Planejamento e Controle da Produção I (Alisson Canaan Alvim)

APOSTILA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO I

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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - UNIVERSIDADE DE ITAÚNA /MG

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

APOSTILA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO I

Professor: Alisson Canaan Alvim

Disciplina: Planejamento e Controle da Produção I

4° Período de Engenharia de Produção


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APRESENTAÇÃO

Esta apostila faz parte do material de aula da disciplina Planejamento e Controle da Produção I, do

quarto período de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna.

O curso oferece uma visão global da área de Produção, detalhando atividades e técnicas

relacionadas com o Planejamento, Programação e Controle da Produção:

- Introdução ao Planejamento e Controle da Produção;

- Estratégia, Objetivo e Avaliação de Desempenho da Produção;

- Projeto e Organização do Trabalho;

- Planejamento da Capacidade;

- Planejamento da Demanda;

- Planejamento Agregado de Produção;

- Planejamento Mestre de Produção;

- Programação e Controle de Produção.

As referências utilizadas para elaboração desta apostila são as seguintes:

BÁSICA:

1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. “Administração da Produção”. Editora Atlas, 2° Edição.

2002

2. Corrêa, H. L. & Corrêa, C.A. “Administração de Produção e Operações”. Editora Atlas, 2°

Edição. 2006

3. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R. “Administração da Produção” (Operações Industriais

e de Serviços). UnicenP, 2007.

4. Martins, G.P., Laugeni, P.L. “Administração da Produção”. Editora Saraiva, 2ª Edição. 2006

COMPLEMENTAR:

1. Tubino, D.F. “Manual de Planejamento e Controle da Produção”. Editora Atlas, 2° Edição.

2000

2. Moreira, D.A. “Administração da Produção e Operações”. Editora Pioneira, 3° Edição. 1998

3. Ritzman, L.P. & Krajewski, L.J. “Administração da Produção e Operações”. Pearson –

Prentice Hall. 2004

4. Russomano, V.H. “Planejamento e Controle da Produção”. Editora Pioneira, 3° Edição. 1986


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1 - INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

O Planejamento e Controle da Produção têm como finalidade gerenciar as atividades da operação

produtiva de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores. Qualquer

operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes

possam variar. Alguns métodos de planejamento e controle como o MRP (Planejamento das

Necessidades de Materiais) e o JIT (Just in Time), têm evoluído bastante, por isto, estes conceitos

mais elaborados são examinados em capítulos independentes, em outras disciplinas do curso de

Engenharia de Produção. Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos

como representando a conciliação entre suprimento e demanda (veja Figura 1.1). É esse o

propósito do planejamento e controle, garantir que os processos da produção ocorram eficazmente

e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.

Fig. 1.1 – A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de

uma operação com sua demanda.

DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Há algumas características gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano é uma formalização

de que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que

um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos,

contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas esperanças relativas ao futuro.

Quando operações tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado.

Os consumidores mudam de idéia de que eles querem e quando querem. Os fornecedores nem

sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar, funcionários podem faltar por

doença. Controle é o processo de lidar com essas variações. Pode significar que os planos precisem


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ser redesenhados em curto prazo. Também pode significar que será preciso fazer uma

“intervenção” na operação para trazê-la de volta aos “trilhos”. Por exemplo, encontrar um novo

fornecedor, que possa entregar rapidamente, consertar a máquina que quebrou ou mover o pessoal

de uma parte da operação para outra, para cobrir ausências. O controle faz os ajustes que permitem

que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos

pelo plano não se confirmem.

Podemos definir o plano como um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer e o controle

como um conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente

acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZO

A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes de

produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais

objetivos eles esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque

existe ainda pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável, descritas em

termos agregados. O hospital vai fazer planos para “2.000 pacientes”, sem necessariamente ir aos

detalhes da necessidade individual deles. De maneira semelhante, os recursos serão planejados de

forma agregada. Por exemplo, o hospital ode planejar ter 100 enfermeiras e 20 médicos, mais

novamente, sem decidir a respeito de seus atributos específicos. Ao levar adiante suas atividades

de planejamento, os gerentes de produção estarão preocupados principalmente com atingir as

metas financeiras. Orçamentos serão desenvolvidos, que identifiquem as metas de custos e receitas

que pretende alcançar.

O planejamento e o controle de médio prazo estarão preocupados com planejar em mais detalhes (e

replanejar, se necessário). Nesse momento, por exemplo, o hospital deve distinguir os diferentes

tipos de demanda. O numero de casos de pacientes que chegam por acidentes e emergência

precisará ser separado do numero de casos que exigem tratamento de rotina. Não menos

importante, planos contingenciais terão que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos

planos.

No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos e será difícil

fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia, intervenções a curto prazo são possíveis se

as coisas não correm conforme os planos. Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma


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totalmente desagregada. O hospital estará tratando de todos os tipos de procedimentos como

atividade individual. Ao fazer intervenções e mudanças no plano em curto prazo, os gerentes de

produção estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os

custos de suas operações de forma ad hoc. É improvável que eles tenham tempo para fazer cálculos

detalhados dos efeitos de suas decisões sobre todos esses objetivos, mas uma compreensão geral

das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada de decisões.

A Figura 1.2 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em importância,

conforme a proximidade da data do evento.

Fig. 1.2 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle em função do tempo.


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NATUREZA DO SUPRIMENTO E DEMANDA

Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então a natureza das

decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da natureza

da demanda como da natureza do suprimento nessa operação.

Conciliação do Suprimento e Demanda

Quando discutimos estratégia de produção, abordamos os objetivos estratégicos da produção em

termos da conciliação entre os requisitos do mercado e os recursos da produção. Planejamento e

controle podem ser visto da mesma forma. Por um lado, temos os recursos da operação que têm a

capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda foram dadas instruções de como fazer

isso. Por outro lado, temos um conjunto de demandas, tanto gerais como especificas dos

consumidores. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos

e decisões que conciliam essas duas entidades. Esse modelo de planejamento e controle, e a

atividade conectora entre suprimento e demanda. Fazer a conexão entre os dois, que vai disparar a

produção no sentido de satisfazer a seus consumidores.

Incerteza no Suprimento

Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas

situações, a necessidade de controle é mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo apresentam

programas em horário definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia

confiável. É raro que o horário de um plano não seja cumprido. Inversamente, comemorações e

paradas em pequenas cidades raramente acontecem de acordo com o plano. As bandas demoram

mais para chegar do que o esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto até o

local, alguns convidados não chegam no dia marcado.

Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em

transformação. Se algum faltar, é provável que o suprimento não ocorra. Assim, para compreender

a incerteza no suprimento, é importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que

governa o suprimento.


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Incerteza de Demanda

Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Em cada escola, por exemplo,

uma vez que as aulas estão fixas e o período, ou semestre, começou, um professor sabe quantos

alunos tem em sua sala de aula. Quando planeja quantas apostilas são necessárias, a demanda é

previsível. Qualquer ausente poderá receber sua apostila quando retornar; assim, essa variável não

afeta a demanda.

Em outras operações, a demanda é imprevisível. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping

center não sabe quantas pessoas chegarão, quando chegarão e que vão pedir. É possível prever

certos padrões, como um aumento de demanda nos período da hora do almoço, mas uma

tempestade repentina, que coloque os passantes para dentro do shopping, pode aumentar

significativamente a demanda de modo imprevisível mesmo a curto prazo.

DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE

Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente previsível devido a sua

dependência de alguns fatores conhecidos. Por exemplo, o gerente encarregado de garantir que

haja pneus suficientes em uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como variável

totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de pneus que é exigida pela

fabrica diariamente. O processo de previsão de demanda é relativamente direto. Consiste no exame

dos programas de manufatura da fábrica de carros e na derivação da demanda de pneus a partir

disso. Se forem manufaturados 200 carros em um dia em particular, é simples calcular que serão

demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia (cada carro tem cinco pneu) – a demanda é

dependente de um fator conhecido – o número de carros a serem manufaturados. Devido a isso, os

pneus podem ser encomendados ao fabricante de pneus, conforme em cronograma de entregas que

será proximamente alinhado com a demanda por pneus da fábrica (veja Figura 1.3).


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Fig. 1.3 - A demanda de pneus em fábrica de carros é dependente do programa de produção de

carros.

As instruções de manufatura e os requisitos de demanda serão todos dependentes desses números.

Outras operações atuarão na forma de demanda dependente devido á natureza dos serviços ou

produtos que eles fornecem. Por exemplo, um costureiro profissional não vai comprar tecido e

fazer vestidos em muito tamanhos diferentes só para o caso de alguém de repente chegar e querer

comprar um.

O planejamento e controle de demanda dependente concentram-se nas conseqüências da demanda

dentro da operação. O planejamento das necessidades de matérias (MRP – Material Requirements

Planning), é uma abordagem desse tipo de demanda (dependente).

Algumas operações não têm outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão a demanda

sem ter qualquer visibilidade firme antecipa dos pedidos dos consumidores. Por exemplos, os

consumidores não têm que informar antecipadamente em supermercado quando chegarão e o que

vão comprar. O supermercado toma suas decisões de planejamento e controle baseado em sua

experiência e conhecimento do mercado, independentemente do que pode realmente acontecer.

Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a demanda não correspondente a suas

expectativas. Por exemplo, a Ace Tyre Company, que opera em serviço de venda e troca de pneus,

vai precisar gerenciar seu estoque. Nesse sentido, essa é exatamente a mesma tarefa do gerente de

estoque de pneus na fábrica de carros. Todavia, a demanda é muito diferente para a Ace Tyres. Eles

não podem prever nem o volume, nem as necessidades especificas dos consumidores. Eles

precisam tomar decisões de quantos pneus de qual tipo estocar baseados em previsões de demanda

e à luz dos riscos que estão dispostos a ocorrer de ficarem sem estoque, essa é a natureza do

planejamento e controle de demanda independente. Ele faz a “melhor avaliação” da demanda

futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder


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rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista (veja Figura 1.4). O planejamento e o

controle de estoque, é típico planejamento e controle de demanda independente.

Fig. 1.4 - A demanda de pneus na Ace Tyres é independentes de qualquer fator singular

predominante.

RESPOSTA A DEMANDA

Os conceitos de demanda dependente e independente estão proximamente relacionados a como a

operação escolhe responder à demanda. Em condições de demanda dependente, uma operação

somente vai começar o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada

pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produção. Por exemplo,

um construtor especializado de casa pode somente começar a processo de planejamento e controle

da construção de uma casa quando requisitado pelo cliente a fazê-lo. O construtor nem mesmo

pode ter os recursos para começar a construção antes de receber o pedido. O material necessário

para construir será comprado somente quando os prazos de construção e a natureza da casa estejam

definidos. O pessoal e o equipamento de construção podem também ser “adquiridos” somente

quando a natureza da demanda é clara. O planejamento e o controle necessário para esse tipo de

operação podem ser chamados planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido

(resource-to-order).

Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se não em seu

volume e prazo, para manter “em estoque” a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer a

seus consumidores. Certamente, vai manter em estoque seus recursos a serem transformados.

Todavia, vai ainda fazer o produto e o serviço real somente contra um pedido firme de

consumidor, por exemplo, um construtor de casas que tenha projetos padronizados pode optar por

consumidor tenha colocado um pedido firme. devido ao fato de o projeto da casa ser relativamente


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padronizado, os fornecedores de materiais terão sido identificados, mesmo que a operação de

construção não mantenha os itens entre si em estoque. A operação precisaria de um planejamento e

controle do tipo fazer-contra pedido (make-to-order).

Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em relação a

qualquer pedido firme. Por exemplo, alguns construtores vão construir casas ou apartamentos-

padrão pré-projetados antes de qualquer demanda firme. O construtor também está assumindo o

risco de ficar com um estoque de casas não vendidas, se os consumidores não aparecem antes de

elas estarem terminadas. De o fato, é difícil para pequenos construtores operar dessa forma, mas

não tanto para (digamos) um fabricante de refrigerantes engarrafados ou outro fabricante de

produtos de consumo em massa. O equivalente no mercado de congressos seria um centro de

congressos que estabelecesse um calendário de uma série de eventos e conferencias, programados

com antecedência e abertos para consumidores individuais se inscreverem ou mesmo aparecerem

no dia.

Cinemas e teatros trabalham usualmente dessa maneira. Seus espetáculos são produzidos e

fornecidos sem considerar o nível de demanda real. Operações desse tipo requererão um

planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make-to-stock).

Razão P:D

Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle do tipo obter

“recursos-contra-pedido” e o planejamento e controle do tipo “fazer-para-estoque” é fazê-lo por

meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço

e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P é o tempo que a

operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.

Os Tempos P e D Dependem da Operação

Em uma operação típica do tipo fazer-para-estoque, tal como as que fazem produtos de consumo

não duráveis, o tempo de demanda, D, é a soma dos tempos de transmissão do pedido ao armazém

da companhia, ou ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido

ao consumidor – o ciclo de entregar. A redução de estoque de bens acabados acionará a decisão de

manufaturar um lote de reabastecimento.


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Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de “demanda” D que o consumidor vê é muito

pequeno, comparado com o ciclo total P. Comparemos isso com uma operação do tipo obter

recursos-contra-pedido. Aqui D é o mesmo que P ambos incluem os ciclos de “comprar”, fazer-

contra-pedido fica no meio (veja a Figura 1.5).

Fig. 1.5 – P e D para os diferentes tipos de planejamento e controle.

ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle é a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume,

tempo e qualidade.

Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas:

carregamento, seqüencialmente, programação e controle (veja Figura 1.6).


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Fig. 1.6 - Atividades de Planejamento e Controle.

CARREGAMENTO

O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma

máquina numa fábrica está disponível, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso não

significa necessariamente que 168 horas de trabalho podem ser alocadas para essa máquina. A

Figura 1.7 mostra o que reduz esse tempo de disponibilidade. Por alguns períodos a máquina não

pode trabalhar, por exemplo, nos feriados e fins de semana. Outra tarefas que não as de produção

precisam ser desempenhadas, que reduzem mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo

perdido na troca, entre fazer um componente e outro diferente. Além disso, a máquina pode

precisar de limpeza entre as operações. Se a máquina quebrar, não estará disponível. Se houver

dados disponíveis de confiabilidade da máquina, eles também devem ser levados em consideração.

Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas – carregamento finito e infinito.


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Fig. 1.7 – Redução do tempo disponível para carga de trabalho em uma máquina

Carregamento Finito

O carregamento finito é uma abordagem que aloca trabalho a um centro de trabalho (uma pessoa,

uma máquina, ou talvez um grupo de pessoas ou de máquinas) até um limite estabelecido. O

trabalho acima dessa capacidade não é aceito. O carregamento finito é particularmente relevante:

· é possível limitar a carga. Por exemplo, é possível fazer um sistema de marcação de hora para

um consultório médico ou para um cabeleireiro;

· é necessário limitar a carga. Por exemplo por razões de segurança, somente um número finito de

pessoas e quantidade de carga é permitido em aviões;

Carregamento Infinito

Carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho,

mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito é relevante para operações

nas quais:

· não é possível limitar o carregamento. Por exemplo, um departamento de acidentes e

emergências em um hospital não pode recusar chegadas que precisam de atenção;


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· não é necessário limitar o carregamento. Por exemplo, quiosques de fast food são projetados

para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para corresponder às taxas variáveis de

chegada de consumidores.

CONTROLE EMPURRADO E PUXADO

Um elemento de controle, portanto, é a intervenção periódica nas atividades da operação. Uma

decisão importante é como essa intervenção é realizada. A distinção chave é entre sinais de

intervenção que empurram o trabalho por meio dos progressos da operação e as que puxam o

trabalho somente quando é necessário. Em um sistema de planejamento e controle empurra, as

atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as

instruções centrais, como em um sistema MRP. Na prática, todavia há muitas razões pelas quais as

condições reais diferem das planejadas. Como conseqüência, tempo ocioso, estoque e filas

freqüentemente caracterizam sistemas empurrados.

Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especializações de o que é feito

são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de

trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o único “gatilho” da produção e da

movimentação. Se uma “requisição” não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o

fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.

Conseqüências das Programações Empurrada e Puxada Sobre o Estoque

Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante, porque

eles têm diferentes efeitos em termos das propensões das duas a acumular estoque na operação. Os

sistemas puxados são muito menos prováveis de resultar em criação de estoque e são, portanto,

favorecidos pelas operações JIT. Para entender por que isso é assim, consideremos duas analogias.

A analogia de “gravidade” é ilustrada na Figura 1.8. aqui um sistema puxado é representado por

uma operação, cada etapa da qual está em um nível mais baixo do que o anterior. Quando as peças

são processadas em cada etapa, esta as empurra rampa abaixo para o próximo estágio. Qualquer

atraso ou problema nessa etapa resultará nas peças acumulando-se na forma de estoque. No

sistema puxado, as partes não podem naturalmente fluir para cima, de modo que somente podem

progredir se o estágio seguinte deliberadamente as puxar. Sob essas circunstancias, estoque não se

acumula tão facilmente.


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Fig. 1.8 – Empurrada versus Puxada: a analogia da gravidade.


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2 - ESTRATÉGIA, OBJETIVO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA

PRODUÇÃO

ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO

Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais

ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-

se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas precisam de alguma direção estratégica.

Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que entendemos pelo

termo estratégia. Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente quando uma

empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção, em vez de outra. A empresa

tomou decisões que a comprometem com um conjunto particular de ações. O padrão de decisões

subseqüentes reflete, então, seu comprometimento continuado nessa direção. De forma alternativa,

decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:

- Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

- Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

- Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão global de

decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir

seus objetivos de longo prazo.

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o

papel, os objetivos e as atividades da produção. A estratégia de produção é, claramente, uma parte

da estratégia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem visões e

definições discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratégia da produção

aparecem.

- A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o grupo ou

negócio todo deseja fazer.

- A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as

melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.

- A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da

produção.


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- A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em

mercados eleitos.

Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas têm uma visão geral do que seja a estratégia de

produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idéia das pressões em jogo para formar o

conteúdo da estratégia da produção, veja a Figura 2.1.

Figura 2.1 – As quatro perspectivas da estratégia de operações.

Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” e de baixo para cima” da estratégia da

produção?

A perspectiva “de cima para baixo” considera as decisões estratégicas de acordo com um número

de níveis. A estratégia corporativa estabelece os objetivos para as diferentes empresas que

compõem o grupo de negócios. A estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada empresa

individual e como ela se posiciona no mercado. As estratégias funcionais estabelecem os objetivos

para a contribuição de cada função à estratégia da empresa. Nesse sentido, usamos a expressão

estratégia da produção como uma estratégia funcional que lida com as partes da organização que

criam produtos e serviços. Veja a figura 2.2.


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Figura 2.2 – Perspectiva top-down da estratégia de operações

A perspectiva “de baixo para cima” da estratégia da produção considera que a estratégia geral

emerge da experiência operacional diária. Veja figura 2.3.

Figura 2.3 – Perspectiva bottom-up da estratégia de operações


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Qual a diferença entre as visões de “requisito do mercado” e “recursos da operação” da

estratégia de produção?

A perspectiva dos “requisitos do mercado” da estratégia de produção considera que o principal

papel da produção é satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produção e as

decisões da produção deveriam ser primeiramente influenciados pela combinação das necessidades

de consumidores e das ações dos concorrentes. Ambas as questões podem ser resumidas em termos

do ciclo de vida do produto / serviço.

A perspectiva dos “recursos da produção” da estratégia de produção apóia-se na visão baseada em

recursos da empresa e considera as competências (ou capacitações) centrais como a principal

influencia da estratégia da produção. As capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente

por meio das decisões estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisões estratégicas em

produção são geralmente divididas em decisões estruturais e infra-estruturais. Decisões estruturais

são as que definem a forma da operação produtiva. Decisões infra-estruturais são as que

influenciam os sistemas e procedimentos que determinam como a operação irá trabalhar na prática.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO

No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que

qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação.

Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que

podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders

são internos como, por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a

sociedade ou grupos comunitários, ou ainda, os acionistas da empresa. Alguns stakeholders

externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por exemplo, os

fornecedores da produção e os consumidores que irão receber os produtos ou serviços. A Figura

2.4 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com algum dos aspectos do desempenho

da operação produtiva em que eles terão interesse.


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Figura 2.4 – Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupo de interesse.

Entretanto, em qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da função produção compreender os

objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo.

Cinco objetivos de desempenho

Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus

stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no

nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os

cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.

Objetivo qualidade

Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazer certo

variarão de acordo com o tipo de operação (veja figura 2.5).


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Figura 2.5 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes.

Produtos e serviços de boa qualidade significa alta satisfação do consumidor e, ainda a

probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, má qualidade reduz as chances de o

consumidor retornar.

Qualidade dentro da operação

Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores

externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer aos

clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos.

Qualidade reduz custos

Quanto menos erros em cada microoperação ou unidade de produção, menos tempo será

necessário para a correção e, conseqüentemente, menos confusão e irritação.

Qualidade aumenta a confiabilidade

Entretanto, custos crescentes não são a única conseqüência da má qualidade. No supermercado,

também significar bens em falta nas prateleiras, o que resulta em perda de faturamento e irritação

dos consumidores.


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Aqui, o ponto importante é que o objetivo de desempenho da qualidade (como os outros objetivos

de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do

consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização.

Objetivo rapidez

Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou

serviços.

Rapidez da operação interna

A rapidez da operação interna também é importante. A resposta rápida aos consumidores externos

é auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e das

informações internas da operação.

Rapidez reduz estoques

Quando centenas de produtos movimentam-se diariamente pela fábrica, esse tempo de espera

resulta em estoques maiores de peças e produtos. Por outro lado, se a espera pode ser reduzida

(digamos, pela movimentação e processamento de peças em lotes menores), as peças se

movimentarão com mais rapidez na fábrica e, como resultado, o estoque entre os estágios do

processo será reduzido.

Objetivo confiabilidade

Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou

serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o

produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o serviço pela primeira vez, o consumidor não

terá qualquer referência do passado quanto à confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo,

confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Não importa quão barata

seja a passagem de ônibus ou sua rapidez, se o serviço estiver sempre atrasado (ou fora do horário)

e os veículos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar táxi.


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Confiabilidade na operação interna

A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o

desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na

entrega pontual de materiais e informações na entrega pontual de materiais e informações. As

operações que possuem confiabilidade interna maior são mais eficazes do que as que não possuem,

por várias razões.

Objetivo flexibilidade

Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação faz,

como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigências.

- flexibilidade de produto / serviço – produtos e serviços diferentes;

- flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços;

- flexibilidade de volume – quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços;

- flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.

A Figura 2.6 dá exemplo do que esses diferentes tipos de flexibilidade significam para as quatro

diferentes operações.

Figura 2.6 – Flexibilidade significa coisas diferentes em operações diferentes.


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.

Flexibilidade de produto / serviço

Flexibilidade de produto / serviço é a habilidade de a operação introduzir novos produtos e

serviços. Na fábrica de automóveis significa a habilidade de adaptar os recursos de manufatura,

possibilitando o lançamento de novos modelos, enquanto, para o supermercado, significa

introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras, promoções de novidades ou novas

condições de pagamento.

Flexibilidade de composto (mix)

Flexibilidade de composto significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de

produtos e serviços. A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço. Além disso, a

maioria delas não produz seus produtos ou serviços em volumes altos o suficiente para dedicar

todas as partes de suas atividades exclusivamente a um único produto ou serviço. Isso significa que

a maioria das partes de qualquer operação terá que processar mais de um tipo de produto ou

serviço e, então, precisará, às vezes deixar uma atividade para dedicar-se a outra.

Flexibilidade de volume

Flexibilidade de volume é a habilidade de a operação alterar seu nível de atividade. Todas as

operações necessitarão mudar seus níveis de atividades porque, de alguma forma, terão que

enfrentar demanda flutuante por seus produtos e serviços. Sem dúvida, todas as operações podem,

teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e

manter sua atividade em nível constante. Entretanto, essa opção totalmente “inflexível” pode gerar

sérias conseqüências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos.

Flexibilidade de entrega

Flexibilidade de entrega é a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço.

Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por solicitação do cliente, dos bens ou serviços,

embora possa significar também postergar a entrega.


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Objetivo custo

Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de

produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus

consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão

interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operação é

acrescido os seus lucros. Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente

atraente.

A forma do gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes estão incorridos.

Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em:

- custo de funcionários (dinheiro gasto com pessoal empregado);

- custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra, conservação,

operação e substituição de hardware de produção);

- custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidores ou transformados na

produção).

A Figura 2.7 mostra a divisão típica de custos para um hospital, uma fábrica de automóveis , um

supermercado e uma empresa de ônibus.


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Figura 2.7 – Custo significa coisas diferentes em operações diferentes.

O custo é afetado por outros objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos, e todos eles afetam os

custos.

• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus

clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos.

• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações, bem

como diminuem os custos administrativos indiretos.

• Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos.

Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado. Isso elimina o

prejuízo de interrupção e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente.

• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem

o restante da operação global. As operações microflexíveis podem também trocar

rapidamente de tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade.

Fábrica de Automóveis

Custo de tecnologia e instalações

15%

Compra de materiais e serviços

56%

Custo de funcionários

29%

Hospital


33%


21%


46%

Supermercado


24%


61%


15%

Empresa de ônibus urbanos


35%


13%


52%


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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Medição de desempenho é o processo de quantificar ação, em que medição é o processo de

quantificação da ação que leva ao desempenho. De acordo com uma visão mais mercadológica, e

numa lógica competitiva, as organizações, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus

clientes (e outros grupos de interesse) de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Os

termos eficiência e eficácia têm de ser usados com precisão neste contexto:

• Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as

necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização (funcionários,

governos, sociedade, etc.) são satisfeitas;

• Eficiência: é a medida da quão economicamente os recursos da organização são utilizados

quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de

interesse.

O nível de desempenho de uma operação é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas

ações têm. Daí:

• Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência

e da eficácia das ações tomadas por uma operação;

• Medidas de desempenho podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a

eficiência e a eficácia de ações;

• Um sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de

métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações.

Sistemas de avaliação de desempenho têm dois propósitos principais:

• São partes integradas do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão das

operações. Medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que,

depois de avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de decisões.

• Não menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de

desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas

pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham

maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida.


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Embora a literatura de gestão de operações seja boa para fornecer grande quantidade de métricas

que podem ser usadas, não é tão boa para orientar como selecionar as adequadas. Em relação a

isso, uma consideração importante é de que as métricas adotadas para avaliar desempenho de uma

operação deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operação. Isso se dá através da definição

de métricas que sejam coerentes com as prioridades competitivas da operação. Podem-se

classificar as prioridades competitivas estratégicas de uma operação nos seguintes grupos gerais:

• Grupo relacionado a custo;

• Grupo relacionado a qualidade;

• Grupo relacionado a flexibilidade;

• Grupo relacionado a velocidade;

• Grupo relacionado a confiabilidade.

A seguir, encontram-se listadas métricas mais específicas e detalhadas dentro de cada um dos

grupos acima e que podem, respeitadas as particularidades de cada operação, ser mais ou menos

relevantes num sistema de avaliação.

Grupo relacionado a custo

• Custos de manufatura (operação);

• Produtividade do equipamento;

• Redução média de estoques por tipo de material;

• Índice de refugos;

• Retrabalhos e reparos;

• Custos referentes a qualidade;

• Custo relativo (percentual) da mão-de-obra;

• Custo relativo (percentual) do equipamento;

• Custo relativo (percentual) dos materiais;

• Redução média de tempos de preparação de equipamento;

• Redução média de custos de rotatividade de mão-de-obra;

• Iniciativas do fornecedor para redução de custos;

• Custos de distribuição;

• Custos com terceirização;

• Custos administrativos.


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Grupo relacionado a qualidade

• Qualidade relativa percebida do produto;

• Qualidade comparada aos concorrentes;

• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período);

• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto);

• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes;

• Números de reclamações;

• Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos;

• Valor de mercadorias devolvidas;

• Taxa de aprovação no controle de qualidade;

• Defeitos;

• Redução percentual de produtos defeituosos;

• Redução percentual de refugo.

Grupo relacionado a flexibilidade

• Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix/volume;

• Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix/volume;

• Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix/volume;

• Tempo de desenvolvimento de novos produtos;

• Flexibilidade percebida para customizar produtos;

• Faixa (variedade) de produtos;

• Números de novos produtos introduzidos por ano;

• Velocidade da operação para responder a mudanças de mix;

• Número de itens processados simultaneamente;

• Lote mínimo produzido economicamente;

• Nível de estoque em processo;

• Nível de descontinuidade por quebras de Equipamento.

Grupo relacionado a velocidade

• Tempo entre o cliente perceber a necessidade a entrega;

• Lead times internos;

• Tempos de ciclo da operação;


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• Tempo de resposta a solicitações de clientes;

• Estoques em processos;

• Distância percorrida pelos fluxos;

Grupo relacionado a confiabilidade

• Acurácia das previsões de demanda;

• Percentual de entregas no prazo (pedidos);

• Percentual de datas renegociadas com clientes;

• Aderência às datas prometidas;

• Percentual de pedidos com quantidade incorreta;

• Atraso médio;

• Percentagem de redução de lead times por linha de produto;

• Percentagem de redução dos lead times de compras.

É importante notar que as métricas utilizadas de forma adequada num contexto podem não ser

adequadas em outro.

O que faz uma boa medida de desempenho

Como avaliar se uma medida de desempenho é de fato boa e adequada? Como ter certeza de

que ela é robustamente definida e compreendida por todos? A literatura nos ajuda nesta questão

ao listar critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada

uma boa medida. As principais são listadas a seguir.

Boas medidas de desempenho deveriam:

• Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;

• Ser simples de entender e usar;

• Prover feedback em tempo e de forma precisa;

• Ser baseada em quantidade que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou

por ele em conjunto com outros;


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• Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos

deveriam participar da definição;

• Referir-se a metas específicas;

• Ser claramente definidas;

• Ter impacto visual;

• Focalizar melhoramento;

• Manter seu significado ao longo do tempo;

• Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos;

• Referir-se a tendência mais que a situações estáticas;

• Meta: o estabelecimento de metas deve ser precedido pela questão “com que padrões

comparamos o desempenho medido?” Vários padrões podem ser usados.

Padrões históricos: compara-se o desempenho atual com desempenhos passados para avaliar

tendências. O estabelecimento de meta para uma medida de desempenho com padrão histórico

poderia ser, por exemplo, “superar o desempenho do mesmo mês do ano anterior em pelo

menos 10%”;

Padrões de desempenho arbitrários: são estabelecidas arbitrariamente conforme o que é

percebido com desejável ou bom. Manter custos dentro dos níveis orçados, por exemplo, pode

dar margem a metas de desempenho arbitrárias. Uma meta assim seria, por exemplo, “manter o

custo de mão-de-obra terceirizada em menos do que R$ 100.000,00 em agosto”.

• Fórmula: este é um dos mais complexos aspectos da definição de uma medida de

desempenho, pois a fórmula – como a medida de desempenho é de fato quantificada – afeta

como as pessoas se comportam. Levando em conta que as pessoas comportam-se não de

acordo com o “esperado”, mas de acordo com o que é “medido” (já que normalmente se

amarram recompensas, bônus e outros aspectos de remuneração nos resultados da fórmula),

é importante que se gaste tempo suficiente elaborando sobre como definir a fórmula de

cálculo, para que os envolvidos não desenvolvam comportamentos que maximizem o

resultado da fórmula em detrimento do desempenho da operação.

• Freqüência: freqüência segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e

relatada;

• Quem mede: definição de responsabilidades quanto à coleta e ao relato da medida;


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• Quem age nos dados? A responsabilidade por agir sobre os dados, no sentido de corrigir

cursos de ação, por exemplo, deve ser identificada;

• Quais ações possíveis? Esta é uma importante informação do quadro de referencia, porque

é a que tenta fazer com que o ciclo de controle se feche.

A fórmula 2.1 mostra como é calculado a eficiência, um dos indicadores mais utilizado e

importante no meio produtivo.

Eficiência = Volume de Produção Real (Equação 2.1)

Capacidade Efetiva

Eficácia Geral de Equipamento é baseada em três aspectos de desempenho:

• Velocidade, ou taxa de processamento do equipamento (seu tempo de ciclo);

• Qualidade do produto ou do serviço que produz;

• Tempo que está disponível para operar.


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3 - PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MÉTODOS

O estudo de tempos, movimentos e métodos aborda técnicas que submetem a uma detalhada

análise cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento

desnecessário à operação e determinar o melhor e mais eficiente método para executá-la.

O estudo de tempos, movimentos e métodos mantém estreito vínculo com três importantes

definições do vocabulário empresarial: A engenharia de métodos, projeto de trabalho e ergonomia.

Engenharia de métodos: atividade dedicada à melhoria e desenvolvimento de equipamentos de

conformação e processos de produção para suportar a fabricação. Preocupa-se em estabelecer o

método de trabalho mais eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relação a

ajuste de máquinas, manuseio e movimentação de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos

específicos, medição de tempos e racionalização de movimentos. Também é chamada de

engenharia industrial, engenharia de processo ou engenharia de manufatura.

Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relação a

seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consideração as atividades que influenciam o

relacionamento entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os métodos de trabalho empregados

pela produção.

Ergonomia: a ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem e vice-versa. A

ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o projeto do trabalho, ajustando-o às

capacidades e limitações humanas. O instituto Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define

ergonomia como o estudo do relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e

ambiente, e particularmente da aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia

na solução dos problemas surgidos desse relacionamento.

ESTUDO DE PROCESSOS DO TRABALHO

Estudo de processos de trabalho: a análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas

que submetem a um detalhado estudo cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de


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eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e também conseguir determinar o melhor e

mais eficiente método para executar cada operação da tarefa.

Engenharia de fábrica: também denominada engenharia industrial ou engenharia de manufatura,

é o setor que deve estabelecer o método de trabalho ou o processo mais eficiente, ou seja, que

procura otimizar o local de trabalho com relação a ajustes de máquinas, manuseio e movimentação

de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos específicos, medição de tempos e racionalização

de movimentos. Em tempos passados, era comum que estes setores fossem independentes da área

em estudo. Atualmente, as atividades inerentes à engenharia de fábrica não são mais vistas como

de responsabilidade exclusiva de um setor à parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser

de responsabilidade direta das áreas de manufatura.

Registro de um processo industrial: procedimento documentado que define o projeto de

trabalho. Registros de processos são aplicáveis tanto para tarefas mais simples e rotineiras, como a

montagem de determinado componente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento

de recebimento e conferência da qualidade de materiais.

PROJETO DO TRABALHO

O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos

associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do projeto do trabalho é criar um ambiente

produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo. O projeto de um particular

trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execução, ter mais de uma alternativa

disponível é desejável, na medida em que se deve levar em consideração, quando do projeto de um

particular trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a produtividade que se

espera alcançar e quais as implicações sobre o conforto e o bem-estar do funcionário que fará o

trabalho. Como vemos, o projeto do trabalho responde quem fará o trabalho (não nomeado um

funcionário, mas sim dando as características gerais de habilidade requisitadas para o trabalho),

como o fará (ou seja, o método de trabalho) e onde o fará (máquina ou máquinas, setor, divisão,

etc).

Dois campos de estudo emergiram separados, porém relacionados. Um, o estudo do método,

concentra-se na determinação dos métodos e atividades que devem ser incluídos em trabalhos. O

outro, as medidas do trabalho, preocupa-se com a medição do tempo que se deve desprender a


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execução de trabalhos. Juntos esses dois campos são referidos como estudo do trabalho. (Veja a

Figura 3.1).

Figura 3.1 – O estudo do trabalho compreende estudo do método e medição do trabalho.

ESTUDO DO MÉTODO

A abordagem do estudo do método deve ser avaliada primeiramente pela seleção do trabalho a ser

estudado. A maioria das operações produtivas tem muitas centenas, possivelmente milhares de

tarefas e atividades discretas, que podem ser submetidas a estudo. O primeiro estágio é selecionar

aquelas a serem estudadas, que darão o maior retorno sobre o investimento do tempo de estudá-las.

Os tipos de trabalho que devem ser assunto prioritário são os que, por exemplo, parecem oferecer o

maior escopo para as melhorias, ou que estão causando gargalos, atrasos, ou problemas na

operação.

Tem-se demonstrado que uma análise criteriosa pode aumentar em muito a produtividade,

podendo-se, segundo alguns especialistas, chegar a um valor médio de 15% de aumento, sem que

se introduza nenhum equipamento, apenas análise racional.

Pode-se trabalhar a partir de uma visão mais abrangente do trabalho, com a análise de várias

operações inicialmente (macro visão) e, em seguida, atacar detalhes específicos, tais como o


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arranjo das ferramentas e utensílios no local do trabalho e os movimentos do operador ao realizar o

seu trabalho.

Análise dos Processos de Trabalho

A análise do processo utilizado para a realização de um trabalho pode ser feita para uma operação

já existente ou para uma operação nova, ainda a ser implantada. Tanto é possível melhorar uma

atividade que vem sendo realizada como projetar uma nova, com mais eficiência. É possível

afirmar, seguramente, que não existe processo que não possa ser melhorado. Um grande número de

empresas brasileiras aprendeu, ou vem aprendendo a duras penas, a dar mais atenção à análise de

processos de trabalho. Nas últimas décadas, não mais amparadas por políticas governamentais

protecionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. Não é raro encontrar relatos de

empresas que obtiveram reduções de custo de até 30%, apenas por meio da revisão de seus

processos produtivos. A análise de um processo de trabalho deve seguir uma seqüência lógica de

ações, conforme ilustrado na Figura 3.2.

FIGURA 3.2 – Seqüência de ações para análise de processos de trabalho.

Seqüência de ações para análise de processos de trabalho

O diagrama da Figura 3.2 deve ser utilizado de maneira cíclica, o mesmo processo, após atingir o

sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haverá melhoria contínua. A seguir, são apresentadas em

detalhes as ações utilizadas na análise de processos de trabalho.


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Selecionar um processo: devido ao imenso número de processos de execução de tarefas, é

impraticável querer avaliar e melhorar todos os processos ao mesmo tempo. Por outro lado, não é

necessário que se estude apenas um processo por vez. Vários processos podem ser melhorados

simultaneamente, porém, a prática tem demonstrado ser desaconselhável alterar muitos processos e

procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma curva de aprendizagem para os

novos processos, que pode exigir atenção especial do administrador da produção, logo após a sua

implantação. Antes de propor mudanças em um processo, é necessário conhecer seu

funcionamento com profundidade e as razões que levaram àquela forma de atuação no passado. Da

mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definição de um processo podem ter

se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua revisão, levando em conta o novo

contexto, em outras situações, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada

maneira podem não estar evidentes, embora continuem presentes. A alteração do processo de

forma pouco cuidadosa, sem atenção a esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.

Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro é começar pelo processo

mais fácil e de maior retorno. Assim, a vitória na mudança do primeiro processo servirá como

motivação e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser

aprimorados. Processos mais difíceis e de pouco retorno devem ficar para o final. Às vezes, o custo

da mudança ou desgaste em alterá-los não se justifica. Dentre os processos com potencial de maior

retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, processos que freqüentemente

param por alguma razão, processos com muitas operações ou intensivos em mão-de-obra,

processos com excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos

dispendiosos. Não é difícil para o profissional de produção distinguir estes processos dos demais.

Registrar como é feito: as empresas brasileiras não têm o hábito de escrever como as coisas são

feitas. Em outras palavras, não têm o hábito de registrar seus procedimentos. É raro encontrar

algum processo deficiente, objeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples

fato de se escrever um procedimento já faz com que ele seja analisado e questionado. Como o

hábito de escrever procedimentos é pouco difundido, também é pequena a freqüência da sua

análise e revisão. Para processos industriais, a forma de registro mais comumente usada é, sem

dúvida, o fluxograma. Pode parecer estranho registrar um processo que será mudado. Por que

dedicar tempo e esforço a algo que será alterado? Não é aconselhável sair mudando um processo

de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias possam parecer óbvias, registrar o método

atual é uma excelente ferramenta de análise, além do mais, vai permitir a comparação entre o antes

e o depois. Por que as empresas brasileiras não costumam registrar procedimentos? Além da falta


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de costume na área de produção, a cobrança dos níveis superiores se dá principalmente em outros

sentidos. A predominância de cultura e comando nas organizações brasileiras é da área comercial.

É natural que outros tipos de cobranças sejam feitos à área de produção, cujo foco não está ligado a

questões inerentes à própria operação produtiva. Assim, a existência de procedimentos

operacionais de produção bem documentados, embora importantes para a eficiência e eficácia da

operação, muitas vezes não são enfatizadas pela alta administração. A preocupação com a

documentação dos processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produção,

preocupados com o bom desempenho da área.

Criticar o processo atual: naturalmente este é o estagio mais importante. Se o processo a ser

discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fácil propor

melhorias. A proposta de melhorias pode ser feita por meio de um brainstorming com os

envolvidos. A montagem de uma equipe no estilo kaizen de trabalho também tem demonstrado ser

bastante eficiente. Essas duas abordagens, em função de sua característica participativa apresentam

a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe. A utilização de formulários é

uma forma prática de garantir que esta fase do processo ocorra com o rigor necessário.

Registrar como deve ser feito: é natural que o novo método desenvolvido a partir das críticas ao

modelo estudado deva ser registrado e documentado. Os registros do antes e do depois permitem

comparar as economias obtidas no trabalho. Se não for feito esse registro, toda economia obtida

em um processo pode ser imediatamente consumida por outro desperdício. O gestor da produção

precisa exigir o resultado das economias alcançadas. É muito comum reduzir o tempo de trabalho,

sem redução na folha de pagamento ou sem aumento da produção. Neste caso há aumento de

produtividade? Se sobrou mais tempo ao trabalhador, o que ele está fazendo deste tempo? A

qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas ações devem

servir para demonstrar ao conselho diretivo que a área de produção está fazendo sua parte da

estratégia competitiva.

Implementar o novo processo: a implementação do novo processo vai depender do grau de

dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito à necessidade de investimentos, uma vez que

os recursos sempre são escassos. Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessário

é provando o benefício que pode ser obtido, por meio da utilização de indicadores financeiros,

como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (registro de como deve

ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistência natural que as pessoas têm às mudanças. A

própria cultura da empresa é um fator a ser considerado. Existem empresas com pouca ou


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nenhuma restrição às mudanças e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o

trabalho do gestor é assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi estabelecida na etapa

anterior, vai ser seguido. Não é raro que o responsável “vire as costas” e o processo volte a ser

feito da forma anterior, desperdiçando todo o esforço realizado na análise para a proposição da

mudança. Por isso, sugere-se que o responsável pela implementação de uma mudança leve em

consideração os possíveis focos de resistência, com o objetivo de eliminá-los ou neutralizá-los.

Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele atendeu às

expectativas, se a economias planejadas estão acontecendo e verificar se o processo pode ainda ser

melhorado dentro da filosofia de melhoria contínua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o

processo de análise e aprimoramento deve ser contínuo. É a prática da própria definição de

administração: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e

utilizar, da melhor forma possível, os recursos disponíveis a fim de realizar os objetivos

estabelecidos.

Fluxogramas e Folhas de Análise de Processos

Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a seqüência dos passos de

um trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual utilizado pelos gerentes

de produção para analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar a

eficiência dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de um fluxograma com

um gráfico que sintetiza as informações contidas em uma tabela de dados. Conferir números e

tendências apresentados em uma tabela qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualização

do que esta acontecendo não é facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilização

de um gráfico permite o rápido entendimento dos dados da tabela. Da mesma forma, analisar um

procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um, não permite visualização rápida do

processo como um todo. O fluxograma permite rápida visualização e entendimento. Para explicar

mostrar o poder de visualização de um processo que um fluxograma proporciona.

Qual o tempo de aproveitamento deste processo? Resposta: É fácil levantar um índice indicador de

aproveitamento do processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o tempo

em que existe agregação de valor ao produto pelo tempo total gasto no processo.


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Índice de Aproveitamento de Tempo = Tempo de Agregação de Valor (Equação 3.1)

Tempo Total do Processo

A representação gráfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, símbolos e caracterizações são

as seguintes:

Operação (símbolo = Ο): considera-se que um objeto (peça, subconjunto, produto ou outro

material qualquer) sofre uma operação quando ocorrer uma das condições seguintes:

a) Alteram-se as suas características físicas ou químicas;

b) Ele é montado ou separado de outro objeto;

c) Ele é preparado para outro evento seguinte.

Em alguns casos, principalmente quando se trata de fluxogramas envolvendo documentos,

considera-se que ocorre uma operação toda vez que existe algum tipo de cálculo, preenchimento de

documentos ou planejamento, ou ainda quando uma informação é dada ou recebida.

Transporte (símbolo = ⇒): toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre um

transporte. Por outro lado, deslocamentos intrínsecos a uma operação, ou que ocorrem no próprio

local de trabalho, não são considerados como transporte no fluxograma do material.

Inspeção (Símbolo = ): a inspeção consiste em examinar um objeto tanto para identificação,

como para contagem ou verificação de qualidade.

Estocagem (símbolo = ∇): ocorre quando um objeto é retido intencionalmente para uso posterior,

em instalações apropriadas ou não.

Demora (símbolo = D): Uma demora é uma retenção não intencional do objeto, ou seja, uma

retenção que não faz parte teoricamente do processo de produção, impedindo no próximo passo no

andamento do fluxo.

A figura 3.3 ilustra os eventos e seus símbolos na construção de um fluxograma do processo.


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Figura 3.3 – Símbolos do fluxograma do processo.

.

Os analistas freqüentemente utilizam na análise do processo um conjunto de questões que servem

de guia. Algumas das questões mais representativas são as seguintes:

I. É possível mais economicamente a operação, variando os equipamentos, as ferramentas

ou acessórios?

II. O arranjo físico do local de trabalho pode ser melhorado?

III. As condições de trabalho (ruído, ventilação, poeira, iluminação, etc.) são satisfatórias?

IV. Como podem as perdas e os produtos defeituosos serem reduzidos?

V. Podem as distâncias percorridas pelo material serem reduzidas?

VI. Pode o manuseio de materiais podem ser reduzidos?

VII. Atividades similares podem ser agrupadas?

VIII. É possível programar melhor a entrega de materiais, de forma a reduzir ou eliminar os

tempos de estocagem?

IX. A estocagem esta sendo feita de forma a preservar o material contra quebras e

deteriorizaçao?

X. As instruções para os operadores são adequadas?


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A figura 3.4 mostra exemplos de fluxogramas e diagramas de processo.

Figura 3.4 – Fluxogramas e Diagrama de Fluxo de Processos.

Desenvolver um novo método

O exame crítico prévio dos métodos atuais indicou, nesse estágio, algumas distâncias e

melhoramentos. Esse estágio envolve levar essa idéia avante na tentativa de:

• eliminar partes inteiras da atividade;

• combinar elementos;

• mudar a seqüência de evento, de modo que melhore a eficiência do trabalho; ou

• simplificar a atividade para reduzir o conteúdo de trabalho.


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Uma ajuda útil durante esse processo é um checklist, como no Revised principles of motion

economy (Princípios revisados de economia de movimento). A Tabela 3.1 ilustra isso.

Tabela 3.1 – Princípios de Tempos e Movimentos.

ESTUDO DE TEMPOS

A intenção agora é a de medir o trabalho, ou seja, determinar o intervalo de tempo que uma

operação leva para ser completada. Para cada operação iremos definir um tempo padrão, que é

obtido após uma serie de considerações, tanto sobre o operador como sobre o método de trabalho

seguido. A determinação do tempo padrão para se efetuar uma tarefa possui pelo menos duas

grandes utilidades:

I. Serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um

dado produto;

II. Serve para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve melhoria no método

de trabalho, quando se faz um estudo de métodos.


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Iremos apresentar três formas pelas quais se pode obter o tempo padrão de uma operação:

a) Estudo de tempos com cronômetros

b) Dados padrão pré-determinados

c) Tempos históricos

Estudo de Tempos com Cronômetros

A mensuração do trabalho, feita de forma científica, utilizando técnicas estatísticas, teve seu início

na primeira metade do século passado, e era aplicada apenas em organizações do tipo industrial.

Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o casal Frank e Lílian Gilbreth. O objetivo da

medida dos tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma

tarefa específica. Esta metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela época. A

cronometragem das tarefas continua a ser largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras,

com o objetivo de medir e avaliar o desempenho do trabalho.

Estudo de tempos: é a determinação, com o uso de um cronômetro, do tempo necessário para se

realizar uma tarefa. O termo “cronoanálise” é bastante utilizado nas empresas brasileiras para

designar o processo de estudo, mensuração e determinação dos tempos padrão em uma

organização.

Cronoanalista: o vocábulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indústrias brasileiras para

designar o cargo e função do profissional que executava as tomadas de tempo. Esta função foi

largamente utilizada para registro na carteira de trabalho. Atualmente, devido à constante redução

do contingente de overhead nas organizações, o cargo de cronoanalista foi substituído por outras

descrições de cargo mais abrangentes e menos específicas, tais como analista industrial ou analista

de processos. Diga-se de passagem, que bons profissionais nesta área são difíceis de encontrar.

Como prova disto, é comum encontrarem-se inúmeras ofertas de emprego nos classificados dos

jornais para técnicos ou analistas de produção.

Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos não tem apenas a finalidade de estabelecer a

melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura determinar um padrão de referência que

servirá para:

• Determinação da capacidade produtiva da empresa;

• Elaboração dos programas de produção;


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• Determinação do valor da mão-de-obra direta no cálculo do custo do produto vendido

(CPV);

• Estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criação;

• Balanceamento das linhas de produção e montagem.

Equipamentos para o Estudo de Tempos

Cronômetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de execução de determinada tarefa

pode ser realizada com a utilização de um cronômetro normal facilmente encontrado no mercado.

O inconveniente dos cronômetros normais é que o sistema horário é sexagesimal, assim os tempos

medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem utilizados nos

cálculos, conforme o Quadro 3.1:

Tempo medido com cronômetro

comum

Tempo transformado para o sistema

centesimal

1 minuto e 10 segundos 1 + 10/60 = 1,17 minutos



1 hora, 47 min e 15 seg. 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83 horas

Quadro 3.1 - Conversão do tempo sexagesimal para centesimal

Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronômetro, encontrado em lojas

especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a

1/100 de hora, ou 36 segundos.

Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth utilizou-se de filmadoras para

encontrar movimentos mais econômicos para cada tarefa. Nos dias de hoje também se pode utilizar

filmadoras para a mensuração dos tempos necessários para a realização das tarefas. A utilização de

filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados pelo operador,

e, se bem utilizada, pode eliminar a tensão psicológica que o operador sente quando está sendo

observado diretamente por um cronoanalista.

Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto à mensuração é feita por filmes, a tomada de

tempos é feita no local onde ocorre a operação. Desta forma, é comum o uso de uma prancheta


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para apoio do cronômetro e da folha de observações, de forma a permitir que o cronoanalista possa

anotar suas tomadas de tempo em pé. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas em lojas

especializadas ou ser adquirida através de revistas técnicas do ramo que, geralmente, circulam

entre os profissionais da organização.

Folha de observação: trata-se de um documento em que são registrados os tempos e demais

observações relativas à operação cronometrada. É comum que cada empresa desenvolva sua folha

de observação especifica.

Determinação do tempo cronometrado

Divisão da operação em elementos: em primeiro lugar, a operação total cujo tempo padrão se

deseja determinar deve ser dividida em partes para que o método de trabalho possa ter uma medida

precisa, deve-se tomar o cuidado de não dividir a operação em exageradamente muitos ou

demasiadamente poucos elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento são:

1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas possíveis, mas longas o

suficiente para que possam ser medidas com o cronômetro. A prática obtida, na realização de

inúmeros processos de cronoanálise em várias empresas indica que o tempo mínimo a ser medido

deve ser superior a cinco segundos.

2. As ações do operador, quando independentes das ações da máquina, devem ser medidas em

separado. Em outras palavras, o trabalho do operador é do operador e o trabalho da máquina é da

máquina.

3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente

Determinação do número de ciclos a serem cronometrados: é obvio e intuitivo que apenas uma

tomada de tempo não é suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. É necessário que

se façam várias tomadas de tempo para obtenção de uma média aritmética destes tempos. A

questão é: quantas tomadas de tempo são necessárias para que a média obtida seja estatisticamente

aceitável? Neste caso é necessário utilizar um cálculo estatístico de determinação do número de

observações, dado na equação 3.1.

2

2⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛××

×=

xdErRZN (Equação 3.1)


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Onde: N = número de ciclos a serem cronometrados

Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada

R = amplitude da amostra

Er = erro relativo da medida

d2= coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente

x = média dos valores das observações

Na prática costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e

95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. Em outras palavras, supondo que seja

encontrada uma média de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade

de 95% e um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da

atividade está entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.

Tabelas de coeficientes

Os valores típicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos cálculos são apresentados na Tabela 3.2 e

na Tabela 3.3, respectivamente.

Coeficientes de distribuição normal

Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%

Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Tabela 3.2 – Coeficientes de distribuição normal

Tabela 3.3 – Coeficientes d2 para o número de cronometragens iniciais

Interpretação da fórmula: a fórmula do cálculo do número de ciclos a serem cronometrados foi

desenvolvida em bases estatísticas. O tamanho da amostra vai depender:

a) do grau de confiança desejado: Assim, quanto maior o grau de confiança, maior o valor de Z

(vide Tabela 2). Como Z está no numerador da fórmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N.

b) da dispersão entre os valores individuais da população: Quanto maior a amplitude da amostra,

maior o valor de N, já que R também está no numerador da fórmula.

Coeficiente d2 para o número de cronometragens iniciais

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

d 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078


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c) do erro tolerável: Quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor o tamanho da amostra

exigido, uma vez que Er esta no denominador da fórmula.

d) da média das observações: Quanto maior for o valor da média, menor será o tamanho da

amostra necessário, já que x está no denominador da fórmula. Isto está relacionado ao fato que o

grau de precisão na mensuração do tempo de atividades longas é maior que na mensuração de

atividades curtas.

e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra inicial, mais precisa será a

mensuração. Como se pode perceber a partir da Tabela 2, d2 aumenta à medida que aumenta o

número de cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador da fórmula,

quanto maior a amostragem inicial, menor será o valor de N.

Avaliação da velocidade do operador: é o processo por meio do qual o cronoanalista compara o

ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal.

Para se chegar ao tempo padrão de uma operação, há dois tipos de tempos que antes devem ser

determinados sobre a mesma operação: o tempo real e o tempo normal.

- O tempo real é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. Ele é obtido por

cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a operador

e também para o mesmo para o mesmo operador em ocasiões distintas. Desta forma o

analista devera fazer um numero de medidas suficientes para obter um valor médio do

tempo real, com um certo grau de confiança.

- O tempo normal é o tempo requerido para um operador completar sua operação operando

com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal é aquela que pode ser obtida e

mantida por um trabalhador de eficiência média durante o dia típico de trabalho sem fadiga

indevida. Se um operador trabalha com velocidade normal, dizemos que sua eficiência é de

100% .O analista, ao mesmo tempo em que cronometra o tempo real do operador, também

registra sua eficiência. Em principio o julgamento do analista sobre a eficiência do

operador é altamente subjetivo, mas seus julgamentos serão coerentes com o de outros

analistas se ele for convenientemente treinado.

Velocidade acima do normal: o operador que está sendo avaliado pode estar trabalhando acima da

velocidade normal. Isto pode acontecer por vários motivos, como por exemplo:


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• tratar-se do início de expediente na segunda-feira;

• o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;

• o operador estar buscando um prêmio de produtividade;

• o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui (neste caso a

velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador específico, porém não servirá

para um operador “normal”);

• simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.

Neste caso, o tempo cronometrado encontrado deverá ser ajustado para cima, já que outros

operadores não conseguirão repetir esse desempenho.

Velocidade abaixo do normal: nesta situação, o operador pode estar realizando a tarefa que está

sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode acontecer por fadiga, como por exemplo em

uma sexta-feira à tarde. A lentidão também pode decorrer de o operador observado ainda não ter

prática suficiente na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou por

qualquer outra razão. Neste caso, o tempo cronometrado encontrado deverá ser ajustado para

baixo, já que menos tempo será necessário para que outros operadores realizem a mesma tarefa.

Determinação da velocidade: talvez a parte mais importante e mais difícil do estudo de tempos

consista na avaliação da velocidade ou ritmo com o qual o operador trabalha, durante a execução

da cronoanálise. A velocidade do operador é determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para

a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de

100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo

do normal apresentam valores inferiores a 100%. Como se trata de uma avaliação subjetiva, é

comum que se faça o treinamento dos cronoanalistas, utilizando-se operações padronizadas, ou

operações realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que

representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o cronoanalista deve saber se um

trabalhador está em ritmo lento ou acelerado da mesma forma que é possível perceber as pessoas

andando na rua. É fácil observar quem está andando depressa, quem anda em velocidade normal e

quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3 km/h é normal

(100%), então andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e andar a 2 km/h equivale a um ritmo

de 67%.

Quando se determina o tempo de execução uma operação é preciso levar em conta a velocidade

com que o operador está realizando a operação. Para tornar o tempo utilizável para todos os


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trabalhadores, a medida da velocidade,que é expressa como uma taxa de desempenho que reflete o

nível de esforço do operador observado, deve também ser incluída para “normalizar” o trabalho. A

equação 3.2 ilustra o cálculo do tempo normal.

TN = TC x v (Equação 3.2)

onde: TN = Tempo normal

TC = Tempo cronometrado

v = Velocidade do operador

Uma forma confiável de avaliação da velocidade do operador, que tem sido utilizada em vários

estudos práticos de cronoanálise, consiste simplesmente em perguntar para um experiente chefe do

setor se o ritmo está correto. Quase que invariavelmente a resposta é mais realista que qualquer

inferência feita por um cronoanalista.

Determinação do tempo padrão

Uma vez determinado o tempo normal que é o tempo cronometrado ajustado a uma velocidade ou

ritmo normal, será preciso levar em consideração que não é possível um operário trabalhar o dia

inteiro, sem nenhuma interrupção, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios à sua

vontade. O tempo padrão é calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerância

para compensar o período que o trabalhador, efetivamente, não trabalha. O cálculo é feito

utilizando-se a equação 3.3:

TP = TN x FT (Equação 3.3)

onde: TP = Tempo Padrão

TN = Tempo Normal

FT = Fator de Tolerância

Tolerância para atendimento às necessidades pessoais: como se tratam de necessidades

fisiológicas do organismo, estas tolerâncias costumam ser consideradas em primeiro lugar. Uma

forma eficiente de se determinar os tempos de duração destas tolerâncias consiste na utilização da

teoria da amostragem do trabalho que será discutida mais adiante. Outra forma de se determinar o

tempo de tolerância é por meio do monitoramento contínuo. Em trabalhos leves, para uma jornada

de trabalho de oito horas diárias, sem intervalos de descanso pré-estabelecidos (exceto almoço,


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naturalmente) o tempo médio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou seja, de

2% a 5% da jornada de trabalho. É importante observar que esta tolerância pode variar de

indivíduo para indivíduo, de país para país, e de acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em

geral, trabalhos mais pesados eambientes quentes e úmidos requerem maior tempo para estas

necessidades. Tolerância para alívio da fadiga: até hoje não existe uma forma satisfatória de se

medir a fadiga, que é proveniente não só da natureza do trabalho, mas também das condições

ambientais do local de trabalho. A tabela 3.4 apresenta as tolerâncias propostas por Benjamin W.

Niebel, em seu livro Motion and Study, as quais são comumente mencionadas na literatura sobre

administração da produção. Na prática das empresas brasileiras, o que se tem observado é a

utilização de uma tolerância entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais, em condições de

ambiente normais.

Tabela 3.4 – Tolerâncias de Trabalho.

Tolerância para espera: além das tolerâncias necessárias para as necessidades pessoais e para o

alívio de fadiga, existe um outro tipo de tolerância para situações sobre as quais o trabalhador não

tem domínio, dentre as quais as mais usuais são as esperas por trabalho. As esperas podem ter

vários motivos, dentre eles é possível citar: necessidades de pequenos ajustes de máquina,


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interrupções do trabalho pelo próprio supervisor, falta de material, falta de energia e necessidades

de manutenção preventiva. Estes tipos de esperas

podem ser determinados por meio de estudos contínuos ou de amostragem do trabalho, feitas ao

longo de um período de tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados. Este

tipo de tolerância não necessariamente deve fazer parte do tempo padrão. Caso este tempo de

tolerância não seja incluído no tempo padrão, o tempo de espera deve ser subtraído da capacidade

disponível de homem hora máquina na jornada de trabalho.

TEMPOS PRÉ-DETERMINADOS (TEMPOS SINTÉTICOS)

À medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vão permanecendo em arquivo de

forma que, com o passar do tempo, a empresa passa a possuir um grande arquivo de tempos

elementares, que são comuns a inúmeras funções. Este arquivo permite que muitos tempos

elementares e comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova

cronometragem. A principal vantagem da utilização de tempos predeterminados é a eliminação da

necessidade de nova cronoanálise quando do lançamento de um novo produto. Assim, é possível

levantar o tempo de execução do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produção.

Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintéticos e comenta que, devido à falta de

informação publicada e as especificidades de cada método feito ou adaptado para cada empresa em

particular, é impossível saber quantos sistemas distintos de tempos sintéticos podem estar em uso

nas organizações. Porém, em que pese o alto grau de especificação, todos os métodos possuem

muito em comum.

1. Tempos sintéticos para operações de montagem (1938)

2. Sistema fator trabalho (1938)

3. Sistema MTM – Methods Time Measurement (1948)

4. Sistema BTM – Basic Time Measurement (1950)

Dados predeterminados (também chamados de tempos elementares predeterminados) são tempos

normais elementares publicados por associações especializadas. O sistema mais comumente

utilizado e abundantemente comentado na literatura técnica de administração da produção é o

sistema MTM, que utiliza as tabelas de tempos elementares padrão, desenvolvidas em 1948, nos

Estados Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Métodos).


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O MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos para uma serie de atividades fundamentais

(alcançar, girar, e aplicar pressão, soltar, desacoplar, etc.) sob variadas circunstâncias.

O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais a precisão e a eliminação

da avaliação do desempenho do operador. Mesmo quando a operação ainda esta sendo projetada, o

seu tempo de execução pode ser determinado. Por outro lado, a principal desvantagem está no

treinamento exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito.

Geralmente é necessário um curso formal e muitas horas de pratica para se atingir um estagio

satisfatório de uso do sistema.

TEMPOS HISTÓRICOS

Denominamos de tempo históricos aqueles derivados dos próprios estudos de tempo da empresa.

Através dos anos, os processos produtivos apresentarão sem duvida muitas operações diferentes,

mas o analista de tempo notará que muitos elementos são comuns a essas operações. A cada vez

que esses elementos aparecem, o valor de seu tempo de execução poderá ser tomado de arquivos

especialmente mantidos para registro. Não haverá necessidade de cronometrá-los novamente. Os

passos para o uso desse arquivo são os seguintes:

a) analisar a operação a ser cronometrada, para identificar os seus elemento; se possível, as

operações devem ser divididas em classes, segundo as semelhanças que possuam, pois

operações pertencentes a uma mesma classe tenderão a ter elementos iguais ou

semelhantes;

b) verificar os arquivos para ver quais elementos que já possuem seus tempos cronometrados ;

c) usar cronometragem direta para os elementos que não constam arquivos;

d) somar os tempos dos elementos para obter o tempo normal da operação completa;

e) aplicar a tolerância devida para obter o tempo padrão.

O arquivo de dados históricos possui uma vantagem imediata, que se refere ao custo envolvido na

determinação de tempos, além disso, ele elimina a necessidade de avaliar a eficiência do operador,

já que o tempo arquivado já esta normalizado ou é uma média de muitos registros, feitos com

operadores mais lentos e mais rápidos. A desvantagem, também clara, é o cuidado exigido com a

manutenção de tal arquivo e sua constante atualização; além disso os arquivos podem perpetuar

medidas errados feitas no passado.


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4 - PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

INTRODUÇÃO

Uma definição genérica de capacidade de produção é a capacidade máxima de produção a que se

pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo.

A capacidade instalada consiste no volume máximo que uma unidade produtora pode alcançar,

sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time. É uma medida hipotética, a ser utilizada

para definições estratégicas.

A capacidade disponível corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no período

correspondente à jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda.

A capacidade efetiva corresponde à capacidade disponível considerando-se as perdas planejadas.

A capacidade realizada inclui-se também as perdas não planejadas. Quanto menor o tempo

necessário para a realização de cada set-up, mais set-ups poderão ser feitos, diminuindo o tamanho

dos lotes mínimos de fabricação, o que implica na redução do estoque médio do produto na

empresa, sem prejuízo à qualidade do atendimento.

Em determinados tipos de produção, o programador deve definir em que máquina alocar qual

trabalho e em que seqüência. A forma mais usual para alocação e seqüenciamento de trabalho é

feita por meio do gráfico de Gantt. O sistema de custos da organização é importante para o

planejamento e controle das atividades da organização e auxilia na decisão do modo de fabricar, na

melhoria dos processos e na eliminação de desperdícios.

A análise custo x lucro x volume é muito utilizada nas organizações e permite estudar os

relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos, o volume de produção e o lucro

auferido em um determinado período. O ponto de equilíbrio representa a quantidade de produtos

vendidos para a qual os gastos se igualam às receitas. A margem de contribuição reflete o quanto

cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma organização.


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O que é Capacidade?

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de competência, volume

máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade de determinado tambor é de 300

litros, um tambor menor poderá ter capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um

cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida

pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. A capacidade de um ônibus é

representada pela quantidade de passageiros, considerando ou não a possibilidade de transporte de

passageiros em pé, além dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200

automóveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.

O que Significa Capacidade de Produção?

O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima em condições

fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e freqüentemente

utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu

aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por exemplo, o

cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas, se

for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar”

1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões). A sala de aula pode

“processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. As informações a

respeito da capacidade são de fundamental importância. São informações imprescindíveis para

todos os níveis da organização: estratégico, tático e operacional.

Tipos de Capacidade

Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto (produto = bem +

serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma unidade produtiva. Em que pese este

conceito simples, devido a diversos fatores, a definição e medida de capacidade, em certos casos

tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais

específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A denominação utilizada para cada

tipo de capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organização para organização.

Porém, o significado do conteúdo, independente da terminologia, permanece comum.


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Capacidade Instalada

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente,

sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida

em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do

mês, sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação,

falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma

medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível uma empresa funcionar

ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida importante para tomada de decisão de

nível estratégico, com relação à necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se

trata de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.

Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo,

duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?

Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por

hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês

.

Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno disponíveis) ou

em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).

Capacidade Disponível ou de Projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho

disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de

regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota.

Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade

instalada, pode trabalhar:

• um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a

capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;

• dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.

Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;

• três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.

Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;


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• quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias por semana

(há quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto,

respeitando o descanso semanal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade

disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720

horas, pois estamos considerando um mês composto por quatro semanas o que representa

28 dias, por facilidade de cálculo;

• realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada normal de trabalho,

considerada hora-extra é somada à capacidade disponível.

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

1. aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, em

adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta

industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais.

O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na

planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;

2. aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam os

turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”,

necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-

de-obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo

variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa corre sério

risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece?

Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-

extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade

e qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.

O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é recomendado quando a

demanda de mercado tende a continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste

investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser

mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza

do comportamento da demanda.


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Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a formação

de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma

unidade produtiva está disponível.

instaladaCapacidadedisponívelCapacidade

idadedisponibildeGrau =

Capacidade efetiva ou carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta

capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo

que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer,

por exemplo:

• necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;

• manutenções preventivas periódicas;

• tempos perdidos em trocas de turnos;

• amostragens da qualidade etc.

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo:

• falta de matéria-prima;

• falta de energia elétrica;

• falta de funcionários;

• paradas para manutenção corretiva;

• investigações de problemas da qualidade etc.

Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a formação de um

índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade

produtiva está utilizando sua capacidade disponível.

disponívelCapacidadeefetivaCapacidade

utilizaçãodeGrau =


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Capacidade realizada

A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em

outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período.

Registros de Produção (Diário de Bordo): Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas

as ocorrências consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produção. Além dos

registros óbvios como quantidade produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também

são anotadas ocorrências como horário e duração de falta de energia elétrica, quebra ou paralisação

de determinada máquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro diário de

bordo. No passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, são

feitos de forma on line via sistema de informática.

Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a

porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado.

efetivaCapacidaderealizadaCapacidade

eficiênciadeGrau =

Ajustes no Planejamento

Quando necessário, a área de planejamento comercial solicita à área de produção alguma alteração

no planejamento. Dependendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser redefinido,

novamente em comum acordo entre as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, encontrar

diretores comerciais, ou gerentes de vendas no chão de fábrica, alterando programações de

produção que, aliás, sequer foram pré-estabelecidas.

Apesar da resistência inicial da área comercial em se comprometer com um planejamento

comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos melhora e a área de vendas, percebe

o benefício, passando a ver o planejamento comercial como uma poderosa ferramenta para

aumentar ainda mais as vendas.

Tempo de preparação (set-up): corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva

quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up é o trabalho necessário para

se mudar uma máquina específica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção. Após concluir


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a última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B. A seguir são

descritos alguns exemplos de atividades de set- up:

• uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e ter a cor

da tinta trocada para se começar a pintura de refrigeradores marrons;

• uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. Para serem produzidos

jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário trocar a matriz de injeção (do copo

para a jarra) e a cor do plástico (de azul para vermelho);

• uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabricação da lateral de um

fogão. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogão, será necessário trocar a matriz

de estampagem e o tipo do blank utilizado.

A palavra set-up de produção, em que pese ter um termo correspondente em português (tempo de

preparação), é mais utilizado nas organizações industriais em sua forma original em inglês.

A influência da seqüência de produção no tempo de set-up

A seqüência das trocas de um produto para outro pode influenciar significativamente o tempo

gasto em set-ups na produção. Por exemplo, vamos supor que determinada empresa de injeção de

plástico tenha um programa de produção para o período compreendendo 10 tipos de produtos.

Todos eles são de polipropileno nas mesmas especificações, sendo três na cor azul, outros três na

cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de produção deve sempre

considerar a possibilidade de agrupar, por lote mínimo de produção, as peças da mesma cor, para

reduzir o tempo de set-up. Outro exemplo seria a troca de cores em uma linha de pintura.

Geralmente é mais simples trocar cores claras por cores escuras, devido à maior capacidade de

cobertura das tintas escuras sobre as claras, exemplo muito comum em linhas de tingimento do

setor têxtil.

Planejamento e Controle da Capacidade

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa determinar a capacidade efetiva da operação

produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isso normalmente significa decidir como

a operação deve reagir a flutuação na demanda.


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O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos,

com um horizonte de tempo, na maioria das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos,

dependendo do porte da empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível

estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decisões do planejamento

da capacidade incluem a intenção de ampliação da planta atual, a construção de novas plantas

industriais, a aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos com novos

lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo prazo e das tendências da economia

como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como

serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento da produção.

Os níveis de gerenciamento são divididos em estratégico, tático e operacional. As decisões de nível

estratégico são de longo prazo e compete a alta administração (diretoria). As decisões de nível

tático são de médio prazo e competem à média administração (gerência). As decisões de nível

operacional são de curto prazo tomadas pela baixa administração (supervisão).

Como visto anteriormente, chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços

que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Assim, por

exemplo, se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5

empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um componente à

razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em

número de montagens do componente por dia, será:

5 empregados x 8 horas x 20 montagens = 800 montagens

Dia hora x empregado dia

Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Por exemplo, uma loja pode

estar dimensionada para atender a 200 clientes em média por dia, mas, presentemente, estar

atendendo apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de 120/200 x 100 = 60% ou,

ainda, que a loja está operando com 60% de sua capacidade. Outras vezes podemos encontrar que

“certa unidade está operando com 110% de sua capacidade”. Isto só tem sido se a referência básica

de capacidade, ou seja, as condições nas quais ela foi definida, estiver sendo violada. No nosso

exemplo da loja, digamos que a capacidade de atendimento de 200 clientes por dia foi definida

levando-se em conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um certo tempo

médio de atendimento por cliente. Se essa quantidade de horas, atendentes e tempo médio de

atendimento foram à referência básica para o cálculo de 200 clientes por dia, e alguém alegar que a


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loja está trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos imediatamente que essa referência

básica foi alterada: ou se aumentou o número de atendentes, ou o número diário de horas de

atendimento ou, finalmente, por algum motivo, alterou-se para menos o tempo médio de

atendimento de cada cliente. Sem violar as referências básicas da definição da capacidade, não é

possível ter uma capacidade maior que 100%.

Prover a capacidade produtiva para satisfazer à demanda atual e futura é uma responsabilidade

fundamental da administração de produção. Equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode

gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado” pode ser potencialmente

desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades

dos gerentes de produção.

O que chamamos aqui de planejamento e controle de capacidade às vezes também é chamado de

planejamento e controle agregados. A razão disse é que, no “mais alto nível” do processo de

planejamento e controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de

forma agregada, que não discrimina entre os diferentes produtos e serviços que uma operação

produtiva pode fazer. A essência da tarefa é conciliar no nível geral e agregado, a existência de

capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita (veja a Figura 4.1).

Figura 4.1 – Definição de planejamento e controle da capacidade produtiva

Objetivos do planejamento e controle de capacidade.

As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade

afetarão diversos aspectos de desempenho.


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• Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de capacidade

excedentes à demanda podem significar subtilização de capacidade e, portanto, alto custo

unitário.

• As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de

forma oposta . Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento

assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas.

• O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados

antecipando-se à demanda. Isso pode permitir atender à demanda, mas a organização deve

financiar o estoque até que seja vendido.

• A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade, por

meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do

trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros .

• A velocidade de respostas à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos

estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de

terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada de capacidade

excedente, evitando-se filas.

• A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade entre os

níveis de demanda e da capacidade de fornecimento de serviços e produtos será menor ,

quando mais próximo da capacidade total estiver a demanda , pois menos a operação

conseguira lidar com possíveis interrupções.

• A flexibilidade, especialmente a de volume será melhorada por capacidade excedente . Se a

demanda e a capacidade estiverem de responder a quaisquer aumentos inesperados de

demanda.

Medida da Capacidade

Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva:

- Através da produção;

- Através dos insumos.


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Medida Através da Produção

Nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto produzido. Em outras

palavras, é impraticável misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante.

Pode-se perceber que, se existe um só produto, ou produtos semelhantes, não há problema algum

em se medir a capacidade pela produção. É o caso, por exemplo, de uma usina de álcool, cuja

capacidade pode ser medida em litros por mês (ou por dia, semana, etc.). Se existirem vários

produtos, as necessidades e recursos produtivos são diferentes para as diversas combinações desses

produtos. Para exemplificar, imagine-se que as capacidades de montagem de rádios e televisores

em uma companhia sejam expressas individualmente por 1000 rádios ou 600 televisores por dia.

Se trabalharmos apenas com as unidades, e supondo que os recursos possam se distribuir

linearmente entre rádios e televisores, então a capacidade de montagem pode ser, por exemplo, de

800 unidades (500 rádios e 300 televisores) ou então 900 unidades, formadas por 750 rádios e 150

televisores, e por aí afora. Mudando a composição dos produtos, muda então a capacidade em

termos de unidade. No caso de se possuir vários produtos, uma forma alternativa de se expressar a

capacidade pode ser através dos insumos utilizados para a produção dos bens ou prestação dos

serviços.

Medidas Através dos Insumos

Em organizações de serviços, freqüentemente a maneira mais viável de se medir a capacidade é

por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que

seja a produção e conseqüentemente de medi-la. Dada a variedade de serviços médicos que aí são

prestados, e dada à dificuldade de se medir esses serviços de forma isolada da qualidade que os

acompanha, há mais sentido em se referir à capacidade ao número de leitos disponíveis. Em geral,

quando se trata de serviços puros, prescinde-se, na medida da capacidade, da referência a um

determinado período. Voltando ao hospital, teria pouco sentido falar em 500 leitos/mês, digamos,

dada a variabilidade do tempo de permanência de cada paciente.

O Quadro 4.1 apresenta alguns exemplos de medidas de capacidade, utilizando tanto a produção

como os insumos.


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USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO

INSTITUIÇÃO MEDIDA DA CAPACIDADE

Siderúrgica

Refinaria de petróleo

Montadora de automóveis

Companhia de papel

Companhia de eletricidade

Fazenda

Tonelada de aço/mês

Litros de gasolina/dia

Número de carros/mês

Toneladas de papel/semana

Megawatts/hora

Toneladas de grãos/ano

USANDO MEDIDAS DE INSUMOS

Companhia aérea

Restaurante

Teatro (ou cinema)

Hotel

Hospital

Escola

Número de assentos/vôo

Número de refeições/dia

Número de assentos

Número de quartos (hóspedes)

Número de leitos

Número de vagas

Quadro 4.1 – Algumas Medidas de Capacidade

Expansão da Capacidade

Ao longo do tempo, na medida em que a demanda apresenta um padrão de crescimento, a empresa

provavelmente necessitará ir acrescentando alguma capacidade aquela já existente. Em geral, esse

acréscimo de capacidade não se dá de forma contínua, mas sim “aos saltos”. Em projetos de

plantas industriais, é comum deixar-se uma área destinada a expansões. Assim fazendo, o custo de

se obter capacidade extra é provavelmente menor do que remodelar toda uma estrutura sem essa

provisão.

Outra forma de se obter alguma capacidade a mais é através de uma reorganização do arranjo

físico de equipamentos, escritórios, área de circulação, etc. Como já foi dito, um bom arranjo físico

influencia de perto a capacidade. Ainda outras maneiras de se aumentar à capacidade seriam as

seguintes:

a) Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substituí-los por outros modernos e de

maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior espaço;


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b) Utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das operações que possam, sem

grandes alterações nos equipamentos e no arranjo físico, aumentar a produção;

c) Aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de produtos, matéria-prima ou

materiais semi-processados.

Em geral, é relativamente difícil promover mudanças radicais da capacidade a curto e em médio

prazo. Na indústria, determinadas necessidades de capacidade, principalmente devidas a

sazonalidade (aumento ou queda da demanda em épocas bem definidas), podem ser acomodadas

por meio de certos recursos, tais como manter a fábrica funcionando normalmente nas épocas de

baixa demanda e estocar o excedente, contratar mão-de-obra temporária, operar em horas extras,

subcontratar operações, etc.

Em atividades de serviços, a estocagem não é possível, mas alguns outros recursos podem ser

usados. Assim, por exemplo, para acomodar a elevação da demanda, as lojas contratam

funcionários temporários na época do Natal, acontecendo o mesmo com as livrarias ao início das

aulas. De maneira geral, porém, nem sempre isso é possível, o que acaba respondendo por cenas

comuns em serviços, como as filas nos bancos ou os restaurantes lotados em dias de grande

movimento.

Avaliação Econômica de Capacidade

Na grande maioria das organizações a gestão dos custos é feita por um departamento especializado

em contabilidade e finanças, onde são gerados os relatórios, cujo objetivo básico é o auxilio à

tomada de decisões. Os gestores da organização, tais como o presidente, os acionistas, diretores e

também os gerentes de produção são os usuários primários que usam a informação para o

planejamento e controle das operações rotineiras. Assim sendo, é importante que os profissionais

ligados à área de produção tenham um bom entendimento dos conceitos e metodologias contábeis

e financeiros. É essencial que os gestores da produção estejam aptos a avaliar o comportamento

dos custos das operações de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessárias

decisões de investimento de capital para aumento da capacidade.


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Conceitos

Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados não pretendem esgotar um

assunto tão amplo. O objetivo deste item é proporcionar ao gestor das áreas de produção uma visão

geral dos tópicos imprescindíveis de custos que afetam a área industrial.

Sistema de contabilidade: é um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar

informações sobre as atividades de uma organização. Normalmente as informações são enviadas

em forma de relatórios contábeis. Os relatórios que precisam ser conhecidos pelo gerente de

produção são:

• balanço patrimonial (BP);

• demonstrativo de origens e aplicações de recursos (DOAR);

• demonstrativo de resultados do exercício (DRE).

Gastos: qualquer sacrifício financeiro, realizado em um determinado período, para a fabricação de

um produto (produto = bens + serviços). Os gastos são representados por custos, despesas e

investimentos. Exemplo: gastos com honorários da diretoria, gastos com mão-de-obra, gastos com

material, gastos com manutenção, gastos com compra de ativo imobilizado etc.

Investimentos: gastos para a compra de ativos que irão gerar benefícios em períodos futuros,

ligados ao aumento de capacidade de produção. Estes investimentos são somados ao ativo da

empresa que vão gerar os custos de depreciação de capital. Exemplo: estoque de matéria-prima,

estoque de produtos acabados, máquinas e equipamentos.

Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricação de um produto (bem + serviço).

Exemplo: matéria-prima, mão-de-obra direta e gastos gerais de fabricação.

Despesas: valor de todos os gastos não diretamente relacionados à fabricação do produto,

consumidos em determinado período. São exemplos de despesas em uma organização: salários do

pessoal administrativo, despesas com marketing, aluguel da filial de vendas, pró-labore da

diretoria, despesas com frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matéria-prima é

incorporado ao custo da matéria-prima. Assim, este tipo de frete é considerado como custo.

Perdas: gastos, geralmente previstos, que não geram um novo produto. Apesar de serem previstos,

as empresas realizam esforços contínuos para sua diminuição ou para o reaproveitamento. São


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exemplos de perdas as rebarbas ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as

aparas ou retalhos de tecido que sobram do corte das peças, os pedaços de vidro, considerados

aparas, que sobram em uma vidraçaria etc. Até mesmo inspeções de qualidade, apesar de certa

polêmica, são atualmente consideradas como perdas uma vez que não agregam valor (de

transformação) ao produto.

Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente rebarbas, aparas e retalhos

gerados durante o processo. Por exemplo, quando uma chapa de aço é estampada, ela pode gerar

rebarbas inaproveitáveis. Cada vez que é dada a entrada em estoque de um produto acabado, o

sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matériaprima e alimenta o estoque

da sucata planejada. Se este retalho puder ser aproveitado para uma peça menor, por exemplo, o

sistema alimenta o estoque de retalhos. Quando esta peça menor for ser produzida, o sistema

examina o estoque de retalhos e orienta a produção a partir dos retalhos aproveitáveis, caso haja

saldo em estoque.

Desperdícios: gastos, geralmente não previstos, que não geram novo produto e que podem e

devem ser eliminados, sem prejuízo à qualidade ou quantidade de produtos fabricados e vendidos.

Podem ocorrer devido à ociosidade (recursos não utilizados) ou à ineficiência (recursos mal

utilizados). São exemplos de desperdícios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por

problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante.

Custo fixo: é qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou despesas, que permanece

constante, independente da quantidade de produto (bem + serviço) fabricado. Embora não exista

nenhum custo verdadeiramente fixo, há muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa

de produção. Exemplos típicos de custos fixos incluem aluguéis, vários tipos de depreciações,

seguros, salários administrativos etc.

Custo variável: é aquele que varia com a quantidade produzida. Amatéria-prima é um dos

melhores exemplos de custos variáveis em organizações do tipo industrial. Outro exemplo, na área

de serviços, é a limpeza de um quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel é necessário

material de limpeza, troca de lençóis e toalhas, mão-de-obra etc. Podemos dizer que cada quarto de

hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de ocupação (quantidade de

produção realizada).


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Custo total: o custo total é a soma dos custos fixos e dos custos variáveis em uma organização. A

Figura 60 ilustra graficamente o comportamento dos custos fixo, variável e total, com base na

variação do número de unidades produzidas.

Custos diretos: são todos os custos que podem ser alocados diretamente ao produto, de forma

fácil e confiável, para cada unidade individual que é produzida. Custos diretos não são rateados.

Os melhores exemplos de custo direto são representados pela matéria-prima e mão-de-obra direta.

Mão-de-obra direta (MOD): é o custo da mão-de-obra dos funcionários que trabalham

diretamente na linha de montagem da fábrica, ou seja, dos funcionários que agregam valor ao

produto, que participam do processo de produção em operações do tipo: montagem, soldagem,

colagem, colocação de elementos de fixação como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que

realizem toda e qualquer operação necessária ao processo de transformação do produto.

Custos indiretos: são todos os custos que, apesar de estarem ligados ao processo produtivo, não

podem ser alocados diretamente ao produto de forma fácil e confiável, sendo, portanto rateados

entre os produtos fabricados. Os custos indiretos representam os gastos gerais de fabricação.

Custo de capital: é, geralmente, expresso como um percentual em base anual. A determinação

deste percentual depende do “custo do dinheiro” para a organização. Por exemplo, recursos de

investimento pagos a juros de longo prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento,

são, sem dúvida menos dispendiosos que as linhas de crédito normais de mercado.

Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro quando se investe em

determinada atividade ao invés de outra, que poderia fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma

empresa possui um patrimônio liquido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por máquinas,

instalações, estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicação financeira que rendesse 0,5% ao

mês. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$ 4.000,00 por mês. Deve ser

levado em conta, ainda, o risco de se investir em uma empresa, comparando-o com uma aplicação

financeira.

Análise CLV (Custo X Lucro X Volume)

Das técnicas disponíveis para o estudo de alternativas de capacidade, iremos nos restringir à

chamada análise custo/volume ou análise do ponto de equilíbrio. A análise do ponto de equilíbrio


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estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade produzida). O

objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a receita (e

conseqüentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção (ou de capacidade

produtiva).

A análise custo lucro volume é uma técnica muito utilizada nas organizações, que permite estudar

os relacionamentos que acontecem entre custos incorridos, volume de produção ou nível de

atividade e receitas auferidas em um determinado período, para medir sua influência sobre o lucro.

Os gestores da organização desejam saber como as decisões que afetam o volume de produção

afetarão os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que afetam os custos, além do

volume de produção, é importante e útil para o processo de decisão compreender o relacionamento

entre o volume de produção, os custos e as receitas.

Para a análise custo volume lucro, é necessário utilizar algumas suposições simplificadoras, a

principal simplificação é considerar que os custos fixos continuam fixos independente do volume

de produção e que os custos variáveis crescem de forma linear em relação a este volume de

produção. Isto normalmente é válido para uma determinada faixa de atividade de produção,

subordinada à sua capacidade. Outras simplificações são:

a) os preços de venda são constantes para qualquer nível de atividade;

b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variáveis;

c) os preços das matérias-primas e insumos também permanecem constantes para qualquer volume

de compras;

d) durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na política administrativa, no

processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, nem no controle de custos;

e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a participação total dos

produtos na receita é antecipadamente conhecida;

f) todos os produtos fabricados são vendidos.

Ponto de Equilíbrio

A análise mais básica da técnica “custo lucro volume” calcula o ponto de equilíbrio mensal. O

ponto de equilíbrio representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos ou o nível de

atividade da organização para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam às suas receitas. Em


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outras palavras, o ponto de equilíbrio serve para calcular o volume de negócios que a organização

deve realizar para atingir o equilíbrio, ou seja, não ter lucro nem prejuízo.

O volume de negócios no ponto de equilíbrio pode ser calculado tanto em unidades de produtos

como em unidades financeiras. Quando as empresas trabalham com mais de um tipo de produto, o

que é mais provável que aconteça, o ponto de equilíbrio, quando calculado em unidades de

produtos, considera um valor médio de custo e preço de venda para cada unidade.

Sejam:

CT = custo total associado à produção de q unidades do produto;

CF = custo fixo total (independente de q);

CVu= custo variável (direto) unitário, ou seja, o custo para se fazer uma unidade, levando em conta

apenas os custos diretos sobre o produto.

Tendo em conta as definições acima, pode-se escrever que:

CT = CF + q CVu (Equação 4.1)

Por outro lado, seja R a receita total associado à produção e venda de q unidades do produto ou do

serviço. Supondo que PV designe o preço de venda unitário, pode-se escrever que:

R = q PV (Equação 4.2)

Chamamos de ponto de equilíbrio ao valor q da produção tal que existia a igualdade entre custos

totais e receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero. Para se determinar quanto vale

essa produção q em função dos custos e do preço unitário de venda, basta igualar as equações 4.1 e

4.2:

CT = CF + q CVu = R = q PV

ou CF = q PV – q CVu e CF = q (PV – CVu)

e, finalmente:


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q = __CF_____ (Equação 4.3)

PV – CVu

A equação 4.3 fornece então o ponto de equilíbrio, ou seja, a qualidade produzida que corresponde

ao lucro zero. Abaixo de q unidades, enquanto que acima o lucro será positivo. A figura 4.2 ilustra

graficamente os custos, a receita e o ponto de equilíbrio.

Figura 4.2 – Custos, Receitas e Ponto de Equilíbrio

Em certos momentos, podemos estar interessados na qualidade produzida que corresponde a um

certo valor prefixado L do lucro.Neste caso, pode-se demonstrar facilmente que a qualidade q será

dada por:

q = ____L + CF______ (Equação 4.4)

PV – Cvu

Algumas cautelas devem der tomadas antes de se usar a análise do ponto de equilíbrio, dadas às

hipóteses que são implicitamente assumidas.


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a) A análise do ponto de equilíbrio vale quando se trata de um só produto (serviço) ou de produtos

(serviços) semelhantes para os quais sentidos em se falar um custo unitário médio e de um preço

médio de venda. É preciso que a particular combinação desses diferentes produtos ou serviços seja

mais ou menos fixa, pois, de outra forma os valores médios estariam constantemente mudando;

b) Assume-se que tanto o custo fixo, como direto e o preço de venda são invariáveis com o

volume. Deve-se tomar cuidado para se usar a análise nos casos em que isso realmente acontece,

pelo menos de forma aproximada. Não há duvida que e possível trabalhar com valores não

constantes, mas as Equações 4.3 e 4.4 não seriam válidas. Além disso, seria preciso que se

soubesse as regras de variação dos custos e do preço de venda com a qualidade, para que as

equações básicas pudessem ser rescritas

c) Finalmente, existe implicitamente a hipótese de que toda quantidade produzida será vendida, ou

seja, não há az formação de estoques.

Necessidades de Equipamentos: Produtos Manufaturados

Para se fazer uma estimativa de equipamentos necessários, é preciso que se análise cada um dos

itens que serão produzidos e as operações envolvidas. Estima-se então o tempo de processamento t

(em minutos, por exemplo) para cada operação os equipamentos não operam durante todo o tempo,

devido a paradas inevitáveis para preparação para as operações, manutenção e provisões para

falhas, deve-se estimar as eficiências e da operação, ou seja, a fração do tempo em que se espera

que o equipamento esteja operando.

Suponhamos que uma dada operação que faça parte do processamento de um certo produto deva

ser repetida N vezes ao dia, durante o qual a máquina estará em principio disponível por h horas,

tempo esse que depende diretamente do número de turnos de trabalho. Estando o tempo de cada

operação expresso em minutos, o número m de máquinas necessárias para acomodar todas as

operações será:

m = t N = t (min/oper.) N (nº oper) ____ (Equação 4.5)

60 h e 60 (min/hora) h (horas/maquina) e (efic.)

A equação 4.5 nos dá o número das máquinas necessárias para cumprir certa operação associada a

um produto bem definido.


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Planejamento de Pessoal em Postos de Atendimento

Como as atividades de serviços são normalmente intensivas no uso da mão-de-obra, o

planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade.

Vamos exemplificar esse planejamento para o caso de postos de atendimento ao público, com as

seguintes características:

- Existem K atividades, cada uma das quais pode ser feita por qualquer atendente (essa hipótese

pode ser relaxada mais tarde);

- Ni é a demanda diária para a atividade i, ou seja, o número de vezes que a atividade é cumprida;

- ti é a duração média da atividade i (em minutos);

- e é a eficiência média do pessoal, ou seja, a fração de tempo útil dedicada às atividades;

- T é a duração do dia de trabalho (em horas).

Considerando-se então todas as K atividades, o numero total n de atendentes necessários será.

n = ∑ t i N i ( i = 1, 2, ....., K) Equação 4.6

60 T e

Por outro lado, se cada diferente atividade requerer seus próprios atendentes, que não podem então

por qualquer motivo se deslocar para outras atividades, o número de atendentes n, que se precisa

para a atividade i será:

n i = t i N i Equação 4.7

60 T e

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO VIA BALANCEAMENTO DE LINHA

O cálculo da capacidade de produção, podemos obter os limites superior e inferior:

CP= TP_ (Equação 4.8)

TC

onde: CP = Capacidade de produção por dia.


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TP = Tempo disponível para a produção por dia.

TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.

O tempo de ciclo no qual desejamos operar será função do tempo disponível para a produção por

dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia.

TC= TP (Equação 4.9)

D

onde: D = Demanda esperada por dia.

Nmínimo = Σt (Equação 4.10)

TC

onde: Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;

t = Tempo de cada operação.

Existem alternativas de composição destes postos de trabalho. Como este exemplo é simples,

poderíamos listar todas e escolher a melhor. Na prática, a situação é mais complexa, existindo

normalmente, uma gama muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitações

físicas associadas ao layout e equipamentos, à incompatibilidade entre operações e a fatores

humanos.

Como a meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar eficientemente os

recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, a eficiência de uma alternativa é avaliada

em função de quanto tempo livre ela gera.


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5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA DEMANDA

INTRODUÇÃO

Em gestão de produção e operações, muitos dos recursos têm “materialidade”, têm existência

física, como máquinas, equipamentos, instalações, materiais e pessoas. Esses recursos físicos têm

uma característica importante para o gestor: inércia decisória. O que queremos dizer com inércia

decisória? Que as decisões com relação a esses recursos levam tempo para tomar efeito, ou seja, a

situação permanece inalterada, inerte, durante esse período de tempo, mesmo depois de a decisão

ter sido tomada.

Se um gestor necessita de determinada quantidade de determinado material e decide obter esse

material, ele coloca um pedido com seu fornecedor (seja ele um fornecedor interno ou externo) e,

só depois de decorrido certo tempo, é que o material estará disponível para uso. Se um gestor

constata que necessita de um funcionário adicional, leva um tempo, desde essa constatação até que

o funcionário esteja disponível – é necessário disparar o processo de recrutamento, seleção,

treinamento entre outras atividades consumidoras de tempo.

Se é necessária uma expansão de fábrica, só um bom tempo depois de a decisão tomada é que a

fábrica expandida estará disponível e operante. Isso significa que, para que o gestor da operação

tome uma decisão, é necessário que ele tenha uma visão, a mais clara possível, de futuro, para que

a decisão tomada hoje seja adequada, não ao presente, mas ao momento no futuro em que a

decisão de fato tomar efeito. Essa visão de futuro necessária vem exatamente das previsões – daí

sua importância para um bom processo de tomada de decisões em operações.

Principais Erros Cometidos Pelas Empresas Quanto a Previsões

Muitas vezes, nas empresas, descobrimos que as previsões de vendas, por exemplo, partem do

setor financeiro. Quando se vai mais fundo no assunto, descobre-se que na verdade o setor

financeiro, responsável pelo orçamento, definiu seus desejáveis retornos sobre investimento e, a

partir daí, definiu quanto necessita ter vendas; por conseguinte, quanto deseja ter de demanda e,

segundo alguma lógica, define a ter a demanda desejada futura, que, muitas vezes, passa a ser

chamada e considerada em outros setores da empresa não como um desejo, uma meta a atingir,

mas como uma previsão. Neste ponto, é importante fazer a diferenciação entre os conceitos.

Previsões são estimativas de como se vai comportar o mercado demandante no futuro, são


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especulações sobre o potencial de compra do mercado. Metas são a parcela desse potencial de

compra do mercado a que a empresa deseja atender e pode ter um objetivo motivacional, de

incentivo à maior proatividade dos vendedores, por exemplo. Se o setor de operações não tiver

dois valores nos quais basear suas decisões. Uma meta ambiciosa, com intuito motivacional,

poderia ter como conseqüência um suprimento superestimado em reação às previsões, acarretando

excesso e sobra de estoques com os correspondentes custos associados. Isso nos mostra o primeiro

erro freqüente da gestão de precisões: a confusão entre metas e previsões.

Podemos, então, formular o primeiro dos erros frequentemente encontrados nas empresas, quanto a

previsões.

Em muitas situações, são pequenas mais ligadas aos setores comercias que ficam responsáveis por

produzir as previsões de demanda que embasarão várias decisões de vários outros setores. “Errar”

previsões, por um motivo muito simples: é de sua natureza. Por isso se chamam PREvisões, uma

“visão” obtida antes de as coisas acontecerem (e que, na verdade, não passa de uma “especulação

educada e informada sobre o futuro”).

Mas agora considere: por que empresas e instituições pagam pela previsão da Climatempo e não

pagam um centavo pela sua e de seus amigos leigos? (afinal, ambas estão “erradas”). Claro que a

resposta é: embora ambas estejam erradas, em média, para uma série de previsões, as previsões

feitas tecnicamente, por profissionais que:

1. têm dados de boa qualidade;

2. sabem o que fazer com eles para gerar uma previsão,

apresentarão erro menor.

Em outras palavras, é inócua a discussão sobre “acertar” ou “errar” previsões, pois elas estão

sempre erradas. Deve ficar claro, entretanto, que faz total diferença, para a gestão de operações, o

quanto se erra nas previsões.

Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.

Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutindo se “acerta” ou “erra” nas previsões, quando o mais relevante é discutir “o quanto” se está errando e as maneiras de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes “erros”.


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Se a previsão dos profissionais erra menos, evidentemente isso ocorre pelas técnicas e processos

que são usados por eles, mas não o são pelos leigos. Ou seja, a qualidade das previsões depende

dessas técnicas e processos, que sempre podem ser melhorados.

Os profissionais de operações necessitam de dois números:

1. uma estimativa de demanda ou da venda; e

2. uma estimativa do erro de previsão esperado porque da estimativa do erro derivarão

importantes decisões sobre os “colchões” de segurança que serão dimensionados para a

operação (na forma de estoques ou tempo os capacidade extra) de forma a torná-la capaz de

fazer frente a essas incertezas, mantendo níveis desejados de serviço aos clientes (na forma

de disponibilidade de produtos, ou tempo de espera em filas ou outros).

Vale a pena continuar a colocar esforços no sentido de melhorar a qualidade de previsões, mesmo

que os erros continuem grandes. Afinal, não são necessárias previsões perfeitas, num mercado

competitivo. Elas devem ser, isso sim, melhores que as previsões da concorrência.

LEI DOS GRANDES NÚMEROS OU RISK POOLING E SEU EFEITO NAS PREVISÕES

Um bom processo decisório sobre recursos que tenham inércia baseia-se em ter uma boa “visão”

do futuro, obtida a partir de processos de previsão.

Nesses processos decisórios, em geral, diferentes decisões têm inércias diferentes (ou seja,

requerem diferentes períodos de tempo tomarem efeito). Para bem apoiar essas decisões, portanto,

é necessário que as previsões tenham diferentes horizontes. É necessário considerar um horizonte

de curto prazo para que a partir deste se tomem boas decisões de inércia pequena, um horizonte

Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão para apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois “números”: a previsão em si e uma estimava do erro

desta previsão.

Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir “acertar” as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas previsões consistentemente melhores que as da concorrência.


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médio para tomada de decisão com consideração de decisões de inércia média e um horizonte

longo para suportar decisões de inércia maior. A Figura 5.1 ilustra essa idéia.

Figura 5.1 – Horizontes diferentes de previsão apóiam decisões de inércia diferentes.

Por exemplo, em relação à gestão de capacidade produtiva, decisões de inércia pequena, que

podem ser tomadas com pouca antecedência, são as referentes à decisão de usar horas extras. As

decisões de inércia maior, por outro lado, envolvem níveis mais elevados de recursos e, em

decorrência, os efeitos de uma decisão errada terão relevância maior. Por exemplo, uma decisão de

ampliação substancial de capacidade produtiva que inclua expansão de fábrica deve ser tomada

com muita antecedência. Sabemos que a probabilidade de erro nas previsões cresce com o

horizonte. A Figura 5.2 ilustra essa idéia.

Figura 5.2 – Com outras variáveis constantes, os erros de previsão crescem com o horizonte de

previsão.


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Ora, se justamente as decisões que envolvem maior volume de recursos têm de ser tomadas com

maior antecedência e tomar decisões com antecedência significa estar sob maior probabilidade de

erro, isso implica que justamente as decisões cujos erros podem ter conseqüências mais sérias são

aquelas com maior probabilidade de erro.

Imagine que um ano e meio atrás nos reunimos para fazer previsões das vendas de determinada

loja da rede de lanchonetes McDonald’s para o mês passado. No melhor de nossa habilidade,

analisando históricos de vendas, sazonalidades e outras ciclicidades envolvidas, e outros aspectos

relevantes, chegamos à previsão por sanduíche ilustrada na Tabela 5.1.

Sanduíche Previsão para o mês passado (feita

há um ano e meio)

Quarteirão com queijo 2.500

Big Mac 6.000

Hambúrguer 4.500

Cheeseburguer 3.000

Filé de peixe 1.200

McChichen 1.800

Total 18.000

Fonte: Baseada em Corrêa e Caon, 2002

Tabela 5.1 - Previsão das vendas de sanduíches

Quando o mês passado terminou, analisando as vendas efetivamente ocorridas. Chegamos aos

números da tabela 5.2.

Tabela 5.2 – Vendas efetivas de sanduíche e erros percentuais de previsão.


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Note que os erros das previsões individuais por sanduíche foram, em média, de 20,8%, um

resultado relativamente alto. Entretanto, se tivéssemos feito o exercício de prever o “agregado” ou

o total de vendas para a loja, teríamos feito a previsão de um total de vendas de 18.000 sanduíches,

que é o total das vendas efetivas, 18.443, na tabela 5.2, percebemos que de previsão agregada

resulta não em algo da ordem de 20%, mas de 2,4%, uma ordem de grandeza a menos.

Esse efeito ocorre, pois, em previsões desagregadas, ou seja, individuais por sanduíche no caso de

nossa lanchonete hipotética; alguns dos erros são “a maior” e outros são a menor “Em outras

palavras, algumas previsões foram superdimensionadas e outras subdimensionadas”. Os erros por

superdimensionamento tendem, até certo ponto, a compensar os erros por subdimensionamento,

resultando numa previsão agregada muito mais precisa, percentualmente, que a previsão

desagregada do mesmo fenômeno. Quanto maior o número de itens e quanto mais

“aleatoriamente” se distribuírem os erros a menor e a maior, mais esse efeito tende a se fazer

sentir.

Decisões Diferentes Requerem níveis Diferentes de Agregação dos Dados

As decisões de maior inércia, que envolvem maiores recursos, necessitam de maior antecedência;

também requerem uma visão de futuro com maior horizonte, e, portanto, estão mais sujeitas a

incertezas (é mais difícil prever fenômenos mais distantes no futuro). Por outro lado, essas mesmas

decisões tendem a não requerer visões (previsões) de futuro desagregadas. Com a agregação, os

erros de previsão ficam reduzidos, compensando a necessidade de antecedências mais longas com

a possibilidade do tratamento agregado de informações. Isso significa que, se, ao longo do

horizonte de planejamento, trabalhar-se adequadamente os níveis de antecedência e agregação dos

dados, pode-se trabalhar com um nível de incerteza mais uniforme ao longo de todo o horizonte. A

figura 5.3 ilustra essa idéia.


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Figura 5.3 – Efeito da agregação de dados compensando a antecedência nos erros de previsão.

A mensagem, então, é clara: só é possível desenhar adequados processos de previsões, se partir de

qual uso vai se fazer das previsões, ou , em outras palavras, quais decisões apoiar. Só então se

poderá definir, por exemplo, qual nível de agregação de dados será necessário. E lembre-se:

previsões mais agregadas tendem a ser mais acertadas. Por tanto, sempre tende fazer previsões

usando o nível máximo de agregação de dados que o processo decisório a que dará suporte

permitir.

PROCESSO DE PREVISÃO

Previsões são, em geral, o resultado de um processo, um encadeamento de atividades que inclui:

(a) a coleta de informações relevantes; (b) o tratamento destas informações; (c) as buscas de

padrões de comportamento, muitas vezes fazendo uso de métodos quantitativos de tratamento de

séries temporais de dados do passado; (d) a consideração de fatores qualitativos relevantes; (e) a

projeção de padrões de comportamento ; (f) a estimativa de erros da previsão, entre outros.

Informações para Previsão de Vendas

As principais informações que devem ser consideradas pelo sistema de previsão são:

• Dados históricos de vendas, período a período;


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• Dados históricos referentes a demanda, ou seja, potencial de compra do mercado, não

realizada, vendas perdidas, possivelmente por não- disponibilidade de produto;

• Informações relevantes que expliquem comportamento atípicos das vendas passadas;

• Dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar o comportamento das

vendas passadas;

• Conhecimento sobre a conjuntura econônica atual e previsão da conjuntura econômica no

futuro;

• Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que influenciam o comportamento

das vendas;

• Informações sobre decisões da área comercial que influencia o comportamento das vendas;

Processo de Previsão de Vendas

A Figura 5.4 ilustra um processo de previsão de vendas que determina, em linhas gerais, a forma

com que uma série de atividades inter-relacionadas contribui para fazer sentido das informações

consideradas na discussão acima e, com base nelas, gerar uma previsão. Esse modelo apresenta

inicialmente o tratamento estatístico (matemático) dos dados históricos de vendas e de outras

variáveis que ajudem a explicar o comportamento das vendas no passado.


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Figura 5.4 – Processo de previsão de vendas.

Para esse tratamento estatístico, há disponíveis pacotes de ferramentas computacionais que em

muito auxiliam a organização e o tratamento dos dados. Entretanto, nada impede que se

desenvolvam modelos específicos, utilizando-se por exemplo, planilhas eletrônicas ou aplicativos

simples de banco de dados .

Numa etapa posterior, para a qual levantadas informações de clientes , informações sobre a

conjuntura econômica atual e futura, informações de concorrentes, além de informações adicionais

relevantes do mercado. Além disso, é essencial que se conheçam e se levem em conta as decisões

da área comercial que podem afetar o comportamento das vendas como variações de preço,

promoções, esforços especiais de vendas, entre outras.


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O tratamento de todas essas informações e sua combinação com os dados históricos tratados

estatisticamente devem ser feitos com a participação de representantes das principais áreas

envolvidas no processo de planejamento, ou seja,comercial, de planejamento, de produção,

financeira e de desenvolvimento de serviços/produtos, num evento que está se denominando

reunião de previsão.

Previsão de Vendas de Curto Prazo

Para previsões de curto prazo (até três meses), normalmente, aceita-se mais a hipótese de que o

futuro seja uma “continuação” do passado, ao menos do passado recente, ou seja, as mesmas

tendências de crescimento ou declínio observadas no passado devem permanecer no futuro, assim

como a sazonalidade ou ciclicidade observadas no passado. A técnica então geralmente utilizada é

a de projeção; são os chamados modelos intrínsecos ou de séries temporais simples. Essa

denominação vem do fato de que se faz tempo, projetando-se comportamento (padrão de variação)

similar para o tempo futuro, como pode ser visto na Figura 5.5.

Figura 5.5 – Projeção das vendas futuras a partir dos dados do passado.

A projeção é feita modelando-se matematicamente os dados do passado, ou seja, procurando

representar o comportamento das vendas através de expressões matemáticas e utilizando projeções

no tempo, dessas mesmas equações, para prever as vendas no futuro.

Quanto mais da história passada estiver disponível, melhor será a modelagem. Um cuidado que se

deve tomar é de sempre utilizar dados passados de periódicos que totalizem múltiplos dos ciclos de

ciclicidade (às vezes, também referido como sazonalidade, embora este termo devesse ser


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preservado para as ciclicidades anuais, ligadas às estações); caso contrário, técnicas de regressão

poderão apresentar resultados errados.

Previsão de Vendas de Médio Prazo

Quando o horizonte previsão começa a aumentar, a hipótese de que o futuro vai “repetir” o

passado (nos padrões de variação) deixa, em geral, de ser válida. O que acontece é que o peso que

se deve dar à análise feita depois do tratamento estatístico passa a ser tão mais relevante, que o

modelo vem a agregar menos valor à análise, podendo ser quase descartado. Nesse ponto, deve-se

adotar outro modelo, cujas hipóteses sejam válidas para horizontes maiores. São os modelos

extrínsecos ou de explicação. Nesses modelos, a hipótese é de que as relações que havia no

passado, entre vendas e outras variáveis, continuam a valer no futuro. A idéia é de que se procure

estabelecer as relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem seu

comportamento.

Uma observação importante é de que, quando se utilizam modelos causais, normalmemte se faz

previsão da demanda agregada (considerando-se o consumo de todo o mercado) e não das vendas

de determinada empresa. Para se chegar a este último valor, que é o que realmente interessa para o

planejamento. Deve-se estimar a participação da empresa no mercado.

Previsão de Vendas de Longo Prazo

Quando o horizonte aumenta ainda mais (vários anos), a hipótese de que as relações que havia no

passado entre a demanda e outras variáveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser

válida. Isso porque mudanças , por exemplo, tecnológicas, de legislação, de conteúdo do pacote ou

a introdução de serviços substituídos podem alterar as relações anteriormente válidas. Para

exemplificar, no caso da previsão de demanda de defensivos agrícolas, uma mudança na legislação

autorizando plantio de “transgênicos” pode mudar as relações anteriores de forma substancial.

Nesses casos, adota-se a hipótese de que o futuro não guarda relação direta com o passado, pelo

menos não uma relação que possa ser modelada matematicamente. A previsão, muitas vezes,

necessita ser derivada, portanto, da opinião de especialistas, para o que se utilizam métodos

específicos para se chegar a um consenso sobre essas opiniões.


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Previsões : Métodos de Tratamento de Informações

Para tratar as informações disponíveis, podem-se usar abordagens completamentares, as

abordagens quantitativas (baseadas em séries históricas projetadas para o futuro segundo algum

método) e as abordagens qualitativas (baseadas em fatores subjetivos ou de julgamento). Em geral,

os modelos quantitativos necessitam de longos históricos, para que por meio deles se possam

identificar os padrões de comportamento que serão projetados para o futuro. Isso significa que são

mais úteis para, por exemplo, fazer previsões de demanda de produtos mais maduros, que estejam

há mais tempo no mercado. Já os modelos qualitativos encaixam-se melhor em previsões de

produtos novos ou lançamentos para os quais não há históricos longos.

Em geral, quanto maior o horizonte de previsão, menos válida é a hipótese de que os padrões do

passado se repetirão no futuro (uma hipótese que se assume quando se usam modelos mais

quantitativos). Isso significa que modelos quantitativos tendem a ser mais adequados a previsões

de curto prazo.

Métodos Qualitativos

Os métodos qualitativos incorporam mais fatores de julgamento e intuição, geral mais subjetivos,

nas análises dos dados disponíveis. Opiniões de especialistas, experiências e julgamentos

individuais e outros fatores não quantitativos podem ser levados em conta. São especialmente úteis

quando se espera que esses fatores mais subjetivos possam ter mais capacidade de explicar o

futuro, ou quando dados quantitativos precisos e completos são muito caros ou difíceis de ser

obtidos.

Métodos Quantitativos

Métodos quantitativos são os métodos de previsão baseados em séries de dados históricos nas

quais se procura, através de análises, identificar padrões de comportamento para que estes sejam

então projetados para o futuro.O uso de métodos quantitativos pressupõe que a previsão do futuro

é baseada apenas nos dados do passado, ou, em outras palavras, que os padrões identificados no

passado permanecerão no futuro.

Decomposição de Series Temporais


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Uma série temporal de dados em geral tem três principais componentes: tendência, ciclicidade e

aleatoriedade.

1. Tendência: É a orientação geral, cima ou para baixo, dos dados históricos. Ausência de

tendência (série de dados históricos, mantendo-se como orientação geral em torno de um

patamar) é também chamada “permanência”. As tendências de crescimento ou

decrescimento podem ajustar-se a uma reta (tendência de variação linear) ou a alguma

outra curva (exponencial, por exemplo).

2. Ciclicidade: São padrões de variação dos dados de uma série que se repetem a cada

determinado intervalo de tempo.

3. Aleatoriedade: São ”erros”, ou variações da série histórica de dados que não são devidas a

variáveis presentes no modelo de previsão.

Médias Móveis

Modelos de médias móveis assumem que a melhor estimativa do futuro é dado pela média dos n

últimos períodos. Podem-se usar médias móveis de três (MM3) períodos, de quatro (MM4)

períodos ou mais. Consideremos o exemplo ilustrado na Figura 5.6.

Figura 5.6 – Exemplo de calculo de media móvel.

A equação 5.1 de cálculo para médias móveis é :

Média móvel = Σ demanda dos n períodos prévios (Equação 5.1)

n


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Algumas empresas, por exemplo, preferem atribuir pesos de ponderação maiores para períodos

mais recentes. Considere o exemplo da figura 5.7. Nele, resolveu-se utilizar uma média móvel dos

três últimos meses. Entretanto, a média deverá ser ponderada com pesos de ponderação 3, 2 e 1

para os valores, respectivamente, do mês passado, de dois meses atrás e de três meses atrás. Com

isso, aumenta-se a influência dos meses mais recentes na geração das previsões.

Figura 5.7 – Exemplo de cálculo de média móvel pondera

Ferramentas Tecnológicas para Previsões

Há inúmeras ferramentas tecnológicas para apoio às previsões, principalmente de demanda, que

podem ser utilizadas pelas organizações. Num artigo recente do The Journal of Business

Forecasting (Jain, 2002), o autor faz um levantamento dos sistemas que as empresas têm usado

para seus exercícios de previsão. Inicialmente, ressalta que há diferença entre um software de

previsões e um sistema de previsões.

Um software de previsões é uma ferramenta isolada, que gera previsões apoiadas em históricos de

dados, ou a partir de um modelo selecionado pelo próprio software a partir de um recurso

automático que, com base nas características dos dados selecionar um de seus modelos de

projeção.

Um sistema de previsão, por outro lado, faz mais que apenas projeções matemáticas com base num

histórico de dados. Um sistema de previsão automatizaria o processo de previsão, incluiria um


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sistema para a aquisição de informações de várias fontes. Depois da aquisição dos dados, o sistema

trataria esses dados, ajustando níveis de agregação, níveis de desagregação etc.

Embora o autor deixe claro que de fato há diferença entre o que denomina “software de previsão”

e “sistema de previsão”, nenhum dos dois suporta o processo mais amplo de previsões, que inclui

variáveis qualitativas, a chegada a consenso etc.

Em relação às duas famílias identificadas em sua pesquisa, o autor apresenta as participações de

diversas soluções de mercado, dentro da definição de “software de previsão”. As participações são

a Figura 5.8. Uma constatação interessante é de que a grande maioria das empresas pesquisadas

ainda confia nas planilhas de cálculo para trabalhar suas previsões.

Figura 5.8 – Participação no mercado de pacotes de software de precisão.

Quanto aos chamados “sistemas de previsão”, o autor não é claro quando define o que estes

seriam. Fica um pouco confusa a diferenciação entre sistemas de previsão e sistemas integrados de

gestão do tipo ERP/MRP e mesmo com os sistemas de gestão de redes de suprimento. A figura 5.9

apresenta as participações no mercado destes “chamados sistemas de previsão”.


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Figura 5.9 – Participação no mercado de diversos “sistemas de previsão”.

Gestão de Demanda: Mais que Apenas previsões de Vendas

Mais que apenas prevista, a demanda das organizações também deve se gerenciada. As razões para

isso são várias (para mais detalhes, veja Corrêa e Caon, 2001):

• Poucas empresas são tão flexíveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial

seus volumes de produção ou o mix de produtos produzidos de um período para o outro, de

forma a atender às variações de demanda;

• Para muitas empresas, ao menos parte da demanda não vem do ambiente externo, mas de

outras divisões ou de subsidiárias, o que permite esforços de administração dessa demanda;

• Empresas que têm relações de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e

momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas possibilidades de

produção;

• A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, pode

ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade como de momento, através de

atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de venda, entre outros ;


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• Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos podem exercer influência sobre a

demanda através de esforço de vendas, de sistemas indutores de comportamento de seus

vendedores e representantes comerciais.

A função de gestão da demanda inclui esforços em várias áreas principais: previsão da demanda,

comunicação com o mercado, influência sobre a demanda, promessa , de prazos de entrega, além

de priorização e alocação.

Impacto Estratégico da Gestão de Demanda

A gestão de demanda e, dentro dela, o processo de previsão de vendas têm impacto estratégico

para o desempenho operacional e financeiro das organizações que, por vezes, é negligenciado.

Para complicar ainda mais a questão, justamente aquelas decisões mais estratégicas, de

investimentos de capital em volumes importantes (novas instalações, expansões fabris, entre outras

) são as que mais têm inércia e , portanto, mais podem ser influenciadas por previsões.

O atendimento ou não e o grau de perfeição com que a operação consegue atender a suas

demandas vão impactar diretamente a intenção de recompra dos clientes e, em última análise, a

própria lucratividade operacional da organização.


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6 - PLANEJAMENTO AGREGADO

O Planejamento Agregado representa uma das mais importantes decisões em médio prazo,

formando, como veremos depois a ponte de ligação entre o planejamento da Capacidade e a

Programação e Controle da Produção e Operação.

Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada

para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se

sobre os recursos produtivos.

Do ponto de vista da posição ocupada no processo global de planejamento da produção, o

Planejamento Agregado ocupa uma posição intermediária, como exibido na figura 6.1.

Figura 6.1 – A Posição Intermediaria do Planejamento Agregado

De um lado, temos o planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá determina o tamanho

das instalações e a potencialidade da empresa para atingir determinados níveis máximos de

produção. Sem que uma alteração substancial nas instalações, essa capacidade não pode ser

radicalmente aumentada. Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em médio prazo

estarão vigorando, o Planejamento Agregado procura conciliá-las com previsões da demanda.

Planejamento da

Capacidade

Planejamento

Agregado

Programa-Mestre da

Produção


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Ele é limitado, portanto, por uma capacidade máxima de produção, considerada inalterada dentro

do intervalo de tempo para o qual ele é produzido, ou seja, para o médio prazo. Mesmo com essa

limitação, é possível, por meio de um conjunto de ações, aumentar a produção se necessários e

dentro de certos limites, para a demanda. Esse aumento relativo é a tarefa do Planejamento

Agregado. Na outra ponta do processo de planejamento localiza-se o Programa Mestre de

Produção ou simplesmente Programa, ou Plano de Produção, estabelecendo o que se irá

efetivamente produzir em curto prazo (poucas semanas). Há, pois um conjunto de limitações em

cascata, começando com a fixação da capacidade máxima de produção, passando pela escolha de

opção para contornar em parte essa restrição exterminando com a programação de rotina, agora

limitada por tais opções. Embora indesejável, sob o ponto de vista da empresa, é bom lembrar que

o Planejamento Agregado tem às vezes a missão oposta, quando o problema a resolver não é a

deficiência da produção, mas sim a da demanda. Neste caso, trata-se de descartar recursos

onerosos, diminuído os custos da produção e adaptando-a as demandas insuficientes.

As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir as frases seguintes:

a) Previsão da demanda: Feita para um período que vai comumente de 6 a 12 meses, a previsão

pode ser obtida usando-se os métodos vistos anteriormente.

b) Escolha do conjunto possível de alternativa que serão usadas para influenciar a demanda e/ou

os níveis de produção; tais alternativas estarão sujeitas ás restrições estabelecidas pela

gerencia, tais como: manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal tanto quanto possível,

atendimento rápido ao cliente e assim por diante.

c) Determinar, a cada período, quais as particulares alternativas, dentre as previamente

selecionadas, que serão usadas para influenciar a demanda e/ou os níveis de produção. A

escolha entre as várias alternativas disponíveis obedecerá a critérios de minimização de custos

de produção ou minimização de lucros.

Alternativas para influenciar a Demanda

As alternativas tradicionalmente utilizadas são:

• Propaganda

• Promoções e preços diferenciados

• Reservas e demoras na liberação dos produtos ou serviços


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• Desenvolvimento de produtos complementares

Alternativas para influenciar a Produção

• Contratação e demissão de empregados

• Horas extras ou redução da jornada de trabalho

• Estocagem

• Subcontratação

DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO

DO MIX ELEVADO

O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante alto e se eleva a cada dia. É

praticamente impossível prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos.

Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos, como

fogões, por exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual com suas próprias variações:

fogões com quatro ou seis bocas; com visor ou não na porta do forno; com acendimento

automático ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de chapa de aço; com forno

autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante

de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variação do

volume interno do aparelho, tensão elétrica e cor. Desta forma, mesmo que a empresa atue com

apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até centenas de combinações de

modelos.

DEMANDA AGREGADA

Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria

impossível prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de precisão.

Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os inúmeros modelos em um número menor de

famílias básicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produção. À demanda

prevista para famílias básicas de produtos dá-se o nome de demanda agregada.

CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO

Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados em diversas famílias, de

acordo com suas exigências e características de produção. Por exemplo, para o planejamento a


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longo e médio prazo, detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na

tomada de decisão sobre capacidade de produção. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser

agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos fogões, é

importante para o planejamento agregar a demanda em fogões de seis bocas e fogões de quatro

bocas, pois ambos tem características de produção bastante distintas. Em outras palavras, para se

avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor

marrom ou branco. No entanto, não é possível produzir mil fogões do modelo seis bocas no lugar

de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção envolvidos são diferentes

para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda podem ser muito particulares de cada

empresa, em função dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma

metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.

PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO

Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este

planejamento é de nível operacional e especifica a produção diária dos produtos totalmente

desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais como cor, tensão, tipo, modelo,

embalagem etc. A produção diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O

planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida

por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da produção em si, com a

elaboração dos planos diários de produção, baseados nos lotes mínimos de produção, em função do

tempo e número de set-ups que precisam ser feitos, alocação de cargas nas linhas de montagem e

de pré-fabricação além de outros fatores.

PLANEJAMENTO AGREGADO

Nos meios de produção industrial, é comum a utilização do termo “planejamento agregado”, que

deriva da demanda agregada. O planejamento agregado é o plano de produção da demanda

agregada para um período de médio prazo, em geral de 12 meses.

O planejamento agregado é de nível tático e especifica a produção mensal dos produtos ou grupos

de produtos. A demanda anual geralmente não ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de

regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indústrias têm a

tendência de produzir uma quantidade média linear de produtos por mês (ver o item que trata da

estratégia de produção constante, mais adiante, neste capítulo). Neste caso, o planejamento


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agregado visa a definir como a produção, de caráter linear, será feita para atender a demanda, de

caráter sazonal.

Admissão e demissão de pessoal

Esta estratégia consiste em aumentar o quadro de funcionários, podendo até adicionar um novo

turno de produção, nos períodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive

cortando o turno de produção anteriormente montado, nos períodos de baixa demanda.

Atualmente, as empresas brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar

funcionários com contrato de trabalho temporário para a temporada de alta sazonalidade. Algumas

empresas procuram contratar este tipo de mão-de-obra, por meio de empresas terceirizadas

prestadoras de serviço, caso em que o trabalhador temporário na linha de produção não é,

legalmente, funcionário da indústria em que trabalha. Este tipo de atuação apresenta vários

inconvenientes quanto à qualidade, custo e consciência da mão-de-obra contratada. Podem ser

destacados os seguintes problemas:

• Fator de desmotivação: contratar funcionários para demiti-los na seqüência atua como

fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relação ao

emprego. Esta atitude também aumenta a insegurança dos trabalhadores mais antigos, já

que, muitas vezes, a empresa opta pela permanência de um trabalhador recém-contratado

para o período de alta sazonalidade, demitindo um funcionário mais tempo de casa, mas

que tem demonstrado menor produtividade.

• Custo de treinamento: outro fator a ser considerado é o elevado custo com treinamento dos

novos funcionários. Na maioria das vezes, o custo de treinamento é dado pelo tempo da

curva de aprendizagem, que é o tempo necessário para que o funcionário obtenha prática na

nova função. Portanto, esta estratégia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de

rotina e padronização, em que a curva de aprendizagem seja de menor nível possível.

• Custo de demissão: apesar de a legislação e tradição brasileiras serem bastante

benevolentes na demissão de funcionários pelas empresas, quando comparadas à situação

de outros países, os custos de demissão de um funcionário regularmente contratado são

elevados.

• Custo da qualidade: devido à curva de aprendizagem, via de regra o nível da qualidade dos

produtos cai quando são utilizados funcionários inexperientes na produção. Aumenta o

número de peças refugadas, retrabalhos, índice de sucata e outros tipos de desperdício. Em

se falando da qualidade, não se deve deixar de considerar também a qualidade de vida dos


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trabalhadores. Pesquisas demonstram que os índices de acidentes de trabalho costumam ser

mais elevados em épocas de contratação de grande quantidade de novos funcionários.

Utilização de horas-extras

Esta estratégia consiste em fazer com que os funcionários já contratados trabalhem horas

adicionais nos períodos de alta demanda. Nos períodos de baixa demanda, naturalmente, não são

feitas horas-extras. Também há alguns inconvenientes relacionados a esta prática, quanto à

qualidade, custo e consciência da mão-de-obra contratada. Dentre eles convém

ressaltar:

• Desequilíbrio financeiro do funcionário: Nos períodos de alta sazonalidade, quando existe

a necessidade da realização de horas-extras pagas, os salários dos funcionários são

artificialmente aumentados. Esta elevação de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de

30% do salário normal. Grande número defuncionários, mesmo sabendo de antemão, ficam

inconformados quando as horas-extras são cortadas, porque modificaram o seu padrão de

consumo, em função do rendimento adicional. Esta insatisfação via de regra acaba se

refletindo nos índices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais

índices de verificação do desempenho de produção. Mas, como muitas empresas no Brasil

trabalham em regime de banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de

horas-extras para funcionários administrativos se tornou coisa do passado.

• Custo da hora-extra: o custo da hora-extra é muito superior ao das horas normais. A

legislação trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora

normal. Se o horário for noturno (após às 22:00 horas), ainda incide o pagamento de

adicional noturno.

• Problemas com legislação e sindicatos: a legislação limita a realização de trabalho

adicional a, no máximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores

geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionários, ao invés da adoção

de um programa de horas-extras. Em locais onde estes sindicatos são mais atuantes, as

empresas precisam manter bom nível e relacionamento com estas entidades, deixando claro

tratar-se de demanda temporária.

Subcontratação de produção


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Esta estratégia consiste em “mandar fazer fora” os produtos que a empresa não tem capacidade de

produzir internamente, nos períodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratação

são maiores que os de fabricação doméstica. Porém, apesar de parecer um contra senso, existem

casos em que a subcontratação pode levar, inclusive, à diminuição de custos. Este tipo de atuação

também demanda cuidado quanto à qualidade, custo e confiabilidade da empresa contratada.

Dentre os problemas que podem ocorrer, convém ressaltar:

• Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negócio a demanda de produto acontece

para todas as organizações ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham

falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confecções, é necessário

contratar prestadores de serviço de facção, com grande antecedência sob pena de

indisponibilidade de atendimento destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos,

simplesmente não existe outra empresa que possa fabricá-los, descartando totalmente esta

possibilidade de atuação. Ainda com relação à disponibilidade, é necessário acompanhar de

perto as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de

entrega. Não é raro o subcontratado superestimar a própria capacidade de produção ou

subestimar seus custos. Como conseqüência, tem-se o não cumprimento dos prazos de

entrega ou, simplesmente, a não entrega de parte ou de todo o pedido.

• Custo da qualidade: via de regra, o nível da qualidade dos produtos é prejudicado,

ocorrendo maior quantidade de peças refugadas e retrabalhos, quando o produto é feito

fora. É preciso cuidado especial na subcontratação, verificando-se de antemão os critérios

de qualidade adotados pelo fornecedor.

• Elevação dos custos: como já mencionado, geralmente os custos finais dos produtos

adquiridos de subcontratados é superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em

algumas situações, a subcontratação pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a

uma rigorosa reavaliação dos sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas

de custeio e da qualidade. O custo inferior de subcontratação deve ter uma clara

justificativa. Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente,

negociando preços inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situação possa

parecer vantajosa à empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos,

problemas de qualidade ou não entrega.

• Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratação consiste na perda de clientes.

Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de

mercado, atendendo o cliente de forma direta, em outras palavras, a empresa subcontratada

rouba o cliente do seu próprio cliente.


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Atuação na demanda (estratégia de tentativa de mudança de comportamento dos clientes)

Uma política de gestão da produção baseada em atuação sobre a demanda consiste em fazer com

que a demanda acompanhe a produção, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de

menor demanda.

Geração de Estoque

São vários os casos em que se utiliza esta estratégia, um exemplo bastante representativo diz

respeito à produção de ovos de páscoa: os fabricantes iniciam a produção nos meses de setembro e

outubro e produzem para estoque, que é mantido em armazéns refrigerados durante meses, até a

época das vendas, próximo ao mês de abril. Este tipo de atuação tem seus inconvenientes,

relacionados à qualidade e ao custo de manutenção da produção em estoque. O custo dos estoques

é calculado a partir de vários custos relacionados à armazenagem dos produtos pelo tempo que for

necessário até a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:

• Custo de capital: o custo do capital geralmente é calculado com base nataxa de juros que a

empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto

para constituir seus estoques, ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos

aplicados em estoques indisponíveis para outros investimentos. Estes custos também são

chamados de custos de oportunidade.

• Custo de obsolescência: o ciclo de vida dos produtos está ficando mais curto a cada dia. A

freqüência com que são lançados novos modelos de produtos aumentou significativamente

nos últimos anos. Quando um novo modelo de produto é lançado, mesmo que as alterações

de modelo não sejam significativas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos

puxadores, nova embalagens, o desuso é rápido tornando o produto obsolescente e com

menor valor agregado.

ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO

A realização do planejamento agregado consiste na elaboração de um plano de produção mensal

dos produtos, agrupados em famílias. Alguns autores se referem ao planejamento agregado como

planejamento grosseiro da produção. A definição do plano consiste em atender a demanda da

melhor forma possível pelo menor custo. Para atender a demanda é possível utilizar uma única


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estratégia de ação, dentre aquelas que foram discutidas até o momento, ou estratégias mistas, que

se valem de várias ações em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir:

1. sobre a capacidade de produção, por meio de:

• o admissão ou demissão de pessoal;

• o utilização de horas-extras;

• o sub-contratação.

2. sobre a demanda, por meio de:

• o estoques reguladores;

• o promoções;

• o antecipação de entrega;

• o atraso na entrega.

Quando apenas uma destas variantes de atuação for utilizada para o planejamento agregado de

produção, tem-se uma estratégia pura. Quando mais de uma destas variantes de atuação for

utilizada, tem-se uma estratégia mista.

• Custos de controlar pessoal

• Custos de demitir pessoal

• Custos de horas extras

• Custos de deixa estoques

• Custos de subcontrataçoes

• Custos de retardamento de entregas

Abaixo segue tabelas que demonstram políticas diferentes de forças de trabalho, conseqüente

diferentes resultados serão obtidos.


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Estratégia 1 : Força de Trabalho Constante e Estoques

Mês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400

Estoque inicial 0 500 900 1.300 1.400 1.400

Nº inicial de funcionários 16 16 16 16 16 16

Contratações 0 0 0 0 0 0

Demissões 0 0 0 0 0 0

Nº final de funcionários 16 16 16 16 16 16

Produção Regular 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

Horas Extras 0 0 0 0 0 0

Subcontratação 0 0 0 0 0 0

Total 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

(Prod. Regular – Previsão) 500 400 400 100 0 200

Estoque final 500 900 1.300 1.400 1.400 1.600

Tabela 6.1 - Força de Trabalho Constante e Estoques

Estratégia 2 : Força de Trabalho Constante com Capacidade para Atender a Demanda

Mês Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600

Estoque Inicial 1.600 1.500 1.300 900 200 0

Nº Inicial De Funcionários 16 16 16 16 16 16




Produção regular 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

Horas extras 0 0 0 0 0 0


Total 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

(Prod. Regular – Previsão) -100 -200 -400 -700 -200 0

Estoque final 1.500 1.300 900 200 0 0

Tabela 6.2 - Força de Trabalho Constante com Capacidade para Atender a Demanda


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Estratégia 3 :Variar a Força de Trabalho Quando Necessário

Mês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400

Estoque inicial 0 0 0 0 0 0

Nº inicial de funcionários 16 11 12 12 15 16




Produção Regular 1.100 1.200 1.500 1.500 1.600 1.400

Horas Extras 0 0 0 0 0 0


Total 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400

(Prod. Regular – Previsão) 0 0 0 0 0 0

Estoque final 0 0 0 0 0 0

Tabela 6.3 - Força de Trabalho Variando a Produção

A segunda estratégia o custo de produção engloba os custos regulares de produção, acrescidos dos

custos de contratar e demitir pessoal. Com isto, a primeira estratégia na comparação de custos é a

mais viável.

Concluindo, além do custo a primeira estratégia possui o atrativo de manter a força de trabalho

constante, o que muitas vezes é um ponto forte a favor de uma estratégia.

MEDIÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE

Previsão de Flutuações da Demanda

Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade do departamento de

vendas e/ ou marketing. No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade, há três

requisitos para uma previsão de demanda.

Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade


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Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando nenhuma indicação

das demandas sobre a capacidade da operação, precisarão ser traduzidas em expectativas realizadas

de demanda, expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo, horas máquina por

ano, pessoal operacional necessário,espaço etc.).

Ser tão exata quando possível

Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante porque ,

enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a

capacidade e surtir efeito.Para tentar atender a demanda , muitas vezes precisam estabelecer o

volume de produção antecipadamente baseados em uma previsão que pode mudar antes que a

demanda ocorra , ou pior ainda , que pode mostrar-se muito diferente da demanda real.

Dar uma indicação da incerteza relativa

As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoas extras em geral são baseadas nos níveis de

demanda previstos, que na prática, podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo

a custos desnecessários ou serviços insatisfeitos aos clientes. A Figura 6.2 mostra os níveis médios

de demanda de um supermercado durante um dia em termos do número de clientes que entram na

loja.

Figura 6.2 – Boas previsões são essenciais para o planejamento efetivo da capacidade

Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas é que permite que os gerentes de produção

optem entre as políticas que minimizam custos. Idealmente, essa opção deveria ser influenciada

pela forma como o negócio ganha pedido: mercados sensíveis aos preços podem exigir uma

política de minimização de custos e eliminação de riscos , que nem sempre satisfaz à demanda de


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pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem

justificar uma provisão mais generosa de capacidade operacional

Sazonalidade da Demanda

Em muitas organizações, o planejamento e controle da capacidade está preocupada em lidar com

flutuações sazonais da demanda . Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade da

demanda, e alguns também tem sazonalidade de suprimentos , normalmente quando os insumos

são produtos de agricultura sazonal, por exemplo , o processamento de vegetais congelados. Essas

flutuações na demanda , ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas

normalidades também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das

condições econômicas. A Figura 6.3 mostra alguns exemplos de sazonalidade.

Figura 6.3 – Muitos tipos de operações devem lidar com demanda sazonal

Flutuações Semanais e Diárias da Demanda

A Sazonalidade da demanda ocorrem um ano, mas variações previsíveis similares também podem

ocorrer para alguns produtos e serviços em um ciclo mais curto.

O grau em que uma operação terá com flutuações de demanda de prazo muito curto e determinado

parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços


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Políticas Alternativas de Capacidade

Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os métodos

alternativos de responder a flutuação na demanda. Há três opções “puras“ disponíveis para lidar

com estas variações:

• Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (políticas de capacidade

constante).

• Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento

da demanda).

• Tentar mudar a demanda para ajusta-la à disponibilidade da capacidade ( Gestão da

demanda).

Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação destas políticas “puras”, embora

em geral uma política domine.

Política de capacidade constante

Em uma política de capacidade constante, a capacidade de processamento é estabelecida em um

nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da previsão

da demanda. Isso significa que o mesmo número de pessoas operam os mesmos processos e por

isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em cada período.

Nos casos em que são processados materiais não perecíveis, mas não vendidos imediatamente, eles

podem ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um período posterior.

Logo, essa política é viável (mas não necessariamente desejável) para nossos exemplos da empresa

de malhas de lã e para produtos de alumínio (veja a Figura 6.4).


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Figura 6.4 – Política de capacidade constante que usam a formação de estoques por antecipação

para atender a demanda futura.

Políticas de capacidade constante desse tipo podem atingir os objetivos de padrões de emprego

estáveis, alta utilização do processo, e normalmente também podem criar estoques consideráveis,

que devem ser financiados e armazenados.

Política de Acompanhamento da Demanda

O contrário de uma política de capacidade constante é a que tenta ajustar a capacidade bem

próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Isso é muito mais difícil de conseguir do que

uma política de capacidade constante, pois necessita de um número diferente de pessoas, diferentes

horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em cada

período (veja Figura 6.5). Por essa razão, as políticas puras de acompanhamento da demanda têm

pouca probabilidade de atrair operações que fabricam produtos-padrão não perecíveis. Uma

política pura de acompanhamento da demanda é normalmente mais adotada por operações que não

podem estocar sua produção, como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de

produtos perecíveis. Nos casos em que a produção pode ser estocada, a política de

acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos

acabados.


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Figura 6.5 – Políticas de acompanhamento da demanda com mudanças na capacidade que

refletem as mudanças na demanda.

Métodos para Ajustar a Capacidade

Abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de algumas

formas. Existem diferentes métodos para conseguir isso,embora nem todos sejam viáveis para

todos os tipos de produção. Alguns desses métodos estão listados a seguir.

Horas extras e tempo ocioso

Com freqüência, o método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade dá-se variando o

número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção. Quando a demanda é mais alta

do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode ser estendido, e quando a demanda é menor

do que a capacidade nominal, o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser

reduzido. Os custos associados com esse método são os pagamentos extra que são normalmente

necessários para assegurar a concordância do pessoal em trabalhar além do expediente normal, ou,

no caso de tempo ocioso, os custos do pagamento do pessoal que não está engajado em trabalho

produtivo direto.

Variar o tamanho da força de trabalho

Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho da força de trabalho, uma forma de ajustá-

la é compensar o número de pessoas. Isso é feito contratando pessoal extra durante os períodos de

alta demanda e dispensando-os quando a demanda diminui. Os custos de contratar pessoal extra


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incluem os associados com recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto

o pessoal novo passa pela curva de aprendizagem.Os custos de dispensa podem incluir possíveis

indenizações, mas também podem incluir a perda de moral na operação e a perda da boa vontade

no mercado de mão-de-obra local

Gerenciar a demanda

Uma demanda estável e uniforme pode permitir que uma organização reduza custos e melhore o

serviço; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas

organizações reconheceram esses benefícios e tentam “administrar a demanda” de várias formas.

O objetivo é transferir a demanda dos períodos tranqüilos. Isso está geralmente fora do papel

principal do gerente de produção, sendo de responsabilidade das funções de marketing e/ ou

vendas. O papel principal do gerente de produção é, portanto, identificar e avaliar os benefícios da

gestão da demanda e assegurar que as mudanças resultantes na demanda sejam satisfatoriamente

atendidas pelo sistema de produção.

Alterar a demanda

O mecanismo mais óbvio para mudar a demanda é o preço. Embora seja provavelmente a

abordagem mais amplamente aplicada na gestão da demanda, é menos comum para produtos do

que para serviços. O objetivo é invariavelmente estimular a demanda fora do pico e restringir a de

pico, a fim de regular tanto quanto possível a demanda. As organizações também podem tentar

aumentar a demanda em períodos de baixa demanda por meio de propaganda adequada.

ESCOLHA DE UMA ABORDAGEM DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

CAPACIDADE

Antes que uma operação possa decidir qual das políticas de capacidade adotar, deve estar

consciente das conseqüências da adoção de cada política em seu próprio conjunto de

circunstâncias.


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Representações acumuladas

A previsão de demanda agregada para uma fábrica de chocolates que faz produtos de consumo é

maior nas lojas no período de Natal. Para atender a essa demanda e reservar tempo para os

produtos passarem pelo sistema de distribuição, a fábrica deve atender a uma demanda cujo pico é

em setembro, como mostrado. Uma forma bem superior de avaliar as políticas de capacidade é

fazer um gráfico da demanda acumulada, que é mostrada (por uma linha grossa) na Figura 6.6.

Figura 6.6 – Política de capacidade constante que apresenta faltas apesar de atender a demanda

no final do ano.


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A conseqüência mais útil do gráfico da demanda acumulada é que, desenhando a linha da

capacidade acumulada no mesmo gráfico, a viabilidade e as conseqüências de uma política de

capacidade podem ser avaliadas. A Figura 6.6 mostra uma política de capacidade constante, que

produz 14.03 toneladas por dia produtivo. Isso atende à demanda acumulada no final do ano.

Também passaria em nosso teste anterior de sobrecapacidade total igual ou maior do que a

subcapacidade.

Se, entretanto, um dos objetivos da política for atender à demanda quando ela ocorrer, essa política

é inadequada. Até aproximadamente o dia 168 a linha que representa a produção acumulada está

acima da que representa a demanda acumulada. Isso significa que em qualquer momento durante

esse período a fábrica produziu mais produtos do que foi demandado dela. Na realidade, a

distância vertical entre as duas linhas é o nível de estoques nesse momento. A distância vertical

entre as duas linhas agora indica a escassez ou falta de fornecimento. Próximo ao dia 198, 3.025

toneladas foram demandadas, mas somente 2.778 toneladas, produzidas. A falta é, portanto, de 247

toneladas.

Para qualquer política de capacidade atender à demanda à medida que ela ocorre, a linha de

produção acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada. A figura 6.7 ilustra

uma política de capacidade constante adequada para o fabricante de chocolates, junto com os

custos de ter estoques. Assumem-se os custos de estoques sendo £ 2 por tonelada por dia para

manter em estocagem. O estoque médio mensal é considerado a média dos níveis de estoques do

início e do final do mês e o custo de manter o estoque cada mês é o produto do estoque médio, do

custo de estocagem por dia por tonelada e do número de dias do mês.


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Figura 6.7 – Política de capacidade constante que atende a demanda durante todo o ano.

Exemplo

Suponha que o fabricante de chocolates que vem operando com a política de capacidade constante,

esteja insatisfeito com os custos de estocagem dessa abordagem e decida explorar duas políticas

alternativas, ambas envolvendo algum grau de acompanhamento da demanda.

Política 1

• Organizar e alocar pessoal na fábrica para um nível de capacidade “normal” de 8,7

toneladas por dia.


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• Produzir 8,7 toneladas por dia nos primeiros 124 dias do ano, depois aumentar a

capacidade para 29 toneladas por dia, com forte uso de horas extras, contratação de pessoal

temporário e alguma subcontratação.

• Produzir 29 toneladas por dia e então reduzir a capacidade para 8,7 toneladas por dia para o

restante do ano.

Os custos de tão grande alteração de capacidade (a razão da capacidade de pico para a normal é

de 3,33 para 1) são calculados pela empresa como:

Custo de alteração de 8,7 para 29 toneladas/dia = 110 000

Custo de alteração de 29 para 8,7 toneladas/dia = £ 60 000

Política 2

• Organizar e alocar pessoal na fábrica para um nivel de capacidade “normal” de 12,4

toneladas por dia.

• Produzir 12,4 toneladas por dia nos primeiros 150 dias do ano, depois aumentar a

capacidade para 29 toneladas por dias com horas extras e contratação de pessoal

temporário.

• Produzir 29 toneladas por dia até o 190 dia e então reduzir a capacidade para 12,4 toneladas

por dia para o restante do ano.

Os custos da alteração de capacidade com essa política são menores, porque o grau de alteração é

menor (a razão da capacidade de pico para a normal é 2,34 para 1); são calculados pela empresa

como:

Custo de alteração de 12,4 para 29 toneladas/dia = £ 35.000

Custo de alteração de 29 para 12,4 toneladas/dia = £ 15.000

A Figura 6.8 ilustra as duas políticas em uma representação acumulada. A Política 1, que pretendia

duas alterações dramáticas na capacidade, tem altos custos de alteração de capacidade, mas, pelo

fato de seus níveis de produção serem próximos dos de demanda, tem custos de estocagem baixos.

A Política 2 sacrifica uma parte das vantagens dos custos de estocagem da Política 1, mas

economiza mais em custos de alteração de capacidade.


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Figura 6.8 – Comparação de duas políticas alternativas de capacidade.


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7 - PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)

O planejamento mestre da produção está encarregado de desmembrar os planos produtivos

estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o

médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e execução das atividades

operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).

A partir do planejamento mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos de

montagem dos produtos acabados, fabricação das manufaturas internamente, e da compra dos itens

e matérias primas produzidos pelos fornecedores externos.

Como resultado do planejamento mestre da produção temos um plano, chamado de plano mestre

de produção, que formalizará as decisões tomadas quando à necessidades de produtos acabados

para cada período analisado.

Arquivo do Plano Mestre de Produção

Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de

cálculo das operações referentes á elaboração do PMP, empregamos um arquivo com as

informações detalhadas por item que será planejado. Neste arquivo, constam informações sobre a

demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a

necessidades prevista de produção do item.

Itens que entram no Plano Mestre de Produção

Conforme já definimos, o planejamento mestre da produção está encarregado de desmembra os

planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens

ou serviços) para o médio prazo. Logo, o PMP deve referir-se aos produtos acabados da empresa

que serão remetidos aos clientes. Porém, certas situações existem um estudo mais detalhado em

função do número de produtos acabados que temos que planejar.

O planejamento mestre de produção, PMP (ou, em literatura de língua inglesa, master production

schedule, MPS), coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a

propagar taxas adequadas de produção de produtos finais.


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Para auxiliar os gerentes a tomar decisões sobre níveis agregados de volumes de produção, há o

chamado processo, pela alta direção, de planejamento de vendas e operações, PVO (ou, em língua

inglesa, sales and operations planning, S&OP). No processo de PVO, os dirigentes principais de

cada função se reúnem, pelo menos uma vez por mês, e desenvolvem um plano para a unidade de

negócios, que visa sincronizar volumes agregados de produção com demanda futura, normalmente

também tratada de forma agregada, do mercado.

A equipe de PVO considera os produtos agregados em famílias ou linhas de produtos, sendo

função do planejador mestre de produção (responsável pelo PMP) desagregar esses níveis

agregados de produção planejada em planos detalhados.

Um mau uso do PMP pode inclusive pôr a perder as vantagens obtidas por um bom processo de

PVO. Bem gerenciado, por outro lado, o PMP colabora com a melhora do processo de promessa de

datas e quantidades de produtos para clientes, com uma melhor gestão de estoques dos produtos

acabados, melhor uso e gestão da capacidade produtiva e melhor integração na tomada de decisão

entre funções, permitindo que as decisões multifuncionais, muitas vezes envolvendo interesses

conflitantes entre funções, possam ser tomadas com base objetiva, suportada por dados e não por

opiniões não fundamentadas, ou como isso é chamado em muitas organizações, apenas por feeling

(intuição).

Através da manutenção de uma acurada visão do balanço entre suprimento e demanda, o

planejamento mestre permite oferecer aos clientes da operação adequado nível de serviço, dentro

das restrições impostas pela decisão de PVO, que deveria refletir as restrições quanto a níveis de

estoques, recursos produtivos e tempo, disponíveis na organização.

Por que Planejamento Mestre de Produções ?

Acadêmicos e práticos nos dizem que empresas de manufatura devem ter esses objetivos em

mente: maximizar o serviço ao cliente, minimizar estoques e maximizar a utilização dos recursos

produtivos. Idealmente, isso significa operar a fábrica em níveis de produção muito próximos da

capacidade instalada o tempo todo. Estoque deveria ser zero ou próximo de zero, com nível

máximo de serviços: isso implica que, quando um cliente ligasse para colocar um pedido, aquele

produto deveria, naquele momento, estar saindo da linha de produção para despacho.


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Quando se considera o mundo real, entretanto, essa visão do mundo perfeito em manufatura tende

a ficar mais obscura e distante. Respostas muito rápidas ao cliente, em geral, requerem algum nível

de estoques e fábricas não podem ser operadas a taxas de produção constantes e próximas à

capacidade instalada com a demanda subindo e descendo de forma cada vez mais errática. Assim,

em vez de ser minimizadores de estoques os maximizadores de serviço ou ainda, maximizadores

de utilização de capacidade, programadores mestre devem ser compatibilizadores, achando a

melhor solução compromissada, aquela capaz de compatibilizar adequadamente os possíveis

objetivos conflitantes (também chamados trad-offs) dentro da organização seja entre diferentes

funções, seja entre diferentes níveis hierárquicos de planejamento.

Para o programador mestre, cujo papel é exatamente desagregar o PVO, inclusa aí a possível

necessidade de recompatibilização agora no nível desagregado, com outros setores, o desafio é

tentar planejar a operação de forma a atender à demanda, mantendo suas taxas de produção o mais

estáveis possível, com mínima formação de estoques, levando em conta, para isso, os custos

envolvidos, por um lado, de variar as taxas de produção e, por outro, de carregar estoques. Mas

como uma empresa pode estabilizar seu programa de produção com a demanda detalhada do

mercado exigindo atendimento na forma de picos e vales? A seguir, está descrita uma lista de

possíveis alternativas:

• Uso de estoques de produtos acabados – quando a demanda não supera o nível de produção

desejável, criam-se estoques – que atenderão à demanda extra quando esta, em outro período,

superar o nível de produção desejável;

• Gerenciamento do suprimento de recursos através do uso de horas extras, subcontração, turnos

extras etc. para se adequar melhor aos picos e vales;

• Gerenciamento da demanda sugerindo promoções, oferecendo vantagens para clientes que

recebem mercadorias adiantando, oferecendo descontos para os que aceitarem postergar

determinado recebimento etc., no sentido de atenuar os picos e vales;

• Variar os tempos de promessa de entrega quando é prometido ou variar os tempos internos de

atravessamento, alternando prioridades;

• Combinações das alternativas anteriores: gerenciando suprimento, demanda e lead times;

• Recusar pedidos que não possam ser entregues como solicitado, para evitar gerar caos na

fábrica, internalizando um pedido que, já de inicio, é impossível de atender.

As opções citadas fazem parte da caixa de ferramentas do planejador mestre. Como se nota,

algumas incluem decisões multifuncionais. Por isso, o PMP é âmbito de planejamento que deve ser


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considerado multifuncional, não podendo fixar exclusividade a cargo de uma ou outra função

isolada.

O que é planejamento Mestre de Produção?

O planejamento mestre é operacional, parte de um mais amplo e abrangente , que é o de vendas e

operações , antigamente chamando simplesmente plano agregado de produção.

Segundo a APICS (American Production and Inventary Control Society), o plano mestre de

produção é :

“O plano antecipado de produção daqueles itens a cargo do planejamento mestre. O planejador

mestre mantém este plano, que, por sua vez, torna-se uma série de decisões de planejamento que

dirigem o planejamento de necessidade de matérias, PNM (ou, em língua inglesa, material

requirements planning, MRP). Representa o que a empresa pretende produzir expresso em

configurações, quantidades e datas específicas. O plano mestre não é uma previsão de vendas, que

representa uma declaração de demanda. O plano mestre deve levar em conta a previsão de

demanda, o plano de produção (ou PVO), e outras importantes considerações, como solicitações

pendentes, disponibilidade de material, disponibilidade de capacidade, políticas e metas

gerenciadas, entre outras. É o resultado processo de programação mestre. O plano mestre é uma

representação combinada de previsões de demanda, pendências, o estoque projetado disponível e a

quantidade disponível para promessa”.

Funcionamento do PMP

É importante entender o funcionamento do PMP para que se possa com ele gerenciar. Vale o que

já foi dito em seções anteriores: o mesmo PMP instalado pode ser gerenciado com maestria,

trazendo potencialmente ganhos competitivos para a organização, ou pode ser gerenciado de forma

trivial ou imperfeitas, tornado-se melhores das hipóteses inócuo, ou na pior, prejudicial ao

desempenho da unidade de negócio.

A principal função do PMP é coordenar, ou em outras palavras, balancear suprimento e demanda

dos produtos acabados, período a período com um horizonte de médio prazo (de um a seis meses,

tipicamente). Faz isso definido programas detalhados de produção de produtos acabados, de forma

a suportar os planos agregados desenvolvidos na etapa de PVO.


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Isso significa ter uma visão de futuro da demanda, considerando as suas diferentes fontes, período

a período, e entender quais recursos serão necessários para satisfazer a essa demanda. (Há vários

formatos de registro básico também chamado “matriz”) do PMP, todos são, conceitualmente,

similar ao mostrado na figura 7.3, um registro referente a uma lapiseira hipotética.

Figura 7.1 – Registro básico do PMP.

Tipos de Estruturas de Produção e Design do PMP

Estrutura de produtos (em inglês, chamadas bill of material) são os dados da empresa que definem

que itens e matérias-primas são necessários à produção de determinado produto.

Algumas empresas, principalmente químicas, farmacêuticas e de alimentos, podem chamar as

estruturas de produtos por outros nomes, como fórmula ou mesmo receita. Os dados de estruturas

de produção são centrais para as empresas: o custo padrão dos produtos é calculado a partir da

estrutura, os programas de compras e produção são amarrados à estrutura de produção, o

departamento de serviços pós-vendas usa as estruturas para programar seus serviços, o setor de

garantia de qualidade usada às estruturas para certificar-se de que produtos estão sendo feitos da

Item de PMP lapiseira P207 Atraso 1 2 3 4 5

Previsão de demanda

independente

Demanda dependente

Pedidos em carteira

Demanda total

Estoque projetado disponível

Disponível para promessa

Programa mestre de produção

(PMP)


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forma certa. Isso significa que o uso de uma grande porção dos recursos da empresa é ligado a

como são organizadas as estruturas de produtos.

As estruturas de produtos devem ser completas e acuradas (precisas), refletindo sempre fielmente

como o produto físico é composto. É freqüente acharmos situações em que, dentro de uma

empresa, varias estruturas de produtos diferentes existam simultaneamente para um mesmo

produto. Por exemplo, o setor de engenharia mantém uma estrutura formal, que foi gerada quando

do projeto do produto ou da última mudança de engenharia, mas a fábrica mantém outra, que

reflete as mudanças menos formais que ocorrem ao longo dom tempo (muitas vezes desenvolvidas

no próprio chão de fabrica) e quer representam, estas sim, as estruturas reais, segundo as quais os

produtos são realmente feitos.


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8 - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

As atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas pelo PCP, buscam

implementar um programa de produção que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados.

Estas atividades podem ser divididas em três grupos hierarquicamente relacionados ilustrados na

Figura 8.1: a administração dos estoques, o seqüenciamento, e a emissão e liberação as ordens.

Figura 8.1 – Hierarquia das funções da programação da produção

A administração dos estoques, está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo

tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques de segurança do sistema. Escolhida uma

sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou indireta, as

necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP.

Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas vão para o setor encarregado de

compras e saem da esfera de ação do PCP. Já as necessidades de fabricação e montagem

normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações de capacidade.

Uma vez estabelecidas todas as informações necessárias à execução do programa de produção, ou

seja, a definição para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e

conclusão das atividades e a seqüência e o local onde as mesmas serão executadas, a programação

da produção pode partir para a emissão e liberação do programa de produção.


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Conforme já havíamos frisado, estas atividades de programação da produção apresentam-se de

forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou para

puxar o programa de produção. Nos sistemas de puxar a produção, normalmente implementados

com o kanban, as atividades da programação da produção são deixadas a cargo dos próprios

funcionários. Já nos sistemas convencionais de empurrar a produção, há necessidade de definir a

cada programa de produção sua seqüência, baseada em critérios predeterminados, e emitir as

ordens autorizando a compra, fabricação e montagem dos itens.

Em princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de produção deveriam ser uma tarefa

simples para o PCP, já que este programa está sendo suportado por um plano de produção de longo

prazo e por um PMP de médio prazo, onde as necessidades de capacidade de produção foram

analisadas e equacionadas em tempo hábil. Porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades

de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dos clientes,

alterações nas especificações dos itens, ou ainda, deficiências na qualidade e nos ritmos de

trabalho, fazem com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um

processo dinâmico de seqüenciamento e emissão do programa de produção. Contudo, por mais que

se desenvolvam técnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade

e a confiabilidade do sistema produtivo.

Objetivo da Programação e Controle da Produção

A partir do momento em que o plano Mestre de Produção diz o que vai fazer, quais produtos e

quanto de cada um deles, começa então problema de programar e controlar a produção para

obedecê-lo. Programar e controlar a produção são atividades marcadamente operacionais, que

encerram um ciclo de planejamento mais longo que teve inicio com o planejamento da Capacidade

e a fase intermediária com o planejamento agregado.

Os objetivos da programação da produção – potencialmente conflitantes entre si – são os

seguintes:

a) Permitir que os produtos tenham as qualidades especificadas;

b) Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade;

c) Reduzir os estoques e os custos operacionais;

d) Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.


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Reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos os estoques de produtos abados, de

matérias-primas e de material em processo (produtos semi-processados), por sua vez, atingir a

produtividade desejada de pessoas e máquinas pode exigir um grau de ocupação desses recursos

que acabe levando ao aumento. Finalmente, manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente

pode também levar ao aumento de estoques, principalmente se a demanda for muito flutuante.

Evidentemente, exige-se um balanço e um compromisso final entre os vários objetivos, que

dificilmente poderão ser totalmente atendidos ao mesmo tempo.

Em atividades industriais, programar a produção envolve primeiramente o processo de distribuir as

operações necessárias pelos diversos centros de trabalho. Essa fase recebe o nome de alocação de

carga. Dado que diferentes operações podem aguardar processamento num dado centro, a

programação da produção também envolve o processo de determinar a ordem na qual essas

operações serão realizadas. A essa fase dá-se o nome de sequenciamento de tarefas. O foco de

atenção na programação da produção recai essas responsabilidades básicas – alocação de carga e

sequenciamento das tarefas.

Controlar a produção significa assegurar as ordens de produção serão da forma certa e na data

certa. Para tanto é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre,

material em processo acumulado nos diversos processos, o estado atual de cada ordem de produção

as quantidades de cada ordem de produção, as quantidades de cada produto, como está a utilização

dos equipamentos, etc.

Programação para sistemas de Volume Intermediário

Consideramos o caso onde diversos produtos são feitos na mesma linha de produção, tal como

acontece com bebidas, cigarros, refrigerantes, aparelhos de ar condicionado etc. A cada vez que

um produto é programado, são necessários mudanças nas linhas (ajuste e preparação de maquinas).

Dado um certo número de produtos que utilizam, o problema de produção não envolve a etapa de

alocação de carga, que está pré–definida. Há, no entanto, duas questões a responder:

a) Quando produzir de cada produto ?

b) Em que ordem deve ser produzidos os produtos?

A resposta a esta pergunta quando produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde não faltam os

critérios específicos de cada empresa, baseados no bom senso ou em razão de ordem histórica. A


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teoria elementar dos custos associados aos estoques fornece uma qualidade a fabricar que leva em

conta, de um lado, os custos de preparar as máquinas para uma rodada de produção e, de outro, os

custos de manter o produto em estoque, Esses dois custos são antagônicos: para se gastar menos

com a preparação de maquinas é preciso diminuir o número de rodadas de produção, o que, para

um dado nível da demanda, leva a um aumento na quantidade fabricante de cada vez e,

conseqüentemente, nos estoques mantidos. Esse aumento nos estoques fará aumentar o custo de

manutenção associado. Entretanto, se dois custos, preparação de maquinas e manutenção de

estoque, forem somados, é possível determinar uma quantidade a produzir que minimize essa

soma. Essa quantidade é chamada lote Econômico (LEF) e se constitui numa possível resposta a

pergunta de quando produzir de cada produto que utiliza a linha.

A outra questão é, em que ordem produzir, é a questão do sequenciamento. Uma técnica usada

para o sequenciamento é chamada tempo de Esgotamento (TE).

Dado um produto candidato ao sequenciamento, o seu Tempo de Esgotamento é definido pela

equação 8.1:

TE = Estoque disponível (Equação 8.1)

Taxa de Consumo

Onde a taxa de consumo é a quantidade média consumida no intervalo de tempo (dia, semana,

mês, etc.) Se tivemos 3.000 unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a taxa de

consumo for de 800 unidades por semana, o seu Tempo de Estoque será de:

TE = 3.000 = 3,75 Semanas

800

O tempo de Estoque é uma medida de urgência com que o produto deve ser fabricado, quanto

menor o TE, mais cedo o produto estará em falta. Portanto, dados vários produtos aguardando

processamento numa mesma linha, programa-se primeiro o produto com o menor Tempo de

Esgotamento.

Tão logo termine o processamento do produto escolhido, os cálculos devem ser referidos para que

se determine o novo produto a ser seqüenciado.


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Dados os cinco produtos apresentados nas tabelas seguintes, programá–los para processamento de

acordo com a técnica do Tempo de Estoque (efetuar as três primeiras rodadas).

Produto Lote Econômico

de Fabricação

(LEF)

Duração da

rodada

(Semanas)

Estoque

Inicial

(Unidades)

Taxa de

Consumo

(Unid/Semana)

I 500 1,5 1.600 200

II 2.300 1,0 4.830 1.200

III 5.000 1,5 6.000 1.500

IV 4.000 2,0 9.600 1.000

V 2.800 1,0 900 800

Tabela 8.1 – Situação antes da rodada de produção.

Segue a mesma tabela com o tempo de esgotamento:


De Fabricação

(LEF)

Duração da

rodada

(Semana)

Estoque

Inicial

(unidades)

Taxa de

Consumo

(Unid/ semana)

TE

I 500 1,5 1.600 200 8,0

II 2.300 1,0 4.830 1.200 4,025

III 5.000 1,5 6.000 1.500 4,0

IV 4.000 2,0 9.600 1.000 9,6

V 2.800 1,0 900 800 1,125

Tabela 8.2 – Situação antes da rodada de produção com o tempo de esgotamento.

Produto

Lote Econômico

da Fabricação

(LEF)

Duração da

rodada

(Semana)

Estoque

inicial

(Unidade)

Taxa de

Consumo

Unid./ (Semana)

TE

I 500 1,5 1.400 200 7,0

II 2.300 1,0 3.630 1.200 3,025

II 5.000 1,5 4.500 1.500 3,0

IV 4.000 2,0 8.600 1.000 8,6

V 2.800 1,0 2.900 800 3,625


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Tabela 8.3 – Situação Final da Semana 1.


da Fabricação

(LEF)

Duração da

rodada

(Semana)

Estoque

inicial

(Unidade)

Taxa de

Consumo

Unid./ (Semana)

TE

I 500 1,5 1.100 200 5,5

II 2.300 1,0 1.830 1.200 1,525

II 5.000 1,5 7.250 1.500 4,833

IV 4.000 2,0 7.100 1.000 7,1

V 2.800 1,0 1.700 800 2,125

Tabela 8.4 – Situação Final da Semana 2,5.

A técnica do tempo de Esgotamento é dita dinâmica porque programa um produto a cada rodada

de produto. Por contraposição, uma técnica estática programaria todos os produtos a um só

tempo. É conveniente frisar que a técnica não leva em conta os custos de preparação das

máquinas (variáveis de acordo com a particular seqüência de processamento envolvido) ou os

custos de manutenção e falta de estoques

Sequenciamento nos Processos Contínuos

Em sistemas do tipo contínuo, as opções de produtos e processos são bastante limitadas, restando a

programação da produção apenas definir os volumes desejados dos ítens. No outro extremo, em

sistemas que trabalham por projetos, a cada novo pedido de clientes normalmente toda a seqüência

de ordens de produção deve ser refeita, alterando-se prioridades e ordens já emitidas.

Os processos contínuos de produção são empregados para produtos que não podem ser

identificados individualmente, com alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e

os processos produtivos são totalmente independentes. Desta forma, fica economicamente viável

estruturar um sistema produtivo em grande escala, direcionado para o tipo de produto que se

pretende produzir, permitindo sua automatização, como, por exemplo, uma refinaria de petróleo.

Como os processos contínuos se propõem a produção de poucos itens, normalmente um por

instalação, não existem problemas de sequënciamento quanto a ordem de execução das atividades.

Os problemas de programação resumem-se a definição da velocidade que será dada ao sistema

produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP.


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Em processos contínuos, a preocupação maior está no atendimento da programação da produção,

concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas,

como forma de garantir que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um destes

dois pontos.

Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

Os processos repetitivos em massa, à semelhança dos processos contínuos, são empregados na

produção em grande escala de produtos altamente padronizados, porém identificáveis

individualmente, como, por exemplo, os processos produtivos de automóveis, eletrodomésticos

etc. Nestes sistemas produtivos procura-se trabalhar com o máximo de padronização dos itens

componentes, sendo diferenciados os produtos apenas na composição da montagem final,

garantindo uma alta taxa de produção e custos baixos.

O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar

um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem,

conhecido como “balanceamento” de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de

demanda, expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. Em outras palavras, o

balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e

máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de

ciclo) entre os postos de trabalho. Desta forma, tira-se o máximo de produtividade e sincronismo

dos recursos investidos no processo produtivo. Vamos apresentar um exemplo simples do conceito

de tempo de ciclo e de balanceamento de linha.

Exemplo: Usando as equações do capítulo 4, temos que um produto é montado em uma linha que

trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações seqüenciais, com os seguintes

tempos unitários.

Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6

0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.


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O cálculo da capacidade de produção, podemos obter os limites superior e inferior:

CP=TP

TC

Cpinferior = 480 min.por dia = 106,6 ~ 106 unidades por dia

4,5 min. Por unidade

Cpsuperior = 480 min. por dia = 480 unidades por dia.

1,0 min. por minuto

O tempo de ciclo no qual desejamos operar será função do tempo disponível para a produção por

dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia. Admitindo-se que a demanda esperada seja de

240 unidades por dia, o tempo de necessário será de 2,0 min. por unidade.

TC= TP

D

TC = 480 min. por dia = 2,0 min. por unidade.

240 unidades por dia

O número de postos de trabalho necessários para suportar uma demanda de 240 unidades por dia,

com ritmos de 2,0 min. por unidade, será função da forma como combinaremos as atividades

individuais em grupos de no máximo 2 min. de tempo. Teoricamente, podemos calcular o número

mínimo de postos para atender uma determinada taxa de demanda, ou tempo de ciclo, da seguinte

forma:

Nmínimo = Σt

TC

Para o nosso exemplo:

Nmínimo = 4,5 min. por unidade = 2,25 postos.

2,0 min. por unidade


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Como não existe posto de trabalho fracionado, este número mínimo deve ser arredondado para três

postos. Uma alternativa de composição destes três postos seria:

• Posto 1 = operação1 + operação2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 min.;

• Posto 2 = operação3 + operação 4= 0,5 + 1,0 = 1,5 min.;

• Posto 3 = operação5 + operação6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 min.

Existem alternativas de composição destes postos de trabalho. Como este exemplo é simples,

poderíamos listar todas e escolher a melhor. Na prática, a situação é mais complexa, existindo

normalmente, uma gama muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitações

físicas associadas ao layout e equipamentos, à incompatibilidade entre operações e a fatores

humanos.

Como a meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar eficientemente os

recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, a eficiência de uma alternativa é avaliada

em função de quanto tempo livre ela gera. Uma forma de calcular este índice de eficiência é:

Ieficiência= 1- Σ tempo livre

N x TC

A eficiência da solução encontrada pode ser avaliada como:

Ieficiência = 1- (2,0-1,8) + (2,0-1,5) + (2,0-1,2) = 0,75 ou 75%.

3 x 2,0

Ou seja, em média os postos de trabalho estarão ocupados 75% do seu tempo. Como normalmente

a programação dos processos repetitivos em massa sofre poucas alterações, buscamos trabalhar

dentro da máxima capacidade de produção, ou seja, com o mínimo tempo de ciclo. Mudanças na

demanda são absorvidas pelos estoques de produtos acabados no nível do planejamento mestre da

produção.

Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote

Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume médio de ítens

padronizados em lotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada


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a medida que as operações anteriores sejam concluídas. Estes sistemas produtivos são

relativamente flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em

conjunto com funcionários polivalentes, atender diferentes volumes e variedades de pedidos dos

clientes.

A quantidade de produtos que passam pelo processo é insuficiente para justificar a massificação da

produção e a especialização das instalações, porém justifica a montagem de lotes repetitivos e a

manutenção de estoques para absorver os custos de preparação dos equipamentos. Desta forma, o

sistema de administração de estoques define a quantidade e o momento em que os ítens são

necessários, cabendo ao seqüenciamento definir as prioridades na alocação dos recursos.

A primeira decisão, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de

ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de

fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados

objetivos. Conforme os objetivos que se pretendem atingir, regras de decisões diferentes podem ser

utilizadas. Nos processos repetitivos em lotes esta decisão é crítica para o desempenho do sistema

produtivo, pois, via de regra, a maior parcela do lead time de um produto fabricado em lotes

compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado.

Desta forma, ganhos resultantes de um bom seqüenciamento têm um fator multiplicador no

desempenho do sistema, no sentido de que teremos os lead times padrões previstos mais perto dos

lead time reais, reduzindo a margem de erro do programa executado em relação ao planejado.

REGRAS DE SEQUENCIAMENTO

As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações sobre

os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de

recursos terá prioridade de processamento.

Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento

(lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informações

dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente assumem, para

simplificar, que os tempos e custos dos setups são independentes da seqüência escolhida, e são

adicionados ao tempo de processamento do lote.


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Soluções otimizadas para o problema de seqüenciamento empregando técnicas de Pesquisa

Operacional, principalmente a clássica programação linear, são viáveis matematicamente. Porém,

na prática, devido à natureza combinatória do problema e a rigidez dos algoritmos desenvolvidos,

fica difícil conciliar a variabilidade dos dados de produção com a dinâmica de atualização dos

parâmetros do algoritmo. Por esta razão, as empresas preferem trabalhar com regras simplificadas

que, se não garantem o atendimento da solução ótima, procuram chegar a uma solução boa e

rápida em relação aos objetivos pretendidos.

Restrições Físicas

A natureza física dos materiais processados pode determinar a prioridade do trabalho. Por

exemplo, em uma operação que utiliza tintas ou tingimentos, os tons mais claros serão colocados

na seqüência antes dos tons mais escuros. Cada vez que um lote é terminado, a cor ligeiramente

escurecida para o próximo lote. Isso é devido ao fato de que a cor só pode ser escurecida e nunca

clareada.

Algumas vezes, a combinação de trabalhos que chegam a uma parte da operação pode determinar a

prioridade dada aos trabalhos. Por exemplo, quando um tecido é cortado em determinado tamanho

e formato na indústria de confecção de roupas, o tecido excelente seria desperdiçado se não fosse

utilizado para outro produto. Dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos podem ser

programados para reduzir desperdícios.

Prioridade ao Consumidor

As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente

ofendido, ou um item, sejam “processados”antes de outros, independentemente da ordem de

chegada do consumidor ou do item. Os serviços de emergência geralmente precisam usar seu

julgamento ao priorizar a urgência dos atendimentos.

Seqüenciar o trabalho segundo a prioridade do consumidor pode significar que consumidores de

“grande porte” recebem um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros (muitos)

consumidores é prejudicado. Isso pode baixar a média de desempenho da operação, se o fluxo de

trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes. Pode também erodir a

qualidade e a produtividade da operação, fazendo-a menos eficiente.


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Data Prometida

Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é sequenciamento de acordo com a data

prometida de entrega. O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a

confiabilidade de entrega de uma operação e a média de rapidez de entrega. Entretanto, pode não

proporcionar uma produtividade como um sequenciamento do trabalho que visa especificamente à

eficiência que pode reduzir os custos totais. Ele pode, contudo, ser flexível quando novos trabalhos

urgentes chegam ao centro de trabalho.

Lifo

Last in First out (lifo) (último a entrar, primeiro a air) é um método de sequenciamento usualmente

escolhido por razões práticas. Por exemplo, a descarga de um elevador é mais conveniente na

forma Lifo, já em geral, somente uma porta entrada e saída. A seqüência não é determinada por

razões de qualidade, flexibilidade ou custo; assim, nenhum desses objetivos de desempenho é bem

servido por esse método.

Fifo

Algumas operações servem aos consumidores na exata seqüência de suas chegadas, na forma First

In First Out ( Fifo) (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair).

Em operações de alto contato, o momento de chegada pode ser visto pelos consumidores como

uma forma justa de sequenciamento, minimizando assim as reclamações dos consumidores e

melhorando o desempenho de serviço. Todavia, por não se considerar a urgência ou as datas

prometidas, algumas necessidades dos consumidores podem não ser atendidas tanto quanto as de

outros.

Operação mais longa / Tempo total mais longo da tarefa primeiro

Sob certas circunstâncias, a produção pode sentir-se obrigada a seqüenciar mais longos trabalhos

em primeiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalhos dentro da operação por

longos períodos.


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Operação mais curta/Tempo total mais curto da tarefa primeiro

A maioria das operações em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa. Nessa

situações, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para atacar os trabalhos mais curtos.

Esses trabalhos podem então ser faturados e os pagamentos, recebidos para facilitar os problemas

de fluxo de caixa. Todavia, ela pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar

consumidores maiores.

Regra de Johnson

A regra de Johnson aplica-se ao sequenciamento de n trabalhados por meio de dois centros de

trabalho. A figura 8.2 ilustra seu uso. Nesse caso, um impresso tem que imprimir e encardenar seis

trabalhos. A regra é simples. Primeiro, olhe para o menor tempo de processamento. Se esse esse

tempo esta associado ao primeiro centro de trabalho (impressão, nesse caso), programe esse

trabalho primeiro, ou o mais perto possível do primeiro lugar. Se o próximo dos menores tempos

esta associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por ultimo, ou o mais perto

possível do ultimo.

Fig. 8.2 – Aplicação da regra de Johnson para aplicar n trabalhos

De modo geral, as regras de seqüenciamento mais empregadas na prática estão apresentadas na

Tabela 8.5. Não existem regras de seqüenciamento que sejam eficientes em todas as situações.

Geralmente, a eficiência de um seqüenciamento é medida em termos de três fatores: o lead time


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médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio. Além do mais, estudos comprovam que a

eficiência de uma regra dependerá da variedade dos lotes, dos tamanhos destes lotes e da

participação relativa de cada tipo de peça, o que faz com que uma boa regra em uma situação não

seja necessariamente boa em outra.

Sigla Especificação Definição

PEPS Primeira que entra

Primeira que sai

Os lotes serão processados de acordo com sua

chegada no recurso.

MTP Menor tempo de

Processamento

Os lotes serão processados de acordo com os menores

tempos de processamento no recurso

MDE Menor data de

entrega

Os lotes serão processados de acordo com as menores

datas de entrega.

IPI Índice de

prioridade

Os lotes serão processados de acordo com o valor da

prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.

ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor

valor de:

(data de entrega-data atual) / tempo de processamento

IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor

valor de:

data de entrega – Σ tempo de processamento restante

número de operações restante

IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor

valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda

Tabela 8.5 - Regras de seqüenciamento.

“Regra de Johnson”, minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em dois

recursos sucessivos (máquina A e máquina B), desde que as seguintes condições sejam satisfeitas:

1- os tempos de processamento das ordens (incluindo os setups) devem ser conhecidos e

constantes, bem como independentes da seqüência de processamento escolhida;

2- todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A para a máquina B;

3- não existem prioridades;

4- as ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas quando completadas.


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Uma vez cumprida estas condições, a determinação da seqüência pela regra de Johnson segue os

seguintes passos:

1- selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da lista de ordens a

serem programadas nas máquinas A e B; no caso de empate escolha qualquer um;

2- se o tempo escolhido for na máquina A, programe esta ordem no início. Se o tempo

escolhido for na máquina B, programe esta ordem para o final.

3- elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e retorne ao passo 1 até

programar todas as ordens.

A regra PEPS é a mais simples delas, sendo pouco eficiente. É muito empregada em sistemas de

serviços onde o cliente esteja presente. Esta regra faz com que lotes com tempos longos retardem

toda a seqüência de produção, gerando tempo ocioso nos processos à frente, fazendo com que o

tempo de espera médio dos lotes seja elevado. A regra MTP obtêm um índice de lead time médio

baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando o carregamento das máquinas à frente e

melhorando o nível de atendimento ao cliente. Como ponto negativo, a regra MTP faz com que

ordens com tempos longos de processamento sejam sempre preteridas, principalmente se for

grande a dinâmica de chegada de novas ordens com tempos menores. Uma solução para este caso

seria associarmos uma regra complementar que possibilitasse a uma ordem que fosse preterida um

determinado número de vezes, ou após um determinado tempo de espera, avançar para o topo da

lista.

A regra MDE, como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se reduzam, o

que é conveniente em processos que trabalham sob encomenda. Porém, como não leva em

consideração o tempo de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de conclusão

rápido fiquem aguardando. Nos processos repetitivos em lotes, onde trabalhamos com estoques, as

vantagens em priorizar apenas as datas de entrega não são muito claras. Da mesma forma, a regra

IPI, atribuímos um índice de prioridade a cada ordem, sendo mais conveniente empregá-la apenas

como critério de desempate para outra regra.

As demais regras da Tabela 8.5 (ICR,IFO,IFA) baseadas em cálculo de índices, são normalmente

empregadas em sistemas do tipo MRPII, dentro de um módulo chamado “controle de fábrica”, o

qual se encarrega de gerar prioridades para as ordens liberadas pelo módulo MRP. As regras ICR e

IFO, estão baseadas no conceito de folga entre a data de entrega do lote e o tempo de

processamento, sendo que a regra IFO considera não só a operação imediata, como todas as demais


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à frente. A regra IFA, relacionado os estoques atuais com a demanda, busca evitar que os estoques

se esgotem, causando prejuízo ao fluxo produtivo, sendo mais empregada para os itens

intermediários que compõem os produtos acabados.

Finalmente, a regra de Johnson, apresenta o menor lead time e um baixo tempo de espera para

processamento na segunda máquina, garantindo pela sua heurística de seqüenciar tempos rápidos

de início para o primeiro recurso e tempos rápidos de conclusão para o segundo. Infelizmente, as

restrições desta regra são muito fortes, fazendo com que ela seja de aplicação limitada.

De modo geral, existem algumas características importantes com relação às regras empregadas

para a definição do sequenciamento de um programa de produção, entre as quais podemos citar:

1- simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;

2- transparência: a lógica por trás das regras devem estar clara, caso contrário o usuário não

verá sentido em aplica-la;

3- interatividade: como os problemas de programação afetam os programadores, supervisores

e operadores, as regras devem facilitar a comunicação entre estes agentes do processo

produtivo.

4- gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridade de fácil

interpretação. Os usuários entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega

do que, por exemplo, em um índice muito elaborado.

5- facilitar o processo de avaliação: as regras de seqüenciamento devem promover,

simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos

produtivos.

Gráfico de Gantt

O método de programação mais comumente usado é o gráfico de Gantt. Um gráfico de Gantt é

uma ferramenta simples (inventada por H.L. Gantt, em 1917), que representa o tempo como uma

barra num gráfico. Os momentos de início e fim de atividade podem ser indicados no gráfico e ,

algumas vezes, o progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico. A figura 8.3 é

um gráfico de Gantt de andamento de trabalho. Ele indica quando cada trabalho esta programado

para começar e terminar, assim como o grau de acabamento do trabalho. Também é indicado no

gráfico o momento atual, nesse caso, a mesa já foi completada, apesar de não ter sido programado

seu termino até o final do dia seguinte. Por outro, lado as prateleiras estão atrasadas.


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Fig. 8.3 – Gráfico Gantt para andamento do trabalho

As vantagens dos gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples

do que deveria e o que esta realmente acontecendo na operação.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.)

que limita o fluxo de itens no sistema.

A partir da constatação de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos

(gargalos e não-gargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem o fluxo produtivo, os

custos com estoques e as despesas operacionais, um conjunto de 10 regras é usado para direcionar

as questões relativas ao seqüenciamento de um programa de produção.

Regra 1: A taxa de utilização de um recurso nâo-gargalo não é determinada por sua

capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema.

O fluxo produtivo sempre estará limitado por algum recurso (interno ou externo) gargalo, de nada

adiantando programar um recurso não-gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois

estaremos apenas gerando estoques intermediários e despesas operacionais.

Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.

Um recurso parado é visto como perda de eficiência. A teoria das restrições advoga que os

recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando

parados sempre que atingirem as limitações do gargalos.


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Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema

produtivo.

Como os recursos gargalos não possuem tempo ociosos, caso algum problema venha a acontecer

com estes recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da

mesma forma, ao transformarmos tempo improdutivo (como paradas para set-up ou manutenção

corretiva) em tempos produtivo nos recursos gargalos, todo o sistema estará ganhando, pois

aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo.

Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.

Como os recursos não-gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, qualquer ação que venha

apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos estará transformando tempo produtivo em mais

tempo ocioso. Porém, uma diminuição no tamanho dos lotes que passam por estes recursos,

visando agilizar a chegada dos mesmos aos recursos gargalos, é bem vista, pois estará agilizando o

fluxo apenas pela transformação dos tempos ociosos em tempos de set-up.

Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.

Em um recurso gargalo os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparação,

transformando-os em tempos produtivos. Já nos recursos não gargalos, os lotes devem ser

pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos

gargalos.

Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não precisam ser do mesmo tamanho.

Convencionalmente, os lotes de produção só são movimentados quando totalmente concluídos.

Isto simplifica o fluxo de informações dentro do sistema, mas gera um aumento no lead time

médio dos ítens (pois o primeiro item terá que esperar o último para ser transferido) e nos estoques

em processo dentro do sistema. Segundo a teoria das rstrições, para evitar estes problemas, os lotes

de transferência devem ser considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os lotes de

processamento, segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado.

Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.

No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos gargalos, devemos não só sequenciar o

programa de produção de acordo com suas restrições de capacidade, como também projetar

estoques na frente dos mesmos, buscando evitar interrupções no fluxo.


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Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas

simultaneamente, e não sequencialmente.

A teoria das restrições trabalha olhando a lista de materiais e rotina de operações simultaneamente,

considera que os lead times não são fixos, mas sim resultado da sequência escolhida para o

programa de produção. Desta forma, para cada alternativa de sequenciamento analisada, diferentes

lead times serão obtidos.

Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.

A teoria das restrições considera que o importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a

passar por recursos gargalos, é buscar um fluxo contínuo destes lotes, acelerando a transformação

de matérias-primas em produtos acabados.

Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.

Esta última regra sintetiza todas as demais, ao considerar que em um sistema produtivo as soluções

devem ser pensadas de forma global (em relação ao fluxo) , pois um conjunto de soluções

otimizadoras individuais para cada recurso ou grupos de recursos (departamentos) geralmente não

leva ao ótimo global.

FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Basicamente, existem três grupos de recursos necessários ao atendimento de um programa de

produção : máquinas, mão-de-obra e materiais. O programa de produção emitido e acompanhado e

controlado pelo PCP através das seguintes funções:

• Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;

• Comparação entre o programado e o executado;

• Identificação dos desvios;

• Busca de ações corretivas;

• Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;

• Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças,

Engenharia, Markenting, Recursos Humanos, etc.);

• Preparação de relatórios de analise de desempenho do sistema produtivo.

A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais é o primeiro

passo na ação do acompanhamento e controle da produção. As informações devem estar

disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios


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entre o programado e o realizado. Conforme já frisamos quanto mais rápido os problemas forem

detectados menores os desvios e os custos associados a sua correção. O desenvolvimento de

computadores e coletores de dados produtivos permitem que a coleta on-line dos dados seja uma

realidade. Contudo, muita atenção tem que ser dada as questões ligadas a integridade dos dados e a

real necessidade de se coletar tal informação.

Tecnicamente, tudo sobre o que esta ocorrendo dentro do processo produtivo pode ser coletado e

armazenado em banco de dados, porem, se nenhuma ação efetiva em beneficio para a empresa

resultar desta coleta, ela deve ser revista e eliminada.

Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compara-los com o programa de produção

emitido buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta seqüência de

atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida

segundo várias óticas de “controle administrativo” Uma filosofia muito utilizada no meio

empresarial é o Controle da Qualidade Total (TQC) que será abordado neste curso na disciplina

Gestão da Qualidade.

Planejamento e Controle da Produção I (Alisson Canaan Alvim)

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