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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA Apresentação de monografia a Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de pós-graduação em Recursos Humanos. Por: Marilia Gomes Rodrigues Rio de Janeiro 2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Apresentação de monografia a Universidade Candido Mendes como condição prévia para
a conclusão do curso de pós-graduação em Recursos Humanos.
Por: Marilia Gomes Rodrigues
Rio de Janeiro
2005
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRÁTEGIA
Por: Marilia Gomes Rodrigues
Orientador: Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro 2005
AGRADECIMENTO
A todos os que me ajudaram a vencer
esta etapa de minha vida da palavra de cada um,
da compreensão de cada um foi possível chegar
aqui. Em especial, a Luiz Américo, verdadeiro
amigo, que participou comigo desta preciosa
caminhada em busca de meus ideais,
motivando-me a prosseguir nesta jornada, quais
fossem a natureza dos obstáculos.
RESUMO Este trabalho tem como problema central a análise de como acontece a implementação estratégica dentro do planejamento estratégico. O objetivo é uma implementação eficaz, para que se tenha um resultado positivo dentro do planejamento estratégico. É preciso que a alta administração que é responsável pela formulação e implementação do planejamento conheça a estrutura a formal e informal da empresa, pois o que é perfeito no papel, pode não ser o mais adequado para o tipo de estrutura existente na empresa em questão. A implementação e elaboração de estratégia é algo que deve ser feito por toda equipe de gerentes, eliminando a idéia falha de que é trabalho apenas do DIRETOR EXECUTIVO e dos outros membros da alta administração, apesar de que eles são os responsáveis finais pelo sucesso da implementação estratégica. Atualmente, as empresas visam o crescimento do negócio, a satisfação dos clientes e isso tudo acontece com consciência das estratégias que sustentam o sucesso. Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha da estratégia, aqui representa uma melhor relação da empresa com o ambiente. Deve-se analisar os costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas, para que seja estabelecido o planejamento em que irá pensar. Através do estudo de caso da empresa Batavia S/A perceberemos que a implementação torna-se a etapa mais decisiva do planejamento estratégico.
SUMÁRIO
I- Introdução .......................................................................... 12
II- Estratégica Empresarial .....................................................13
III- Planejamento Estratégico ...................................................23
IV- Estrutura Organizacional ...................................................32
V- Análise da Implementação Estratégica ..............................41
VI- Estudo de Caso: Empresa Batavia S/A ..............................43
VII- Conclusão ...............................................................................47
VIII- Bibliografia .............................................................................49
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I – INTRODUÇÃO
O tema implementação de estratégia foi escolhido em virtude deste, representar o
momento decisivo do planejamento empresarial, é também a fase mais crítica do
processo, exigindo uma atenção especial de seus responsáveis. Implementar
estratégias envolvem vários conflitos relacionados a cultura e estrutura
organizacional.
A estratégia é uma ferramenta muito poderosa que oferece condições de
mudanças em relação ao seu cenário atual.
As definições estratégicas demandam informações, criatividade e planejamento.
Portanto, a implementação de estratégia é tão importante quanto a sua formulação ou
seja, o que as organizações fazem é tão importante quanto o que elas planejam fazer.
O presente trabalho é dividido em seis capítulos, ressaltamos a importância da
implementação estratégica dentro do processo do planejamento estratégico e serão
identificados a origem e o conceito de estratégicas.
Serão abordados também:
Ø O conceito e processo de administração estratégica, principalmente a etapa de
implementação da estratégica;
Ø Estudo de caso da empresa Batavia S/A onde serão descritos os valores
organizacionais da empresa e sua implementação do planejamento
estratégico;
Ø Conclusões, face ao conteúdo e ao estudo de casos apresentados.
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II - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
2.1 Origem da estratégia
Para James & Freeman (1999: p.143), “A palavra estratégia vem do grego
strategeia, que significa a arte ou a ciência de ser um general.”
Do mesmo modo, a estratégia de um exército podia ser definida como o
padrão real das ações que ele empreendia em resposta ao inimigo. Os gregos também
sabiam que estratégia era mais do que lutar em batalhas. Os generais eficazes não
precisavam somente planejar, precisavam também agir.
Desde o tempo dos gregos, portanto, o conceito de estratégia tinha
componentes para planejar e tomar decisões ou ações, estes componentes em
conjunto formam uma base para o planejamento estratégico.
A estratégia é uma palavra de origem grega, que era usada para designar a
arte dos generais. “Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para
planejar e fazer a guerra na antiga Grécia”. (Maximiano, 2000: p.392)
Para Serra, “A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a
habilidade do general; ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a
cabo as campanhas militares”. (Serra, 2003: p.4)
Desse conceito tem origem a palavra estratégia que nos dicionários tem vários
significados e estão muitas vezes relacionadas as situações políticas, guerras ou
jogos. Em geral, a estratégia está ligada a um ou mais competidores disputando um
mesmo objetivo em comum.
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2.2 Conceito de Estratégia
Para Oliveira, “As estratégias estão relacionadas à ligação da empresa com
o seu ambiente”. (Oliveira, 2001: p.24)
Atualmente as empresas visam o crescimento do negócio, a satisfação dos
clientes, como vencer a concorrência dos rivais e alcançar os objetivos estratégicos e
financeiros. Para buscar a liderança do mercado muitas empresas buscam custos
baixos, a diferenciação da combinação de atributos do produto/serviço e procuram
atender as necessidades especializadas de segmentos restritos de compradores.
A Estratégia é uma ferramenta muito poderosa que oferece condições de
mudança em relação ao seu cenário atual. Assim, as definições estratégicas
demandam informações, criatividade e planejamento.
O conceito da estratégia é fugaz e muito abstrato. Não é produzida nenhuma
ação proveitosa imediata na empresa por sua formulação. “Acima de tudo, é um
processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos
administradores”. ( Ansoff & Donell, 1993: p.71)
A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente
para que as empresas que estão aplicando a sua estratégia maximizem os resultados
da interação estabelecida.
A finalidade das estratégias estabelece os cursos, caminhos, programas de
ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos.
As estratégias podem ser classificadas quanto a sua amplitude, concentração,
qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados, enfoque.
A estratégia não é o único fator determinante para o sucesso ou o fracasso de
uma empresa. Deve-se considerar, com igual importância, o objetivo que se deseja
alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. Para determinar aonde a
empresa quer chegar é necessário expressar o que espera fazer com relação ao seu
ambiente (Oliveira, 2002)
Atualmente muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias
que sustentaram seu sucesso. Em principio elas atingem um sucesso inicial, sem
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conscientização de suas causas; é muito mais difícil continuar bem, sem a apreciação
correta do significado de suas estratégias básicas. (Oliveira, 2002)
Segundo Oliveira (2002), um dos aspectos mais importantes no processo
estratégico é a escolha da estratégia; normalmente, a que representa uma melhor
relação da empresa com o ambiente. Deve-se analisar os costumes, hábitos e
maneiras de fazer as coisas para que seja estabelecido o planejamento em que irá
pensar.
Neste ponto deve-se analisar “o porquê” uma estratégia foi definida de
determinada forma. Depois de todas as análises e estudos necessários para o
estabelecimento de uma estratégia, existe um ponto em que a alta administração
decidirá qual estratégia deverá ser implementada.(Oliveira, 2002)
As estratégias dependem da experiência e da cultura organizacional. Surgem
da missão e visão de uma organização. A partir do somatório dessas ações, é que
teremos um resultado positivo para dar suporte e consistência a estratégia. (Ansoff &
Donell, 1993)
Segundo Ansoff & Donell (1993), a administração Estratégica é cada vez
mais essencial e tem um enfoque sistemático posicionando e relacionando-se a
empresa a seu ambiente, de modo que garanta sucesso e coloque-a a salvo de
eventuais surpresas que surgirem nas organizações.
No contexto organizacional as estratégias dependem da determinação do
ambiente onde a empresa busca desenvolver e ajustar uma vantagem competitiva
para que os objetivos possam ser alcançados, e essa vantagem é conquistada quando
a organização consegue criar um valor superior para seus consumidores em relação
ao de seus concorrentes. (Oliveira, 2001)
Para Porter, ”A vantagem competitiva descreve o modo como a empresa pode
implementar uma estratégia genérica a fim que a mesma possa ser obtida e
sustentada”.(Porter,1989: p.23)
A estratégia empresarial é a ação básica estruturada e desenvolvida pela
empresa para alcançar de forma adequada e , preferencialmente, diferenciada
os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa
perante seu ambiente. (Oliveira, 2001: p.30)
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2.3 Administração Estratégica
Segundo Certo & Peter (1993: p.6), “A administração estratégica é um
processo contínuo e iterativo que visa manter a organização integrada a seu
ambiente”.
O processo de administração estratégica deve ser contínuo e nunca poderá ser
voltado para dentro da organização. Apesar de existirem diferentes atividades na
administração estratégica que possam receber mais ou menos ênfase dependendo de
como será abordada pela empresa, a gerência deverá abordar ou refletir mais sobre
algum aspecto da administração estratégica.
O Termo “iterativo” usado para definir a administração estratégica indica um
processo que começa na primeira etapa vai até a última e começa novamente com a
primeira etapa. A administração estratégica, consiste em uma série de etapas que são
repetidas seguidamente.
A última parte da definição de administração estratégica afirma que seu
propósito é assegurar a integração da organização, ao seu ambiente operacional.
O ambiente da organização muda constantemente, e as organizações devem
se transformar de uma forma mais adequada para assegurar que as metas possam ser
alcançadas pela organização e é normalmente muito complicado ser implementado
este processo em uma empresa.
As etapas básicas do processo de administração estratégica incluem : Análise
do ambiente, diretrizes organizacionais, formulação de uma estratégia
organizacional, implementação e controle estratégico e desempenho.
As etapas envolvidas na administração estratégica são:
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2.3.1 Análise do Ambiente
Para Certo & Peter (1993 p.13), “O processo de Administração estratégica
começa com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras”.
Segundo Certo & Peter (1993), a análise do ambiente é um processo de
monitoração do ambiente organizacional que identifica os riscos e oportunidades
presentes e futuras que possam interferir na habilidade da empresa em atingir suas
metas e garantir o sucesso organizacional.
A análise do ambiente é dividida em três níveis principais:
Ø Ambiente interno – é constituído pelos aspectos organizacionais, de
marketing, financeiro, de pessoal e de produção.
Ø O ambiente operacional está relacionado com o ambiente externo composto
de setores que normalmente tem envolvimento relativamente mais imediato na
administração estratégica, sendo constituído pelos componentes: fornecedor,
concorrência, cliente, mão-de-obra e internacional.
Ø Ambiente geral – é composto de componentes econômicos, tecnológicos,
legais, políticos e sociais, que normalmente tem amplo escopo e pouca aplicação
imediata para administrar uma organização, mas impacta a organização.
2.3.2 Diretrizes Organizacionais : Missão e Objetivos
As duas importantes diretrizes que uma organização deve seguir para
estabelecer diretrizes organizacionais são a missão e os objetivos organizacionais.
Na visão de Certo & Peter (1993 p.75), “A missão organizacional estabelece
a meta geral da empresa; os objetivos organizacionais reduzem o enfoque para
alvos mais específicos”.
A missão é o motivo pelo qual a organização existe. Em geral, a missão
organizacional indica o caminho a ser seguido pela organização, deve ser objetiva,
clara, possível e, sobretudo impulsionadora e inspiradora. A missão de uma empresa
contém informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a organização
produz, quem são os clientes e que valores importantes possui.
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A missão organizacional é importante pois: ajuda a concentrar o esforço das
pessoas para uma direção comum, ajuda a organização a assegurar os propósitos e
conflitos, servindo de base para alocar recursos organizacionais. (Certo &
Peter, 1993)
Os objetivos são metas para as quais a organização está direcionada. Os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e
controle.
Os objetivos são importantes para o planejamento, pois: usam-se os objetivos
como diretrizes na tomada de decisões, os objetivos são usados como um guia para
aumentar a eficiência organizacional e a avaliação de desempenho. (Certo & Peter,
1993)
As organizações possuem dois tipos diferentes de objetivos:
Ø Objetivos de longo prazo - são pretenções que a organização tenta alcançar
nos próximos 3 à 5 anos.
Ø Curto prazo - são pretenções que a empresa tenta alcançar dentro de 1 à 2
anos.
Esses dois tipos de objetivos diferem significativamente. A diferença mais
aparente é o período de tempo que a organização leva para alcançar o objetivo. Outra
diferença é que a curto prazo os objetivos são mais específicos do que a longo prazo.
Muitas organizações têm se concentrado em um único objetivo principal:
obter lucro, e colocam o lucro máximo a frente de tudo o mais. (Certo & Peter, 1993)
Segundo Certo & Peter (1993) as empresas devem planejar e realizar diversos
objetivos em vez de um único. Os objetivos devem ser específicos e suficientes para
que todas as áreas importantes da empresa estejam envolvidas. A seguir serão
apresentadas as oito áreas principais que normalmente são abordadas pelos objetivos
organizacionais:
1 - Posição do mercado – focaliza o que a empresa quer ser diante do mercado, em
relação a seus concorrentes.
2 - Inovação – é a mudança feita para melhorar os métodos de trabalho, devem
indicar as metas que a empresa está tentando atingir em termos de inovação.
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3 - Produtividade – a quantidade de bens ou serviços produzidos por uma
organização, em relação aos seus recursos usados no processo para produzir uma
quantidade de produtos.
4 - Níveis de recursos – quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela
organização (estoques, equipamento e caixa). Muitas organizações indicam as
quantidades desses ativos que devem ser mantidos.
5 - Lucratividade – a capacidade de aumentar o percentual de lucratividade desejado
pela organização.
6 - Desempenho e desenvolvimento do administrador - Para as organizações a
qualidade do desempenho e a taxa de desenvolvimento dos administradores. É
importante enfatizar as áreas críticas e importantes para o sucesso da empresa a
longo prazo.
7 - Desempenho e atitude do empregado – Para o sucesso da empresa a longo prazo,
a qualidade do desempenho do pessoal não-administrativo e os seus sentimentos são
importantes para os objetivos organizacionais.
8 - Responsabilidade social – As empresas tem obrigação de manter e aumentar o
bem-estar de toda a sociedade. Então, são diversas as áreas em que as empresas
podem exibir responsabilidade social, tais como preocupação com consumidores,
empregados, ambiente e sociedade em geral.
2.3.3 Formulação de Estratégia
A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores
responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias vão
aplicar-se. Nesta fase, verifica-se a análise do ambiente e se a empresa está
caminhando para a situação desejada. Este controle é definido na análise de questões
críticas como saber onde a organização está, para onde ela está indo e o que
provavelmente encontrará ao longo do caminho.
Segundo Certo & Peter (1993), a estratégia é composta em três níveis
distintos: nível organizacional, do negócio e funcional.
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As estratégias organizacionais são definidas pela alta administração, para
garantir que a empresa atinja seus objetivos gerais. E nesta estratégia as organizações
devem concentrar-se em uma única linha de negócio, procurar estabilidade,
oportunidades de crescimento e sobrevivência organizacional.
As estratégias de negócio contribuem de forma efetiva com a companhia da
qual é subsidiária. As estratégias funcionais são projetadas para as diversas áreas
funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos.
As decisões estratégias em todos os níveis estão sujeitas a limitações,
incluindo disponibilidade de recursos financeiros, a atitude da empresa frente a
riscos, o seu relacionamento com fornecedores, distribuidores e as respostas dos seus
concorrentes frente as suas ações. É importante também a empresa avaliar cada
estratégia proposta, levando-se em conta o provável efeito sobre os lucros, receitas e
custos da empresa. (Certo & Peter, 1993).
2.3.4 Implementação Estratégica
Segundo Stoner & Freeman (1999 p158), “A implementação de estratégia
são as tarefas administrativas necessárias para colocar a estratégia em prática”.
Para que uma organização seja bem-sucedida, a sua estrutura organizacional
deverá ser dividida, organizada e coordenada para que suas atividades sejam um
sucesso. Para verificar se existe chance de que a estratégia de uma organização venha
a ter sucesso, é importante analisar a estratégia proposta para implementá- la com
sucesso.
Para Certo & Peter (1993), o processo de implementação estratégica é uma
análise das estruturas formal e informal da organização. A estrutura formal é dividida
em funções e representa o relacionamento dos recursos na forma projetada pela
administração. A organização informal também pode ser usada para facilitar o
sucesso da implementação, por ser baseada nas amizades e interesses compartilhados
pelos membros da organização.
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A cultura organizacional também é importante para a implementação
estratégica. A cultura organizacional consiste no conjunto de normas, valores,
atitudes e crenças que os funcionários compartilham. (Stoner & Freeman, 1999)
A importância da cultura organizacional é fundamental para a implementação
da estratégia, pois a mesma influencia os comportamentos dos seus colaboradores e
motiva-os a conseguir alcançar os objetivos organizacionais.
Esses dois temas: estrutura e cultura organizacionais serão aprofundados ao
longo do trabalho.
Finalmente para o processo de implementação ser decisivo é preciso
experiências de administradores que tenham empatia com as pessoas, alcançar as
metas propostas pela empresa e organizar novas redes informais para facilitar a
implementação.
2.3.5 Controle Estratégico e Desempenho
Para Certo & Peter (1993: p.198), “ O Controle Estratégico é um tipo
especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica para garantir que está funcionando
corretamente”.
Este controle estratégico consiste em fazer com que certas estratégias se
desenvolvam da forma planejada.
A finalidade do controle estratégico é ajudar os administradores a alcançar os
objetivos organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica.
O processo da administração estratégica resulta na avaliação do ambiente da
organização (análise do ambiente), missão, metas, diretrizes organizacionais, as
formas de se lidar com a concorrência (formulação estratégica), implementação
estratégica para colocar as estratégias em prática e controle estratégico para
determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são
apropriadas e se funcionam de forma adequada.
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As etapas do processo de Controle Estratégico segundo Certo & Peter (1993)
são:
1º Etapa - Medir o Desempenho Organizacional: Os gerentes usam a auditoria
estratégica para verificar o que está ocorrendo internamente na organização.
2º Etapa – Comparar o Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padrões: a
alta administração deve comparar as duas marcas de desempenho estabelecidas:
objetivos e padrões organizacionais. Os padrões são desenvolvidos para refletir os
objetivos organizacionais e concluir se o resultado do processo é aceitável.
3º Etapa – Tomar a Atitude Corretiva Necessária: o processo de controle estratégico
é na verdade, a tomada de atitude corretiva, caso seja necessário. Se os eventos
estiverem ocorrendo em sintonia, os objetivos estarão dentro do processo de
administração estratégica, não havendo necessidade de atitude corretiva, e ao
contrário, se estiverem fora de sintonia, normalmente é necessário algum tipo de
atitude corretiva.
A informação é importante para o controle estratégico, pois obtendo
informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas medidas de desempenho
organizacional pode-se alcançar o sucesso organizacional.
Os administradores tem um papel importante para garantir o sucesso do
controle estratégico. Cabe à gerência projetar e implementar este processo, através
da estrutura organizacional, incentivos, sistemas de valor organizacional, com base
nas informações disponíveis e necessárias para apoiar o controle estratégico.
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III- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada. (Oliveira, 2002: p.47).
O planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito à formulação de objetivos, levando-se em conta as condições
externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo e
com estratégias e ações que afetam a empresa.
O planejamento é um processo que define ações necessárias para enfrentar
situações futuras e atingir suas metas. (Oliveira, 2002)
Atualmente, os gerentes das organizações não planejam e mostram-se muito
mais preocupados com o cotidiano e as questões imediatas do que com o seu
ambiente. Através do planejamento estratégico, a empresa espera conhecer melhor os
seus pontos fortes; conhecer e eliminar os seus pontos fracos; usufruir as
oportunidades externas e evitar as ameaças externas. (Oliveira, 2002)
É importante para as empresa o planejamento estratégico, pois evita a
improvisação e diminui a margem de riscos e erros; estabelece objetivos a serem
seguidos; determina as ações que conduzem a esforços para alcança- los; trabalha
juntamente com recursos reais, mensuráveis e palpáveis; permite a diferenciação do
serviço ou produto; pela sua flexibilidade identifica os desvios de cursos das ações e
permite corrigi- lo; responde a todas as perguntas do empreendedor pela pesquisa,
questionamento e dúvidas.
Portanto, antes de avaliar se o planejamento estratégico que a empresa tem ou
pretende ter será útil, é necessário indagar se esse planejamento foi gerado de forma
estratégica. O planejamento irá depender da estratégia de sua elaboração, que deverá
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garantir sua eficácia e efetividade para os demais planos táticos e operacionais.
(Oliveira, 2002)
3.1 Responsabilidade de ação
Segundo Thompson Jr. & Strickland III (2002), a responsabilidade principal
de orientação, tanto na formulação quanto na implementação, é da alta administração
da empresa, apesar de muitos gerentes participarem do projeto. O título de alta
administração carrega consigo a responsabilidade de principal determinador de
objetivos, estabelecedor de estratégias e principal criador de estratégias para a
empresa.
Ao contrário de que muitos pensam, a responsabilidade de formulação e
implementação de estratégia não é apenas da alta administração, todos os gerentes
têm seu papel na elaboração e implementação de estratégia. Existem vários
departamentos e várias pessoas que participam desse processo. Esses têm um papel
de liderança ou de apoio no planejamento estratégico. (Thompson Jr. & Strickland,
2002)
Como pode ser observado acima, a implementação e elaboração de estratégia
é algo que deve ser feito por toda a equipe de gerentes, eliminando a idéia falha de
que é trabalho apenas do Diretor Executivo e dos outros membros da alta
administração, apesar de que, eles são os responsáveis finais pelo sucesso da
implementação estratégica.
Esse processo de implementação causa impacto em toda a cultura
organizacional, desde a alta administração, até os trabalhadores de linha de frente, e
cabe a cada gerente pensar o que deve ser feito em sua área para implementar sua
parte do plano estratégico, e o que deve fazer para que estas coisas sejam executadas.
(Thompson Jr. & Strickland III, 2002)
Thompson Jr. & Strickland III (2002) ainda afirmam que, a comunicação da
mudança organizacional de forma clara e com bastante convicção é a chave para o
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sucesso da implementação, gerando comprometimento dentro da organização para
executar a estratégia e alcançar os objetivos.
“O gerenciamento da implementação de estratégia é mais arte que ciência”.
(Thompson Jr. & Strickland III, 2002: p.313)
A citação acima quer dizer que, quando se trata de implementar estratégias
não existem regras, nenhum caminho comprovado ou princípios concretos para se
seguir, o que se tem são orientações com critérios inconsistentes, por exemplo,
experiências pessoais ou estudos de casos. O grande problema em seguir tais
orientações, é que cada implementação acontece em um contexto organizacional
diferente, assim o que foi bom para alguns gerentes pode não ser para outros. Os
motivos que fazem com que ocorram resultados diferentes – positivos ou negativos –
são: práticas de negócio e situações competitivas diferentes, ambiente e cultura
diferentes, políticas diferentes, incentivos diferentes, históricos organizacionais, entre
outros. (Thompson Jr. & Strickland III, 2002)
3.2 Cultura Organizacional
Certo & Peter (1993: p.172) definiram cultura organizacional da seguinte
forma: “Significa um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a
efetividade da formulação e implementação da estratégia”.
Cultura organizacional é a experiência adquirida pelo grupo através da
resolução de seus problemas de adaptação externa e integração interna, passando a
ser considerada válida pela empresa, devido ao seu bom funcionamento. E assim,
essa experiência é passada para os novos integrantes como forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. (Maximiano, 2000)
A cultura organizacional não é a mesma para todas as empresas. Cada
empresa possui sua própria cultura, ou seja, suas crenças, comportamentos,
pensamentos arraigados, seus padrões, tabus e sua própria história. (Thompson Jr. &
Strickland III, 2002)
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Para esclarecer ainda mais o que é a cultura organizacional, ou seja, a cultura
dentro de uma organização, pode-se dizer que ela é herdada da sociedade em que se
insere a organização, e é trazida para dentro da empresa por seus membros. A
medida em que uma organização amadurece, a cultura vai sendo moldada e passa a
representar um sistema de valores e crenças.
Estudar a cultura organizacional é importante porque permite compreender as
organizações além dos aspectos abordados nas análises estruturais.
Através desse estudo é possível responder a questões polêmicas entre as
organizações, como por exemplo, porque surgem barreiras aos processos de
mudanças que são implantados visando a solução de seus problemas. E ainda, porque
os valores podem inviabilizar todo um trabalho de reorganização.
Conforme Maximiano (2000), a organização possui diferentes componentes
como: crenças, valores e preconceitos, cerimônias e rituais e os símbolos.
3.3.1 Crenças, valores e preconceitos
Segundo Tavares (2000), a crença é o que a organização acredita, e ela aborda
os princípios e a ética da organização.
As crenças são importantes para a organização porque além de trazerem
melhorias no relacionamento interno dos membros da organização, e assim motivá-
los, traz também benefícios à sociedade através de suas ações externas, como por
exemplo, sua preocupação com o meio ambiente. Mas não adianta crer, se essa
crença não for aplicada. É preciso que elas sejam realmente internalizadas pelos
membros da organização, para se obter um resultado positivo e satisfatório. (Tavares,
2000)
Para Tavares (2000), os valores são considerados como instrumento, onde os
princípios cultivados pela empresa podem ser expressados e, quando são
internalizados pelos membros da organização também servem para auxiliar nas
tomadas de decisões. É importante que esses membros entendam a sua essência.
Além disso os valores evitam que a organização seja imoral ou antiética.
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Os valores dão significado ao relacionamento da organização com os
empregados. As organizações que orientam as pessoas com base em valores,
conseguem fazer com que eles trabalhem mais do que simplesmente em troca de seus
rendimentos ou do aprendizado que poderá lhes ser útil no futuro.
Tavares (2000) afirma ainda que, para que os valores sejam viáveis para a
organização, é preciso que atendam a requisitos, como: ser específicos, para que as
pessoas saibam exatamente como devem agir; ser públicos, facilitando seu acesso;
ser claros, de modo a facilitar sua compreensão; ser obrigatórios, para que o
comportamento de todos sejam orientados em todas as situações; ser possíveis de
reformulação, para atender às necessidades de mudanças.
Maximiano (2000: p.1) exemplificou as crenças, valores e preconceitos com
as seguintes afirmações:
Ø A pessoa produtiva é aquela que fica sempre ocupada;
Ø O empregado leal é aquele que está sempre disponível para a empresa e não se
preocupa com as horas extras;
Ø Mais liderança e supervisão para pessoas de menor escolaridade.
Um exemplo simples de preconceito são as empresas que têm elevadores
separados para os funcionários da manutenção e os funcionários administrativos. Isso
pode criar preconceitos entre os membros da organização.
Porém, as crenças e valores podem ser neutros ou positivos em relação às
pessoas, se opondo aos exemplos anteriores, como pode ser visto a seguir:
Ø Se o empregado ultrapassar suas horas normais de trabalho, é porque ele é
desorganizado ou ineficiente;
Ø As pessoas são iguais em sua essência, que se desenvolve através da
experiência e treinamento.
28
3.3.2 Cerimônias e rituais
Geralmente são realizadas por funcionários da própria empresa. A principal
finalidade das cerimônias é reforçar os valores organizacionais e mostrar
publicamente quem é importante na empresa. (Maximiano, 2000)
Schermerhorn Jr., Hunt & Osborn (1999) definem os rituais como sendo um
sistema de ritos, que são atividades realizadas em datas especiais, onde essas
atividades são padronizadas e realizadas repetidamente, tendo por finalidade
influenciar o comportamento e o entendimento das pessoas envolvidas.
São exemplos de rituais e cerimônias (Maximiano, 2000):
Ø Convenções de vendas;
Ø Entrega de prêmios para os melhores;
Ø Passagem de comando;
Ø Comemorações de calendários e outros.
Ø
3.3.3 Símbolos
Para Schermerhorn Jr., Hunt & Osborn (1999: p.1) os símbolos são qualquer
objeto, ato, ou evento e sua finalidade é transmitir um significado cultural.
Conforme Maximiano (2000), os símbolos são considerados os aspectos mais
superficial e fácil de ser modificado na cultura. O simbolismo cultural é algo que
carrega significado para as pessoas da organização. E dá exemplos, como:
Ø Linguagem;
Ø Logotipos;
Ø Uniformes;
Ø Distintivos e outros.
Chiavenato (1999) assegura que, a cultura organizacional pode apresentar seu
lado positivo ou negativo. Quando uma cultura é flexível, contribui para o
29
crescimento da organização, tornando-se um fator de sucesso. Entretanto, quando
apresenta-se de forma rígida, pode levar a organização ao fracasso, visto que seu
desenvolvimento fica travado.
Ele afirma ainda que a cultura organizacional pode apresentar aspectos
visíveis e ocultos. Os aspectos formais são visíveis e facilmente percebidos e mais
fáceis de mudar, como as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos,
estrutura organizacional e a tecnologia usada. Porém, os aspectos informais ficam
ocultos, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais,
normas grupais e outros. Estes aspectos informais são os mais difíceis de mudar.
Hoje, as organizações de sucesso já estão adotando culturas flexíveis e
sensitivas. Na próxima década a cultura corporativa constituirá em importante fator
para o sucesso ou fracasso das organizações. (Chiavenato, 1999)
Chiavenato (1999) chama a atenção para dois tipos de culturas existentes, as
conservadoras e as adaptativas. Basicamente, a cultura adaptativa caracteriza-se pela
sua flexibilidade e por enfatizar a mudança. As culturas não-adaptativas
(conservadoras), caracterizam-se por sua rigidez, e por serem voltadas para o
conservantismo.
“As culturas adaptativas são os melhores aliados do implementador de
estratégia”. (Thompson Jr. & Strickland III, 2002: p.387)
Segundo Thompson Jr. & Strickland III (2002), as culturas adaptativas
possuem marcas de excelência, como:
1. Maior comprometimento dos líderes com os princípios eternos do negócio e com
os clientes, empregados, acionistas, fornecedores e a comunidade onde a empresa
atua, do que com estratégias de negócio ou prática operacional;
2. Receptividade ao risco, à inovação e à mudança de estratégias e práticas por parte
dos membros da organização.
Os líderes de culturas adaptativas só mudam aquilo que realmente precisa ser
mudado e da maneira correta, sem que os valores básicos e princípios da empresa
30
sejam expostos a perigos. Essa cultura investe naqueles empregados que demostram
sinais de que podem oferecer mudanças úteis para a empresa.
Nas culturas não-adaptativas predomina a postura conservadora dos gerentes
em relação à mudanças. Quando as mudanças ocorrem, ao invés dos gerentes
liderarem, ficam na retaguarda no intuito de proteger seus interesses e até mesmo sua
carreira.
Chiavenato (1999) é de opinião que, a organização mutável tem a mesma
chance de fracassar do que aquela que é pouco estável.
Vale ressaltar que, é necessário que haja um grau de estabilidade em ambas
as culturas. A cultura flexível torna-se um fator de sucesso para a organização, mas,
mudança após mudança sem nenhuma estabilidade pode fazer com que a organização
perca suas características próprias e sua identidade.
Segundo Thompson Jr. & Strickland III (2002), a cultura organizacional pode
ser fraca ou forte. A cultura fraca, caracteriza-se por apresentar poucos valores e
poucas tradições fortes. A empresa é vista pelos empregados apenas como um local
de trabalho, onde é preciso estar para sobreviver, sem nenhum tipo de sentimento
pela mesma. Porém, a cultura forte, distingue-se da fraca por apresentar clareza na
condução dos negócios, as normas comportamentais são compartilhadas por todas as
pessoas da empresa, inclusive os empregados de chão-de-fábrica. Os valores e
normas de uma cultura forte são tão enraizados que sofrem poucas mudanças quando
existe mudança de chefia.
De acordo com Thompson & Strickland III (2002), existem três fatores que
contribuem para o desenvolvimento de culturas fortes. São eles:
1. O líder forte que determina valores, princípios e práticas que são consistentes e
sensíveis ao que os clientes necessitam, condições competitivas e necessidades
estratégicas;
2. Criar um ambiente interno que suporta a tomada de decisão baseada nas normas
da cultura, através de um comprometimento sincero de operar o negócio conforme as
tradições estabelecidas;
31
3. A preocupação com o bem-estar dos clientes, empregados e acionistas, que são
os principais constituintes da organização. Assim como, a continuidade da liderança,
grupos pequenos, participação estável no grupo, concentração geográfica e sucesso
considerável, também contribuem para o desenvolvimento de culturas fortes.
Segundo Thompson Jr. & Strickland III (2002), em uma organização as
crenças, objetivos e práticas podem ser adequadas à estratégia, mas também podem
ser incompatíveis com a cultura da empresa. Quando há essa incompatibilidade a
empresa encontra obstáculos em implementar a estratégia que podem comprometer o
seu sucesso.
Para promover um bom desempenho é preciso que haja afinidade entre a
cultura e a estratégia, caso contrário o desempenho pode ser prejudicado.
Se não houver sintonia entre a cultura e a estratégia da empresa é necessário
que essa cultura seja mudada o mais rápido possível. Um forte ajuste da cultura com
a estratégia é um grande impulso para influenciar os empregados a fazerem o seu
trabalho de forma que ofereçam suporte a estratégia. Isso ocorre porque os
empregados sentem-se motivados, devido as melhores condições em seu ambiente de
trabalho, dando o melhor de si.
O implementador de estratégia tem a importante responsabilidade de escolher
qual estratégia será usada, de forma que seja compatível com a cultura corporativa
predominante na organização. Após a escolha, o implementador de estratégia deverá
mudar as partes da cultura que impeçam a execução da estratégia.
Mudar a cultura de uma empresa para ajustá- la a estratégia não é uma tarefa
fácil. A primeira etapa é o diagnóstico das partes da cultura que suportam a
estratégia e quais não suportam. Os responsáveis pela mudança precisam ter uma
conversa direta e aberta sobre as partes que precisam ser mudadas. Esta conversa terá
que ser acompanhada de ações de modificação da cultura, ações claras, de forma que
todos entendam que o objetivo é estabelecer uma nova cultura compatível com a
estratégia.
32
VI- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas”. (Stoner & Freeman, 1999:
p.230)
A estrutura organizacional de uma empresa é o agrupamento das funções ou
cargos conforme um certo padrão de autoridade. (Cury, 1994)
Em outras palavras, a estrutura organizacional refere-se aos modos pelos
quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira
como os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A
estrutura se reflete em um organograma e designa as relações formais de autoridade,
além de definir o número de níveis na hierarquia.
Segundo Certo & Peter (1993), existem dois tipos básicos de estrutura
organizacional: a estrutura formal e a informal.
Para Stoner & Freeman (1999), os organogramas, que são a representação
gráfica das estruturas organizacionais, são úteis para mostrar a estrutura formal da
organização e quem é responsável por determinadas tarefas, porém não mostram os
relacionamentos interpessoais que formam a estrutura informal.
A estrutura informal consiste em relacionamentos não documentados e não
reconhecidos oficialmente pelos membros da organização, que surgem em
decorrência das necessidades pessoais e grupais dos funcionários.
Certo & Peter (1993) afirmam que, ambas as estruturas devem ser levadas em
conta quando for implementar as estratégias, pois é preciso saber se a estrutura
organizacional existente irá ajudar ou impossibilitar a adaptação às mudanças e
consequentemente interferir no sucesso da implementação.
À medida que uma empresa cresce para se transformar em uma organização
estabelecida, ela adota uma entre várias estruturas organizacionais diferentes. Ao
longo do tempo, a medida em que muda a sua situação, a organização pode passar de
uma estrutura para outra.
33
Conforme Certo & Peter (1993), normalmente podem ser encontradas cinco
tipos de estruturas organizacionais. São elas: Simples, Funcional, Divisional,
Unidades Estratégica de Negócios e Matricial.
4.1 Estrutura Organizacional Simples
Esse tipo de estrutura é encontrada em pequenas empresas que têm somente
um ou alguns produtos. Ela possui somente dois níveis, o do proprietário-
administrador e o dos empregados.
A estrutura organizacional simples tem como principal vantagem, permitir
uma implantação rápida e flexível de estratégias. Além disso, possui outras
vantagens como: a facilidade em controlar todas as atividades da organização; a
rápida tomada de decisões e tornar possível sistemas de
motivação/recompensas/controles simples e informais. Porém, existem algumas
desvantagens: ela não incentiva o desenvolvimento de futuros administradores;
sobrecarrega o proprietário-administrador com assuntos rotineiros, deixando de lado
a estratégia futura da empresa e assim, como o proprietário-administrador é a única
pessoa com experiência para a formulação e implementação de estratégias, muitas
dessas organizações não sobrevivem por muito tempo. (Certo & Peter, 1993)
A figura 1, mostra a representação gráfica deste tipo de estrutura
organizacional.
FIGURA 1 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional Simples.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.166.
Proprietário-administrador
Empregado
34
4.2 Estrutura Organizacional Funcional
De acordo com Chiavenato (1997), a estrutura funcional aplica o princípio da
especialização das funções. Ela visa separar, distinguir e especializar.
Para Stoner & Freeman (1999), a estrutura organizacional funcional é uma
forma de departamentalização que agrupa funções por similaridade ou afinidade, por
exemplo: o agrupamento de finanças, contabilidade, custos e tesouraria ou,
marketing e vendas.
Esse tipo de organização é comum (mas não somente) em empresas
pequenas, que operam em uma única região, com uma mesma linha de produtos.
Porque torna mais eficiente o uso de recursos especializados.
Uma estrutura funcional possui determinadas vantagens e desvantagens:
No lado positivo essa estrutura torna mais fácil a supervisão, devido a cada
órgão ou cargo reportar-se a experts em seu campo de especialização (Chiavenato,
1997); encoraja a especialização por função, que é uma das principais vantagens
dessa estrutura (Certo & Peter, 1993); promove a cooperação e o trabalho em equipe,
tendo em vista que o trabalhador encontra-se todos os dias perto de outros que
compartilham os mesmos interesses funcionais (Cury, 1994); possibilita melhores
salários e maior rendimento (Cury, 1994); separa funções de planejamento e de
controle das funções de execução (Chiavenato, 1997); linhas de comunicação mais
rápidas e seguras, sendo menos sujeitas a distorções de transmissão (Chiavenato,
1997); melhor concentração e dedicação de cada cargo em sua função, devido a
especialização (Chiavenato, 1997) e diferencia e delega as decisões operacionais
rotineiras, eliminando a carga sobre a Administração geral (Certo & Peter, 1993).
No entanto, aponta-se no lado negativo a dificuldade de obter decisões e agir
rapidamente sobre um problema quando a organização cresce, visto que os
administradores funcionais têm que se reportar à matriz e isso pode demorar muito
tempo até que o pedido de ajuda seja atendido (Stoner & Freeman, 1999); a
dificuldade em determinar a responsabilidade individual e julgar o desempenho
(Stoner & Freeman, 1999); a dificuldade de trabalhar de modo unificado para atingir
objetivos organizacionais, pois alguns departamentos podem ficar isolados ou se
35
sentirem superiores aos membros de outros departamentos da organização,
concentrando-se somente em seus próprios objetivos (Stoner & Freeman, 1999);
tendência à concorrência entre os especialistas, levando tensões e conflitos para a
organização (Chiavenato, 1997) e nem sempre os órgãos sabem a quem recorrer para
resolver determinados assuntos, levando a perda de tempo e confusões imprevisíveis
(Chiavenato, 1997).
A figura 2, mostra um exemplo deste tipo de estrutura organizacional.
FIGURA 2 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional Funcional.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.166.
4.3 Estrutura Organizacional Divisional
Quando a departamentalização se torna muito complexa para a estrutura
funcional, a administração cria divisões semi-autônomas, cada uma projetando,
produzindo e comercializando seus próprios produtos. (Stoner & Freeman, 1999)
Segundo Certo e Peter (1993), as estruturas divisionalizadas criam divisões
independentes, de acordo com o produto (automóvel, avião), mercados
(consumidores, compradores industriais), área geográfica (norte, sul, internacional)
ou canais de distribuição (lojas de varejo, vendas por catálogos).
Vale lembrar que, a divisão se parece muito com uma empresa separada, mas
existe uma diferença crucial entre elas, onde a divisão não é uma entidade
independente; visto que, o dono de uma empresa separada pode tomar suas decisões
mais à vontade, enquanto que o chefe de divisão não tem tanta liberdade, porque
precisa se reportar à matriz sempre que suas decisões tenham influência significativa
no funcionamento das outras divisões. (Stoner & Freeman, 1999)
Presidente
Operações Finanças Marketing
36
Pode-se apontar como vantagens da estrutura divisional: torna mais fácil o
processo de coordenação de todo o trabalho, além de mantê- lo em um alto índice de
desempenho, devido ao agrupamento das capacidades e competências necessárias
para produzir e vender produtos específicos, estarem em um mesmo lugar e sob um
único comando (Stoner & Freeman, 1999); a qualidade e a velocidade na tomada de
decisões são aumentadas porque estas são efetuadas mais perto do local de ação
(Stoner & Freeman, 1999); maior autoridade aos gerentes de divisões, diminuindo a
sobrecarga da Administração Geral. Mais importante, talvez, é que a
responsabilidade é clara (Stoner & Freeman, 1999); o desempenho da administração
divisional pode ser medido em função dos lucros e prejuízos de uma divisão (Stoner
& Freeman, 1999).
As principais desvantagens são: alguns conflitos podem ocorrer, porque
diferentes divisões podem competir entre si por recursos (Certo & Peter, 1993); os
objetivos das divisões podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos
da organização (Stoner & Freeman, 1999); os custos são elevados, porque cada
divisão tem seu próprio conjunto de membros e especialistas, levando a uma
duplicação de capacidades e/ou órgãos, podendo reduzir a margem de lucro (Stoner
& Freeman, 1999) e (Cury, 1994); devido a ampla autonomia do Gerente de divisão,
podem ocorrer decisões de expansão de fábricas, investimentos e aquisição de
materiais, gerando altos custos à organização (Cury, 1994) e assim, levar à
instabilidade nas estruturas da organização (Cury, 1994).
A figura 3, mostra um exemplo deste tipo de estrutura organizacional.
FIGURA 3 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional Divisional.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.166.
Presidente
Gerente de Divisão 2
Gerente de Divisão 1
37
4.4 Estrutura Organizacional de Unidade Estratégica de Negócio (UEN)
Segundo Certo & Peter (1993) e Lerner (1991), a unidade estratégica de
negócio ou grupo estratégico pode ser adotada devido a expansão da empresa, de
suas linhas de produtos e o excesso de divisões, tornando-se inviável administrar
uma estrutura divisional. Esse crescimento organizacional exige que as empresas se
reorganizem na forma de UEN.
A UEN tem por finalidade agrupar as diversas divisões, com base na
similaridade de linhas de produtos ou de mercados, podendo assim, conduzir a
resultados mais eficazes.
Essa estrutura é particularmente mais adequada para empresas muito grandes
e diversificadas.
A UEN tem como vantagens: tornar mais fácil a implementação de
estratégias, por melhorar a coordenação entre as divisões com problemas e
oportunidades estratégicas semelhantes (Certo & Peter, 1993); permite o
desenvolvimento de uma especialização edificante (Lerner, 1991); as
responsabilidades são direcionadas sobre diferentes unidades de negócios (Certo &
Peter, 1993). Entretanto, existem algumas desvantagens: o acréscimo de outra
camada hierárquica de administração à estrutura pode retardar as tomadas de
decisões e do processo de implementação, a menos que a autoridade seja
descentralizada (Certo & Peter, 1993 e Lerner, 1991) convém maior atenção com
duplicidades e sobreposições de órgãos (Lerner, 1991); pode aumentar a
concorrência entre os administradores das unidades de negócios (Certo & Peter,
1993) e a dificuldade em definir o grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo,
no qual são responsáveis pelo funcionamento das UEN recém-formadas e dos
gerentes das divisões (Certo & Peter, 1993).
A figura 4, mostra este tipo de estrutura organizacional.
38
FIGURA 4 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional UEN.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.166
4.5 Estrutura Organizacional de Matriz
A estrutura matricial surgiu na indústria aeroespacial, nos projetos de
construção de naves, foguetes, módulos espaciais, recuperação de naves e outros.
Visto que, as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com as
exigências de um rígido controle e integração de muitas especialidades funcionais e
corporações. (Schermerhorn Jr., Hunt & Osborn, 1999)
Segundo Stoner & Freeman (1999), atualmente essa estrutura é usada nas
unidades de várias empresas importantes, sendo encontradas em alguns
departamentos da empresa ou até mesmo em todos os seus níveis.
Na Figura 5, podemos observar que os departamentos funcionais ficam de um
lado e os de projetos do outro, portanto os superiores e empregados da matriz se
reportam tanto ao chefe funcional quanto ao chefe de projeto, tendo assim, dupla
subordinação.
Presidente
VP UEN 2
VP UEN 1
Gerentes de Divisão
Gerentes de Divisão
1 2 3 1 2 3
39
FIGURA 5 Representação Gráfica da Estrutura Organizacional de Matriz.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.166
Stoner & Freeman (1999) afirmam que, a estrutura matricial é a estrutura
organizacional onde os empregados são simultaneamente subordinados por um chefe
funcional ou de divisão e a um chefe de projeto ou de grupo – isto é, “estão sob
autoridade dual”.(Stoner & Freeman,1999: p.235)
Assim como as estruturas citadas anteriormente, a estrutura matricial também
possui vantagens e desvantagens. Podem ser citadas como vantagens: ela combina as
vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisional (Schermerhorn Jr., Hunt &
Osborn, 1999); equilíbrio dos objetivos, por as áreas funcionais e as coordenações
dos projetos/produtos terem atenção especial (Cury, 1994); desenvolvimento de
equipes que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos (Cury, 1994);
elimina a ociosidade, pois os profissionais têm trabalho nos projetos e/ou nas tarefas
no seu órgão funcional (Cury, 1994); as gerências estratégicas ficam mais expostas
para o negócio (Certo & Peter, 1993); os administradores funcionais são usados com
mais eficiência (Certo & Peter, 1993). Entretanto, possuem desvantagens: sua
principal desvantagem é a perda da unidade de comando, devido a duplicidade de
Presidente
VP de Produção
VP de Marketing
VP de P&D
VP de Finanças
Gerente de Projeto 1
Gerente de Projeto 2
40
chefes (Schermerhorn Jr., Hunt & Osborn, 1999); a duplicidade de autoridade
também pode gerar conflitos entre os próprios chefes, por um achar que o outro está
interferindo no seu território ou achar que não tem autoridade suficiente no outro
departamento (Cury, 1994); as pessoas envolvidas podem ficar confusas quanto suas
responsabilidades de trabalho, já que possuem responsabilidade duplicada (Certo &
Peter, 1993); o fato das equipes se dispersarem quando terminam um projeto, gera
insegurança entre as pessoas envolvidas com o projeto (Cury, 1994); exige uma
maior coordenação vertical e horizontal (Certo & Peter, 1993).
Para Cury (1994, p.269) “este tipo de estrutura é mais indicado quando a
empresa desenvolve vários projetos/produtos (grandes e/ou pequenos) mas que se
utilizam de diversas e complexas tecnologias”.(Cury,1994: p.269)
Não é uma tarefa fácil identificar qual estrutura é a mais adequada para
determinada empresa. Não existem regras, o administrador deve levar em conta e
“pesar” as vantagens e as desvantagens de cada estrutura, para que possa
implementar ou mudar a estrutura organizacional de uma empresa. (Certo & Peter,
1993)
Contudo, a etapa de análise da estrutura organizacional tem suma importância
na implementação de estratégias, visto que através dela os administradores passam a
considerar os efeitos da estrutura nas tarefas a serem executadas.
Em algumas empresas a estrutura existente e o pessoal que está envolvido são
apropriados para que a implementação seja bem-sucedida. Em outras é preciso uma
mudança temporária na estrutura para facilitar a implementação. As mudanças
temporárias normalmente são usadas para contornar ou evitar problemas de
implementação. Existem ainda (mas são poucas empresas), aquelas onde a estrutura
precisa ser toda reanalisada, devido a sua ineficiência e sua capacidade de
impossibilitar que uma boa estratégia seja implementada.
Porém, o administrador deve levar em conta outros fatores antes de decidir se
a estrutura de uma organização deve ser “consertada”. E um dos principais fatores é a
cultura da organização. (Certo & Peter, 1993)
41
V- ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Certo & Peter (1993) afirmam que, as organizações devem formular e
implementar suas estratégias de forma que seu resultado não seja uma falha na
estratégia global. Se a formulação ou a implementação for malfeita, provavelmente a
organização não atingirá seus objetivos.
A figura 6 mostra como as duas tarefas citadas acima são importantes e o
quanto influenciam no resultado do planejamento empresarial.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Boa Ruim
Boa
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Ruim
FIGURA 6 Diagnosticando problemas de estratégia.
Fonte: Certo & Peter, 1993: p.157
Certo & Peter (1993) definem cada célula apresentada na figura acima:
Sucesso – é o resultado obtido pela organização que possui uma estratégia bem feita,
tanto na formação, quanto na efetiva implementação. Contudo, os fatores que estão
fora do controle da companhia, como as reações dos concorrentes ou mudanças dos
consumidores, podem impossibilitar o sucesso da estratégia. Entretanto, nesta célula
estão as melhores chances para que a organização atinja seus objetivos.
Roletas – nesta célula a estratégia é mal formulada e bem implementada. Recebe este
nome por não ter como dizer antecipadamente o que ocorre com ela. Seus resultados
são basicamente os seguintes: a boa execução pode contornar a estratégia ruim ou
apenas alertar a administração quanto ao seu provável fracasso. Talvez seja
reconhecido um problema na estratégia e a mesma seja mudada por uma mais bem-
Sucesso
Problemas Fracasso
Roleta
42
sucedida. Entretanto, a mesma boa execução pode fazer com que a estratégia ruim se
dê mal mais cedo, por exemplo, a rápida produção e comercialização efetiva de um
produto falho.
Problema – ao contrário da célula roleta, essa indica uma estratégia bem formulada e
mal implementada. Nesse caso é mais difícil detectar o problema do que no caso
anterior, visto que os administradores se dedicam e concentram-se mais na
formulação da estratégia. Quando as coisas dão errado, é mais comum o
administrador reformular a estratégia do que questionar uma possível falha na
implementação. Assim, a nova estratégia, que na maioria das vezes é menos
apropriada, é implantada da mesma forma que a anterior e continua a falhar.
Fracasso – é caracterizada por situações em que uma estratégia mal formulada é mal
implementada. Seus problemas estratégicos são muito difíceis de diagnosticar e de
serem corrigidos. Se o administrador mantiver a estratégia inicial e apenas mudar a
maneira de implementa- la, provavelmente irá falhar. E se for mantida a mesma
forma de implementar e reformulada a estratégia, ainda sim, seu resultado mais
provável será o fracasso. Existe grande dificuldade da administração em voltar para a
trilha certa.
Somente através da análise de ambas as tarefas é possível diagnosticar por
que houve falhas na estratégia de células roleta, problema ou fracasso, para então
descobrir como remediar.
Portanto, é essencial que o administrador tenha consciência de que a
implementação de estratégia é tão importante quanto a sua formulação, ou seja, o que
as organizações fazem é tão importante quanto o que elas planejam fazer. E que a
ausência de uma implementação efetiva torna difícil, ou até mesmo impossível de
avaliar a qualidade de uma estratégia. (Certo & Peter, 1993)
43
VI – ESTUDO DE CASO: EMPRESA BATAVIA S/A
Número de funcionários: 1600 funcionários
Ramo de Atuação: Alimentos
Nome do Entrevistado: Afonso Champi
Cargo Ocupado: Gerente Executivo de Comunicação
6.1 A Empresa:
A Batavia S/A é uma das maiores empresas agroindustriais de produção de
alimentos do país, com sede em Carambeí, no Paraná. Com sólida atuação nos
mercados lácteos e carnes (frangos, suínos e perus), conta com mais de 300 produtos
industrializados, todos da marca Batavo, reconhecida pela alta qualidade.
A empresa foi criada em abril de 1998, a partir da associação estratégica das
cooperativas Central de Laticínios do Paraná Ltda (CCPL) e Agromilk (de Santa
Catarina) com a Parmalat Brasil.
A Cooperativa de Laticínios do Paraná Ltda iniciou suas atividades em 1911,
através da união de três famílias de imigrantes holandeses para produção de leite e
processamento artesanal de queijos. Porém, somente em 1961 a empresa passou a ser
conhecida pelo nome fantasia Batavo.
Atualmente, o controle acionário da empresa Batavia S/A pertence à
Parmalat, com 51% das ações, seguida da CCPL com 45,5% das ações e Agromilk,
com 3,5% das ações.
Hoje a empresa Batavia conta com duas unidades industriais em Carambeí e
uma em Concórdia (Santa Catarina).
A Batavia S/A é líder do mercado de refrigerados (iogurtes, sobremesas e
bebidas lácteas), na região Sul, com 20% de participação. Ela lidera também o
segmento de achocolatados, com 58% do mercado paranaense e 35% da região Sul.
44
6.2 Os Valores Organizacionais:
A empresa buscando estar preparada para conviver com os tempos modernos
vem buscando se tornar a melhor empresa do país através dos seguintes valores:
· Profissionalização: promovendo cursos, palestras e seminários para que os
parceiros possam estar cada vez mais atualizados e preparados para desenvolver
melhor suas atividades e produzir mais e melhor.
· A Mulher como Destaque: a empresa entende que a mulher vem ocupando
cada vez mais um lugar de destaque na sociedade e nas empresas, contando hoje com
um grande número de mulheres como parceiras em diversas atividades funcionais.
· Tecnologia para o Futuro: através do investimento em tecnologia de ponta na
agricultura e pecuária. Construiu também uma moderna fábrica de rações totalmente
automatizada, que vai utilizar diversos tipos de matérias-primas, diminuindo custos.
· Capital Humano: a empresa entende que o futuro é agora e que os mais
rápidos e mais eficientes vencerão os mais lentos. As características exigidas da
equipe são: profissionalismo, competência, amor aquilo que se faz e confiança no seu
time. Para a empresa, é preciso acreditar e investir no seu maior capital que é o
Capital Humano, para que ela possa fazer valer sempre o seu lema: “Nenhum de nós
é tão bom quanto todos nós juntos”.
6.3 A Implementação do Planejamento Estratégico:
O processo de implementação do planejamento estratégico da empresa
Batavia S/A é feito por todos os seus executivos, a partir das premissas definidas
para cada uma das áreas funcionais e das orientações estratégicas macro
organizacionais, que são definidas por um Comitê Executivo.
Este processo de implementação conta com a participação dos funcionários,
através da discussão de assuntos de suas áreas funcionais, podendo possuir maior ou
menor envolvimento em razão das particularidades das áreas.
45
A Batavia S/A acredita que o processo de implementação das estratégias
organizacionais influencia o resultado empresarial, pois promove a abertura de
espaços para que as pessoas façam suas contribuições.
A estrutura organizacional adotada pela empresa também pode ser um
diferencial dentro deste processo de implementação de estratégias, pois confere
maior agilidade de resposta ao ambiente e uma postura mais participativa. A Batavia
S/A adota a estrutura matricial de organização, que estabelece um modelo em que a
discussão é estimulada em busca de soluções consolidadas.
Segundo a empresa, é comum acontecerem conflitos na fase de
implementação do planejamento estratégico. Os setores da empresa costumam
discutir sobre os parâmetros adotados, a fim de buscar a melhor solução para as suas
necessidades. A existência de um planejamento torna clara a definição de quais são
as prioridades da empresa, diminuindo as divergências entre setores.
A empresa implementou grandes estratégias nos últimos dois anos: ampliou
suas atividades industriais, modernizou estruturas e equipamentos, desenvolveu
produtos inovadores e reformulou sua linha de refrigerados. Estas estratégias
configuraram-se em mudanças representativas para a organização.
Estas mudanças foram bem aceitas pelos funcionários, porque houve uma
percepção clara dos benefícios que estas estratégias trariam para todos. As
resistências foram pequenas e o trabalho realizado com as pessoas foi fundamental
para a identificação de suas causas, que puderam então ser mais bem trabalhadas pela
gerência.
Para a Batavia S/A os resultados obtidos com a plena implementação do
planejamento estratégico foram muito positivos e importantes para o
desenvolvimento da empresa. Pois, possibilitaram melhoria da visão do mercado
encontrando oportunidades no longo prazo, além da realização de um trabalho
sistêmico e integrado que muito contribuiu para o futuro da empresa.
A cultura organizacional da Batavia S/A contribuiu para a plena
implementação do planejamento estratégico. Tornando-se o fator fundamental para o
sucesso, principalmente através da cultura instituída pautada em exemplo e
disciplina.
46
A realidade organizacional mostrou a todos os envolvidos na Batavia S/A que
sempre existem benefícios tangíveis para as pessoas quando todas as etapas do
planejamento são bem executadas.
47
VII- CONCLUSÃO
O planejamento estratégico é importante para o sucesso da empresa, uma vez
que possibilita ter uma visão da empresa em relação ao mercado e permitir melhor
trabalhar o seu futuro. Para que se tenha um resultado positivo em um planejamento
estratégico é necessário que, além de uma boa formulação, haja uma implementação
eficaz.
E para que seja possível essa implementação eficaz, é fundamental que a alta
administração leve em conta fatores básicos como, a cultura e as estruturas formal e
informal da organização.
A cultura organizacional permite que as mudanças necessárias dentro da
organização sejam aceitas, de modo a facilitar a implementação das estratégias.
Porém, a cultura organizacional, também pode servir de entrave, se não estiver em
sintonia com as estratégias planejadas ou se não for preparada para tais mudanças.
A estrutura organizacional é um fator que também pode facilitar ou prejudicar
o sucesso da implementação, uma vez que interfere na execução das tarefas. É
preciso que a alta administração, que é responsável pela formulação e implementação
do planejamento, conheça a estrutura formal e informal da empresa, pois o que é
perfeito no papel, pode não ser o mais adequado para o tipo de estrutura existente na
empresa em questão.
É comum ocorrerem conflitos na fase de implementação, mas isso pode ser
amenizado ou até mesmo evitado, se a alta administração fizer uma análise da
organização como um todo, incluindo principalmente sua cultura e estrutura ainda na
fase da formulação. E se a cultura e a estrutura não estiverem de acordo, caberá a
mesma mudá- las, tomando sempre o devido cuidado em analisar a cultura
organizacional, antes de fazer alguma modificação em sua estrutura.
A Batavia S/A é um exemplo de empresa que possui uma cultura adaptativa,
e com isso está sempre inovando e implementando estratégias diversas, de forma que
suas mudanças sejam realmente representativas para a empresa. A cultura adaptativa
da Batavia S/A com certeza é um fator importantíssimo para seu sucesso, como
também, a busca de seu crescimento no mercado através do reforço de seus valores,
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que visam a profissionalização do pessoal, a valorização da mulher na empresa, o
investimento em tecnologias e o Capital Humano, que é o seu maior capital. Os
valores da empresa interferem diretamente em sua cultura e contribuem para uma
visão clara dos benefícios que todos podem adquirir com as estratégias, reduzindo
assim a resistência às mudanças.
Além disso, a Batavia S/A possui uma estrutura adequada às suas
necessidades, onde dá ênfase a comunicação, outro fator imprescindível para a
realização eficaz da implementação das estratégias.
A empresa Batavia S/A é um exemplo de sucesso, pois conseguiu colocar em
ação seu plano estratégico com êxito. E conseguiu isso através de sua postura aberta
e participativa, onde os funcionários também podem discutir e dar opiniões sobre sua
área; através de uma cultura flexível e adaptativa e de uma estrutura adequada. Esses
fatores foram fundamentais para a plena implementação do planejamento estratégico
e para o atual sucesso da empresa.
Através do estudo de caso da empresa Batavia S/A, pode-se perceber que a
implementação é o momento mais crítico do processo estratégico, pois envolve
conflitos pessoais e organizacionais, onde o sucesso quase nunca pode ser definido
com absoluta certeza. Por esta razão, a implementação torna-se a etapa mais decisiva
do planejamento estratégico, que requer: análise organizacional prévia, comunicação
entre chefia e empregados, flexibilidade, acompanhamento e envolvimento de toda a
organização.
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