PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: RELATO ... deste contexto, objetivo deste trabalho é...

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO: RELATO DO PROCESSO

DE IMPLANTAÇÃO E USO DE UM

SISTEMA DE APONTAMENTO DA

PRODUÇÃO

Francisco Andrea Simoes Braga (UFSCar)

[email protected]

Jose Henrique de Andrade (UFSCar)

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo apresentar o relato de uma

experiência empresarial de implantação de um sistema de apontamento

de produção. Melhorar o Planejamento e Controle da Produção (PCP)

é uma alternativa para que as empresas industriiais possam atender

diversas demandas provenientes do cenário empresarial. Para

consecução do objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica

sobre os temas de interesse, seguida de um estudo de caso em uma

empresa que atua no fornecimento e fabricação de equipamentos

médico-hospitalares localizada no interior do estado de São Paulo.

Como principais resultados, observou-se que o sistema de

apontamento implantado possibilitou melhorias no controle de

produção da empresa, a identificação e solução de causas de

improdutividade no chão de fábrica, além de permitir melhores e

maiores informações para tomada de decisão no que refere ao

planejamento e controle das atividades de produção.

Palavras-chaves: Administração da Produção; Planejamento e

Controle da produção; Apontamento da Produção;

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

Muito se fala na concorrência acirrada entre empresas do mesmo segmento, na

preocupação em manter-se no mercado, no impacto causado pelas mudanças do cenário

empresarial, na necessidade de melhor atender o cliente e de como as empresas devem

responder essas demandas. Dentre as diversas alternativas possíveis, as empresas buscam

soluções para eliminar ou pelo menos minimizar os efeitos dessas demandas.

De acordo com Corrêa et al. (2001), acurácia e atualização das informações

disponíveis nos sistemas de informação são duas coisas difíceis de se encontrar em diversas

empresas brasileiras, caracterizando um problema endêmico, gerando consequências mais

graves do que os gestores imaginam.

Como essas empresas geralmente possuem muitos recursos produtivos (máquinas,

mão-de-obra, equipamentos, instalações, dentre outros), é importante que elas possuam meios

de planejá-los, controlá-los e tomar decisões de como gerenciá-los.

Nas empresas de manufatura, o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP)

tem como objetivo principal desenvolver atividades relativas ao atendimento das necessidades

da empresa com relação à administração da produção, envolvendo inclusive a necessidade de

disponibilizar informações para controle dos processos e recursos e isso está atrelado ao

controle da produção, que, por sua vez, é uma das atividades do PCP.

Rotineiramente o planejamento é realizado com base em ferramentas e cálculos que

apresentam bons resultados, porém nem sempre perfeitos. Isso requer uma verificação do que

foi executado frente ao planejado (FAVARETTO, 2002). É nessa fase então que atua o

Controle da Produção (CP).

Diante deste contexto, objetivo deste trabalho é apresentar o relato de uma experiência

empresarial de implantação de um sistema de apontamento de produção, demonstrando os

ganhos para a realização do CP e consequentemente para o melhor atendimento das demandas

provenientes do ambiente empresarial.

A fim de atingir o objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre os

temas de interesse e um estudo de caso em uma empresa industrial localizada no interior do

estado de São Paulo.

2. Referencial teórico

2. 1 Planejamento e controle da produção

De acordo Burbidge (1981, p.21), o PCP “é a função da administração relacionada

com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de

processo em uma empresa”.

Gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e

responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores e da estrutura

interna é tarefa essencial do sistema de PCP. O sistema de PCP fornece a informação a partir

da qual gerentes tomam decisões efetivas (BURBIDGE, 1990; VOLLMANN et al., 2006).

Decisões com o objetivo de definir o que, quando, quanto e como produzir, comprar e

entregar, são também atividades inerentes ao PCP (FERNANDES e GODINHO FILHO,

2010).



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Slack et al. (2011) descrevem que o propósito do planejamento e controle da produção

é de garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como se deve,

porém a divisão entre planejamento e controle não é muito clara tanto na teoria quanto na

prática, mas há características que auxiliam a distinguir os dois:

- O planejamento consolida o que se pretende que aconteça no futuro, gerando um plano.

Esse plano não garante que o planejado seja executado devido a várias variáveis que

interferem na execução;

- O controle é o processo de lidar com essas variáveis e contorna-las, é atividade

primordial que envolve o replanejamento e o ajuste de operações para que os objetivos do

plano estabelecido sejam atingidos.

O planejamento da produção (PP) pode ser dividido em três principais atividades:

inicia-se com a gestão da demanda no médio prazo, pois juntamente com a gestão financeira

formam os principais inputs para o planejamento agregado da produção (PAP);

posteriormente planeja-se a capacidade a médio prazo, interagindo com as decisões do PAP;

por fim o PAP é desagregado (FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010).

A atividade gerencial responsável por regular o fluxo de materiais em um sistema de

produção por meio de informações e decisões no curto prazo é o Controle da Produção (CP),

isso é, planejar, coordenar, dirigir e controlar no curto prazo (BURBIDGE, 1990;

FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010).

Segundo Moreira (2004) a programação e o controle da produção são atividades

notadamente operacionais que encerram um ciclo de planejamento mais longo iniciado com o

Planejamento da Capacidade e seguido do Planejamento Agregado.

A fim de cumprirem o papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da

organização, Corrêa et al. (2001) citam que os sistemas de administração da produção devem

ser capazes de: apoiar o tomador de decisões; conhecer e fornecer informações a respeito da

situação dos recursos e das ordens de compra e de produção. Deste modo, assegurar que as

ordens de produção sejam cumpridas de forma correta e na data correta significa controlar a

produção, fazendo uso adequado do sistema de administração empregado.

O processo de CP tem como objetivo principal confrontar o que foi realizado ao que

foi planejado e prover meios de viabilizar os planos de produção. Com base nessa verificação,

é possível fornecer informações de retorno ao planejamento, conhecido como feedback. Com

isso, torna-se possível que desvios e erros sejam detectados, permitindo a elaboração de novos

planos ou a revisão dos já existentes e também possibilita formar uma base histórica para ser

usada em planejamentos futuros (MARÇOLA e ANDRADE, 2009).

Tubino (1999) destaca que quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais

eficazes serão as medidas tomadas a fim de que os planos sejam cumpridos.

Aumentar a rapidez da identificação dos problemas está diretamente relacionado à

melhoria dos métodos de apontamento da produção, aspecto que será detalhado na próxima

seção.

2.2 Apontamento da produção

O apontamento da produção é uma das atividades principais que compõem o controle

de chão de fábrica, também conhecido na literatura como Shop-Floor Control. Fernandes e

Godinho Filho (2010) dividem o apontamento em três atividades:



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a) Acompanhamento ou monitoramento;

b) Cálculo de indicadores de desempenho;

c) Realimentação ou feddback.

Em vista da necessidade de obter dados sobre os recursos e das ordens, é preciso

possuir um sistema que colete essas informações. Diversos são os tipos de coleta e registro de

dados da produção. Favaretto (2002) descreve três categorias: apontamento manual; com

coletores de dados e; coleta automática.

O apontamento manual é muito funcional e recomendado para ambientes de operação

com lead time longo onde ocorre pouca evolução física da produção, baixos volumes diários

de produção e reduzida frequência de coleta (MARÇOLA e ANDRADE, 2009), porém possui

várias desvantagens, tais como:

- Grande possibilidade de erros no processo de coleta e registro dos dados;

- Quanto menor a frequência de registro, maior será o tempo para os dados serem

conhecidos;

- Elevação do custo da mão-de-obra devido ao tempo requerido para apontamento;

- Necessidades de controles paralelos devido a não disponibilização de todas as

informações nos formulários de apontamento.

Nesse sistema há a necessidade do preenchimento de tabelas, formulários ou

impressos próprios com campos para registro de pelo menos alguns dados para coleta das

informações no chão de fábrica.

Marçola e Andrade (2009) apresentam três formas distintas de apontamento manual:

- Apontamento manual centralizado, onde os operadores deslocam-se a um local definido -

geralmente uma central de apontamento - e solicitam ao apontador que proceda a abertura

ou fechamento da sua operação dentro de uma ordem de fabricação. São informados

também o encerramento de operações, os motivo de paradas, dentre outras informações;

- Apontamento manual escrito, onde os próprios operadores realizam o preenchimento do

formulário de apontamento. Os dados registrados são os mesmo do caso anterior e ao fim

do turno de trabalho, o formulário de apontamento é entregue ou depositado em lugar

especifico para posterior registro em sistema informatizado por outra pessoa;

- Apontamento manual auxiliado pelo computador, onde os próprios operadores realizam o

apontamento, porém com o uso de recursos amigáveis, tais como botões de comando, lista

de dados, chaves de funções especiais, dentre outros.

O apontamento com coletores de dados é caracterizado pelo uso de sensores

eletrônicos para a captura de dados, ou seja, os operados ao invés de registrarem informações

manualmente, operam coletores de dados que por meio de códigos de barras operacionalizam

o processo de coleta. Este tipo de apontamento é recomendado para ambientes com uma

considerável quantidade de manuseio e processamento de produtos no chão de fábrica

(MARÇOLA e ANDRADE, 2009).

Já a coleta automática se dá sem intervenção do operador. Nesta situação são

utilizadas conexões eletrônicas diretas a partir de sensores instalados nos recursos produtivos

que efetuam a coleta de dados simultaneamente à realização das atividades no chão de fábrica.



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Deste modo, a acurácia e atualização do sistema de administração da produção é garantida em

tempo real. Este tipo de apontamento é bastante adequado para linhas de produção e processo

contínuo, nos quais elevada mecanização dos meios de produção é utilizada (MARÇOLA e

ANDRADE, 2009).

3. Método de pesquisa e apresentação da empresa objeto de estudo

Em vista dos procedimentos metodológicos utilizados nesse trabalho, podemos

classifica-lo como um estudo de caso. Yin (2001, p.32) define estudo de caso como sendo

“uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um

contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não

estão claramente definidos” e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.

Os dados sobre a empresa objeto de estudo e do processo estudado para elaboração do

presente trabalho foram obtidos por meio de observação direta, análise de documentos,

entrevistas com encarregados de setores do departamento fabril e gerentes.

A empresa objeto de estudo é uma metalúrgica e atua no fornecimento de

equipamentos médico-hospitalares para hospitais, clinicas de saúde, indústrias, laboratórios

dentre outros. Com atuação no interior de São Paulo desde 1975, trata-se de uma empresa

totalmente nacional que conta com um parque fabril que emprega aproximadamente cem

colaboradores, dos quais setenta estão alocados no setor de produção.

A configuração do setor de produção é caracterizada por um layout funcional no setor

de fabricação (usinagem, polimento e caldeiraria) e por um layout celular na área de

montagem (células segmentadas para atender necessidades específicas de famílias de

produtos).

O sistema de produção da empresa é caracterizado como sendo misto com

predominância da estratégia de resposta à demanda Make-to-order (MTO) e uma pequena

parcela de itens Make-to-stock (MTS). A programação da produção e montagem é feita pelo

departamento de PCP após o recebimento do pedido de venda no caso dos itens MTO e

conforme previsão de demanda dos itens MTS.

A empresa atravessou um longo período em que a maioria de seus pedidos de venda

são entregues fora do prazo estipulado (em atraso), por conta disso contratou uma empresa de

consultoria a fim de melhorar seu processo gestão da produção.

3.1 Problema encontrado

A empresa objeto de estudo não possuía uma forma de apontamento bem definida. Os

tempos de fabricação das peças e montagens eram registrados no formulário da Ordem de

Fabricação (OF), com campos para data e hora do inicio e término de cada operação,

preenchidos pelos próprios operadores em cada operação a ser realizada.

Porém com essa forma de registro os tempos de produção não eram verificados e

registrados sistematicamente para análise. Após o término da OF, as mesmas eram

simplesmente encerradas e arquivadas pelo PCP, com isso geravam-se problemas como:

- Nem todos os colaboradores registravam os tempos de produção;

- Os tempos definidos para cada operação não condiziam com o tempo real de produção da

peça/produto;

- Não era possível determinar ao certo qual operador realizou determinada operação;



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- Os motivos de improdutividade não eram registrados;

- Inexistência de indicadores para acompanhamento e controle do apontamento da

produção;

- Muitos roteiros de fabricação/montagem em desacordo com a sequência tecnológica

(ordenação inadequada ou falta das operações necessárias);

- Informações de tempos recebidas tardiamente no PCP, os tempos só retornavam após a

finalização de todas as operações da OF.

3.2 Objetivos da implantação e uso do processo de apontamento da produção

Os principais objetivos a serem atingidos com a implantação e uso do processo de

apontamento da produção foram:

- Fazer com que todos os colaboradores do processo produtivo apontem os tempos de

realização de suas atividades diárias (tanto produtivas como inativas);

- Corrigir os roteiros (sequência e operações) e os tempos de realização das operações

definidos nas OF;

- Tornar possível registrar o colaborador que realizou determinada operação;

- Desenvolver gráficos e indicadores do processo de apontamento;

- Mensurar o volume de horas inativas/improdutivas, permitindo ações corretivas;

- Agilizar a consulta do status da OF, com o lançamento dos apontamentos no sistema

informatizado diariamente.

3.3 Atividades desenvolvidas para implantação do processo de apontamento da

produção

A empresa iniciou seus trabalhos de implantação do processo de apontamento da

produção com a ajuda da empresa de consultoria já mencionada. Inicialmente a consultoria

apresentou ao coordenador do projeto e aos encarregados dos setores de fabricação e

montagem algumas formas usuais de apontamento utilizadas por empresas de manufatura.

Em comum acordo entre as partes, ficou definido que a forma de apontamento da

produção seria por meio do apontamento manual escrito. Essa escolha se deu principalmente

pelo fato do apontamento manual ser uma das formas mais simples dentre as disponíveis,

requerer pouco investimento, além disso, possibilita a mudança de cultura da organização,

fazendo com que os colaboradores se acostumem com a sistemática de apontamento – mesmo

conhecidas suas desvantagens apontadas na literatura.

Foi realizada uma visita em uma empresa da cidade onde o processo de apontamento

da produção está bem consolidado. Isso serviu para que os envolvidos pudessem ter uma

visão do processo de apontamento na prática e sanassem quaisquer duvidas sobre a aplicação

do processo.

Além destas atividades iniciais, foram desenvolvidas mais cinco atividades com o

intuito de detalhar a solução de apontamento a ser implantada, conforme descrito a seguir.

Atividade 1 - Desenvolvimento do modelo de cartão de apontamento



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O cartão de apontamento desenvolvido conta com os campos: identificação do

colaborador e de seu setor, pois cada cartão é individual; a data em que o cartão será utilizado,

pois é utilizado um cartão por dia de trabalho; uma grid com colunas identificando hora de

inicio, hora de término, número da ordem de fabricação ou evento de inativo, número da

operação, status da operação (se encerrada ou não) e o recurso (equipamento ou setor onde a

operação foi realizada); legenda com os motivos inativos; campo para assinatura do

colaborador.

Antes da proposição do modelo final de cartão, foi realizado um teste piloto

confirmando as necessidades de informação para o processo.

Atividade 2 - Definição dos motivos de inativos

Os tipos de inativos foram definidos pelos encarregados dos setores com base em seus

conhecimentos dos principais motivos de paradas da produção e montagem. Foram definidos

quatorze motivos de inatividade de produção, conforme apresentado no quadro 01.

01 – Falta de Material 06 - Treinamento/CIPA 11 - Fabricação de dispositivo

02 - Falta de energia elétrica 07 - Limpeza/organização 12 - Falta de ferramental

03 - Falta de desenho/projeto 08 - Saída particular 13 - Transporte de materiais

04 - Falta de serviço 09 - Absenteísmo 14 - Ambulatório

05 - Manutenção 10 - Saída médica

Quadro 01: Motivos de inativos - Fonte: Elaboração própria

Esses tipos de inativos foram descritos na parte inferior do cartão de apontamento e

numerados para facilitar a identificação e o registro.

Atividade 3 - Alteração do formulário de ordem de fabricação

O formulário de ordem de fabricação possuía diversos campos que necessitavam

serem preenchidos pelos operadores antes e após a realização de cada operação. Com a

implantação do cartão de apontamento, alguns campos não necessitam mais constar no

formulário da ordem de fabricação, por isso o mesmo foi revisado retirando-se os campos de

data e horário de realização de cada operação.

Atividade 4 - Definição da sistemática do processo de apontamento de produção

Foi definida uma sistemática para todo o processo de apontamento de produção que

contempla as fases:

- Ao inicio do turno de trabalho o colaborador retira o seu cartão de apontamento em um

quadro fixado ao lado do relógio de ponto. Todos os cartões que serão utilizados durante a

semana já estão disponíveis no quadro e estão devidamente identificados com o dia, nome

e setor do colaborador;

- Ao dar inicio a uma operação descrita na OF, o operador preenche o cartão de

apontamento com os dados: hora de inicio, número da OF, número da operação e o recurso

que está utilizando. Caso o registro seja referente a uma atividade inativa, o local do

número da OF é preenchido com o código referente ao inativo;

- Ao término da operação ou da atividade inativa, o colaborador registra a hora de

conclusão da mesma e informa se foi encerrada ou não;

- Ao término do turno de trabalho, o colaborador assina o cartão e o deposita em uma caixa

alocada ao lado do relógio de ponto.

Foi definido pela equipe de implantação que as paradas para almoço, banheiro, e

intervalos para lanches não seriam registrados no cartão de apontamento, pois o sistema ERP

seria configurado para descontar esses tempos. Com isso foi possível agilizar o processo de

apontamento e minimizar a quantidade de registros apontados diariamente nos cartões.

Definiu-se um colaborador responsável por auxiliar o processo de apontamento da

produção (impressão das etiquetas de identificação dos cartões de apontamento,

disponibilização dos cartões para os colaboradores, esclarecimento de dúvidas, lançamento

dos dados no sistema ERP e geração dos indicadores de desempenho).

Atividade 5 - Preparação do material de treinamento

Antes de realizar o teste piloto com o modelo do cartão de apontamento, foi necessário

elaborar um material para treinar primeiramente os responsáveis dos processos e os

operadores que realizariam o teste piloto e posteriormente todos os colaboradores da

organização que utilizariam esse cartão. O material para treinamento descrevia a situação

atual do processo de apontamento, o modelo do cartão de apontamento, os motivos de

inativos e a sistemática de apontamento definida, assim como os objetivos e ganhos advindos

com a realização do apontamento.

4. O processo de implantação e uso do apontamento na empresa

A implantação do processo de apontamento da produção teve duração total de três

meses desde a fase de levantamento das necessidades até a fase de utilização plena do

processo.



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Quatro etapas do processo de implantação podem ser destacadas, conforme exposto a

seguir:

Etapa 1 - Treinamentos com lideres e teste piloto

Com o material de treinamento elaborado e o cartão de apontamento definido, os

encarregados de fabricação e montagem e alguns colaboradores foram treinados a fim de

realizar um teste piloto. Esse teste piloto possibilitou verificar se todos os campos constantes

no cartão de apontamento eram suficientes. Possibilitou também verificar se todos os motivos

de inativos estavam contemplados. Além disso, foi possível perceber se o sistema ERP da

organização possuía formas de cadastrar os registros do cartão de apontamento.

O teste piloto teve duração de duas semanas e foi realizado nos setores de fabricação e

montagem. O cartão de apontamento não necessitou ser alterado bem como os motivos de

inativos. Os registros foram cadastrados no sistema ERP e verificou-se que o mesmo

atenderia as necessidades da organização quanto ao registro dos apontamentos.

Etapa 2 - Elaboração de procedimento documentado

A fim de documentar o processo de apontamento de produção, foi elaborado um

procedimento documentado descrevendo toda a sistemática do processo.

Etapa 3 - Treinamento com todos os colaboradores

Após a validação do cartão de apontamento durante o teste piloto, deu-se inicio a fase

de treinamento a todos os colaboradores da organização que utilizariam o cartão de

apontamento. Durante o treinamento foram feitos exercícios práticos do preenchimento do

cartão.

Todos os colaboradores foram treinados e os cartões de apontamento começaram a

serem utilizados após a realização do treinamento. Como sistemática adotada pela

organização, todo novo colaborador do setor de fabricação e montagem passa, durante a

integração, pelo treinamento de apontamento.

Etapa 4 - Acompanhamento do processo por meio de indicadores

Após um mês de utilização do cartão de apontamento, foi possível elaborar alguns

gráficos e indicadores que permitem monitorar e acompanhar o processo de apontamento. Os

gráficos elaborados foram:

- Evolução de Horas Apontadas: esse gráfico demonstra o total de horas que foram apontadas

durante o mês, destacando o volume de horas produtivas e inativas. Com ele foi possível

verificar a melhoria no processo de apontamento de mão-de-obra com o avanço da utilização

da sistemática de apontamento de produção implantada.



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Período nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 Média

Horas Produtivas Apontadas 1.414 5.477 6.885 8.856 9.748 6476

Horas Inativas Apontadas 248 1.464 1.237 1.515 1.282 1149

Total Horas Apontadas 1.662 6.941 8.122 10.371 11.030 6774

Nº de Funcionários Diretos 28 49 53 57 63 50

Dias Úteis 21 22 22 21 22

Apontamento de Mão-de-Obra

Evolução Horas Apontadas

1.414

5.477

6.885

8.856 9.748

248

1.464

1.237

1.515

1.282

1.662

6.941

8.122

10.371 11.030

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12

Horas Produtivas Apontadas

Horas Inativas Apontadas

Total Horas Apontadas

Figura 1- Evolução de horas apontadas. Fonte: Obtido na empresa

- Total de Horas Inativas Apontadas por Tipo de Inativo: nesse gráfico observa-se, dentre o

total de horas inativas apontadas, o volume de horas para cada um dos tipos de inativos. É

possível dessa forma, tomar ações para diminuir ou minimizar essas atividades inativas,

reduzindo-se as causas de improdutividade observadas no chão de fábrica.



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Inativos nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 MédiaABSENTEÍSMO 6 89 36 127 108

AMBULATÓRIO 2 0 1 0 1

FABRICAÇÃO DISPOSITIVO 98 462 493 610 375

FALTA DE DESENHO/PROJETO 4 7 1 12 16

FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA 4 2 6 1

FALTA DE FERRAMENTAL 2 7 4 5 2

FALTA DE MATERIAL 22 71 46 51 38

FALTA DE SERVIÇO 1 35 38 109 104

LIMPEZA/ORGANIZAÇÃO 60 202 182 191 297

MANUTENÇÃO 15 115 71 79 123

SAÍDA MÉDICA 9 41 13 23 28

SAÍDA PARTICULAR 1 9 17 21 15

SERVIÇOS DE TERCEIROS 17 47 51 61 28

TRANSPORTE DE MATERIAIS 11 22 44 70 39

TREINAMENTO/CIPA 2 355 238 150 107

Total 248 1464 1237 1515 1282 0 0 0 0 0 0 0 0

Horas Inativas Apontadas

Analítico por Tipo de Inativo

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Média

ABSENTEÍSMO AMBULATÓRIO FABRICAÇÃO DISPOSITIVO FALTA DE DESENHO/PROJETO

FALTA DE FERRAMENTAL FALTA DE MATERIAL FALTA DE SERVIÇO LIMPEZA/ORGANIZAÇÃO

MANUTENÇÃO SAÍDA MÉDICA SAÍDA PARTICULAR SERVIÇOS DE TERCEIROS

TRANSPORTE DE MATERIAIS TREINAMENTO/CIPA

Figura 2 – Horas inativas apontadas por tipo de inativo. Fonte: Obtido na empresa

Como exemplo dos indicadores desenvolvidos, destacam-se: a) Horas produtivas por

homem-dia; b) Improdutividade. Calculados conforme expressões a seguir.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 − 𝑑𝑖𝑎 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑁º 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 ú𝑡𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ∗ 𝑁º 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠

𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100

As principais dificuldades encontradas na fase de implantação do processo de

apontamento de produção foram:

- Algumas peças produzidas pela empresa não possuíam cadastro e/ou roteiro de fabricação

no ERP;

- Alguns roteiros de fabricação estavam com atividades defasadas ou incorretas o que

exigiu sua correção e a elaboração de operações e roteiros padrões;

- Não entrega dos cartões pelos colaboradores ao final do turno de trabalho;

- Os apontamentos iniciais eram falhos e os cartões de apontamento chegavam rasurados.



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5. Resultados

Ao término da elaboração desse artigo, o sistema de apontamento estava implantado a

cinco meses, devido a esse curto espaço de tempo não é possível estimar concretamente todos

os resultados advindos de sua implantação. No entanto, alguns resultados já podem ser

demonstrados, tais como:

- Criação de uma força-tarefa para cadastro de itens e elaboração de roteiros de fabricação

de todas as peças fabricadas pela empresa;

- Correção de roteiros de fabricação com atividades defasadas ou incorretas;

- Acompanhamento do total de horas produtivas e o total de horas inativas apontadas

mensalmente;

- O sistema de apontamento permitiu que o responsável do PCP visualiza-se no sistema

ERP a fase em que se encontra determinada peça, sem a necessidade de ir até o chão de

fabrica verificar;

- O CP já obteve muitos ganhos, pois os tempos de realização das operações dos roteiros

de fabricação passaram a ser conhecidos, possibilitando que a programação da produção

seja realizada com maior critério.

6. Considerações finais

O processo de apontamento da produção mostrou-se eficiente em uma empresa onde a

sistemática de apontamento não era adotada sistematicamente, permitiu dar início a uma

alteração na cultura da empresa no que se refere ao CP.

Como o processo de apontamento é de suma importância para a tomada de decisões

dentro do ambiente fabril, o mesmo deve ser constantemente aprimorado e melhorado com o

objetivo de coletar dados mais confiáveis, precisos e de forma rápida, dinamizando uma etapa

da crucial da atividade de CP.

Com essa visão, os próximos passos para a melhoria contínua do sistema implantado

seriam:

- Corrigir os tempos de fabricação de cada atividade descrita nos roteiros de fabricação

com base nos tempos médios apontador por tipo de peças;

- Estimar o custo de fabricação de cada peça produzida pela empresa;

- Elaborar gráficos de carga-máquina;

- Implantar um sistema de apontamento semiautomático com a utilização de leitores de

código de barra.

Aspectos esses, que podem ser tratados em trabalhos futuros.

Referências

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BURBIDGE, J. L. Production control: a universal conceptual framework. Production

Planning & Control, Vol. 1, N. 1, p. 3-16, 1990.

CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. MRP II

/ ERP. Conceitos, Uso e Implantação – São Paulo: Atlas, 2001.



13

FAVARETTO, F. Considerações sobre o apontamento da produção. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia

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MARÇOLA, J.A.; ANDRADE, J.H. Melhorias no processo de apontamento manual da mão-de-obra em

ambientes de produção Engineer-to-order – um estudo de caso. In: XVI Simpósio de Engenharia de Produção.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: RELATO ... deste contexto, objetivo deste trabalho é...

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