UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU-SENSU REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO E TÉCNICAS DESENVOLVIDAS NA ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

MÔNICA MARTINS DE FREITAS

RIO DE JANEIRO, FEVEREIRO DE 2002.

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU-SENSU REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO E TÉCNICAS DESENVOLVIDAS NA ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

MÔNICA MARTINS DE FREITAS

Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos, sob a orientação do professor Robson Materko.

RIO DE JANEIRO, FEVEREIRO DE 2002.

1

RESUMO

Este presente trabalho é baseado no processo de recrutamento e seleção de pessoal para

ingressar no mercado de trabalho, fenômenos estes que ocorrem na área de recursos

humanos de uma organização. Este trabalho também irá demonstrar simuladamente o

processo de recrutamento e seleção de pessoal usado em uma organização. A área de

Recursos Humanos pode ter três papéis de uma organização. RH pode ter a função de

departamento, na qual ela é uma unidade operacional que funciona como órgão de staff,

isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,

treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc;

RH como práticas de recursos humanos, onde ela se refere ao modo como a organização

opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,

comunicação, higiene e segurança do trabalho; RH como profissão, que se refere aos

profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com

recursos humanos, a saber: selecionadores, administradores de salários e benefícios,

engenheiros de segurança, médicos do trabalho e etc. Recrutamento é um processo que

gera um conjunto de candidatos para um cargo específico, ele deve anunciar a

disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O

mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou

misto (que seria uma combinação dos dois). A seleção de recursos humanos tem a

finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem

mais qualificados na triagem inicial do recrutamento.

2

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 04 CAPÍTULOS 1 – MISSÃO .................................................................................................................. 05 2 – VISÃO ..................................................................................................................... 09 3 – OBJETIVOS ............................................................................................................ 11 3.1 – Importância dos Objetivos ................................................................................. 11 3.2 – Objetivos Organizacionais ................................................................................. 12 3.3 – Base dos Objetivos das Pessoas ......................................................................... 13 4 – ESTRATÉGIAS ...................................................................................................... 15 4.1 – Estratégia Organizacional .................................................................................. 15 4.2 – As Etapas da Administração Estratégica ........................................................... 16 4.3 – A Formulação da Estratégia Organizacional ..................................................... 17 4.3.1 – Planejamento Conservador .......................................................................... 17 4.3.2 – Planejamento Otimizante ............................................................................. 17 4.3.3 – Planejamento Prospectivo ............................................................................ 18 4.4 – Planejamento Estratégico de RH ....................................................................... 18 4.4.1 – Os Passos no Planejamento Estratégico de RH ........................................... 18 4.5 – Modelos de Planejamento de RH ...................................................................... 19 4.6 – Fatores que Intervem no Planejamento de RH .................................................. 23 4.7 – Rotatividade de Pessoal ..................................................................................... 24 5 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................................... 29 5.1 – Seleção de Pessoal ............................................................................................. 29 5.2 – Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção ................................................... 31 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 32 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 33

3

INTRODUÇÃO

A crescente interdependência econômica entre países e redes de empresas, a

evolução tecnológica, a proliferação do uso das redes digitais como meio de comunicação,

a recomposição de empresas por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas, estão

gerando transformações em nosso modo de vida contemporâneo, reconfigurando setores e

empresas em toda parte, acarretando profundas mudanças no mapa dos negócios e em

nosso modo de conceber estratégias.

Mais do que nunca, construir estratégias significa algo mais do que criar

empresas competitivas. Significa também desenvolvermos nossa capacidade de sonhar e de

construir o futuro, para darmos sentido à vida das empresas como organismos vivos, do

mesmo que procuramos dar sentido a nossa própria existência.

Para navegar nesse espaço novo e desafiante, estamos aprendendo a

conciliar planos, projetos e sonhos empresariais com as possibilidades reais do mapa dos

negócios, com o contexto de incerteza e volatilidade e com o “caos organizado” em que

atuamos.

O propósito deste trabalho é de mostrar uma melhor definição do ambiente

das empresas e suas principais características, reconhecer os tipos de ambiente

organizacional e a dinâmica ambiental, indicar as características organizacionais adequadas

para confrontar com diferentes ambientes de negócios, definir os conceitos de missão,

visão, objetivos e estratégias organizacional, compreender os diversos modos de

planejamento de RH, assim como definir os índices de absenteísmo e de rotatividade de

pessoas.

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Capítulo I

1 – MISSÃO

Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma

incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização.

Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve

servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve

os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja,

no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante

conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não

sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho

a seguir. E se não conhecem a missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem

saber o caminho para a sua realização.

A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da

organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Ela serve para clarificar e

comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização

tem a sua missão própria e específica.

Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,

impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização

e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente

formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa

filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da

organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às

necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários,

os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros

5

direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia

em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a

missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela

organização.

Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e

ampliando a sua missão. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, ela deve ser

atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em

1914, uma empresa americana fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões

perfurados e tinha o seu credo e seus princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e

credos corporativos permanecem firmes, embora mudasse a sua missão.

É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão

decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros.

O IBM Way, por exemplo, define-se por três valores: a crença no indivíduo – funcionários,

acionistas, clientes etc. – , bons produtos e o melhor serviço.

A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos

dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e

comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Esse caráter missionário

transforma as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. O cultivo da

missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao

cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações bem-

sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda

participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos os

membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da

missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização

deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam

seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como

contribuir eficazmente para a organização.

A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da

organização. Afinal, a missão se realiza e se concretiza através das pessoas. São as pessoas

que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se

necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão

organizacional através do trabalho e da atividade conjunta.

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A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias

e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como o implementar-se e determina os limites

dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante. Por isso, a definição da

missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ter:

• Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da

empresa;

• Mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que nas

características do produto fabricado;

• Capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;

• Entendíveis;

• Realistas;

• Flexíveis; e

• Motivadores.

A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de

satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de

oferecer algum produto.

O mais adequado é a empresa encarar sua missão em termos genéricos

quanto à necessidade, tais como “a missão da IBM é satisfazer à necessidade de resolução

de problemas de negócio”.

A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho,

que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo, a missão da BIC é “produzir e

comercializar produtos descartáveis”, e esta situação propiciou entrar em linhas de

produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e calcinhas, sempre com alto grau de

sucesso.

A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar

os produtos e/ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto

ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada. Não existe uma situação

perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa deva trabalhar, embora seja

válido que trabalhe, sempre que possível, como a missão aberta, pois esta propicia

amplitude maior de atuação. Fica evidente que, utilizando o conceito de missão fechada, os

propósitos perdem a sua validade, pois estarão explicitados na própria missão.

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No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser

tomados pelo executivo:

• não simplesmente explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem a

sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças;

• não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito,

a amplitude da missão da empresa;

• não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode prejudicar

a sua clareza e entendimento. Não estabelecer também definições longas, que podem

prejudicar a sua assimilação; e

• não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está isenta

das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa.

A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a

defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de

observação e pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma definição, e

não ter uma definição “para sempre”.

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Capítulo II

2 – VISÃO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu

futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve

ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de

relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para

satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os

objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus

principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. Geralmente a

visão está mais voltada para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas

organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo

prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá.

A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade, a

imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente

fosse.

Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas

modernas organizações. E por que a visão é importante nas modernas empresas?

Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras

burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os

valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam

sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.

A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da

organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao

destino que a organização deseja construir e realizar. A visão não deve ser conservadora do

status quo, mas deve refletir uma postura não conformista, de não aceitação complacente,

em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status

quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende chegar a ser com

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ajuda das pessoas. Essa definição de para onde se dirige a empresa deve ser clara e

objetiva.

A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois

desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente

mutável e competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização

trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça efetivamente. Muitas

organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua visão. O

Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um Banco

orientado para modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos

objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona

como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da

visão da empresa.

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Capítulo III

3 – OBJETIVOS

3.1 – Importância dos Objetivos

Os dirigentes das empresas costumam esquecer que os objetivos permitem

não somente guiar as ações, mas também estimulá-las.

De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da

empresa:

• fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;

• dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes

administradores;

• estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e

• fornecem a base para as ações corretivas e o controle.

Pode-se concluir que uma adequada administração começa com o

estabelecimento ou, pelo menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desafios a

serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem

ter significado concreto para o executivo com o objetivo de obter sua participação ou

dedicação de forma real.

Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é

determinar o grau de importância de cada um deles.

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3.2 – Objetivos Organizacionais

Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos

desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos

objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

O estabelecimento de objetivos e desafios é o primeiro passo do instrumento

prescritivo do planejamento estratégico.

O objetivo poderá ser geral e interessar a toda a empresa ou ser o específico

de um setor da empresa. Nesta última situação têm-se os objetivos funcionais de áreas

específicas da empresa (administração de pessoal, desenvolvimento de pessoal,

planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado, vendas etc.).

O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus

objetivos. E como um planejamento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os

objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes?

Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece

as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos

devem atender simultaneamente a seis critérios, ou seja:

1. Ser focalizados em um resultado a atingir e não em uma atividade.

2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e

demais metas da organização.

3. Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos.

4. Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objetivos.

5. Ser relacionados com um determinado período de tempo como dia, semana, mês, ano

ou cinco anos.

6. Ser alcançáveis, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento:

1. Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de

desempenho do dia-a-dia.

2. Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à

organização.

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3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem para alavancar os atuais

resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe.

A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da

estratégia organizacional.

3.3 – Base dos Objetivos das Pessoas

Uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma

entidade sem vontade própria; o que normalmente chamam objetivos da empresa são

simplesmente uma média ponderada em relação ao poder dos objetivos das pessoas que

dirigem a empresa. Naturalmente, quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele

influencia os objetivos da empresa.

Portanto, o objetivo da empresa é o resultado da somatória e composição

dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da

empresa refletem de forma ponderada as diferentes motivações dos dirigentes desta

empresa.

Para alcançar os seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos

indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo

necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu

trabalho. O comportamento do indivíduo é determinado por suas necessidades, que se

localizam dentro dele, e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. Como

base dessa situação, o administrador deve considerar a motivação que é representada por

um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que o mantém permanentemente

direcionado para resultados específicos e concretos.

Entretanto, para o funcionamento efetivo da empresa torna-se necessário o

estabelecimento de padrões de comportamento, através dos quais o indivíduo distinguirá os

diversos comportamentos com que se defrontará para o alcance de seus objetivos e os da

empresa.

O executivo deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa é

assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições

para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho

estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.

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Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os

objetivos empresariais como os seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser

facilitada quando:

• os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os

próprios valores individuais; e

• os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de trabalho.

A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus

funcionários tiverem alta capacitação e motivação de desempenho em direção aos seus

resultados esperados.

14

Capítulo IV

4 – ESTRATÉGIAS

4.1 – Estratégia Organizacional

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado

da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia

organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla

participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos

envolvidos.

2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido,

ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos

organizacionais a longo prazo.

3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto

significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e

integrados para proporcionar resultados alavancados.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa aprende

com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.

Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e

que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se

pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental

para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que

devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o

que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os

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pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e

capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos

nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento

interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida.

4.2 – As Etapas da Administração Estratégica

A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se

comporta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades

potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É

uma questão de saber ajustar-se às situações. A estratégia organizacional reflete o modo

pelo qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais da melhor maneira

possível e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.

A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve

em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das

ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças

internas e se corrigem as fraquezas internas.

Quanto maior a mudança ambiental, tanto mais necessária é a ação

estratégica, desde que ágil e flexível, para aglutinar e permitir a adoção rápida de novos

rumos e novas saídas. Ação rápida e arrancadas velozes.

Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propõe, a

estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos

membros da organização, de modo que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação

pessoal. Existem estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos dirigentes e que, por

não serem conhecidas pelas demais pessoas, são incapazes de mobilizar e dinamizar

talentos e competências e passam a constituir um fator de dispersão de energias e não um

elemento de integração e de sinergia.

A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução

de objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e

envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e

comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.

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4.3 – A Formulação da Estratégia Organizacional

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis significativas

que podem dar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o

ambiente, maior o número de competidores – e mais acirrada a competição. Imaginação e

lógica tornam possível a estratégia. Além disso, a estratégia requer a compreensão da

complexa trama da competição natural.

O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de

assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável.

Também pode focalizar a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a

freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as

contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e

identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo

planejamento se subordina a uma filosofia do planejamento estratégico:

4.3.1 – Planejamento Conservador

É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação

existente. As decisões são tomadas no sentido de se obterem bons resultados, mas não

necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer

mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O

planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar

deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais.

4.3.2 – Planejamento Otimizante

É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização.

As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a

organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho para

melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está

baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é

incremental, a fim de melhorar continuamente as operações, aprimorando-as a cada dia.

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4.3.3 – Planejamento Prospectivos

É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da

organização. As decisões são tomadas visando compatibilizar os diferentes interesses

envolvidos através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento

natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O

planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo, que

procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a

adesão ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para

as futuras contingências.

O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de

decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das

decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão

efeitos e conseqüências futuras.

4.4 – Planejamento Estratégico de Rh

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua

amarração com a função de Gestão de Pessoas. Como traduzir os objetivos e estratégias de

RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.

4.4.1 – Os Passos no Planejamento Estratégico de RH

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do

planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de

integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia

organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente

integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH

pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer

e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos

recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um

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determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de

trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do

órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância.

O planejamento de pessoal é elaborado dentro de critérios de racionalidade

estritamente técnicos e de abordagem meramente quantitativa.

As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o

fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda.

4.5 – Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após,

isoladamente ou integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando o

planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da

empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele

recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.

Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito

isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação com o planejamento

estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto-organizado para a

função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH.

Ambos não funcionam bem pelo fato de estarem perfeitamente integrados

no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento

estratégico da organização.

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PLANEJAMENTO ADAPTATIVO

PLANEJAMENTO INTEGRADO

PLANEJAMENTO

AUTÔNOMO E ISOLADO

O foco se concentra no

planejamento empresarial,

sendo as práticas de RH

consideradas uma reflexão

posterior.

O foco se concentra em

uma síntese entre o

planejamento empresarial

e o planejamento de RH.

O foco se concentra nas

práticas de RH e na forma

como a função de RH pode

adicionar valor à empresa.

As discussões cabem

aos gerentes de linha, com

envolvimento tangencial

de profissionais de RH.

Os gerentes de linha e

os profissionais de RH

trabalham como parceiros

para garantir a ocorrência

de um processo integrado

de planejamento de RH.

Os profissionais de RH

trabalham no plano e o

apresentam aos gerentes de

linha.

O resultado é uma

síntese das práticas de RH

necessárias dos planos

empresariais.

O resultado é um plano

que destaca as práticas de

RH prioritárias para a

obtenção de resultados

empresariais.

O resultado é um plano

para a função de RH,

incluindo práticas priori-

tárias.

Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e

abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou

unidades organizacionais.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Baseia-se no

conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura

estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis é influenciada por

variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos

financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de

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produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das

necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço

do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento das necessidades de

pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da

organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como situação de

mercado, falta de matéria-prima etc.

Modelo baseado em segmentos de cargos. Focaliza também o nível operacional da

organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de

grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:

• Escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades

de pessoal.

• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.

• Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.

• Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a

projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

Modelo de substituição de postos-chave. É um modelo que recebe os nomes de mapas de

substituição ou organogramas de encarreiramento para planejamento de funcionários.

Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma

vaga futura dentro da organização. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do

funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é

classificado em três alternativas de promovabilidade: A – funcionário pronto para

promoção imediata; B – funcionário que requer maior experiência no cargo atual; C –

funcionário com substituto já preparado.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte

maneira: excepcional, satisfatório, regular e fraco.

Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade

do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis

substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e

avaliação do desempenho.

21

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da

informação com inventários e registros que oferecem amplas informações como formação

escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e

objetivos pessoais etc.

Modelo baseado no fluxo de pessoal. É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para

dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de

entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo

das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e

conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de

expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar

continuidade ao cotidiano.

Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências, como a

política de promoções da organização, aumento de rotatividade ou dificuldade de

recrutamento etc. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras,

quando a organização adota uma política coerente nesse sentido.

DIRETORES GERENTES SUPERVISORES FUNCIONÁRIOS

Número Inicial 4 11 34 360

Desligamentos 0 0 4 12

Transferências 0 0 4 0

Promoções 0 1 8 1

Admissões 0 0 0 11

Número Fiscal 4 12 34 360

Modelo de planejamento integrado. É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de

vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro

fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

• Volume de produção planejado pela organização;

• Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal;

• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;

• Planejamento de carreiras dentro da organização.

22

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a

composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e

saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

Na prática o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de

planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.

4.6 – Fatores que Intervém no Planejamento de Rh

É muito comum especialistas de RH fazerem cálculos matemáticos simples

a respeito da força de trabalho da organização. Como por exemplo, o cálculo de horas

trabalhadas de cada empregado (40 horas semanais e n.º de empregados 1.000 – 40.000

homens-horas trabalhadas na semana). Esse tipo de erro é muito freqüente. Não se pode

calcular dessa maneira, porque as pessoas nem sempre trabalham da maneira que se espera

delas. Elas se atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doença ou para

cumprirem compromissos pessoais que só podem ser atendidos no horário de expediente.

Além de gozar férias ou sofrer acidentes. Assim alguns fatores têm que ser levados em

conta no momento em que se quer calcular homens-horas de trabalho:

Absenteísmo ou Ausentismo

As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem

ao volume e disponibilidade da força de trabalho. As ausências são faltas ou atrasos para o

trabalho. O oposto é a presença, e a esta se refere a quanto tempo o funcionário está

disponível para o trabalho.

O ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido

quando os empregados não comparecem ao trabalho. Constitui a somas dos períodos em

que o funcionário se atrasou, faltou ou qualquer motivo interveniente. O BNA (Bureau of

National Affairs) adota a seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo:

N.º de pessoas/dias de trabalho perdidos por

ausência no mês. ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO =

N.º médio de empregados x Número de dias de

trabalho no mês.

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A fórmula acima reflete o n.º de dias de ausências dos empregados, mas não

inclui as ausências por atrasos de minutos ou de horas. Algumas organizações transformam

os dias em horas para incluir faltas e atrasos, assim:

Total de pessoas/horas perdidas ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO =

Total de pessoas/Horas de trabalho

Também existe o índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por

períodos prolongados de tempo, que inclui as ausências prolongadas, como férias, doenças

ou ausências justificadas nos seus índices de ausentismo. Para capturar o custo total das

ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como

dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidente de trabalho e licenças de toda

a espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas

ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (faltas ou atrasos por motivos

particulares).

4.7 – Rotatividade de Pessoal

A rotatividade de pessoal é o resultado da saída e da entrada de outros para

substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de

entropia, ou seja, elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de

mais energia e recursos para garantir seu equilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de

entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas para compensar as saídas de

pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de

um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos,

demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de admissões

de pessoas.

Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do funcionário e o por

iniciativa da organização.

24

• Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário decide, por

motivos pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador.

Essa decisão depende do nível de insatisfação do funcionário com o trabalho e o

número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, no mercado de

trabalho.

• Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização

decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas

necessidades, seja para reduzir a sua força de trabalho.

O índice de desligamento mede a proporção dos desligamentos em relação

ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se

desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao

número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em

relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.

Nº de funcionários desligados ÍNDICE DE ROTATIVIDADE =

Efetivo médio da organização

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas

e internas. Dentre as variáveis externas estão: a situação de oferta e procura do mercado de

RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.

Dentre as variáveis internas estão: a política salarial e de benefícios que a organização

oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos,

o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas do trabalho. A estrutura e a

cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas

através de entrevista de desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A

entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e

abrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do

funcionário);

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2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;

3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;

4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;

5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;

6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de

desligamento para tratamento estatístico das causas de rotatividade na organização.

Recursos Humanos

As empresas de consultoria normalmente recrutam apenas nas principais

escolas de administração, pois vendem o expertise de seus consultores, e os clientes

normalmente associam habilidade à formação acadêmica. Da mesma forma, as empresas

de software não passam da soma da criatividade e do expertise de seus programadores. Em

ambos os casos, as pessoas são os FCSs.

Organização

O sucesso a longo prazo dos estúdios de cinema que produzem

continuamente sucessos e ganham dinheiro freqüentemente se baseia na logística - na

capacidade de avaliar, organizar e administrar autores, atores, caça-talentos e produtoras,

bem como a mídia e os canais de distribuição. No setor de assistência médica, as

organizações de manutenção da saúde freqüentemente são bem-sucedidas porque são

eficazes em manter e administrar médicos, pacientes, suprimentos médicos, remédios e

reclamações de seguro dentro do sistema. Até mesmo uma locadora de vídeos de bairro

pode obter vantagem oferecendo estoque rápido e fácil de usar dos filmes disponíveis e um

sistema para reserva dos maiores sucessos.

Marketing

Os fabricantes de cosméticos, roupas, perfumes e certamente tênis vendem

objetos de desejo, tanto quanto vendem os próprios produtos. Nesses casos, os fatores

críticos para o sucesso têm muito a ver com a capacidade da empresa de criar e manter

imagens fortes de sua marca. Seus clientes compram primeiro o nome, o logotipo ou a

etiqueta, e depois o batom, o jeans ou os tênis com sua marca.

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Distribuição

O sucesso ou o fracasso de alimentos enlatados, produtos domésticos,

salgadinhos e bebidas em geral depende da quantidade de espaço nas prateleiras que esses

produtos ocupam nos supermercados ou nos mercados locais. Uma empresa bem-sucedida

de produtos embalados trabalha com afinco no sentido de criar incentivos para que todos

na cadeia de entrega, do motorista ao funcionário do supermercado, certifiquem-se de que

as prateleiras tenham espaço suficiente para suas próprias marcas, mesmo que espremam

os produtos concorrentes. A velocidade de entrega também pode ser um fator crítico ao

sucesso, sobretudo quando a data de validade é importante.

Regulamentação

As empresas que lidam diretamente com órgãos públicos, como empresas de

tratamento de lixo e construtoras, em geral alcançam o sucesso devido à sua capacidade

especial de tratar diretamente com burocratas e representantes eleitos. Mas as

regulamentações do governo desempenham um papel importante em muitos setores e a

capacidade de navegar no oceano das regulamentações é freqüentemente um fator crítico

para o sucesso de uma empresa. As indústrias farmacêuticas, por exemplo, investem

grandes somas no desenvolvimento de novas drogas e apostam todos os seus lucros e

sucesso potenciais em sua habilidade de fazer com que essas drogas passem pelo complexo

processo de aprovação do Food and Drug Administration.

Permitir que uma única pessoa domine o plano

Ninguém tem a resposta certa (pelo menos ninguém que já tenhamos

conhecido pessoalmente). Assim, independente do porte de sua empresa, não desenvolva

sozinho o planejamento estratégico. Mesmo que seja “o cabeça de tudo”, faça com que

outras pessoas em quem você confia se envolvam no processo de planejamento - no

mínimo, para analisar o que você fez e proporcionar outras perspectivas. Se sua empresa é

maior, o maior número possível de pessoas com pontos de vista diferentes no processo de

planejamento. Quanto mais pontos de vista conseguir, mais forte será o planejamento

estratégico.

27

Esquecer de motivar e recompensar

Um planejamento estratégico não tem utilidade se não sair da cabeça ou do

papel. Seu plano estratégico precisa se traduzir em esforços e atividades de todas as

pessoas em sua empresa - e precisa fazer sentido para cada uma delas.

É preciso associar a estratégia à visão; sua visão à missão da empresa; sua

missão aos objetivos definidos. Em seguida, é preciso associar todas essas peças do plano à

forma escolhida de motivar e recompensar quem está ao seu redor.

28

Capítulo V

5 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

5.1 – Seleção de Pessoal

A seleção de pessoal pode ser definida singelamente como escolha da

pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados

aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.

Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito

do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do

cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele

cargo.

Entrevista

A entrevista é um instrumento fundamental na seleção de pessoal. É

indispensável no processo de escolha pessoal e, ainda que usada sem ser acompanhada por

testes, já melhora a qualidade da escolha. A entrevista é basicamente uma fonte coletora de

fatos aparentes e de fatos passados. A avaliação da entrevista é ponto vital no êxito de seu

uso, que é a apreciação específica e geral da entrevista.

As etapas de uma entrevista de seleção são: preparação da entrevista,

ambiente, processamento da entrevista; e avaliação do candidato. Geralmente a entrevista e

semidirigida.

Testes de Seleção

Os testes de seleção são instrumentos padronizados cuja finalidade consiste

em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, através das

amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de seleção devem ser elaborados

29

com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus

conhecimentos, personalidade, habilidades e aptidões.

Testes de Conhecimentos

A finalidade central dos testes de conhecimentos é medir o grau de

conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. Os

testes podem ser escritos, orais ou práticos. Há também os testes de inteligência.

Os testes escritos são de respostas livres, onde o candidato fica a vontade

para responder sobre o assunto proposto.

Os testes práticos representam uma forma de detectar o nível de

conhecimentos e de capacidade dos candidatos, onde estes são colocados em situações

reais ou simuladas de trabalho.

Os testes orais são utilizados quando se precisa de candidatos que vão

trabalhar com o público.

Testes Psicológicos

Os testes psicológicos podem ser extremamente úteis na tomada de decisões

sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos, eles possibilitam

uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes para

todos em função da padronização das provas, do meio ambiente e do comportamento

selecionador.

Testes de Aptidões

Pode caracterizar a aptidão como sendo uma disposição natural do individuo

voltada para uma determinada atividade. Existem vários tipos de testes de aptidões, bem

como: aptidões mentais, aptidões mecânicas, aptidões psicomotoras, e aptidões visuais.

Atualmente existem inúmeros testes padronizados de aptidões mentais

disponíveis para aplicação a candidatos em seleção de RH, principalmente para aqueles

que envolvem tomadas de decisões, raciocínio e outras atividades cognitivas.

É sabido que boa parte dos cargos mecânicos envolve, via de regra, a atividade física. É

um fator determinante na seleção de um cargo.

Nos testes de psicomotricidades os candidatos têm que executar tarefas por

meio de movimentos, demonstrando aptidões na sua execução.

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Há alguns cargos que certos tipos de aptidões visuais são extremamente

importantes para o empregado de máquinas e equipamentos de alta precisão.

Testes de Personalidade

Como é sabido, o comportamento humano é relacionado com a motivação,

de um lado, e com o modo do empregado se comportar, habitualmente do outro. Dessa

maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar o padrão habitual de

comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais. Nesse testes

existem vários tipos, entre eles: os projetivos, o psicodiagnóstico miocinético, inventários

da personalidade.

5.2 – Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção

Descrição

A partir desta etapa do trabalho será demonstrado um processo seletivo de

recrutamento e seleção obedecendo todas as etapas dos mesmos.

A administradora de recursos humanos (psicóloga organizacional) da

empresa HH Cosméticos recebeu do administrador geral uma requisição solicitando o

recrutamento de um recrutador de recursos humanos, a causa desta solicitação foi o

sobrecarregamento no setor de recursos humanos da empresa.

A administradora com o documento em mãos desenvolveu a análise de

cargo desta função, depois fez um recrutamento externo utilizando o anúncio semi-aberto.

Na mesma semana ela começou a receber os currículos, e fez a triagem inicial.

Na semana seguinte chamou os três candidatos que melhor currículo

apresentaram, e pediu para eles preencherem a ficha de solicitação de emprego da empresa,

após isto, ela fez uma entrevista inicial com os candidatos separadamente. Submeteu-os

aos testes de seleção. Foram aplicados os testes de conhecimentos escritos, onde o

candidato deveria descrever a prática de um recrutamento; e depois um teste de

inteligência (Raven - escala geral) e por fim foi aplicado o teste de warteg com o intuito de

avaliar a personalidade do candidato. Ainda foi aplicada uma dinâmica de grupo para

avaliar a relação interpessoal de cada candidato. No fim a psicóloga encaminhou os

candidatos para o administrador geral, a fim de que ele escolhesse qual ficaria no cargo,

para então o candidato que for selecionado entrar num processo de treinamento.

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CONCLUSÃO

Para enfrentar os desafios de um ambiente de negócios cada vez mais

competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico e volátil faz-se

necessário pensar e agir estrategicamente com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências,

perspectivas, possibilidades e hipóteses de negócio que o futuro pode nos apresentar.

Em sua interação com o ambiente, as organizações dependem uma das

outras e lutam entre si para manterem seus domínios e mercados. A estratégia

organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu

contexto ambiental.

Um dos aspectos mais importantes dessa estratégia organizacional é sua

amarração com a Gestão de Pessoas.

Com isso, o planejamento estratégico de RH, refere-se a maneira como

função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, e

simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos

funcionários.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos,

Metodologias e Práticas. 12ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. TIFFANY, Paul. PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. 3ª ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999. BUENO, J.H., Manual de Selecionador de Pessoal. 2º ed. São Paulo, 1994. BINGHAM, W. Van Dike & MORRE, B. V., Como Entrevistar, (s.d). CARVALHO, Antônio Vieira & NASCIMENTO, Luiz Paulo de., Administração de

Recursos Humanos. Vol. I. São Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Vol. II. São Paulo: Atlas,

1991. GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994. JESSUP, G. & JESSUP, Helen. Seleção e Avaliação no Trabalho. Rio de Janeiro: Zahar,

1997. LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1967. TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal. Desenvolvimento de Recursos Humanos.

8ª ed. São Paulo: Atlas, 1992. YODER, Dale. Administração de Pessoal e Relação Industriais. Tradução: Luiz

Aparecido Caruso. São Paulo: Mestre Jou, 1969.

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