha da rede de

distribuição ou de suprimento. 15 Risco político/

incertezas políticas 16 Crescente pesoe consequências da governancia/cumprimentocorporativo.

17 Flutuação dataxa cambial 18 Desastres

climáticos/naturais 19 Disponibilidade

de capital / risco de crédito

Responsabilidade pessoal de Diretores e Gerentes20

21 Falha do plano de recuperação de desastres/do plano de continuidade do negócio

22 Responsabilidade/sustentabilidade social da empresa. 23 Lesão a Operários 24 Crime/furto/fraude/

infidelidade de empregados.

25 Perda de propriedadeintellectual/dados 26 Falha na implementação/

comu-nicação de estratégias. 27 Risco de crédito

de contraparte 28 Fusão/aquisição/

reestruturação


9Aon Risk Solutions

Sumário Executivo

29 Risco Ambiental 30 Plano de sucessãoinadequado

31 Falta de estruturatecnológica para dar apoio às necessidades do negócio

32 Falta de mão-de-obra

33 Recall de Produtos 34 Taxas aceleradas demudanças em fatores de Mercado e ambiente de riscos geográficos

35 Envelhecimento da força de trabalho e questões correlatas de saúde

36 Globalização/mercados emergentes

73 Flutuação da taxa de juros 38 Comportamento

antiético de terceirização

39 Carência deRecursos naturais/Disponibilidade de matérias primas

40 Terrorismo/sabotagem

41 Volatilidade dovalor do ativo

Pessoal subdimensionado42 43 Risco de pandemia/

crises de saúde 44 Mudanças climáticas

45 Mídia social 46 Absenteísmo 47 Falha emjoint-ventures 48 Volatilidade do

preço das ações

49 Financiamento de fundos de pensão. 50 Débito soberano 51 Sequestro e

resgate/extorsão 52 Assédio/discriminação

Classificação dos riscos da Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos (continuação)


Perfil dos Entrevistados

10



A Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon, relatório bianual de pesquisa, foi realizada no quarto trimestre de 2014, em 11 idiomas.

A pesquisa representa as respostas de 1.418 tomadores de decisão de riscos de 28 setores industriais, incluindo pequenas, médias e grandes empresas de 60 países do mundo todo.

Cerca de 52% dos entrevistados são de empresas particulares e 35% são organizações públicas. O restante são principal-mente entidades governamentais ou sem fins lucrativos.

A representação robusta da pesquisa de 2015 permitiu que a Aon fornecesse reflexões sobre a prática de gerenciamento de riscos por região geográfica e por indústria, e validasse os dados que ilustram riscos comuns a todos as indústrias.

Entrevistados por indústria

Setor Porcentagem Setor Porcentagem

Agronegócio

Aviação

Bancos

Química

Conglomerados

Construção

Produção de bens de consumo

Educação e organizações sem fins lucrativos

Processamento e distribuição de alimentos

Governo

Sistema de Saúde

Hotéis e hospedagem

Seguro, investimentos e finanças

Madeira, mobiliário, papel e embalagem

2%

2%

4%

4%

1%

8%

4%

4%

4%

2%

5%

2%

7%

2%

4%

3%

4%

2%

4%

3%

6%

3%

6%

2%

3%

2%

4%

3%

Restaurantes estão incluídos em "Hotéis e hospedagem"; bebidas, em "Processamento e distribuição de alimentos"; têxteis estão em "Produção de bens de consumo" e impressão e edição, em "Serviços profissionais e pessoais”.

Fabricantes de maquinário e equipamentos

Fresa e produção de metais

Recursos naturais (petróleo, gás e mineração)

Fabricação de meios de transporte não aéreo

Serviços de transporte não aéreo

Farmacêutico e biotecnologia

Serviços profissionais e pessoais

Imobiliário

Comércio varejista

Borracha, plástico, pedra e cimento

Tecnologia

Telecomunicações e tele radiodifusão

Serviços públicos

Comércio atacadista

<1B55%

1B−4.9B21%

5B−9.9B7%

Não pode revelar6%

10B−14.9B3%

15B−24.9B3%

25B+4%

América Latina11%

América do Norte 33%

Oriente Médio e África 1%

Europa46%

Ásia Pacífico 9%

Entrevistados pela pesquisa por região

Entrevistados pela pesquisa por receita (em dólares)

12Pesquisa Global de Gerenciamento de Risco



1 país35%

De 2 a 5 países20%

De 6 a 10 países

11%

Mais de 50 países11%

De 11 a 15 países

5%

De 16 a 25 países

7%

De 26 a 50 países10%

Mais de 50.000

De 15.000 a 49.999

De 5.000 a 14.999

De 2.500 a 4.999

De 500 a 2.499

De 250 a 499

De 0 a 249

8%

11%

16%

12%

23%

8%

23%

Entrevistados pela pesquisa por número de países em que operam

Entrevistados pela pesquisa por número de funcionários


Entrevistados pela pesquisa por cargo

Cargos Percentual


14

Diretor administrativo

Diretor jurídico/chefe do departamento jurídico

Diretor-presidente (CEO)

Diretor financeiro (CFO)

Diretor de operações

Diretor de risco

Secretário da empresa

Gerente de finanças

Gerente geral de negócios

Chefe de recursos humanos

Diretor-executivo/sócio

Outro

Presidente

Consultor de Riscos

Gerente de Risco ou Gerente de Seguros

Tesoureiro

1%

3%

6%

12%

1%

8%

1%

5%

2%

1%

1%

14%

2%

2%

38%

3%


15Aon Risk Solutions

Resultados da pesquisa - em números

Limite total comprado de Umbrella/Excesso de Responsabilidade

Limite total comprado de responsabilidade de D&O

Limite máximo comprado de Umbrella/Excesso de Responsabilidade

Limite máximo comprado de responsabilidade de D&O

Limite médio comprado de Umbrella/Excesso de Responsabilidade

Limite médio comprado de responsabilidade de D&O

Limite mínimo comprado de Umbrella/Excesso de Responsabilidade por empresas acima de USD 1B

Limite mínimo comprado de Umbrella/Excesso de Responsabilidade por empresas públicas

Limite mínimo de Umbrella/Excesso de Responsabilidade

Número de decisões de priorização de riscos para os 10 principais riscos

Empresas entrevistados da pesquisa

Empresas com Departamento de Gerenciamento de Riscos

Empresas privadas entrevistados da pesquisa

Empresas europeias entrevistados da pesquisa

Empresas com receitas acima de 1B de dólares

Empresas públicas entrevistados da pesquisa

Empresas com mais de 15.000 empregados

Empresas com operações em mais de 50 países

Empresas latino-americanas entrevistados da pesquisa

Empresas de processamento e distribuição de alimentos entrevistados da pesquisa

Empresas francesas entrevistados da pesquisa

Classificação por prioridade de atendimento e liquidação de sinistros na escolha do segurador

Classificação de risco à reputação/marca para os 10 maiores riscos

Empresas com receita de mais de 25B de dólares e com um Departamento formal de Gerenciamento de Riscos

Prontidão média declarada para os 10 principais riscos

Empresas de serviços públicos que tiveram mudanças no perfil de risco devido ao envelhecimento da mão de obra

Empresas presentes em mais de um país com controle central da compra de todos os seguros

Empresas norte-americanas que adquiriram seguro com cobertura para eventos cibernéticos

Empresas planejando aumentar o gasto com Gerenciamento de Riscos nos próximos 12 meses

Empresas que calculam o Custo Total dos Riscos Seguráveis

Empresas com Gerente de Riscos (Chief Risk O�cer)

Perda média de lucro causada pelos 10 principais riscos nos últimos 12 meses

Porcentagem de CFOs que participaram da pesquisa

Empresas com planos de criar uma cativa ou PCC nos próximos três anos

Empresas com 9 a 11 funcionários do Departamento de Gerenciamento de Riscos.

$74.881.386,027

$41.861.208.195

$1.500.000.000

$1.129.000.000

$111.596.700

$60.059.122

$1.000.000

$200.000

$50.000

14.180

1.480

935

741

654

532

494

259

161

147

55

29

2

1

96%

63%

46%

45%

42%

37%

28%

28%

27%

12%

6%

5%


Pesquisa Global de Gerenciamento de Risco 16

Os 10 Principais Riscos

1 Dano à reputação/marca.

2 Desaceleração/recuperação lenta da economia.

3 Mudanças regulatórias/legislativas.

4 Crescente concorrência.

5 Falha em atrair ou reter os melhores talentos.

6 Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes.

7 Interrupção de negócios.

8 Responsabilidade Civil.

9 Riscos Cibernéticos.

10 Dano material.

12 3

$

1Dano à

reputação/marca.

2 3

4

5

6 7

8 9 10


17Aon Risk Solutions

Desaceleração/lenta recuperação

da economia.

Mudanças regulatórias/legislativas.

Crescente concorrência.

Falha em atrair/reter os melhores

talentos.

Falha em inovar/atender às necessidades dos

clientes.

Interrupção dos negócios.

Responsabilidade Civil.

Riscos Cibernéticos

Dano material.

18

Dano à reputação/marca

A reputação é a soma de diversas partes intangíveis, entre as quais a boa imagem pública, renome por honestidade, qualidade dos produtos e dos serviços, bom gerenciamento e responsabilidade social. Nos anos recentes, com o rápido desenvolvimento da tecnologia de mídia e a elevação da consciência sobre multiculturalismo, houve um aumento drástico do número das maneiras pelas quais a reputação de uma empresa pode ser danificada. No entanto, as ferramentas e níveis de esforço que as líderes em negócios usam para gerenciar sua reputação estão atrasados, o que intensifica esse risco.

Como resultado, a reputação, que foi considerada “inestimável” ou “um ativo intangível” por especialistas, está se tornando cada vez mais “cara”, exercendo impacto direto nos resultados de uma empresa.

Em 2014, uma longa lista de empresas conhecidas viu sua reputação manchada por incidentes inesperados: recalls de produtos, violações de dados, atitude ofensiva através de vestuário e na comunicação com clientes, investigações de fraude, acusações de lavagem de dinheiro, comentários ou comportamento inadequado de executivos da empresa e na interrupção da cadeia de suprimentos.

Para uma varejista vítima que se sinta atacado por hackers, o dano foi temporário, entretanto o número pessoas visitando as lojas e o website tenha diminuído e o lucro trimestral tenha sofrido queda. Entretanto paraoutros, como a famosa chef norte-americana, Paula Deen, cujo império alimentar de vários milhões de dólares desmoronou devido a um escândalo em torno dela ter usado uma observação racial, tentativas para voltar atrás são extremamente difíceis ou mesmo fora de alcance.

Diante de incidentes que atraem manchetes, não surpreende que o dano à reputação/marca tenha surgido, uma vez mais, como uma das principais preocupações enfrentadas por empresas do mundo todo. Na pesquisa 2015 da Aon, o mesmo foi classificado como o risco número um, subindo do número quatro em 2013.

Dano à reputação/marca foi listado como o risco mais elevado por entrevistados de indústrias como aviação,

bancos, processamento de alimentos, educação, de atividades sem fins lucrativos, imobiliária e telecomunicações nas quais muitos casos de perfil elevado têm sido relatados.

Como diz um ditado chinês, as árvores mais altas captam os ventos mais fortes. O risco à reputação e à marca representa uma grande preocupação para empresas que geram mais de um bilhão de dólares, porque estão sob o maior escrutínio da mídia e do público em virtude deseu tamanho e ao amplo reconhecimento de seu nome.

Para muitas empresas, uma estratégia compreensiva de controle do risco à reputação pode ser crítica para o resultado final e para a capacidade de recuperar-se após um golpe ao sua reputação. No entanto, numa recente pesquisa da Deloitte Touche Tohmatsu. que envolveu 300 executivos do mundo, apenas 19% daria nota “A” para sua companhia por sua capacidade de proteger-se e de reagir contra riscos à reputação. Cerca de 39% classificaram a maturidade de seus programas de gerenciamento de riscos como mediana ou abaixo da média.

Em uma época com ciclo de notícias 24 horas por dia e de redes sociais imediatas, as crises podem se propagar de maneira global em questão de horas ou minutos. A reação às crises de reputação deve ser ágil e direta ao ponto. Além disso, a globalização significa que múltiplas abordagens culturalmente adequadas ao gerenciamento de riscos são necessárias para cuidar de crises através das operações globais de uma organização. Um planejamento meticuloso para crises, uma compreensão completa de papeis e de responsabilidades individuais e o desenvolvimento de um mapeamento do caminho são as chaves para proteger uma marca.

Segundo a opinião de Daniel Diemier, um perito em reputação da Universidade de Chicago, as empresas devem tratar o dano à suas reputações como um desafio compreensível e até mesmo previsível que deve ser esperado no atual ambiente de negócios. Elas devem tratar essas crises como qualquer outro grande desafio do negócio, com base na liderança com princípios e com apoio dos recursos que são parte da estratégia e da cultura da empresa.

Damage to Reputation/Brand




$

1

2 3

4

5 6 7

8 9 10

Dano à reputação/marca.





clientes.


talentos.


Riscos Cibernéticos.

Dano material.


da economia.

20

Desaceleração/lenta recuperação da economia

Apesar do inverno rigoroso que congelou muitas empresas e consumidores no início do ano, 2014 marcou o crescimento econômico mais rápido desde que a economia global emergiu dos destroços da depressão habitacional, da crise bancária e do consequente colapso do mercado.

A melhora do ambiente macroeconômico registrou baixas taxas de juros e a baixa volatilidade geral empurrou os índices de ações dos EUA a altas recordes - o índice Dow Jones Industrial Average encerrou o anocom alta de 7,5%, o S&P subiu 11,4% e o Nasdaq disparou para 13,4%. A taxa de desemprego mergulhou para 5,8%, a mais baixa desde meados de 2008.

Em outras partes do mundo, a zona do euro, que escapou por duas recessões enquanto lutava com uma crise de débito, expandiu 0,3% no último trimestre de 2014 e conseguiu, pela primeira vez desde 2008, manter o empréstimo pelo governo sob controle. O Banco Mundial afirma que os países em desenvolvimento também cresceram 4,4% em 2014 e está projetado para beirar 4,8% em 2015.

Os economistas agora acreditam que o “momentum” da economia finalmente retomou e parece prestes a seguir um caminho um pouco mais auto sustentável.

Esse otimismo, embora cauteloso, está refletido na Pesquisa Aon 2015. O item desaceleração/lenta recuperação econômica, que desde 2009 vinha sendo classificado como o principal risco enfrentado pelas empresas mundialmente, escapou para o número dois em 2015. Cerca de quatro entre dez entrevistados declararam ter um plano para tal risco ou ter empreendido uma análise formal do mesmo. A porcentagem de empresas que sofreram uma perda de lucro nos últimos 12 meses caiu de 67% em 2013 para 46% na pesquisa atual.

No entanto, o detalhamento desse risco por região geográfica e por indústria revela um quadro mais complexo: a desaceleração/lenta recuperação da economia continua sendo o risco número um para entrevistados na Europa, a qual ainda está às voltas com muitos fatores incertos. As tensões entre Rússia e Ucrânia e as sanções econômicas relacionadas a elas, a possibilidade de uma estagnação prolongada nas maiores economias da Europa, como França e Itália, e o declínio continuado do preço das commodities continuam sendo riscos declinantes para a região.

A desaceleração/lenta recuperação da economia também está no topo do quadro de riscos para sete das 28 indústrias entrevistadas: conglomerados, produção de bens de consumo, madeira, mobiliário, papel e embala-gem, fabricantes de maquinário e equipamentos, fresagem de metais, transporte não aéreo e borracha, plástico, pedras e cimento. Os fatores contribuintes poderiam incluir o crescimento limitado dos gastos de negócios, o fraco mercado habitacional em muitas partes do mundo, demanda mais fraca de consumidores na China, Rússia e Japão e os desafios enfrentados por grandes exportadores de petróleo por conta da queda brusca do preço do petróleo bruto.

Além disso, volatilidades políticas também pode ter amortecido o otimismo das empresas. Em 2014 houve mais de 40 eleições, representando 42% da população do globo e metade do PIB mundial. No mundo de hoje, em que o capital é muito portátil, as incertezas podem afetar empresas em todo o planeta.

Acrescentando a esta incerteza, há a perspectiva do Banco Mundial, indicando que a ameaça de desaceleração/lenta recuperação dos negócios continuará muito envolvida num futuro próximo:

Enquanto a atividade nos EUA e Reino Unido tenha atingido um “momentum” de cura do mercado de trabalho e a política monetária permanece extremamente acomodada, a recuperação tem sido crepitante na zona do euro e no Japão, enquanto os legados da crise permanecem entrelaçados a gargalos estruturais. Enquanto isso, a China está passando por uma desaceleração cuidadosamente administrada. O crescimento decepcionante em outros países em desenvolvimento em 2014 refletiu uma demanda externa fraca, mas também o aperto da política doméstica.

Para posicionarem-se em relação a este risco de longo prazo, os líderes corporativos precisam monitorar de perto as condições dos negócios, construir a fidelidade dos clientes, controlar os custos, manter o acesso a recursos e valorizar seus funcionários. Um bom planejamento permitirá às empresas ajudar a mitigar suas exposições em negócios para a turbulência na economia.

Economic Slowdown/Slow Recovery




1

2 3

4

5 6 7

8 9 10

Dano àreputação/marca.


da economia.




clientes.



Dano material.


talentos.


22

Mudanças Regulatórias/Legislativas

A começar dos anos 90, a China criou oportunidades lucrativas para multinacionais, que aproveitaram as políticas preferenciais do governo chinês e expandiram suas operações no país. Porém, nos últimos anos, os regulamentadores chineses intensificaram a aplicação de seus regulamentos e tanto empresas locais e multinacionais foram submetidas a um escrutínio cada vez maior sob alegação de monopólio, corrupção e questões de segurança. No início de 2015, uma empresade alta tecnologia sediada nos EUA pagou uma multa pesada de 975 milhões de dólares após uma prolongada investigação antitruste por regulamentadores chineses.

A China dificilmente está sozinha. As regulamentações, originalmente planejadas para ajudar empresas a mitigar riscos, agora são percebidas por organizações em todo o mundo, como um risco-chave dos negócios. O custoe a influência das regulamentações sobre negócios são tais que mesmo mudanças regulatórias mínimas poderiam acrescentar um custo tremendo a uma corporação, criando incertezas na contratação de funcionários e limitando a expansão.

De acordo com a Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon, as mudanças regulatórias e legislativas continuam uma questão principal (como número 3 da lista) que podem ter impacto sobre o resultado final de uma empresa. Os setores bancário, de saúde, farmacêutico e de biotecnologia, de telecomuni-cações, televisão e radiodifusão e serviços públicos, todos tradicionalmente sujeitos a regulamentações pesadas, veem as mudanças regulatórias/legislativas como o risco número um ou número dois.

Em termos de regiões, os EUA são vistos como um dos países mais fortemente regulados. Os dois setores que são mais afetados por este ambiente regulatório severo são saúde (com o impacto da lei A�ordable Care Act, dos EUA) e serviços financeiros, nos quais há um grande número de determinações visando assegurar a transparên-cia e a redução do risco geral do mercado.

Entrevistados de mercados emergentes como a América Latina onde, segundo especialistas, o ambiente legal e

regulatório está ficando sensivelmente mais rigoroso e

mais volátil devido a mudanças políticas, os entrevistados classificaram o risco de mudanças regulatórias/legislativas como o risco número dois.

Na pesquisa da Aon, o relato sobre o preparo das empresas para mudanças regulatória/ legislativas é citado por 53% das entrevistadas, em grande parte inalterado do percentual de 54% da pesquisa de 2013. No entanto, apenas 28% das empresas pesquisadas relataram perda de receita nos últimos 12 meses decorrentes deste risco, uma queda dramática a partir de 54%. A redução das perdas é coerente com a mudança na classificação dos maiores riscos - mudanças regulatórias/legislativas - que foram classificadas como número dois na pesquisa anterior da Aon, caiu para o número três. Essa ligeira mudança de percepção pode indicar que as empresas estão, gradualmente, se adaptando a uma avalanche de mudanças regulatórias e legislativas robustas introduzidas na sequência imediata-mente após do colapso financeiro de 2009. Em vez de vê-lo como um fardo, as empresas olham este risco como uma oportunidade para criar uma vantagem competitiva sobre seus pares que não administram esse processo eficientemente.

Conforme as leis e regulamentações vão se tornando cada vez mais detalhadas e as consequências do seu não cumprimento ficam mais graves, há maior consciência sobre esse risco. Em pesquisa recente realizada pela Forbes com CEOs, 34% dos entrevistados disseram que estão gastando mais tempo com regulamentadores ou agentes do governo, ou pensando em assim fazer.

Especialistas recomendam uma infraestrutura de conformidade mundialmente integrada, que responda aos diferentes ambientes de aplicação de normas em diversas jurisdições. A equipe de conformidade deve estar envolvida na fase de desenvolvimento e projeto de produtos para garantir o cumprimento das normas regulatórias mais rigorosas dos diferentes mercados.

Ao mesmo tempo, é também imperioso aumentar a capacidade de gerenciarem um número ainda maior de regulamentadores e responder a diversas ações simultâneas da aplicação paralela em diferentes países.

Regulatory/Legislative Changes




12 3

1

2 3

4

5

6 7

8 9 10



da economia.



talentos.

Falha em inovar/atender às necessi-dades dos clientes.

Interrupção de negócios.

Dano material.Riscos Cibernéticos.


Crescente concorrência

24


“Xiaomi,” que significa “milho painço” em chinês, é uma empresa de eletrônicos de consumo que tem como base um princípio budista simples: “Um único grão de arroz de um budista é grande como uma montanha.”

Há um ano, poucas pessoas haviam ouvido falar da Xiaomi fora da China. Mas a empresa parece ter vindo de lugar nenhum para crescer como uma grande montanha, revolucionando a indústria de smartphones. Em 2014, a Xiaomi vendeu mais de 60 milhões de telefones na China, e sua participação de mercado superou os números de importantes fabricantes internacionais de smartphones. Agora, a empresa tem planos de mergulhar no varejo dos EUA.

A ascensão da Xiaomi dá uma ideia da concorrência acirrada que empresas de todos os setores e tamanhos estão se engalfinhando hoje em dia. Empresas de mercados emergentes intensificaram seus esforços para integrarem-se no comércio global para assim aproveitar novas oportunidades comerciais e de investimento. Ao mesmo tempo, elas têm que competir com multinacio-nais para capitalizar com o crescimento da nova classe média e de novos talentos nos seus próprios países. Como resultado, empresas de países em desenvolvi-mento e desenvolvidos estão agora enfrentando uma concorrência mais acirrada trazida pela globalização.

Na pesquisa de 2015 da Aon, os entrevistados consideraram o acirramento da concorrência como o número quatrodos maiores riscos. A projeção é que, em três anos, ele passe a ocupar a primeira posição da lista. Neste meio tempo, a Prontidão para o acirramento da concorrência que foi declarada caiu de 65% em 2013 para 49% em 2015. Cerca de 49% dos entrevistados indicaram perda de receita em virtude deste risco nos últimos 12 meses.

O acirramento da concorrência é visto como o risco mais importante por entrevistados da área de construção, que estão sujeitos a licitações competitivas, e da indústria de telecomunicações, que enfrenta regras antimonopólio mais rígidas, além de concorrência de fornecedores estrangeiros de serviços básicos de telecomunicações.

Na Europa e Ásia Pacífico, o acirramento da concorrência é percebido como o risco número dois. Um motivo pode

ser o fato de que a UE tem leis rigorosas contra fusões e práticas anticoncorrenciais. Além disso, empresas da Europa devem competir não apenas com seus rivais da UE, mas também da América do Norte e Ásia. Em partes da Ásia, negócios que tradicionalmente recebiam subsídios estatais estão agora perdendo vantagem. Com a abertura das fronteiras ao comércio e ao investimento estrangeiro, a globalização traz oportunidades e pressiona empresas nacionais a inovar e melhorar sua posição competitiva. O excedente de mão de obra, a entrada facilitada no mercado e a maturidade do risco de multinacionais também aumentaram a concorrência nessas regiões.

Embora as empresas maiores tenham mais condições de se defender de maior quantidade de concorrência do que empresas menores, com recursos limitados, todas elas, qualquer que seja seu tamanho, veem a concorrência como um risco prioritário.

Embora as empresas maiores tenham mais condições de se defender da concorrência do que empresas menores, com recursos limitados, todas elas, qualquer que seja seu tamanho, veem a concorrência como um risco prioritário.

O gerenciamento de risco de concorrência exige uma abordagem de alto nível que abranja toda e organização e inclua:

• Identificar e compreender os novos concorrentes queestão entrando no mercado.

• Descobrir as mais recentes tendências de consumidorese desenvolver a flexibilidade necessária para se adaptare responder a elas.

• Manter-se atualizado sobre avanços tecnológicos paragarantir que os negócios estão incorporando astécnicas e tecnologias mais eficazes disponíveis.

• Compreender a globalização, incluindo a entrada deeconomias de baixo custo no mercado global.

• Preparar-se para ações agressivas dos concorrentes,como guerras de preços.

Resumindo, o aumento da concorrência tornou imperioso que empresas se concentrem em inovação, reconhecimento da marca e diferenciação do produto para que sobrevivam e prosperem.

Increasing Competition




5

1

2 3

4

5 6 7

8 9 10



da economia.





Dano material.Riscos Cibernéticos



talentos.

26

Falha em atrair/reter os melhores talentos

O Relatório do Índice Global de Talentos: A Perspectiva para 2015, do Economist Intelligence Unit, que fez benchmarking com 60 países em relação à sua capacidade de atrair e reter talentos, diz:

Grandes tendências demográficas como o envelheci-mento da população continuam inalteradas, e a melhoria do desempenho econômico nas principais economias nos próximos anos deve resultar novamente em uma demanda por talentos maior que a oferta. Além disso, mesmo em países desenvolvidos há grave escassez de candidatos com as habilidades humanas essenciais (soft skills) mais exigidas pelas empresas. O talento continua sendo um componente importante da competitividade de longo prazo de empresas e países

Essas observações condizem com os resultados da Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon, em que os entrevistados classificaram a falha em atrair ou reter os melhores talentos entre as cinco áreas de risco mais críticas para suas empresas.

Os entrevistados do setor de educação e de organizações sem fins lucrativos - áreas conhecidas por não ter recursos para competir com empresas privadas na atração e retenção de talentos - classificaram esse risco como o número dois. Assim também fizeram as indústrias de fabricação de maquinário e equipamentos as quais vem lutando para atrair, contratar e reter talentos para cargos que vão desde gerentes de operações e negócios a mão de obra qualificada para a produção, devido à percepção negativa e a atração crescente de empresas de alta tecnologia.

Numa perspectiva regional, empresas da América do Norte bem como da Ásia Pacífico classificaram a falha em atrair e reter os melhores talentos como o risco número dois. A América do Norte há muito tempo tem sido um imã de talentos de todas as partes do mundo por seu ambiente de adaptação, inovação e meritocra-cia. No entanto, conforme a economia se fortalece, o pool de talentos encolhe. Na Ásia, onde multinacionais e empresas regionais de rápido crescimento estão

competindo por líderes experientes e recém-formados de alto nível, a escassez de talentos é mais aguda. Apesar da Europa e a América Latina continuarem experimentando instabilidade nos seus ambientes econômicos, as mesmas devem sofrer mais desgastes se surgirem oportunidades de emprego mais fáceis em outros locais.

As empresas não acham que essa necessidade perderá importância e preveem que estará entre os seis riscos mais críticos nos próximos três anos.

De maneira geral, a pesquisa ressalta a importância de garantir que a atração e retenção de talentos continuem sendo uma estratégia empresarial chave. A pesquisa Principais Empresas para Líderes Aon Hewitt® mostra que os objetivos estratégicos para o crescimento devem estar claramente alinhados com a estratégia central de talentos da empresa. Além disso, as práticas e programas centrais criados para construir um canal saudável adequado de talentos precisam estar claramente integrados entre si para garantir que eles estejam orientando os comportamentos corretos e produzindo os resultados desejados. Isso inclui garantir que os líderes deem o tom, construam relações, mostrem seu comprometimento com seus talentos e sejam considerados como responsáveis de forma significativa.

A vasta pesquisa da Aon sobre engajamento também mostra que uma força de trabalho engajada (conduzida por líderes que engajem a mesma) tem mais chances de alavancar a produtividade e gerar resultados empresa-riais mais fortes. Ela também capacita líderes e indivíduos para desenvolverem a si mesmos e a outros, e para acreditarem que essa é uma parte essencial da criação sustentável de valor para a empresa.

As empresas que não atenderem às necessidades da sua mão de obra de forma agressiva, estratégica e deliberada enfrentarão desafios para atrair e reter os talentos necessários para prosperar. Aquelas que alinharem seus negócios a estratégias de talentos, que construírem mecanismos para avaliar o engajamento e que estabelecerem uma infraestrutura para rastrear resultados poderão obter vantagem na guerra por talentos.




1

2 3

4

5 6 7

8 9 10

Dano àreputação/

marca.


da economia.




talentos.



Dano material.



clientes.

28

Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes

Quando estava no auge, a RadioShack, varejista de eletrônicos dos EUA, construiu a reputação de ser a loja referência para as necessidades dos consumidores por eletrônicos domésticos. Suas lojas estavam presentes por toda parte e gerações de americanos se reuniam ali enquanto trabalhavam em projetos de eletrônicos para sua casa. Entre o fim dos anos 70 e o começo dos anos 80, a empresa apresentou um dos primeiros computadores pessoais para o mercado de massa, inicialmente com mais sucesso do que a Apple ou a IBM.

Mas a passagem do tempo atingiu a RadioShack. Com o surgimento de hipermercados gigantescos como Behemoths bíblicos, do tipo como a Best Buy e, mais tarde, a varejista on-line Amazon, a Radio Shack perdeu oportunidades para reinventar-se e adaptar-se às necessidades dos consumidores, em constante mudança. Após 94 anos no negócio, a empresa apresentou pedido de falência no início de 2015.

Mais ou menos na mesma época, a empresa que produzia o SkyMall, o catálogo de compras a bordo de aviões, também apresentou pedido de recuperação de empresa (Chapter 11). A SkyMall era freneticamente popular entre passageiros de aviação. No entanto, com a popularidade crescente de dispositivos eletrônicos com acesso à internet em aeronaves e outros varejistas de comércio eletrônico, o catálogo da SkyMall perdeu seu espaço.

A queda da RadioShack e da SkyMall é um lembrete implacável de quantas das maiores empresas do mundo perderam vantagem, encolheram, ficaram obsoletas ou foram adquiridas por rivais, em virtude de sua falha em inovar ou em adaptar-se às novas condições do mercado.

As empresas estão bastante conscientes dessas consequências desesperadoras. Na Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon, os entrevistados listaram a falha em inovar/atender às necessidades dos clientes como um dos dez principais riscos (número seis), o que coincide com as classificações de 2011 e 2013. Em três anos a partir de agora, os entrevistados esperam que esse item suba para o número quatro da classificação geral dos riscos.

Para entrevistados da área de tecnologia, na qual o tempo de vida dos produtos continua encolhendo, a corrida para o mercado intensificou-se e as necessidades

do consumidor são instáveis, a falha em inovar/atender às necessidades dos clientes representa o risco número um.

Entrevistados da Europa e América do Norte também percebem a falha em inovar/atender às necessidades dos clientes como um risco mais alto por conta da concorrência acirrada dos mercados emergentes e das rápidas mudanças no gosto e necessidade dos consumidores. Cerca de 25% das empresas pesquisadas indicaram a perda de lucro nos últimos 12 meses advinda desse risco, um aumento de mais de 37% desde 2013.

A inovação é definida como algo novo ou diferente introduzido no mercado. Pode ser uma mudança do jogo ou um incremento - criar ideias originais ou encontrar novas formas de melhorar o que já existe. Como é difícil prever eventos que mudem o jogo, as empresas devem começar com inovações incrementais.

Vijay Govindarajan, professor da Dartmouth’s Tuck School of Business, disse uma vez que as empresas de sucesso tendem a cair em três armadilhas que acabam com seus dias de glória. A primeira é a armadilha física, em que grandes investimentos em sistemas ou equipa-mentos antigos impedem a busca por investimentos mais relevantes e atuais. A segunda é a armadilha psicológica, em que os líderes da empresa se fixam nas causas do seu sucesso e não percebem que algo novo está tomando o lugar da empresa. Finalmente, há a armadilha estratégica, em que uma empresa se concentra exclusivamente no mercado atual e não consegue prever o futuro. Algumas empresas desafortunadas conseguem fazer uma trifecta e cair nessas três armadilhas.

Especialistas que estudaram o sucesso de empresas como Apple, Google, Nike e Netflix enfatizam a importância de criar-se no âmbito da empresa uma cultura em que a inovação é um requisito básico para funcionários e em que ações incrementais ou revolucionárias sejam estimuladas, adotadas e recompensadas pelos líderes. Para ser inovadora, uma empresa precisa de um sistema que monitore continuamente o mercado, que recolha feedback em tempo real, que analise o feedback, que relate a verdade sem retoques aos tomadores de decisões e que tome medidas corretivas. Ao mesmo tempo, os líderes devem atribuir valor positivo ao fracasso, que é um passo importante no processo do sucesso. Eles compreendem que, a cada fracasso, a empresa dá um passo mais perto do sucesso.

Failure to Innovate/Meet Customer Needs




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Dano àreputação/

marca.


da economia.




talentos.


Dano material.Riscos Cibernéticos

Falha em inovar/atender às necessidades

dos clientes.


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Interrupção de negócios

Em setembro de 2014, um funcionário terceirizado descontente entrou na sala de telecomunicações de um centro de controle de tráfego aéreo de um subúrbio de Chicago. Após remover uma placa do piso, ele ateou fogo a cabos de telecomunicações antes de tentar suicídio.

Esse pequeno incêndio que ele iniciou interrompeu as atividades de dois dos mais movimentados aeroportos dos EUA e provocou o cancelamento de mais de 5 mil voos. O incidente se propagou para toda a rede de viagens aéreas internacionais.

Enquanto interrupção dos negócios tipicamente evoca a imagem de um tsunami, um furacão ou um ataque terrorista como o de 11 de setembro, criando o caos e impactando comunidades inteiras, não se podem ignorar eventos em menor escala, como incêndio criminoso, falta de energia ou ameaça de bomba, que poderiam causar interrupções na mesma escala de um desastre natural ou um ato terrorista bem orquestrado. O incêndio no centro de controle de tráfego aéreo de Chicago ilustra essa vulnerabilidade.

Isso explica por que a Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon de 2015 classificou interrupção de negócios como uma das principais preocupações (numero sete, no geral) desde 2007. As indústrias químicas e serviços públicos, que são suscetíveis a acidentes e interrupções por conta da natureza volátil inerente aos seus negócios, classificaram a interrupção dos negócios como o número dois de seus maiores riscos.

No Oriente Médio e África, onde é frequente a turbulência política e social, os entrevistados classificam o risco de interrupção dos negócios como o número quatro de seus riscos principais.

Estudos anteriores mostram que para empresas que falham na recuperação dentro de um mês de uma interrupção relacionada a um desastre, 80% provavelmente fecharão as portas. Para empresas sem planos de continuidade, 75% fracassam em até três anos após uma grande interrupção.

A pesquisa da Aon também revelou algumas tendências positivas. Relatórios recentes de alta visibilidade sobre interrupção dos negócios ajudaram a conscientizar empresas sobre a necessidade implementar planos de

continuidade o opções para minimização. Um alto percentual de entrevistados (73%) descrevem suas empresas como preparadas para uma interrupção, um aumento de 4% daquele relatado em 2013. As perdas de receitas relatadas nos últimos 12 meses também diminuíram de uma resposta de 36% em 2013 para 22% em 2015.

Como cada vez mais empresas vêm adotando abordagens mais rigorosas para administrar exposições à interrupção dos negócios espera-se que fique fora da lista dos dez principais riscos a contar de agora. Porém, o aumento da frequência e gravidade dos ataques cibernéticos poderia reverter essa tendência.

Os modernos avanços tecnológicos conectaram empresas por meio de redes e permitiram o armazenamento digital de dados essenciais, mas essa interconectividade e interdependência também deixaram as empresas vulneráveis a interrupções. Em 2012, um enorme ataque de malware desativou por duas semanas 30 mil estações de trabalho da Aramco, a empresa nacional de petróleo da Arábia Saudita.

Especialistas estimam que o impacto médio de um desligamento do sistema equivale a 0,5% de participação de mercado a cada oito horas e que uma empresa leva três anos para recuperar essa porcentagem de participação.

Além disso, com as cadeias de suprimentos cada vez mais globais, o ambiente industrial está sendo intensamente afetado por incertezas que têm potencial para se transformar em interrupções inesperadas. Além do mais, o enfoque na redução de inventário e em cadeias desuprimentos enxutas amplificou esse potencial.

Estar preparado é, ao mesmo tempo, uma boa prática ética e de negócios. As empresas devem atacar esse risco com eficácia, identificando todas as potenciais ameaças aos seus negócios e avaliando as opções de minimização para cada ameaça. Ao passo que seguros podem cobrir alguns danos à propriedade e perdas operacionais, os mesmos não conseguem compensar a perda de participação de mercado, danos à reputação, queda da confiança dos investidores ou declínios do preço das ações causados por uma interrupção. Portanto, um plano de continuidade dos negócios robusto e vigoroso aumentará a resiliência da organização no caso de um colapso.

Business Interruption




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da economia.




Falha em inovar/atender às necessidades

dos clientes.


talentos.


Dano material.Responsabilidade Civil.

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Responsabilidade Civil

Em artigo recente do New York Times, Paul Rubin, economista da Emory University, observou que os americanos gastam cerca de 2,2% do produto interno bruto (aproximadamente 310 bilhões de dólares por ano, ou cerca de mil dólares por cidadão) em litígios por delitos. Christopher Tidball, escritor e consultor em negócios, alegou algo semelhante. Segundo ele, a cada dois segundos é proposta uma ação judicial de danos pessoais nos EUA, o que faz deles o país mais litigioso do planeta.

Essa estatística oferece um vislumbre dos desafios de responsabilidade civil perante terceiros enfrentados pelas empresas hoje em dia. A responsabilidade civil perante terceiros inclui lesão corporal e perda ou dano causado a terceiros como resultado de ação, inação ou negligência. Na pesquisa Aon de 2015, a responsabili-dade civil perante terceiros aparece como uma preocupação importante, saltando do número treze na posição geral entre os principais riscos em 2013 para o número oito em 2015. O relato de perdas de receitas nos últimos 12 meses aumentou de uma resposta de 26% em 2013 para 30% em 2015.

A responsabilidade civil perante terceiros é percebida como um risco mais alto por entrevistados do setor de serviços de transporte não aéreo e da indústria farma-cêutica e de biotecnologia, que sofreram as maiores e mais notórias reclamações. Exemplos incluem recentes recalls de produtos por grandes montadoras de automóveis e subsequentes ações judiciais de lesão corporal por peças com defeito, e liquidações de bilhões de dólares envolvendo fabricantes de medica-mentos por promoções de uso não aprovado (o�-label).

No setor de hotéis e hospedagem, em que a interação entre funcionários e clientes é um componente importante, os entrevistados também encaram ações judiciais de responsabilidade civil como um risco significativo.

Geograficamente, a responsabilidade civil perante terceiros continua sendo uma questão importante para empresas com operações nos EUA e para aquelas que exportam para o mercado dos EUA. Enquanto os legisladores norte-americanos aprovaram recentemente leis que limitam o abuso de ações coletivas, a Europa está indo na direção oposta. Pelo menos 13 estados--membros da União Europeia introduziram mecanismos de processos coletivos. Na Alemanha, o judiciário

triplicou a indenização permitida em casos de lesão corporal, e a autoridade cada vez mais estão aplicando as leis criminais para investigar e processar diretores e executivos de empresas em infrações envolvendo segurança de produtos.

A responsabilidade civil perante terceiros não aparece como grande preocupação no Oriente Médio e África, mas está se tornando um risco significativo em empresas com operações na Ásia e América Latina. Na China, os legisladores recentemente alteraram as leis para introduzir a possibilidade de processos de interesse público, o que permitiria a proposta de ações coletivas por consumidores no caso de produtos supostamente defeituosos.

Enquanto isso, o cenário legal em mutação também tornou mais fácil processar diretores e executivos, com um número crescente de ações judiciais na Austrália, Canadá, China, Índia, Itália, Malásia, Rússia e Reino Unido. Inevitavelmente, essas ações farão algumas pessoas desistirem de aceitar cargos de diretoria e isso parece explicar por que a (o seguro de) Responsabilida-de de Diretores e Executivos (D&O) passou de número 34 em 2013 para número 20 na pesquisa de 2015.

Os especialistas identificaram as seguintes tendências em litígios de responsabilidade civil:

• O modelo de disputa judicial dos EUA está seespalhando rapidamente para outros mercados, emuitos escritórios de advocacia norte-americanosestão se expandindo para outros países e buscando clientes.

• O aporte de recursos para litígios com terceiros, nosquais indivíduos e empresas abastadas ajudam com oaporte de recursos as ações judiciais que os reclamantes não poderiam de outra forma mover, estão se tornando comuns.

• No mundo todo, a frequência de ações coletivas e osvalores médios de indenizações estão aumentando.

• Escritórios especializados dos EUA cada vez mais estãomovendo ações coletivas contra empresas asiáticas emquestões como irregularidades contábeis.

As respostas para o aumento da exposição têm variado de pragmáticas, como a melhoria de padrões de saúde e segurança ou programas de assistência para retorno ao trabalho, até mais extremas, como a extinção de certos produtos ou serviços por conta do risco percebido de ações judiciais.




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da economia.




talentos.



Dano material.Responsabilidade Civil.

RiscosCibernéticos.

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Os últimos cinco anos testemunharam um grande numero de violação sofisticada de dados, envolvendo empresas de todos os tamanhos, com registros pessoais e informações financeiras roubadas e vendidas no mercado negro por criminosos em questão de dias ou horas.

Toda empresa que tenha website ou smartphones tem exposição mundial a ataques cibernéticos, que são difíceis de compreender e prever. O Centro de Estudos Internacionais e Estratégicos, um famoso repositório do pensamento de Washington, estimou que o custo anual do crime cibernético e da espionagem econômica custe tanto quanto 445 bilhões de dólares à economia global - ou quase 1% da receita mundial. O tempo médio para resolver um ataque cibernético também está aumentando, aumentando de 45 dias contra 32 em 2013.

Como os crimes cibernéticos estão se tornando mais desenfreados, mais custosos e de solução mais demorada, as empresas estão enfrentando uma possibilidade aumentada de exposição legal, danos à reputação, e a interrupção de negócios que podem causar o caos em seu resultado final.

Pela primeira vez desde a Aon deu início à Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos em 2007, os crimes informáticos/hacking/vírus/códigos danosos entrou na lista dos dez principais riscos, saltando do número 18 em 2013 para o número nove em 2015. A pesquisa atual revelou também uma tendência positiva: respostas de relatos de preparo para esse risco aumentou de 68% em 2013 para 82% em 2015.

Para empresas de telecomunicações que oferecem suporte de sistemas e tecnologia, o risco de crimes informáticos/hacking/vírus/códigos maliciosos ocupa o número um dos riscos do negócio. Isso ocorre porque, cada vez que o setor desenvolve ou acrescenta um novo recurso a um sistema, a possibilidade de risco cibernéti-co aumenta. Os hackers, por exemplo, não teriam tido acesso a sistemas se as redes não tivessem desenvolvido acesso móvel ou remoto ou se os softwares nunca tivessem falhas de segurança que pudessem ser exploradas.

Os varejistas, um alvo principal dos hackers, classificam os crimes informáticos/hacking/vírus/códigos maliciosos como o risco número dois. Em 2014, um grande número de operações de varejo foi afetado por hackers. Especialistas dizem que a tendência deverá persistir e poderá aumentar os orçamentos de segurança do varejo em dois dígitos em 2015.

Entrevistados da América no Norte, aonde vem ocorrendo a grande maioria dos ataques cibernéticos de alta visibilidade parecem mais preocupados com esse risco (número cinco) do que aqueles de outras regiões (número 26 na América Latina e 22 na Ásia Pacífico). Nos EUA, a questão está ficando tão séria que o governo Obama criou uma nova agência, encarregada de compartilhar inteligência em ataques cibernéticos. A Casa Branca também organizou uma reunião de cúpula em que instou empresas a compartilhar dados com agências governamentais depois de violações de dados.

A cada ano, o setor de segurança se esforça para proteger empresas com poderosas ferramentas novas, mas uma safra de hackers emerge com técnicas mais nocivas de ataque cibernéticos. Paralelamente, o comportamento descuidados dos usuários on-line continuará criando oportunidades que poderão ser exploradas por hackers ou resultarão diretamente em violações de segurança. Como os hackers e anti-hackers permanecem nessa corrida armamentista feroz, os entrevistados da pesquisa esperam que esse risco venha a ser uma importante preocupação (número sete da lista) daqui a três anos.

Enquanto medidas proativas para mitigar o risco possam ser custosas e consumir muito tempo, elas exigem muito menos do que as consequências de uma violação grave. Ter um programa robusto e bem documentado para o monitoramento de risco cibernético pode disponibilizar uma evidência favorável do empenho de uma empresa e assim reduzir sua responsabilidade, caso ocorra um incidente. As empresas também precisam realizar avaliações de risco para cada terceira parte fornecedora e, dependendo do tipo de dado compartilhado, tomar medidas adicionais para impedir violações de segurança.

Um seguro criado especialmente para cobrir as exposições diferenciadas de privacidade de dados e segurança pode funcionar como um freio para proteger um negócio de danos financeiros resultante de uma violação. Enquanto algumas categorias de perdas poderiam ser cobertas através de apólices padronizadas, ainda existem muitas lacunas. Em virtude dos eventos cibernéticos terem a capacidade de impactar numerosos ramos de cobertura de seguro, os gerentes de risco devem trabalhar com seus corretores de seguros para analisar tais apólices e determinar eventuais lacunas potenciais na cobertura existente.

Computer Crime/Hacking/Viruses/Malicious Codes



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da economia.


Crescente concorrência .


talentos.





Dano material.


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Dano material

O rápido desenvolvimento econômico ao longo das três últimas décadas atraiu milhões de migrantes para as cidades. Atualmente, mais de metade da população mundial vive em áreas urbanas, situadas em sua maioria ao longo do litoral ou de grandes rios. Além disso, muitos desses centros de atividade econômica abrangem zonas sujeitas a terremotos ou condições climáticas ativas extremas. Há um perigo real de que desastres naturais provoquem caos com danos frequentes, causando significativos danos materiais e perturbações do negócio, que costumam ter investimentos substanciais em capital tangível, ativos customizados e equipamentos caros, de alta tecnologia.

A Swiss Re estimou que as perdas econômicas totais provocadas por desastres em 2014 chegaram a 113 bilhões de dólares em nível mundial. Dentre estes, as perdas seguradas chegaram a 34 bilhões. Só as catástrofes naturais levaram a 29 bilhões de dólares em perdas seguradas. Os eventos notáveis incluíram condições do inverno extremamente rigoroso nos EUA e Japão, violentas tempestades de verão em diversas partes dos EUA, o furacão Odile no México, um tufão nas Filipinas, a tempestade Ela na Europa, o ciclone Hudhud na Índia e uma seca rigorosa no verão na China. No mesmo ano, catástrofes provocadas pelo homem, como incêndios e explosões (uma causa importante de danos materiais), desastres marítimos, ferroviários e aéreos, terrorismo e agitação política e social resultaram em perdas seguradas de cinco bilhões de dólares.

Esses números assombrosos geraram enorme preocupação com danos materiais. Na pesquisa de 2015 da Aon, o dano material apareceu na lista dos dez maiores riscos pela primeira vez desde 2007. Embora a Prontidão declarada para dano à propriedade tenha aumentado de 73% na pesquisa de 2013 para 81%, a porcentagem de empresas que relataram perdas de receita nos últimos 12 meses também aumentou de 22% em 2013 para 36% em 2015.

A alta classificação do risco de dano material indica uma clara preocupação com ameaças aumentadas e modificadas a dependências-chave de negócios e seu impacto potencial sobre a capacidade de uma empresa manter suas operações e atingir seus objetivos de negócios.

Como era de se esperar, no setor imobiliário e de hotéis e hospedagem nos quais danos materiais por incêndios, condições climáticas extremas, vandalismo ou outros eventos catastróficos podem ser fatais, os entrevistados classificaram este risco como o número três.

Na América Latina, onde se relata que os sinistros causados por desastres naturais nos últimos cinco anos, quando considerados em relação ao PIB, ultrapassaram a sinistralidade de qualquer outra região mundial, o dano material é o número três na lista dos principais riscos. Na medida em que a população aumenta e a urbanização se expande, as perdas advindas desse risco aumentarão nos próximos anos.

Hoje em dia, fábricas e edifícios comerciais são desenvol-vidos em maior escala e equipados com maquinário custoso e com novas tecnologias de difícil substituição. Na medida em que os valores dos bens e da interrupção dos negócios aumentaram, os sinistros dessa indústria acima de USD 1 bilhão também se tornaram mais frequentes, em alguns casos advindos de fontes não tradicionalmente previstas pelos seguradores.

Enquanto isso, as multinacionais transferiram muitas de suas atividades e ativos para mercados emergentes que, infelizmente, não têm condições de lidar com catástrofes em grande escala, sejam naturais ou provocadas pelo homem. Muitas vezes a concentração de valor em uma única dependência tende a ser maior, o que significa que o dano material a um local poderia afetar várias empre-sas. Um incêndio em uma fábrica de semicondutores, por exemplo, poderia afetar dezenas de empresas internacionais de telecomunicações que contam com as peças ali produzidas.

Enquanto a maioria das empresas trata o dano material como inevitável, especialistas acreditam que a maior parte dos casos pode ser prevenida se as empresas frequentemente identificarem e avaliarem cada risco às suas instalações, conduzirem treinamentos rigorosos de conscientização (já que a negligência individual pode causar grandes danos aos bens e à rede de computado-res de uma empresa), desenvolverem um plano de continuidade dos negócios, verificarem se há lacunas na cobertura do seguro e realizarem meticulosas análises que antecedam a sinistros e avaliarem depois de sinistros para maximizar suas apólices.

Property Damage



Perspectiva:

Uma grande e duradoura epidemia poderia afetar todos os setores da sociedade de uma região afetada.

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Perspectiva:

Uma grande e duradoura epidemia poderia afetar todos os setores da sociedade de uma região afetadaUm ponto-de-vista baseado no surto de Ebola na África Ocidental.

O Ebola é uma das doenças virais mais mortíferas do mundo. Desde março de 2014, quando foi oficialmente declarada a epidemia na África Ocidental, a mesma custou mais de 9 mil vidas na região. Três países da África Ocidental foram os mais duramente afetados: Guiné, Libéria e Serra Leoa. A falta de um tratamento eficaz para curar o Ebola ou de uma vacina para prevenir a mesma aterrorizou as comunidade afetadas e causou medo e pânico no mundo todo: de Dallas, no Texas, EUA, até uma pequena cidade nos arredores de Roma, na Itália. Enquanto muitas empresas com operações na África Ocidental sofreram as consequências desta epidemia, alguns fabricantes de equipamentos de proteção nos EUA colheram lucros inesperados, já que a demanda por tais equipamentos de proteção nos EUA até mesmo suscitou sua escassez na África.

O surto desconcertou e desencadeou reações histéricas de diversos governos, da mídia, de companhias aéreas e de agentes comerciais. Isso revelou a lacuna do preparo que prejudicou a capacidade da comunidade internacio-nal para facilitar uma resposta logo no início do surto, quando a doença estava mais crítica.

Por exemplo: cinco meses depois do surto, uma grande maioria das clínicas de Monróvia (Libéria) ainda não estava equipada com material de proteção básico para profissionais de saúde ou artigos de limpeza essenciais, como sabão e desinfetante. Ao mesmo tempo, não havia na Europa aviões totalmente equipados que pudessem realizar uma evacuação médica (Medevac) de pacientes de Ebola e expatriar pessoal médico quando houvesse necessidade de tratamento. Muitas companhias aéreas comerciais suspenderam os voos para a região, prejudi-cando ainda mais os esforços de transportar profissionais e artigos médicos para os países endêmicos.

Devido à falta de um “mecanismo de coordenação” internacional que pudesse promover rápida ação coletiva, a crise se espalhou e permitiu que o vírus viajasse de maneira ampla e rápida. O número de mortes subiu dramaticamente. As atividades agrícolas, indus-triais e comerciais foram interrompidas, deixando mais de um milhão de pessoas sem artigos alimentícios nas áreas afetadas.

Os profissionais de saúde dos três países endêmicos também pagaram um preço alto. Mais de 800 foram infectados e quase 500 morreram após cuidar de seus pacientes. Isto ocorreu num momento quando os países afetados mal dispunham de 0,2 médicos e 1,7 enfermeiros por 10 mil habitantes. São perdas catastróficas com inegáveis efeitos de longo prazo sobre sistemas de saúde já tão deficientes e enfraquecidos.

O surto de Ebola mostrou claramente a interconexão existente entre o sistema de saúde de um país específico e o sistema mundial de saúde. Aquilo que acontece em uma parte distante do planeta tem importância para o mundo todo. As doenças virais não respeitam fronteiras internacionais. Ao mesmo tempo, uma epidemia não é apenas uma crise de saúde pública, mas sim uma crise econômica que afeta todos os segmentos da sociedade.

Portanto, fazendo as coisas certas, não só nesta epide-mia, mas também em epidemias futuras, é vital para a saúde e para as economias do mundo todo. Estabelecer determinações claras para uma ação coordenada e designar o órgão que terá a responsabilidade de implementá-las é uma necessidade não apenas para países pobres, mas também para países desenvolvidos.



Isto ocorreu num momento quando os países afetados mal dispunham de 0,2 médicos e 1,7 enfermeiros por 10 mil habitantes.

É preocupante que muitos países ocidentais foram considerados capazes de responder a desastres biológicos, mas não tenham conseguido responder rapidamente quando uma crise médica urgente ocorreu. Isso poderia ser explicado por uma combinação de fatores: falta de liderança política em momentos de crise, medo injustificado e falta de um mecanismo internacional para coordenar esforços de resgate por parte de governos, ONGs como o MSF e empresas.

Concluindo: uma crise de saúde pública como aquela criada pelo Ebola pode ter graves efeitos sobre todos os ramos de atividade das áreas afetadas.

É um fato que os desafios de saúde pública da África podem afetar o resto do mundo. Precisamos estabelecer um mecanismo de coordenação internacional para fazer face a futuras pandemias. O investimento adequado em saúde em comunidades de países pobres pode não apenas salvar vidas, mas pode também conter surtos perigosos antes que se espalhem para outras partes do mundo.

Paul Delaunois, Diretor-geral dos Médicos Sem Fronteiras (MSF)-Luxemburgo e Presidente do Comitê Diretor do de Seguros dos MSF.

Rony Zachariah, Coordenador da Unidade de Pesquisa Operacional, Centro de Operações de Bruxelas – MSF.

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2015 2013 2011 2009 2007

1 Dano à reputação/marca Desaceleração/lenta recuperação da economia.

Desaceleração econômica Desaceleração econômica Dano à reputação

2 Mudanças regulatórias/legislativas

Mudanças regulatórias/legislativas


Interrupção dos negócios

3 Acirramento da concorrência Acirramento da concorrência

4

Desaceleração/lenta

recuperação da economia.


Crescente concorrência. Dano à reputação/marca Dano à reputação/marca



Responsabilidade civil

Falha na distribuição ou na

cadeia de suprimentos

5 Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

Interrupção dos negócios Risco do preço das commodities Ambiente de mercado

6 Incapacidade de inovar/atender às necessidades dos clientes

Incapacidade de inovar/atender às necessidades dos clientes


Dano à reputação Mudanças regulatórias/legislativas

7 Interrupção de negócios Interrupção dos negócios Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

Risco de fluxo de caixa/liquidez

Incapacidade de atrair ou reter pessoal

8 Responsabilidade civil Risco do preço das commodities Risco do preço das commodities

Falha na distribuiçãoou na cadeia de suprimentos

Risco de mercado (financeiro)

9 Riscos Cibernéticos Risco de fluxo de caixa/liquidez Falha de tecnologia/sistema Responsabilidade civil Dano físico

10 Danos materiais. Risco/incertezas políticas Risco de fluxo de caixa/liquidez


Fusão/aquisição/ reestruturaçãoFalha do plano de recuperação de desastres

Os 10 Principais Riscos por Região

Ásia Pacífico Europa América Latina Oriente Médio e África América do Norte

1Dano à reputação/marca Desaceleração econômica/

recuperação lenta da economia Dano à reputação/marca Dano à reputação/marca Dano à reputação/marca

2 Mudanças regulatórias/legislativas

3


Incapacidade de atrair ou reter os

melhores talentos






Crescente concorrência Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

4Interrupção dos negócios Mudanças regulatórias/

legislativasCrime/roubo/fraude/desonestidade de funcionário

Desaceleração econômica/recuperação lenta da economia


5Desaceleração econômica/recuperação lenta da economia

Interrupção dos negócios Dano à propriedade Mudanças regulatórias/legislativas


6Mudanças regulatórias/legislativas


Falha na distribuição ou na cadeia de suprimentos



7Incapacidade de inovar/atender às necessidades dos clientes

Responsabilidade civil Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

Interrupção dos negócios Crescente concorrência

8Clima/desastres naturais Risco do preço das commodities Desaceleração econômica/

recuperação lenta da economia Flutuação da taxa de câmbio Interrupção dos negócios

9Risco político/incerteza política Incapacidade de atrair ou reter

os melhores talentos Risco do preço das

commoditiesRisco do preço das commodities

Peso e consequências cada vez maiores de governança corporativa/conformidade

10Risco político/incerteza política


Risco do preço das commodities

Crime/roubo/fraude/desonestidade de funcionário


Observação: Em caso de empate, foi usada a classificação segundo todos os entrevistados somados para determinar qual seria o maior risco.




10 principais riscos por setor

Setor Risco chave número 1 Risco chave número 2 Risco chave número 3

Agronegócio Risco do preço das commodities Crescente concorrência Dano à reputação/marca

Aviação Dano à reputação/marca Desaceleração econômica/recuperação lenta da economia

Bancos Dano à reputação/marca Mudanças regulatórias/legislativas



da economia

QuímicoFalha na distribuição ou na cadeia de suprimentos Interrupção dos negócios Dano à reputação/marca

Conglomerados Desaceleração/lenta recuperação da economia



ConstruçãoDesaceleração econômica/recuperação lenta da economia Risco de fluxo de caixa/liquidez




da economia Crescente concorrência Dano à reputação/marca

Educação e organizações sem fins lucrativos Dano à reputação/marca Incapacidade de atrair ou reter os melhores talentos


Processamento e distribuição de alimentos Dano à reputação/marca Risco do preço das commodities Mudanças regulatórias/legislativas

Governo Dano à reputação/marcaFalha do plano de recuperação de desastres/do plano de continuidade dos negócios Mudanças regulatórias/legislativas

Saúde Mudanças regulatórias/legislativas Dano à reputação/marcaIncapacidade de atrair ou reter os melhores talentos

Hotéis e hospitalidade Clima/desastres naturais Dano à reputação/marca Dano à propriedade

Seguro, investimentos e finanças Dano à reputação/marca Mudanças regulatórias/legislativas Desaceleração econômica/recuperação lenta da economia

Madeira, mobiliário, papel e embalagem Desaceleração/lenta recuperação da economia

Risco do preço das commodities Flutuação da taxa de câmbio

Fabricantes de maquinário e equipamentos Desaceleração/lenta recuperação da economia

Incapacidade de atrair ou reter os

melhores talentos



Fresagem e produção de metais Desaceleração/lenta recuperação da economia

Risco ambiental





Produção de transporte não aéreo



Desaceleração econômica/recuperação lenta da economiaServiços de transporte não aéreo Mudanças regulatórias/legislativas


Dano à propriedade


Farmacêutico e biotecnologia Falha na distribuição ou na cadeia de suprimentos



Serviços profissionais e pessoais Dano à reputação/marca



Imobiliário Dano à reputação/marca


Dano à propriedade

Comércio varejista Dano à reputação/marca

Risco do preço das commoditiesBorracha, plástico, pedra e cimento





Tecnologia Incapacidade de inovar/atender às necessidades dos clientes



Telecomunicações, televisão e radiodifusão Dano à reputação/marca

Interrupção dos negóciosServiços públicos Mudanças regulatórias/legislativas

Risco de crédito de contraparteComércio atacadista Crescente concorrência






42

Prontidão para os 10 principais riscos

20132015

0 20 40 60 80 100

Danos materiais




Falha em inovar/atender àsnecessidades dos clientes

Falha em atrair ou reter os melhores talentos



Desaceleração / lenta recuperação da economia

Dano à reputação/marca 56%57%

39%54%

53%54%

49%65%

60%56%

60%64%

73%69%

73%68%

82%68%

81%73%

Prontidão declarada para os 10 principais riscos

A prontidão para riscos refere-se ao nível de preparo para riscos de uma empresa – realização de uma análise formal de riscos e implementação de um plano de gerenciamento de riscos abrangente. A Prontidão total para os dez principais riscos foi de 63% na pesquisa de 2015, porcentagem similar à de 2013. O resultado, apesar de positivo, está abaixo das expectativas. Considerando-se a atenção e o escrutínio que as práticas de gerenciamento de riscos receberam das partes interessadas desde a crise financeira, seria de se esperar que essa porcentagem aumentasse um pouco. Esta situação talvez indique que as soluções do mercado de seguros não tenham respondido à sensibilidade de pontos-chaves e que seja importante gerenciar o risco de uma perspectiva empresarial.

Diferentemente dos resultados de 2013, em que 26 dos 28 setores relataram uma queda na Prontidão para riscos, na pesquisa atual apenas seis reportaram uma queda: comércio atacadista, fabricação de meios-de-transporte não aéreo, serviços de transporte não aéreo, educação e organizações sem fins lucrativos, construção e fresagem e produção de metais. Esses setores parecem ainda estar se esforçando para encontrar as soluções mais adequadas para seu ramo de atividade.

Os entrevistados registraram a maior porcentagem de Prontidão para Riscos Cibernéticos: 82%. 56%, declaram que suas empresas estão preparadas para lidar com o impacto do dano à reputação/marca, apenas uma ligeira queda dos 57% em 2013. A porcentagem de prontidão perante a desaceleração/lenta recuperação da economia caiu de 54% em 2013 para 39%, devido à melhora geral das condições econômicas no mundo todo. 53% dos entrevistados relataram prontidão para mudanças regulatórias/legais, queda de um ponto em comparação com 2013.

Os entrevistados identificaram três riscos como “os mais difíceis de administrar e para os quais estamos menos preparados”. São eles: desaceleração/ lenta recuperação da economia com 39%; crescimento da concorrência, com 49%; mudanças regulatórias/legislativas, com 53%. Todos os três riscos são externos por natureza e amplamente não seguráveis.

Pela perspectiva de cada setor separadamente, o aumento geral em prontidão para riscos pode ser atribuído ao fato de que lideranças corporativas estão assumindo um papel mais ativo no gerenciamento dos riscos e que mais riscos seguráveis tenham entrado na lista dos dez principais riscos em 2015.




Prontidão média declarada para os 10 principais riscos por setor

Setor 2015 2013 Mudança

Prontidão média declarada para os 10 principais riscos por região

Região 2015–Prontidão média declarada 2013–Prontidão média declarada

Serviços públicos


Telecomunicações, televisão e radiodifusão

Saúde


Químico



Aviação

Agronegócio




Fresagem e produção de metais



Tecnologia

Bancos

Hotéis e hospitalidade

Governo

Conglomerados

Construção

Imobiliário



Comércio varejista



70%

56%

69%

74%

72%

65%

68%

60%

60%

66%

50%

56%

62%

58%

63%

64%

66%

69%

60%

59%

71%

51%

68%

41%

62%

72%

66%

58%

68%

67%

64%

62%

62%

61%

60%

60%

60%

60%

60%

59%

59%

59%

59%

58%

58%

57%

57%

57%

57%

54%

53%

53%

53%

52%

48%

46%

2%

-11%

5%

12%

11%

3%

7%

0%

0%

6%

-10%

-4%

3%

-1%

4%

5%

8%

12%

3%

2%

N/D

-2%

15%

-12%

9%

20%

18%

12%

Ásia Pacífico

América do Norte

Europa

América Latina

Oriente Médio e África

64%

69%

58%

57%

68%

63%

60%

55%

55%

75%


44

Perdas associadas aos 10 principais riscos

20132015

0 10 20 30 40 50 60 70 80

7%40%

46%67%

28%54%

49%50%

18%37%

25%37%

22%36%

30%26%

21%8%

22%36%

Perdas advindas dos 10 principais riscos

Em resultado similar ao de 2013, 49% das empresas pesquisadas indicaram perda de lucro, nos últimos 12 meses, causada por acirramento da concorrên-cia, refletindo os constantes desafios enfrentados por elas em um ambiente hipercompetitivo. Danos Materiais, que não apareciam entre os dez princi-pais riscos desde 2007, sofreu um aumento quanto à perda de lucro de 22% em 2013 para 36% na pesquisa atual.

Em média, a perda de lucro relatada entre os dez principais riscos, diminuiu de 39% em 2013 para 27% em 2015. Três riscos-chave registraram a maior queda quanto à perda de lucro nos últimos 12 meses: o dano à reputação/marca caiu 33%: dos 40% em 2013 para 7% em 2015, trazendo o nível

de perda quase ao patamar de 2011 e 2009 (devido à maior conscientização); a desaceleração /lenta recuperação da economia de 67% para 46% (melhores condições econômicas mundiais) e mudanças regulatórias/legislativas, de 54% a 28% (aumento do preparo).

De forma geral, os 28 setores industriais e cinco regiões abrangidas por este relatório relataram baixas em vez de médias perdas advindas dos dez principais riscos em 2015. A redução das perdas pode ser também resultado do envolvimento ativo do conselho e da liderança sênior em estratégias de mitigação de riscos. O fato de que a maior parte dos itens que entraram na lista dos dez principais riscos serem seguráveis também foi um fator de contribuição.


Desaceleração/ lenta recuperação da economia



Falha em atrair ou reter osmelhores talentos

Falha em inovar/atender àsnecessidades dos clientes



Danos materiais





Média da perda de receita advinda dos dez principais riscos por setor

Setor

Mudança

Prontidão média declarada para os 10 principais riscos por região

Região





Tecnologia

Madeira, mobiliário, papel e embalagem.

Conglomerados


Comércio varejista

Aviação

Saúde

Químico



Telecomunicações, televisão e radiodifusão.

Bancos

Borracha, plástico, pedra e cimento.


Seguro, investimentos e finanças.


Serviços públicos

Construção


Recursos naturais (petróleo, gás e mineração).

Imobiliário


Agronegócio

Governo

28%

25%

27%

27%

22%

29%

20%

24%

33%

28%

31%

18%

23%

27%

30%

33%

31%

28%

18%

29%

27%

30%

32%

24%

20%

22%

34%

25%

48%

47%

47%

46%

46%

45%

45%

45%

44%

43%

43%

43%

42%

42%

42%

41%

41%

41%

41%

40%

40%

40%

39%

39%

38%

38%

38%

35%

-20%

-22%

-20%

-18%

-24%

-16%

N/D

-21%

-12%

-16%

-12%

-25%

-19%

-15%

-12%

-9%

-10%

-13%

-22%

-12%

-14%

-10%

-8%

-15%

-18%

-16%

-3%

-10%

2015 - Perdas médias de receita causada pelos 10 principais riscos

nos últimos 12 meses

2013 - Perdas médias de receita causada pelos 10 principais riscos

nos últimos 12 meses

América Latina

Europa

Ásia Pacífico

América do Norte


27%

25%

29%

29%

28%

39%

42%

41%

43%

50%


2015 - Perdas médias de receita causada pelos 10 principais riscos nos últimos 12 meses

2013 - Perdas médias de receita causada pelos 10 principais riscos nos últimos 12 meses

46

10 principais riscos para os próximos três anos

Na pesquisa anterior (2013), a Aon solicitou aos entrevistados que previssem os principais riscos que suas empresas enfrentariam nos três anos seguintes. Eles identificaram corretamente seis dos dez principais riscos mais importantes da pesquisa de 2015. Os quatro riscos que os entrevistados erraram foram: interrupção dos negócios, responsabilidade civil, Riscos Cibernéticos e danos materiais (um item relacionado, clima/desastres naturais, foi previsto como estando entre os dez maiores riscos para 2015).

Mais uma vez, os entrevistados foram solicitados nesta pesquisa atual para listassem os 10 principais riscos para daqui a três anos.

O crescente concorrência foi previsto como passando do atual número quatro para o número um, ao passo que a falha em inovar/atender às necessidades dos clientes passará de número seis para numero quatro. O crescente concorrência também foi classificado como muito alto por quatro das cinco principais regiões geográficas.

Os Riscos Cibernéticos poderiam subir de número nove para número sete, refletindo a preocupação crescente com as violações de dados desenfreadas que empresas vêm enfrentando nos últimos anos. O risco cibernético se move rapidamente, sendo impossível de prever e difícil de entender, mas seu dano pode ser imenso. Como é possível cobrir a exposição de todas as empresas do mundo e como quantificar essa exposição? Não há uma solução simples. Conforme os ataques cibernéticos se tornam mais frequentes, esperamos que esse risco continue sendo uma preocupação importante em um futuro próximo.

O risco do preço das commodities, apesar de estar tão fora do alcance do radar na atual posição de número 11, está previsto para ocupar o lugar do número oito.

Na pesquisa atual, uma surpreende omissão dentre os 10 principais riscos é o risco/incertezas políticas. Com a ascensão do ISIS e conflitos que perduram no Oriente Médio, a exacerbação da guerra civil na Ucrânia e as disputas territoriais entre a China e seus vizinhos asiáticos, é de se supor que o risco continuasse pairando grandemente. Esta omissão é reparada na lista projetada com uma nova classificação como número nove. Regionalmente, risco/incertezas políticas é, compreensivelmente, classificado como o número 5 pelos entrevistados da América Latina eOriente Médio e África, todas as quais estão preocupadas com turbulências políticas.

Surpreendentemente, projeta-se que interrupção dos negócios e dano à reputação/marca está prevista para cair do número sete para número 12 e o número um para o número cinco, respectivamente. Porém, qualquer que seja sua classificação, as empresas devem avaliar e administrar constantemente esses itens como dois riscos importantes que podem impactar o resultado final da empresa e ameaçar sua sobrevivência.

Do ponto de vista do ramo de atividade, 17 dos 28 grupos relataram uma mudança prevista na lista dos dez principais riscos, validando o fato de que os riscos estão em permanente evolução e que as empresas precisam monitorá-los e avaliá-los constantemente e elaborar os respectivos planos




Dano à reputação/ marca.

2015 Projeção para 2018

4

5 56 6

7 78 89

10 10

3 32 2

1 1

4

9


da economia.


CrescenteConcorrência


talentos.


clientes.


da economia.



clientes.

Dano à reputação/ marca.


talentos.

Risco do preçode commodities.

Riscos/incertezas políticas.

Peso e consequências crescentes de governança/ cumprimentocorporativo




Dano material.


CrescenteConcorrência


48

Onde os atuais 10 principais riscos estão previstos para estar em 3 anos

Descrição do risco Classificação do riscoOs dez principais riscos

daqui a 3 anos

Os 5 principais riscos de agora até três anos por região

Ásia Pacífico Europa América Latina Oriente Médio e África América do Norte

1

2

3

4

5



Desaceleração /lenta recuperação da economia








Danos materiais

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5

2

3

1

6

4

12

11

7

16


Crescenteconcorrência









Risco político/incerteza política





Risco político/incerteza política




Acirramento da concorrência



IFalha em inovar/atender às necessidades dos clientes






Os 3 principais riscos nos próximos três anos por setor

Setor Principal risco número 2 Principal risco número 3

Agronegócio Mudanças regulatórias/legislativas

Aviação

Principal risco número 1





recuperação da economiaDano à reputação/marca

Bancos Mudanças regulatórias/legislativas


Químico Risco do preço das commodities Desaceleração/lenta recuperação da economiaa


recuperação da economia


Conglomerados Desaceleração/lenta recuperação da economia


Construção

Falha em inovar/atender às

necessidades dos clientes

Crescente concorrência Desaceleração/lenta recuperação da economia


Produção de bens de consumo Crescente concorrência Desaceleração/lenta recuperação da economia

Educação e organizações sem fins lucrativos Dano à reputação/marca Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes

Falha em inovar/atender às

necessidades dos clientes


Processamento e distribuição de alimentos Risco do preço das commodities Dano à reputação/marca Crescente concorrência

Governo Mudanças regulatórias/legislativas

Riscos Cibernéticos Peso e consequências cada vez maiores de governança/conformidade corporativa

Saúde Mudanças regulatórias/legislativas


Crescente concorrência Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes

Hotéis e hospedagem Risco político/incerteza política



Seguro, investimentos e finanças Crescente concorrência


Mudanças regulatórias/ legislativas

Madeira, mobiliário, papel e embalagem Crescente concorrência



Fabricantes de maquinário e equipamentos Desaceleração/lenta recuperação da economia



Fresagem e produção de metais Desaceleração/lenta recuperação da economia







Fabricação de meios de transporte não aéreo Crescente concorrência Incapacidade de inovar/atender às necessidades dos clientes


50

Os 3 principais riscos nos próximos três anos por setor (continuação)

Setor Principal risco número 1 Principal risco número 3

Serviços de transporte não aéreo Desaceleração / lenta recuperação da economia

Principal risco número 2

Crescente concorrência Mudanças regulatórias/legislativas

Farmacêutico e biotecnologia Mudanças regulatórias/ legislativas

Falha na distribuiçãoou na cadeia de suprimentos


Serviços profissionais e pessoais Desaceleração / lenta recuperação da economia



Imóveis Dano à propriedade Desaceleração / lenta recuperação da economia


Comércio varejista Crimes informáticos/hacking/ vírus/códigos maliciosos

Crescente concorrência Dano à reputação/marca

Borracha, plástico, pedra e cimento Desaceleração / lenta recuperação da economia

Crescente concorrência Risco do preço das commodities

Tecnologia Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes

Crescente concorrência Desaceleração / lenta recuperação da economia

Telecomunicações, televisão e radiodifusão Crescente concorrência Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes


Serviços públicos Dano à reputação/marca Falha em inovar/atender às necessidades dos clientes


Mudanças regulatórias/

legislativas

Crescente concorrência Desaceleração / lenta recuperação da economia






Identificar,Avaliar, Medir, e Gerenciar Riscos

52

Identificar, Avaliar,Medir e Gerenciar Riscos

Medição do custo total do risco (TCOR)

Elementos do TCOR medidos 2013 2011 2009 20072015

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Custos de gerenciamentode riscos internos

Custos de gerenciamentode riscos externos

Custos de retenção de riscos

Custos de transferência de riscos

77%79%

86%92%

97%

55%52%

66%74%

82%

37%40%

55%60%

74%

28%33%

39%44%

58%

Medir e gerenciar o custo total do risco, ou TCOR, de uma empresa significa calcular os custos de transferência de riscos (prêmios de seguro), os custos de retenção de riscos (retenção de perdas e custos de regulação de sinistros) e o gerenciamento de custos externos (corretores, consultores e outros fornecedores) e internos (pessoal e itens relacionados).

Embora o rastreamento do TCOR tenha sido reconhecido como uma ferramenta eficaz para o gerenciamento de riscos, menos empresas estão usando esse recurso. A pesquisa 2015 da Aon mostra uma contínua tendência de queda da medição do TCOR e de cada um dos seus componentes se mantém. Não mais do que 28% dos entrevistados relataram ter rastreado e administrado todos os componentes do seu TCOR, uma queda dos 33% em 2013. A queda deve ser causa de preocupação, pois a falha em rastrear e administrar todos os aspectos do TCOR pode ser prejudicial para uma empresa. Para entrevistados que medem seu TCOR, 77%

declaram que os custos de transferência de riscos são o elemento que eles mais monitoram, uma queda dos 79% em 2013. 55% citam os custos de retenção de riscos com alvo chave de medição, um aumento dos 52% em 2013. Trinta e sete por cento rastreiam os custos de gerenciamento de riscos externos, uma queda dos 40% de 2013, ao passo que 28% medem custos de gerenciamento de riscos internos, uma queda dos 33% da pesquisa anterior.

A pesquisa mostra que empresas grandes e aquelas que possuem um departamento de gerenciamento de riscos são mais propensas a medir seu TCOR, já que dispõem de mais recursos. Cerca de 39% das empresas pesquisadas, com receitas de um bilhão de dólares ou mais fazem a medição completa do TCOR, contra 22% das empresas com receitas abaixo de um bilhão de dólares. Trinta e cinco por cento das empresas com um departamento formal de gerenciamento de riscos, medem seu TCOR, enquanto apenas 13% daquelas que não têm esse departamento focam seu TCOR.



Região

Receita

Identificação e avaliação de grandes riscos

Identificar, Avaliar, Medir e Administrar Riscos

Eficácia das práticas de identificação e avaliação de riscos

A identificação e avaliação de riscos dá a uma empresa uma ideia clara dos potenciais obstáculos internos e externos que ela deve administrar e superar e das oportunidades que pode capitalizar. Uma avaliação robusta permite aos líderes definir o apetite por riscos e a tolerância a eles daquela empresa e assim moldar uma resposta adequada. No ambiente global de hoje os riscos evoluem rapidamente e tornam-se mais voláteis e complexos. Os gerentes de risco já não podem confiar num único método. Eles precisam cultivar um processo abrangente para identificar e avaliar riscos atuais e emergentes.

Solicitados a avaliar e classificar a prontidão de suas empresas para identificar, avaliar e administrar riscos atuais e emergentes, as empresas pesquisadas conseguiram uma nota 6,72 em dez. A maioria (57%) se enquadrou na faixa entre cinco e sete, equivalente à categoria “necessidade de melhoria”. A América do Norte ficou com a média mais alta, no grupo “baixa necessidade de melhoria”, ao passo que Oriente Médio e África mostram “alta necessida-de de melhoria”.

Eficácia das práticas para a identificação e avaliação de riscos por região

Eficácia das práticas de identificação e avaliação de riscos por receita (em USD)

Nota 1 – 4 Alta necessidade

de melhoria

Nota 1 – 4 Alta necessidade

de melhoria

Nota 5 – 7 Necessidade de melhoria

Nota 8 – 10 Baixa necessidade

de melhoria Pontuação Média

Nota 5 – 7 Necessidade de melhoria

Nota 8-10 Baixa necessidade

de melhoria Pontuação Média

Todas

Ásia Pacífico

Europa

América Latina


América do Norte

<1B

1B – 4,9B

5B – 9,9B

10B – 14,9B

15B – 24,9B

25B+

13%

7%

6%

3%

2%

4%

58%

60%

56%

48%

47%

39%

29%

34%

38%

50%

51%

57%

6,49

6,88

6,97

7,33

7,42

7,61

10%

12%

10%

8%

16%

8%

57%

63%

58%

55%

53%

55%

34%

25%

32%

37%

32%

37%

6,72

6,50

6,67

6,81

6,53

6,85


54

Métodos para identificar e avaliar grandes riscos

Identificação por região

Categoria Todas Ásia Pacífico EuropaAmérica

Latina

OrienteMédio e

ÁfricaAmérica

do Norte

Há muito tempo, especialistas em risco recomendaram que as empresas tratem riscos atuais e emergentes com um processo estruturado abrangendo toda a organização de identificação e avaliação de riscos. A Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon revela uma tendência animadora: as empresas que estão usando este método abrangente para a identificação e avaliação de riscos aumentaram acima de 10%. No geral, 46% das pesquisadas usam um método estruturado, abrangendo toda a empresa, para identificar riscos, enquanto 40% usam esse processo para avaliá-los.

Empresas com receitas acima de um bilhão de dólares têm quase o dobro de chances de usar uma abordagem estruturada, abrangendo toda a empresa, na identificação e avaliação de riscos do que empresas com receita abaixo desse valor.

Na prática, a grande maioria dos entrevistados (74%) diz usar dois ou mais métodos de identificação de riscos e 69% usam múltiplos métodos para a avaliação de riscos.

Em termos de identificação de riscos, 63% das empresas pesquisadas dizem que o método mais usado é discussão dos riscos pelo conselho e/ou gerência durante o planejamento anual, a avaliação de riscos ou outros processos, sendo o julgamento e experiência da gerência sênior o segundo método mais comum.

Porém, quando o assunto é avaliação de riscos, o método mais frequente é o julgamen-to e experiência da gerência sênior: 65% dos entrevistados citam o método como aquele usado com mais frequência, seguido por discussão dos riscos pelo conselho e/ou gerência durante o planejamento anual, a avaliação de riscos ou outros processos, com 56%.

Processo estruturado, abrangendo toda a empresa, de identificação de riscos

Julgamento e experiência da gerência sênior

Análise do setor, relatórios externos

Outros

Discussão dos riscos pelo conselho e/ou gerência durante o planejamento anual, a avaliação de riscos ou outros processos

Informações de risco advindas de outros processos levados por funções (auditoria interna, transparência, conformidade etc.)

46%

63%

62%

54%

36%

3%

48%

68%

65%

64%

40%

3%

47%

61%

57%

54%

35%

4%

40%

58%

49%

49%

36%

4%

68%

79%

74%

63%

32%

0%

45%

65%

72%

53%

38%

2%



Identificação por receita (em USD)

Categoria <1B 1B – 4,9B 5 B – 9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+

Avaliação por região

Categoria Todas Ásia Pacífico EuropaAmérica

Latina

OrienteMédio e

ÁfricaAmérica

do Norte

40% 46% 40% 38% 42% 39%

56% 55% 57% 52% 74% 56%

65% 65% 62% 52% 79% 73%

34% 35% 34% 32% 21% 33%

32% 36% 31% 30% 26% 34%

2% 2% 3% 1% 0% 2%

Avaliação por receita (em USD)

Categoria

30% 52% 44% 53% 56% 73%

59% 51% 48% 60% 56% 57%

69% 64% 66% 48% 69% 55%

27% 33% 47% 53% 47% 61%

32% 32% 28% 30% 36% 30%

2% 1% 4% 0% 4% 0%



Processo estruturado, abrangendo toda a empresa, de avaliação de riscos apoiado

Modelagem de riscos/análise de quantificação de riscos

Consulta com fornecedor de serviços externo/consultor

Outros



Modelagem de riscos/análise de quantificação de riscos

Consulta com fornecedor de serviços externo/consultor

Outros





Informações de risco advindas de outros processos levados pela função (auditoria interna, transparência, conformidade etc.)

Análise do setor, relatórios externos

Outros

35%

62%

66%

50%

35%

4%

60%

67%

59%

56%

34%

2%

59%

55%

70%

61%

38%

3%

63%

65%

58%

68%

38%

3%

62%

69%

64%

67%

47%

4%

68%

66%

57%

73%

45%

0%

<1B 1B –4,9B 5 B –9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+


56

Determinação dos limites do seguro

Determinação de limites por receita (em USD)

Categoria Todas <1B 1B –4,9B 5 B –9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+

Benchmarking com pares

Dados de sinistros do setor/grandes perdas

Modelagem de riscos

Análise de cenário


Quando uma empresa considera o nível de risco a ser transferido por meio de apólices de seguro, ela deve levar em conta múltiplos fatores. Entre eles estão: a gravidade do risco, medidas de mitigação de risco já implementadas ou em consideração, o cenário regulatório, as tendências históricas de sinistros da empresa, o mercado de seguros e o apetite por riscos. A opção escolhida por uma empresa específica pode não funcionar para outra. Sempre se deve considerar o impacto da retenção de sinistros sobre a capacidade de uma empresa atingir seus objetivos.

A pesquisa 2015 da Aon mostra que as empresas usam uma combinação de métodos para selecionar o nível adequado de limites, sendo que julgamento e experiência da gerência é a abordagem mais comum (59%).

Confiar num corretor ou num consultor independente para determinar o limite está classificado em segundo lugar, por 57% dos entrevistados.

Quanto maior a empresa, maiores as chances de que adote abordagens mais sofisticadas e analíticas, tais como modelagem de risco e análise de cenários, para determinar os limites do seguro.

Dado o cenário de risco complexo e em rápida mudança na América do Norte, as empresas da região estão usando mais métodos para determinar quais limites de seguro a serem comprados, já que um único método já não é suficiente para esses desafios.

Uma ferramenta popular entre empresas da região é o benchmarking com seus pares.

Análise de custo-benefício, custo do prêmio versus limites adquiridos

Julgamento e experiência da gerência

Outros

Contar com corretor ou consultor independente

47%

32%

27%

49%

28%

59%

57%

3%

36%

24%

21%

46%

22%

59%

60%

4%

63%

39%

28%

52%

30%

66%

58%

1%

66%

46%

40%

53%

43%

61%

54%

1%

55%

45%

38%

60%

30%

55%

48%

5%

73%

58%

40%

56%

49%

62%

47%

2%

63%

55%

66%

61%

52%

50%

46%

4%



Conclusão da avaliação de risco cibernético

Conclusão de avaliação de riscos cibernéticos por região.

América Latina19%

América do Norte57%

Oriente Médioe África37%

Europa39%

Ásia Pacífico33%Todas

42%


Envolvendo desde roubo de identidade e fraude até espionagem em larga escala e ataques de hackers, a segurança cibernética surge como um grave risco para empresas de todos os tamanhos. O risco cibernético provoca tremendas perdas financeiras, interrompe operações dos negócios e prejudica a reputação de uma empresa. Como criminosos cibernéticos estão cada vez mais sofisticados, é fundamental que as empresas adotem medidas estratégicas para mitigar sua exposição. Privacidade, segurança e crimes cibernéticos não podem mais ser deixados a cargo do departamento de TI. Trata-se de um risco que exige ativo envolvimento e supervisão do conselho e de executivos seniores.

Essa urgência se reflete nos resultados da pesquisa. Entre os entrevistados, 42% declaram ter concluído uma avaliação de risco cibernético. Entre estas, grandes organizações e empresas da

América do Norte, que têm sido alvos frequentes de ataques de criminosos cibernéticos, são as mais propensas a ter concluído uma avaliação de tal risco.

Com era de se esperar, os seguintes setores que armazenam e dependem de informações pessoais e financeiras dos clientes detém o maior nível de conclusão da avaliação de risco cibernético. São eles:

• Saúde—72%

• Seguro, investimentos e finanças—59%

• Bancos—58%

• Comércio varejista—58%

Dadas à frequência e prevalência de riscos cibernéticos, é alarmante que uma porcentagem razoavelmente grande de empresas (58%) não tenha concluído uma avaliação de risco cibernético. Apenas 19% das empresas da América Latina, por exemplo, realizaram tal avaliação.

58

Conclusão da avaliação do risco cibernético por setor

Região Porcentagem

Conclusão da avaliação do risco cibernético por receita (em USD)

Receita Porcentagem


Agronegócio

Aviação

Bancos

Químico

Conglomerados

Construção

Fabricação de bens de consumo



Governo

Saúde









Farmacéutico e biotecnologia


Imóveis

Comércio varejista


Tecnologia

Telecomunicações e Tele e Rádiodifusão

Serviços Públicos

Comércio Atacadista

<1B

1B –4 ,9B

5B -9 ,9B

10B -14 ,9B

15B -24 ,9B

25B+

34%

57%

51%

55%

53%

68%

23%

54%

58%

27%

41%

32%

35%

47%

24%

41%

72%

38%

59%

32%

39%

32%

38%

24%

34%

40%

40%

45%

58%

36%

52%

48%

39%

24%



Mudanças no perfil de risco devido ao envelhecimento da mão de obra

Mudanças no perfil de risco devido ao envelhecimento da mão de obra por região

América Latina22%


Oriente Médio e áfrica16%

Europa16%

Ásia Pacífico24%

Todas28%


Cada vez mais, evidências sugerem que a idade de aposentadoria está sendo puxada para trás no mundo todo. Baseado num relatório recente do Economist Intelligence Unit, quase uma entre três empresas espera aumento significativo no número de funcionários acima de 60 anos até 2020. Isso quer dizer que empresas do mundo todo terão um desafio importante com a questão do envelhecimento da mão de obra.

Na Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon, quase 30% dos entrevistados indicaram mudanças nos perfis de risco como resultado do envelhecimento da mão de obra. Isso pode ser atribuído a diversas causas. Em primeiro lugar, com as baixas taxas de natalidade dificultaram aos empregadores encontrar funcionários mais jovens para substituir o pessoal que está envelhe-cendo e, portanto, tentando incentivar funcionários de mais idade a adiar a aposentadoria.

Em segundo lugar, a maior expectativa de vida e poupanças inadequadas está forçando as pessoas a trabalhar por mais tempo. As idades mais altas para a aposentadoria pública vai dar um impulso nessa direção.

O impacto do envelhecimento da mão de obra pode aumentar o risco financeiro e operacional, ao mesmo tempo em que cria volatilidade na empresa. Isso fica bem evidente na América do Norte, especialmente nos EUA, onde 47% dos entrevistados indicaram mudança no perfil de risco. A análise dos dados da própria Aon, de mais de 3 bilhões de dólares de sinistros incorridos, mostram que os trabalhadores dos EUA acima de 45 anos estão reportando custos médios de sinistros 52% mais altos e aumento de 40% em ações judiciais.

O envelhecimento da mão de obra pode representar um risco operacional atual que pode ter efeito drástico sobre o TCOR, impedir a realização de operações e criar limitações financeiras se não for administrado.

60

Mudança do perfil do risco devido ao envelhecimento da mão-de-obra por setor

Região Percentagem

Mudança do perfil do risco devido ao envelhecimento da mão-de-obra por receita (USD))

Receita Percentagem


Agronegócio

Aviação

Bancos

Químico

Conglomerados

Construção

Fabricação de bens de consumo



Governo

Saúde






Recursos naturais (petróleo, gás e mineração

Fabricação de meios de transportes não aéreos

Serviços de transportes não aéreo



Imóveis

Comércio varejista

Borracha, Plásticos, Pedras e Cimento

Tecnologia

Telecomunicações e Televisão e Radiodifusão

Serviços Públicos

Comércio Atacadista

31%

33%

13%

24%

18%

32%

17%

38%

20%

59%

43%

19%

27%

39%

37%

23%

32%

5%

22%

11%

31%

16%

30%

16%

18%

43%

46%

13%

26%

31%

32%

45%

27%

30%

<1B

1B –4 ,9B

5B -9 ,9B

10B -14 ,9B

15B -24 ,9B

25B+


Supervisão eInvolvimento do Conselho


62

Fatores determinantes externos do gerenciamento de riscos

Supervisão e envolvimento do conselho

Fatores externos que fortalecem a gerenciamento de riscos (últimos 2 anos)

Fatores externos que fortalecem a gerenciamento de riscos (últimos 2 anos)

Em comparação com a pesquisa anterior, os dois fatores que tiveram os maiores aumentos são: a pressão de fornecedores/prestadores de serviços (11%) e pressão dos concorrentes (10%). Enquanto os riscos ligados à cadeia de suprimentos continuam a crescer em complexidade e alcance, as empresas estão prestando atenção em esses dois elementos diferenciais, e a gerenciamento de riscos finalmente está sendo considerada como um fator diferencial ou uma vantagem competitiva.

Quando solicitados a identificar os dois fatores externos mais importantes que mais fortalecem o gerenciamento de riscos, os entrevistados

listaram o aumento do escrutínio dos reguladores como o catalizador número um (ambiente regulatório mais rigoroso), seguido pela volatilidade econômica, a qual caiu 10% em virtude da melhoria das condições econômicas em nível mundial.

Novos nessa lista são o ambiente de ameaça cibernética, o qual for registrado por quase um quarto dos entrevistados, e atos aleatórios de violência. Dado o aumento no número desses ataques e sua natureza imprevisível, achamos que o percentual desse fator determinante de risco possa aumentar com o passar do tempo.

Todos - 2015 Todos - 2013 Todos - 2011

Vigilância mais intensa dos reguladores

Volatilidade econômica

Pressão dos clientes

Ambiente de ameaças cibernéticas

Pressão dos concorrentes

Demanda de investidores por mais transparência e prestação de contas

Eventos de risco/eventos cisne negro

Grandes perdas/litígios por responsabilidade civil perante terceiros

Eventos climáticos naturais

Incerteza política

Questões de mão de obra

Pressão de fornecedores/prestadores de serviços

Globalização

Outros

Atos aleatórios de violência

38%

37%

26%

22%

21%

20%

18%

18%

17%

15%

15%

15%

11%

8%

2%

34%

47%

20%

N/A

11%

22%

18%

14%

18%

15%

12%

4%

N/A

9%

N/A

38%

50%

18%

N/A

N/A

22%

N/A

19%

14%

11%

13%

6%

N/A

14%

N/A



Políticas de supervisão e gerenciamento de riscos

Conselho ou comitê do conselho estabeleceu políticas de supervisão e gerenciamento de riscos por receita (em USD)

0

20

40

60

80

100

120

25B+15B-24,9B10B-14,9B5B-9,9B1B-4,9B< 1BTodos - 2015

44%

16%

32%

8%

Não Parcialmente/informalmente Não sabeSim, formalmente

34%

23%

36%

6%

53%

10%

33%

4%

53%

5%

23%

18%

59%

5%

30%

5%

67%

7%

18%

9%

79%

8%0%

11%


O gerenciamento de riscos continua sendo um importante item da pauta dos conselhos, de acordo com a pesquisa da Aon de 2015. Setenta e seis por cento das empresas pesquisadas dizem que seu conselho ou um comitê do conselho determinou ou determinou parcialmente políticas de supervisão e gerenciamento de riscos. Isso revela uma tendência positiva: cada vez mais, os conselhos administrativos estão se envolvendo cada vez mais na supervisão de riscos e na compreensão da ligação entre gerenciamento e estratégia de riscos.

Geograficamente, a Ásia Pacífico, o Oriente Médio e África têm as porcentagens mais altas de empresas com políticas total ou parcialmente estabelecidas (89%).

Entre os diversos setores, aqueles com nível mais alto de envolvimento do conselho (mais de 85%) são:

• Aviação

•Bancos

• Conglomerados

• Seguro, investimentos e finanças

• Telecomunicações, televisão e radiodifusão

• Serviços públicos

A pesquisa mostra também que empresas com departamento de gerenciamento de riscos têm mais chances de ter políticas total ou parcialmente estabelecidas para supervisão e gerenciamento de riscos do que aquelas que não têm esse departamento.

Embora empresas de sucesso devam se concentrar em todos os níveis de gerenciamento de riscos, a responsabilidade por este gerenciamento começa com o conselho. O nível de envolvimento do conselho, com um comitê específico para gerencia-mento de riscos, é essencial para uma estratégia de mitigação de riscos que abranja toda a empresa. Muitos fracassos corporativos podem ser atribuídos à falta da habilidade do conselho em reconhecer os riscos subjacentes enfrentados pela empresa e em tomar medidas oportunas de mitigação adequadas. A governança corporativa e a gerenciamento de riscos que abranja toda a empresa estão intimamente ligadas.

64

Categoria TodasÁsia

Pacífico EuropaAmérica

Latina

OrienteMédio e

ÁfricaAmérica

do Norte


Métodos de avaliação da eficácia de gerenciamento de riscos

Muitas vezes, a máxima de administração tantas vezes citada “Não se pode melhorar aquilo que não se mede” prova ser exata e relevante para as práticas de gerenciamento de riscos hoje em dia.

Para administrar promovendo melhoria, é preciso medir o que está melhorando e o que não está. Conforme as empresas passem pelos altos e baixos do ciclo dos negócios, é imperioso que avaliem continuamente seu desempenho em riscos e aprimorem suas estratégias de mitigação.

Baseado na pesquisa da Aon, as empresas parecem estar utilizando múltiplos métodos para avaliar a eficácia do seu desempenho, sendo a mais comum a comparação de resultados históricos dos eventos de risco contra a efetividade

dos programas de gerenciamento de riscos, a identificação/o rastreamento do envolvimento do gerenciamento de risco no âmbito da empresa, o mais baixo custo total do risco e a comparação de resultados históricos de programas de segurança e controle de sinistros (ou seja, perdas decrescentes, volta mais rápido ao trabalho). Cada uma dessas categorias granjeou mais de 30% de respostas.

No entanto, a pesquisa também revela um fenômeno inquietante: quase 30% de todos os entrevistados (e 50% daqueles do Oriente Médio e África) dizem não medir a eficácia do gerenciamento de riscos. Empresas maiores, que claramente têm processos muito mais estabelecidos, são mais propensas a medir a eficácia.

Métodos de avaliação da eficácia do gerenciamento de riscos por região

Comparação de resultados históricos de eventos de riscos com a eficácia dos programas de gerenciamento de riscos

Identificação/rastreamento do envolvimento do gerenciamento de riscos no âmbito da empresa

Identificação de rendimentos gerados ou outros benefícios financeiros/estratégicos associados a uma cativa

Avaliação de oportunidades de custos associadas a investimentos empresariais que não teriam sido possíveis sem o gerenciamento de riscos

Comparação de resultados históricos de programas de segurança e controle de sinistros (ou seja: perdas decrescentes volta mais rápido ao trabalho)

TCOR mais baixo

Não medem a eficácia

Outros

36%

34%

32%

31%

29%

12%

9%

5%

36%

41%

32%

34%

23%

15%

16%

5%

29%

32%

25%

20%

36%

12%

7%

5%

37%

32%

31%

28%

22%

12%

7%

5%

32%

32%

21%

42%

47%

11%

5%

0%

45%

37%

43%

47%

23%

11%

11%

4%



Categoria <1B 1B – 4,9B 5B –9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+


Métodos de avaliação da eficácia do gerenciamento de riscos por receita (em USD)

Não medem a eficácia

TCOR mais baixo

Comparação de resultados históricos de eventos de risco com a eficácia dos programas de gerenciamento de riscos

Identificação/rastreamento do envolvimento do gerenciamento de riscos no âmbito da empresa

Identificação de receitas geradas ou outros benefícios financeiros/estratégicos associados a uma cativa

Outros

Avaliação de oportunidades de custos associadas a investimentos empresariais que não teriam sido possíveis sem o gerenciamento de riscos

Comparação de resultados históricos de programas de segurança e controle de sinistros (ou seja, sinistros decrescentes, volta mais rápido ao trabalho).

35%

28%

30%

26%

30%

10%

5%

4%

26%

34%

42%

33%

42%

11%

11%

4%

23%

46%

40%

39%

39%

13%

16%

3%

18%

39%

45%

50%

26%

21%

24%

5%

14%

52%

50%

48%

41%

9%

20%

0%

10%

52%

50%

50%

52%

29%

31%

2%

66

Nível de auxílio do gerenciamento de riscos no cumprimento de objetivos empresariais

Extensão do auxílio do gerenciamento de riscos no cumprimento de objetivos empresariais por região

Região 1 2 3 4 5Pontuação

Média

Extensão do auxílio do gerenciamento de riscos no cumprimento de objetivos empresariais por receita (em USD)

Região 1 2 3 4 5


Baseado nas respostas da seção anterior, apenas 70% das empresas pesquisadas tem verdadeira-mente condição de responder a essa pergunta, que vai ao cerne mesmo da razão do gerenciamento de riscos. As empresas tiveram pontuação média de 3,23 em cinco, sendo que 42% delas atingiram nota 4 ou 5 da classificação.

As empresas latino-americanas sentem que o gerenciamento de riscos é muito útil para o cumprimento de objetivos empresariais, ao passo que a Europa o mesmo marcou a classificação mais baixa.

O tamanho ocupa seu papel na medida em que o gerenciamento de riscos auxilia o estabelecimento ou cumprimento de objetivos empresariais, com as empresas maiores acreditando mais intensamente que o mesmo causa um impacto nas metas corporativas. Do ponto de vista do ramo de atividade, os setores de conglomerados, bancos e serviços públicos acreditam que o gerenciamento de riscos desempenha um papel importante no cumprimento de objetivos empresariais, com pontuações acima de 3,5 de cinco, enquanto os segmentos de fabricação de meios de transporte não aéreo e hotéis e hospedagem registram o menor impacto.

Todas

Ásia Pacífico

Europa

América Latina


América do Norte

<1B

1B –4,9B

5B –9,9B

10B – 14,9B

15B – 24,9B

25B+

6%

2%

10%

1%

0%

3%

8%

3%

2%

3%

2%

0%

15%

14%

12%

13%

18%

6%

38%

40%

49%

24%

34%

27%

33%

37%

27%

42%

36%

44%

6%

6%

10%

18%

9%

23%

3,14

3,29

3,30

3,61

3,32

3,85

14%

17%

16%

10%

21%

11%

39%

34%

38%

42%

37%

41%

34%

41%

30%

37%

37%

35%

8%

7%

6%

10%

5%

10%

3,23

3,35

3,06

3,45

3,26

3,39

Pontuação Média


Perspectiva:

Um parecer sobreriscos emergentes


68

Perspectiva:

Um parecer sobre riscos emergentesUma das várias observações interessantes da Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon foi, talvez inconscientemente, o alinhamento das ideias a respeito da conectividade do risco. Quatro importantes específicas ameaças fortemente interligadas podem ter um efeito multiplicador sobre a valoração e, no fim das contas, sobra a sobrevivência e reputação de uma empresa: reputação, falha em inovar, risco cibernético e interdependência. Embora as vulnerabilidades ligadas à depen-dência de outras instituições não sejam explicitamente declaradas como um risco importante, a confiabilidade no fornecimento de energia, nos sistemas de comunicação, da água, e em outras infraestruturas, bem como a crescente dependência das empresas em cadeias de suprimentos cada vez mais frágeis e fragmentadas é uma ameaça crescente. A dependência crescente de habilidades móveis está de maneira similar subjacente a muitos outros riscos. Essas interdependências aumentaram o potencial de riscos sistêmicos impactarem as empresas. Elas surgem da crescente interconexão e interdependência, que discretamente vão passando para o topo da lista de riscos. Para mitigar essa ameaça, é preciso mudar os métodos atuais de medição e gerenciamento de riscos.

Não surpreende, portanto, que a reputação tenha aparecido de forma consistente como o ativo mais valioso para a maioria das empresas. Essa observação é sustentada pela movimentação para os dez principais riscos, do risco cibernético, primeira vez na história da pesquisa da Aon. Como deixam claro muitos eventos amplamente divulgados, violações cibernéticas causaram impacto em diversas marcas de alto valor em todas as regiões do mundo. Esse risco envolve desde ataques pouco sofisticados e de baixo custo até invasões patrocinadas por estados nacionais e está ganhando mais importância e agilidade. Um único hacker ou funcionário descontente pode representar uma séria ameaça até mesmo para as marcas mais fortes. É especialmente preocupante a constatação de que a construção de muralhas cibernéticas mais robustas nos perímetros das empresas está se mostrando incapaz de prevenir ataques, porque estas são violadas pela geração seguinte de hackers, e porque o maior risco muitas vezes provem do próprio pessoal da empresa. Tal desafio exige respostas novas e abrangentes.

Para o setor de consultoria de seguros e de riscos, o cenário da rápida mudança do risco demanda uma abordagem colaborativa à modelagem, avaliação e mitigação de riscos. A expertise externa será uma necessidade: contratar um especialista internamente já representa um risco em si, pois seus conhecimentos especializados podem tornar-se obsoletos em meses ou até mesmo semanas. Esse assunto precisa ser rapidamente abordado e em nível do conselho das empresas. Em um mundo em mais rápida evolução, a inovação ou mesmo a falha em inovar para ficar à frente dos concorrentes é uma exposição perturbadora à qual nenhuma empresa está imune.

Numerosos exemplos de depreciação de ativos muito valorizados anteriormente devem servir de alerta a todas as empresas, principalmente àquelas vulneráveis à desintermediação digital. A Borders Books foi eliminada pelos e-books, e a Kodak, pelas imagens digitais; o GPS substituiu os mapas e a Sony está sendo ultrapassada pela SnapChat e a UBER, airBnB, Waze, e Craig's List estão lotando nossos modelos de negócios e ativos físicos tradicionais. O aumento no valor da reputação de novas empresas se deu à custa do declínio de outras. Este processo darwiniano, conforme identificado por Schumpeter, cria o dinamismo para o crescimento, mas é uma dura realidade comercial. Conforme o ritmo das mudanças se acelera, a inovação passa a ser um investimento necessário, e não mais uma opção.

Uma pesquisa feita pelos meus colegas da Oxford Martin School sugere que 47% dos empregos dos EUA podem perder para a informatização nas próximas décadas. Hoje é possível fazer muito mais com muito menos. Os empregos estão perdendo para a inteligência artificial e para cada nova função que está sendo criada que requer habilidades sofisticadas, muitos outros empregos de renda média estão sendo esvaziados. Algumas funções que requerem poucas habilidades ainda não podem ser substituídas por computadores, especialmente em áreas que exigem destreza e interação humana. No entanto, o aumento da divisão contribui para aumentar desigualdade. Esse e outros riscos sistêmicos aumentaram a ansiedade em relação ao futuro e foram associados a quebras nas políticas tradicionais e a impasses políticos em nível nacional e mundial.



47% dos empregos dos EUA podem ser perdidos para a informatização nas próximas décadas.

Com a população mundial passando de sete bilhões a mais de nove bilhões nos próximos 35 anos (com pelo menos dois terços em áreas urbanas), a densidade da atividade social e econômica serão componentes de todas as exposições a riscos. A provável concentração de pessoas em cidades costeiras densamente povoadas, o envelhecimento, a infraestrutura inadequada e os impactos da mudança climática serão componentes dos riscos. Um número maior de pessoas com renda mais alta e maiores ativos, inclusive ativos urbanos, levará a uma localização de ativos muito maiores e mais concentradas.

A maior incerteza, porém, vem do aumento da maior interconexão. Isso é o que chamo “defeito borboleta” da globalização e está associado a riscos sistêmicos em cascata. Tais riscos não respeitam as fronteiras de risco nacionais ou tradicionais. Um furacão ou ataque cibernético coordenado em Nova York pode levar a uma crise financeira com impacto mundial. O mesmo pode ocorrer com um tsunami ou terremoto em Tóquio ou uma pandemia virulenta em qualquer grande cidade, pois com a conectividade atual um patógeno pode ser transmitido a partir de um aeroporto de ligação a todos os continentes em 48 horas.

Além disso, criam-se novos riscos com uma força de trabalho cada vez mais concentrada geograficamente em áreas densamente povoadas, vivendo em um ambiente física e digitalmente interconectado. As interligações da globalização – tais como grandes aeroportos, portos e centros financeiros ou torres de servidores - são nós de redes cada vez mais complexas. Sua integridade é vital, e ameaças físicas ou virtuais podem causar um contágio que rapidamente impacte

locais geograficamente distantes. Com centros de interconexão de logística, transporte e infraestrutura, disponibilizando o esqueleto e o sistema cibernético como sistema nervoso central invisível, um pequeno choque em qualquer lugar pode ter um efeito dominó. Quanto mais conectados estivermos, maior será nossa interdependência.

Agora é o momento de lidar com essas questões. No entanto, nossas instituições políticas nacionais e mundiais falharem em evoluir para enfrentar os desafios do século XXI. A crescente interdepen-dência exige uma crescente cooperação, mas nossa política está se tornando cada vez de curto prazo e local. Como resultado, a lacuna entre nosso mundo profundamente conectado, com suas ameaças duradouras e políticas cada vez mais desconectadas, conduzidas por preocupações imediatistas, representa uma ameaça emergente.

Mais pessoas, com rendimentos aumentando rapidamente e maiores níveis de inovação, significa que as oportunidades são as maiores do que nunca na história. Porém, o mesmo vale para os riscos. Continuar os negócios como antes não é uma opção. Na verdade o mesmo se coloca como a maior ameaça. Novas abordagens são necessárias para o geren-ciamento de riscos neste mundo cada vez mais densamente povoado, intimamente conectado e em rápida evolução. As empresas não têm tempo a perder se quiserem criar resiliência e mitigar as novas ameaças sistêmicas. O momento de abordar essas questões é agora.

Ian Goldin, diretor da Oxford Martin School e Professor de Globalização e desenvolvimento na Universidade de Oxford.


Departamento e Função doGerenciamento de Riscos

70

Diretor de risco


Departamento e função dogerenciamento de riscos

Papel do CRO

Cargo 2015 2013 2011 2009 2007

A tarefa do diretor de risco (CRO = Chief Risk O�cer) é avaliar e mitigar significativos riscos competitivos, regu-latórios e tecnológicos enfrentados por uma empresa.

Apesar da visibilidade cada vez maior do cargo, apenas 28% dos entrevistados declararam que sua empresa tem um CRO. Cerca de 59% dos entrevis-tados disseram não ter um CRO nem planos de criar o cargo, uma queda em comparação com 63% em 2013. Tais empresas preferem alavancar equipes existentes e usar comitês de risco para impulsionar mudanças.

Entre as empresas que têm um CRO, suas responsa-bilidades variam. 61% dizem que o cargo inclui a gerenciamento de riscos, uma ligeira queda em relação a 2013, quando 64% relataram tal alinhamento. Nos casos em que o CRO não lida com o gerenciamento tradicional de riscos e seguro/perigo, essas tarefas

costumam ser tipicamente tratadas por um gerente de riscos, o qual se reporta para outra área ou para o Diretor Financeiro (Chie� Executive O�cer).

Entre as empresas que não têm um CRO, 8% dos entrevistados mostraram interesse em criar este cargo, um ligeiro aumento em relação a 7% em 2013. Os dados parecem sugerir um pico da tendência de criar o cargo de CRO dentro da empresa.

Como era esperado, a existência ou ausência de CRO está ligada ao tamanho da empresa. 22% das empresas com receitas de menos de um bilhão de dólares indicaram ter um CRO, contra 37% das empresas com receita de mais de um bilhão de dólares. Setores altamente regulados como o de bancos, serviços públicos, seguros, investimento e finanças têm mais probabilidade de ter um cargo específico de CRO.

Sim, mas o cargo não inclui gerenciamento de riscos

Sim, o cargo inclui gerenciamento de riscos

Não, mas estamos considerando a criação desse cargo

Não, e não consideramos a criação desse cargo

Não sabe

11%

17%

8%

59%

5%

10%

18%

7%

63%

2%

12%

19%

6%

60%

2%

11%

14%

10%

62%

3%

8%

17%

10%

60%

4%

72

Departamento formal de gerenciamento de riscos/seguros (em USD)

Departamento formal de gerenciamento de riscos

Todos2015

Todos2013 <1B 1B–4,9B 5B-9,9B 10B-14,9B 15B-24,9B 25B+

Quem está cuidando do risco?

33%

CEO, Presidente26%

Outro20%

Tesoureiro5%

Jurídico4%

Auditoria interna4%

Comitê de riscos4%

Recursos Humanos2%

Segurança

CFO

2%

A crescente importância e visibilidade do gerenciamento de riscos levaram a uma integração cada vez maior dessas funções ao plano estratégico de uma empresa. Para ter sucesso no atual ambiente empresarial, competitivo e fortemente regulado, as empresas gradualmente se deram conta de que têm que incorporar o gerenciamento de riscos em todos os aspectos das suas operações.

Esta realidade mutante está refletida na pesquisa 2015 da Aon. Em comparação com 2013, o número de empresas com um departamento formal de gerenciamento de riscos registrou um aumento de 13%.

Grandes organizações são mais propensas a ter um departamento formal de gerenciamento de riscos. Na pesquisa atual, 93% das empresas com receitas acima de um bilhão de dólares declaram ter um departamento formal de gerenciamento de riscos, contra 57% das empresas com receitas abaixo de um bilhão de dólares. Além disso, a estrutura corporativa também é um fator determinante. Há mais empresas de públicas com um departamento formal para esse fim (87%) do que empresas de do setor privado (60%). Isso ocorre porque as empresas do setor privado costumam ser menores e ter menos aversão a riscos, além de enfrentarem exigências menos rigorosas em relação a relatórios financeiros.

Em termos de segmentos, serviços públicos e telecomunicações, tele e radiodifusão são mais propensos a ter um departamento formal de gerenciamento de riscos, enquanto o setor menos propenso é a fabricação de meios de transporte não aéreo.

Em empresas sem um departamento formal de gerenciamento de riscos, a responsabilidade geralmente está nas mãos do CFO (33%) ou CEO, Presidente (26%).

Responsabilidade por riscos quando não há um departamento de seguros

Sim

Não

71%

29%

58%

42%

57%

43%

90%

10%

99%

1%

95%

5%

98%

2%

96%

4%



A quem ser reportam os gerentes de riscos?

Hierarquia do gerenciamento de riscos

Departamento 2015 2013 2011

Departamento e função do gerenciamento de riscos

Embora especialistas defendam que as funções de gerenciamento de riscos deveriam ser integradas a todos os processos empresariais, do desenvolvimento às vendas, essa atividade costuma ser gerenciada e defendida por um gerente de riscos, por um departamento de gerenciamento de riscos ou, em alguns casos, por um comitê de riscos. A relação de subordinação da função de gerenciamento de riscos varia conforme o tipo de organização, com a maioria dos entrevistados (49%) declarando que seu departamento de gerenciamento de riscos se reporta ao CFO/departamento financeiro/tesouraria.

Dados os complexos programas de financiamento de riscos, considerações de custo de sinistro/fluxo de

caixa significativas retenções de riscos e uso de vantagens de seguradora cativa, essa estrutura, coincidente com aquelas observadas em pesquisas anteriores, parece fazer sentido para a maior parte das empresas. Ela é vista como algo que se encaixa naturalmente na função do departamento financeiro/tesouraria.

Entre empresas como as do setor de saúde, que constantemente enfrentam litígios, significativas retenções de riscos e obrigações contratuais complexas, as funções de gerenciamento de riscos são colocadas no âmbito do departamento jurídico (27% dos entrevistados do setor de saúde indicaram que os gerentes de riscos se reportam ao Diretor Jurídico).

CFO/departamento financeiro/tesouraria

CEO, Presidente

Diretor jurídico/departamento jurídico

Diretor de risco (CRO)

Outro

Auditoria interna

Secretário da empresa

Recursos Humanos

Diretor administrativo

Controller

Segurança

49%

13%

11%

8%

8%

2%

2%

2%

2%

2%

1%

51%

12%

9%

11%

8%

3%

2%

2%

1%

1%

1%

54%

10%

10%

8%

8%

1%

1%

3%

2%

1%

0%

74

Tamanho do departamento de gerenciamento de riscos

Todos2015

Todos2013 <1B 1B–4,9B 5B-9,9B 10B-14,9B 15B-24,9B 25B+

Número de funcionários

Desde 2009, o número de funcionários do departamento de gerenciamento de riscos permanece coerentemente inalterado, com a maioria dos entrevistados declarando que mantem níveis de funcionários menor do que cinco.

Entre os entrevistados que tem um departamento de gerenciamento de riscos, 23% têm mais de cinco funcionários trabalhando nele. A porcentagem aumenta em grandes empresas: aquelas com receitas acima de 25 bilhões de dólares (72% desse grupo) têm seis ou mais funcionários no departamento de riscos.

Na divisão por setores, o setor bancário, o mais intensamente regulado desde o colapso financeiro de 2009, tem os maiores departamentos de riscos. Mais de 52% dos entrevistados de bancos dizem ter cinco ou mais funcionários, e 23% têm mais do que 15. Empresas de

borracha, plástico, pedra e cimento relataram o número mais baixo de empregados de geren-ciamento de riscos: 79% têm apenas um ou dois empregados. O nível de pessoas pode ser também influenciado pela maneira que a empresa aborda os riscos, bem como pelo âmbito de responsabilidades atribuído a cada departamento de gerenciamento de riscos. Empresas que limitem os deveres de gerenciamento de riscos a análises financeiras de riscos e à gerenciamento do programa de seguros também podem ter menos gerentes de riscos ou especialistas no assunto, ao passo que as empresas que lidam com sinistros extensos, controle de riscos ambiental e atividades de saúde e segurança podem ter mais. Além disso, o nível de funcionários de uma empresa é também influenciado pela abrangência das atividades terceirizadas.

Funcionários no departamento por receita (em USD)

1 –2

3 -5

6 – 8

9 -11

12 -15

16 -20

21–25

26 -30

31-35

36 -40

Mais de 40

46%

31%

8%

5%

3%

2%

1%

1%

0%

0%

3%

40%

31%

10%

6%

5%

2%

1%

1%

0%

1%

3%

61%

27%

5%

3%

1%

0%

1%

0%

0%

0%

2%

42%

38%

7%

2%

3%

3%

1%

1%

0%

0%

3%

28%

36%

11%

9%

2%

4%

1%

2%

1%

1%

4%

17%

40%

11%

3%

9%

6%

0%

9%

0%

0%

6%

21%

35%

12%

16%

7%

2%

2%

5%

0%

0%

0%

10%

18%

20%

14%

8%

6%

8%

2%

2%

2%

10%




Envolvimento dos gerentes de riscos nos benefícios de funcionáriosDesde a primeira edição da Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon, de 2007, muitas questões que tradicionalmente pertenciam ao domínio de recursos humanos e benefícios de funcionários apareceram entre os maiores riscos. A falha em atrair ou reter os melhores talentos, por exemplo, está em quinto lugar, ao passo que a escassez de mão de obra está em 32º e envelheci-mento da mão de obra, em 35º. Isso indica que o gerenciamento de riscos e os benefícios de funcionários estão ficando mais interconectados.

Os entrevistados pela pesquisa informam que as funções de risco estão mais profundamente envolvidas no financiamento, entrega e governança dos benefícios de funcionários. Esses temas gerenciais podem ser alinhados a práticas e estratégias corporativas. Estruturas financeiras tais como veículos de seguros cativos e pools multinacionais permitem que as funções de risco exerçam sua influência e usem sua expertise em gerenciamento de riscos de benefícios a funcionários. A pesquisa mostra também que as funções de risco se envolvem menos na elaboração dos benefícios dos funcionários (por exemplo: disposições, estrutura contratual etc.), que geralmente é realizada em resposta a necessidades do pessoal e ao ambiente legislativo.

É interessante notar as diferenças regionais. Empresas das regiões Ásia Pacífico, América Latina e Oriente Médio e África declaram haver maior envolvimento das funções de risco do que em elementos não envolvidos no projeto de benefícios de funcionários do que entrevistados da América do Norte e Europa. Isso pode ser atribuído ao mais recente crescimento e concorrência por talentos nessas regiões, que permitiu que as práticas de gerenciamento de benefícios fossem beneficiadas pela experiência de mercados em desenvolvimento.

As empresas estão mudando fundamentalmente a percepção do risco de recursos humanos em nível local extraindo de suas experiências no controle e mitigação de outros riscos centralizados.


76

Envolvimento dos gerentes de riscos nos benefícios de funcionários por região

Categoria Todas

Elaboração dos benefícios

Financiamento (pools, cativos)

Entrega e administração

Governança e conformidade

Ásia Pacífico

América Latina

América do Norte

Oriente Médio e

ÁfricaEuropa

Tomador de decisão/autorização

Não sabe

Parte interessada com outras funções

Não se envolve

Parte interessada (se envolve nas decisões) com outras funções

5%

5%

19%

58%

13%

19%

5%

21%

35%

20%

19%

5%

25%

34%

18%

11%

4%

28%

31%

26%

14%

6%

30%

18%

32%

11%

6%

29%

29%

25%

16%

9%

20%

22%

33%

25%

0%

33%

17%

25%

9%

1%

28%

38%

25%

23%

6%

28%

24%

19%

13%

6%

29%

35%

17%

19%

7%

33%

16%

26%

17%

0%

42%

17%

25%

24%

2%

17%

40%

16%

19%

7%

22%

36%

17%

19%

6%

22%

34%

19%

17%

8%

21%

28%

26%

25%

0%

25%

17%

33%

20%

2%

19%

39%

20%

10%

14%

10%

51%

14%

3%

6%

23%

51%

16%

10%

7%

23%

40%

20%

8%

8%

17%

67%

0%

3%

1%

16%

72%

8%


Não sabe


Não se envolve



Não sabe


Não se envolve



Não sabe


Não se envolve





Orçamento de gerenciamento de riscos

Mudança no orçamento de gerenciamento de riscos por região

Categoria Todas Ásia EuropaAmérica

LatinaOriente

MédioAmérica

do Norte

Mudança no orçamento de gerenciamento de riscos por receita (em dólares)

Categoria <1B 1B– 4,9B 5B–9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+

O gerenciamento de riscos é um processo por meio do qual os riscos empresariais são identificados, analisados, tratados, reduzidos, eliminados ou transferidos. Nos últimos anos, o ambiente regulatório mais rigoroso e o cenário de riscos em rápida evolução estão mudando profundamente a forma como uma empresa administra seus riscos. O conselho administrativo e os executivos seniores estão sob pressão crescente, por parte das diversas partes interessadas, para supervisionar com eficácia a gerenciamento de riscos. Ao mesmo tempo, tem havido um aumento de interesse em gerenciamen-to de riscos como vantagem competitiva tanto no processo de tomada de decisões (lidar com o risco que a empresa deseja ou precisa correr e planejar-se de acordo) e resposta a eventos (gerenciamento de crises, continuidade dos negócios etc.).

Essa atenção extra ao tema pode ter motivado aumentos com gerenciamento de riscos nos gastos de empresas. Na pesquisa quase um terço dos entrevistados indicam ter planejado aumento marginal ou significativo nos gastos/recursos para gerenciamento de riscos ao longo dos próximos 12 meses. Entrevistados das regiões do Oriente Médio e da África e da Ásia Pacífico dizem estar planejando gastar mais devido à maior consciência sobre gerenciamento de riscos e transferência de riscos.

Após anos de quedas nos orçamentos para gerenciamento de riscos, vemos essa tendência como algo muito positivo. Apenas 3% dos entrevistados dizem estar planejando diminuir os gastos com gerenciamento de riscos.

Não, diminuiu

Não, manteve-se igual

Não tem certeza

Sim, marginal

Sim, significativo

Não, diminuiu

Não, manteve-se igual

Não tem certeza

Sim, marginal

Sim, significativo

3%

45%

22%

23%

7%

3%

49%

18%

26%

5%

2%

43%

18%

29%

7%

0%

71%

14%

9%

6%

7%

33%

26%

28%

7%

10%

37%

14%

33%

6%

3%

44%

21%

25%

7%

1%

36%

22%

30%

11%

5%

48%

20%

22%

5%

6%

26%

32%

24%

11%

0%

23%

8%

31%

38%

2%

47%

20%

26%

5%


Mercado de Seguros

78


Prioridades na escolha do segurador

Mercados de seguros

Prioridades na escolha do segurador

FatoresClassificação

de 2015Classificação




de 2007

1 1 3 3 4

2 3 2 2 2

3 2 1 1 1

4 5 7 4 Não

5 4 4 5 6

6 6 6 6 Não

7 7 8 7 3*

8 8 9 8 8**

9 9 10 10 5

*Essa foi a classificação do item Flexibilidade apenas na pesquisa de 2007** Essa foi a classificação de Representação Global***A liquidação foi acrescentada a Atendimento de Sinistros na pesquisa de 2013 e o item Rápida Liquidação de Grandes Sinistros foi removido.

Quando uma empresa compra uma apólice de seguro, ela espera ser indenizada no caso de um sinistro coberto. Se o segurador não cumprir sua promessa ou se houver muito atraso no reembolso, suas operações ou o balanço patrimonial da empresa podem ser adversamente afetados. Num cenário do pior dos casos, esse atraso ou não pagamento poderia levar uma empresa à falência. Isso explica por que os entrevistados da pesquisa Aon 2015 mencionam atendimento e liquidação de sinistros como os principais critérios para determinar a escolha do segurador. Uma escolha similar foi relatada em 2013.

É interessante notar que o item estabilidade financeira, um dos principais critérios para compra-dores de seguros de 2007 a 2011, foi gradualmente perdendo importância, passando de segundo colocado em 2013 a terceiro na pesquisa deste ano. Essa mudança nos leva à conclusão de que muitas empresas agora veem a estabilidade financeira mais como um “fator de higiene” na escolha de um segurador, conforme as condições econômicas melhoraram em nível mundial e que

regulamentos mais estritos que governam o seguro estimularam a confiança das pessoas no bem estar financeiro dos seguradores.

Outra mudança notável é a classificação crescente da mudança de classificação da capacidade, a qual aumentou do número sete em 2011 para o número cinco em 2013 e para o número quarto na pesquisa atual. Esse aumento reflete:

• o apetite crescente das empresas por contratos de seguros que tenham o menor número de faixas possível, especialmente em atividades empresariais menos estabelecidas, inclusive a cobertura de seguro cibernético;

• a contínua necessidade de mais capacidade por parte de organizações maiores, de setores de alto risco ou de empresas vulneráveis a catástrofes naturais.

Se eles tivessem recebido a categoria adicional de termos e condições de cobertura, a maioria dos entrevistados teria classificado a mesma no critério mais importante.

Serviços e liquidação de sinistros***

Bom custo-benefício/preço

Estabilidade financeira/classificação

Capacidade

Experiência com o setor

Relação de longa data

Flexibilidade/inovação/criatividade

Capacidade de executar e entregar apoio a financiamento de risco próximo aos estabelecimentos globais

Rapidez e qualidade da documentação

80

Mudanças desejadas no mercado de seguros

Mudanças desejadas no mercado de seguros

Mudanças desejadas no mercadoClassificação


de 2013

65% 66%

64% 66%

50% 55%

37% 39%

32% 22%

31% 27%

30% 25%

29% N/A

22% 26%

4% 5%

Mercados de seguros

Perguntados sobre quais mudanças as empresas mais gostariam que ocorressem no mercado de seguros, a maior parte dos entrevistados disse desejar mais flexibilidade (65%), cobertura mais ampla/melhores termos (64%) e mais reconhecimento de investimentos em gerenciamento interno de riscos (50%). Essas respostam coincidem com os resultados das pesquisas anteriores. Elas indicam claramente que as empresas esperam que seus seguradores ofereçam termos mais amplos e soluções mais flexíveis para o cumprimento de objetivos de gerenciamento de riscos na medida em que eles estão enfrentando novos riscos e desafios.

Mais flexibilidade (subscrição, coberturas, preços)

Cobertura mais ampla/melhores termos e condições

Mais inovação nos produtos

Sistemas mais sofisticados de tecnologia da informação (TI) para sinistros

Agilizar/inovar no processo de subscrição

Maior capacidade

Outro

Reconhecimento de investimentos em iniciativas de gerenciamento interno de riscos por meio de prêmios mais baixos

Maior precisão e presteza com a documentação (emissão de apólices e processamento de processamento de endossos)

Cobertura global mais conforme e consistente nos diversos programas multinacionais



Mudanças desejadas no mercado de seguros por região

Mudanças desejadas no mercado Ásia EuropaAmérica

LatinaOriente

Médio e áfricaAmérica

do Norte

75% 60% 74% 57% 65%

57% 48% 61% 50% 48%

30% 20% 24% 21% 21%

68% 59% 64% 64% 71%

34% 29% 39% 21% 31%

35% 22% 28% 7% 40%

35% 31% 53% 29% 40%

41% 30% 26% 36% 34%

38% 31% 26% 29% 24%

3% 4% 4% 0% 6%

Mercados de seguros

Cobertura mais ampla/melhores termos e condições

Maior Capacidade

Mais flexibilidade (subscrição, coberturas, preços)

Agilizar/inovar no processo de subscrição

Mais inovação nos produtos

Outro

Reconhecimento de investimentos em iniciativas de gerencia-mento de riscos internos por meio de prêmios mais baixos

Sistemas mais sofisticados de tecnologia da informação (TI) para sinistros

Maior precisão e presteza com a documentação (emissão de apólices e processamento de processamento de endossos)

Cobertura global mais conforme e consistente nos diversos programas multinacionais


Financiamento de Riscos

82


Limites

Responsabilidade Umbrella/em excesso

Financiamento de riscos

Limites de responsabilidade civil Umbrella/em excesso por região (em USD)

Categoria Todas -2015 Todas -2013 Ásia Pacífico EuropaAmérica

LatinaOriente Médio

e ÁfricaAmérica

do Norte

50,000 323,975 200,000 50,000 50,000 10,000,000 300,000

111,596,700 128,689,691 124,481,395 95,254,508 41,845,384 80,609,091 133,394,153

100,000,000 100,000,000 100,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 100,000,000

1,500,000,000 2,250,000,000 1,000,000,000 1,500,000,000 500,000,000 500,000,000 1,200,000,000

Limites de responsabilidade civil Umbrella/em excesso por receita (em USD)

Categoria <1B 1B –4,9B 5B –9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+

50,000 1,000,000 8,000,000 20,000,000 8,000,000 30,000,000

35,779,551 130,403,428 214,421,875 231,521,739 258,133,333 361,164,233

10,000,000 100,000,000 200,000,000 200,000,000 300,000,000 100,000,000

1,000,000,000 1,500,000,000 1,200,000,000 600,000,000 1,129,000,000 1,000,000,000

Na pesquisa de 2015, os entrevistados dizem que o limite adquirido mais frequentemente é de 100milhões de dólares e que o limite médio adquirido por todas as empresas pesquisadas soma 112 milhões de dólares. As quantias citadas são similares àquelas de pesquisas anteriores. Para empresas com receitas acima de um bilhão de dólares, o limite médio adquirido é 190 milhões, uma redução a partir dos 198 milhões em 2013. O limite mais alto totaliza 1,5 bilhão de dólares, relatado por entrevistados da Europa.

Empresas grandes, de alta visibilidade normalmente adquirem limites mais altos porque são alvo mais frequente de ações judiciais. Empresas do setor de educação, de organizações sem fins lucrativos e do comércio atacadista adquiriram o limite médio mais baixo, de 40 milhões de dólares. Entre os setores pesquisados, empresas ligadas à aviação, que têm historicamente alto nível de registro de perdas ou sinistros, comprou o limite médio mais alto, de 276 de dólares.

Mínimo

Média

Mais comum

Máximo

Mínimo

Média

Mais comum

Máximo

84

Limites de D&O por região (em dólares)

Categoria Todas -2015 Todas -2013 Ásia Pacífico EuropaAmérica

LatinaOriente Médio

e ÁfricaAmérica

do Norte

50,000 500,000 200,000 100,000 50,000 135,000 250,000

60,059,122 61,544,790 73,544,534 48,834,569 21,571,149 38,302,692 74,635,119

5,000,000 10,000,000 200,000,000 5,000,000 10,000,000 10,000,000 5,000,000

1,129,000,000 500,000,000 400,000,000 1,129,000,000 250,000,000 100,000,000 625,000,000

Limites de D&O por receita (em dólares)

Categoria <1B 1B –4,9B 5B –9,9B 10B – 14,9B 15B – 24,9B 25B+

50,000 1,000,000 135,000 1,000,000 5,000,000 5,000,000

16,577,710 72,185,257 100,341,271 129,400,000 187,031,667 220,588,235

5,000,000 50,000,000 100,000,000 200,000,000 150,000,000 200,000,000

225,000,000 400,000,000 400,000,000 340,000,000 1,129,000,000 625,000,000


Responsabilidade civil de diretores e executivos (D&O)

O limite médio de D&O adquirido por todos os entrevistados totaliza 60 milhões de dólares, enquanto empresas com receita acima de um bilhão de dólares adquiriram uma média de 107 milhões de dólares em responsabilidade civil de diretores e executivos, um aumento dos 100 milhões de dólares na pesquisa de 2013.

Na pesquisa atual, empresas públicas adquiriram um limite de D&O muito mais alto (três vezes mais) do que empresas privadas. Historicamente, muitas empresas privadas sentem ter exposição limitada de diretores e executivos por não terem detentores públicos de ações, que tendem ter capacidade financeira para cobrir quaisquer reclamações contra seus diretores ou executivos. Mas isso pode estar mudando. Conforme as

empresas privadas estão cada vez mais enfrentando riscos de litígios por parte de seus empregados, credores e do governo, o valor da cobertura de D&O comprada poderia provar ser importante.

Enquanto isso, grandes empresas com receitas altas e perfil elevado têm adquirido sistematica-mente altos limites de D&O. Geograficamente, a América do Norte historicamente registra limites de D&O mais altos, como resultado de regulamentações mais severas e do ambiente litigioso da mesma. Na Europa e Ásia Pacífico, onde ações judiciais no estilo dos EUA estão se disseminando e onde as leis do consumidor tornaram mais fácil processar diretores e executivos, os limites de D&O aumentaram de acordo.

Mínimo

Média

Mais comum

Máximo

Mínimo

Média

Mais comum

Máximo



Mudanças nos níveis de retenção•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Mudanças nos níveis de retenção

11%

12%

9%

8%

10%

16%

11%

3% 86%

4% 84%

4% 87%

3% 86%

6% 87%

6% 78%

3% 86%


A maior parte dos níveis de retenção se mantém amplamente similares àqueles observados na pesquisa anterior, e a maioria das empresas não relatou quaisquer mudanças. As mudanças, quando ocorrem, costumam ser um aumento devido à exposição crescente ao risco de catástrofe natural, experiência adversa com perdas ou desejo de controlar os gastos com o prêmio.

Em pesquisas anteriores, o item que teve a maior mudança nos níveis de retenção foi o seguro patrimonial. 16% dos entrevistados indicam um aumento, enquanto que 6% reportam uma diminuição. Alguns dos maiores aumentos ocorreram em:

Agronegócio—33%

Recursos naturais—29%

Processamento e distribuição de alimentos—27%

Produção de bens de consumo—24%

Construção—23%

Aviação—21%

Serviços profissionais e pessoais—20%

Farmacêutico e serviços pessoais—19%

Saúde—18%

Químico—18%

Indenização de trabalhadores

Responsabilidade civil geral

Responsabilidade por produto

Responsabilidade por veículos (exceto danos materiais)

Responsabilidade D&O

Indenização profissional/responsabilidadecivil por erros e omissões

Patrimoniais

86

Cobertura para risco cibernético

Risco cibernético

PatrimonialResponsabilidade

civil geral Crime/GarantiaSequestro e

ResgateResponsabilidade

Profissional Cibernético

Privacidade do segurado/Riscos de rede

Privacidade de terceiros/Riscos de rede

* Apenas para referência e discussão.

Sem cobertura Cobertura limitada Cobertura


O risco cibernético emergiu como um dos principais riscos para muitas empresas à medida que as tecnologias móveis avançam e a computação em nuvem, políticas corporativas determinando que cada funcionário leve seu aparelho para o trabalho e big se tornam cada vez mais populares. Ao mesmo tempo, os criminosos cibernéticos estão usando ferramentas mais sofisticadas e a espionagem patrocinada pelo estado está se tornando mais frequente. Diante de exigências contratuais mais frequentes em relação a seguros de responsabilidade cibernética, empresas de ideias mais avançadas estão tomando providências proativas para explorar e transferir riscos cibernéticos. A tabela abaixo mostra a cobertura oferecida pelo seguro cibernético em comparação com apólices de seguro tradicionais, tais como propriedade e responsabilidade civil geral.

Dano físico de dados exclusivamente

Dano por vírus/hackers de dados exclusivamente

Ataque de negação de serviços

Perda de interrupção de negócio por um evento de segurança

Extorsão ou ameaça

Sabotagem por funcionários atingindo dados exclusivamente

Roubo/divulgação de informações pessoais

Violação de informações corporativas confidenciais

Erros e omissões em tecnologia

Responsabilidade civil em relação à mídia (conteúdo eletrônico)

Despesas/notificação de violação de segurança

Dano exclusivamente a dados de terceiros

Defesa/multas com privacidade regulatória

Transmissão de vírus/códigos maliciosos



Compra de cobertura de seguro cibernético


57%

50%

49%

42%

39%

35%

35%

32%

Empresas mais propensas a comprar cobertura cibernética

Na pesquisa Aon 2015, apenas 21% dos entrevistados declaram que suas empresas adquiriram cobertura de seguro cibernético e 18% têm planos de adquirir esse tipo de cobertura. Em comparação com outras regiões, as empresas da América do Norte têm mais chances de adquirir essa cobertura (42%, contra 7 a 12% em outras regiões). Isto é mais provavelmente ter sido

levado pela alta frequência e a gravidade dos ataques cibernéticos e a elevada atenção da mídia ao assunto na América do Norte. A região do Oriente Médio e África tiveram a maior taxa de crescimento, com 43%. Como era de se esperar, quanto maior a empresa, mais chances ela terá de adquirir cobertura de seguro cibernético.

Saúde

Comércio varejista

Bancos

Telecomunicações, tele e radiodifusão

Tecnologia




88

Os fatores abaixo podem resultar em maior exposição ao risco e podem ter levado a maior taxa de aquisição por certos setores:

• Armazenamento e divulgação de informações pessoais

• Alto grau de dependência de processos eletrônicosou redes de computadores

• Envolvimento com fornecedores, empreiteiros ououtros prestadores de serviços

• Conformidade regulatória

• Normas de segurança PCI/conformidade comsegurança de cartões de plástico

• Cobertura em contingências de dano corporal e dano material que possa resultar de incidentes cibernéticos.

• Operações que dependam de infraestrutura crítica(riscos de informações pessoalmente verificáveis sãomenos predominante em setores como serviçospúblicos, fabricação e logística).

• Atos intencionais de funcionários desonestos

• Diretrizes de 2011 da Comissão de Valores Mobiliáriosdos EUA sobre obrigações de divulgação deinformações cibernéticas

Compra de cobertura de seguro cibernético por região

RegiãoSeguro atualmente

adquiridoNão adquiriu nem

tem planos de fazê-lo Planeja adquirir

21% 61% 18%

12% 71% 17%

10% 73% 17%

7% 77% 16%

7% 50% 43%

42% 40% 18%

Compra de cobertura de seguro cibernético por receita (em dólares)

Receita

15% 69% 16%

27% 55% 18%

23% 52% 25%

43% 40% 17%

30% 43% 28%

52% 30% 18%


Todas

Ásia Pacífico

Europa

América Latina


América do Norte

<1B

1B –4 ,9B

5B -9 ,9B

10B -14 ,9B

15B -24 ,9B

25B+

Seguro atualmenteadquirido

Não adquiriu nem tem planos de fazê-lo Planeja adquirir



Compra de cobertura de seguro cibernético por setor

SetorSeguro atualmente

adquiridoNão adquiriu nem

tem planos de fazê-lo Planeja adquirir


Agronegócio

Aviação

Bancos

Químico

Conglomerados

Construção




Governo

Saúde


Seguro, investimento e finanças.









Imobiliário

Comércio varejista


Tecnologia


Serviços públicos


0%

10%

49%

3%

7%

13%

12%

32%

6%

28%

57%

35%

35%

0%

10%

12%

0%

0%

7%

21%

21%

16%

50%

5%

39%

42%

14%

15%

90%

71%

36%

78%

29%

75%

71%

43%

69%

67%

42%

55%

49%

100%

71%

79%

74%

73%

77%

66%

69%

57%

24%

71%

46%

37%

47%

73%

10%

19%

15%

19%

64%

12%

17%

26%

25%

6%

2%

10%

15%

0%

19%

10%

26%

27%

16%

14%

10%

27%

26%

24%

14%

21%

40%

12%

Efetivação atual de seguro cibernético por região

90

*Não há dados suficientes sobre a seção no Oriente Médio e África

América Latina71%


Oriente Médio e África*

Europa80%

Ásia Pacífico64%

All78%


Eficácia dos termos e adequação dos limites da atual cobertura de seguro cibernéticoEntre as empresas que compraram cobertura de seguro cibernético, 78% acham que os termos e condições são suficientes e eficazes para gerenciar suas exposições. No entanto, os entrevistados estavam menos satisfeitos com os limites de responsabilidade civil, sendo que um terço expressou preocupação com a adequação dos seus limites.



Efetivação da atual cobertura de seguro cibernético por setor

Efetivação da atual cobertura de seguro cibernético por receita (em dólares)

Receita Porcentagem

* Não há dados suficientes para agronegócio, madeira, mobiliário, papel e embalagem, recursos naturais (petróleo, gás e mineração), fabricação de meios de transporte não aéreo e borracha, plástico, pedra e cimento

Setor Porcentagem


Aviação

Bancos

Químico

Conglomerados

Construção




Governo

Saúde


Seguro, investimento e finanças






Imobiliário

Comércio varejista

Tecnologia


Serviços públicos


100%

89%

100%

100%

67%

60%

87%

100%

100%

83%

57%

76%

75%

60%

100%

50%

85%

50%

85%

73%

100%

67%

40%

<1B

1B –4 ,9B

5B -9 ,9B

10B -14 ,9B

15B -24 ,9B

25B+

80%

77%

100%

69%

67%

77%

92

Adequação de limites de seguro cibernético por região

*Não há dados suficientes de Oriente Médio e África

América Latina71%


Oriente Médio e África*

Europa80%

Ásia Pacífico64%

All78%




Receita Porcentagem

Adequação dos limites da cobertura de seguro cibernético por setor

Adequação dos limites da cobertura de seguro cibernético por receita (em dólares)

Setor Porcentagem


* Não há dados suficientes para agronegócio, madeira, mobiliário, papel e embalagem, recursos naturais (petróleo, gás e mineração), fabricação de meios de transporte não aéreo e borracha, plástico, pedra e cimento.

Aviação

Bancos

Conglomerados

Construção




Governo

Saúde

Hotéis e Hospedagem

Seguro, investimento e finanças






Imobiliário

Comércio varejista

Tecnologia

Telecomunicações, televisão e radiodifusão

Serviços públicos


100%

95%

100%

58%

80%

67%

100%

60%

63%

57%

76%

25%

40%

67%

67%

69%

50%

48%

64%

71%

67%

40%

<1B

1B –4 ,9B

5B -9 ,9B

10B -14 ,9B

15B -24 ,9B

25B+

74%

60%

56%

38%

67%

68%


Perspectiva:

Risco CibernéticoDe segurança cibernética aresiliência digital

94


Derek O’Halloran, Diretor, Líder de Setores de Tecnologia da Informação, Fórum Econômico Mundial

Perspectivas:

Risco cibernético - De segurança cibernética à resiliência digital

A conectividade digital está impulsionando uma onda de transformações que estão redefinindo todos os setores. Em carros autoguiados conectados à internet, na internet industrial das coisas e em novas formas de envolver poupadores e tomadores de empréstimos, a inovação digital é um imperativo em vez de uma escolha.

O aparecimento do risco cibernético entre os dez principais riscos de 2015 reflete claramente uma mudança na comunidade empresarial: que a cibernética é uma questão de núcleo do negócio e não apenas uma preocupação técnica. O aspecto cibernético está sendo visto como um risco que deve ser gerenciado, e não como um problema a ser delegado e solucionado.

Do ponto de vista organizacional, os valores em risco aqui são ativos e reputação. O aumento em paralelo do risco cibernético e preocupação com a reputação é interessante de ser observado. É difícil pensar em muitas empresas de grande porte cujo núcleo de ativos de informações – IP, dados de clientes, projetos comercialmente sensíveis ou informações sobre acordos – não sejam armazenados ou transmitidos de forma digital, em que os ativos físicos estão cada vez mais conectados, o que introduz uma série de novos riscos. Receita direta e custos de indenização e danos contínuos à reputação podem conduzir à redução do controle da eficiência ou de investimento reduzido em inovação, criando um atraso constante ou custo de oportunidade à empresa. Nossa pesquisa do ano passado no Fórum Econômico Mundial estima que a ampla erosão da confiança no ecossistema digital poderia custar à economia mundial 4,1 trilhões de dólares a fundo perdido até 2020. Do ponto de vista da sociedade, os valores em risco são inovação e crescimento.

Essa mudança para uma perspectiva principal-mente empresarial tem diversas consequências sobre a forma como as empresas lidam com esse desafio em evolução. Dada à natureza cada vez mais digital e/ou conectada de diversos ativos e os riscos que isso representa para a constante viabilidade da empresa, o gerenciamento eficaz do risco cibernético está ganhando cada vez mais reconhecimento como responsabilidade fiduciária que exige liderança de alto nível. Conforme as vulnerabilidades e os impactos atingem todas as funções da empresa, conhecimentos básicos dos riscos cibernéticos estão emergindo como parte do grupo das competências do executivo, assim como conhecimentos básicos sobre demonstrações financeiras ou legislação antitruste. As empresas estão ativamente trabalhando para inventariar e priorizar seus ativos digitais/conectados a partir uma perspectiva empresarial, para identificar onde focar recursos. Esses esforços envolvem, necessariamente, a integração das perspectivas de segurança, risco e operacional/empresarial, criando a necessidade e a oportunidade de novos indicadores e medidas. Enquanto persistem muitos desafios nesse domínio, o amadurecimento e a padronização de práticas de medição de risco cibernético em toda a comunidade empresarial irão dar ainda mais apoio ao desenvolvimento contínuo dos mercados de transferência de riscos cibernéticos para todos.

96

Nossa pesquisa do ano passado no Fórum Econômico Mundial estima a erosão em grande escala da confiança no ecossistema digital poderia custar à economia mundial

4,1 trilhões de USD a fundo perdido em torno de

2020Pesquisa Global de Gerenciamento de Risco

ProgramasMultinacionais


98

Programas Multinacionais

Os riscos multinacionais continuam apresentando oportunidades e desafios para entrevistados da Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos 2015 da Aon. Dos 20 principais riscos identificados pela pesquisa, cerca de 10 podem ser direta ou indiretamente ligados a exposições a riscos internacionais.

Em relação ao controle e situação de riscos multinacionais, o número de entrevistados que controlam todos os seguros a partir da matriz da empresa diminuiu 4% e o número dos que declaram controlá-los tanto a partir da matriz como das operações locais subiu 1%.

Responsabilidade civil geral e cobertura de danos materiais continuam sendo os ramos adquiridos mais frequentemente em âmbito multinacional. No entanto, houve aumento significativo do número de entrevistados que adquiriram programas multinacionais de outros ramos, incluindo responsabilidade civil D&O, acidentes do trabalho e responsabilidade civil do empregador e cobertura para crimes. Esses aumentos podem ser atribuídos à contínua necessidade de cobertura e custos, todos os quais podem motivar a decisão de adquirir programas multinacionais.

Embora o item globalização tenha caído quatro posições na classificação dos principais riscos, ele continua sendo um tema constante para empresas que busquem melhores resultados operacionais. Como tais, os gerentes de riscos devem se concentrarem em uma área geográfica mais ampla ao lidar com variações em controles regulatórios, exposições, soluções disponíveis e opções para a elaboração do melhor projeto de programa de financiamento de riscos.

Como os controles regulatórios determinam como deve ser a cobertura do seguro a ser adquirido, bem como que taxas ou impostos devem ser pagos pela transferência de riscos em uma dada região

geográfica, continua havendo necessidade de rever a forma como os programas multinacionais de financiamento de riscos podem responder a um sinistro, incluindo como e onde as indenizações poderão ser pagas e quais os custos devidos, se houver, conforme o programa colocado. Além disso, as empresas devem considerar a alocação e o desenho financeiro de custos relativos ao prêmio em toda a organização.

Recentemente, conforme os controles regulatórios aumentaram, foram mais bem definidos e aplicados com mais rigor, as ofertas do mercado também evoluíram. Em alguns casos, essas mudanças criaram maiores oportunidades para que empresas multinacionais alinhem suas estruturas de financiamento de riscos para lidar com regulamentações específicas de cada país. Em outros casos, as ofertas do mercado são mais claramente definidas em termos de como, onde e em nome de quem uma apólice poderá ou não ser responsá-vel. Os seguradores estão desenvolvendo ofertas mais multinacionais e tornando as mesmas disponíveis.

Esses desenvolvimentos do mercado significam que os compradores de seguros devem considerar como e o quê eles podem estar comprando. A decisão final de compra deverá ter um equilíbrio das necessida-des locais de operações remotas contra a eficiência de aquisição centralizada de cobertura.

A pesquisa de 2015 tem como objetivo gabaritar como as empresas lidam com tais desafios e oportunidades em relação a estratégias de gerenciamento de riscos e seguros multinacionais.



Hábitos de compra de seguro multinacional

Hábitos de compra de seguro multinacional

Categoria Todas* 2–5 6–10 11–15 16–25 26–50 51+

45% 52% 43% 42% 35% 49% 40%

44% 29% 42% 54% 58% 44% 53%

11% 19% 15% 4% 7% 7% 6%

* Todos representam entrevistados com operações em mais de um país

Programas multinacionais

Quando revendo como a compra de seguros é controlada no âmbito de empresas multinacionais, 45% de todos os entrevistados - o maior grupo entre eles - informaram que o controle sobre todas as compras de seguros, incluindo colocações corporativas e locais, está localizado na mátria da empresa. Este porcentual caiu de 49% em 2013. É interessante notar um aumento significativo no número de entrevistados que deixam a compra de seguros a cargo do departamento de operações internacionais. Essa abordagem costuma ser mais frequentemente usada por multinacionais com operações em dois a dez países, mostrando que a capacidade de uma empresa controlar todas as colocações é inversamente proporcional ao número de países em que operam as empresas multinacionais.

A matriz corporativa controla a compra de TODOS os programas de seguro (globais/locais)

A matriz corporativa controla algumas linhas e deixa os escritórios locais comprarem outras

Não, cada operação compra seu próprio seguro, sem coordenação da matriz corporativa.

100

Tipos de cobertura de seguro multinacional comprada

Categoria Todas* 2–5 6 –10 11–15 16 –25 26 –50 51+

Tipos de cobertura de seguro multinacional comprada



Coerentemente com os resultados dos anos anteriores, responsabilidade civil geral e dano material são os programas multinacionais comprados com mais frequência. Além de aumentar o uso dos programas de cobertura de responsabilidade civil D&O, marine, acidentes do trabalho e responsabilidade do empregador, automóvel e crime, há tipos adicionais de cobertura disponíveis como programas internacionais, inclusive recall de produtos e crédito comercial.

Responsabilidade civil geral/responsabilidade civil perante terceiros

Patrimonial (dano material e interrupçãodos negócios)

Responsabilidade D&O

Carga marítima/oceânica

Acidentes do trabalho/ responsabilidadecivil do empregador.

Responsabilidade civil por veículo automotor

Crime

Recall e contaminação de produto

Crédito comercial

Outros

81%

79%

73%

49%

48%

42%

42%

18%

17%

11%

75%

72%

67%

32%

49%

49%

34%

11%

8%

10%

79%

78%

69%

40%

53%

46%

38%

17%

23%

11%

84%

78%

73%

59%

37%

43%

47%

22%

16%

10%

86%

83%

80%

51%

49%

36%

48%

17%

16%

12%

83%

88%

81%

65%

43%

39%

46%

22%

24%

14%

86%

80%

73%

57%

52%

38%

42%

22%

17%

11%



Importância da decisão de compra de programa multinacional

Categoria Todas* 2–5 6–10 11–15 16–25 26–50 51+

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 3 3 3 3

3 3 3 2 2 2 2

4 5 5 5 4 4 4

5 4 4 4 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

Importância da decisão de compra de programa multinacional



Quando os entrevistados são solicitados a classificar as razões para comprar programas multinacionais de seguros, o desejo de certeza de cobertura assume o topo da lista. É interessante observar que a conformidade fiscal deu um salto na frente do desempenho do programa, sugerindo que a conformidade regulatória ganha do serviço com esse grupo de entrevistados.

Certeza de cobertura - saber que tipo de cobertura está incluído no programa

Conformidade fiscal - Capacidade de pagar o prêmio do seguro e os respectivos impostos

Contabilidade - Capacidade de alocar custos de transferência de riscos para as operações locais em vez de pagamento feito pelo corporativo

Desempenho do programa - Acesso a reclamações locais de sinistros e/ou outros serviços pelo segurador/fornecedor da apólice local

Conformidade com as leis - Aceso a cobertura local admitida nos casos em que a não admitida é proibida

Custo - esta abordagem é mais econômica


Cativas

102


Empresas que usam cativas

Cativas

Empresas com cativa ou PCC para uso corrente e futuro

Em 2009, usamos no ano seguinte, não nos próximos 3 anos.

Planeja fechar uma cativa nospróximos 3 anos

Atualmente tem uma cativa ou PCC ativa

Tem uma cativa dormente/liquidada

6%

12%9%

12%

18%15%

26%37%

2%5%

6%

1%4%

8%

2013 2011 20092015

Empresas de todos os grupos de setores e de regiões geográficas continuam usando seguradoras cativas como uma forma eficaz de assumir o controle financeiro e gerenciar os riscos. Cerca de 18% dos entrevistados declararam ter uma cativa ativa ou uma PCC (Protected Cell Company) ativa, contra 15% em 2013. Esperamos ver o crescimento contínuo estável, tanto na formação de cativas quanto na expansão das entidades seguradas cativas existentes em mercados desenvolvidos e emergentes

Embora a maioria das cativas seja formada por empresas da América do Norte e Europa Ocidental, regiões em que programas de gerenciamento de riscos são mais desenvolvidos, o uso de cativas em outras partes do mundo está ganhando força. Os resultados da pesquisa mostram, por exemplo, um aumento dos proprietários de cativas na região Ásia Pacífico, de 17% em 2013 a 23% na pesquisa de 2015.

Nos últimos anos, houve aumento acentuado no número de empresas asiáticas que entraram para a lista dos 500 da Fortune. Em 2013, por exemplo, cerca de 89 empresas chinesas estavam na lista. Entre elas, três estavam entre as dez primeiras.

Isso mostra que a necessidade de soluções alternativas de financiamento de risco está crescendo exponencialmente. Devido às diferenças culturais e linguísticas e às complexi-dades dos mercados asiáticos, como custo baixo da mão de obra e cenários políticos e legais intricados e muitas vezes desafiadores, locais como Singapura e Labuan têm visto um apetite aumentado de empresários da região pelo uso de cativas ou PCCs, pois se entende que elas têm melhor compreensão de como gerenciar as necessidades de empresários locais.

Planeja criar ou acrescentar uma cativa ou PCC nos próximos 3 anos*

104

•

•

•

•

Cativas

O número de cativas dormentes ou inativas também parece estar diminuindo. Esse desdobra-mento é apoiado ainda por dados do livro da Aon sobre cativas, que registra aumento na quantia dos prêmios emitidos nos últimos três anos. Isso mostra que as empresas que têm uma cativa estão usando a mesma, principalmente, como ferramenta estratégica de gerenciamento de riscos, pois, assim fazendo, já foram capazes de identificar e entregar importantes resultados empresariais.

Os quatro principais setores que estão planejando criar uma nova cativa ou PCC nos próximos três anos são: farmacêutico e biotecnologia, com 18%; construção, com 12%; tecnologia, com 11% e recursos naturais (petróleo, gás e mineração) com 10%. Esses setores estão considerando as cativas para compensar uma capacidade inadequada ou como mecanismo de autossegurar os riscos.

Os setores retro mencionados formaram cativas para segurar muitos tipos de riscos. Algumas das principais linhas de cobertura estão listadas abaixo:

Farmacêutico e de biotecnologia - Responsabilidade pelo propor

Construção - Responsabilidade civil geral/ perante terceiros, responsabilidade pelo produto e operações concluídas

Tecnologia - Indenização profissional/ responsabilidade civil por erros e omissões

Recursos naturais (petróleo, gás e mineração) - Patrimonial (dano materiais e interrupção dos negócios) e responsabilidade civil geral/responsabilidade civil perante terceiros



Empresas com cativa ou PCC para uso corrente e futuro por setor

Setor

Planeja criarou acrescentarcativa ou PCCnos próximos

3 anos

Atualmente tem uma cativa ou

PCC ativa

Tem uma cativadormente/

liquidada

Planeja fecharuma cativa nos

próximos 3 anosNão tem cativa

nem PCC

Cativas

Agronegócio

Aviação

Bancos

Químico

Conglomerados

Construção




Governo

Saúde


Seguro, investimento e finanças.









Imobiliário

Comércio varejista

Borracha, plástico, pedra e cimento.

Tecnologia


Serviços públicos


5%

0%

8%

0%

7%

12%

2%

0%

3%

0%

4%

5%

7%

0%

6%

7%

10%

7%

7%

18%

5%

3%

2%

0%

11%

6%

5%

3%

15%

29%

13%

22%

21%

12%

15%

11%

36%

6%

36%

15%

18%

23%

19%

2%

15%

7%

17%

32%

10%

24%

30%

15%

11%

17%

21%

6%

0%

5%

3%

3%

0%

1%

2%

0%

3%

0%

2%

0%

1%

5%

6%

5%

5%

0%

5%

0%

0%

0%

2%

0%

0%

6%

0%

0%

0%

0%

3%

0%

7%

1%

0%

2%

0%

0%

0%

0%

3%

0%

0%

2%

3%

0%

0%

0%

2%

0%

6%

0%

4%

0%

0%

0%

80%

67%

77%

75%

71%

74%

83%

87%

58%

94%

60%

80%

70%

73%

70%

83%

69%

87%

74%

54%

85%

73%

61%

85%

78%

72%

74%

90%

106

Por que ter cativas

Por que ter cativas

Motivo 2015 2013

Cativas

Embora o mercado de seguros continue sendo desafiado por taxas fracas e baixas taxas de juros, ainda há apetite para a utilização de cativas. A pesquisa da Aon indica que as empresas usam cativas principalmente como uma ferramenta estratégica de gerenciamento de riscos (33%) que possibilita maior controle sobre seu programa de riscos, especialmente em relação aos termos e condições das apólices. Cerca de 16% dos entrevistados mencionam as eficiências de custo como fator preponderante para ter cativas.

Ferramenta estratégica de gerenciamento de riscos

Eficiências de custo

Redução dos prêmios do seguro

Controle sobre programas de seguros

Acesso ao mercado de resseguros

Otimização das despesas com financiamento de riscos

Otimização do fluxo de caixa

Outros

Otimização de impostos

Capacidade de constituir reservas

33%

16%

11%

10%

9%

8%

4%

4%

4%

4%

18%

18%

12%

11%

7%

12%

7%

6%

4%

4%

O Estudo da Aon do Benchmarking de Cativas, que colige estatísticas de entidades de seguros adminis-tradas pela Aon, mostra as tendências ano a ano, para dar um insight mais claro sobre o ramo de cativas como um todo. O Índice de Maturidade de Riscos é uma ferramenta online que permite que líderes de riscos e finanças façam a auto avaliação do modelo de riscos da sua empresa. Os dados das duas fontes sugerem uma ligação entre a propriedade de cativas e a maturidade de riscos, e entre a maturidade de riscos e o lucro por ação. Empresas com nível mais alto de maturidade de riscos têm lucro por ação mais robusto e tendem a possuir cativas.

Nos últimos 12 meses, informações da plataforma da Aon sobre Governança, Risco e Conformidade identificaram uma ligação íntima entre os objetivos estratégicos e riscos materiais entre clientes de gerenciamento de cativas. Entre os clientes com cativas, o processo formalizado de ligar os riscos aos objetivos estratégicos costuma estar alinhado.

É interessante notar que na maioria das empresas que não possuem cativas, há uma disparidade da forma como o CEO e o gerente de riscos percebem os riscos enfrentados pela empresa (com já foi mencionado na pesquisa). Isso leva à conclusão de que, no âmbito da estrutura de cativas, a extensão de alinhamento do nível do conselho em relação à gerenciamento de riscos pode ser maior. No entanto, esse ponto ainda não foi comprovado cientificamente.



Principais riscos subscritos

Cobertura subscrita presente e futura

Cobertura

2015 – Atualmente

subscrita

2015 – Continua/planeja subscrever o

mesmo/um novo risconos próximos 5 anos

015 – Mudançade porcentagem

8% 23% 15%

7% 18% 11%

7% 15% 8%

12% 19% 8%

15% 22% 7%

12% 19% 7%

7% 13% 6%

25% 32% 6%

15% 19% 4%

26% 30% 4%

18% 23% 4%

4% 8% 4%

28% 31% 3%

5% 8% 3%

15% 17% 2%

45% 47% 2%

6% 8% 2%

4% 4% 1%

12% 14% 1%

10% 12% 1%

2% 3% 1%

7% 6% -1%

27% 26% -1%

59% 56% -3%

Cativas

Os resultados deste ano, similares aos de 2013, mostram que responsabilidade civil perante terceiros e riscos patrimoniais (danos materiais e interrupção dos negócios) são os ramos de cobertura mais frequentemente subscritos no âmbito de uma cativa, com 45% e 59%, respectivamente. Continuando com o tema da estratégia do gerenciamento de riscos, responsabilidade cibernética/responsabilidade por redes e ambiental/poluição são dois riscos emergentes sendo subscritos por entidades cativas. Falta de cobertura apropriada ou adequada no mercado comercial é claramente a força motriz atrás do desejo dos clientes de fazer o manuscrito de apólices de cativas.

Responsabilidade cibernética/responsabilidade por redes

Benefícios a funcionários (excluindo saúde/médico e vida)

Crédito/crédito comercial

Responsabilidade por práticas de emprego

Crime/fidelidade

Ambiental/poluição

Saúde/médico

Responsabilidade civil por veículo automotor

Catástrofe

Indenização profissional/responsabilidade civil por erros e omissões

Marine

Garantia

Responsabilidade do empregador/Acidentes do Trabalho

Programa de seguro controlado pelo proprietário/ programa de seguro controlado pelo empreiteiro

Responsabilidade civil de diretores e executivos (D&O)

Responsabilidade civil geral/responsabilidade civil perante terceiros

Vida

Produtos financeiros

Terrorismo

Negócio de terceiro

Seguro de inadimplência de subcontratado

Aviação

Responsabilidade por produto e operações concluídas

Patrimonial (dano material e interrupção dos negócios)

108

Metodologia

Esta pesquisa baseada na web abordou questões de risco qualitativas e quantitativas. Os entrevistados, gerentes de riscos, diretores de riscos (CROs), CFOs e tesoureiros, entre outros, deram feedback e insights sobre suas escolhas gerenciamento de seguros e riscos, interesses e preocupações.

O Centro Aon de Inovação e Análise conduziu, coletou e tabulou as respostas. Outros especialistas da Aon em seguros e setores ofereceram análises para dar apoio ao processo e ajudaram na interpretação dos achados.

Todas as respostas de empresas específicas são mantidas em confidencialidade, e apenas os dados consolidados foram incluídos neste relatório. As porcentagens de algumas respostas não somam 100% por conta de arredondamentos ou porque os entrevistados podiam escolher mais de uma resposta. Todas as receitas estão expressas em dólares americanos.



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Sobre Aon Global Risk Consulting, Aon Inpoint e Aon Centres for Innovation and Analytics (Centros Aon de inovação e análise)

Stephen CrossDiretor de inovação Aon Risk Solutions stephen .cross@aon .ie

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Rory MoloneyCEO Aon Global Risk Consulting Aon Risk Solutionsrory .moloney@aon .co .uk+44 (0)7957493867

Theresa BourdonDiretora-gerente de grupos Aon Global Risk Consulting Aon Risk Solutionstheresa .bourdon@aon .com+1 .410 .381 .2407

Com mais de 1.300 profissionais de riscos em 50 países do mundo todo, a Aon Global Risk Consulting (AGRC), a empresa de consultoria de riscos da Aon plc, oferece soluções de gestão de riscos criadas para otimizar o perfil do cliente. Nosso conjunto de serviços inclui consultoria de riscos, controle de riscos, sinistros e engenharia e gestão de cativas.

A AGRC ajuda seus clientes a compreender e melhorar seu perfil de risco. Fazemos isso identificando e quantificando os riscos enfrentados, auxiliando os clientes na seleção e implementação das soluções adequadas de transferência, retenção e mitigação de riscos e garantindo a continuidade das operações por meio da consultoria de sinistros.

A Aon Inpoint se dedica a entregar valor, insight e inovação por meio de dados, análises, envolvimento e serviços de consultoria para seguradores e/ou resseguradores, por toda a gama de mercados de capital, seguro e resseguro.

Os Centros Aon de inovação e análise de Dublin e Singapura, pilares do nosso investimento global de mais 350 milhões de dólares em dados e análises, transformam dados recebidos diretamente de corretores ou outras fontes em análises práticas, permitindo um processo de tomada de decisões estratégicas mais informado.

Com mais de 150 colegas, os ACIA (Centros Aon de inovação e análise) analisam milhões de dados todos os dias. Como uso da Plataforma de insight sobre risco global da Aon (GRIP® - Global Risk Insight Platform), um dos maiores repositórios de informações de risco e colocação de seguros, a ACIA desenvolve insights para determinar quais mercados oferecem o melhor custo-benefício para nossos clientes de todo o mundo.

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