PESQUISA NA REA DE RECURSOS HUMANOS

SO PAULO

ANO 2008

1. 1.1 2. 2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

MISSO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS3 Misso de RH das empresas pesquisadas. 4 18

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RECURSOS HUMANOS Interferncia Sindical Governo Sociedade 23 25 19

Meio Ambiente 27 Concorrncia Salrios 31 Benefcios 33 34 29

Programa de Participao nos Resultados Segurana 36

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RECURSOS HUMANOS Conflitos Liderana 51 53

50

Comunicao 56 Processo Decisrio 58

Cultura Organizacional 63 Clima Organizacional Conhecimento 68 Comportamento Humano 71 66

3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7. 5.8. 5.9 6 6.1. 6.2. 6.3.

Legislao Trabalhista 75 NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RECURSOS HUMANOS Classificao das Necessidades 79 Recursos Fsicos e Materiais Recursos Financeiros Recursos Humanos 81 81 82 82 83 83 80 78

Recursos Mercadolgicos Recursos Administrativos

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Conceitos de Administrao de Recursos Humanos Fases da Administrao de Recursos Humanos 84 Novo conceito de Recursos Humanos 88 Estilos de Administrao de Recursos Humanos 90 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos 93 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos105 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

118

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 130 Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos ANEXOS 146 146 147 136

Aviso Prvio do Empregado ao Empregador

Aviso Prvio do Empregador para dispensa do Empregado Entrevista de Desligamento 150 149

CONCLUSO

BIBLIOGRAFIA 153

CAPTULO I

MISSO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A misso de uma empresa a razo de ser pela qual ela foi criada e desenvolvida CHIAVENATO, 2004: 45

Compreendemos que a misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, para quem., e que o enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes. E por assim ser, a misso do Departamento de Recursos Humanos deve estar alinhada com a misso da empresa ou organizao, devendo, portanto, estar voltada ao desenvolvimento do capital humano alocado dentro da empresa, sendo o colaborador, neste momento, utilizado como meio, para que a empresa possa atingir seus objetivos e metas. Cabe ao Departamento de Recursos Humanos, analisarem as competncias dos indivduos e equipes para que representem um diferencial em relao s outras empresas, e ainda garantir no ambiente interno, alto nvel de motivao, engajamento e segurana para os funcionrios da empresa. Muitas vezes nos questionamos do porque a empresa existe, a resposta para esta questo est em ns mesmos, vejamos, pergunte a si mesmo, o porqu da existncia da empresa onde estou trabalhando? Pensou e acredito que voc tenha chegado a concluso que para ganhar dinheiro, pois bem, segundo Chiavenato (2004), a empresa existe, no para ganhar dinheiro e nem para remunerar os acionistas e nem para gerar empregos, tudo isso apenas decorrncia, pois deve ter como foco obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo produtos e servios cada vez mais e melhor, ou seja, se uma empresa tiver como foco apenas e to somente o lucro, est fadada a quebrar, isso mesmo, falir, pois o mercado est em constante ebulio e o teu concorrente est de olho na sua vulnerabilidade. Verificamos ainda que na misso, a empresa ou organizao, deve deixar claro quais os produtos e/ou servios que produz quem so seus clientes em potencial, ou seja, quem verdadeiramente o cliente da empresa, qual o mercado comprador e segmento de atuao da empresa.

1 Misso de RH das empresas pesquisadas.

1 Usiminas

A Usiminas, uma das maiores siderrgicas do Pas, busca, continuamente, a excelncia na produo e comercializao de aos planos, conquistando ndices de desempenho e prticas de padro mundial, sem perder de vista a dimenso social.

A misso da Gerncia de Recursos Humanos e Administrao da Usiminas :

- Assegurar, em conjunto com seus clientes internos, a atrao, reteno, desenvolvimento e motivao de empregados devidamente qualificados, orientando atitudinalmente e comprometidos com os objetivos estratgicos, operacionais, econmicos e financeiros da Usiminas. - Primar pela qualidade dos servios prestados pela efetiva adeso e prtica pessoal de seus integrantes em relao aos princpios e diretrizes da Usiminas enquanto empresa-cidad e, finalmente, melhorar a qualidade de vida de todos os empregados. Fonte: www.usiminas.com.br/secao/0,3381,1-1660,00.html 26/08 s 13h22min

Comentrios: Verificamos que a misso do RH da Usiminas ampla e abrangente, pois deixa claro que as decises de atrair, reter, desenvolver e motivar compete a todos, que devem estar comprometidos com os objetivos estratgicos da organizao, bem como zelar pela qualidade dos servios de acordo com os princpios e diretrizes da empresa, que se considera uma empresa-cidad.

2 Satipel

A Satipel a lder do mercado brasileiro de painis de MDP, com uma capacidade produtiva de um milho de m/ano.

Misso de RH

- Coordenar aes buscando capacitar, desenvolver e motivar os profissionais da empresa, visando promover o comprometimento de todos e a melhoria contnua do ambiente de trabalho para o alcance dos resultados da empresa. www.satipel.com.br/site/gestao_e_pessoas/missao_rh.asp - 26/08 s 16h32min

Comentrios: Estar alinhado para a busca de resultados organizacionais tendo como princpio o desenvolvimento do ser humano, o que deixa claro a misso da Satipel.

3 Merck Sharp & Dohme Brasil

Empresa multinacional da rea de materiais e medicamentos para a rede hospitalar, clinica e assemelhados.

Misso de RH

Oferecer aos funcionrios trabalho estimulante e oportunidades de desenvolvimento. http://www.msd-brazil.com/msdbrazil/corporate/about/br_working_at_merck.html - 27/08 s 20h17min

Comentrios: Verifica-se que o desenvolvimento da organizao est centrado nas pessoas que compe o quadro de colaboradores aptos ao crescimento pessoal e profissional.

4 Santander

O Santander um dos maiores bancos privados do Brasil, alm de lder no Estado de So Paulo. Tem como pilares de sua estratgia de crescimento a inovao, a capacidade comercial e o foco no cliente. Presente no Pas desde os anos 80, atuando no Varejo, incorporou uma srie de bancos ao longo dos ltimos dez anos, com operaes concentradas nas Regies Sul e Sudeste, principais mercados financeiros nacionais. A misso do RH do Santander :

"Recursos Humanos tem o objetivo de oferecer programas estruturados de formao e desenvolvimento para todos os funcionrios que buscam crescer na Instituio, a rea de DO (Desenvolvimento Organizacional) dispe ferramentas para que gestores acompanhem o desenvolvimento de sua equipe, realizando a Pesquisa de Clima Organizacional, um importante instrumento de diagnstico e gesto, que permite uma anlise interna de satisfao e grau de comprometimento dos funcionrios". Fonte: www.santander.com.br/intranet/portal - acesso 26/08/08

Comentrio: A empresa tem a preocupao com a valorizao e motivao dos funcionrios, enfatizando o trabalho do clima organizacional visando a melhoria da qualidade de vida.

5 Carbono

Para o Carbono, ser uma empresa especializada na distribuio e na elaborao de produtos qumicos, no significa somente realizar a sua atividade com competncia, gerar empregos e atender a todas as demandas legais que lhe so exigidas. estar acima de tudo, comprometida com todos os seus pblicos de relacionamento. Ao distribuir e fornecer produtos qumicos, que na composio com outras matriasprimas, participam ou esto de alguma maneira ligados ao cotidiano das pessoas, tais como maquiagens, embalagens de alimentos, tecidos e uma infinidade de outros produtos, a Carbono o faz com critrios de qualidade, de segurana e de responsabilidade scio-ambiental, objetivando sempre o bem estar comum.

A misso do RH Carbono, :

Dar suporte s operaes de negcios da empresa atravs de aes coordenadas entre as reas e buscar o desenvolvimento dos recursos humanos em harmonia com as necessidades, princpios e valores da organizao. http://www.carbono.com.br/site/pt-br/rh.aspx - 30/08 s 16h47min

Comentrios: Ser uma rea de suporte a toda e qualquer operao de negcio da empresa, bem como harmonizar o desenvolvimento dos colaboradores com a organizao.

6 Petrobrs

Em outubro de 1953, com a edio da Lei 2.004, a constituio da Petrobrs foi autorizada com o objetivo de executar as atividades do setor petrleo no Brasil em nome da Unio.

O Petrleo Brasileiro S/A - PETROBRS iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do Petrleo (CNP), que manteve sua funo fiscalizadora sobre o setor. As operaes de explorao e produo de petrleo, bem como as demais atividades ligadas ao setor de petrleo, gs natural e derivados, exceo da distribuio atacadista e da revenda no varejo pelos postos de abastecimento, foram monoplio conduzido pela Petrobrs de 1954 a 1997. Durante esse perodo a Petrobrs tornou-se lder em comercializao de derivados no Pas, e graas ao seu desempenho a Companhia foi premiada em 1992 pela Offshore Technology Conference (OTC) (*), o mais importante prmio do setor, e posteriormente recebeu o prmio em 2001. Em 1997, o Brasil, atravs da Petrobrs, ingressou no seleto grupo de 16 pases que produz mais de 1milho de barris de leo por dia. Nesse mesmo ano, em 6 de agosto de 1997, o presidente Fernando Henrique Cardoso sancionou a Lei n 9.478, que abriu as atividades da indstria petrolfera no Brasil iniciativa privada. Em 2003, coincidindo com a comemorao dos seus 50 anos, a Petrobrs dobrou a sua produo diria de leo e gs natural ultrapassando a marca de 2 milhes de barris, no Brasil e no exterior. No dia 21 de abril de 2006, o Presidente Luiz Incio Lula da Silva deu incio produo da plataforma P-50, no Campo de Albacora Leste, na Bacia de Campos, o que permitiu ao Brasil atingir auto-suficincia em petrleo. Atualmente, a Companhia est presente em 27 pases. Em 2007, a Petrobrs foi classificada como a 7 maior empresa de petrleo do mundo com aes negociadas em bolsas de valores, de acordo com a Petroleum Intelligence Weekly (PIW), publicao que divulga anualmente o ranking das 50 maiores e mais importantes empresas de petrleo. A misso do RH da Petrobrs :

A misso da poltica de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambincia organizacional favorvel motivao das pessoas, levando-as a contriburem e se comprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultados organizacionais. http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Petrobras.html 30/8 s 15h17min

Comentrios: A Petrobrs por ser uma empresa de alto ndice de periculosidade, o Recursos Humanos, tem implcito em sua Misso, assegurar a segurana de um ambiente capaz de proporcionar uma produo adequada a cada indivduo da organizao.

7 Hospital Ipiranga

O Hospital Ipiranga hoje um Hospital Geral em transio para Unidade Terciria que presta atendimento de Urgncia/Emergncia, Ambulatrio de Especialidades e Internaes.

A misso do RH do Hospital Ipiranga :

Ser uma rea estratgica junto administrao do Hospital Ipiranga, provendo-o de profissionais capacitados, administrando a vida funcional de cada um e buscando o desenvolvimento e valorizao dos seus recursos humanos. http://hospipiranga.com.br/recursosHumanos/index.asp - 30/08 s 15h53min.

Comentrios: Alm de propor a participao nas decises administrativas, visa o recrutamento de pessoas, capacitadas a lidar com a sade de seus clientes.

8 Sistema de Sade Me de Deus

O sistema de sade me de Deus mantm uma rede de hospitais e servios de sade sem fins lucrativos, de alta, mdia e baixa complexidade hospitalar, alm de programas de sade familiar comunitria. O Hospital Me de Deus uma das obras da Congregao das Irms Missionrias de So Carlos Borromeo-Scalabrinianas, que foi fundada em 25 de outubro de 1895, na Itlia, por Dom Joo Batista Scalabrini, Bispo de Piacenza. A AESC atribuiu ao Hospital Me de Deus, o papel de lder na conduo e no aperfeioamento das atividades de sade. A funo do hospital Me de Deus, como estabelecimento lder na rede de servios de sade, pode ser assim expressa: - Apoiar a AESC na gesto dos servios de sade prprios; - Transferir tecnologia rede de hospitais; - Levar qualidade de assistncia sade aos segmentos sociais menos favorecidos; - Contribuir para o aporte de conhecimentos tcnico-cientficos para as regies desprovidas deste recurso; - Servir de campo de estgio e formao para os demais hospitais do sistema.

Para ampliar a assistncia nas reas social e de sade, a AESC em parceria com a Secretaria Estadual de Sade desenvolve atendimento a trs regies consideradas carentes e prioritrias: - Litoral Norte; - Serra; - Grande Porto Alegre.

Para atender estas regies, a AESC ampliou sua capacidade para cinco hospitais, uma unidade mvel, uma unidade de assistncia mdico-ambulatorial e posto de atendimento ambulatorial denominado Centros Integrados de Sade - CIS.

Misso da rea de Recursos Humanos

"Promover o desenvolvimento das pessoas e da instituio, implementando aes que sustentem as estratgias e o modelo de gesto".

A rea de Recursos Humanos do Hospital Me de Deus desenvolve suas atividades em trs nveis de abrangncia: - Estratgico; - Interativo; - Administrativo.

RH Estratgico - Atuar no desenvolvimento de competncias ligadas ao negcio e s estratgias da empresa, buscando construir uma instituio de alto desempenho e socialmente responsvel. - Apoiar e facilitar os processos de mudana organizacional e de gesto de pessoas de modo a alavancar o crescimento e a perpetuidade do negcio. - Atrair e reter talentos com programas de reconhecimento e valorizao interna de modo a promover a satisfao pessoal e profissional.

RH Interativo

- Criar aes que ampliem o vnculo de seus colaboradores e familiares com a instituio, promovendo o crescimento profissional e a satisfao pessoal. - Reforar a importncia de todos os colaboradores na construo de um bom clima organizacional, bem como construir uma viso compartilhada de responsabilidade social. - Facilitar a comunicao interna entre a Instituio e os colaboradores com o intuito de aproximar, envolver e comprometer o pblico interno com a execuo da estratgia empresarial.

RH Administrativo - Proporcionar normas e polticas internas de recursos humanos que orientem a Instituio na prtica de procedimentos padres a todos os colaboradores. - Assegurar que as normas internas estejam adequadas aos acordos coletivos pertinentes Instituio, e que sejam praticados constantemente. - Atuar na gesto dos benefcios avaliando-os sempre quanto ao valor agregado empresa e aos colaboradores, de modo a promover a satisfao interna. Fonte: http://www.maededeus.com.br/institucional_rh_conteudo.asp?codconteudosub=13&menuau x=1&submenu=5 20/10/2008 s 10h23min.

Comentrios: Percebemos que alm de estar focada promoo e ao desenvolvimento das pessoas da organizao, est implcito em sua misso que agindo assim, estar tambm promovendo e desenvolvendo a instituio.

9 Rede Gazeta

A Rede Gazeta uma rede de televiso brasileira inaugurada em So Paulo, SP no dia 25 de janeiro de 1970 pela Fundao Csper Lbero. A Fundao Csper Lbero, h 63 Anos, uma instituio sem fins lucrativos que administra um vasto complexo de comunicaes. Sediado em So Paulo, rene, hoje, a TV Gazeta, a Rdio Gazeta AM/FM, o dirio esportivo eletrnico gazetaesportiva.net (antigo impresso A Gazeta Esportiva), a Gazeta Press, alm da Faculdade Csper Lbero (uma das melhores escolas de comunicao do pas). Misso de RH:

Na Rede Gazeta, o mais importante diferencial competitivo o resultado apresentado pelas pessoas que a integram. Pelas caractersticas dos negcios de comunicao, a direo da empresa tem a certeza de que a criatividade e a inovao so os principais impulsionadores dos resultados e da qualidade dos produtos e servios oferecidos ao mercado. Quem faz a diferena, portanto, so as pessoas. Por isso, temos a convico de que as pessoas so o melhor da Rede. A poltica de Recursos Humanos da Rede Gazeta foi elaborada em consonncia com a misso e os valores da empresa e tem como compromisso: Atrair talentos A Rede Gazeta admitir pessoas com as competncias requeridas para cada posio e demonstrar sua atratividade pela credibilidade dos seus veculos de comunicao e pelo conjunto das polticas e valores que pratica. Integrar pessoas A Rede Gazeta promover sempre a integrao de seus novos empregados nos primeiros dias de empresa, transmitindo-lhes a misso, o propsito estratgico, os valores, as polticas, os principais processos e as reas da empresa, facilitando sua adaptao ao novo ambiente de trabalho. Reter talentos A Rede Gazeta identificar a empregados-chave de cada processo e promover planos especficos de desenvolvimento de carreira. Treinar e desenvolver pessoas Os conhecimentos inerentes aos processos de trabalho, existentes ou modificados, sero providos pela Rede Gazeta aos seus empregados. O aprimoramento pessoal ser prioritariamente buscado atravs de esforos de autodesenvolvimento. Desenvolver para novos desafios A Rede Gazeta criar condies favorveis ao crescimento pessoal e profissional dos seus empregados, por intermdio do conhecimento de novas tecnologias e processos de trabalho. Gerir o desenvolvimento das pessoas O desempenho das pessoas ser avaliado de maneira objetiva, imparcial, adotando-se metodologia desenvolvida para tal, com o propsito de subsidiar aes de recompensa, desenvolvimento e orientao profissional. Remunerar as pessoas Na Rede Gazeta a remunerao e as recompensas estaro sempre relacionadas com o mercado e o desempenho das pessoas e equipes. A Rede Gazeta adotar, sempre que possvel, a mediana do mercado como referncia geral de comparao e atratividade, possibilitando, entretanto, evoluo pelo desempenho at o limite mximo de cada classe salarial. A

remunerao varivel ser adotada para estabelecer uma clara ligao entre estratgias e metas, desempenho e recompensa. Reconhecer e recompensar Os melhores desempenhos e atitudes profissionais de destaque sero reconhecidos e recompensados pela Rede Gazeta. Criar oportunidades de carreira A evoluo profissional na Rede Gazeta depender do desempenho e do desenvolvimento de cada empregado, da existncia de vagas (necessidades) e da plena adequao dos interessados aos requisitos do cargo pretendido. A Rede Gazeta procurar sempre obter um mix ideal entre a promoo interna e a contratao externa de talentos, para manter-se competitiva no mercado e promover uma cultura interna de permanente crescimento. Cuidar das pessoas A Rede Gazeta proporcionar plenas condies de sade, de segurana, de conforto e de satisfao no ambiente de trabalho como premissas para dedicao e a realizao pessoal e profissional dos empregados e manuteno de um bom ambiente de trabalho. Respeitar as pessoas A Rede Gazeta exigir sempre um tratamento digno e respeitoso das pessoas em todas as circunstncias, sejam elas clientes, colaboradores, dirigentes, fornecedores ou qualquer tipo de agente com a qual a empresa se relacione. Modernizar processos de RH A Rede Gazeta ir prospectar e utilizar plenamente os recursos de tecnologia disponveis no mercado para facilitar os fluxos dos processos de RH e para permitir que as pessoas tenham acesso mais rpidas e confiveis aos dados e informaes disponveis. Comemorar sucessos Integrao A Rede Gazeta promover eventos e aes comemorativas sempre que houver fatos notveis, premiao, reconhecimento pblico, resultados espetaculares, individuais ou coletivos, e tambm nos casos de confraternizao para compartilhar alegrias que estimulem o congraamento e a integrao entre as pessoas. Estimular autodesenvolvimento Na Rede Gazeta, o aprimoramento pessoal ser buscado, prioritariamente, pelos prprios empregados atravs do autodesenvolvimento. A Rede Gazeta apoiar as iniciativas dos empregados que tenham sintonia e perspectivas claras e imediatas de aproveitamento na empresa. Desenvolver os gestores

A Rede Gazeta adotar uma postura diferenciada e atenta de atualizao, integrao e desenvolvimento de seus gestores, de acordo com as competncias requeridas e os desafios de cada instante da organizao. Informar pessoas A Rede Gazeta manter o dinamismo dos seus canais de comunicao com os empregados. Ouvir pessoas A Rede Gazeta ter canais livres para as pessoas expressarem crticas, sugestes, elogios ou idias de forma construtiva e responsvel. Comparar produtividade A Rede Gazeta buscar comparar com empresas similares a produtividade e qualificao de sua fora de trabalho e as prticas de RH do mercado. Manter, para tanto, sistema de acompanhamento permanente sob responsabilidade da rea de Recursos Humanos. http://gazetaonline.globo.com/redegazeta/gestaodepessoas/gestaodepessoas.php 30/08 s 14h22 Comentrios: Ao analisar a misso de RH da Rede Gazetas, verificam que a mesma optou por assumir um compromisso para com o seu colaborador e relacionou uma srie de itens, descrevendo a sua responsabilidade para cada um destes. O compromisso assumido extenso e abrangente e a sua realizao, depende, em grande parte do prprio colaborador.

10 Zambon Laboratrios Farmacuticos Ltda

O Grupo Zambon uma companhia farmacutica multinacional presente em 19 pases, operando na Europa, Amricas e na sia. Toda sua experincia e conhecimento so aplicados com prioridade absoluta s reas teraputicas onde o nome Zambon se faz presente. nfase constante em inovao o fator chave da estratgia do grupo, que tem como umas de suas metas tornar-se uma fonte fidedigna de orientao para todos os pacientes e especialistas em sade. A rea farmacutica est dividida em trs "Centros de Excelncia", cada um com a responsabilidade de definir, desenvolver e implementar as estratgias globais em trs reas teraputicas: - Respiratria; - Sade Feminina;

- Doenas Crnicas e Dor. O Zambon est comprometido com o desenvolvimento de pesquisa e tecnologia e possui um plano de ao junto s principais universidades internacionais e centros de pesquisa.

Misso do Recurso Humano Integrar e interagir o capital humano aos objetivos organizacionais, promovendo desempenho diferenciado, por meio de aes de desenvolvimento e reconhecimento pessoal. Fonte: http://www.zambon.com.br/rh/rh.asp - 22/10/2008 s 13h00

Comentrios: Ao analisarmos a misso de Recursos Humanos da Zambon Laboratrios Farmacuticos, verificamos que o mesmo tem como diferencial as pessoas que atuam em seu quadro de colaboradores.

CONCLUSO

Diante do acima exposto, conclumos que alm de ser o registro de nascimento da empresa ou organizao, a misso deve constar o porque e para que a empresa existe. E se ganhar dinheiro no o objetivo principal, e sim uma decorrncia, conclumos que este resultado, ou seja, o lucro o resultado da produo de produtos e/ou servios de qualidade que tem o poder de satisfazer muito alm das necessidades de seus clientes, e para que isto seja possvel, a misso de recursos humanos deve estar, alm de alinhada com a misso da empresa ou organizao, voltada para o desenvolvimento e o reconhecimento do seres humanos em um ambiente de alto nvel de motivao, com constantes desafios e com colaboradores engajados na busca dos objetivos pessoais e organizacionais, pois conforme Chiavenato (1999), a moderna gesto de pessoas, no pode ficar distanciada da misso da organizao, pois esta facilita a identificao dos valores que a organizao acredita. Quando analisamos a misso de Recursos Humanos das empresas acima, verificamos que na sua maioria, estas buscam colocar em suas misses, no apenas a resposta da sua existncia, mas vo muito mais alm, embutem seus valores, crenas e objetivos, deixando claro qual deve ser a estratgia a ser seguida pelo RH, indicando o caminho a ser seguido pelos colaboradores, j que a misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar esforos de seus membros Chiavenato (1999). CAPTULO II

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RECURSOS HUMANOS

O novo contexto dos negcios est impondo fortes presses e novas demandas e desafios para as organizaes. Principalmente para sua administrao Chiavenato ( 2004:18)

Tudo que ocorre do lado de fora da empresa tambm interessa aos administradores. lgico que, o que acontece no interior da organizao, tambm faz muita diferena, porque possivelmente ser reflexo do que ocorre l fora. Acreditamos que o sucesso de uma empresa depende diretamente da sua atuao internamente. Todavia, isso no ocorre de forma isolada, pois o ambiente externo extremamente importante em todo o contexto na qual a empresa est inserida, e estar atento s mudanas que nele acontecem, essencial para o Administrador. necessrio que as empresas se atentem para o Ambiente Externo. As oportunidade e ameaas devem ser identificadas e analisadas para futuras decises, at mesmo na mudana de direo da organizao. Imagine, por exemplo, que voc h alguns anos atrs tivesse uma escola de datilografia. O que seria de voc hoje? Possivelmente, nada! O que voc deveria ter feito ento naquele momento? Mudar os rumos do seu negcio. Que tal uma escola de digitao? Ou uma escola de informtica? Esse um exemplo simples e bsico, mas conhecemos inmeros casos de insucesso, porque administradores no enxergaram outras oportunidades no mercado para valorizar o seu negcio, ou simplesmente no conseguiram enxergar ameaas rondando a sua empresa, pois no sabiam que do lado de fora da empresa existe vida, existem situaes incontrolveis, como poltica, economia, leis, etc. Entendemos ser de altssima importncia entender o Ambiente Externo, mas tambm devemos entender que muitas vezes no h como control-lo, e nesta hora que o planejamento uma das ferramentas mais eficazes da Administrao, pois com ele, as intempries podem ser monitoradas ou pelo menos, abrandadas. Voc no pode proibir a chuva de cair, mas pode se precaver saindo de casa com um guarda-chuva. mais ou menos assim que deve agir o Administrador. Ler, estudar, entender e compreender o meio no qual est inserido sua empresa, evitando surpresas desagradveis, que podem at mesmo lev-la falncia. Para quem ainda tem dvidas, vai uma dica. Comece a ler mais jornais e revistas no somente na rea que voc atua, mas em outras tambm. De repente, o mercado em que voc est pode estar saturado e voc nem percebeu. Que tal dar uma olhada pela janela de sua empresa e enxergar o ambiente externo da forma que ele deve ser visto.

1 Interferncia Sindical

A empresa deve se preocupar com a paz social, obtida de um maior entendimento entre o capital e o trabalho RIBEIRO, 2005:127

Por fora da Constituio, todo e qualquer acordo ou conveno, tem que ter a participao dos sindicatos, desta forma, faz-se necessrio o RH conquistar e manter uma relao harmoniosa com os mesmos, sendo pr-ativos, se antecipando s informaes junto aos sindicatos, participando de reunies que possam surtir em decises que venham a afetar a empresa, bem como saber das ramificaes do sindicato, dentro da organizao.

1 Sistemas de organizao Sindical

Entendemos que a organizao sindical pode ter vrias formas estruturais dependendo, mas no Brasil, formalmente, foram testadas 2 (duas) formas de organizao sindical: a Pluralidade e a Unicidade Sindical. Percebemos que numa e noutra forma de organizao existem vantagens e desvantagens, dependendo do contexto em que se inserem. No existe forma ideal: o que existem so formas ideais para realidades especficas. Mas, o que fica claro que sempre que se tenta copiar as receitas que deram certo em outros pases, corre-se o risco de fracassar, pois a realidade conjuntural e cultural de um pas exige que se estruturem sistemas adequados s mais diferentes caractersticas da sociedade para a qual se destinam.

2.1.1.1 Unicidade Sindical

Presente no Brasil desde a Constituio Federal de 1937 o sistema sindical unitrio, tambm chamado de Unicidade Sindical, a forma prevista na legislao para a organizao dos Sindicatos. De acordo com este sistema de organizao, somente possvel uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial. A base territorial mnima o Municpio. Nenhum Sindicato poderia ter base territorial menor que um Municpio, mas pode ter base em mais de um Municpio, um Estado inteiro e at mesmo pode ter base nacional. A representao exercida pelas entidades sindicais compulsria, ou seja, mesmo no optando, o trabalhador de determinada categoria necessita das entidades sindicais e afetado por suas decises, independentemente de sua efetiva participao ou mesmo filiao ao respectivo Sindicato.

O trabalhador representado pelo Sindicato de sua categoria, sem que haja uma "outorga de poderes" para o exerccio dessa representao, o mesmo acontecendo com o nus de manuteno: o Imposto Sindical compulsrio e independe de filiao entidade sindical. O sistema unitrio prev uma Pirmide Sindical, onde a representao dos trabalhadores organizada mediante entidades de graus diferentes: Primeiro Grau - Sindicatos. Segundo Grau - Federaes. Terceiro Grau - Confederaes. Percebemos que no sistema unitrio no h espao para Centrais Sindicais. As Centrais Sindicais, dentro do sistema unitrio, so mais organismos de respaldo poltico do que propriamente respaldo jurdico. O sistema unitrio estabelece cortes setoriais na estrutura sindical, e esta a grande desvantagem deste sistema de organizao, pois se perde a perspectiva formal de unificao enquanto Classe Trabalhadora. No existe, na estrutura formal do sistema unitrio, nenhum organismo de trabalhadores que rena todos os Sindicatos. Esta tarefa cabe ao Estado, como o grande controlador do Movimento Social. Esta idia vem da poca Vargas, quando no se admitia qualquer tipo de organizao social fora do controle do Estado, e cabe lembrar que a estrutura sindical brasileira foi desenhada na poca do governo Getlio Vargas. O topo da pirmide, no sistema unitrio, caberia ao Estado que, exercendo seu "Poder de Imprio", exerceria o controle sobre o correto funcionamento do sistema, para garantir a legalidade. Esta tarefa se expressa na funo de registro obrigatrio, na famosa "Carta Sindical", no poder de cassao da Carta Sindical, no poder de destituir diretorias e nomear juntas governativas, prticas, muito exercidas no perodo da ditadura militar brasileira.

2.1.1.2 Pluralidade Sindical

A diferena fundamental do sistema de pluralidade sindical est na possibilidade de existir mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial e at mesmo numa mesma categoria. A pluralidade sindical considerada fundamental para a implantao do Contrato Coletivo de Trabalho, por isso vem sendo debatido com nfase, nos ltimos tempos. Este modelo de organizao do Movimento Sindical baseia-se na idia de que os trabalhadores devem assumir sua entidade representativa, sem nenhum mecanismo compulsrio de representao. Neste sistema possvel o chamado "Sindicato por empresa".

A experincia de adoo deste sistema de organizao sindical no Brasil, ocorreu na Constituio Federal de 1934 (Art.120). O resultado foi to desastroso que foi mudado o sistema 3 anos depois, na Constituio de 1937. O maior problema foram criaes de inmeros "Sindicatos Fantasmas", criados por interessados em se eleger Deputado Federal: isto aconteceu porque a mesma CF de 1934, em seu Art. 23, previa que, para ser candidato a Deputado Federal deveria haver a indicao de uma entidade civil organizada. Neste contexto os pretendentes candidatura ao cargo eletivo "criavam" um Sindicato que pudesse exercer esta indicao. Ganha fora discusso da adoo do sistema sindical pluralista aps a Conveno 87 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), organismo ligado Organizao das Naes Unidas (ONU). A Conveno 87 da OIT prev a liberdade de organizao dos trabalhadores, e a interpretao dominante considera restrio a esta liberdade a determinao de territorialidade e a proibio da coexistncia de duas entidades sindicais para uma mesma base.

2.1.1.3 A Constituio de 1988 e os Sindicatos

A partir da promulgao da Constituio de 1988, nossa Carta Maior, o sindicalismo brasileiro ganhou maior liberdade, sendo vedada ao Estado interferir na organizao e na administrao sindical, ressalvado o registro no rgo competente (art. 8, I da CF/88). Por outro lado, a mesma Carta, em seguida, enumera uma srie de restries, que devem ser obrigatoriamente observadas pelo movimento sindical brasileiro. Dentre elas, destaque-se as principais e inarredveis condies a que se submete a organizao sindical no Brasil, estampadas, todas, no art. 8, II da CF/88, quais sejam: a unicidade sindical, a sindicalizao por categoria e base territorial mnima.

Art. 8 - livre a associao profissional ou sindical, observado o seguinte: ............................................................... II - vedada a criao de mais de uma organizao sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mesma base territorial, que ser definida pelo trabalhadores ou empregadores interessados, no podendo ser inferior rea de um Municpio (grifamos).

Elas representam as pilastras sustentadoras do sistema de criao e organizao dos sindicatos ptrios e a sua inobservncia acarreta o no enquadramento da entidade infratora, no sendo esta reconhecida como sindicato.

Ressalte-se que o texto do artigo faz-se presumir a mais absoluta liberdade sindical, que retaliada logo aps pelos incisos, especialmente o supra transcrito, entrando em choque com o entendimento da prpria OIT. Notamos que existe uma grande contradio que a Carta de 88 institui no ordenamento jurdico ptrio, ao tratar da matria, onde, se de um lado ao Estado est proibida a interveno na organizao sindical; de outro, so impostos grandes obstculos ao seu livre desenvolvimento, atravs das restries constitucionais ao norte referidas.

5 Favorvel

Ressaltamos a importncia dessa restrita liberdade que alcanaram os sindicatos brasileiros a partir da nova ordem constitucional. Se certo que ainda no atingimos o patamar ideal, que seria o da total e irrestrita liberdade de organizao e, principalmente atuao das entidades sindicais, no se justificando mais a existncia de amarras normativas que prendam o sindicalismo brasileiro ao nvel em que hoje se encontra; pelo menos, no que se relaciona ao regramento constitucional anterior, em que ainda prevalecia o reconhecimento discricionrio das entidades sindicais pelo Ministro do Trabalho, demos um grande passo, conquistando essa pequena margem de liberdade.

6 Desfavorvel

O lado desfavorvel que os sindicatos esto, cada vez mais, se especializando, se transformando em mquinas corporativas, com alta eficincia na captao de dinheiro dos trabalhadores e das empresas.

2 Governo

1 Desfavorvel

Segundo a Wikipedia, o governo usualmente utilizado para designar a instncia mxima de administrao executiva, geralmente reconhecida como a liderana de um Estado ou uma nao. Normalmente chama-se o governo ao conjunto dos dirigentes executivos do Estado. Diante do exposto, entendemos que o Governo, o rgo de soberania da Repblica Federativa do Brasil, ou seja, o rgo superior da administrao pblica e tem como objetivo a conduo da poltica geral do Pas.

2 Funes do Governo

O Governo tem funes polticas, legislativas e administrativas, isto , entre outras coisas, negociar com outros Estados ou organizaes internacionais, propor leis, estudar problemas e decidir sobre eles, fazer regulamentos tcnicos para que as leis possam ser cumpridas, decidir onde se gasta o dinheiro pblico, tomar decises administrativas para o bem comum, de acordo com as leis.

3 Vantagens

Acreditamos que o Governo se traduz em vantagens para as empresas, quando o mesmo transforma a sua capacidade de investimento, em uma das chaves para melhorar o relacionamento entre empresas e governo, com vistas ao crescimento de uma Nao, pois proporciona o desenvolvimento e a integrao de diversos projetos de pesquisa de todas as regies do Pas. Quando o governo define claramente em suas polticas, o investimento em inovao e tecnologia, para as empresas, o pas tem um retorno.

4 Desvantagens

Sabemos que toda empresa desenvolve suas atividades e quer receber por estas atividades, e se o governo no tiver bem definido sua poltica voltada para estas, dificilmente entraro numa empreitada que pode vir a dar errado. Esta falta de clareza pode acabar por aumentar ou criar novos impostos e achamos ser este o grande entrave, a falta de uma poltica do governo voltada para o conglomerado empresarial de todas as reas.

3 Sociedade

1 Conceito de Sociedade

Segundo a Wikipedia, uma sociedade um grupo de indivduos que formam um sistema semi-aberto, no qual a maior parte das interaes feita com outros indivduos pertencentes ao mesmo grupo. Uma sociedade uma rede de relacionamentos entre pessoas. Uma

sociedade uma comunidade interdependente. O significado geral de sociedade refere-se simplesmente a um grupo de pessoas vivendo juntas numa comunidade organizada. A origem da palavra sociedade vem do latim societas, uma "associao amistosa com outros". Societas derivado de socius, que significa "companheiro", e assim o significado de sociedade intimamente relacionado quilo que social. Est implcito no significado de sociedade que seus membros compartilham interesse ou preocupao mtuas sobre um objetivo comum. Como tal, sociedade muitas vezes usado como sinnimo para o coletivo de cidados de um pas governados por instituies nacionais que lidam com o bem-estar cvico.

1 As Empresas e a Sociedade

Os governantes brasileiros, em seu discurso bem como na maioria de suas prticas, tem buscado uma convivncia de pura harmonia com as empresas, e desta forma a sociedade brasileira tem deixado para o passado os ressentimentos contra o governo e contra as empresas. O empregado, cada vez mais, tem assumido uma postura mais conformista, evitando assim, o confronto na busca de melhorias salariais e de condies de trabalho. Esta atitude do governo para com as empresas tem levado as significativas e profundas alteraes no contrato social, e assim, cria-se uma grande expectativa sobre essas empresas para que no deixem de cumprir seu papel perante a sociedade, pois estas empresas esto tendo reconhecimento social e conseguem atrair os jovens talentosos e que por isso criam capacidade de renovar-se constantemente. O lado negativo desta relao o que mostra as nossas fontes de notcias, alto ndice de corrupo, criminalidade e conflitos por terras, por poder, o que faz com que os nossos governantes deixem de lado os planos de saneamento bsico tais como: sade, gua, esgoto, luz, e habitao popular, ou seja, no existe um programa de distribuio de renda e este com certeza, haver de refletir na vida dos empregados e das empresas.

2 Vantagens

Acreditamos que um dos pilares da sociedade Brasileira tm sido a democracia, e esta a nossa grande vantagem, pois a democracia internalizada no pas, tem nos dado plena condio de organizao onde existe o respeito ao ser humano de todos os nveis e classes sociais, o desenvolvimento de suas potencialidades individuais, e a prosperidade material e a justia social. E quando falamos de democracia, sabemos que ela no um mtodo para conduzir os melhores ao poder, mas para impedir que os piores l permaneam. A superioridade do

regime democrtico vem de cinco atributos: a separao dos poderes, a liberdade de opinio, o rodzio de lideranas, o voto e a oposio.

3 Desvantagens

Verificamos que um dos maiores dilemas da sociedade a necessidade de interveno do governo para corrigir as falhas geradas pelo mercado. Sabemos ainda que para o bom funcionamento da sociedade, se faz necessrio pr fim s imperfeies de seus membros, e s diferenas individuais, pois por ser o homem um ser imperfeito, imperfeitas so, e sempre sero, todas as instituies humanas. Precisamos apenas estar atentos para esta interveno no venha gerar falha maior do que aquela que pretende corrigir.

5 Meio Ambiente

1 Conceito de Meio Ambiente

Segundo a Wikipedia, meio ambiente o conjunto de foras e condies que cercam e influenciam os seres vivos e as coisas em geral. Os constituintes do meio ambiente compreendem fatores abiticos, como o clima, a iluminao, a presso, o teor de oxignio, e biticos, como as condies de alimentao, modo de vida em sociedade e para o homem, educao, companhia, sade e outros, desta forma entedemos que meio ambiente o conjunto de condies, leis, influncias e infra-estrutura de ordem fsica, qumica e biolgica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas.

2 As Empresas e o Meio Ambiente

Por meio ambiente entende-se pessoas - sua qualidade de vida e particularidades assim como a natureza - fauna, flora, recursos naturais o equilbrio ecolgico. Durante todo o tempo conduzimos nossos negcios de modo a proteger a sade e a segurana pblica, de nossos empregados e do ambiente MERIAL BRASIL - empresa.

As relaes harmoniosas acima citadas esto fazendo com que as empresas, tenham recursos para corrigir possveis situaes de agresso ao meio ambiente, e o que j se v nos dias de hoje, que as grandes corporaes, procuram atuar no sentido de preservao do meio ambiente, desta forma se tornam menos expostas aos rgos de fiscalizao do governo

e da sociedade. Desfavorvel ainda o total descontrole, tanto da sociedade, como do governo com relao ao roubo de nosso patrimnio amaznico, que muitas vezes feito por ONGs (Organizaes No Governamentais), que recebem autorizao para atuarem na rea social, e no passam de fachada para a atuao de marginais. Estamos em tempos de mudanas, e os empresrios esto descobrindo que as empresas so importantes agentes de promoo do desenvolvimento econmico de um pas, assim como de seu avano tecnolgico. Estas possuem grande capacidade criadora e de gerao de recursos, num contexto onde o bem estar comum depende cada vez mais de uma ao cooperativa e integrada de todos os setores da economia e que faz parte de um processo de desenvolvimento que tem por objetivo a preservao do meio ambiente e a promoo dos direitos humanos. O conceito de responsabilidade social bastante amplo, referindo-se tica como principal balizadora das aes e das relaes com os diversos segmentos com os quais as empresas interagem, acionistas, funcionrios, consumidores, rede de fornecedores, meio ambiente, governo, mercado e comunidade. Assim, a questo da responsabilidade social empresarial diz respeito postura legal da empresa, prtica filantrpica por ela exercida ou ao apoio dado comunidade, significando, dessa forma, uma mudana de atitude voltada para uma perspectiva de gesto empresarial com foco na qualidade dessas relaes e na gerao de valor para todos. Ao adicionar s suas competncias bsicas um comportamento tico e socialmente responsvel, as empresas adquirem o respeito das pessoas e comunidades que sofreram o impacto de suas atividades, sendo assim, gratificadas com o reconhecimento por parte de seus consumidores e com o engajamento de seus colaboradores, fatores esses cruciais para conquistar vantagem competitiva e sucesso empresarial. Conjuntamente, a responsabilidade empresarial como estratgia de gesto contribui para a construo de uma sociedade mais justa, prspera e onde a preservao ambiental , acima de tudo, um dever de todos. Dessa forma, a questo da responsabilidade empresarial frente ao meio ambiente centrada na anlise de como as empresas interagem com o meio em que estas habitam e praticam suas atividades. Tal atuao que ir definir a tomada de decises por parte da empresa, a definio de sua estratgia de gesto, se esta ir respeitar ou no a legislao ambiental vigente e quais os ganhos e perdas da advindos (como, por exemplo, perda de competitividade e mercado externo).

3 Vantagens

Percebemos que a manuteno de uma poltica de responsabilidade social com relao ao meio ambiente tem sido vantajosa para as empresas e sociedade como um todo, na medida em que, para a sociedade esta poltica garante a preservao ambiental, a melhoria da qualidade de vida, reduo dos efeitos das mudanas climticas globais, etc., e para as empresas acaba por gerar novas oportunidades de negcios, um marketing social bastante

favorvel, e ganhos de competitividade atravs da certificao ambiental que a diferenciar positivamente de sua concorrente, tudo isso gerando um maior lucro.

4 Desvantagens

Quando a empresa deixa de inserir em seu planejamento estratgico os cuidados para com o meio ambiente, com certeza haver uma grande e significativa perda de competitividade tanto no mercado interno quanto no mercado externo, pois o respeito ao meio ambiente tem sido fator determinando para a atuao e permanncia da empresa no mercado. Maior dificuldade se encontra quando existe a necessidade de buscar por Leis e Normas que regulamentam a atuao de determinadas empresas, pois as leis e Normas existentes no Brasil, ainda carecem de interpretaes que muitas vezes podem ser errneas e levar as empresas a erros incorrigveis ao meio ambiente.

6 Concorrncia

1 Conceito de Concorrncia

No mbito da economia a concorrncia uma situao em que agentes econmicos competem entre si para alcanar um objetivo. Nessas condies, os preos de mercado formam-se perfeitamente segundo a correo entre oferta e procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores isolados. Os capitais podem ento, circular livremente entre os vrios ramos e setores, transferindo-se dos menos rentveis para os mais rentveis em cada conjuntura econmica. O mercado livre constitui a situao ideal para a distribuio mais eficaz dos bens entre as empresas e os consumidores.

2 As Empresas e a Concorrncia

Como meros espectadores, eternos aprendizes, mas em breve participantes, das transformaes que esto ocorrendo no mago das organizaes, ampliamos nossa viso sobre o real significado da palavra concorrncia, j conseguimos identificar uma srie de valores que podem represent-la e que no se limitam to somente s entidades similares que disputam os mesmos mercados. Na verdade seu verdadeiro significado tudo que pode afetar o rumo esperado das nossas atividades. Comeando pelo no desenvolvimento de um clima

interno que favorea as relaes humanas em prol de uma conduo equilibrada dos objetivos e as tticas para a execuo dos negcios. Verificamos ainda que quanto mais maduro for o mercado, mais vizinhos indesejveis e mais ritmo necessrio, tanto para produo do novo, como na habilidade para identificao e ao frente ao que vale ou no dos outros. Somos conscientes das lutas que as empresas enfrentam em seu quotidiano, e de que todas estas lutas esbarram por adversrios e um interesse natural pela vitria, pelo lugar mais alto do podium, o que faz falta muitas vezes a incluso de uma conscincia tica nos princpios e mtodos adotados diante das disputas diretas por interesses comuns. Valores ticos que por muitos so esquecidos, mas que quando aplicados amenizam retaliaes e riscos de quebra de imagem, no s relacionadas por quem sofre a ao, mas tambm por uma condio perceptiva por parte daqueles que buscam diferenciais para efetuar sua opo de escolha e consumo, os seus clientes. Ainda nos falta muito, mas j foi dada a largada, o mercado j est a oferecer mo de obra mais qualificada e de elevado padro, o que d mais tranqilidade para as empresas.

3 Vantagens

Com a abertura de mercado no ento governo Collor, fez com que as empresas brasileiras, se adequassem para concorrer com as empresas que estavam chegando ao pas. Esta adequao passou por diversas fases, como rever toda linha de produo, tipo de produto, tipo de mercado e em especial qualidade do produto e forma de atendimento e participao do cliente na definio de planejamento ttico operacional da empresa. Acreditamos que a vantagem de haver concorrncia seja esta, possibilitar ao consumidor poder analisar entre um produto e outro similar, ter o poder de escolher e por muitas vezes interferir na produo deste produto. No podemos negar que a concorrncia no mercado tenha exercido uma funo central e fundamental na qualidade e na expanso do sistema de produo brasileiro, contribuindo para a gerao e acumulao de riquezas materiais, estimulando e fortalecendo as aspiraes da sociedade como um todo.

4 Desvantagens

Acreditamos que uma das principais desvantagens a falta de Leis e Normas que possam colocar em igualdade de condies de competir no mercado brasileiro, s empresas nacionais e as demais, que muitas vezes utilizam subsdios de governos, bem como de mo de obra

escrava e/ou barata. Outro fator relevante est sendo o alto ndice de rotatividade vivido pelas empresas brasileiras, pois estes profissionais mais qualificados, considerados de alto padro, esto sendo muito disputados e conquistados por empresas cujo departamento de recursos humanos consegue oferecer ao profissional um ambiente desafiador, com tecnologia atualizada, bons pacotes de remunerao, benefcios e plano de carreira.

7 Salrios

1 Conceito de Salrio

Salrio ou remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas aos empregados, em contraprestao de servios ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia. Segundo alguns juristas, a diferena entre os termos salrio e remunerao, est no fato do primeiro dizer respeito apenas ao pagamento em dinheiro, e o segundo engloba tambm as utilidades, ou benefcios, como alimentao, moradia, vesturio, e outras prestaes in natura. Segundo legislao brasileira, salrio o valor pago como contraprestao dos servios prestados pelo empregado, enquanto remunerao engloba este, mais outras vantagens a ttulo de gratificao ou adicionais. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Salrio.

2 As Empresas e os Salrios

Com j foi dito anteriormente, as relaes de e no trabalho esto mudando muito e a forma de remunerar o trabalho tem evoludo tambm, hoje os empresas e os seus RHs tem ampla liberdade para estabelecerem programas de incentivos, fazendo com que o salrio real do trabalhar aumente sensivelmente. Percebemos que as novas geraes, esto mais bem preparadas, so em menor nmero e entram no mercado de trabalho num perodo mais prspero, com melhores chances de terem uma remunerao, mas condizente. Mas ainda temos muito avanar, pois o Brasil ainda continua a oferecer mo de obra barata, com salrios que ainda no saram dos patamares praticados no final do sculo XX.

3 Vantagens

Para os assalariados, de todos os nveis hierrquicos, podemos entender como vantagem o fato de haver segurana e garantia de recebimento do que foi acordado em contrato conforme rege a Consolidao das Leis do Trabalho, e que este atenda ao mnimo de suas necessidades bsicas de sobrevivncia.

4 Desvantagens

Podemos citar como desvantagem o fato de ainda estarmos atrelados a sindicatos que muitas vezes impedem a negociao salarial direta entre empregado e empregador, e sabemos que este fato se origina na falta de clareza nas Leis Trabalhistas no Brasil.

8 Benefcios

1 Conceito de Benefcios

Benefcios so facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas pela organizao aos seus participantes. So recompensas e suas origens so recentes. Quanto a sua exigncia, podem ser legais ou espontneas; quanto a sua natureza, podem ser monetrias ou no monetrias; quanto a seus objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos.

2 As Empresas e os Benefcios

A implementao de alguns benefcios tais como: Alimentao; Creche e seus equivalentes; Educao; Financeiros; Lazer; Sade, Medicina Assistencial; Previdncia complementar; Seguros; Transporte e Facilidades proporcionam um impacto positivo na qualidade de vida no quadro de profissionais e com certeza nos resultados da empresa. Mas devemos levar em considerao que nem sempre o pacote convencional de benefcios que a empresa oferece adequado ao funcionrio, da cabe ao Departamento de Recursos Humanos verificar a caracterstica mais positiva dos benefcios flexveis.

3 Benefcios Flexveis

Os benefcios flexveis consistem na concesso de um conjunto de benefcios que tm como princpio o reconhecimento das necessidades de cada indivduo, considerando o grupo familiar que ele se insere. Alinha-se com os padres de mercado, o efetivo controle de custos, a busca do comprometimento dos empregados com o processo de gesto e a elevao de seu grau de satisfao. BOOG, et all, 2002:398.

A opo por um programa de benefcios flexveis para funcionrios precisa ser muito bem estudado antes de sua implementao sob pena de a empresa enfrentar problemas legais, por exemplo, se um desses benefcios extinto depois de implementado, o funcionrio pode pedir que seja incorporado ao salrio. Tambm preciso ter o cuidado de fazer com que assinem documentos para que no haja problemas em possveis processos trabalhistas.

4 Vantagens

Os benefcios flexveis, alm de serem mais uma ferramenta para a motivao dos funcionrios, so vantajosos tanto para a empresa, que consegue satisfazer e atender com melhor qualidade seus colaboradores sem aumento de custos, como para o funcionrio, que opta por benefcios mais teis para o seu dia-a-dia.

5 Desvantagens

O conceito de benefcios flexveis nasceu na dcada de 70 nos EUA, onde a maioria das empresas j emprega o sistema. O receio em torno do modelo surgiu quando algumas multinacionais resolveram aplic-lo no Brasil sem prvias adaptaes na legislao nacional, o que gerou processos trabalhistas. Mesmo diante dessas barreiras, o sistema tem ganhado muitos adeptos.

9 Programa de Participao nos Resultados

A participao dos empregados nos lucros ou resultados das empresas est prevista na Constituio Federal de 1988, no art. 7, inciso XI do captulo II que trata dos Direitos Sociais. No entanto, a regulamentao dessa previso carecia de uma Lei Federal, o que veio a ocorrer apenas em 19 de dezembro de 2000, atravs da Lei n 10.101, at ento o tema era regulado por Medida Provisria. O objetivo dessa Lei, conforme seu art. 1 o de regular a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade.

1 Conceito de Programa de Participao nos Resultados

O PPR um programa ou conjunto de metas com o objetivo de incentivar e motivar todos os colaboradores da empresa a trabalhar na busca contnua de resultados prestabelecidos.

2 Objetivos

Os objetivos de um programa de participao nos lucros ou resultados so o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade, a reduo de custos, aumento da motivao e satisfao dos empregados, integrao e melhor comunicao entre os nveis hierrquicos, desenvolvimento do esprito de equipe, como forma de aumentar ou melhorar a rentabilidade da empresa, possibilitando ao empregado, atravs da sua participao efetiva, uma remunerao adicional pelo cumprimento das metas pr-estabelecidas.

3 Vantagens

Segundo Rosa (2000), as principais vantagens do programa de participao nos lucros so: Se houver prejuzo, no haver pagamento da participao e desta maneira, a empresa no ser onerada; o programa motiva a unio de esforos; alivia as presses sobre departamentos ou unidades, pois a meta para toda a empresa; o programa aumenta a exigncia, por parte dos empregados, de melhorias dos sistemas da empresa; o programa melhora a qualidade, e reduz custos.

4 Desvantagens

Por outro lado, as principais desvantagens do programa de participao nos lucros so (Rosa, 2000): a anlise dos demonstrativos financeiros, dos quais se extrai o lucro, complexa, exigindo treinamento e conhecimentos especficos dos empregados; essa dificuldade de compreenso pode levar falta de credibilidade e transparncia do programa; o programa exige que a empresa exponha dados que os empresrios nem sempre esto dispostos a revelar, por consider-los confidenciais; os empregados podem se sentir desmotivados, se acharem que os pagamentos foram insuficientes ou se acharem que o resultado apresentado pela empresa est incorreto; os demonstrativos so elaborados de acordo com o regime de

competncia. O resultado positivo no demonstrativo pode no ser real no regime de caixa, e, assim o desembolso de recursos para o pagamento da participao pode afetar a liquidez da empresa.

10 Segurana

Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada CHIAVENATO, 1995:355

Desta forma, entendemos que cabe ao Departamento de Recursos Humanos, assegurarem plenas condies de sade, de segurana, de conforto e de satisfao no ambiente de trabalho como premissas para dedicao e a realizao pessoal e profissional dos empregados e manuteno de um bom ambiente de trabalho. Os subsistemas de manuteno de Recursos Humanos exigem condies de trabalho que garantem sade e bem-estar. Para tanto, devem minimizar as condies de insalubridade e periculosidade.

A Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas CHIAVENATO, 1995:355

Em nosso cotidiano, verificamos que algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade.

A gesto da segurana e da sade do empregado demanda participao de todos colaboradores em todos os nveis que compem a organizao, cada um com seus papis e responsabilidades definidas, em decorrncia de representar um conjunto de recursos empregados para prevenir acidentes e doenas ocupacionais. A segurana no depende apenas dos empregados em nveis operacionais, mas principalmente dos dirigentes, gerentes, chefes e supervisores que possuem os meios para empreender as aes necessrias. A segurana do trabalho ao mesmo tempo, um imperativo tcnico e uma imposio legal. Entretanto, no evoluiu como outras tcnicas industriais e tem recebido menos ateno do dispensada os determinados servios, tambm considerados importantes para o bem-estar dos empregados RIBEIRO, 2005: 204. A experincia profissional nos mostra que os administradores esto mais preocupados com o lucro das empresas, e deixam de lado a segurana do trabalhador, fato este que pode levar os prejuzos, muitas vezes irreversveis tais como: Danos ao trabalhador; Paralisao da produo e do trabalho das pessoas; Quebra de mquinas e equipamentos; Danos ao patrimnio; Clima de insegurana no ambiente de trabalho; Reflexos negativos perante o pblico.

Percebemos ainda que algumas coisas que ns deixamos de lado so os que mais provocam acidentes, condies fsicas e condies tcnicas. E estes podem causar leses, amputaes, queimaduras, e incapacidade permanente para o trabalho. E a nica medica de se prevenir acidentes e tornar seu ambiente de trabalho mais seguro, com educao. E quando falamos de educao, porque esta assume importncia excepcional em dois aspectos a seguir: 1 A alta administrao deve estar preparada para colocar em prtica, programas que tenham como objetivo principal a total segurana ambiental nos processos industriais, no trabalho em geral, e para que no se esqueam dos novos projetos e inovaes. 2 Os empregados para que possam executar de forma satisfatria dos programas estabelecidos por parte da organizao. Estes programas devem constar do plano geral de educao da empresa, ao qual o SESMT Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho deve fazer parte. Cabe informar que o dimensionamento do SESMT decorrente da quantidade de empregados da empresa, do tipo de risco da atividade e da quantidade de turnos.

A experincia atuando nas empresas em que trabalhamos nos mostra que algumas medidas simples promovem uma grande diminuio de acidentes de trabalho, tais como: Sinalizao, seguir as normas estabelecidas pela Associao Brasileira de Preveno de Acidentes (ABPA); Identificao de empregados novos; Comisso Interna de Preveno de Acidentes, atuante; Campanhas de preveno de acidentes; Kits de primeiros socorros; Realizao anual da SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho; Treinamento da Brigada de Incndio; Extintores, revisados e atualizados; e Total apoio da direo das empresas. As medidas acima citadas so de cunho coletivo, mas ainda temos os Equipamentos de Proteo Individual, que so os dispositivos de proteo individual tais como: Calados, luvas, capacetes, culos, aventais, protetor auricular, cinto de segurana, mscaras, etc. Estas evitam as leses repentinas e atenuam a sua gravidade, ou seja, protege o corpo e o organismo contra efeitos nocivos.

2.9.1. Normas Regulamentadoras

2.9.1.1 NR1 Disposies gerais:

Estabelece o campo de aplicao de todas as Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho do Trabalho Urbano, bem como os direitos e obrigaes do Governo, dos empregadores e dos trabalhadores no tocante a este tema especfico. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 154 a 159 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT.

2.9.1.2 NR2 Inspeo Prvia

Estabelece as situaes em que as empresas devero solicitar ao MTb a realizao de inspeo prvia em seus estabelecimentos, bem como a forma de sua realizao. A

fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 160 da CLT.

2.9.1.3 NR3 Embargo ou Interdio

Estabelece as situaes em que as empresas se sujeitam a sofrer paralisao de seus servios, mquinas ou equipamentos, bem como os procedimentos a serem observados, pela fiscalizao trabalhista, na adoo de tais medidas punitivas no tocante Segurana e a Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 161 da CLT.

2.9.1.4 NR4 Servios Especializados em Eng. de Segurana e em Medicina do Trabalho

Proposta para modificao da NR 4 - Sistematizao Final NR 4 Grupo de Trabalho Tripartie - NR4

Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas, que possuam empregados regidos pela CLT, de organizarem e manterem em funcionamento, Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho - SESMT, com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 162 da CLT.

2.9.1.5 NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA

Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas organizarem e manterem em funcionamento, por estabelecimento, uma comisso constituda exclusivamente por empregados com o objetivo de prevenir infortnios laborais, atravs da apresentao de sugestes e recomendaes ao empregador para que melhore as condies de trabalho, eliminando as possveis causas de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 163 a 165 da CLT.

2.9.1.6 NR6 Equipamentos de Proteo Individual - EPI

Estabelece e define os tipos de EPI's a que as empresas esto obrigadas a fornecer os seus empregados, sempre que as condies de trabalho o exigir, a fim de resguardar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 166 e 167 da CLT.

2.9.1.7 NR7 Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional

Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 168 e 169 da CLT.

2.9.1.8 NR8 Edificaes

Dispe sobre os requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalham. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 170 a 174 da CLT.

2.9.1.9 NR9 Programas de Preveno de Riscos Ambientais

Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais - PPRA, visando preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 175 a 178 da CLT.

2.9.1.10 NR10 Instalaes e Servios em Eletricidade

Estabelece as condies mnimas exigveis para garantir a segurana dos empregados que trabalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, incluindo elaborao de projetos, execuo, operao, manuteno, reforma e ampliao, assim como a segurana de usurios e de terceiros, em quaisquer das fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo de energia eltrica, observando-se, para tanto, as normas tcnicas oficiais vigentes e, na falta destas, as normas tcnicas internacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 179 a 181 da CLT.

2.9.1.11 NR11 Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais

Estabelece os requisitos de segurana a serem observados nos locais de trabalho, no que se refere ao transporte, movimentao, armazenagem e ao manuseio de materiais, tanto de forma mecnica quanto manual, objetivando a preveno de infortnios laborais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 182 e 183 da CLT.

2.9.1.12 NR12 Mquinas e Equipamentos

Estabelece as medidas prevencionistas de segurana e higiene do trabalho a serem adotadas pelas empresas em relao instalao, operao e manuteno de mquinas e equipamentos, visando preveno de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 184 e 186 da CLT.

2.9.1.13 NR13 Caldeiras e Vasos de Presso

Estabelece todos os requisitos tcnico-legais relativos instalao, operao e manuteno de caldeiras e vasos de presso, de modo a se prevenir a ocorrncia de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 187 e 188 da CLT.

2.9.1.14 NR14 Fornos

Estabelece as recomendaes tcnico-legais pertinentes construo, operao e manuteno de fornos industriais nos ambientes de trabalho. A fundamentao legal,

ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 187 da CLT.

2.9.1.15 NR15 Atividades e Operaes Insalubres

Descreve as atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerncia, definindo, assim, as situaes que, quando vivenciadas nos ambientes de trabalho pelos trabalhadores, ensejam a caracterizao do exerccio insalubre, e tambm os meios de proteger os trabalhadores de tais exposies nocivas sua sade. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 189 e 192 da CLT.

2.9.1.16 NR16 Atividades e Operaes Perigosas

Regulamenta as atividades e as operaes legalmente consideradas perigosas, estipulando as recomendaes prevencionistas correspondentes. Especificamente no que diz respeito ao Anexo n 01: Atividades e Operaes Perigosas com Explosivos, e s anexas n 02: Atividades e Operaes Perigosas com Inflamveis, tem a sua existncia jurdica assegurada atravs dos artigos 193 a 197 da CLT.A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico caracterizao da energia eltrica como sendo o 3 agente periculoso a Lei n 7.369 de 22 de setembro de 1985, que institui o adicional de periculosidade para os profissionais da rea de eletricidade. A portaria MTb n 3.393 de 17 de dezembro de 1987, numa atitude casustica e decorrente do famoso acidente com o Csio 137 em Goinia, veio a enquadrar as radiaes ionozantes, que j eram insalubres de grau mximo, como o 4 agente periculoso, sendo controvertido legalmente tal enquadramento, na medida em que no existe lei autorizadora para tal.

2.9.1.17 NR17 Ergonomia

Visa estabelecer parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s condies psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 198 e 199 da CLT.

2.9.1.18 NR18 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo

Estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento de organizao, que objetivem a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na industria da construo civil. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso I da CLT.

2.9.1.19 NR19 Explosivos

Estabelece as disposies Regulamentadoras acerca do depsito, manuseio e transporte de explosivos, objetivando a proteo da sade e integridade fsica dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso II da CLT.

2.9.1.20 NR20 Lquidos Combustveis e Inflamveis

Estabelece as disposies regulamentares acerca do armazenamento, manuseio e transporte de lquidos combustveis e inflamveis, objetivando a proteo da sade e a integridade fsica dos trabalhadores m seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso II da CLT.

2.9.1.21 NR21 Trabalho a Cu Aberto

Tipifica as medidas prevencionistas relacionadas com a preveno de acidentes nas atividades desenvolvidas a cu aberto, tais como, em minas ao ar livre e em pedreiras. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso IV da CLT.

2.9.1.22 NR22 Segurana e Sade Ocupacional na Minerao

Estabelece mtodos de segurana a serem observados pelas empresas que desenvolvam trabalhos subterrneos de modo a proporcionar os seus empregados satisfatrios condies de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d

embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 293 a 301 e o artigo 200 inciso III, todos da CLT.

2.9.1.23 NR23 Proteo Contra Incndios

Estabelece as medidas de proteo contra Incndios, estabelece as medidas de proteo contra incndio que devem dispor os locais de trabalho, visando preveno da sade e da integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso IV da CLT.

2.9.1.24 NR24 Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho

Disciplina os preceitos de higiene e de conforto a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a: banheiros, vestirios, refeitrios, cozinhas, alojamentos e gua potvel, visando a higiene dos locais de trabalho e a proteo sade dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VII da CLT.

2.9.1.25 NR25 Resduos Industriais

Estabelece as medidas preventivas a serem observadas, pelas empresas, no destino final a ser dado aos resduos industriais resultantes dos ambientes de trabalho de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VII da CLT.

2.9.1.26 NR26 Sinalizao de Segurana

Estabelece a padronizao das cores a serem utilizadas como sinalizao de segurana nos ambientes de trabalho, de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200 inciso VIII da CLT.

2.9.1.27 NR27 Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no MTb

Estabelece os requisitos a serem satisfeitos pelo profissional que desejar exercer as funes de tcnico de segurana do trabalho, em especial no que diz respeito ao seu registro profissional como tal, junto ao Ministrio do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem seu embasamento jurdico assegurado travs do artigo 3 da lei n 7.410 de 27 de novembro de 1985, regulamentado pelo artigo 7 do Decreto n 92.530 de 9 de abril de 1986.

2.9.1.28 NR28 Fiscalizao e Penalidades

Estabelece os procedimentos a serem adotados pela fiscalizao trabalhista de Segurana e Medicina do Trabalho, tanto no que diz respeito concesso de prazos s empresas para no que diz respeito concesso de prazos s empresas para a correo das irregularidades tcnicas, como tambm, no que concerne ao procedimento de autuao por infrao s Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem a sua existncia jurdica assegurada, em nvel de legislao ordinria, atravs do artigo 201 da CLT, com as alteraes que lhe foram dadas pelo artigo 2 da Lei n 7.855 de 24 de outubro de 1989, que institui o Bnus do Tesouro Nacional - BTN, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas, e posteriormente, pelo artigo 1 da Lei n 8.383 de 30 de dezembro de 1991, especificamente no tocante instituio da Unidade Fiscal de Referncia-UFIR, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas em substituio ao BTN.

2.9.1.29 NR29 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio

Tem por objetivo Regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissionais, facilitar os primeiro socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade aos trabalhadores porturios. As disposies contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores porturios em operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retro porturio, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdica est assegurada em nvel de legislao ordinria, atravs da Medida Provisria n 1.575-6, de 27/11/97, do artigo 200 da CLT, o Decreto n 99.534, de 19/09/90 que promulga a Conveno n 152 da OIT.

2.9.1.30 NR30 - Norma Regulamentadora do Trabalho Aquavirio

2.9.1.31 NRR1 Disposies Gerais

2.9.1.32 NRR2 Servio Especializado em Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - SEPATR

2.9.1.33 NRR3 Comisso Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho Rural - CIPATR

2.9.1.34 NRR4 Equipamento de Proteo Individual - EPI

2.9.1.35 NRR5 Produtos Qumicos

Fonte: http://www.mtb.gov.br 07/10/2008 s 12h10mim

2 Vantagens

essencial para as empresas manter um SESMT, atuante e participativo, pois a segurana e a sade no trabalho, alm de constituir uma obrigao legal e social, deve ser valorizado o bem estar fsico e mental dos trabalhadores com a preveno de leses e doenas dos trabalhadores resultantes do trabalho. Acreditamos ainda que a segurana no trabalho tornou-se um elemento fundamental para o xito da prpria empresa, pois contribui para demonstrar que uma empresa socialmente responsvel, protege e refora a imagem de marca bem como o seu valor perante a sociedade, n ajuda a aumentar a produtividade dos trabalhadores, refora o compromisso dos trabalhadores para com a empresa, cria mo-de-obra mais competente e mais saudvel, reduz os custos para a empresa e as quebras de produo, permite que as empresas correspondam s expectativas dos clientes em matria de Sade e Segurana do Trabalhador; e ainda incentiva os trabalhadores a permanecerem na vida ativa durante mais tempo.

3 Desvantagens

A ausncia de uma poltica clara e objetiva de cuidados com a sade e a segurana do colaborador, uma das causas que acabam por levar a conflitos organizacionais, queda de produo, e ao desgaste de toda uma organizao.

A reduo de fatores de risco no ambiente de trabalho, o absentesmo e os custos da empresa, no pode deixar de fazer parte do planejamento estratgico de qualquer organizao, pois so as condies de sade e segurana do colaborador que acabam por influenciar diretamente na produtividade de uma empresa, ou seja, a existncia de ms condies de segurana e de sade no trabalho diminui a produtividade de qualquer empresa na medida em que os acidentes ou doenas relacionadas com o trabalho podem ter conseqncias diretas e indiretas muito graves para a vida dos trabalhadores, das suas famlias e das empresas, pois devemos ter em conta que um trabalhador com leses continua sempre ligado ao local de trabalho, aumentando o absentismo e os custos das empresas.

CONCLUSO

Uma importante ferramenta para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico a anlise do ambiente organizacional, que h muito deixou de ser privilgio de poucas organizaes para se tornar parte do cotidiano inclusive de organizaes menores. Verificamos que o processo de elaborao de uma anlise ambiental pode ser bastante complexo e dispendioso, principalmente se forem utilizadas tcnicas como cenrios para analisar o ambiente especfico de uma organizao, mas ao utilizar estudos j disponveis pode tornar a utilizao da anlise ambiental perfeitamente realizvel inclusive em pequenas empresas. Entendemos que a anlise do ambiente externo na organizao consiste na avaliao do posicionamento atual da empresa. Deve ser um esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tem da organizao, seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. Este processo ajuda na identificao das principais Foras e Fraquezas da organizao, que as foras, representam as caractersticas internas organizao, que podem influenciar positivamente no seu desempenho, e as fraquezas so as caractersticas internas organizao, que podem influenciar negativamente no seu desempenho. Verificamos que quando a empresa passa a efetuar uma anlise crtica do ambiente externo, ela est em busca de verificar qual o impacto das variantes acima citadas em seu planejamento estratgico, na verdade ela est se municiando dos elementos necessrios para viabilizar suas polticas, diretrizes e estratgias, elementos estes, capazes de auxiliar na definio de aes necessrias para que os produtos e resultados sejam alcanados de maneira satisfatria. CAPTULO III

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

Voc no encontra mais chefes e subordinados nas empresas. So espcie em franca extino. Seres de priscas eras CHIAVENATO, 2004:17

O sucesso na gesto de uma empresa ou organizao depende do conhecimento que voc tem dos pontos fortes e fracos da mesma, mas acreditamos que antes de conhecer os pontos fortes e fracos, se faz necessrio conhecer a histria da empresa, pois a maioria destas comea como empresas familiares e sabemos que a administrao deste tipo de empresa requer um trabalho especfico. Pois nestas, existe muita tenso pelo poder, tenso esta que alimentada pela constante batalha por igualdade entre os seus membros e sabemos que para que as empresas funcionem bem, faz-se necessrio um respeito hierarquia. Neste momento acreditamos que empresa e famlia so organizaes diferentes, e desta forma, o planejamento deve ser individualizado.

Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais, econmicas, polticas e, principalmente tecnolgicas. CHIAVENATO, 2004:25

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades, pois a histria nos mostra que as empresas precisam estar capacitadas e competitivas diante das demais empresas do mundo, e cabe ao Departamento de Recursos Humanos identificar estas oportunidades, fazendo uma avaliao peridica das foras e fraquezas de cada colaborador, efetuando uma classificao destes fatores em: foras (importante, sem importncia e neutro) e de fraquezas (importante ou sem importncia).

1

Conflitos

1 Conceito de Conflitos

profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes Dicionrio Houass

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da

concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento e medo de ser despedido por isso)". Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito.

2 Conflito nas Empresas

o indivduo deve ser eficaz ( medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos da organizao) e ser eficiente ( medida que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais). Basnard (apud Chiavenato, 1993:580)

Acreditamos que uma das habilidades essenciais a qualquer profissional a capacidade de administrar conflitos no trabalho, e esta habilidade deve ser diariamente praticada, pois a todo o momento surgem conflitos, que podem ser: - Conflitos Pessoais - quando diz respeito unicamente a uma pessoa. Pode ser o nosso chefe, um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, melhor no se envolver, cada um com os seus problemas. - Conflitos Interpessoais - quando envolve vrias pessoas de dentro da empresa. o tipo de mais banal nas organizaes e acontece freqentemente. - Conflitos com outros trabalhos - Este tipo de conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efetuado devidamente. - Conflitos entre necessidades e valores - Este tipo de conflito surge quando aquilo que necessita para cumprir o objetivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza. bastante desagradvel, mas acontece ocasionalmente. Estes conflitos podem surgir por diversos motivos, tais como: presses da prpria empresa, expectativa muito elevada ou inconsistente ou ainda quando h um choque de personalidades entre os membros de um grupo, a melhor maneira a proceder : - Evite-os Quando possvel, d razo outra parte, contorne-os, dando a volta; - Controle-se Diante de qualquer situao de estresse, mantenha seu autocontrole, acalmese;

- Colabore sempre a melhor maneira de evitar ou minimizar perdas para as pessoas envolvidas, chegar a um acordo que venha a contemplar a todos; - Resolva-os tente entender as causas do conflito e tente chegar a um ponto comum a todos, pois nem sempre possvel evit-los e fingir que estes no existam, torna-se pior.

3 Vantagens

Diante do acima exposto, acreditamos que os conflitos tm seu lado favorvel e outro desfavorvel e o lado favorvel dos conflitos podemos entender que seja o fato de acabar gerando um desafio, o desafio de buscar solues que agrade ou satisfaa a todos, ou seja, todo e qualquer conflito acaba por motivar as pessoas envolvidas ou no a buscar solues para resolv-lo, e isto pode ser feito pelo prprio grupo envolvido, e esta busca pode levar o grupo a descobrir novos fatos e/ou informaes que acabem por resultar em benefcios para a empresa, mas para que isto seja possvel, o mediador entre as partes, deve trat-lo com inteligncia, indicando que algo est errado, e que o prprio grupo dever encontrar medidas corretivas necessrias.

4 Desvantagens

Conflitos mal administrados podem deixar seqelas que acabam por marcar a histria da empresa para sempre, gerando uma incerteza no amanh, e por conseqncia uma forte diminuio na produo dos membros envolvidos, criando assim um ambiente improdutivo, pois tende a distorcer o comportamento entre as pessoas e acaba por deixar as tarefas essenciais em segundo plano, ou seja, h um desvio de energia que deveria estar sendo direcionada para a produo de bens e servios da empresa.

2

Liderana

1 Conceito de Liderana

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a 27/10/2008 s 15h00.

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especificos CHIAVENATO, 1993:172.

2 Os Lideres e as Empresas

Acreditamos que atualmente, as empresas tm enfrentado a mais rdua das tarefas diante deste mundo em constante transformao, ou seja, transformar seus atuais gerentes em lderes de pessoas. Como j dissemos em outros captulos deste trabalho, o atual contexto empresarial, ou seja, a era do conhecimento torna-se fundamental entender que a gesto de pessoas assume uma importante e relevante posio na administrao das empresas.

construir uma empresa de lderes pode ser mais fcil que mudar velhos gerentes, ancorados em anacrnicos paradigmas, que orientam seu pensamento cristalizando verdades absolutas em rgidos modelos mentais. PEREIRA (apud Boog, 2002:197).

Esta uma mudana, e mesmo para que haja mudana, tem que haver uma liderana para conduzir este processo. Torna-se repetitivo, mas se faz necessrio dizer que os avanos tecnolgicos esto produzindo instrumentos que aceleram as mudanas, nossos meios de comunicao nos apresenta as notcias no exato momento em que elas acontecem, as redes de computadores e sua incrvel capacidade de tratar grandes volumes de informaes, o transporte areo que nos leva a qualquer parte do mundo em questo de horas e a automao crescente nas empresas e nos lares so apenas algumas destas mudanas. Lembremo-nos, as mudanas trazem oportunidades, e saber us-las pode nos tornar a empresa mais competitiva e mais inovadora. E em tempos de constantes mudanas, uma boa liderana se torna muito importante, pois esta seria capaz de manter o j conquistado e ainda conseguir melhorias contnuas ao longo do tempo. E quando falamos em liderana, falamos de um lder que se baseia em princpios, e no apenas em carisma, imagem ou personalidade. Estamos falando da preocupao em preparar lderes com viso, definio clara de metas, estratgias e objetivos, que tenha a coragem para mudar e at comear de novo se precisa for que saiba manter sua equipe motivada e em contnuo aprendizado, que tenha paixo pelo consumidor e que conquiste resultados de forma a surpreender a concorrncia pela qualidade que apresentam e rapidez com que foram alcanados. Diante do exposto entendemos que um lder tem que ser talentoso, ou seja, ter talento para comunicar de forma eficaz para que todos identifiquem e entendam seus objetivos e

trabalhe na mesma direo; tem que ter poder de convencimento para que possa conseguir a adeso, pela qual cada um deve sentir-se participante e contribuinte vital para o sucesso final do trabalho, e o orgulho de poder participar do mesmo, e por ltimo o poder de conduzir, ou seja, a habilidade de administrar a obteno de resultados produzidos por uma equipe composta de pessoas comuns, com seus acertos e enganos, dvidas e sugestes, conhecimentos e limitaes, vontades e habilidades.

3 Vantagens

Verificamos que esto em vantagem no mercado, as empresas cujos lderes so capazes de trabalhar com as diversidades, que sabem nortear suas equipes, direcionar as atividades e acima de tudo conseguem ter um bom relacionamento interpessoal com as diversas reas da empresa, tornando-se respeitado e admirado, este acaba por gerar enorme valor para a empresa, dando a esta uma imensa vantagem sobre seus concorrentes. Entendemos ainda que quando a empre