PLAN ESRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO...
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¨PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCION DEL ESTADO ARAGUA¨ Caso Estudio. FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS, C.A. 1
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¨PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DELAUSENTISMO LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE
CONSTRUCCION DEL ESTADO ARAGUA¨Caso Estudio. FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS, C.A.
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¨PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DELAUSENTISMO LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE CONSTRUCCION DEL ESTADOARAGUA¨
Caso Estudio: FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS,C.A.
Sistemas de Planificación y Control de Proyectos y Obrasde Ingeniería
Elaborado por:
Ing. Figueroa T., Blanca M.
Valencia, Diciembre de 2012
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL
AUSENTISMO LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE
CONSTRUCCION DEL ESTADO ARAGUA
Caso Estudio: FIENCA, INGENIERIA DE SISTEMAS, C.A.
Tutor: Prof. Luis Rodríguez
Acepto la tutoría de presente Trabajo según las condiciones del Área
de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo.
___________________
Ing. Luis Rodríguez
C.I.- 15.148.806
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
Valencia, Diciembre 2012.
¨PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓNDEL AUSENTISMO LABORAL EN EL PERSONAL
DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DECONSTRUCCION EN EL ESTADO ARAGUA¨
Caso Estudio:FIENCA INGENIERIA DESISTEMAS, C.A.
Trabajo Presentado como requisito parcial para optar al Grado De
Magister en Gerencia de Construcción.
Elaborado por:
Ing. Figueroa T., Blanca M.
Valencia, Diciembre de 2012
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE INGENIERIA
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMOLABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN DEL
ESTADO ARAGUACASO ESTUDIO: FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS, C,A.
Elaborado por: Figueroa T; Blanca M.Consultor académico: MSc
. Luís Rodriguez. Fecha, Diciembre del 2012.
RESUMEN
El ausentismo Laboral en la Empresa Fienca C,A, en los últimos años hapresentado un alto nivel, incrementándose paulatinamente, es por ello que lapresente investigación tiene como objetivo proponer un plan estratégico parala disminución del ausentismo laboral en el personal de la empresa. Elpresente trabajo se apoya en una Investigación de Campo de tipo descriptivoy complementada con una Investigación Transversal, bajo la modalidad deProyecto Factible. Para el desarrollo de la misma se utilizó como técnica laencuesta y como instrumento el cuestionario conformado por catorce (14)preguntas de tipo dicotómicas, aplicada a una muestra de veinte (20)Trabajadores de la Empresa Caso Estudio, analizándose así los resultadosen forma cuantitativa, a través del análisis de porcentajes representadosgráficamente en diagramas sectoriales. Los resultados permitieron establecercomo conclusión que existen grandes factores de incidencia que estángenerando de una u otra forma significativamente, el alto grado de porcentajede ausentismo lo cual conllevó a proponer un Plan Estratégico basado enincentivos para el personal de la Empresa que permitirá el logro de undesarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando asídisminuir el alto grado de ausentismo que radica en la misma, así como elincremento de la productividad de esta empresa.
Descriptores.Plan Estratégico, Ausentismo Laboral, Recursos Humanos,Satisfacción.
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE INGENIERIA
DIRECCIÓN DE POSTGRADOMAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMOLABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN DEL
ESTADO ARAGUACASO ESTUDIO: FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS, C,A.
Elaborado por: Figueroa T; Blanca M.Consultor académico: MSc
. Luís Rodriguez. Fecha, Diciembre del 2012.
ABSTRACT
Labour Absenteeism in Fienca Company C, A, in recent years has presenteda high level, increasing gradually, which is why this research is to propose astrategic plan for the reduction of absenteeism in the company personnel.This work was supported by a Research and descriptive field complementedby a Transversal Research under Project Feasible mode. To develop thesame technique was used as an instrument survey and the questionnairecomprised of fourteen (14) dichotomous type questions, applied to a sampleof twenty (20) Workers of the Case Study, and the results analyzed asquantitatively by analyzing percentages plotted in pie charts. The resultsallowed us to establish the conclusion that there are major influencing factorsthat are generating significantly one way or another, the high percentage ofabsenteeism which led to propose an incentive-based Strategic Plan forCompany personnel to enable the achievement motivational development ofintegration and job satisfaction, thus reducing the high level of absenteeismthat is in it, as well as increasing the productivity of the company.
Descriptors. Plan Strategic Workforce Absenteeism, Human Resources,Satisfaction.
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DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
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Dedico principalmente el esfuerzo y voluntad que ofrecíen la elaboración de este trabajo de investigación a
MI DIOS CREADOR, PADRE TODOPODEROSO, porguiarme e iluminarme el camino y por derramar sobre
mi sabiduría, permitiéndome lograr esta meta tanimportante en mi vida.
GRACIAS DIOS, VIRGENSITA Y ARCANGELES.. PORESTAR SIEMPRE A MI LADO Y PROTEGERME.-
A MIS PADRES, seres de profunda admiración yrespeto, quienes me inculcaron valores y principios
Tan importantes en la vida y me brindaron todo su apoyoy compresión durante el largo caminar de esta carrera, por
recordarme siempre que uno de los instrumentos másvalioso que tiene el ser humano es el Estudio, por darme la
mejor educación, estar siempre pendiente de mi para quejamás flaqueara, Y sobre todo por cada oración aclamada
para mi bien y bienestar.GRACIAS POR ENTREGARME SU VIDA Y QUE POR
USTEDES ESTOY AQUÍ VIVA. LOS AMO
A MI HERMANA BELLA KARLA Y GRAN AMIGAMELINA.- Por siempre tener esa palabra, apoyo, consejo,
animo, sonrisa para seguir adelante indiferentemente delas circunstancias que se presenten.-
SON LAS MEJORES.-LAS ADORO.-
Blanca Marina Figueroa
Terán
A DIOS, PADRE CELESTIAL. VIRGENSITA Y ARCANGELES, por haberiluminado mi caminar hacia al logro de tan anhelada meta. Por darme lasfuerzas para seguir adelante y nunca decaer ante los obstáculos de la vida yPor protegerme y cuidarme en todo momento, en cada noche que transitabapor la autopista Regional del Centro para llegar a Clase y a mi hogar.-
Porque cada día mi fe se acrecienta sabiendo por sobre todas las cosasque
*EL TIEMPO DE DIOS ES PERFECTO*
A MIS PADRES, por ser las personas a quien más amo, ser mi másgrande orgullo y por brindarme siempre su apoyo en mi desarrollo comopersona y profesional.
A MI HERMANA, quien me ha apoyado en las buenas y en las malas, yser esa persona tan especial que Dios me regalo como mi hermana, miconsejera, mi amiga.
A MI GRAN AMIGA MELINA, por siempre estar allí, ayudarme y caminaren todos los ámbitos que la Vida y que el Universo me da.
Siempre con ese optimismo que nos caracteriza.. Esa es la Actitud.*-
A MI TUTOR ACADÉMICO ING. LUIS RODRIGUEZ, por apoyarme yconfiar en todo momento en mí, brindando sus valiosos consejos paraseguir adelante, sus asesorías, su tiempo y conocimientos, los cuales fueronnecesarios para el desarrollo de este trabajo. MIL GRACIAS.-
A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS, que de una u otra forma me apoyarony colaboraron, para que esta meta se hiciera realidad.-
A TODOS GRACIAS, GRACIAS, GRACIAS.-
Blanca M., Figueroa T.
ÍNDICE GENERAL.
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RESUMEN
ABSTRACT
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE CUADROS
INDICE DE GRAFICOS
INTRODUCCION
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.-
Formulacion del Problema.
Objetivos De La Investigación.
Objetivo general.
Objetivos específicos.
Justificación De La Investigación.
Delimitación.
Alcance
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación.
Bases Teóricas
Páginas
iv
v
vi
vii
viii
viii
x
x
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4
4
8
9
9
9
9
10
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11
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INTRODUCCIÓN
Para las organizaciones el talento humano representa un elemento
indispensable, sin él no podrían operar y llevar a cabo el cumplimiento de
proyectos establecidos; destinados a producir bienes y servicios. Por lo tanto,
se hace necesario crear un clima organizacional y desarrollar estrategias que
permitan que el individuo se sienta satisfecho e identificado con los objetivos
organizacionales y a nivel individual, por lo que se deben tomar en cuenta
diversos factores, tales como: factores económico, sociales, ambientales,
psicológicos de autorrealización, y otros.
Es responsabilidad de todos los integrantes de la organización,
principalmente de los gerentes; organizar y orientar las actividades que
desarrolla el personal que está a su cargo. Por otro lado estos deben
descubrir las necesidades del personal y proponer estrategias que
mantengan una actitud positiva ante su trabajo. Sin embargo, existen
organizaciones carentes de líderes que conduzcan efectivamente los
procesos administrativos y procuren la atención indispensable que amerita el
recurso humano. Estos problemas son fáciles de percibir y ninguna empresa
está exenta de pasar por ellos.
En la actualidad, son muchas las organizaciones que están siendo
afectadas por un alto índice de ausentismo, lo que origina costos elevados y
baja productividad. Son variadas y complejas las causas que promueven
estas situaciones, las cuales presentan características distintas según sea el
caso. De allí, que este fenómeno esté relacionado con la política de la
empresa, calidad del entorno de trabajo, la insatisfacción de los trabajadores.
El ausentismo laboral es un problema cuyas magnitudes generan
polémicas y diferencias de criterios; su significado es aparentemente claro,
pero las discrepancias surgen cuando cada quien adapta este concepto a su
punto de vista. En tal sentido el criterio más generalizado referente a esta
problemática se define como la ausencia del empleado en sus días de labor,
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lo cual es un factor que debe conocerse y tratar de reducirlo al mínimo en
una empresa, ya que en elevados índices puede llegar a convertirse en una
fuente de pérdida de productividad. Cabe destacar que el ausentismo laboral
es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, institución
pública o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de
producción, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y
misión de la misma.
Para Stephen Robbins (2009) afirma
El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de lasempresas, es por ello que afirmamos que hay que planificar ydesarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan,tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleadosal trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas,así como desechar las malas. (p.4)
En la realización de esta investigación, se indagaron los elementos que
giran entorno al ausentismo, tipos, causas, teorías, factores incidentes
enfocados en factores como por ejemplo el de Herzberg- Maslow.
El mismo está conformado por cinco capitulo, que se distribuyen de la
siguiente manera:
En el CAPITULO I, contiene el planteamiento del problema, formulación de
problema, los objetivos perseguidos en el trabajo, justificación de la
investigación, alcances y delimitaciones.
En el CAPITULO II, se denotan proposiciones teóricas generales que dan
respuesta a la problemática formulada e información de la empresa.
En el CAPITULO III, se enfoca el tipo y nivel de investigación, la población
o universo, las técnicas y los procedimientos empleados en el estudio así
como validación y confiabilidad del instrumento de medición.
En el CAPITULO IV, se presenta la información recolectada a través de
la aplicación del instrumento, a su vez se expone la síntesis de los resultados
que prevalecieron en la interpretación de datos además se encuentra la
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factibilidad que se consideran necesarios en la gestión administrativa de la
empresa.
El CAPITULO V, está conformado por la propuesta, presentación,
justificación, estructura, líneas estratégicas.
Y finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones
necesarias para obtener los mejores resultados en el proceso de
implementación de la propuesta. Y además referencias bibliográficas y
anexos.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente las empresas modernas están experimentando un entorno
altamente cambiante, en donde se perciben nuevos esquemas organizativos,
cambiando sus arquitecturas, procedimientos, prácticas y procesos, así como
su cultura de empresa con el fin de mejorar sus perspectivas de crecimiento
y sus resultados, tal como señala Roberts Jhons (2006) en su libro
empresas moderna, en donde sostiene que para tener éxito, las empresas
deben mantener unas determinadas relaciones entre estos elementos
cambiantes, entorno laboral y su recurso humano.
Enfrentar esta situación es un elemento constante del futuro de las
empresas, las cuales están obligadas a buscar alternativas para superarlas y
mantenerse con vida en la competencia internacional, alcanzando niveles de
eficiencia, eficacia y calidad estandarizados para la actividad que
desempeñan.
En este contexto, la Gestión de Talento Humano, juega un rol protagónico
en el desarrollo actual y futuro de las Organizaciones, pues es el activo más
flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la Organización ya que a través
de él es que se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles
cualquier adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica, incluso
es el que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica; y es esta última
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Precisamente una de las vías fundamentales que deben desarrollar las
Organizaciones que aspiren a un posicionamiento de elite dentro del
mercado nacional o internacional. Esta gestión del talento humano ha sido la
responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de
capital intelectual que simboliza, de acuerdo a Chiavenato (2002), “La
importancia del factor humano en plena era de la información”. (p.01).
Tal como lo expone Adalberto Chiavenato (ob. cit.), “Constituyen la
competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en
un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo” (p. 4).
Ahora bien, en el mundo de hoy, las exigencias son fuertes y los retos
deben estar encaminados a crear una relación de negocios considerando la
relación laboral, para establecer un nuevo pacto de productividad ganar -
ganar entre las partes involucradas, utilizando nuevos enfoques
administrativos, donde el valor reside en las personas en quienes la
información y el conocimiento está generando una nueva sociedad.
Es por ello que quizás parezca muy enfático afirmar que el futuro de lo
que hoy se conoce como gestión de recursos humanos, sea el reto más
relevante al que se enfrentarán las organizaciones en las venideras décadas
de éste siglo, debido a la evolución de su presencia en las organizaciones,
como unidad clave tanto de asesoría como en su función de línea, por las
responsabilidades que le competen en la actualidad. En este mismo
contexto, se puede entender que una política eficiente de recursos humanos,
es aquella que utiliza todos los medios disponibles para asegurar su
aprovechamiento óptimo, empleando al máximo las capacidades, habilidades
y conocimientos de todo su personal; el desarrollo y utilización de estas
capacidades está estrechamente ligado al mejoramiento de la calidad del
clima y la vida laboral de los trabajadores, éstos se sentirán más satisfechos
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posiblemente con su trabajo y estarán dispuestos a desarrollar todas sus
habilidades, capacidades y dar su mayor esfuerzo, para cumplir con sus
objetivos personales y organizacionales, siempre y cuando éstos
experimenten sentimientos de bienestar hacia su trabajo.
Según Monzón (1994) afirma
El trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayoresnecesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, sueleponer mayor dedicación a la tarea que realiza. Una elevada satisfacciónde los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la direcciónde toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultadospositivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva aldesarrollo empresarial. (p.57)
En general, la satisfacción lleva directamente a la asistencia, cuando el
efecto de otros factores es mínima, está a su vez también tiene una relación
negativa con la rotación; de hecho, es una correlación más intensa que la
detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las condiciones
del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y
antigüedad en la organización también son restricciones importantes para
decidir si se deja o no el trabajo actual. En particular, el grado de
satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que mejor
se desempeñan. Esto debido a que la organización hace esfuerzos
considerables por conservar a estas personas.
Davis K (2007), afirma que
El fenómeno del ausentismo representa un problema nosolamente para el trabajador sino para la empresa, el primero, que seve afectado en su salario, en la seguridad en el trabajo, en el bajorendimiento, la calidad de su mano de obra, reincorporación al trabajo,los justificantes para faltar y deficiencias en los servicios que impiden elbuen desarrollo y el logro de objetivos, por otro lado la empresa quesufre de las consecuencias y se ve afectada económicamente, en supresentación de bienes y servicios y en el mercado entre otros.(p.16)
El ausentismo laboral es un indicador en la calidad de atención; existen
factores asociados a su alta incidencia y la satisfacción laboral es un factor
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importante que condiciona la actitud del individuo respecto a su trabajo. Es
por ello que se plantea que hay que planificar y desarrollar estrategias que
controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan
reducir la ausencia de los empleados al trabajo, creando una cultura que
logre acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
En Venezuela se están produciendo cambios sociales, políticos,
económicos y culturales que están afectando notablemente a las empresas y
organizaciones tanto publicas, como privadas; por lo cual todos debemos
tener un carácter participativo y un compromiso asociado a un alto grado de
productividad y tratar a pesar de saber, cual es la naturaleza del fenómeno,
medirlo controlarlo y dirigirlo, no se ha determinado como hacerlo
desaparecer.
Según Hamoni Y (2009) señala
En Venezuela el ausentismo laboral genera efectos negativos en lasdiferentes organizaciones, bien sea públicas o privadas que se veexpresado en aspectos tales como disminución de la productividad,costos adicionales para complementar la mano de obra ausente,incumplimiento de los tiempos previstos así como dificultad paraalcanzar los objetivos y metas programada. . (p.123)
A esta realidad no escapa, las empresas del Sector Construcción del
Estado Aragua, empresas que manejan una actividad estratégica tanto por
su gran capacidad de generar trabajo como en su demanda de trabajadores
lo cual evidencia una tendencia creciente actualmente, en especial, para las
obras ubicadas en el resto del país tales como la ejecución de proyectos
civiles, obras eléctricas e hidráulicas. La Empresa FIENCA INGENIERIA DE
SISTEMA C.A., compañía con más de 20 años de experiencia radicada en la
Región Central y dedicada al ramo de la construcción (obras civiles,
eléctricas, mecánicas e hidráulicas), ha detectado, mediante el diálogo con
personal directivo y administrativo del Departamento de Recursos Humanos,
que en el último año se ha presentado un elevado nivel de ausentismo
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laboral que afecta significativamente la productividad de la empresa y el
cumplimiento de las metas de corto, mediano y largo plazo. Inevitablemente,
las personas que integran la organización deben afrontar circunstancias
ajenas a las labores que desempeñan, que puedan llevarlos a solicitar
permiso para ausentarse durante uno o más días.
Actualmente se reciben aproximadamente quince (15) justificativos, entre
ellos médicos, solicitudes de permisos para realizar diligencias personales,
permisos para ser descontados de las vacaciones, obtención de
documentos; además de una serie de faltas indebidas las cuales son
justificadas por los jefes inmediatos, sin el conocimiento del analista de
personal encargado de realizar las sanciones; por lo cuse la aplicación de la
sanción es obviada, para complacer así al trabajador que busca justificar sus
ausencias, amparándose con sus superiores.
Por tal motivo, surgió la necesidad de diseñar un plan estratégico para la
disminución del ausentismo laboral que se presenta en el personal fijo de la
empresa, en donde se esperan crear múltiples beneficios para la misma, los
cuales se verán reflejados de manera directa tanto para los empleados como
para la empresa.
Formulación del problema o planteamiento del problema:
Partiendo del planteamiento contextual ya definido, y para dar
cumplimiento a los objetivos de la presente investigación, surgen las
siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual en relación al ausentismo laboral que
presenta el personal fijo de la empresa FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS
C.A?
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¿Cuáles son los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(amenazas y oportunidades) que inciden en el ausentismo laboral de la
empresa FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS C.A.?
¿En qué consisten las estrategias de control que se utilizaran para la
disminución del ausentismo laboral en los empleados de la empresa FIENCA
INGENIERIA DE SISTEMAS C.A.?
Objetivos De La Investigación
Objetivo General.
Proponer un plan estratégico para la disminución del ausentismo laboral
del personal fijo del sector construcción empresa caso estudio FIENCA
Ingeniería de Sistemas C.A, mediante estrategias de control.
Objetivos Específicos.
a. Diagnosticar la situación actual de la empresa caso estudio en
relación al ausentismo laboral a fin de la identificación de fallas y
mejoras en el desempeño de los empleados de la misma.
b. Determinar la Factibilidad de la Implementación de estrategias para el
mejoramiento en la disminución del ausentismo laboral en los
empleados de la empresa Caso Estudio.
c. Diseñar un plan estratégico para la disminución del ausentismo laboral
del personal fijo de la Empresa Caso Estudio.
Justificación
El éxito de las organizaciones tanto públicas como privadas radica
esencialmente en el recurso humano, este impulsa y justifica la razón de ser
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de las mismas, por lo tanto es un medio para el desarrollo de sus
integrantes; si este recurso humano no responde a las metas planteadas por
la organización existe un desequilibrio, originándose una serie de desajustes
y pérdidas en la productividad.
Es por ello que en este estudio se pretende diseñar un Plan estratégico
para conocer las causas del ausentismo, lo que sería un aporte para la
creación de las estrategias, en vista de que es de gran importancia los
factores que las causan, además de conocer las estadísticas.
Este estudio también está orientado a proponer herramientas
gerenciales para contrarrestar el ausentismo laboral en la empresa, con las
mismas se espera contribuir significativamente en el incremento de la
productividad de esta organización, a través del incremento de la motivación,
responsabilidad, compromiso y sentido de pertenencia de sus trabajadores.
Desde el punto de vista institucional, se considera relevante la
realización de este estudio, desde la perspectiva de sentar precedentes en la
empresa en cuanto a que no existe otro estudio relacionado con el
ausentismo en el área del sector obrero empleado, lo que vendría a ser la
primera investigación acerca de esta problemática en la empresa.
Cabe agregar que, el presente estudio permite obtener información
descriptiva sobre las potencialidades que pueden ser explotadas, las
debilidades y amenazas que deben ser tomadas en consideración al
momento de tomar decisiones para incentivar al personal hacia un óptimo
desempeño que permita generar altos niveles de compromiso,
responsabilidad y cumplimiento con su jornada diaria de trabajo, todo ello,
para elevar la productividad de la empresa Caso Estudio.
Delimitación
La presente investigación abarca y está orientada dentro de sector de
las PYMES, en el área de construcción (obras civiles, eléctricas, mecánicas e
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hidráulicas); la misma cumple con la finalidad de desarrollar un plan
estratégico para la disminución del ausentismo laboral del personal fijo de la
empresa empresa Fienca, Ingeniería de Sistemas C.A, ubicada en Av.
Principal San Agustín, Edif. Nº 16, Piso Nº 2, Ofic. Nº 6. Maracay, Edo.
Aragua.
Alcance
En el desarrollo de este estudio se pretende diagnosticar la situación
actual de ausentismo que se presenta en el personal fijo que labora en
Fienca Ingeniería De Sistemas C.A, analizar las causas que conllevan al
ausentismo laboral de los empleados de la empresa y examinar cómo se
afecta la productividad, además de precisar los elementos de las estrategias
de control que se utilizarán para disminuir el ausentismo de los empleados y
así mismo diseñar un Plan Estratégico.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En el desarrollo de esta investigación se tomaran en consideración
algunos estudios anteriores que por su contenido constituyen un apoyo para
el desarrollo de la investigación, la utilización de estos documentos será
orientada para evaluar los parámetros necesarios para la toma de decisiones
en el diseño, entre otros que puedan ser utilizados como material de soporte
en el transcurso del trabajo, a continuación se menciona algunos de ellos.
Fernández, G.; María, E. (2009): Trabajo Especial de Grado titulado
¨Estudio del Ausentismo Laboral en el Instituto Público CADAFE en el
departamento Administrativo¨, presentado ante la Universidad José Antonio
Páez, para optar por el Título de Licenciado de Ciencias Administrativas y
Gerenciales Este Trabajo Especial de Grado tuvo como objetivo principal el
desarrollo de un estudio de estadísticas de ausencias laborales en un
periodo de tiempo con la finalidad de realizar correctivos si ello lo ameritaba.
Este proyecto está estrechamente relacionado con este Trabajo debido a que
permite identificar las causas más pronunciadas y repetidas de diversos
institutos del sector administrativo.
Ojeda, H.; Luis C. (2009): Trabajo Especial de Grado presentado ante la
Universidad Bicentenaria de Aragua, para optar por el Título de Licenciado de
Administración de Empresas, Titulado ¨Estudio de estrategias para
determinar las causas del ausentismo Laboral en el departamento de
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recursos Humanos sede Caracas¨ en él se estudian las causas del
ausentismo laboral y la relación estrecha con la satisfacción del empleado en
la ambiente laboral. La mencionada investigación permite dar una
retroalimentación de conocimientos reforzando los parámetros y lineamientos
que conllevan a tal investigación.
Sanabria, S.; Piedad. (2009): Trabajo Especial de Grado presentado ante
la Facultad de Postgrado. UNITEC, para optar por el Titulo de Magister en
Recursos Humanos a través de su tesis titulada Estrategia Para La
Reducción Del Ausentismo Laboral En El Personal De Enfermería De La
Sala De Emergencia Del Instituto Nacional Cardiopulmonar ¨. Uno de los
objetivos planteados en esta investigación es el de implementar un software
basado en el control de asistencia laboral del personal directamente en las
enfermeras, debido a la alta problemática que presenta la institución
Nacional Cardiopulmonar. Este proyecto posee relación con el estudio ya que
brinda diversas ideas para el mismo, como lo es la perspectiva de estudio
que abordó este autor para la implementación de dicho control y su
estrategia implementada para el estudio.
Bases Teóricas
A continuación se presentan los principios básicos y las bases
conceptuales necesarias para el entendimiento del tema en estudio, además
de los modelos, procedimiento para el cálculo de índices y las bases legales
relacionadas con la ausencia laboral.
Planificación
Stoner, J. y otros. (1996), definen la planificación como el proceso objetivo
futuro y se trazan trayectorias para la consecución de los mismos; es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
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organización y busca adaptarse a ellos. La planificación, bajo el enfoque
estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en
una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y
externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria
organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
Características de la Planificación
La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
La planificación es un proceso social.
La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.
La planificación es un componente del proceso de gestión,
entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo
de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los
procesos que involucra. La gestión, y por ende, la planificación se
relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que la planificación
tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones
estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el
futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.
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La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y
de control organizacional. Que en términos de proceso, está integrado por
varias etapas:
a) Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
b) Programación, elaboración o formulación.
c) Discusión y decisión.
d) Ejecución o aplicación.
e) Control.
Clases de Planificación Existen diversas clasificaciones acerca de la
planificación. Según Stoner, existen dos tipos básicos de planificación. La
planificación estratégica y la planificación operativa.
Planificación Estratégica
Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y de toma de
decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben
recorrer en el futuro de las comunidades, organizaciones e instituciones; no
sólo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones,
sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el
entorno.
De ahí que la planificación estratégica sea un instrumento que ayuda no
únicamente a reaccionar frente a los cambios del entorno, sino proponer y
delinear propuestas de cambio, la planificación estratégica hace énfasis en
cinco aspectos claves como son: futuro, entorno, participación, estrategia y
gestión.
Futuro: El futuro es una construcción social permanente; necesita ser
edificada diaria y colectivamente, el futuro es una visión, una promesa que
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necesita de un contrato de planificación, de gestión, de seguimiento y
evaluación de las acciones colectivas para convertir en realidad.
Entorno: El entorno es la razón para la existencia de las organizaciones.
Por eso debe ser la referencia permanente para los cambios de misión,
objetivos, políticas, prioridades y estrategias institucionales. Actuar bajo los
requerimientos de la interdisciplinariedad e ínter institucionalidad.
Participación: La credibilidad de la comunidad depende en gran medida
del nivel de participación que se logre de los diferentes actores sociales en
actividades de planificación, seguimiento y evaluación.
Estrategias: El uso de estrategias permite asumir un compromiso con los
objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades, proyectar aplicaciones
antes de que ocurran, reducir el número y gravedad de los errores, disminuir
el grado de improvisación y aumentar las probabilidades de éxito de las
iniciativas institucionales.
La planificación debe definir con precisión y claridad el objetivo a ser logrado
en el contexto particular, externo e interno, donde el objetivo debe ser
alcanzado, identificar los actores, factores y acciones relevantes para lograr
un enfoque colectivo: definir la secuencia de pasos para combinando así
actores, factores y acciones hacia el interés común.
Plan estratégico como herramienta organizacional
Se puede afirmar que los planes estratégicos son instrumentos o
estrategias gerenciales de programación y control, especie de guía, que se
llevan a cabo dentro de las organizaciones para cumplir y alcanzar ciertos
objetivos y metas establecidas. Es decir, documentos debidamente
estructurados que forman parte de un planeamiento estratégico y que por
medio de ellos, se busca materializar los objetivos. Al respecto, Stoner y
Freeman (1999), definen los planes estratégicos como: Las relaciones de las
personas dentro de una organización y de las que actúan en otras
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organizaciones. Son planes diseñados por los gerentes de alto nivel y
definen las metas generales de una organización. Por tanto, en la planeación
estratégica los gerentes tratan de determinar lo que sus organizaciones
deben hacer para tener éxito entre tres y cinco años desde ahora. Los
gerentes de mayor éxito serán capaces de alentar un pensamiento
estratégico innovador dentro de su organización. Además, los objetivos
organizacionales apuntan a un sistema abierto. Ellos fluyen naturalmente de
la misión o propósito de la organización. (p. 291) En este sentido los planes
estratégicos se preparan y se aplican en forma jerárquica. En la cima se
encuentra el establecimiento de la misión una meta general basada en los
puestos directivos en cuanto a los propicito, competencias y lugar de la
organización. Además forma parte relativamente permanente de la identidad
de la organización y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros
de una organización.
La Planificación Operativa
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas
partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes
de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto
plazo. La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra
los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva.
Ausentismo Laboral
Existen diferentes autores que tratan de explicar algunos conceptos que
pueden definir de alguna manera el fenómeno del ausentismo, sin embargo
no existe una definición clara y precisa en cuanto al termino y su significado,
26
se trata de profundizar un poco más sobre cómo se ha estudiado y la
aportación de diferentes enfoques para tratar de definirlo.
Primero tratare de enunciar la definición según el diccionario Larousse,
que define el término de la siguiente manera:
"La falta de presencia o tiempo en que uno está ausente". Puede pensarse
que esta definición no es muy clara, es demasiado general y no aporta mayor
información acerca de los elementos que la constituyen.
Hellriegel Don(2008) afirma que ¨ El ausentismo laboral es el conjunto de
ausencias por parte de los trabajadores de un determinado centro de trabajo,
justificadas o no¨. (p,10)
Al ausentismo laboral también se le conoce como absentismo, "Absens
es el vocablo latino de donde procede el termino absentismo. En el pasado
se aplicaba a los propietarios de la tierra que no tenían su residencia en el
lugar donde se ubicaban ellos. Desde la era industrial, se aplica a los
trabajadores que faltan al trabajo". "Gestol, G. Cereijo" (9)
"El ausentismo puede definirse como la diferencia entre el tiempo de
trabajo contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi únicamente
se acepta como tal, la ausencia al trabajo de una persona durante una
jornada laboral completa, que se suponía iba a asistir, independientemente
de la causa por la cual se produzca" "Daniel Danatro" (6)
Para "Adalberto Chiavenato" (4) el ausentismo se refiere a las
"ausencias en momentos en que los empleados deben de estar trabajando
normalmente"
"Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más
amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los
empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa" "Adalberto
Chiavenato" (4)
27
"La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como "la
no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que
iba a asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas".
Por otro lado "Daniel Danatro", también da esta definición:
"Sinónimo de ausencia voluntaria del trabajo, es decir, la práctica de
aquellos trabajadores que dejan de presentarse al trabajo, dando excusas o
pretextos baladíes o sin alegar razón alguna" (p.06)
"Stephen Robbins" (14) dice: "El ausentismo es no presentarse a trabajar,
es difícil que el trabajo se lleve a cabo si los empleados no se presentan,
aunque el ausentismo nunca podrá ser eliminado por completo, los niveles
elevados ejercerán un impacto directo en el funcionamiento de la
organización" (p.09)
Por su parte Fernando Arias Galicia, señala: "El ausentismo está
constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo, que ocurre
cuando el empleado deberá presentarse a laborar" (p.07)
Coincido con los autores en señalar que el ausentismo laboral o
absentismo es la ausencia del empleado en su jornada laboral, y no incluye
vacaciones y huelgas.
En síntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los
empleados de una organización no están en el trabajo.
Durante mucho tiempo el interés de las organizaciones empresariales y de
las instituciones de servicios mantuvo concentrado en los mecanismos
tecnológicos que de alguna manera han de contribuir a optimizar su propio
funcionamiento administrativo y financiero, para así incrementar sus niveles
de productividad.
Sin embargo, ha sido evidente que en los últimos años estas
organizaciones e instituciones han empezado a mostrar una mayor
28
preocupación por su elemento básico; el elemento humano; el cual ha dejado
de ser considerado como un instrumento manipulable dentro de los procesos
de producción, para pasar a ser el recurso que mayor atención recibe en
razón de ser el creador de productos y servicios.
"La Organización Internacional del Trabajo" indica: Toda reglamentación
jurídica, al mismo tiempo que confiere derechos, impone deberes u
obligaciones, de entre estos últimos, uno de los más importantes del recurso
humano es precisamente evitar el incumplimiento de sus actividades
laborales a consecuencia de la inasistencia a ellas. El fenómeno de la
inasistencia laboral (ausentismo) por cualquiera que sea su causa ha sido
catalogado como el incumplimiento por ausencia física o mental de las
labores contractuales pactadas.(LOIT, 2002, p.67)
"George Bohlander(2003) señala en la actualidad este fenómeno se ha
convertido en un problema particularmente grave, ya que es una de las
causas con que más intensidad altera la relación laboral, debido a la alta
frecuencia con que se presenta.(p,03)
Es posible observar, en las instituciones modernas, que el combate del
ausentismo ya no se libra solo sobre la base de intimidar al personal, debido
a la existencia de nuevas modalidades para el recurso humano utilizando
principios en función de los cuales se intenta prevenir el mayor problema
laboral, "el ausentismo del personal".
Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del
empleado; también pueden causarlo la organización, la ineficiente
supervisión, la súper especialización de las tareas, la falta de motivación y
estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del
empleado en la empresa y el impacto psicológico de una dirección deficiente.
29
• Causas del Ausentismo Laboral:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carácter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivación para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
Escasa supervisión de la jefatura.
Políticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.
Por su parte "Agustin Reyes Ponce", considera que las causas que están
produciendo el ausentismo son las siguientes:
1. La lejanía de la empresa y el hecho de contar con sistemas de
transporte inadecuado o ineficiente.
2. Las enfermedades, sobre todo de tipo crónico.
3. La lenidad por parte de la empresa al tolerar esas faltas de
asistencia o puntualidad sin sanción directa o indirecta.
30
4. La actitud de descontento frente a la empresa que se materializa en
una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos.
5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar
de asistir a él con el menor pretexto. (p.13)
Este autor no da una definición, solo hace referencias a posibles causas
que están provocando el ausentismo, lo que no significa que sean
verdaderamente reales para la incidencia, tampoco toma en consideración
otro tipo de causas como: la satisfacción en el trabajo, la rotación de
personal, los accidentes de trabajo, etc. que influyen en el comportamiento
del individuo.
"Idalberto Chiavenato" plantea como principales causas del ausentismo
las siguientes:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Razones familiares.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales. (4)
Por otro lado, diversos estudios acerca del ausentismo laboral han
concluido que las principales causas del ausentismo son las enfermedades
respiratorias, licor, drogas, vida nocturna y falta de motivación. "Revista
médica IMSS" (p.12)
Morgan William (11) anota algunos factores muy frecuentes en los casos
de ausentismo. Los principales factores intrínsecos del ausentismo son:
Nivel de empleo. Cuando el régimen de pleno empleo ocurre una
tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque
los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no serán
31
despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de
empleo estarían a su disposición. Cuando en régimen de oferta de
recursos humanos la tendencia es hacia le reducción del ausentismo,
probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o
castigados.
Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un
estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia . Sin embargo otros
observaron lo contrario, o sea una relación directa entre los buenos
salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja
alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo están
satisfechos con sus ganancias, porque esas ganancias son suficientes
para mantener ese nivel. Es así como el ausentismo aumenta siempre que
las ganancias aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar
basada en dos tipos fundamentales de verificación: 1) si el aumento de
salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los
empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los
respectivos índices de ausentismo.
Sexo y situación familiar. Todos los estudios demuestran mayor índice
de ausentismo entre las mujeres que entre los hombres . Sin embargo lo
que concierne al ausentismo por responsabilidad, el índice mayor
pertenece a los hombres.
Edad. Hay muchas divergencias en cuanto a la influencia de la edad
en los índices de ausentismo. Algunos autores notan mayor índice entre
los empleados que tienen menos de veinte años de edad. (p.11)
Robbins Stephen P (2000). resalta que ¨el ausentismo es un problema
indefinido, ya que es difícil afirmar hasta qué punto es inevitable, o hasta qué
punto la organización puede combatirlo eficazmente.(p,14).
32
Se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que
anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Según él:
Las mujeres faltan más al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los miércoles y los jueves.
La tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en los días
posteriores a los de fiesta
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fábricas.
El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy
poco en el ausentismo
El ausentismo es menor en los días de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo
más que los de las pequeñas empresas.
Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son
responsables por el 30% del tiempo total perdido.
Los empleados que faltan mucho en el primer año de trabajo
generalmente continúan faltando en los años siguientes.(14)
Herbert Chruden (5) cita un estudio efectuado en grandes empresas de
utilidad pública que revelan una correlación elevada entre los índices de
ausentismo y las actitudes de los empleados en relación con la
administración, a sus superiores inmediatos y a sus compañeros de trabajo.
Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo ésta asociado con los
siguientes problemas:
Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el
supervisor;
Falta de sentimiento de solidaridad del grupo;
33
Insatisfacción en cuanto a las oportunidades para la promoción;
Insatisfacción en cuanto al salario;
Falta de reconocimiento por el buen desempeño; e
Insatisfacción con la media administración ( supervisión ) (5)
Clasificación del Ausentismo Laboral
Para "María de la Luz Balderas Pedrero" el ausentismo se clasifica de la
siguiente manera:
Ausentismo justificado: El que se produce con autorización
Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando no avisa, y
por lo tanto, no hay autorización.
"James Stoner" (2008) Nos dice: El Absentismo Laboral no justificado es
un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo y
de la sociedad ante el trabajo. Son las condiciones de trabajo en las que se
desenvuelve el trabajador una de las causas directas del absentismo laboral.
(p.15)
Cuando las condiciones de trabajo son satisfactorias disminuye
sensiblemente el absentismo laboral, por contra ante condiciones de trabajo
precarias aumenta sensiblemente el absentismo laboral. Todo lo que propicie
una actitud adecuada (integración, satisfacción, motivación,
representatividad, etc.) redunda en un menor absentismo y todo lo que
favorece un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta
de promoción, tareas monótonas y repetitivas, etc.)
Los tipos de ausentismo que se pueden presentar según "Idalberto
Chiavenato" (4), se especifican a continuación:
34
Ausentismo parcial: Considera solo el personal en actividad normal y
únicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas
con:
Faltas injustificadas por certificados médicos.
Faltas por motivos médicos no justificados. Retardos por motivos
justificados o no justificados.
Ausentismo general (mixto): Relacionado con el personal ausente
durante el periodo prolongado por:
Vacaciones.
Licencias de toda clase.
Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.
Se trata de un ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas
legalmente. "Adalberto Chiavenato" (4)
Para la mayoría de las organizaciones gubernamentales, ejemplo el
Instituto Mexicano del Seguro Social, se clasifica como ausentismo
programado y no programado, y a continuación se detalla:
Ausentismo programado:
Vacaciones
Ausentismo no programado:
Faltas injustificadas.
Incapacidad por:
Enfermedad general.
Riesgo de trabajo.
Maternidad
35
Esta clasificación se puede apreciar claramente que generalizan el
ausentismo de manera programada y no programada, se entiende por
programada, al tipo de ausentismo planeado con anticipación y con un
control tal que no se vea afectado la jornada de trabajo en curso, y por
ausentismo no programado se refiere a todo aquel que no ha sido planeado
con anticipación; aquel en el que el empleado o trabajador surge de manera
improvista y es de carácter urgente, como por ejemplo pases de salida,
pases de entrada, incapacidades, accidentes de trabajo, maternidad.
"Reyes Ponce" (2008) Clasifica el ausentismo como ausentismo mental y
ausentismo físico, este último se divide en justificado e injustificado y cada
uno de ellos en total o en parcial según se prolongue la ausencia a lo largo
de toda la jornada o solo parte de lo que dure la misma. (p.13)
De igual manera define cada tipo de ausentismo de la siguiente manera:
Ausentismo mental:
Puede conceptualizarse como toda asistencia física del trabajador pero su
pensamiento se encuentra en otra parte distante, por lo cual se presume que
si caracterización podría intentarse sobre la base de la fluctuación de los
índices de productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda
fluctuación de los índices mencionados podría ser atribuida a este fenómeno.
Ausentismo físico:
El ausentismo físico lo podemos definir como toda aquella inasistencia
personal a las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa;
ese tipo de ausentismo se puede dividir en físico justificado y en físico no
justificado.
Ausentismo físico justificado: Se puede considerar el ausentismo
físico justificado como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan
36
de una incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta
inasistencia puede obedecer factores educativos, como por ejemplo: estar
disfrutando de una beca oficial, o factores médicos tales como puede ser
sufrir incapacidad maternal, o postoperatoria, así como estar atravesado
por una enfermedad grave o por haber sufrido un accidente de trabajo,
etc.; obedece también a factores de tipo laboral como puede ser
encontrarse en el cumplimiento de una comisión oficial que obligue a
ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurídicamente
reglamentadas como lo son el disfrute de vacaciones y descansos
semanales y los días festivos. El ausentismo físico injustificado se divide a
su vez en ausentismo por jornada completa y ausentismo por jornada
parcial, los ejemplos anteriormente mencionados corresponden a la
primera subclasificación, por lo que toca al ausentismo justificado parcial,
el cual solos se presenta por razones médicas laborales.
Ausentismo físico injustificado: El ausentismo físico injustificado se
define como la inasistencia no esperada de un empleado a su centro de
trabajo explicando motivos ficticios o no justificados, como el anterior
ausentismo este también se clasifica en total o parcial.
El ausentismo físico injustificado es total cuando la ausencia se prolonga a
lo largo de toda la jornada como en el caso de las faltas, las licencias y las
incapacidades ficticias.
El ausentismo físico injustificado es parcial, temporal o incompleto cuando
la ausencia no abarca la totalidad de la jornada, es decir, cuando se he
llegado tarde, salido temprano, o solicitando un permiso destinado a resolver
un asunto en particular (no oficial). (13)
En el siguiente cuadro es posible apreciar de una manera más objetiva los
criterios utilizados para clasificación del ausentismo físico y las modalidades
que presenta.
37
Cuadro Nº 00.
Clasificación de Ausentismo
Fuente: López L. (2008). Ausentismo Laboral. [Documento en línea]
Causas del ausentismo injustificado
George Bohlander (2003) dice
El origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta debienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separardemasiado la labor efectuada, de los resultados que a través de ellas seconsiguen; porque el trabajo al ser separado de la puerta social queocupaba, deja de ser parte integrante de la vida de trabajador, perdiendotodo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende aser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa deinsatisfacción, sino también por considerarse como una supuesta amenazacontra la salud.(p,03)
Existe una estrecha relación entre un alto índice de ausentismo con la
neurosis y a la inversa, entre un bajo índice de ausentismo físico injustificado
38
y la estabilidad emocional del trabajador, dicho de otro modo más claro, las
ausencias repetidas son originadas por la neurosis resultante de la falta de
adaptación en el trabajo por ejemplo, se ha sabido que las ausencias no
mayores de tres días (incapacidades cortas) corresponden casi
exclusivamente a desadaptaciones del trabajador e insatisfacción de sus
necesidades psicológicas en el trabajo; llegando a presentarse situaciones
de simulación más o menos inconscientes de incapacidad física.
Desde luego existen también motivos de inasistencia cuyo origen se
encuentra fuera del ámbito laboral, tales como: carencia de transporte
adecuado, desnutrición, alcoholismo, etc., que aunque competen al
trabajador, no es producto directo de su medio laboral, pero de una manera u
otra viene a incrementar el ausentismo en la empresa.
Se podría concluir entonces que es posible una clasificación de
ausentismo físico injustificado conforme a su origen, en dos apartados:
La desadaptación del trabajador con su ambiente laboral.
El impulso de la desadaptación del trabajador con su medio
ambiente extra-laboral.
Teorías del Ausentismo Laboral
39
Taylorismo.
En esta escena de grandes crisis, no sólo laborales, sino de tipo social, por
un lado aparecen los grupos de personas organizadas en formas de
sindicatos y por otro los administradores, que en su esfuerzo por reorganizar
el trabajo se enfrentan a grandes tensiones, ya que la dispersión del trabajo y
un mínimo de producción debido a la alta de inmigrantes poco especializados
en la nueva industria como la era la del metal, provoco la necesidad de
capacitar a esa nueva población no especializada, en este vacío de
especialización trabajó como administrador una figura importante en la
administración del trabajo a la que más tarde le llamaron "administración
científica".
Frederik Taylor (Rodríguez, Domingo; Sacot, Pere; Rozas & Alex, s.f)
cerca de 1880, jugó un papel importante tanto en la industria como en la
administración del trabajo, concretó ideas que se gestaban años atrás, con la
planeación del trabajo.
Taylor a finales del Siglo XIX, buscaba disminuir tiempos y aumentar la
producción, esto lo logro a base de la división del trabajo en dos grandes
grupos, un equipo de planeación y otro de ejecución, el primero debía
planear lo que debería hacer el segundo, éste debía solo ejecutar órdenes y
no detenerse a pensar en otra forma aunque a veces resultara más fácil.
La máxima del modelo taylorista era el mayor beneficio tanto para la
empresa como para sus trabajadores, lo que se tradujo primero en dividir el
trabajo entre la planeación y la ejecución y segundo minimizar los tiempos y
movimientos de los trabajadores para realizar determinada operación, así,
buscaba acelerar el proceso de producción y eficiencia del trabajo, lo que
convirtió en el trabajo monótono y repetitivo.
40
En consecuencia y como una de las mayores críticas a este modelo, se le
atribuyó la disminución de la satisfacción laboral, por un lado, y por otro la
división de la actividad del trabajador entre pensar y ejecutar, pues ahora
este solo se tiene que encargar de trabajar y no de pensar ya que su trabajo
está planeado, lo que deja fuera la capacidad de decisión y control por parte
del trabajador en su propio empleo y lo que antes era su campo de
conocimiento, ya fuera éste de la industria metalúrgica, textil, o cualquier otra
en la cual tuviera experiencia. Ello significó un desequilibrio entre los
administradores de la empresa y los trabajadores, y no un beneficio mutuo
como preveía Taylor.
Fordismo.
Para 1896 año considerado como el año del nacimiento de la industria
automovilística americana. Aparece otra gran figura en el escenario
industrial, Henry Ford en 1914 (Camarero, S.f.). Este a pesar de no conocer
lo propuesto por Taylor o por lo menos no lo reconoce, aplica parte de su
modelo, en cuanto a la especialización del trabajo, a la par de una gran
innovación del proceso de producción, lo que se ha llamado "modelo T" que
implica la producción en serie o en cadena, misma que buscaba aumentar
las ganancias y reducir los costos, esta no busca la sola especialización del
proceso sino la mejora de las ganancias para las empresas.
Para Bönig (1989) en el "Fordismo" se configuró una "ideología" de
optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto
difundida por todos los países industrializados; en la que no sólo los
directivos sino obreros y sindicatos aceptaron la dureza de este nuevo
sistema que implicaba una mayor carga de trabajo y un aumento del salario.
Es posible que por esta razón los obreros no se opusieran al nuevo
sistema, sin embargo en la película "Tiempos modernos" (Chaplin, 1936)
41
podemos observar a Charles Chaplin actuar y llevar hasta el extremo las
consecuencias de éste.
Probablemente parezca fácil y hasta simple hablar de este nuevo sistema
que tomo gran auge y se convirtió como sabemos en una de las industrias
más prosperas, lo que en esos tiempos era novedoso y hasta justo.
Para los trabajadores actuales se convierte en todo lo contrario ya que si
bien la cantidad de trabajo sigue siendo la misma, la remuneración se ve
completamente desequilibrada; de esta forma, no podemos dejar de lado las
consecuencias que este sistema trajo a sus trabajadores, aunque le significó
un mayor salario también lo era la sobrecarga de trabajo.
Los alcances de estos sistemas no sólo impactaron en su época, su
alcance repercute en los actuales sistemas de administración del trabajo
pues no se busca el mayor beneficio para ambos actores como se propuso
en un principio solo se beneficia una de las partes implicadas en las
relaciones de trabajo en este caso el patrón y dueño de los medios de
producción.
Son muy pocas las empresas que participan de otras prácticas que
centran su atención en la parte humana del trabajador, ya no sólo como parte
del ensamblaje de determinado producto sino como personas que se
involucran con los procesos de la producción aportando ideas nuevas para
ello.
Las exigencias del nuevo sistema, no solo eran de orden físico, sino
psicológico y por tanto las consecuencias se daban en estos dos niveles, el
que más nos interesa en este caso son las de orden psicológico, ya que
como sabemos no se puede hablar o estudiar determinado fenómeno si éste
no es reportado. Tal vez porque se manifestó con mayor intensidad en
42
determinada época los teóricos se interesaron por estudiar el fenómeno
llamado estrés en específico laboral, éste era consecuencia del trabajo no
teniendo bien definidas sus causas se tenían algunos indicios de la
ocurrencia del fenómeno.
La organización como forma de empresa no está separada del trabajador,
ya que hay cierta interacción entre ambas y es en esta que se da una serie
de fenómenos que han tratado de estudiar diversos teóricos desde las
manifestaciones físicas como a nivel psicológico, que no solo se ven
reflejadas en la producción sino en la calidad de vida del individuo y en sus
relaciones interpersonales.
Síndrome del Burnout.
Un fenómeno recientemente estudiado y que se enmarca en el ámbito
psicosocial, como consecuencia del trabajo, es el Burnout.
De acuerdo a Gil Monte (2006) el término Burnout, nació en Estados
Unidos descrito originalmente en 1974 por Fredeunberger:
"El concepto quemarse en el trabajo o Burnout se uso inicialmente para
describir al ejecutivo estresado y desgastado a causa de empleos
demasiados absorbentes¨ (p.65).
Según Gil-Monte y Peiró, el burnout debe ser entendido como una
respuesta al estrés laboral que aparece cuando fallan las estrategias
funcionales de afrontamiento que suele emplear el sujeto. Concretamente,
hace referencia a un tipo de estrés laboral e institucional generado en
profesionales que mantienen una relación constante, directa e intensa con
otras personas, máxime cuando estos son los beneficiarios del trabajo
(profesores, trabajadores sociales, médicos, enfermeros, policías), aunque
43
no queda restringido únicamente a los profesionales de los servicios
humanos.
Si bien la definición que ofrece Gil-Monte (2006) nos habla de
profesionales de la Salud, nos dice también que este no está restringido a
esta población lo que nos hace suponer que cualquier persona puede
padecer este síndrome ¿Por qué no pensar que los trabajadores de la
industria joyera, debido a la sobrecarga de trabajo padecen de altos niveles
de estrés o Burnout?
Sin embargo es Cristina Maslach ( 1976) quien primero empleó
públicamente este término para referirse a una situación cada vez más
frecuente entre trabajadores de los servicios humanos que por la naturaleza
de su trabajo debían mantener un contacto directo y continuado con la gente
" quemándose" profesionalmente después de meses o años de dedicación.
Se cree que el Burnout no es exclusivo de profesionales de la Salud y de
personas que trabajan en interacción con otras, sino que puede tener otros
factores causales hasta ahora desconocidos. El Síndrome de Burnout tiene
tres componentes característicos (Gil Monte, 2006):
1. El cansancio emocional, se refiere a la pérdida o desgaste de recursos
emocionales. Se caracteriza por la pérdida progresiva de energía, el
desgaste, el agotamiento, la fatiga, y que se manifiestan en términos
físicos, psíquicos o como una combinación de ambos.
2. La despersonalización o deshumanización, consiste en el desarrollo
de actitudes negativas, cínicas e insensibles hacía receptores como
pueden ser pacientes, clientes, compañeros, etc. Se manifiesta por un
cambio negativo de actitudes y respuestas hacia los demás con
irritabilidad y pérdida de motivación hacia el trabajo.
44
La falta de realización personal o incompetencia personal; consiste en
evaluar el propio trabajo y a uno mismo de forma negativa, que se traduce en
una baja productividad, incapacidad para soportar presión y una pobre
autoestima.
Motivación
Cuando se habla de motivación, se hace referencia a un término muy
complejo, ya que la acción de motivar implica la posibilidad de influir en el
comportamiento de los demás, con la finalidad de que hagan lo que desea el
motivador.
La motivación depende básicamente de la personalidad, madurez y
circunstancia del momento, e implica entender la conducta, programarla,
influirla, predecirla y esto es algo tan complejo que no ha sido posible
resolverlo.
De esta forma, la motivación se comprende como la disposición de hacer
algo para satisfacer alguna necesidad, entendiendo necesidad, como la
carencia física o psicológica que hace deseable ciertos resultados; en otras
palabras, la motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo por
satisfacer un deseo o una meta, ya que, implica dicho impulso hacia un
resultado. Sin embargo, aunque la motivación se asocia con las necesidades
y los deseos, existe una marcada diferencia entre estos, ya que la necesidad
se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad.
En tal sentido, Robbins (1998:68), define la motivación como "la voluntad
de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la
organización, condicionada por la habilidad del esfuerzo, para satisfacer
algunas necesidades individuales", refiriéndose a necesidades como un
estado interno que hacen parecer atractivos ciertos resultados.
45
A su vez, Chiavenato (2001), habla de la motivación como “una función de
conceptos como fuerzas activas e impulsadoras, traducidas por palabras
como deseo o rechazo, estableciendo una meta determinada, cuya
consecución representa un gasto de energía". (p.68)
De esta idea, se desprende que existen 3 premisas que explican el
comportamiento humano, las cuales son:
• Comportamiento causado.
• Comportamiento motivado.
• Comportamiento de los objetivos.
Así, el comportamiento motivado se define como:
"Aquel que está determinado por una finalidad; orientado o dirigido hacia
algún objetivo" (p.69).
Se puede decir que este tipo de conducta tiene tres características
esenciales:
• La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de
tiempo relativamente largos.
• Es dirigida hacia la realización de un objetivo.
• Es una conducta resultante de una necesidad sentida
Se han utilizado varios términos para describir la fuerza motivadora en la
conducta humana, algunos de estos términos son: empuje, aspiraciones,
ese. Aunque cada término tiene un significado preciso en la teoría
psicológica, ellos pueden ser agrupados para nuestro propósito, ya que cada
uno es sentido por el individuo como una fuerza motivadora, como resultado
46
de percibir una necesidad, de crear dentro del individuo, una tensión o
desbalance que intenten reducir una tensión creada.
Con respecto a lo expuesto anteriormente, se puede llegar a entender
cuando una conducta motivada satisface una necesidad o por el contrario,
cuando una conducta es desmotivada, surge la frustración o la insatisfacción
de la necesidad buscada. A lo que al respecto, agregaremos el ciclo
motivacional el cual explica estas dos condiciones.
Teorías De La Motivación.-
Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría pretende describir
qué son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele
decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su
concepción particular de las personas.
El contenido de una teoría de la motivación sirve para entender el mundo
del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo
a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos
los días. Como las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las
personas, según Chávez (2006), el contenido de una teoría de la motivación
también sirve a los gerentes, directores, y a los empleados para manejar la
dinámica de la vida de las organizaciones, en este caso de la empresa
comercializadora objeto de estudio.
Se tiene pues que la motivación fue uno de los primeros conceptos a los
que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. Así se
tiene que existen teorías antiguas, así como contemporáneas.
Entre las teorías antiguas se pueden señalar: (a) Modelo Tradicional de
Frederick Taylor; (b) Teoría de la Jerarquización de las Necesidades de
Maslow; (c) Teoría de Elton Mayo, (d) Teoría X y Teoría Y de McGregor; y (e)
Teoría de la Motivación de Herzberg. Entre las Teorías Contemporáneas,
cabe destacar la expuesta por Landy y Becker, (citados por Stoner, Freeman
47
y Gilbert, 2000), quienes han clasificado los diversos enfoques modernos
ante la teoría de la motivación y su aplicación en cuatro categorías: (a) la
teoría de los refuerzos, (b) la teoría de la equidad, (c) la teoría de las
expectativas, y (d) la teoría de las metas. Estas posiciones tienen en común
el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta
importante y las circunstancias en las que trabaja.
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor
identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de
relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho.
Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación
para poder satisfacerlas.
Teoría del factor dual de Herzberg
La motivación del individuo en el trabajo no depende de factores unitarios,
sino de una compleja serie de ellos, tales como: reconocimiento, realización,
responsabilidad, vínculos afectivos, ascensos y situaciones afirmativas,
cognoscitivas y emocionales hacia la organización y que contribuyen al logro
de su desarrollo y realización personal.
En este sentido, un enfoque a la teoría de la motivación es el planteado por
Herzberg, citado por Chiavenato (2001), quien plantea que “la motivación de
las personas depende de dos factores: Factores Higiénicos y factores
Motivacionales”, (p.76).
48
Herzberg (1968), amplía y profundiza las ideas de Maslow (1943) y llega a
constituir su propia teoría que él mismo llama Higiénico Motivacional, que
todavía hoy es imprescindible para conocer aquellos factores que generan
satisfacción o insatisfacción en el trabajo y que, por tanto, inducen a sentirse
motivados o desmotivados en la dinámica laboral.
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo,
tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características
o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo,
la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de
trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este
modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los
mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción
elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca
en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran
satisfechos provocan insatisfacción. Ejemplos de estos factores son: Las
condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, entre otros.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.Los factores higiénicos coinciden con los niveles más
bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y
sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos
(consideración y autorrealización).
Tabla 01Factores Higiénicos Y Motivadores de Herzberg
49
Fuente: Pérez, L. (2009). Teorías Motivacionales en la organización. [Documento en
línea]
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios.-
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
-Delegar áreas de trabajo completas.
-Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
-Informar sobre los avances y retrocesos.
-Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría
propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en convertir a estas
50
en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los
objetivos, y a la vez la reducción del ausentismo y la rotación de personal.
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la
reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la
rotación del personal (retiros de empleados).
Como se puede apreciar, la Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg
(1968), encuadra dentro del enfoque que considera a la motivación en el
plano intrínseco del hombre que se autorealiza, y es asumida en el contexto
del presente estudio para explicar la estimación que sienten los trabajadores
por su trabajo, y a partir de los factores implícitos en ella, describir el
comportamiento de estos al desempeñarse, asistir a su trabajo y en
consecuencia los gerentes deben estimular los auges e iniciativas, reconocer
méritos, y promover el desarrollo de los trabajadores en su trabajo, para que
su esfuerzo hacia el trabajo sea compensado con una mayor satisfacción en
las tareas que emprende.
Pese a las diversas teorías que explican la satisfacción laboral; el presente
estudio toma el modelo motivación e higiene de Herzberg (1968), quien
señala que el logro, satisfacción y desempeño en el trabajo, tan sólo se
obtiene a través de factores motivadores.
Teoría de McClelland (McClelland, 1989) [14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación:
Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas
51
personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy
poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo
tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su
actuación.
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este
motivo les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por qué
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo
individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
Teoría X y Teoría Y de McGregor.
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X
supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone
que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z que hace
incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989, p.16)
Teoría de las Expectativas.
El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero
ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta
52
teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder,
1985) [19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y
como creen poder obtenerlo (Laredo) [20]. Los puntos más destacados de la
teoría son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:
Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa
y la expectativa de su posible logro.
53
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de
logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una
persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
Satisfacción Laboral
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo,
dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características
actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan
las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto)
son:
1. Las necesidades
54
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones
del "debería ser" son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las
condiciones actuales del puesto son:
1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la
empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.
55
Clima Organizacional
El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el
grupo de características que describen una organización o una parte de ella,
en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma.
Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea
actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la
organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de
las personas y el desempeño de las organizaciones.
De manera que, el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la
relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se
denomina Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
En suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores
y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar
su naturaleza e intentar medirlo.
56
A continuación se presentan las definiciones ofrecidas por diversos
teoricistas.
Para Denison (1991), el clima organizacional es: Una cualidad
relativamente permanente del ambiente interno de la organización que: a)
experimentan sus miembros, b) influye en su comportamiento y c) se puede
describir en función de los valores de un conjunto particular de
características (o actitudes) de la organización. (p. 23).
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta
del empleado. Esta definición reconoce que el clima organizacional es
producto de un conjunto de variables que afectan su caracterización. (p.19).
Diversos expertos en el tema hacen sus apreciaciones, citados por Dessler
(1993), el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen
dos investigadores Forehand y Gilmer, estos investigadores definen el clima
organizacional como “el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la diferencian de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman”, (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts,
citados por Dessler (1993) definieron el clima como “la opinión que el
empleado se forma de la organización”, (p.182).
Entretanto, el tercer enfoque integrado o de síntesis, el más reciente sobre
la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, citados por Dessler
(1993) para ellos: “… los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
57
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada”, (p.182).
De los tres enfoques detallados, se considera que el integrado o de
síntesis, que define el clima es el que más se relaciona con el tema abordado
en la presente investigación, pues enfatiza los factores ambientales y la
motivación. Además, en los estudios del clima organizacional es
recomendable tomar como enfoque al integrado, por cuanto permite abarcar
una mayor cantidad de información sobre la organización, según Pérez,
Maldonado y Bustamante (2006). En contraposición a los enfoques
restantes, vale mencionar que exaltan el comportamiento y la opinión de de
los empleados dentro de la organización. Otro autor que hace énfasis en el
clima organizacional es Chiavenato (2003) que comenta: “el clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que,
perciben o experimentan los trabajadores de la organización e influye en su
comportamiento”, (p.120).
La cita del autor, conduce a señalar que el ambiente donde una persona
desempeña su trabajo puede ser un vínculo ó un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto y puede ser un factor de
influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Factores Motivacionales y el Clima Organizacional
Con frecuencia se consideran como similares los términos motivación y
clima organizacional, e incluso satisfacción y cultura organizacional. Sobre
cada uno de estos procesos existen diferentes teorías, modelos e
investigaciones.
58
En este sentido, Toro (2002) establece la diferencia entre satisfacción
laboral, motivación y clima organizacional, aclarando que aunque los tres
tienen efectos en la productividad, la motivación es un interés que promueve
la acción, la satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o
desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. En este
sentido, enfatiza:
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio
en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide
directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia... el clima
organizacional regula el compromiso, la motivación, la satisfacción, el
desempeño de las personas en el trabajo y la productividad de la empresa,
no como un agente causal directo pero sí como una realidad ambiental
facilitadora o restrictiva (Toro, 2002, p.27-35).
Del mismo modo, el referido autor expone que el clima organizacional es
una variable independiente en relación con la motivación y el compromiso; el
compromiso es una manifestación de la motivación; el clima regula la
motivación y, por ende, el compromiso organizacional. Por otra parte,
Colquitt, Lepine y Noe (2000) citados por Robbins (2002), afirman que la
motivación laboral es influida por factores individuales tales como la
personalidad, las actitudes, los resultados de la instrucción y las habilidades
cognitivas, y por características situacionales tales como el clima
organizacional que influye en el individuo y afecta su comportamiento.
Análisis Dofa
Es descrita por Saravena (2001) como ¨una matriz que hace ver las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener
una organización en su entorno¨ (p.233). Es de vital importancia desarrollarla
59
para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y
planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la
empresa.
El análisis DOFA consiste en realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y
amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA
estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste
entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter
externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal
con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda
la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de
una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto
a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en
forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para
Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades,
es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.)
60
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis DOFA,
que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización
se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las
debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor
preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el
análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que
los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se
comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes
superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo
trascendente es darle mayor ponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la
organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las
estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos
competitivos.
Identificar oportunidades y amenazas.
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter
externo no controlables por la organización, pero que representan elementos
potenciales de crecimiento o mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite
de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las
fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan
fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y
amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una
61
organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de
carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a
conclusiones.
En la matriz que se presenta a continuación (ver Tabla 02), se muestra
cuales son los aspectos que se toman en consideración.
TABLA 02.Matriz FODA.
Fuente: Rodriguez,P. (2009). Matriz Foda. [Documento en línea]
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras
para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable.
62
Marco Normativo Legal.-
A continuación se presentaran varias leyes que se relacionan con el
ausentismo laboral y el desempeño del trabajador además de las sanciones
que puede otorgar la ley al trabajador cuando no asista a la jornada laboral
reiteradamente sin causas justificadas
LOTT (Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras).
Gaceta Oficial Extraordinaria N° 6.076. Lunes 30 de abril de 2012.
El Artículo 79., señala lo siguiente:
Serán causas justificadas de despido los siguientes hechos del
trabajador:
a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo;
b) Vías de hecho, salvo en legítima defensa;
c) Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono, a sus
representantes o a los miembros de su familia que vivan con él;
d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la seguridad o
higiene del trabajo;
e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o
higiene del trabajo;
f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres (3) días hábiles en el
período de un (1) mes.
La enfermedad del trabajador se considerará causa justificada de
inasistencia al trabajo. El trabajador deberá, siempre que no existan
63
circunstancias que lo impida, notificar al patrono la causa que lo imposibilite
para asistir al trabajo;
g) Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en
las máquinas, herramientas y útiles de trabajo, mobiliario de la empresa,
materias primas o productos elaborados o en elaboración, plantaciones y
otras pertenencias;
h) Revelación de secretos de manufactura, fabricación o procedimiento;
i) Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo; y
j) Abandono del trabajo.
k) Acoso laboral o Acoso sexual.
Parágrafo Único: Se entiende por abandono del trabajo:
a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador durante las horas de
trabajo del sitio de la faena, sin permiso del patrono o de quien a éste
represente;
b) La negativa a trabajar en las faenas a que ha sido destinado, siempre
que ellas estén de acuerdo con el respectivo contrato o con la Ley.
No se considerará abandono del trabajo la negativa del trabajador a
realizar una labor que entrañe un peligro inminente y grave para su vida o su
salud; y
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador que
tuviere a su cargo alguna faena o máquina, cuando esa falta signifique una
perturbación en la marcha del resto de la ejecución de la obra.
64
Por otra parte Antonio Espinoza (2012) señala
“Para poder despedir a un trabajador por ausentismo, el patrono tiene que
solicitar la calificación previa de despido ante la Inspectoría del Trabajo, pero
esta no actúa en contra del trabajador. Anteriormente el término de la
relación laboral lo decidía el empleador de acuerdo con las faltas
establecidas en la legislación en las que incurriera el empleado”
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
El siguiente capítulo se crea como un cuerpo de conocimientos que
describe, analiza los métodos, reglas y técnicas que se incorporan en el
despliegue de la investigación en el proceso de obtención de los datos.
Tipo De Investigación
Según Sampieri Roberto (1997, Pág. 60) “Las investigaciones descriptivas
buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden
o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o
fenómenos a investigar”
Ahora bien, en el presente estudio se pretende diseñar un plan
estratégico para la disminución del ausentismo laboral en el personal de la
Empresa Caso Estudio, en donde parte desde la observación de una
realidad, se realiza un diagnóstico, posteriormente se efectúa un análisis de
los aspectos que a juicio darán una visión general del problema, para
65
finalmente plantear una probable solución, teniéndose así, una descripción
completa de la investigación. Es por esto que el tipo de investigación a
utilizar en el presente trabajo es una investigación descriptiva.
Diseño De Investigación
Palella Stracuzzi y Martins Pestana. (2006), sostiene que “el diseño de la
investigación se refiere a la estrategia que adopta el investigador para
responder al problema, dificultad o inconveniente planteado en el estudio.
Para fines didácticos, se clasifican en diseño experimental, diseño no
experimental y diseño bibliográfico”. (p.95).
En lo que respecta Palella y Martins (2006) el diseño no experimental es
“el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable” (P.81).
Por lo tanto la investigación se enmarca en diseño no experimental
transversal, por cuanto este se realiza sin manipular en forma deliberada
ninguna variable. El investigador no sustituye intencionalmente las variables
independientes. Se observaron y se obtuvieron los datos en la manera y el
momento en que estos interactúan entre sí. Y se reflejan tal como se
presentan en su contexto real. Por lo tanto, en este diseño no se construye
una situación específica sino que se observan las que existen.
Cabe destacar que La Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL, 2004) plantea que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas enla realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender sunaturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
66
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de losparadigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos deinterés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata deinvestigaciones a partir de datos originales o primarios. (p.5)
De este modo se puede decir que el estudio se apoya en una
Investigación de Campo de Carácter descriptivo, ya que requiere de la
recolección de datos en la búsqueda de información de la parte involucrada,
en este caso del sector construcción, acerca del beneficio que puede tener la
empresa caso estudio con la disminución del ausentismo laboral en sus
trabajadores, y en virtud de que la información fue recogida directamente de
la realidad estudiada, es decir a través de instrumentos de recolección de
datos aplicados a personal de la Empresa Caso estudio.
Por otra parte, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL,
2004) define:
El proyecto factible como un estudio "que consiste en lainvestigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de unmodelo operativo viable para solucionar problemas,requerimientos o necesidades de organizaciones o grupossociales". La propuesta que lo define puede referirse a laformulación de políticas, programas, tecnologías, métodos oprocesos, que sólo tienen sentido en el ámbito de susnecesidades. (p.16)
Con base en lo anteriormente planteado, el trabajo especial de grado
está enmarcado dentro de la metodología de investigación de campo, bajo la
modalidad de proyecto factible, ya que se propuso estrategias de control
para disminuir el ausentismo laboral y en la cual representará una solución a
los problemas de la empresa caso estudio, intentando proponer soluciones a
la situación determinada. La cual implico explorar, describir, explicar,
proponer alternativas de cambio tal cual lo evidencia Hurtado (2007), “este
tipo… propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso
de indagación. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de
cambio, más no necesariamente ejecutar la propuesta” (p. 114)
67
Población
Según Tamayo y Tamayo, (1997), ¨La población se define como la
totalidad del fenómeno a estudiar donde las unidades de población posee
una característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación¨(P.114).
En la presente investigación la población está conformada por veinte (20)
empleados fijos de la Empresa FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS C.A
Muestra
Una muestra es dada por las características de una población. Debido a
estos, la muestra es considerada una parte significativa de la población.
Sabino, C. (1992), define la muestra como “un número de sujetos que reúnen
las mismas características de la población estudiada y por lo tanto
representativa de la misma” (p.104).
En vista de que la población es pequeña, se tomó la totalidad de la misma
para el estudio y esta se denomina muestreo censal, López (1998), opina
que “la muestra censal es aquella porción que representa toda la población”.
(p.123). A su vez según lo señalado por Vásquez (1996), “el censo es un
método para recopilar información de tal manera que se registren las
variables de interés mediante la observación de todos y cada uno de los
miembros del universo o población establecida para el estudio dado” (p.15).
Es decir, cuando se entrevista a toda la población se denomina censal.
Además se consideró que tomando en su totalidad el universo objeto de
estudio, se lograría mayor confiabilidad en la información.
Descripción De La Metodología
68
En función a la naturaleza del estudio, el cual se corresponde con la
modalidad de proyectos factible; los procedimientos metodológicos que se
emplearon abarcaron tres fases, a saber:
Fase I.-. Diagnóstico.-
Esta etapa consistió en el estudio de campo; realizada con la aplicación
del instrumento para la determinación de debilidades y fortalezas que se
plantean sobre el fenómeno en investigación, lo que permitió establecer las
estrategias a fin de lograr el diseño de la propuesta objeto de estudio.
Fase II.- Estudio De Factibilidad:
Esta etapa mediante los resultados obtenidos con el diagnóstico realizado
se determinó la viabilidad del proyecto, al mismo tiempo que se estableció la
disponibilidad de los recursos humanos, técnicos y financieras a fin de lograr
la propuesta objeto de estudio.
Fase III.- Diseño De La Propuesta.-
En esta etapa se elaboró la propuesta, definiéndose claramente los
objetivos y las alternativas de solución a la problemática planteada.
Para así Finalmente elaborar Conclusiones y Recomendaciones tanto
para la Empresa Caso Estudio como para el trabajador.-
Técnicas E Instrumentos De Recolección De Información.
Técnicas
Este paso es de gran importancia dentro de la investigación, pues
constituye el momento donde el investigador fijará las diferentes estrategias
de investigación y efectuará la recolección de los datos. Según Sierra (2003)
¨Las técnicas permiten obtener información de fuentes primarias y
secundarias. Entre las técnicas más utilizadas por los investigadores se
69
pueden citar las encuestas, las entrevistas, la observación, el análisis de
contenidos y el análisis de documentos¨.
En relación a lo planteado, la técnica que se utilizó para recolectar la
información fue la observación y la encuesta, recomendadas por Sabino
(2000) para este tipo de investigación, la misma permitió diagnosticar
mediante la observación la situación actual y determinar las características
que sustentaron la propuesta, su ventaja reside en que son los mismos
actores sociales quienes aportaron los datos relativos a sus conductas,
opiniones, deseos actitudes. Esto permitió tener una visión general del
problema existente así como recabar la información necesaria para diseñar las
estrategias.
Dentro de este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2006),
señalan que la observación directa consiste en el registro sistemático, válido
y confiable de comportamientos o conductas manifiestas. Puede utilizarse
como instrumento de medición en muy diversas circunstancias.
Asimismo, la encuesta es una estrategia (oral o escrita) cuyo propósito es
obtener información suministrada por un grupo de sujetos en relación con un
tema particular.
Instrumentos
En la elaboración del instrumento para recolectar la información de la
presente investigación, se tomó en cuenta los objetivos planteados, por lo
tanto, una vez identificados se puede señalar que entre los más relevante
que se utilizaron se puede señalar
Matriz DOFA
Instrumento de planificación estratégica que permitió conocer la situaciónactual de la empresa Caso Estudio ayudando a identificar los factoresexternos e internos que necesitan ser evaluados en la empresa.
Cabe señalar que Serna (1997) afirma
70
DOFA es un acrónimo de debilidades, Oportunidades, fortalezas y amenazas.El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada paradesempeñarse en su medio... Está diseñado para ayudar al estratega aencontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, lasoportunidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la organizaciónformular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de susdebilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de lasamenazas. (p. 157 - 158)
Cuestionario
Al mismo tiempo se utilizó el cuestionario estructurado, el cual según
Balestrini (2006) es un medio de comunicación escrito y básico que facilita
traducir los objetivos y variables de la investigación a través de una serie de
preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa,
susceptibles de analizarse en relación con el problema.
Con la finalidad de recabar la información requerida, el autor de la
investigación, aplico un cuestionario elaborado por el mismo, basándose en
lo expresado por Hernández y otros (1991) , quienes la definen como “ un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p.285).
El cuestionario constituyó un instrumento para consultar la opinión del
personal administrativo, estuvo conformado por catorce (14) preguntas
cerradas, del tipo dicotómicas, es decir con dos alternativas de respuestas,
según los expresa Hernández y otros (1991). Ver Anexo 06
Validación Del Instrumento.-
Según Hernández R. Fernández (2003).¨La validez se refiere al grado en
que el instrumento realmente mide la variable que pretende medir¨ (p.58).
71
En el caso del presente estudio se emplea una validez de contenido, para
constatar la validez del instrumento (cuestionario) inicialmente propuesta, se
recurrió del juicio de los expertos seleccionando a profesionales capacitados
y con larga transcendencia en el área.
Para determinar la validez de los instrumentos de recolección de datos se
aplicó la técnica de contenido criterio. Estos autores plantean que ¨La validez
de criterio establece la validez de un instrumento de medición comparándolo
con algún criterio externo. Este criterio es un estándar con el que se juega la
validez del instrumento¨ (p.244).
Este requisito metodológico, que según Hernández, Fernández y Baptista
(2000, p. 236) es imprescindible antes de proceder a aplicar un instrumento
de recolección de información, fue cumplido a través del sometimiento del
cuestionario a juicio de expertos a fin de determinar la validez de los
contenidos. Para tal fin se recurrió a tres (03) expertos en el área de rrhh
capacitación de personal, suministrándoles el material necesario así para
que emitan su opinión en cuanto a la representatividad del contenido de los
ítems con relación al objeto de estudio, comprobándose así su validez para
proceder a su aplicación, según formato de validación. Ver Anexo (01-03)
Confiabilidad Del Instrumento.-
En cuanto a la confiabilidad, según lo expresa Hernández y otros
(1991), la confiabilidad es “un instrumento que se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados”
(p.242).
Por lo tanto, la confiabilidad del instrumento se pudo determinar a
través del Coeficiente Alpha de Cronbach, la cual produce valores entre 0 y
1, debido a que se aplica una sola vez y luego se calcula el coeficiente:
Formula:
72
α= N / N- 1* 1- St / S
Donde:
α= Alfa
N= Número de ítems
N-1= Número de ítems – 1 grado de libertad
St= Sumatoria de varianzas (ítems)
S= Varianza
Por consiguiente, aplicada la fórmula, los resultados o el Coeficiente de
Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenido se interpretó de acuerdo a lo
siguiente:
Escala- Categoría
0,00 - 0,20- Muy Baja
0,21 - 0,40- Baja
0,41 - 0,60- Moderada
0,61 - 0,80- Alta
0,81 - 1,00- Muy Alta
Sustituyendo en el Instrumento aplicado a el personal de la empresa Caso
Estudio, el resultado obtenido estuvo entre 1 0, Siendo el resultado del
Instrumento de = 0,93 (Ver Anexo 08). por lo que el instrumento para la
recolección de información que se utilizó en esta investigación goza de una
confiabilidad bastante aceptable (Muy Alta).
Técnica de Análisis de Datos.
En este punto, se describen las distintas operaciones a las que fueron
sometidos los datos, según Hurtado (1998), “es la herramienta que le permite
73
al investigador agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados” (p.493).
Los resultados obtenidos se presentan en cuadros. La actividad que se debe
cumplir en este punto se fundamenta en la tabulación de los datos, el cual
consiste en el conocimiento de los registros, donde su procedimiento se basa
en la utilización de cuadros, gráficos y cálculos estadísticos.
Cabe señalar según Selltiz, citado por Ballestrini (2002:169), “el propósito del
análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que
proporcionen respuestas a las interrogantes de investigación”. Los datos
obtenidos luego de la aplicación del instrumento, fueron analizados mediante
la técnica de estadística descriptiva, en función de las frecuencias y los
porcentajes para cada ítem e indicador, de acuerdo con los sujetos que
conformaron la población, realizando una presentación en forma gráfica y
numérica para la valoración de cada una de las variables.
Después de haber obtenido la información de la encuesta aplicada en la
investigación, se procedió a realizar un análisis de frecuencias y porcentajes
utilizando para esto la técnica de la estadística descriptiva presentando los
datos tabulados en cuadros y gráficos. Para representar los datos obtenidos
del instrumento aplicado, se emplearon diagramas circulares, como parte de
la estadística, para de esta manera tener una visión de las proporciones de
los resultados. Los diagramas circulares son aquellos en donde el círculo o
semicírculo se divide en sectores de amplitud de ángulo proporcional a las
categorías del fenómeno representado.
74
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación de los Resultados
El presente capítulo se basa en determinar y obtener una mejor visión de
la situación actual que presenta la empresa caso estudio, por medio de la
aplicación del instrumento de medición (cuestionario) al personal fijo, en
donde se realizó el análisis de los datos obtenidos por medio de la misma
aplicación.
El cuestionario estuvo dirigido a veinte (20) empleados fijos que integran
uno de las obras en ejecución actualmente de la empresa.
En tal sentido se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo de la
información administrativa arrojada el departamento que conforma el área
administrativa, lo cual permitió verificar que dicha información no es la más
eficiente y confiable, generando una seria tardanza en los reportes contables
que se realizan.
Para Arias (2009), el análisis e interpretación de los datos ¨describe las
distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuera el caso¨ (p 55). Por
75
ello se presenta el diagnostico que sustenta la propuesta, basado
primeramente en el análisis de los datos recolectados por medio del registro
de observación y por el cuestionario aplicado.
En este orden de ideas, los ítems se presentan mediante tablas de
frecuencia y gráficos de barras que contiene los porcentajes de las
respuestas emitidas por los el personal para quienes iban dirigidos;
finalmente se realizó la interpretación comparativa de las opiniones dadas
por los encuestados. Seguidamente se presentan los gráficos con las
respectivas frecuencias. Para la interpretación de los resultados se tomaron
en cuenta los factores de incidencia en concordancia con la teoría de
Frederick Herzberg y se analizo cada factor donde un mayor porcentaje
respondió acorde al basamento teórico que sustenta la investigación.
ASPECTOS ECONÓMICOS
A continuación se presentan tabuladas las respuestas correspondientes a
los aspectos económico-salariales de la población en estudio, los cuales son
de suma importancia para definir los niveles de satisfacción y por tal la
ausencia que en ello radica, pues en la medida que los trabajadores
consideren que la compensación económica que reciben es suficiente, habrá
una mayor asistencia en el trabajo. De acuerdo con la teoría de los dos
factores de Frederick Herzberg, la retribución económica debe depender de
los criterios de desempeño, funcionando como un elemento para medir,
siempre que le permita a los trabajadores satisfacer sus necesidades y
alcanzar sus metas individuales. Al observar detalladamente la apreciación
que tiene el personal fijo de la empresa acerca del salario que perciben, se
puede analizar entonces la insatisfacción o no insatisfacción de esta
población con respecto a esto, para relacionarlo con los otros factores
76
estudiados y así determinar cuál es el factor de mayor peso que se evidencia
en el ausentismo laboral.
1) De acuerdo al trabajo que desempeña y a la responsabilidad del mismo
considera que su sueldo o salario es justo?
Cuadro 1.- Salario Justo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 4 35%NO 16 65%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Como se puede observar el ochenta por ciento (80%) de la muestra
encuestada manifiesta que de acuerdo a su trabajo y responsabilidad que
desempeña considera que su salario o sueldo no es justo para lo que
proporcionan en el trabajo. Se concluye que la mayoría de los empleados no
están de acuerdo con el sueldo que devengan, lo que da un indicio de los
niveles de insatisfacción general que sienten con respecto al trabajo que
Fuente: Figueroa B .2012.
GRÁFICA 1.- SALARIO JUSTO.
Fuente: Figueroa B .2012.
77
realizan y las circunstancias globales en las que lo realizan no son las más
idóneas.
2) Considera usted que la evaluación de desempeño debe ser tomada en
cuenta para fijar la escala salarial?
Cuadro 2- Escala Salarial.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 16 80%NO 4 20%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
GRAFICA 2- ESCALA SALARIAL.
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
78
El ochenta (80%) de la muestra encuestada considera que la evaluación
de desempeño debe ser tomada en cuenta para fijar la escala salarial, así
como el veinte (20%) opina lo contrario. Se estima que si se realiza una
modificación en el procedimiento para fijar la escala salarial de cada
trabajador podría disminuir el índice de ausentismo ya que pueda que se
evidencien más motivados.
ASPECTOS TRABAJO EN SÍ
Cuando se habla de “trabajo en sí” se está haciendo referencia a la suma
de factores que determinan el punto hasta el cual las labores realizadas por
las personas son interesantes ofreciendo oportunidades para aprender,
aceptar y asumir responsabilidades. Se trata, pues, de la naturaleza misma
de la labor que desempeñan dentro de la organización y como ésta
contribuye positiva o negativamente en el desempeño del mismo.
Un trabajo que tenga resultados satisfactorios debe propiciar que el
trabajador desarrolle sus capacidades al máximo no sólo para que la
organización tenga una mayor productividad y alcance efectivamente sus
metas, sino para que el empleado sienta que su trabajo le permite realizarse
como persona y como profesional.
Por consiguiente se realiza las preguntas relacionadas a determinado
aspecto.-
79
25
%
75
%
S
I
N
O
GRAFICA 3 MOTIVACIÓN
3) Usted considera que se siente motivado para ejercer su trabajo y
actividades dentro de la empresa?
Cuadro 3- Motivación
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 5 25%NO 15 75%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Como se puede observar el setenta y cinco por ciento (75%) de la muestra
encuestada manifiesta que no se siente motivada para desempeñar su
trabajo y actividades dentro de la empresa. Por otra parte el veinticinco por
ciento (25%) manifestó lo contrario. Se deduce que por falta de motivación
los empleados no desempeñan sus actividades con eficiencia.
4) Cree usted que el ausentismo del personal es debido a la falta de
motivación?
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
80
GRAFICA 4 MOTIVACIÓN-AUSENTISMO
Cuadro 4.-Motivación-Ausentismo
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 13 65%NO 7 35%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Se evidencia el sesenta y cinco por ciento (65%) del personal encuestado
opino que el ausentismo del personal radica en la falta de motivación
existente en la empresa y por otra parte el treinta por ciento (35%) opina lo
contrario. Se concluye que el ausentismo laboral existente en la empresa una
de sus causas es la inconformidad de los trabajadores.
ASPECTOS DE SUPERVISIÓN
Es importante conocer lo mecanismos de supervisión que se desarrollan
dentro del lugar de trabajo, dado que es este un elemento condicionante de
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
81
GRAFICA 5 SUPERVISOR
las relaciones que se establecen en el mismo. Los mecanismos de
supervisión pueden propiciar un mejor desempeño y pueden motivar a los
trabajadores a ser más productivos, así como también, por otra parte,
podrían traer el efecto contrario, dependiendo de los mecanismos específicos
que se pongan en práctica y la efectividad de los mismos. Los mecanismos
adecuados pueden servir para evitar la insatisfacción de los trabajadores,
mientras que otros mecanismos menos favorables pueden llevar a la
insatisfacción generalizada conllevando a el ausentismo, lo que puede tener
importantes consecuencias en el desenvolvimiento de las personas dentro de
la empresa.
5) Usted considera que la manera en que el supervisor resuelve
los conflictos del equipo es la más óptima?
Cuadro 5.-Supervisor
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 16 80%NO 4 20%
TOTAL 20 100%Fuente: Figueroa B .2012.
82
GRAFICA 6. SUPERVISIÓN
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Se puede apreciar que el ochenta por ciento (80%) del personal
encuestado opina que el supervisor resuelve los conflictos del
equipo de la mejor manera y por otra parte el veinte por ciento
(20%) opina lo contrario. Se concluye que el liderazgo por parte de
los superiores, en esta oportunidad el supervisor, en el momento de
resolver conflictos entre el grupo lo realiza de la mejor manera
posible.
6) Usted considera que la empresa realiza la supervisión de sus
actividades de desempeño periódicamente?
Cuadro 6.-Supervición
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 11 55%NO 9 45%
TOTAL 20 100%
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
83
55
%
45
%
S
I
N
O
Fuente: Figueroa B .2012.
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Se observa que el cincuenta y cinco por ciento (55%) del personal
encuestado opina que si existe supervisión periódica de sus
actividades mientras el cuarenta y cinco por ciento (45%)
manifiesta lo contrario. Se evidencia que el supervisor realiza sus
actividades de supervisión periódicamente.
ASPECTOS RECONOCIMIENTO
Como ya se ha explicado, cuando se habla de las necesidades
humanas no sólo se está hablando de las necesidades “naturales”
sino también de aquellas que corresponden a lo social, psicológico y
afectivo. La satisfacción de las necesidades humanas pasa por el
reconocimiento de los logros y la recompensa de dichos logros, ya
que en la medida que cada individuo siente que lo que hace bien es
tomado en cuenta seguirá tratando de hacer las cosas de la misma
forma. Las personas quieren y necesitan el reconocimiento; por lo
cual consagran gran parte de su vida a buscarlo.
Así pues, la retribución no se reduce a la compensación
económica que una persona recibe a cambio de su trabajo sino que
84
GRAFICA 7. RECONOCIMIENTO
también tiene implicaciones dentro del mismo trabajo. Las personas
al hacer bien las tareas que le son encomendadas, esperan
ascender en la escala jerárquica y desempeñarse en nuevas
funciones que impliquen nuevos retos. Si los trabajadores reciben
esto se logra tener entonces a un personal satisfecho y seguro de
sus capacidades y habilidades, con ánimo de continuar
desarrollando sus competencias dentro de la organización y
disminuyendo el factor ausentismo; mientras que, por el contrario,
no hay mayor causa de no satisfacción que la desvalorización del
trabajador.
7) Recibe usted reconocimiento por su labor y desempeño en la
empresa?
Cuadro 7. Reconocimiento
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 3 15%NO 17 85%
TOTAL 20 100%Fuente: Figueroa B .2012.
85
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Se observa que el personal no recibe reconocimiento por su labor
en un ochenta y cinco por ciento (85%) mientras un quince por
ciento (15%) opina lo contrario. El reconocimiento al empleado es
una herramienta de gestión, que refuerza la relación de la empresa
con los empleados. Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se
están reforzando las acciones y comportamientos que, la
organización desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y
alineándose perfectamente con la cultura y objetivos generales de
la empresa.
ASPECTO DE PROGRESO Y CAPACITACIÓN
Cuando se habla de posibilidades de progreso o avance, se está
haciendo referencia a un aspecto estrechamente vinculado con el
punto anterior, ya que el progreso y avance dentro del trabajo
puede ser entendido como el resultado esperado de un
reconocimiento y una valorización efectiva de lo que se hace. La
superación es una necesidad que muchos autores asumen como
intrínseca al ser humano, es la necesidad de triunfar en las
competencias, buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con
determinadas normas y luchar por el éxito; es, pues, el impulso que
tienen las personas para superar los retos y obstáculos a fin de
alcanzar sus metas. Este anhelo de superación depende del
reconocimiento, ya que son los directivos y las personas encargadas
Fuente: Figueroa B .2012.
86
GRAFICA 8. CAPACITACIÓN
de la supervisión las que deben abrirles el camino a los trabajadores
para que sigan desarrollándose dentro de la empresa, brindándoles
oportunidades y orientándoles hacía el logro de los objetivos.
Asimismo, las posibilidades de progreso están estrechamente
vinculadas con la necesidad de alcanzar cierto estatus de poder, lo
cual no es más que la necesidad de influir sobre las personas y
controlar las circunstancias, en este caso, dentro de la organización
de la que se forma parte. Entonces, puede decirse que las
posibilidades de progreso como elementos motivacionales tienen
una doble raíz en el trabajador para su asistencia: primero,
responde la necesidad de sentirse poderoso y sentir que se tiene el
mando para lo cual es necesario ir escalando progresivamente
niveles jerárquicos dentro de cualquier empresa; y en segundo
lugar, responde a la necesidad de superar sus propias
competencias; es decir, una vez que sus habilidades llegan al tope,
normalmente las personas querrán ser parte de nuevos proyectos
que le permitan desarrollarse en otros ámbitos y ampliar sus
horizontes.
8) La Empresa le brinda oportunidades para capacitarse y crecer
profesionalmente?
Cuadro 8. Capacitación
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 9 45%NO 11 55%
TOTAL 20 100%Fuente: Figueroa B, 2012.
87
Análisis e Interpretación de Resultados.-
En el gráfico se observa que el personal considera que la
empresa no le brinda mucha capacitación en un cincuenta y cinco
por ciento (55%) y por lo contrario opina el cuarenta y cinco
porciento (45%). El adiestramiento puede constituir también un
incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la
propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña, obteniendo un
crecimiento técnico así como retroalimentación de conocimiento
adquirido.-
ASPECTO DE RELACIONES INTERPERSONALES
Como los factores ambientales son importantes para el
desenvolvimiento de los individuos que integran una organización,
así también las relaciones interpersonales son un aspecto que debe
ser tomado en cuenta cuando se habla de recursos humanos.
Como ya se ha dicho, las relaciones interpersonales pueden llevar
a un mejor desempeño por parte de los trabajadores siempre que
estas sean favorables y coadyuven a los mismos a desarrollarse
más fácilmente y con mejores herramientas. Es una parte
Fuente: Figueroa B, 2012.
88
GRAFICA 9. COMUNICACION
fundamental de la motivación el hecho de que los sujetos estén a
gusto con las personas con las que trabajan y con las relaciones que
entre ellas se trazan. En tal sentido, a continuación se presentan los
resultados de este aspecto en particular, para lo cual se tomó como
indicadores la comunicación interna, la cordialidad entre los
trabajadores, la cooperación y el trabajo en equipo.
9) Cree usted que existe buena comunicación entre compañeros
de trabajo?
Cuadro 9. Comunicación
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 8 40%NO 12 60%
TOTAL 20 100%
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B, 2012.
89
Análisis e Interpretación de Resultados.-
En el gráfico se observa que el personal considera que no existe una
buena comunicación entre los compañeros de labor con un sesenta
por ciento (60%). Por lo contrario el cuarenta por ciento expreso lo
contrario sentirse a gusto con la comunicación que mantiene con
sus compañeros de trabajo. Cabe destacar que la interacción que
mantengan los integrantes de la empresa establece el clima
organizacional de la misma. De las características que presente,
origina que el trabajador permanezca o se ausente esporádica o
definitivamente de la empresa.
ASPECTO CONDICIONES FÍSICO.
Los factores ambientales se refieren a los aspectos vinculados con el
medio laboral en donde los trabajadores realizan sus tareas cotidianamente.
Es de suma importancia que el entorno sea el más apropiado al momento de
desenvolverse, primero, para que el proceso sea lo más agradable posible y,
segundo, para que los resultados sean favorables para los trabajadores tanto
como para la organización.
10) Usted cree que el ambiente físico de trabajo es el más
adecuado?
Cuadro 10. Ambiente Físico.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 12 60%NO 8 40%
TOTAL 20 100%Fuente: Figueroa B, 2012.
90
GRAFICA 10. AMBIENTE FÍSICO.
Análisis e Interpretación de Resultados.-
La distribución del cuadro Nº 10 señala que un sesenta (60%) de
los encuestados expresan que las condiciones de trabajo son
buenas. Sin embargo se observó que los espacios son reducidos y el
mobiliario es anti ergonómico, elementos que impiden que el
personal trabaje satisfactoriamente, trayendo como resultado que
estas se ausenten temporalmente o definitivamente de su puesto
de trabajo. Por otro lado un cuarenta (40%) considera que las
Fuente: Figueroa B .2012.
91
condiciones físicas de trabajo son regulares poniendo en evidencia
lo antes mencionado.
ASPECTO DE NIVEL DE ADMINISTRACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
La forma en que se administra la organización involucra todos los
aspectos vinculados al funcionamiento de la misma, pero aquí
específicamente se refiere a los aspectos que tienen que ver, de modo
directo, con los recursos humanos de la organización. La importancia de esto
radica en que, por una parte, si los encargados de puestos directivos son
incompetentes e ineficientes esto se volverá en un factor contraproducente
para la motivación de sus subordinados, ya que los trabajadores encontraran
pocos incentivos al cumplir con sus actividades y no se sentirán orgullosos
de pertenecer a la organización aumentando el ausentismo laboral.
La administración pasa también por el hecho de asumir toda la
organización como un todo integrado donde las parte más importante son los
individuos que le dan vida, es por ello que se debe entender que las
personas tienen valores y principios así como un acervo cultural y una
personalidad determinada, y partiendo de allí la organización debe
esforzarse por involucrar a todos los sujetos en la conformación de una
cultura institucional que aporte identidad y sentido propio a la misma.
11) Sabe usted si existe en la empresa algún manual de políticas,
normas, visión y misión?
Cuadro 11. Normas Y Políticas.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
92
GRAFICA 11. NORMAS Y POLITICAS.
SI 0 0%NO 20 100%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
En el cuadro Nº 11 se observa que el total de los encuestados
ignoran las políticas, normas, visión y misión de la empresa
poniendo en evidencia la deficiencia del programa de inducción
trayendo consigo la desadaptación con la empresa. Por otra parte
demuestra la despreocupación por el personal de saber esta
información.
Es importante para toda empresa que sus miembros conozcan las
políticas, normas, visión y misión de le la organización para poder
alcanzar los objetivos propuestos y estar al tanto de cómo marcha
la organización.
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
93
GRAFICA 12. ENFERMEDADES.
ASPECTOS A NIVEL DE ENFERMEDADES DE PERSONAL
12) Piensa usted que las enfermedades inciden directamente en
el aumento del ausentismo laboral?
Cuadro 12. Enfermedades
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 14 70%NO 6 30%
TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
El setenta por ciento (70%) de los encuestados opinan que las
enfermedades inciden directamente en el ausentismo laboral en la
empresa, lo que trae consigo un factor de notable importancia para
una mejor visión de los factores más importantes en el estudio. Por
otra parte el treinta por ciento opina lo contrario. Cabe destacar que
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
94
las enfermedades son una barrera para la asistencia al trabajo, lo
cual genera apatía y merma la productividad de cualquier
organización. De igual manera influye de forma negativa al
desarrollo integral de un país y resta personas a la población
económicamente activa que puede significar la pérdida de muchos
talentos de todo tipo.
ASPECTO DE LOGRO
El sentimiento de logro, como se ha dicho en varias oportunidades,
las personas para funcionar adecuadamente no sólo dependen de
sus necesidades “naturales”, de las necesidades de su cuerpo, sino
también de las necesidades vinculadas con sus sentimientos y su
subjetividad. Así pues, el grado de satisfacción que el trabajador
encuentre en la organización donde labora servirá para afianzar el
sentimiento de grupo dentro de la institución, mejorar su
participación y arraigar con mayor fuerza creencias en que puede
trabajar junto con el resto del equipo en los logros de los objetivos.
Se trata, pues, de que haya un sentimiento de logro y una
constante necesidad de mejora y progreso que vaya de la mano con
las metas de la organización en procura de obtener mejores
resultados para todas las partes involucradas.
13) Le gusta realizar un trabajo de calidad?
Cuadro 13.- Logro
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 17 85%
95
GRAFICA 13. LOGRO.
NO 3 15%TOTAL 20 100%
Análisis e Interpretación de Resultados.-
Esto evidencia que un ochenta y cinco por ciento (85%) de los
trabajadores encuestados está de acuerdo con que le gusta realizar
un trabajo de calidad mientras que un quince por ciento(15%) opina
lo contrario. El sentimiento de logro es un factor fundamental para
que las personas se sientan satisfechas en todo lo que hacen. En el
ámbito laboral, esto se traduce en una mayor competencia al
momento de hacer su trabajo, en el desarrollo constante de
destrezas y habilidades y en un mejor desempeño.
ASPECTO RESPONSABILIDAD O AUTONOMIA
Como último aspecto a analizar, y no por eso menos importante, se tomó
un factor importante a tomar en cuenta en el estudio de la correlación entre
Fuente: Figueroa B .2012.
Fuente: Figueroa B .2012.
96
25
%
75
%
S
I
N
O
GRAFICA 14. RESPONSABILIDAD.
satisfacción laboral y desempeño es la capacidad de asumir
responsabilidades por parte de los trabajadores, así como también
las posibilidades que se les brindan dentro de su entorno laboral
para que éstos puedan tomar decisiones en lo que respecta a las
tareas que realiza a diario. Aquí se involucran, pues, ambas
variables, ya que los trabajadores que se sienten a gusto con el
nivel de autonomía que les es posible asumir dentro de su trabajo
tendrán una respuesta positiva ante los nuevos retos. Asimismo, el
desempeño está vinculado a esta variable por cuanto la misma se
puede tomar como indicador del desempeño laboral a través de la
evaluación de la capacidad que tienen los trabadores para asumir
responsabilidades.
14) La empresa motiva al personal a ser más responsable,
permitiendo participar en la toma de decisiones?
Cuadro 14. Responsabilidad.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJESI 5 25%NO 15 75%
TOTAL 20 100%Fuente: Figueroa B .2012.
97
Análisis e Interpretación de Resultados.-
La distribución del cuadro Nº 14 refleja que al veinticinco por
ciento (25%) se le da oportunidad para participar en la toma
decisiones, sin embargo a un setenta y cinco por ciento (75%) no
tiene esas oportunidad.
Estos datos llaman la atención porque a la mayoría de la
población no se le ofrece la oportunidad de participar en la toma de
decisiones. Esto pudiera ocasionar una falla de identificación con las
metas y objetivos de la organización.
El tomar parte de las decisiones de la organización introduce
cambios favorables en la actitud del personal. Al discutir sus
problemas y sus futuras soluciones, el trabajador se compenetra
con todas las situaciones inherentes a la empresa. La participación
conlleva a que éste satisfaga sus necesidades de pertenencia y
autorrealización.
Análisis Del Diagnóstico De La Situación Actual
Después de haber tabulado los resultados obtenidos por medio
de el instrumento de medición (encuesta) se procedió analizar los
resultados y apoyado en la Teoría de Motivación-Higiene de
Herzberg se toman en consideración los siguientes criterios,
destacando que al diagnosticar la situación actual de ausentismo
que se presenta en el personal fijo de la empresa caso estudio, se
puede decir que la situación no es la más óptima, ya que existe
Fuente: Figueroa B .2012.
98
reincidencia en el ausentismo por parte de los empleados de la
empresa.
Las causas y los factores de mayor incidencia podemos decir que
radica en los siguientes factores:
ASPECTO ECONÓMICO. SUELDOS Y SALARIOS, tomando en
cuenta la teoría motivacional de Frederick Herberzberg, se puede
decir que hay alto nivel de insatisfacción en lo que se refiere al
aspecto salarial, ya que un ochenta por ciento (80%) de los
trabajadores no está de acuerdo con la remuneración que recibe.
Esto demuestra que las personas encuestadas no consideran que su
salario sea suficiente ni que les alcance para cubrir todas sus
necesidades. No obstante, según Herzberg, es este uno de los
aspectos más difíciles de cubrir plenamente de acuerdo con las
expectativas de los trabajadores.
Se puede decir, que el salario es el único valor real que los
empleados desean obtener a través del trabajo, debido a que es el
único medio para satisfacer sus necesidades de mantenimiento y
seguridad física. Al igual proporciona estatus y prestigio que
muchas veces el individuo desea alcanzar.
El dinero es un medio genuino de logro, y es una forma
importante de reconocimiento que podría clasificarse como un
motivador. La remuneración justa y adecuada induce a que el
empleado otorgue mayores contribuciones a la organización con lo
cual garantiza su supervivencia y eficacia.
No obstante, cuando el trabajador recibe una remuneración que
no llena sus expectativas tiende a perder el interés por la labor que
ejecuta, presentando un bajo nivel de motivación para asistir a la
99
organización. Lo cual puede generar ausentismo temporal o
permanente, debido a que el individuo podría buscar fuera de la
empresa otras fuentes de ingresos para cubrir sus necesidades.
Por otra parte el ASPECTO TRABAJO EN SI. MOTIVIDAD. Este
factor proporcionó un alto porcentaje y en donde el trabajador cree
que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación
que existe en la empresa, lo cual es un proceso multifacético que
tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales.
También no sólo es lo que el empleado muestra, sino todo un
conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo
cual hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera dentro de la organización.
Todo Gerente de empresa debe procurar dirigir con efectividad a
sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el
trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de
la empresa. Y esto acabará por redundar en la marcha económica
que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y
cada uno de esos empleados. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y
con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda
parecer todo lo contrario.
Otro factor que se pudo observar de mayor incidencia con un cien
por ciento (100%) de la población encuestada, el desconocimiento
de LOS ASPECTO DE NIVEL DE ADMINISTRACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.NORMAS, VISIÓN, MISIÓN DE LA EMPRESA,
en donde la falta de disciplina y la no aplicación de los reglamentos
legales con respecto al empleado recurrente en el ausentismo, lleva
a la institución a una reacción descontrola e injustificada.
100
Cada señalar que es importante para toda empresa que sus
miembros conozcan las políticas, normas, visión y misión de le la
organización para poder alcanzar los objetivos propuestos y estar al
tanto de cómo marcha la organización. .
El no conocer al tanto de estos datos por parte de los
trabajadores trae como consecuencia que estos, se sientan
desorientados dentro de la organización y disminuya el sentido de
identificación hacia la misma. Esto no posibilita el acercamiento
entre ambas partes, creando resquicios para que surja el fenómeno
llamado ausentismo.
Dentro de la institución se puede ver claramente la
despreocupación de la empresa por enseñar información esencial a
sus trabajadores, esto hace presumir que dicha empresa no tiene
intención de involucrarse con su personal. Por otro lado el personal
tampoco posee preocupación por conocerse, situación que refleja el
desinterés del personal por involucrarse con la empresa de otra
forma que no sea monetaria.
Se puede decir que estas circunstancias han convertido la
relación de trabajo en un negocio netamente económico, en donde
el trabajador espera un quince y un treinta de cada mes sin
importar el estado de la empresa y esta que el personal trabaje
para producir dinero.
El ASPECTO DE LAS ENFERMEDADES es otro factor de gran
incidencia en el ausentismo en la empresa, se constató, que la
mayoría de los justificativos de ausencia son constancias médicas,
que indican reposo para el trabajador, circunstancia que hace dudar
de los mismos, debido a que toda la población entrevistada expreso
101
no presentar problemas de salud. Sin embargo esta situación se ha
visto como un medio para legitimar las ausencias, disfrazando las
inasistencias con reposos médicos, convirtiéndolo en un tipo de
ausentismo “legal e involuntario”.
Cabe destacar que dicho justificativo no siempre suelen ser
veraces puesto que se pueden fácilmente falsificar o conseguir.
Aunque todo el personal presenta su justificativo para su ausencia,
éstas no dejan de presentarse y siguen perjudicando las labores
que se llevan a cabo dentro de la organización.
Como ya se mencionó anteriormente la mayoría de los
justificativos de ausencia son constancias médicas, que indican
reposo para el trabajador, circunstancia que hace dudar de los
mismos, debido a que toda la población entrevistada expresó en su
mayoría no presentar problemas de salud. Recordemos que
estamos en un medio que se presta para dichos reposos, los cuales
pueden ser falsificados fácilmente o conseguirlos sin presentar
ningún síntoma de enfermedad.
El ASPECTO DEL RECONOCIMIENTO es otro aspecto muy
notorio en la situación existente en la empresa, que por medio de el
instrumento de medición arrojó un ochenta y cinco por ciento (85%)
de no recibir ningún reconocimiento alguno por parte de la empresa
con respecto al desempeño que labora en sus actividades, como es
horarios extras, bonos e asistencia., lo que trae consigo poca
motivación para realizar sus actividades,. Recordando que los
reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian
esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros
factores. De manera que éstos consisten en incentivos para
estimular ciertos tipos de comportamiento. De este modo, los
102
sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al
personal de una empresa permiten que se premie las conductas
positivas en los miembros de una organización.
Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el
alcance, repercusiones que la motivación genera cuando se la sabe
usar y sobre todo cuando el actúa como líder de motivación que
conlleva a que sus seguidores están plenamente identificado con
las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial
creativo que tiene a su cargo que es el factor humano, para así
disminuir el factor de ausentismo que presenta la empresa.
Para culminar de visualizar la visión actual de la empresa se
establece los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(amenazas y oportunidades) que inciden en el ausentismo laboral
de la empresa Caso Estudio, en donde el Análisis Interno se oriento al
diagnóstico actual de la Empresa Caso Estudio y desarrollo de aquellos
aspectos internos que se deben maximizar (Fortalezas) o minimizar
(Debilidades), para enfrentar nuevos retos, mientras que cuando se realizo el
análisis externo tuvo como primordial objetico identificar y prever los
cambios que se producen desde el punto de vista de la diversidad
del entorno estudiado.
Dentro de este marco Weihrich (1992) señala la herramienta más utilizada en
planificación estratégica es la matriz DOFA, las cuales presenta las
oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa.
El enfoque para la realización del Plan Estratégico, es para mejorar el
desempeño empresarial, de tal manera que la estructura y los objetivos de
de la empresa en estudio, se tomarán en cuenta tal y como existen ahora
103
- Ausentismo persistente.
- Poca colaboración del personal para
ajustarse y cumplir normas.
- Reposos Prolongados.
- Reducción de Personal.
- Falta de Entusiasmo
- Ausencia de incentivos que incrementan
la motivación.
- Ausencia de normas internas para la
- Posibilidad de establecer bonos al mérito
de trabajo.
- Poseen máquinas con nuevas tecnologías
aprovechables para la realización de los
trabajos.
- Participación activa en la discusión de
las leyes estadales.
- Relación sindical satisfactoria para
ambas partes.
- Realización de reestructuración de
personas por recorte de presupuesto.
- Falta de identidad con la empresa por
parte del personal.
- Fuerte actividad sindical.
- Contratación de personal que no cumple
con el perfil de cargo.
Dado el estudio se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 03.Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Como se puede apreciar en la matriz FODA y en entrevistas no
estructuradas con los trabajadores, los principales factores
externos existente en la empresa, relacionados con el ausentismo
laboral radica en una elevada falta de reconocimientos por la labor
- Existencia de bonos por antigüedad.
- Posee Manual descriptivo de cargos.
- Incremento anual de sueldo y salario.
- Existencia de actividades recreativas
para los trabajadores.
- Asesoría Legal.
Fuente: Figueroa B .2012.
104
que desempeña los trabajadores, además de alto índices de reposos
prolongados entre las enfermedades que pueda presentar los
trabajadores o sus hijos en cualquier momento de sus vidas así
como la insatisfacción laboral, producto de una mala política
salarial, como un ambiente de trabajo no muy apropiado.
Mientras los principales factores internos que causan este
fenómeno en la empresa como se puede apreciar, falta de liderazgo
y supervisión, producto de la inexistencia de una figura
representativa de poder, que ejerza esa función.
Cabe destacar que todos estos factores causa un prominente
desequilibrio en la estructura organizacional, y como consecuencia
la principal causa de ausentismo, además de existir bajos salarios,
muchas personas consideran que recibir incentivos económicos es
la mejor manera de mantener una alta satisfacción en el trabajo. en
caso contrario, se convertiría en causales de inasistencia al trabajo
exceso de trabajo, producto de las ausencias del personal que
laboral, falta de control interno, como resultado de un mal registro
de asistencia, falta de supervisión, falta de castigos o sanciones por
incumplimiento al trabajo., inexistencia de un supervisor inmediato.
Pudiéndose constatar a su vez con los resultados arrojados del
instrumento de medición.
Una vez realizada la fase diagnóstica se hace un estudio acerca de la
factibilidad, en donde se toman en cuenta aquellos factores que permitirán la
ejecución de estrategias gerenciales ayuden a mejorar el ausentismo laboral
en la Empresa Caso Estudio.
Factibilidad De La Propuesta
105
Esta Propuesta es factible ya que atiende a las necesidades
reales de la Empresa Caso Estudio, con respecto al personal obrero
y sus funciones, como una alternativa para fortalecer y apoyar al
personal en la disminución del ausentismo laboral dentro de la
empresa. La factibilidad de la investigación se establecerá de
acuerdo al análisis de un conjunto de recursos que facilitarán para
la ejecución de las mismas, estos recursos son señalados a
continuación:
- Recursos Humanos
En cuanto al recurso humano se cuenta con la participación
de los empleados de la Empresa Caso Estudio y en todo el
personal involucrado en el proceso.
- Recursos Materiales
Se conto con material proveniente del departamento,
además de los materiales que fueron aportados por el autor.
- Recursos Económicos
La Empresa Caso Estudio dispone de recursos financieros
para aplicar el Plan Estratégico propuesto, debido a que la
puesta en marcha no amerita desarrollo oneroso ya que no se
debe cancelar la inversión por contrataciones de profesionales
para su diseño y aplicación, ni se requiere adquirir materiales
o tecnología, además actualmente la Empresa posee un
recurso presupuestario asignado anualmente para efectos de
adiestramiento y capacitación en donde, aportará el recurso,
si es necesario para el desarrollo de tal propuesta.-
106
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Plan Estratégico Para la Disminución del Ausentismo Laboral de Las
Empresas del Sector Construcción del Estado Aragua
Presentación de la Propuesta
La propuesta tiene como finalidad diseñar un Plan Estratégico Para la
Disminución del Ausentismo Laboral del Personal de Las Empresas del
Sector Construcción del Estado Aragua que contribuyan a disminuir el
ausentismo laboral, existente en la empresa Caso Estudio FIENCA Ingeniería
de Sistemas C.A, a fin de ofrecerle al personal la posibilidad de participar
activamente en actividades de beneficio laboral, recreativo y personal, para
así incrementar su satisfacción y crear un mejor entorno o clima laboral.
Cabe señalar que en toda organización el recurso más importante y
valioso esta representado por el personal que ella labora y que este debe ser
considerado y motivado continuamente para alcanzar la satisfacción de sus
necesidades y logros personales, en cuanto a la organización y seguridad
que esta debe brindarle para de esta manera alcanzar las metas deseadas.
Dentro de este marco, se puede decir que a través de la propuesta se
pretende dar respuestas a muchas situaciones que vive el personal en la
empresa caso estudio, en las cuales no se muestran satisfechos con las
actividades que desarrollan dentro de la empresa, ya que no se le reconoce
sus logros, no hay motivación y ni aplicación de la disciplina.
107
Sin embargo a través de esta propuesta se ofrecerá al personal
consideraciones que hagan de sus actividades laborables más agradables y
satisfactorias, logrando así disminuir el índice del ausentismo laboral. Por lo
demás, lo que se pretende con esta investigación es la promoción de
incentivos laborales, un mejor clima de motivación y autoestima para
fortalecer las relaciones interpersonales en el área de trabajo, promoviendo
la aplicación de la disciplina necesaria para aquellos trabajadores recurrentes
en ausencias injustificadas y aún justificadas pero que supera el límite
establecido.
Justificación de la Propuesta
La propuesta se justifica ya que presenta soluciones viables y factibles en
cuanto a la problemática planteada con respecto al personal fijo que labora
en la empresa Caso Estudio, específicamente en el aspecto motivacional.
Además la puesta en práctica de las actividades descritas en el plan
permitirá alcanzar los objetivos que se persiguen, en cuanto a motivación,
satisfacción laboral e integración del personal.
Finalmente esta propuesta servirá para fomentar la iniciativa y la
participación activa de los supervisores, quienes deben propiciar un alto nivel
de autoestima en el personal y aplicar las disciplinas y normas necesarias
para detener el índice de ausencias entre los empleados de la empresa.
En virtud de lo antes planteado, se justifica la Propuesta de un Plan
Estratégico Gerencial que le permita a la empresa Caso estudio disminuir el
índice de ausentismo así como visualizar sus fallas y posiblemente
resolverlas a través de la aplicación del Plan estratégico propuesta en esta
investigación.
Fundamentación de la Propuesta
La propuesta está fundamentada en los resultados obtenidos a través de la
aplicación y análisis de los instrumentos de recolección de datos,
108
sustentándolo con el apoyo bibliográfico y teórico para así poder desarrollar
los objetivos presentados en la investigación.
Según Stoner y Wankel (2004) señalan
Los gerentes necesitan monitorear continuamente los factoresrelevantes del ambiente, a fin de que la organización se adapte cuantoantes a las nuevas situaciones. Deben empezar a manejar a lassorpresas antes de que ocurran. Para hacerlos, estableceránprocedimientos constantes tendientes a recabar datos sobre elfuncionamiento interno de la organización, de ese modo siempredispondrán de información reciente sobre su eficiencia y las actitudes desu personal.(p.98)
Toda información proveniente de esos procesos de obtención de datos será
comparada periódicamente con las normas o criterios previamente
establecidos de desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas
normas, serán una alarma o indicación de la necesidad de imponer medidas
correctivas. D e allí la necesidad de establecer una planeación de estrategias
para asegurar el éxito organizacional.
Según (Koontz y Weihrich, 1994) afirma
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situaciónactual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresay desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muycomplejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizarfactores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de laempresa.(p.33)
Asimismo se aclara que el Plan Estratégico se define en la siguiente
propuesta hasta las líneas de acción.
Visión
109
Convertir el plan estratégico en una herramienta efectiva, a mediano y largo
plazo, que brinde a la Empresa Caso Estudio, la disminución de las ausencias
del personal y así aportar cambios en el ambiente laboral.
Misión
Planificar estrategias que contribuyan a incentivar al personal, que su
implementación pueda aportar cambios en el ambiente laboral de la Empresa
Caso Estudio y así las mismas puedan garantizar la elaboración y aprobación
de normas que son orientadas a satisfacer el bienestar del trabajador en virtud
de la disminución del ausentismo laboral.
Objetivos de la Propuesta
General
Diseñar un Plan Estratégico de incentivos que permita reducir el índice de
ausentismo laboral para el personal fijo del sector Construcción empresa caso
estudio Fienca Ingeniería de Sistemas C.A.
Específicos
- Definir las estrategias en aplicar para disminuir el ausentismo.
- Establecer las líneas de acción, tomando en cuenta las estrategias
seleccionadas en el objetivo anterior, para el desarrollo de la propuesta.
Estructura de la Propuesta
La propuesta fue estructurada con base a las necesidades detectadas en el
personal de la Empresa Caso Estudio, con la finalidad de incrementar la
motivación del personal, para así lograr estimularlos, ya que la motivación es
110
uno de los principales factores para lograr dicho objetivo, por tal razón,
contribuye el logro de las metas propuestas, disminuyendo así el ausentismo
laboral.
Fase I.- Definición las Estrategias
Una vez analizado la situación de la empresa caso estudio, dieron
lugar a las siguientes estrategias.
Mejorar los incentivos existentes para el personal.
Motivar y orientar al personal a identificarse comprometidos
con la empresa, con respecto a las actividades que se puedan
organizar que fortalezcan su rol como miembro activo de la
comunidad y fuente de conocimientos y de experiencias.
Motivar al personal para el aumento de entusiasmo.
Aplicar la legislación a fin de disminuir los reposos
prolongados.
Establecer equipos de trabajo con personal activo.
Crear Manual de normas y procedimientos para la aplicación
del sistema de evaluación de desempeño.
Establecer sistema de reconocimiento.
Coordinar con instituciones públicas y privadas, la realización
de estudios referentes al ausentismo, que generen interés en
los trabajadores, instituciones y empleadores.
Se deben aplicar las leyes sobre despido del personal
negligente a fin de propiciar la responsabilidad de los
trabajadores en el cumplimiento de su deber.
111
De acuerdo con la teoría de motivación-higiene de Frederick
Herzberg, los factores que lleva a la satisfacción con el cargo se
les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción
con el cargo.
Fase II.-Líneas de Acción.
Por lo tanto se realiza un plan estratégico, líneas de de acción,
para ejecutar sabiendo que en el ambiente existen una serie de
situaciones que demuestran el nivel de inconformidad que tienen
los empleados en cuanto al aspecto laboral, por lo cual este plan
se enfoca en cubrir las necesidades económicas, participación en
la toma de decisiones, incentivos no monetarios para premiar el
desempeño y disminuir así el índice de ausentismo.
Las líneas de acción para el plan estratégico enfocadas en
incentivos, motivación, comunicación, reconocimiento, entre
otros señalados a continuación:
Motivaciones, Capacitación y Reconocimiento.
- Dar al personal reconocimientos tales como Planes,
botones por antigüedad, por la buena labor
desarrollada y por la asistencia puntual a su puesto de
trabajo.
- Hacer extensiva la felicitación por vía escrita emitida por
el Gerente de RRHH al empleado semestralmente con copia al
expediente.
112
- Implementar un sistema de reconocimientos un plan de
reconocimiento personal, que consista en recompensar a
aquellos trabajadores con no más de una inasistencia a través
de un certificado trimestral de asistencia el cual será
entregado por el supervisor directo del trabajador, en un acto
público y sencillo y en reunión con sus compañeros,
felicitando y agradeciendo al trabajador, su esfuerzo y
contribución.
- Realizar cursos de crecimiento personal, en función del
proceso de detección y necesidades de Adiestramiento.
- Promocionar al trabajador que ha hecho carrera
profesional en la Empresa.
Sanciones Legales.
- Autorizar permisos, comisiones y vacaciones del personal
conforme a la disipación legal.
- Aplicar sanciones tales como: amonestaciones escritas, al
personal que incurran en más de dos fallas en un mes.
- Que el funcionario tramite el pago de los reposos
prolongados a través del IVSS.
. Solicitar informe detallados sobre la enfermedad del
personal a fin de solicitar segundas opiniones médicas.
- Promover la visita de un trabajador social al hogar del
empleado que se tenga en reposo prolongado más de tres
meses (03).
Comunicación y Responsabilidades
113
- Establecer un buzón de sugerencias a fin de recoger las
inquietudes y descontentos para darle solución a los posibles
problemas.
- Efectuar reuniones informales, para transmitir bien sea.,
buenas noticias y/o problemas que necesitan solucionarlo de
inmediato o las novedades que podrían ser fácilmente mal
interpretadas si se comunican a través de los tumores.
- Ayudar a que el personal entienda los medios más idóneos
de compartir los diversos tipos de información o de búsqueda
de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulación de
aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer.
- Involucrar al personal activo, formando equipos de trabajo
para la solución de problemas en momentos de crisis.
- Involucrar y comunicar las responsabilidades que maneja
cada personal de la empresa.
- Realizar un Intercambio informativo, donde se suministre
información mensual escrita al trabajador sobre el número de
inasistencia que tiene, dejándole ver la preocupación o interés
de la empresa en ayudarlo, sin utilizar términos evaluativos o
calificativos sobre el hecho de la ausencia. La información
debe incluir en el sobre de pago del trabajador durante el
primer trimestre del plan, sin descontar los días de falta como
forma de expresar que no hay intención de sanción presente
en el intercambio, más bien el deseo de llamar a reflexión a la
persona en cuestión
Normativas Internas
114
- Elaborar un manual interno, para la aplicación de la
Evaluación de Desempeño.
- Implementar un sistema de clasificación, asociado al
Manual descriptivo de cargos existente en la empresa, que
permita la rotación del personal y la variación en el ejercicio
de las funciones del personal.
- Implementar políticas de Ajustes de Sueldos y Salarios.
- Mantener una Matriz de remuneraciones y recompensas
entre el personal y los obreros, que sea equitativa a través de
la elaboración de la Escala de Sueldos y Salarios.
- Establecer Bonos Únicos de acuerdo a los resultados de la
evaluación de desempeño.
- Establecer Bonos Mérito al trabajo.
Selección y Reclutamiento de personal.
.- Realizar un reclutamiento de personal el cual corresponde
atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de
comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos
que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger
entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo
bien. En consecuencia, el objetivo específico del
reclutamiento es suministrar la materia prima para la
selección: los candidatos.
- Seguidamente realizar una selección el cual es escoger y
clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de
la empresa. Esto debido a que las contrataciones directas, en
115
su mayoría, trae consigo a personal que no está capacitado
para ocupar los cargos.
Cabe destacar que la implementación de este Plan
estratégico basado en incentivos para el Personal de la
Empresa Caso Estudio, permitirá el logro de un desarrollo
motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando
así la disminución del ausentismo de los empleados de esta
Empresa, este plan estará para mejorar lo ya existente en la
empresa caso estudio., la Gerencia de Recursos humanos será
la responsable de desarrollar las líneas de acción las cuales
permitirán cumplir con los objetivos propuestos., además se
encargara de velar por las etapas subsiguientes, control,
seguimiento y evaluación del presente plan.
Administración de la Propuesta
La implementación de este Plan Estratégico basado en incentivos
para el personal de la Empresa Caso Estudio, permitirá el logro de un
desarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando
así la disminución del ausentismo de los empleados de esta empresa,
este Plan servirá para mejorar lo ya existente en la empresa., el
Departamento de Recursos Humanos, será la responsable de
desarrollar las líneas de acción, las cuales permitirán cumplir con los
objetivos propuesto, además se encargará de velar por las etapas
subsiguientes control, seguimiento y evaluación del presente plan.
116
CONCLUSIONES
Partiendo de los resultados obtenidos a través de la aplicación del
instrumento de investigación y el posterior análisis de los mismos, el estudio
realizado al personal laboral, de la Empresa Caso Estudio, permitió llegar
conclusiones que, si bien se refieren a dicha población y al contexto
específico en el cual se desarrolló, pueden servir de punto de partida para
entender, tanto en teoría como en la práctica, la relación existente entre los
factores vinculados a la satisfacción de los trabajadores y el desempeño de
los mismos.
Por lo tanto los resultados de la investigación permitieron concluir:
Existencia de alto grado de insatisfacción laboral, producto de una
mala política salarial, la falta de reconocimientos por la labor que
desempeña. Cabe señalar que el sueldo fue considerado por el
personal como un eje motivador que resulto más significativo en
cuanto a incentivo se refiere.
Falta de motivación por parte del los superiores es lo que ha
evidenciado esta situación de desmotivación al trabajo del personal.
117
Las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo es
muy deficiente.
Bajo nivel de identificación con la empresa, el personal no conoce las
políticas, ni la visión y misión de la empresa; por otro lado no se
encuentran comprometidos con los objetivos y metas
organizacionales. No tienen participación en la toma de decisiones,
situación que hace más difícil el sentido de pertenencia por parte del
trabajador con la empresa.
Se puede señalar que dichos factores son uno de los que arrojaron mayor
incidencia y que conlleva el alto grado de ausentismo en la empresa caso
estudio, es por ello que se llego a la conclusión de que existía la necesidad
de desarrollar y aplicar una estrategia que permitiera disminuir el ausentismo
laboral. Y es así que se planteó la aplicación del plan estratégico donde se
espera traer múltiples beneficios para la empresa y el empleado, cubriendo
así las necesidades económicas, sociales y de índole participativa entre otras
y por lo tanto obtener una satisfacción laboral que conlleva a disminución del
ausentismo laboral.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones establecen alternativas para solventar la situación
de debilidad y amenaza presente en la empresa. Por ello en la presente
investigación se plantean las siguientes recomendaciones.
118
A la Gerencia General se recomienda puntualmente lo siguiente.
• Tomar en cuenta los lineamientos de acción previstos como
estrategias para su implementación, recordando que se enfoca en varios
ejes fundamentales.
• Establecer políticas de remuneración, para que ayude en la
prevención de conflictos laborales y el trabajador se sienta a gusto en el
trabajo, además de ser motivado a lograr sus metas y las de la empresa.
• Diseñar planilla de control de asistencia, en donde se especifique las
razones de ausencia y los días perdidos anexando su documentación
pertinente.
• Rediseñar los programas de capacitación y establecer planes de
desarrollo para su personal, invirtiendo en su formación, en el cual se
le muestre información indispensable al trabajador de la organización y
su puesto.
• Otorgar con más frecuencia reconocimientos al personal que labora
dentro del departamento. Como por ejemplo bonos de asistencia.
• Establecer políticas de incentivos para reconocer los esfuerzos de los
trabajadores, de manera que se sientan satisfechos en sus puestos de
trabajo y entusiasmados a ser cada día más eficientes, para así obtener
beneficios, además de aumentar su autoestima en su desempeño,
disminuyendo así los índices de ausentismo laboral que presenta la
institución.
• Aplicar las sanciones según las Ley, con respecto a personal
recurrente en ausentismo.
• Hacer entregas de materiales informativos (folletos o instructivos) y
realizar semestralmente asambleas donde participen los trabajadores, de
modo que se les planteen las políticas, normas y procedimientos, así
como, las metas y objetivos que se quieren alcanzar, la importancia de
los mismos y los beneficios que generarían, para que estén al tanto de lo
119
que pretende alcanzar la empresa, las normativas que las rige y los
procedimientos que lleva a cabo, de manera que, se sientan parte del
proceso y no opongan resistencias cuando se produzca alguna variación.
Por otro lado, al personal trabajador también se recomienda
• Informar con anticipación sus inasistencias o retardos.
• Preocuparse por conocer las políticas, normas, visión y misión de la e
empresa.
• Comunicarle a la gerencia o supervisor inmediato, sus necesidades o
descontentos.
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122
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1.976, Trabajo de ascenso. Universidad de Oriente. Cumana.
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
124
¨PLAN ESTRATEGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL
AUSENTISMO LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE
CONSTRUCCION DEL ESTADO ARAGUA¨
Caso Estudio. FIENCA INGENIERIA DE SISTEMAS, C.A.
ANEXO 01
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
EXPERTO. MAGISTER / METÓDOLOGO
ESTIMADO PROFESIONAL EN LA OPORTUNIDAD SE LE DENOMIRÁ
EXPERTO, EN ATENCIÓN A SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA EN SUS
RESPECTIVA ÁREA , ASIMISMO POR MEDIO DE LA PRESENTE SE LE
SOLICITA EMITIR JUICIO COMO EXPERTO EN LA VALIDACIÓN DE EL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS (ENCUESTA) QUE SE
PRESENTA A CONTINUACIÓN, JUNTO A UN CUADRO CONTENTIVO DE
LAS VARIABLES ESTUDIADAS CATORCE (14) PREGUNTAS ENFOCADAS
EN FACTORES INCIDENTES SEGÚN TEORIA DE FREDERICK HERZBERG Y
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN A SU NOMBRE, EN EL MARCO DEL
PROCESO DE INVESTIGACIÓN DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
125
¨PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO EN EL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN EN EL
ESTADO ARAGUA¨CASO ESTUDIO FIENCA C.A.¨.
SE LE AGRADECE SU VALIOSA COLABORACIÓN EN LA VALIDACIÓN
DEL MENCIONADO INSTRUMENTO (ENCUESTA) PARA LOS FINES
INVESTIGATIVOS.
SIN OTRO PARTICULAR SE DESPIDE DE USTED.
ATENTAMENTE.
ING. FIGUEROA T, BLANCA M.
ANEXO 02
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN . JUICIO DE EXPERTOS.
ITEMS SI NO1)De acuerdo al trabajo que desempeña y a la
responsabilidad del mismo considera que su sueldo osalario es justo?
2)Considera usted que la evaluación de desempeñodebe ser tomada en cuenta para fijar la escalasalarial?
3) Usted considera que se siente motivado paraejercer su trabajo y actividades dentro de la empresa?
4) Cree usted que el ausentismo del personal es
126
debido a la falta de motivación?5) Usted considera que la manera en que el
supervisor resuelve los conflictos de el equipo es lamás óptima?
6) Usted considera que la empresa realiza lasupervición de sus actividades de desempeñoperiodicamente?
7) Recibe usted reconocimiento por su labor ydesempeño en la empresa?
8) La Empresa le brinda oportunidades para capacitarse ycrecer profesionalmente?
9) Cree usted que existe buena comunicación entrecompañeros de trabajo?
10) Usted cree que el ambiente físico de trabajo esel más adecuado ?
11) Sabe usted si existe en la empresa algúnmanual de políticas, normas, visión y misión ?
12) Piensa usted que las enfermedades incidendirectamente en el aumento del ausentismo laboral?
13) Le gusta realizar un trabajo de calidad?14) La empresa motiva al personal a ser más
responsable, permitiendo participar en la toma dedecisiones?
Fuente. Figueroa, B. (2012)
ANEXO 03
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
127
YO,_MSC CARMEN SALAS, VENEZOLANO(A), MAYOR DE EDAD, CI N.-
5.106.306 , DE PROFESIÓN__LICENCIADA, EN LA OPORTUNIDAD DE
HABER LEIDO , REVISADO EL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS ENCUESTA, QUE A TRAVÉS DEL JUICIO DE EXPERTOS DAR LA
VALIDEZ QUE LA INFORMACIÓN ALLI SUMINISTRADA SE ACOPIA AL
OBJETIVO FINAL DE LA INVESTIGACIÓN TITULADA ¨PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO EN EL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN EN EL
ESTADO ARAGUA¨CASO ESTUDIO EMPRESA FIENCA C.A.¨, PRESENTADA
POR LA CIUDADANA FIGUEROA T, BLANCA MARINA, COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA DE
CONSTRUCCIÓN. POR LO TANTO EN MI OPINIÓN COMO EXPERTO
METODOLÓGICO Y DE CONTENIDO, CONSIDERO QUE TAL
INSTRUMENTO ES COMPLETAMENTE VÁLIDO Y PUEDE SER APLICADO
SIN DIFICULTAD ALGUNA A LA MUESTRA DE ESTUDIO.
SIN MÁS QUE HACER REFERENCIA.
SE DESPIDE
ANEXO 04
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
128
YO,_MSC CARLOS E FIGUEROA, VENEZOLANO(A), MAYOR DE EDAD,
CI N.-4.049.258 , DE PROFESIÓN__INGENIERO, EN LA OPORTUNIDAD DE
HABER LEIDO , REVISADO EL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS ENCUESTA, QUE A TRAVÉS DEL JUICIO DE EXPERTOS DAR LA
VALIDEZ QUE LA INFORMACIÓN ALLI SUMINISTRADA SE ACOPIA AL
OBJETIVO FINAL DE LA INVESTIGACIÓN TITULADA ¨PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO EN EL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN EN EL
ESTADO ARAGUA¨CASO ESTUDIO EMPRESA FIENCA C.A.¨, PRESENTADA
POR LA CIUDADANA FIGUEROA T, BLANCA MARINA, COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA DE
CONSTRUCCIÓN. POR LO TANTO EN MI OPINIÓN COMO EXPERTO
METODOLÓGICO Y DE CONTENIDO ASI COMO JURADO EN LA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CENTRO, CONSIDERO QUE TAL
INSTRUMENTO ES COMPLETAMENTE VÁLIDO Y PUEDE SER APLICADO
SIN DIFICULTAD ALGUNA A LA MUESTRA DE ESTUDIO.
SIN MÁS QUE HACER REFERENCIA.SE DESPIDE.
ANEXO 05
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
YO,_MSC LUIS RODRIGUEZ, VENEZOLANO(A), MAYOR DE EDAD, CI N.-
15.148.806 , DE PROFESIÓN__INGENIERO - TUTOR, EN LA OPORTUNIDAD
129
DE HABER LEIDO , REVISADO EL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS ENCUESTA, QUE A TRAVÉS DEL JUICIO DE EXPERTOS DAR LA
VALIDEZ QUE LA INFORMACIÓN ALLI SUMINISTRADA SE ACOPIA AL
OBJETIVO FINAL DE LA INVESTIGACIÓN TITULADA ¨PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO EN EL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN EN EL
ESTADO ARAGUA¨CASO ESTUDIO EMPRESA FIENCA C.A.¨, PRESENTADA
POR LA CIUDADANA FIGUEROA T, BLANCA MARINA, COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA DE
CONSTRUCCIÓN. POR LO TANTO EN MI OPINIÓN COMO EXPERTO
METODOLÓGICO Y DE CONTENIDO, CONSIDERO QUE TAL
INSTRUMENTO ES COMPLETAMENTE VÁLIDO Y PUEDE SER APLICADO
SIN DIFICULTAD ALGUNA A LA MUESTRA DE ESTUDIO.
SIN MÁS QUE HACER REFERENCIA.
SE DESPIDE.
ANEXO 06
Modelo de Instrumento.-
ENCUESTA
ESTIMADO TRABAJADOR.
130
LA ENCUESTA QUE SE PRESENTA A CONTINUACIÓN CONSTITUYE UN
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS RELACIONADO CON EL
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ¨PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
DISMINUCIÓN DEL AUSENTISMO EN EL PERSONAL DE LAS EMPRESAS
DEL SECTOR DE CONSTRUCCIÓN EN EL ESTADO ARAGUA¨CASO
ESTUDIO EMPRESA FIENCA C.A.¨
ESTE INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS FUE ELABORADO
DE TAL MANERA QUE PERMITA LA OBTENCIÓN DE DATOS E
INFORMACIÓN CALIFICADA, TANTO CUALITATIVA COMO CUANTITATIVA
FUNDAMENTAL PARA EL ESTUDIO DEL ANÁLISIS DE ESTA ÁREA DE
INVESTIGACIÓN.
LA APLICACIÓN DE ESTE INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
SERÁ REALIZADO POR SU AUTORA, ELLO CON LA FINALIDAD DE NO
DESCARTAR NI OLVIDAR DATOS E INFORMACIÓN DE IMPORTANCIA
RELACIONADA CON LA INVESTIGACIÓN.
LA VALIDEZ CONFIABILIDAD DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
DEPENDERÁ DE LA VERACIDAD CON QUE SE RESPONDAN LAS
PREGUNTAS.
SE GARANTIZA EL ANONIMATO, QUEDANDO EXPLÍCITO QUE LAS
RESPUESTAS SON LA EXPRESIÓN DE LA EXPERIENCIA LABORAL DE LOS
TRABAJADORES.
SIN MÁS QUE HACER REFERENCIA Y EXPRESANDOLES LAS MÁS
SINCERAS GRACIAS POR LA COLABORACIÓN PRESTADA.
INSTRUCCIONES GENERALES.
1.- LEA DETENIDAMENTE EL INSTRUMENTO.
2.- ES CONVENIENTE QUE RESPONDA TODOS LOS ITEMS.
3.- EL CUESTIONARIO ES ESTRICTAMENTE INDIVIDUAL.
4.- EN CASO DE DUDA CONSULTE AL ENCUESTADOR.
131
5.- PARA CONTESTAR COLOQUE UNA EQUIS (X) EN LA OPCIÓN QUE
CONSIDERE APROPIADA A LA SITUACIÓN PLANTEADA.
MUCHAS GRACIAS.-
ITEMS SI NO1)De acuerdo al trabajo que desempeña y a la
132
responsabilidad del mismo considera que su sueldo o
salario es justo?2)Considera usted que la evaluación de desempeño
debe ser tomada en cuenta para fijar la escala
salarial?3) Usted considera que se siente motivado para
ejercer su trabajo y actividades dentro de la empresa?4) Cree usted que el ausentismo del personal es
debido a la falta de motivación?5) Usted considera que la manera en que el
supervisor resuelve los conflictos de el equipo es la
más óptima?6) Usted considera que la empresa realiza la
supervición de sus actividades de desempeño
periodicamente?7) Recibe usted reconocimiento por su labor y
desempeño en la empresa?8) La Empresa le brinda oportunidades para capacitarse y
crecer profesionalmente?9) Cree usted que existe buena comunicación entre
compañeros de trabajo?10) Usted cree que el ambiente físico de trabajo es
el más adecuado ?11) Sabe usted si existe en la empresa algún
manual de políticas, normas, visión y misión ?12) Piensa usted que las enfermedades inciden
directamente en el aumento del ausentismo laboral? 13) Le gusta realizar un trabajo de calidad?
133
14) La empresa motiva al personal a ser más
responsable, permitiendo participar en la toma de
decisiones?
134
ANEXO 07
Resultados Del Instrumento.
CUADRO 4. RESULTADOS ENCUESTA
135
ITEMS SI(%) NO(%)1)De acuerdo al trabajo que desempeña y a la
responsabilidad del mismo considera que su
sueldo o salario es justo?
35 65
2)Considera usted que la evaluación de
desempeño debe ser tomada en cuenta para fijar
la escala salarial?
80 20
3) Usted considera que se siente motivado
para ejercer su trabajo y actividades dentro de la
empresa?
25 75
4) Cree usted que el ausentismo del personal
es debido a la falta de motivación?
65 35
5) Usted considera que la manera en que el
supervisor resuelve los conflictos de el equipo es
la más óptima?
80 20
6) Usted considera que la empresa realiza la
supervición de sus actividades de desempeño
periodicamente?
55 45
7) Recibe usted reconocimiento por su labor y
desempeño en la empresa?
15 85
8) La Empresa le brinda oportunidades para
capacitarse y crecer profesionalmente?
45 55
9) Cree usted que existe buena comunicación
entre compañeros de trabajo?
40 60
10) Usted cree que el ambiente físico de
trabajo es el más adecuado ?
60 40
11) Sabe usted si existe en la empresa algún
manual de políticas, normas, visión y misión ?
0 100
12) Piensa usted que las enfermedades inciden
directamente en el aumento del ausentismo
laboral?
70 30
13) Le gusta realizar un trabajo de calidad? 85 1514) La empresa motiva al personal a ser más
responsable, permitiendo participar en la toma de
25 75
136
decisiones?
ANEXO 08
Cálculo De La Confiabilidad Por El Coeficiente De Crombach
Fuente.- Figueroa, B. (2012)
137
Fuente. Figueroa, B (2012)
FORMULA
α= N /( N- 1) * 1- (St / S)
α= 14 /(14- 1) * 1- (20 / 140)
α= ( 1.076 * 1) - (0.142)
α= 0.93
ITEMS SI NO TOTALES1 04 16 202 16 04 203 05 15 204 13 07 205 16 04 206 11 09 207 03 17 208 09 11 209 08 12 2010 12 08 2011 0 20 2012 14 06 2013 17 03 2014 05 15 20
St=20TOTALES 133 147 S=140
138
139
