Planejamento e controle da capacidade 1

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

Profª Drª Denise Lindstrom [email protected]

Aula 04 – PC de capacidade – 1/2

Planejamento e Controle da ProduçãoADM 01137

2Profª Denise Lindstrom Bandeira – ADM 01137 – Planejamento e Controle da Produção

Planejamento e Controle de Capacidade

� O que é capacidade de produção?

� O que é planejamento e controle de capacidade?

� Como medir a demanda?

� Como medir a capacidade?

� Quais são as abordagens mais comuns de

gerenciamento de capacidade?



� Planejamento e controle de capacidade� Conciliação da capacidade agregada da produção com

sua demanda agregada

� O que é capacidade?� É o máximo nível de atividade de valor adicionado em

determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação

� Restrições de capacidade� Abaixo da capacidade máxima (demanda é insuficiente)� Algumas partes da operação com capacidade máxima � restringem a capacidade de toda a operação (gargalo)



� Planejamento e controle de capacidade� Determinação da capacidade efetiva da operação

produtiva, de forma a responder à demanda� Decidir como operação deve reagir a flutuações na

demanda� Estratégia de planejamento de longo prazo – decisão

estratégica� PCP: capacidade de médio prazo (2 a 18 meses) –

avaliação da demanda futura, previsões, experiência� e curto prazo – variações inesperadas, ajustes de

capacidade, flexibilização de volume – dias, horas



� Demanda e capacidade agregadas� Decisões de capacidade amplas e gerais, sem

preocupação com detalhes dos produtos e serviços individuais

� Assume que mix de produtos/serviços permanecerárelativamente constante durante o período de planejamento

� Ex. fábrica de malhas de lã – unidades por mês – ignora tamanhos, cores e variações de estilo

� Ex. hotel – quartos ocupados por mês – ignora necessidades individuais

� Toneladas por mês (indústria); receita mensal (loja)



� Objetivos do planejamento e controle de capacidade� capacidade x demanda (ou nível de produção)� decisões afetam aspectos de desempenho� Custos – capacidade maior do que demanda –

subutilização de capacidade � alto custo unitário� Receitas – capacidade maior ou igual à demanda �

toda demanda atendida � não há perda de receita� Capital de giro – estoque de bens acabados

antecipando a demanda � financiamento do estoque até que seja vendido

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� Objetivos do planejamento e controle de capacidade (cont.)� Qualidade – contratação de pessoal temporário ou novo �

interrupção do trabalho rotineiro � maior probabilidade de erros

� Velocidade – pode melhorar aumentando estoque ou provendo capacidade excedente

� Confiabilidade – demanda = capacidade � mais difícil lidar com interrupções inesperadas � menor confiabilidade

� Flexibilidade – capacidade maior do que demanda �melhor capacidade de lidar com aumentos inesperados de demanda



Etapas de planejamento e controle de capacidade

1. Medir a demanda e a capacidade agregadas

2. Identificar as políticas alternativas da capacidade

3. Escolher as políticas de capacidade mais

adequadas



1. Medição da demanda e da capacidade� Demanda = incerteza� Capacidade = complexidadea) Previsão de flutuações da demanda – geralmente

responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing. Três requisitos:� Ser expressa em termos úteis – horas-máquinas por ano;

pessoal necessário; espaço� Ser tão exata quanto possível – existe defasagem entre

decisão de alteração da capacidade e efeito da mudançaDilema do gerente de produção: previsão de volume pode mudar antes que a demanda ocorra ou ser muito diferente da real



8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Horas

Dem

an

da

Ex. distribuição da demanda diária de um supermercado



1. Medição da demanda e da capacidadea) Previsão de flutuações da demanda (cont.)

� Dar uma indicação da incerteza relativa – níveis de demanda previstos podem diferir da demanda real � custos desnecessários ou serviço insatisfatórioEx. ajustes por horário de caixas de supermercado

� Estimativa de quanto a demanda real pode diferir da média

� Vantagem de previsões probabilísticas: optar entre políticas possíveis que garantam atendimento à demanda (para mercados que valorizam agilidade de resposta ou qualidade do serviço) ou políticas de minimização de custos e eliminação de riscos (mercados sensíveis aos preços)



Ex. flutuação da distribuição da demanda diária de um supermercado

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Horas

Dem

an

da

Probabilidade de 5% de a demanda ser maior

Probabilidade de 5% de a demanda ser menor

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1. Medição da demanda e da capacidadea) Previsão de flutuações da demanda (cont.)� Sazonalidade da demanda

� Quase todos os produtos têm sazonalidade de demanda� Alguns também têm sazonalidade de suprimento (ex.

hortifrutigranjeiros)� Podem ser razoavelmente previsíveis

� Flutuações podem ser afetadas por variáveis inesperadas no clima, variações nas condições econômicas, causas sociais, políticas, comportamentais, festas

� Flutuações podem ser mensais, semanais e diárias (supermercados, bancos) – até horas. Outras são imprevisíveis (serviços de emergência)



0

10

20

30

40

50

De

man

da

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Ex. sazonalidade da demanda de uma malharia



Alguns produtos sazonais:� Materiais de construção� Bebidas (cerveja, refrigerantes)

� Alimentos (sorvetes, panetones)� Vestuário (roupas de banho, sapatos)� Lavanderias� Fogos de artifício

Alguns serviços sazonais:� Serviços de viagens� Hotéis (praia, serra)

� Processamento de impostos� Serviços de educação� Serviços de esporte



1. Medição da demanda e da capacidade (cont.)b) Medir a capacidade

� O problema principal não é sua incerteza, mas sua complexidade

� Mais fácil quando a produção é altamente padronizada e repetitiva

� Gama ampla de produtos � demandas variáveis �normal utilizar medidas baseadas nos insumos



Exemplo de medidas mais utilizadas� Capacidade de insumos:

� Hospital: leitos disponíveis� Teatro: número de assentos� Universidade: número de estudantes� Loja de venda no varejo: área de venda� Companhia aérea: número de assentos disponíveis

� Capacidade de volume de produção:� Fábrica de ar-condicionado (unidades por semana)� Companhia de eletricidade (megawatts gerados)� Cervejaria (litros por semana)



1. Medição da demanda e da capacidadeb) Medir a capacidade (cont.)

� Criando medidas de insumos (Entradas) a partir de

medidas de volume de produção (Saídas) e vice-

versa

� Medidas por insumo são preferidas, mas têm pouco valor quando muda a previsão de demanda

� Melhor relacionar ao tempo: capacidade por hora, dia, semana, mês, ano

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1. Medição da demanda e da capacidadeb) Medir a capacidade (cont.)� Capacidade depende do mix de atividades

Ex. hospital – não há relação clara entre número de leitos e número de pacientes tratados – os tratamentos podem ser curtos ou muito longos, o volume de produção depende do mix de atividades

Ex. fábrica de aparelhos de ar condicionado – três modelos diferentes (luxo, padrão e econômico). O modelo luxo pode ser montado em 1,5 horas, o padrão em 1 e o econômico em 0,75 horas. A área de montagem tem disponibilidade de 800 horas de pessoal por semana



� Se a demanda por unidades de luxo, padrão e econômico estiver na proporção 2:3:2, o tempo necessário para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades será:

(2 x 1,5) + (3 x 1) + (2 x 0,75) = 7,5 horas� O número de unidades produzidas por semana será:

(800 / 7,5) x 7 = 746,7� Se a proporção mudar para 1:2:4, o tempo necessário para

montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades será:(1 x 1,5) + (2 x 1) + (4 x 0,75) = 6,5 horas

� E o número de unidades produzidas por semana será: (800 / 6,5) x 7 = 861,5



1. Medição da demanda e da capacidadeb) Medir a capacidade (cont.)� Capacidade de projeto e capacidade efetiva

� Capacidade teórica de projeto da linha: produto da velocidade máxima de cobertura pelo tempo de operação da planta

� Capacidade efetiva da operação: deduz as perdas planejadas (produtos diferentes, manutenção, dificuldades técnicas de programação)

� Volume de produção real: deduz problemas que podem ser evitados (de qualidade, quebras de máquinas, absenteísmo)

� Utilização = volume de produção realcapacidade de projeto

� Eficiência = volume de produção realcapacidade efetiva



Exemplo: um fabricante de papel tem uma linha de cobertura com capacidade de projeto de 200 m2 por minuto e a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana (168 h/semana)

� A capacidade de projeto é:200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhões de m2 por semana

Tempo de produção perdido (em uma semana):

1. Mudanças de produtos 20 h

2. Manutenção preventiva regular 16 h3. Nenhum trabalho programado 8 h4. Amostragens de qualidade 8 h5. Tempos de troca de turnos 7 h



6. Paradas para manutenção 18 h

7. Investigação de falhas de qualidade 20 h8. Falta de estoque de material de cobertura 8 h9. Falhas do pessoal 6 h10. Espera pelos rolos de papel 6 h

� Durante essa semana o volume de produção real foi 582.000 m2

� As cinco primeiras perdas são inevitáveis (planejadas) � 59 h� As cinco últimas poderiam ter sido evitadas (não-planejadas) � 58 h

� Capacidade de projeto = 168 h/semana� Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h� Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 h



� Utilização: volume de produção real/capacidade de projeto� 51 / 168 = 30,4%

� Eficiência: volume de produção real/capacidade efetiva� 51 / 109 = 46,8%

Capacidade de projeto: 168 h/semana

Perdas planejadas: 59 h

Capacidade efetiva: 109 h

Produção real: 51 h

Perdas que podem ser

evitadas: 58 h

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1. Medição da demanda e da capacidadeb) Medir a capacidade (cont.)� Utilização como medida de desempenho de

operações

� custo de oportunidade: tempo perdido poderia ter sido utilizado para gerar produtos, que gerariam mais lucrosExemplos:"níveis de ocupação de apartamentos" – hotéis"fator de ocupação" – aviões"tempo em operação" – fábricas



1. Medição da demanda e da capacidadeb) Medir a capacidade

� Utilização como medida de desempenho de operações (cont.)

� Observações:

� Utilização baixa também pode ser resultado de baixa

demanda ou de paradas freqüentes da planta ou de falta de

materiais ou greve

� Alta utilização pode afetar o cliente se reduzir velocidade e

flexibilidade de volume (ex. caixas de bancos, pistas de

aeroportos, vendedores de loja sempre ocupados)



2. Políticas alternativas da capacidadeMétodos para responder a flutuações na demanda:

1) Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades

constantes

2) Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da

demanda

3) Tentar mudar a demanda para ajustá-la à

disponibilidade da capacidade

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