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Superintendencia de Bancos

de Panamá

15-12-2015

Plan Estratégico 2015 - 2019

Superintendencia de Bancos de Panamá - Plan Estratégico 2015 - 2019

Página 1

CONTENIDO

CONTENIDO ......................................................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 3

SUPERINTENDENCIA DE BANCOS DE PANAMÁ .................................................................................................... 4

RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................................................................................... 4

ORGANIGRAMA ......................................................................................................................................................................... 9

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2015 – 2019 ........................................................10

PROCESO ..................................................................................................................................................................................10

DISEÑO .....................................................................................................................................................................................10

DIAGNÓSTICO .........................................................................................................................................................................11

METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN .....................................................................................................................................12

IDENTIFICACIÓN DE PILARES .......................................................................................................................................13

IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ...............................................................................................................................13

IDENTIFICACIÓN DE METAS .........................................................................................................................................14

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ..........................................................................................................................................14

MISIÓN ......................................................................................................................................................................................14

VISIÓN ......................................................................................................................................................................................14

VALORES ...................................................................................................................................................................................15

PILAR I: MEJORAR LA CALIDAD DE LA SUPERVISIÓN BASADA EN RIESGOS ..............................................15

PROYECTO: MEJORA CONTINUA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN MEDIANTE LA ACTUALIZACIÓN

DEL MUSBER. ........................................................................................................................................................................16

METAS: ...........................................................................................................................................................................16

PROYECTO: IMPLEMENTAR LA SUPERVISIÓN CONJUNTA EN CUANTO SEA POSIBLE A

CONGLOMERADOS FINANCIEROS LOCALES. ......................................................................................................16

META: .............................................................................................................................................................................16

PROYECTO: CERTIFICAR INTERNACIONALMENTE A COLABORADORES DE LA SUPERINTENDENCIA

DE BANCOS EN MATERIA DE RIESGOS, NIIF, AML, AUDITORÍA Y FIDUCIARIAS. ....................................16

META: .............................................................................................................................................................................17

PROYECTO: CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE LICENCIAS17

META: .............................................................................................................................................................................17

PROYECTO: CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 DEL AL MENOS UN PROCESO POR AÑO. ...................17

META: .............................................................................................................................................................................17

PILAR II: ACTUALIZAR EL MARCO REGULATORIO DE ACUERDO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES.

...................................................................................................................................................................................................18

PROYECTO: RUTA HACIA BASILEA III ....................................................................................................................19

METAS: ...........................................................................................................................................................................19

PROYECTO: EMISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE NORMAS DE ACUERDO A LOS ESTÁNDARES

INTERNACIONALES. .........................................................................................................................................................19

METAS: ...........................................................................................................................................................................20

PROYECTO: ADOPCIONES INSTITUCIONALES EN MATERIAS TÉCNICAS. ............................................20

METAS: ...........................................................................................................................................................................21

PILAR III: FORTALECER LA GESTIÓN INSTITUCIONAL. ......................................................................................21

PROYECTO: IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR PROCESOS DIRIGIDA HACIA CERTIFICACIONES ISO

9001:2015 ...............................................................................................................................................................................22


Página 2

METAS: ...........................................................................................................................................................................23

PROYECTO: IMPLEMENTAR PROCESOS DE CONTINUIDAD DE OPERACIONES .................................24

METAS: ...........................................................................................................................................................................25

PROYECTO: INGRESOS POR AUTOGESTIÓN Y EFICIENCIA EN GASTOS ...............................................25

METAS: ...........................................................................................................................................................................26

PROYECTO: INSTITUCIONALIZAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .........................................................26

METAS: ...........................................................................................................................................................................26

PILAR IV: FORTALECER LA COMPETITIVIDAD Y POSICIONAMIENTO DEL CENTRO BANCARIO. ...26

PROYECTO: PARTICIPACIÓN EN PROGRAMAS DE EDUCACIÓN FINANCIERA..................................27

METAS: ...........................................................................................................................................................................28

PROYECTO: HACER MÁS EFICIENTE LA COMPENSACIÓN BANCARIA ...................................................28

METAS: ...........................................................................................................................................................................29

PROYECTO: AUMENTAR LA INCLUSIÓN FINANCIERA .................................................................................29

METAS: ...........................................................................................................................................................................30

PROYECTO: PROMOVER VALORES ........................................................................................................................30

METAS: ...........................................................................................................................................................................30

PLAN DE TRABAJO ............................................................................................................................................................30


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INTRODUCCIÓN

La Superintendencia de Bancos culmina su proceso de Planificación del Plan Estratégico para el

periodo 2015 - 2019, el cual inicio con un ejercicio de diagnóstico FODA, cuya intensión fue la de hacer

una pausa para integrar todos los niveles de la institución en la identificación de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Superintendencia de Bancos de Panamá en la actualidad.

De esta información surgieron cuatro grandes enfoques:

1. Actualizar el marco Regulatorio acorde a Estándares Internacionales, Fortalecer la Calidad de

la Supervisión Basada en Riesgos

2. Fortalecer la Gestión Institucional

3. Fortalecer la Competitividad y el;

4. Posicionamiento y Competitividad del Centro Bancario Panameño.

Luego de identificar hacia dónde dirigir los esfuerzos de mejoramiento continuo de la institución en los

próximos cinco años, la siguiente actividad fue identificar los principales proyectos y metas asociadas a

los cuatro objetivos estratégicos de la institución.

De una manera integral el equipo ejecutivo de la institución llevó a cabo tan importante y muy valioso

proyecto, es una nueva oportunidad de renovar su hoja de ruta para definir los objetivos

estratégicamente pensados y continuar encaminando a la Superintendencia de Bancos de Panamá en

su importante labor de Regular y Supervisar uno de los pilares del sistema económico de nuestro país,

el centro bancario Panameño.


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SUPERINTENDENCIA DE BANCOS DE PANAMÁ

Reseña Histórica

La actividad bancaria en Panamá se remonta a los albores de nuestra República, al establecerse en 1904 dos

bancos importantes. El primero de ellos, el International Bank Corporation, que cambió de nombre a First

National City Bank of New York, hoy Citibank, que es parte de Citigroup, el mayor conglomerado financiero del

mundo. El segundo fue el Banco Nacional de Panamá.

Con el devenir de los años, varios bancos tanto internacionales como panameños iniciaron operaciones para

apoyar el financiamiento de las actividades comerciales, industriales y agropecuarias en nuestro país. En 1934 se

creó la Caja de Ahorros, la cual se especializó en el financiamiento hipotecario; el Banque National de París en

1948, que cambió su nombre a BNP Paribas, y el Banco General en 1955. La actividad bancaria creció libremente

debido a las innegables ventajas comparativas de nuestro país, al punto que a finales de la década de los sesenta

operaban más de un centenar de establecimientos con placas de banco, sin realizar estrictamente las delicadas

funciones de intermediación financiera.

Los pilares del Centro Bancario Internacional

En1970, cuando se aprueba el Decreto de Gabinete N.°238 de 2 de julio de 1970, la primera Ley Bancaria que

creó la Comisión Bancaria Nacional como supervisora de la actividad bancaria de Panamá. Con el nuevo

ordenamiento jurídico, desaparecen un sinnúmero de bancos de “placa de bronce”, y operan de forma ordenada

a fines de 1970 un total de 21 bancos con activos de B/.898 millones.

Inicialmente, la Comisión Bancaria Nacional fue adscrita al Ministerio de Hacienda y Tesoro. En 1973, la naciente

entidad queda bajo el Ministerio de Planificación y Política Económica, conformada por siete miembros con

derecho a voz y voto, de los cuales tres correspondían a altos funcionarios del sector público, tres

representantes de bancos propuestos por la Asociación Bancaria de Panamá y uno nombrado por el Órgano

Ejecutivo, quien no podía ser ni director, ni dignatario ni empleado de banco.

La Comisión Bancaria Nacional tenía como responsabilidad el establecimiento de un marco de políticas que

favoreciera el desarrollo de la actividad bancaria. Además, los niveles de liquidez, el encaje legal sobre depósitos

locales y las reservas de capital para operaciones locales.

La Ley Bancaria de 1970 fue concebida con un carácter promotor para atraer la presencia física de nuevos y

prestigiosos bancos internacionales de todas partes del mundo. Las ventajas comparativas de Panamá ofrecían las

condiciones únicas para la creación y desarrollo de un Centro Bancario Internacional especializado en

operaciones externas, al contar con un sistema tributario flexible, una plaza bilingüe, un sistema de

telecomunicaciones moderno que permitía concentrar desde nuestro país el registro de un sinnúmero de

transacciones financieras internacionales y un sistema dolarizado.


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Cabe señalar que la moneda oficial de la República de Panamá es el balboa, la cual tiene un valor a la par del dólar

de los Estados Unidos de América y según la legislación panameña, circula libremente y se utiliza sin restricciones

en las transacciones comerciales y financieras.

La existencia de una banca internacional permitiría la formación de un recurso humano especializado con las

mejores prácticas bancarias internacionales. El Centro Bancario Internacional crece y se especializa en el

financiamiento hacia América Latina como su principal mercado. El Centro Bancario alcanza su máximo nivel con

la operación de 106 bancos de licencia general e internacional que mantenían activos por B/.49,000 millones.

Además existían 12 Oficinas de Representación, lo que elevaba el número de licencias bancarias a 118 en el año

1982.

Creación de la Superintendencia de Bancos

Gracias al apoyo de un grupo de expertos en materia bancaria formado por banqueros y abogados, se logra una

legislación moderna concebida bajo las normas y principios del Comité de Basilea. El Decreto Ley 9 de 26 de

febrero de 1998 introduce un cambio en la filosofía de autorregulación que permitió el desarrollo del Centro

Bancario Internacional durante las dos décadas anteriores, para adaptar el sistema a las nuevas realidades

económicas.

La nueva legislación estableció un marco con claras facultades y poderes para el regulador. Además, fortaleció el

aspecto institucional al brindar autonomía administrativa y financiera a la Superintendencia de Bancos, al asignarle

presupuesto propio proveniente de las tasas que aportan los bancos y los costos de supervisión, a diferencia de

la Comisión Bancaria Nacional cuyos fondos eran consignados por el Gobierno Central al Presupuesto General

del Estado.

Otra ventaja de la Ley fue que propició la permanencia de los miembros de la Junta Directiva y del

Superintendente por términos que establece la Ley, con causales de remoción establecidas en la misma y cuya

aplicación compete a la Corte Suprema de Justicia.

La Junta Directiva de la Superintendencia de Bancos está conformada por distinguidos profesionales y

empresarios sin vínculos con el sector bancario, ni posibilidad de ser funcionarios.

Las principales funciones de la Junta Directiva son: aprobación de normas prudenciales, interpretación en el

ámbito administrativo de disposiciones legales y reglamentarias en materia bancaria, resolver las apelaciones

contra resoluciones emitidas por el Superintendente, asesorar al Gobierno Nacional en torno al desarrollo del

sistema bancario de Panamá.

Entre las principales funciones del Superintendente se encuentran: velar por la estabilidad del sistema bancario,

supervisar los bancos y a los grupos económicos de los cuales formen parte, otorgar y cancelar licencias

bancarias, decretar medidas correctivas respecto a los bancos (designación de asesores, intervención,

reorganización, liquidación forzosa, imposición de multas, etc.), además de autorizar fusiones de bancos y la

administración de las tareas diarias de la Superintendencia.


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Regulador Bancario: Complementariedad Necesaria

Una vez aprobada la Ley, la siguiente tarea fue adaptar y desarrollar todo el marco establecido en la norma legal.

En los últimos años, se ha desarrollado un amplio marco de regulación que asegura normas confiables y acordes

con los más altos estándares internacionales, según las sanas prácticas bancarias, como ha sido la tradición en

nuestro sistema bancario, que garantizan una adecuada supervisión de los principales riesgos bancarios.

Entre las regulaciones destacan: la clasificación de activos, adecuación patrimonial, riesgo mercado, gobierno

corporativo, auditores externos y fusiones y adquisiciones, sobre prevención del uso indebido de los servicios

bancarios, y sobre designación, funciones y deberes del oficial de cumplimiento.

El esfuerzo y voluntad para liderar los cambios y garantizar la estabilidad y mayor supervisión del sistema, fueron

posibles gracias a una combinación de factores que permitieron a Panamá consolidar su sistema bancario. Un

elemento clave en este proceso fue la capacitación técnica del recurso humano con el cual cuenta la institución y

que le permitió el conocimiento actualizado de los principales cambios en materia de supervisión y regulación de

los sistemas financieros.

Otro avance importante fue la modernización del sistema, ya que actualmente la Superintendencia posee una

estructura informática de última tecnología que le permite recibir información detallada de los bancos a través de

un sistema de transferencia de información computarizada que se caracteriza por su alta seguridad.

La Superintendencia ha incrementado la transparencia del sistema al brindar información periódica y actualizada a

través de su sitio en internet, lo que les permite a los usuarios y a la comunidad nacional e internacional contar

con información financiera tanto a nivel consolidado, como de bancos individuales; del mismo modo, asegura a

los cuentahabientes, inversionistas institucionales y analistas locales y externos, la salud y condición financiera de

nuestro sistema de forma actualizada y constante.

Desde finales del 2002, la Superintendencia de Bancos presenta toda la estadística financiera de activos y pasivos

internacionales al Banco Internacional de Pagos (BIS) en Basilea, lo que coadyuva a incrementar la transparencia

de sus operaciones.


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Actualización del régimen bancario, modificación del Decreto Ley 9 de 1998. Nueva Ley

Bancaria

Durante los últimos años, el desarrollo de la banca en Panamá se ha incrementado y, de igual forma, la

complejidad de sus operaciones. Al mismo tiempo, los estándares internacionales, mejor conocidos como los

Principios Básicos de Basilea para una Supervisión Bancaria efectiva, fueron actualizados. Para mantener la

competitividad del Centro Bancario Internacional bien regulado y fortalecer las facultades de la supervisión, la

Superintendencia consideró conveniente la modificación de su régimen bancario para cumplir con los nuevos

estándares internacionales.

Para cumplir con lo anterior, la modificación del Decreto Ley 9 de 1998 está sustentada en cuatro pilares que

buscan fortalecer la capacidad de la Superintendencia para supervisar y regular el sistema bancario.

Como primer pilar tenemos la ampliación de la facultad que tiene la Superintendencia para regular tanto a los

bancos como a las sociedades, que a juicio de la Superintendencia, conforman el grupo bancario, incluyendo las

sociedades tenedoras. De igual forma, se amplió la facultad de supervisar las actividades de las sociedades no

financieras que pueden representar un riesgo para el grupo bancario.

El segundo pilar está desarrollado para establecer un equilibrio en las relaciones de los bancos y los clientes

bancarios, como parte débil de la relación. De igual forma, se establece a los bancos que están obligados a

prestar sus servicios bajo los principios de transparencia, probidad y equidad. Al mismo tiempo, se extiende y se

establece como privativa la facultad para conocer y decidir en la vía administrativa los reclamos que violen los

Títulos V y VI, hasta por un monto de veinte mil balboas.

Con el propósito de aumentar la confianza y estabilidad del sistema y para proteger a los pequeños ahorristas, se

desarrolla el tercer pilar que se concentra en modificar el proceso de abordar situaciones de bancos en

problemas, específicamente, estableciendo un proceso rápido y que garantice la recuperación de los ahorros.

Con esta medida se pagarán, dentro de los quince días siguientes a la fecha en que quede ejecutoriada la

resolución que ordena la liquidación, los depósitos de diez mil balboas o menos.

El último pilar está enfocado al desarrollo del recurso humano mediante la creación de la Carrera del Supervisor

Bancario. En este sentido, se crean las condiciones adecuadas para que el recurso humano cuente con los

incentivos y compensaciones que le permitan a la Superintendencia retener y atraer el mejor personal, logrando

contar con un equipo humano con altos estándares de profesionalismo.

Consolidando las bases de un competitivo Sistema Bancario

Desde la creación de la Superintendencia de Bancos se ha contribuido a minimizar los principales riesgos y a

garantizar la seguridad y solidez del Centro Bancario Internacional. Este gran compromiso y responsabilidad se ha

construido sobre bases sólidas de credibilidad, estabilidad y profesionalidad, al proyectar una mejor imagen de un

centro moderno y confiable.

El desarrollo del Centro Bancario Internacional de Panamá se ha fortalecido y consolidado como una de las

principales de la región latinoamericana.


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Uno de los principales retos del supervisor bancario es mantenerse a la vanguardia de los negocios desarrollados

por los bancos y lograr eficiencia en el monitoreo de productos sofisticados. Para ello, es indispensable una

continua actualización de las técnicas de supervisión.

Se hace también necesario enfrentar los desafíos a través del desarrollo de normas y parámetros que buscan

fortalecer los sistemas financieros, lograr mayor seguridad en las operaciones bancarias; además de contar con

una mayor transparencia, veracidad y exactitud de la información financiera que se presenta y sobre la cual se

toman decisiones.

Con el fin de enfrentar estos retos, la Superintendencia de Bancos de Panamá inició la implementación de un Plan

Estratégico en el 2010.

Actualmente la Superintendencia de Bancos de Panamá concluye su proceso de planificación de Plan Estratégico

2015-2019 con cuatro Objetivos Estratégicos:

Ser referente local e Internacionalmente por la Calidad de la Supervisión basada en Riesgos.

Actualizar el Marco Regulatorio acorde a Estándares Internacionales.

Fortalecer la Competitividad y Posicionamiento del Centro Bancario Internacional.

Fortalecer la Gestión Institucional.

La renovación de la hoja de ruta permitió definir grandes objetivos estratégicamente pensados, para seguir

encaminando a la Superintendencia de Bancos de Panamá, en su importante labor de regular y supervisar uno de

los pilares del sistema económico del país, el centro bancario panameño.


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Organigrama


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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2015 – 2019

Proceso

La revisión del Plan Estratégico inicio con la revisión de la forma en la que se ha realizado esta construcción en

ejercicios anteriores, y de ello las buenas prácticas que quedaron colocadas y las actividades que mejorar, dentro

de la cual se destacó, el proceso de extremo a extremo desarrollado que partió por definir los objetivos

estratégicos por el superintendente de bancos, con lo que se realizaron grupos de trabajo para identificar según

los objetivos estratégicos establecidos, los proyectos que buscarían esos resultados.

De la experiencia ganada, en esta nueva oportunidad se ha valorado, realizar un diagnóstico institucional que

integre a todos los niveles de la organización para la identificación de oportunidades, fortalezas, debilidades y

amenazas actuales de la institución, con la intención de poder derivar de ello los enfoques más críticos sugeridos

por todo el equipo de trabajo y orientar los nuevos pilares.

De esta manera el proceso para esta nueva construcción quedo definido con las siguientes fases:

Diseño

Se adoptó como buena práctica el enfoque de las cuatro perspectivas estratégicas en el diseño de este plan, las

cuales se describen a continuación:

Perspectiva Financiera:

Traduce la misión mediante estrategias de impacto económico y financiero para la organización.

Perspectiva Procesos:

Busca definir las actividades en que la organización debe distinguirse para entregar su propuesta de valor a sus

clientes.

Perspectiva de Talento Humano:

Traduce la misión mediante estrategias que persigan incrementar la capacidad operativa del talento humano.

Perspectiva de Partes Interesadas (Clientes):

Traduce la misión mediante propuestas de servicios con atributos de calidad en beneficio del cliente.


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Diagnóstico

La siguiente fase requirió identificar los factores más críticos de la actualidad de la superintendencia de Bancos de

Panamá, para lo cual se decidió realizar un FODA Institucional, que involucrara la opinión de todos los niveles de

la institución y de lo cual se lograron los siguientes resultados:

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Reputación

Reforzar Proyección local /Int´l del CBI

Clima

Capacitación (interna) Modelo de Supervisión

Marco legal y regulatorio

Marco legal y Regulatorio

Diseñar líneas de Educación Continua

Tecnología

Incrementar Ingresos Capacitación

Procesos Autonomía

Compensación Salarial TOTAL

Tecnología

Modelo de Supervisión

Responsabilidad Social

TOTAL

DEBILIDADES

AMENAZAS Compensación Salarial

Crisis opinión

Procesos

Rotación de personal Gestión Presupuestaria

Pérdida de liquidez

Rotación de personal

Calidad de Información

Instalaciones

Resistencia a nuevas regulaciones

Marco Legal y Regulatorio

Pérdida de Autonomía presupuestaria

Falta Personal

Débil modelo de supervisión bancaria

Tecnología desactualizada

Tecnología deficiente Proyección local

Falta de Personal Comunicación Eficaz

TOTAL TOTAL


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Metodología de Planificación

Luego de haber realizado el ejercicio de FODA Institucional y de allí haber identificado el 80% de los factores

más significativos con los que enfocar los esfuerzos del Plan Estratégico, se diseñó la ruta estratégica con la que

dirigir las acciones a realizarse en este plan y se muestra a continuación:

RUTA ESTRATÉGICA

Con el propósito de definir los pilares, proyectos metas conocidas como Objetivos Smarts, la metodología a

seguir integró en esta ocasión al personal ejecutivo de la institución, conformado por su secretario general,

directores, sub directores y gerentes, organizándolos en grupos de trabajo para la recopilación de la revisión de

la información.


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Identificación de Pilares

De esta manera la primera reunión fue realizada con los directores de la institución, y consistió en un

conversatorio sobre los enfoques más significativos que surgieron del ejercicio del FODA Institucional, y

resultado de esta reunión se revelan a continuación los 4 enfoques principales que representarían nuestros

pilares.

1. Ser referente por la calidad de la supervisión basada en riesgos

2. Actualizar el marco regulatorio de acuerdo a Estándares Internacionales

3. Fortalecer la Competitividad y Posicionamiento del Centro Bancario

4. Fortalecer la Gestión Institucional

Identificación de Proyectos

Seguidamente a la identificación de los pilares que según el resultado del ejercicio FODA previamente realizado

este Plan Estratégico, se realizaron sesiones de trabajo en grupos ejecutivos para identificar los proyectos con los

que aprovechas las oportunidades y fortalezas de la institución y para mitigar las debilidades y amenazad

identificadas.


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Identificación de Metas

Seguidamente a la identificación de los proyectos debían identificarse las metas que los accionarían logrando con

ello los resultados que cada uno de ellos persigue.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Misión

“Actuamos para fortalecer y fomentar la estabilidad, confianza y competitividad del sistema bancario,

manteniendo y profundizando la integración financiera internacional y la eficiencia y seguridad de la

intermediación financiera y del sistema monetario”.

Visión

“Mantener y Centro Bancario Internacional competitivo, que contribuya significativamente a la economía del país

y que sea garantía de la estabilidad de su sistema económico y monetario”.


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Valores

Equidad: Es la aplicación congruente y uniforme de las leyes, las normas y las políticas establecidas en la

Superintendencia de Bancos, asegurando un trato equitativo hacia los miembros de la institución, los regulados y

demás partes interesadas.

Integridad: Comprende las cualidades personales de honestidad, probidad, sinceridad y ausencia de conductas

corruptivas.

Confidencialidad: Implica guardar reserva de hechos e información de los que se tenga conocimiento con

motivo o en ocasión del ejercicio de las funciones laborales.

Transparencia: Supone una conducta clara, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad, y que se

puede dar cuenta de la misma en todo momento.

Respeto: Es tener alta consideración por la dignidad de la persona humana y los derechos y libertades que le

son inherentes.

PILAR I: MEJORAR LA CALIDAD DE LA SUPERVISIÓN BASADA EN

RIESGOS

El propósito de este pilar es el de poder posicionar el proceso de supervisión bancaria de la Superintendencia de

Bancos de Panamá tal como lo indica su nombre, local e internacionalmente. Y ello representa actualizar el

Manual Único de Supervisión Basado en Riesgos (MUSBER) de acuerdo a los más eficaces procedimientos de

calidad para la realización de la supervisión de los sectores regulados.

En este contexto, se han definido dentro de este pilar los siguientes proyectos:

1. Mejora Continua del proceso de Supervisión, actualización del MUSBER.

2. Implementar la Supervisión conjunta en cuanto sea posible a conglomerados financieros locales.

3. Certificar internacionalmente a colaboradores de la Superintendencia de Bancos en materia de Riesgos,

NIIF, AML, auditoría y fiduciarias.

4. Certificación ISO 9001:2015 del proceso de Otorgamiento de licencias.

5. Certificación ISO 9001:2015 de al menos un proceso por año.


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PROYECTO: MEJORA CONTINUA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN MEDIANTE LA

ACTUALIZACIÓN DEL MUSBER.

El proyecto buscará realizar las actualizaciones al Manual de Supervisión Basado en Riesgos MUSBER. Y resaltará

esta actualización en cada uno de sus procedimientos de forma tal de que se puedan compilar los elementos más

relevantes de actualidad en la supervisión.

Metas:

a. Revisión y actualización de procesos para la aplicación de la metodología de supervisión basada en

riesgos.

b. Incorporación al MUSBER de nuevos procedimientos atendiendo a la nueva ley de fiduciarias.

c. Mejoramiento de los procedimientos de prevención de bancos y fiduciarias en atención a la Ley 23.

d. Incorporación al MUSBER de procedimientos de prevención atendiendo a los nuevos sujetos obligados,

de acuerdo a la Ley 23.

Estas metas lograrán como resultado mitigar los excesivos trámites burocráticos internos que dificultan

resultados en los tiempos esperados, atenderán la falta de uniformidad de criterios y coordinación de procesos

entre las áreas para una mayor eficiencia e impulsarán el mejoramiento de la normativa para la implementación y

actualización de los estándares internacionales como NIIF, Basilea, GAFI, entre otras.

PROYECTO: IMPLEMENTAR LA SUPERVISIÓN CONJUNTA EN CUANTO SEA POSIBLE

A CONGLOMERADOS FINANCIEROS LOCALES.

Consiste en lograr la ffacilidad para intercambio de experiencias y conocimientos con otras Superintendencias de

Bancos y entes reguladores.

Meta:

a. Presentar borrador de procedimientos para la supervisión en conjunto y/o intercambio de información,

en cuanto sea posible, con otros entes supervisores locales.

PROYECTO: CERTIFICAR INTERNACIONALMENTE A COLABORADORES DE LA

SUPERINTENDENCIA DE BANCOS EN MATERIA DE RIESGOS, NIIF, AML, AUDITORÍA

Y FIDUCIARIAS.


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Consiste en capacitaciones continuas sobre temas técnicos actualizados (NIIF, NIA, BASILEA III, RIESGOS) y la

atención a los cambios y nuevos productos del mercado de intermediación que provocan que el personal no esté

preparado para atender en tiempo y forma la supervisión.

Meta:

a. Evaluar y analizar la oferta de certificaciones disponibles para seleccionar aquellas que se ajustan a las

actividades de la SBP

PROYECTO: CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE

LICENCIAS

Proyecto que propone eliminar los excesivos trámites burocráticos internos que dificultan resultados en los

tiempos esperados de los procesos internos.

Meta:

a. Revisión y Diagnóstico del Proceso de Otorgamiento de Licencias.

PROYECTO: CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 DEL AL MENOS UN PROCESO POR AÑO.

Meta:

a. Certificación del Proceso de Otorgamiento de Licencias

b. Certificación del Proceso de Planificación y Elaboración del Plan anual de Inspección PIP.

c. Certificar al menos un proceso por año.


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PILAR II: ACTUALIZAR EL MARCO REGULATORIO DE ACUERDO A

ESTÁNDARES INTERNACIONALES.

El propósito de este pilar es fortalecer y actualizar la regulación con la finalidad de adoptar estándares

internacionales, los cuales están orientados en gran medida a asegurar la protección de los bancos frente a los

riesgos financieros y operativos. Esto trae como consecuencia la solidez del sistema bancario. Y dentro de los

beneficios por la adopción de estándares internacionales están los siguientes:

BASILEA III

Banca solvente y más liquida

Estabilidad macroeconómica

Aumento de la calidad, consistencia y transparencia de los recursos de las entidades bancarias.

Prevención de crisis sistémicas

Aumento de la transparencia y refuerzo de la confianza de los inversores.

GAFI-40 Recomendaciones


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Mejora la imagen del país ante organismos internacionales

Estrategia Nacional para la Prevención y Combate del Blanqueo de Capitales.

Renovación de compromisos, herramientas y coordinaciones institucionales para asegurar

niveles más altos de prevención.

Preservar la integridad del sistema financiero y la estabilidad de sus instituciones.

En este contexto, se han definido dentro de este pilar los siguientes proyectos:

1. Ruta hacia BASILEA III.

2. Adopciones Institucionales en materias técnicas.

3. Emisión y Actualización de Normas en base a los Estándares Internacionales

PROYECTO: RUTA HACIA BASILEA III

Metas:

a. Regulación sobre Activos Ponderados por Riesgo y Riesgo Contraparte.

b. Regulación sobre Riesgo de Liquidez

c. Regulación sobre Gestión de Riesgo de Mercado (Cualitativo y Cuantitativo)

d. Regulación sobre instrumentos derivados

e. Regulación sobre Riesgo Operativo

f. Regulación sobre Riesgo País y Riesgo de Transferencia.

PROYECTO: EMISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE NORMAS DE ACUERDO A LOS

ESTÁNDARES INTERNACIONALES.


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Metas:

a. Actualización del Acuerdo para otorgar licencias bancarias

b. Regulación y Actualización en materia de Prevención

c. Modernización de los Medios de Pago

d. Inclusión Financiera

En la Regulación y Actualización en materia de Prevención se resaltan las transferencias bancarias, el oficial de

cumplimiento, evaluaciones independientes y empresas de cumplimiento.

En lo que refieres a la modernización de medios de pago, en primera instancia se destaca la evaluación de

aspectos legales y proponer adecuaciones al marco regulatorio. Seguidamente la regulación sobre compensación

ACH y las mejoras a este proceso y finalmente coadyuvar con la Asociación Bancaria Panameña para realizar las

regulaciones sobre truncamiento de cheques.

En el tema de la Inclusión Financiera se tratarán los siguientes puntos:

1. Emitir informes sobre niveles de bancarización.

2. Elaboración de mapeo de la demanda y nivel de endeudamiento

3. Elaboración del primer libro sobre Inclusión Financiera en Panamá, que Incluye regulaciones,

niveles de bancarización e iniciativas de educación financiera.

4. Elaboración de informes estadísticos sobre oferta y demanda a fin de dar a conocer avances en

materia de Inclusión Financiera y cumplir con requerimientos de información de organismos

internacionales.

5. Regulación sobre interoperabilidad de los pagos móviles

PROYECTO: ADOPCIONES INSTITUCIONALES EN MATERIAS TÉCNICAS.

Consiste en implementar la Clasificación Industrial Nacional Uniforme de todas las Actividades Económicas

(CINU) que permitirá la comparabilidad de las estadísticas económicas, a nivel nacional e internacional, al

proporcionar un marco, para clasificar los datos según las actividades económicas, cumpliendo de esta forma con

los estándares estadísticos internacionales.

Con un alcance de tres años, dentro de los objetivos e impacto esperado se describen los siguientes:

1. Mejorar el proceso de recolección de estadísticas

2. Proporcionar información de mejor calidad.

3. Facilitar el seguimiento y análisis de las estadísticas.

Beneficios de este proyecto:

Alineado a Estándares utilizados en todo el mundo

Estar al día en cuanto a formatos utilizados por los grandes bancos internacionales

Cumplimiento con solicitudes de los organismos internacionales (FMI y BM)

Expande el perímetro de las actividades económicas utilizadas en el crédito. (Quejas de los bancos en

cuanto a pocas actividades).


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Disminuye la probabilidad de errores en cuanto a criterios a utilizar en la asignación de códigos de las

actividades económica. (Relación directa con el orden de actividades utilizadas en la Contraloría – PIB,

IMAE, etc.).

Metas:

a. Clasificación industrial uniforme (CIIU)

PILAR III: FORTALECER LA GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Este pilar compila a las áreas administrativas, de Recursos Humanos, Tecnología de Información, Finanzas y

procesos, ya que es en ellas en donde se busca hacer más eficiente la labor de esta Superintendencia de Bancos

desde su marco supervisor de los sectores regulados mediante la medición de este desempeño.


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La lista de proyectos de este pilar es la siguiente:

1. Implementar la Gestión por Procesos dirigida hacia certificaciones ISO 9001:2015

2. Implementar Procesos de Continuidad de Operaciones

3. Ingresos por Autogestión y Eficiencia en Gastos

4. Institucionalizar la Responsabilidad Social.

PROYECTO: IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR PROCESOS DIRIGIDA HACIA

CERTIFICACIONES ISO 9001:2015

Consiste en gestionar las operaciones de la institución con procesos de calidad certificada por la Organización

Internacional de Estandarización (ISO). De forma tal de sellar la calidad del servicio prestado en la supervisión de


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los sectores regulados local e internacionalmente, creando así una ventaja competitiva de atractivo para bancos

con sello de calidad en sus operaciones.

Metas:

a. Desarrollar el Mapa de Procesos de la Superintendencia de Bancos de Panamá.

b. Medir la Productividad de los Procesos

c. Desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad.

d. Formular propuestas de procesos a certificarse en la norma ISO 9001:2015

Mapa de Procesos

Una de las metas de este proyecto es el Mapa de Procesos, el cual reviste de una importancia estratégica ya que

todos los productos y servicios son resultados de procesos, razón por la cual estos que deben ser eficaces y

consecuentemente eficientes sujetos a un modelo de optimización y aseguramiento de la calidad. Tomando en

cuenta los servicios y controles de gobierno en la institución mediante cada proceso respecto a su cadena de

valor.

Al mismo tiempo, relaciona el propósito de cada una de las áreas con los procesos con los que se relacionan de

forma sistemática, buscando definir en este proyecto procesos:

Estratégicos: Procesos destinados a definir y dirigir las metas de la institución, sus políticas y estrategias. Estos

procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

Operativos / Misionales: Procesos ligados a la prestación del servicio que permiten desarrollar las políticas y

estrategias definidas en la institución, para realizar cada uno de los servicios claves y sus debidas regulaciones. De

estos procesos se encargan las direcciones funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros

directores y de sus equipos de trabajo.

Apoyo / Soporte:

Procesos que dan apoyo a los procesos fundamentales que dan un servicio, no directamente ligados a las

acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos

operativos.

Su principal objetivo es definir los macro procesos estratégicos, claves y de apoyo de la institución los cuales

serán la guía para gestionar por procesos los objetivos que persigue la institución. Lo que se realizará mediante

un proceso de gestión del cambio que promoverá el trabajo en equipo para adquirir el aprendizaje que conlleve

accionar la realización conforme de cada una de las actividades en las áreas con un enfoque por proceso.

Medir la Productividad de los Procesos


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Una meta importante de este proyecto es ésta, poder medir la productividad de los procesos mapeados en

desarrollo del proyecto Mapa de Procesos, y consiste en poder gestionar los procesos de esta superintendencia

mediante indicadores de gestión por procesos transaccionales.

Consta de dos fases, la primera definir los indicadores de gestión de los procesos claves referentes a la

supervisión bancaria que sean de interés en la certificación ISO 9001:2015, en donde se trabajará en equipo con

las áreas de Supervisión, Gestión de Riesgos, Procesos y Prevención y Control de Operaciones Ilícitas.

Luego la medición de los mismos con la que se tendrá información de referencia para establecer acuerdos de

niveles de servicio.

La segunda fase de esta meta será realizada en el año 2017, en donde se terminarán de definir los indicadores de

gestión de los procesos estratégicos y de soporte, abonando así la cultura de medición de desempeño de las

operaciones de la institución mediante sus procesos con la participación activa de todas las áreas de esta

superintendencia.

Sistema de Gestión de Calidad

Este proyecto consiste en poder gestionar los procesos desde la estructura de un sistema de gestión de calidad

ISO 9001, el cuál es la referencia global definitiva para la gestión de la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los

procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y

la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente que en

el caso de esta superintendencia.

En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo

sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias)

para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar

aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados

deseados por la organización.

La certificación ISO 9001 de procesos en esta superintendencia la dotará a de lo necesario para satisfacer los

requisitos de mejoramiento en procesos y con ellos desarrollar la agilidad operativa y las ventajas competitivas

que impulsarán la eficiencia de esta institución.

PROYECTO: IMPLEMENTAR PROCESOS DE CONTINUIDAD DE OPERACIONES

La Superintendencia de Bancos de Panamá (SBP) contempla entre sus principales funciones, la de velar por la

estabilidad del sistema bancario, supervisando a los bancos y a los grupos económicos de los cuales formen parte,

otorgar y cancelar licencias bancarias, decretar medidas correctivas respecto a los bancos entre otras. Por tanto

para toda la información confidencial que es manejada en estas actividades por el cliente bancario y por su


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consumidor final es de vital importancia preservarla ante cualquier evento que interrumpa las operaciones de la

SBP.

Por antes señalado es importante mejorar su Plan de Continuidad del Negocio de forma tal que responda a

los requerimientos legales, regulatorios y estándares internacionales actuales, con el fin de recuperar las

operaciones de esta superintendencia como consecuencias de una interrupción por un evento desafortunado, a

un nivel aceptable según los lineamientos autorizados por la Alta Dirección.

El proyecto busca colocar las estrategias más adecuadas para la rápida recuperación del negocio ante un evento

desafortunado, identificando los procesos críticos y claves de la Superintendencia de Bancos de Panamá,

integrando procedimientos actuales al Programa de Continuidad de Negocios y definiendo a las partes

interesadas en comités de continuidad enfocados en la metodología de administración de Continuidad de

Negocios (BCM).

La revisión y evaluación del Plan de Continuidad de Negocios de la Superintendencia de Bancos que se realizara

contempla reforzar en los funcionarios de la institución estar preparados ante un evento que interrumpa sus

operaciones, salvaguardando vidas humanas, protegiendo información y activos de la institución, mediante un

rescate óptimo de sus operaciones claves.

Metas:

a. Actualizar el Plan de Continuidad de Operaciones de la Institución.

b. Realizar Pruebas de los procesos críticos.

c. Implementar mejoras a la Infraestructura Tecnológica.

PROYECTO: INGRESOS POR AUTOGESTIÓN Y EFICIENCIA EN GASTOS

Este proyecto consiste en generar más ingresos por autogestión y racionalización de gastos en la institución.


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Metas:

a. Mayores ingresos por capacitaciones dirigidas a los regulados.

b. Desarrollar un congreso de alto nivel con frecuencia anual.

c. Desarrollar un programa de racionalización de gastos con meta de reducción de indicadores claves.

d. Desarrollar una campaña institucional para incentivar el Ahorro y generar eficiencia en gastos.

PROYECTO: INSTITUCIONALIZAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Este proyecto consiste en integrar a los programas de educación financiera dirigido a adultos, contenido para la

niñez y adolescencia.

Metas:

a. Desarrollar el Programa de Educación Financiera orientado a la Niñez y Adolescencia.

b. Fortalecer el Programa de Educación Financiera para adulto.

c. Institucionalizar Comité de Voluntariado.

PILAR IV: FORTALECER LA COMPETITIVIDAD Y POSICIONAMIENTO DEL

CENTRO BANCARIO.

Consiste en fortalecer la competitividad y posicionamiento del Centro Bancario Internacional, facilitando las

condiciones propicias que darán sostenibilidad a su crecimiento.


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Coadyuvará a fortalecer la competitividad y posicionamiento del Centro Bancario Internacional mediante la

actualización y elevación de los estándares y requisitos para el otorgamiento de las licencias bancarias, lo cual se

concretará con la actualización del Acuerdo No. 3-2001 de 5 de septiembre de 2001 el cual fue modificado por

el Acuerdo No. 2-2006 de 8 de marzo de 2006, acorde a las mejores prácticas internacionales y dentro de los

parámetros delimitados en la Ley Bancaria y el Principio 5 del Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria

Efectiva. Adicionalmente, se debe observar y analizar lo dispuesto en el Capítulo V del Acuerdo No. 7-2014 de

12 de agosto de 2014.

El objetivo que persigue este pilar es conceder licencias bancarias a instituciones que cuenten con la suficiente

solvencia económica, experiencia y que utilicen las mejores prácticas en cuanto a la gestión del riesgo y al

gobierno corporativo, los cuales a su vez puedan servir de carta de presentación para la atracción de más bancos

de este mismo nivel, para el fortalecimiento del Centro Bancario

Proyectos:

1. Participación en Programas de Educación Financiera

2. Hacer más eficiente la compensación bancaria

3. Aumentar la Inclusión Financiera

4. Promover valores

PROYECTO: PARTICIPACIÓN EN PROGRAMAS DE EDUCACIÓN FINANCIERA

Persigue robustecer los estándares de talento humano en los bancos mediante la colaboración que se logre con

las universidades y programas de E-learning.


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Su propósito es lograr que las instituciones financieras cuenten con personal idóneo y capacitado especialmente

en las áreas más sensitivas de la institución, con el objetivo de que nuestro sistema financiero cuente con

personal competente y con un óptimo conocimiento técnico que pueda contribuir a minimizar y mitigar los

riesgos que puedan impactar negativamente a su institución mediante las siguientes acciones:

Consensuar convenios con las Universidades locales, a fin de realizar prácticas profesionales con los

alumnos de carreras afines a temas bancarios y financieros (especialmente).

Preparar capacitaciones E-learning con temas que abarquen principalmente las áreas de

Cumplimiento, Auditoría, Riesgos y Negocios.

Metas:

a. Desarrolla la iniciativa de e-learning para certificar al personal bancario.

b. Revisar la política de captación y retención para contar con el mejor talento.

c. Implementar una estrategia con la Asociación Bancaria y el Instituto Bancario para fortalecer la educación,

el pensum académico de las universidades.

PROYECTO: HACER MÁS EFICIENTE LA COMPENSACIÓN BANCARIA


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Este proyecto consiste en establecer una normativa con los lineamientos necesarios a fin de reducir los tiempos

de compensación de manera efectiva, a fin de que las transacciones electrónicas (ACH) puedan realizarse en

forma inmediata y la compensación de cheques se pueda llevar a cabo el mismo día.

El objetivo principal es crear un sistema financiero más robusto para poder competir con centros en otros países

en cuanto a innovación y a eficiencia de mercado, índices en los que estamos en desventaja en la actualidad

comparados con los otros centros financieros.

Esto conlleva a modernizar la normativa nacional y bancaria para los siguientes puntos:

Se puedan incorporar los elementos necesarios para lograr una reducción significativa en los tiempos

de compensación tanto de cheques como de transacciones electrónicas ACH.

Coordinar con el Banco Nacional de Panamá, Telered y los bancos del Sistema la implementación de

estos cambios.

Metas:

a. Evaluar el estado de la situación actual.

b. Consultar con participantes internos y externos (BNP, ACH, y Asociación Bancaria).

c. Mejorar el tiempo de compensación conjunto con las partes interesadas..

d. Robustecer validaciones de las transferencias electrónicas.

e. Impulsar transacciones de Factoring y otros productos de activos por canales digitales.

PROYECTO: AUMENTAR LA INCLUSIÓN FINANCIERA


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Propone desarrollar lineamientos bancarios a fin de bancarizar a la población de menos recursos del país para

subir el nivel de vida de estas personas, de forma tal de desarrollar iniciativas para promover la inclusión

financiera y bancarización mediante los canales de Banca Electrónica. Coordinar con los Bancos del estado la

implementación de este proyecto para los sectores menos privilegiados.

Su objetivo fundamental es crear un sistema financiero más robusto en términos de inclusión financiera para

poder competir con centros en otros países en cuanto a innovación y a eficiencia de mercado, índices en los que

estamos en desventaja en la actualidad comparados con los otros centros financieros.

Metas:

a. Evaluar el estado de situación actual y revisar que se hace en otros países.

b. Consultar con participantes y establecer estrategia.

c. Coadyuvar a la inclusión financiera y bancarización mediante canales electrónicos.

d. Impulsar y medir el impacto logrado.

PROYECTO: PROMOVER VALORES

El proyecto consiste en desarrollar una “campaña de agentes multiplicadores de valores para la sociedad” que

comprende desde la escuela, universidades, institucional, así como instituciones que componen el sistema

financiero.

La campaña se basa en la formación de líderes a nivel institucional, escuelas, universidades y bancos de la

localidad. Estos líderes facilitarán el conocimiento sobre los valores en el ámbito financiero, logrando con ello

preparar agentes multiplicadores para fortalecer los valores desde las escuelas, universidades e instituciones

financieras, formando así ciudadanos íntegros y comprometidos con los valores en el ámbito financiero.

Metas:

a. Desarrollar una campaña interna de valores por mes dentro de la Superintendencia de Bancos.

b. Implementar una estrategia con la Asociación Bancaria para fortalecer los valores en el centro bancario.

PLAN DE TRABAJO


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PILAR I: CALIDAD DE LA SUPERVISIÓN BASADA EN RIESGOS

Avances 2015 2016 2017 2018 2019

Objetivo 1.1: Mejora continua del proceso de supervisión (actualización permanente del MUSBER)

25%

1.1.1 Revisión y actualización de procesos para la aplicación de la metodología de supervisión basada en riesgos.

0% Diciembre

1.1.2 Incorporación del MUSBER de nuevos procedimientos atendiendo a la nueva ley de fiduciarias

0% Diciembre

1.1.3 Mejoramiento de los procedimientos de prevención atendiendo a los nuevos sujetos obligados, según la Ley 23.

100% Diciembre

1.1.4 Incorporación al MUSBER de procedimientos de prevención atendiendo a los nuevos sujetos obligados, según la Ley 23.

0% Diciembre

Objetivo 1.2: Implementar la supervisión conjunta en cuanto sea posible a conglomerados financieros locales

0%

1.2.1 Sesiones de trabajo para elegir procedimientos para supervisiones conjuntas y de intercambio de información

0% Junio

1.2.2 Elaboración de borrador de procedimientos para supervisiones conjuntas y de intercambio de información

0% Diciembre

Objetivo 1.3: Certificar Internacionalmente a colaboradores de la Superintendencia de Bancos en materia de Riesgos, NIIF, AML, Auditoría, Fiduciarias.

0%

1.3.1 Evaluación de perfiles de colaboradores 0% Marzo

1.3.2 Evaluación de ofertas de certificaciones 0% Junio

1.3.3 Programa de certificaciones 0% Diciembre

Objetivo 1.4: Certificación ISO del Proceso de Otorgamiento de Licencias

0%

1.4.1 Revisión Integral del proceso 0% Junio

1.4.2 Propuesta de cambios 0% Diciembre

Objetivo 1.5: Certificación ISO de al menos un proceso de supervisión al año.

0%

1.5.1 Revisión Integral del proceso 0% Marzo

1.5.2 Propuesta de cambios 0% Junio

1.5.3 Cambios 0% Julio

1.5.4 Preparación de documentación para Certificación. 0% Diciembre


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PILAR II: ACTUALIZAR EL MARCO REGULATORIO DE ACUERDO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES

Avances 2015 2016 2017 2018 2019

Objetivo 2.1: Ruta Hacia Basilea III 12%

2.1.1 Regulación sobre Activos Ponderados por Riesgo.

70% II

Semestre

2.1.2 Regulación sobre Riesgo Liquidez 0% II

Semestre

2.1.3 Regulación sobre Gestión de Riesgo de Mercado

0% II

Semestre

2.1.4 Regulación sobre instrumentos derivados

0% II

Semestre

2.1.5 Regulación sobre Riesgo Operativo 0% II

Semestre

2.1.6 Regulación sobre Riesgo País y Riesgo Transferencia.

0% II

Semestre

Objetivo 2.2: Adopciones Institucionales en materias técnicas

0%

2.1.1 Clasificación Industrial (CIU) 0% II

Semestre

Objetivo 2.3: Emisión y Actualización de Normas en base a los estándares internacionales

15%

2.3.1 Actualización del Acuerdo para otorgar licencias

0% I

Semestre

2.3.2 Evaluaciones independientes 0% II

Semestre

2.3.3 Oficial de Cumplimiento 0% I

Semestre

2.3.4 Empresas de Cumplimiento 0% II

Semestre

2.3.5 Transferencias bancarias 0% I

Semestre

2.3.6 Modernización de Medios de Pago: Evaluar aspectos legales y proponer adecuaciones al marco regulatorio.

0% II

Semestre

2.3.7 Regulaciones sobre Compensación ACH

0%

2.3.8 Coadyuvar con la ABP para realizar las regulaciones necesarias para el truncamiento de cheques.

0%

2.3.9 Emitir informes sobre niveles de bancarización.

100% II

Semestre

2.3.10 Elaboración de mapeo nacional de la demanda y nivel de endeudamiento.

0% II

Semestre

2.3.11 Elaboración del primer libro sobre Inclusión Financiera.

0%

2.3.12 Elaboración de informes estadísticos sobre oferta y demanda.

100% II

Semestre

2.3.13 Regulación sobre interoperabilidad de los pagos móviles.

0% II

Semestre


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PILAR III: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Avances 2015 2016 2017 2018 2019

Objetivo 4.1: Implementar la Gestión de Procesos dirigido hacia certificaciones ISO 9001:2015

25%

3.1.1 Desarrollar el Mapa de Procesos de la Institución

100% IV

Trimestre

3.1.2 Medir la Productividad de los Procesos

0% II

Trimestre IV

Trimestre

3.1.3 Desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad

0% III

Trimestre

3.1.4 Formular propuestas de procesos a certificarse en ISO 9011:2015.

0% III

Trimestre

Objetivo 3.2: Implementar Procesos de Continuidad de Operaciones

33%

3.2.1 Desarrollar el Manual de Continuidad de Operaciones

100% IV

Trimestre

3.2.2 Realizar Pruebas del Plan de Continuidad de Operaciones

0% III

Trimestre

3.2.3 Implementar la Infraestructura Tecnológica.

0% III

Trimestre

Objetivo 3.3 Ingresos por autogestión y eficiencia en gastos

0%

3.3.1 Reforzar las capacitaciones dirigidas a los regulados.

0% III

Trimestre III

Trimestre III

Trimestre III

Trimestre

3.3.2 Desarrollar un congreso de alto nivel anual.

0% IV

Trimestre

3.3.3 Desarrollar un programa de racionalización de gastos con meta de indicadores claves.

0% IV

Trimestre

3.3.4 Desarrollar una campaña institucional para incentivar el Ahorro y generar eficiencia en gastos.

0% IV

Trimestre

Objetivo 3.4 Institucionalizar la Responsabilidad Social

0%

3.4.1 Desarrollar el Programa de Educación Financiera orientado a la Niñez y Adolescencia.

0% I

Trimestre I

Trimestre I

Trimestre I

Trimestre

3.4.2 Fortalecer el Programa de Educación Financiera para adulto.

0% II

Trimestre II

Trimestre II

Trimestre II

Trimestre

3.4.3 Institucionalizar Comité de Voluntariado.

0% IV

Trimestre


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PILAR IV: POSICIONAMIENTO Y COMPETITIVIDAD DEL CENTRO BANCARIO INTERNACIONAL

Avances 2015 2016 2017 2018 2019

Objetivo 4.1: Mejorar la Educación 7%

4.1.1 Desarrollar la iniciativa de e-learning para certificar directores de bancos (Desarrollo de los módulos de e-learning, prueba y certificación de los módulos).

10% Marzo

4.1.2 Revisar la política de reclutamiento y retención para contar con el mejor talento. Analizar lo que se hizo en Perú para capacitar a un grupo élite en Supervisión, Riesgos y Prevención.

0% Marzo

4.1.3 Estrategia con la ABP y el instituto Bancario para fortalecer la educación. Fortalecer pensum académico de las universidades. Evaluar posibilidades de capacitación de afuera que certifiquen al talento humano.

10% Diciembre

Objetivo 4.2: Hacer más eficiente la compensación bancaria.

50%

4.2.1 Evaluar cómo se maneja este concepto en otras plazas

100% Octubre

4.2.2 Mejorar el tiempo de compensación conjunto con las partes relacionadas

90% Marzo

4.2.3 Robustecer validaciones de las transferencias electrónicas.

10% Septiembre

4.2.4 Impulsar transacciones de Factoring y otros productos de activos por canales digitales.

0% Diciembre

Objetivo 4.3 Aumentar la Inclusión Financiera 19%

4.3.1 Evaluar el estado de la situación actual y revisar que se hace en otros países.

75% Octubre

4.3.2 Consultar con participantes y establecer estrategia.

0% Marzo

4.3.3 Coadyuvar a la inclusión financiera y bancarización mediante canales electrónicos.

0% Junio

4.3.4 Impulsar y medir el impacto logrado. 0% Diciembre

Objetivo 4.4 Gestionar Fondos para Campañas de Comunicación Internacional y de Concientización Nacional

38%

4.4.1 Identificar organismos que nos puedan financiar las campañas

50% Octubre

4.4.2 Elaborar términos de referencia 100% Diciembre

4.4.3 Obtener financiamiento de organismos internacionales.

0% Mayo

4.4.4 Verificación y Ejecución del Plan de Trabajo. Informe de Gestión.

0% Agosto

Objetivo 4.5 Promover Valores 2%

4.5.1 Desarrollar campaña interna de valores por mes dentro de SBP

5% Enero

4.5.2 Elaborar Estrategia con la Asociación Bancaria para fortalecer los valores del sector bancario

0% Marzo

4.5.3 Llevar a cabo un concurso a nivel bancario. 0% Abril

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