PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Banparáe monitoramento do Planejamento Estratégico do Banpará. Esse...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2017-2021

SUMÁRIO01 Apresentação

02 Mensagem do Diretor Presidente

03 Como estamos?

3.1 Mapeamento do fluxo atual

3.2 Histórico de desempenho

3.3 Matriz de Produtos e Serviços

04 Onde estamos?

4.1 Contexto econômico

4.2 Cenário de Referência

4.3 Análise de mercado e concorrência

4.4 Análise SWOT

05 O que esperamos para o futuro do Banpará?

5.1 Expectativa do Acionista

5.2 Expectativa da Alta Administração

5.3 Identidade organizacional: Visão, Missão e Valores

06 O que pode nos distanciar do nosso “Sonho Grande”?

07 Como superar as barreiras?

08 Aonde queremos chegar?

09 Como saber se estamos chegando lá?

10 Considerações Finais

11 Anexos

11.1 Glossáro de Termos Técnicos

11.2 Referências

11.3 Inventário de Fontes

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Este relatório é interativo. Os tópicos no sumário e os cabeçalhos das páginas levam aos seus respectivos temas, além do ícone no rodapé levar ao súmário. Boa leitura!

APRESENTAÇÃOMENSAGEM

PRESIDENTECOMO

ESTAMOS?ONDE

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DO BANPARÁ

DISTÂNCIA DO “SONHO

GRANDE“

COMO SUPERAR AS BARREIRAS?

ESTAMOS CHEGANDO LÁ?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

AONDE QUEREMOS CHEGAR?

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APRESENTAÇÃO

01APRESENTAÇÃOTer como referência e por em prática ferramentas de gestão

são de grande importância para instituições dos mais diferentes setores, sobretudo em meio ao cenário turbulento e impreciso que se desenha tanto em nível nacional quanto internacional. O ano de 2016, marcado por um cenário de mudanças macroeconômicas, sociais e políticas, serviu para reforçar esse entendimento, mostrando que é imperativo fazer uso de mecanismos que permitam adaptação à flexibilidade do mercado e fazer frente à concorrência.

Nesse contexto, ganham ainda mais força as diretrizes que compõem o Planejamento Estratégico, sempre com o propósito de aperfeiçoamento e possibilitando à Instituição administrar as decisões futuras diante de um contexto de mudanças contínuas, com capacidade de adequação às novas circunstâncias. Além das condicionantes de mercado, outro fator que veio reforçar a importância da constituição e cumprimento do ‘plano estratégico foi a entrada em vigor, em junho de 2016, da Lei Nº 13.303, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Popularmente conhecida por “Lei das Estatais”, a legislação em questão aponta como alguns dos requisitos mínimos às instituições sobre as quais

discorre a definição de princípios, missão e valores, a elaboração e aprovação formal do plano de negócios e da estratégia de longo prazo, a qual deve contemplar um horizonte de, no mínimo, 5 (cinco) anos, bem como a avaliação dos administradores tendo como critérios a consecução dos objetivos estabelecidos no plano de negócios e atendimento à estratégia de longo prazo.

Antecipando essas exigências, em 2015 e 2016, o Banpará demonstrou um esforço importante de “fazer girar” a engrenagem do Planejamento Estratégico formulado em 2014, a vigorar no quinquênio seguinte. Nesse período, realizou-se o exercício de cumprir o ciclo completo do PDCA1, desde a etapa do planejamento às ações corretivas. O presente Planejamento Estratégico, composto por novos e velhos desafios capazes de alicerçar a Instituição e dotá-la de nova energia para trilhar seu caminho rumo ao “Sonho Grande Banpará”, foi elaborado e revisado com o intuito de subsidiar a Diretoria Colegiada do Banpará a implementar iniciativas concretas, advindas dos objetivos estratégicos da Instituição, desdobrados em indicadores e metas.

1 Metodologia de gestão contínua da qualidade quem tem o seu significado expresso pela inicial em inglês de cada uma das etapas: Plan - “Planejamento” através do estabelecimento de metas; Do - “Executar” o que foi planejado; Check - “Verificação” do que foi executado; Act - “Atuação” em razão dos resultados.


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APRESENTAÇÃO

O Planejamento Estratégico do Banpará é submetido a avaliações anuais, sendo este documento produto da revisão realizada no ano de 2016, com o intuito de cumprir os regulamentos em vigor, torná-lo alinhado ao momento presente e com subsídios que permitam antecipar movimentos futuros, orientando o Banpará às suas metas de longo prazo. Este plano se propõe, então, a ser uma importante ferramenta direcionadora para todos os integrantes do Banco, garantindo que todas as unidades atuem de forma sinérgica em busca de um objetivo comum.

Augusto Sérgio Amorim CostaDiretor Presidente

Braselino Carlos da Assunção Sousa da SilvaDiretor de Controladoria e Planejamento

Eugênio Luis de Sousa PessoaDiretor de Tecnologia

Geize Maria Teixeira da Silva de FigueiredoDiretora Financeira

Jorge Wilson Campos e Silva NunesDiretor de Crédito e Fomento

Márcia Regina Maués da Costa MirandaDiretora Administrativa


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MENSAGEM PRESIDENTE

02MENSAGEM DO DIRETOR PRESIDENTEAos profissionais e colaboradores do Banpará,

A cada ano que passa, percebemos de forma mais consistente a importância de persistirmos no amadurecimento e melhoria constante dos nossos processos, dentre eles a elaboração e monitoramento do Planejamento Estratégico do Banpará. Esse trabalho, iniciado com a construção do plano 2011-2015 e que ganhou nova roupagem em 2014, com a formulação estratégica para o quinquênio 2015-2019, tem seu fluxo fortalecido com a avaliação dos dois primeiros anos do ciclo e revisão / adequação para os cinco anos seguintes.

E este esforço de aprimoramento perpassa por todas as áreas envolvidas, desde a alta administração até as atividades operacionais, reforçando o caráter participativo do trabalho e tornando-o ainda mais conectado às boas práticas de mercado e ao cenário econômico, que ao longo deste ano enfrentou grandes oscilações e inspirou muitas incertezas, as quais ainda devem ter ressonância nos próximos anos. Graças a diretrizes bem definidas, ao direcionamento de recursos às estratégias traçadas e ao comprometimento da equipe é que o Banpará tem conseguido crescer, de forma contínua e sustentável, mesmo em meio a um ambiente recessivo e marcado por reveses.

A melhora expressiva do desempenho do Banpará nos últimos anos nos inspira e o coloca em patamares bastante competitivos frente às demais instituições financeiras. Comprovando a solidez do Banco estão os resultados dos principais indicadores de avaliação do setor, como o Índice de Eficiência, o Retorno sobre ativos (ROA) e o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE). Com base em valores publicados pelos bancos para o 3º trimestre de 20162, o Banpará é o quarto melhor em Eficiência dentre as instituições pesquisadas, com o valor de 55,4%, ficando abaixo apenas de três grandes multinacionais. Este indicador relaciona as receitas geradas e as despesas necessárias à operação da Instituição e revela a qualidade da gestão e a capacidade de otimização de recursos, o tão buscado “fazer mais, com menos”. Quanto ao ROE e ROA, 33,0% e 4,1% respectivamente, o Banpará apresentou os melhores resultados dentre todos os bancos analisados e vem se mantendo como benchmark nos últimos períodos avaliados.

2 Indicadores apurados para o 3º trimestre de 2016, a partir dos dados das instituições financeiras disponíveis no site da Comissão de Valores Mobiliários – CVM (http://www.cvm.gov.br). Bancos pesquisados: Bradesco, Itaú, Santander, Banco do Brasil, Banco Regional de Brasília – BRB, Banese, Banestes e Banrisul.

http://www.cvm.gov.br


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MENSAGEM PRESIDENTE

Apesar do histórico recente de rentabilidade acima da média, o Banpará tem consciência de que as expectativas de mercado seguem pouco animadoras e de que Instituição alguma está imune à crise de tamanha profundidade. No entanto, ao mesmo tempo, percebe que é em meio à adversidade que grandes oportunidades podem surgir e é preciso estar preparado para ter o melhor aproveitamento possível a partir delas. Nesse sentido, a revisão à qual foi submetido o Planejamento Estratégico do Banpará em 2016 buscou refletir nas diretrizes e ações do Banco no médio e longo prazos as necessidades de adaptação ao contexto que se apresenta, garantindo que o Banpará mantenha o bom desempenho, contornando as dificuldades e crescendo com elas.

Imbuídos desse propósito, apresentamos o relatório do Planejamento Estratégico do Banpará para o período de 2017-2021, onde estão descritos as principais iniciativas a serem conduzidas e os resultados esperados. Seu conteúdo é o desafio proposto para os próximos 5 anos, desafio este que precisa ser vencido pela união de esforços e pela parceria entre as diversas unidades que fazem o Banpará.

Augusto Sérgio Amorim CostaDiretor Presidente do Banpará.

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21 03COMO ESTAMOS?


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COMO ESTAMOS?

3.1O Banpará, em busca de manter o direcionamento para cumprir a missão, realizar a visão e atingir os objetivos estratégicos de forma coordenada com todas as áreas da Instituição, iniciou em abril de 2014 o processo de formulação do novo Planejamento Estratégico para o período de 2015-2019. Nesse sentido, foram realizadas algumas etapas de um processo que tem como propósito rever e aprimorar o método de formulação estratégica do Banco.

O diagnóstico estratégico, com a análise dos ambientes interno e externo, foi a primeira parte desse processo de formulação estratégica, pois é através dele que se obtêm informações importantes para subsidiar as decisões sobre os encaminhamentos que a Instituição deverá tomar. O diagnóstico consiste em avaliar as condições atuais da organização em relação ao ambiente e a si própria, monitorando as variáveis que afetam a realização dos objetivos e os seus principais riscos organizacionais. Assim, essa etapa inicial permite à alta' administração tomar decisões estratégicas visando suas metas de médio e longo prazos.

Com o objetivo de consolidar o Planejamento Estratégico do Banpará e torná-lo mais integrado às unidades que o compõem e aderente às boas práticas de mercado, em 2014, a etapa inicial de revisão do Plano contemplou a avaliação do fluxo do processo de formulação estratégica. Assim, os passos de elaboração do Planejamento Estratégico 2011-2015 e as práticas de acompanhamento adotadas até então foram mapeados com o propósito de identificar os seus principais aspectos positivos e negativos e, sobretudo, propor melhorias para uma formulação estratégica mais abrangente e eficiente, levando em consideração os principais desafios do Banpará, principalmente no que se refere às demandas do meio em que atua.

A identificação dos pontos de melhoria foi realizada por membros da Superintendência de Planejamento, Orçamento e Custos e Comitê de Planejamento do Banpará, comitê este composto por representantes de várias unidades do Banco. Fica clara a contribuição de funcionários com visões diferenciadas sobre o mesmo processo, o que colabora para o enriquecimento do trabalho, essencialmente de caráter multidisciplinar. Dentre os aspectos pontuados, os mais citados à época foram os que se referem à necessidade de sustentar a projeção de metas nas análises de mercado e avaliação de concorrentes, tornando-as

MAPEAMENTO DO FLUXO ORIGINAL


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COMO ESTAMOS?

Tabela 01: Principais pontos de melhoria identificados no processo de Formulação Estratégica do Banpará.

competitivas e ao mesmo tempo factíveis, de acordo com o cenário avaliado.

Observados estes pontos elencados na proposta de revisão do processo de planejamento, o novo fluxo trouxe uma abordagem baseada nas reais necessidades de melhoria da gestão estratégica do Banco, e foi construído com o objetivo de sustentar as ações e decisões da alta administração para que o Banpará possa cada vez mais melhorar o desempenho dos resultados organizacionais, de forma a permitir a perpetuidade da Instituição.

O QUE MELHORAR? PORQUE? PREMISSAS

Processo de priorização das estratégias baseado nas análises de risco, custo e

retorno

As estratégias se concentravam nos dois primeiros anos do Planejamento e não passavam por um processo de

priorização com critérios bem definidos

Mensurar o custo e retorno das estratégias e utilizar ferramentas de priorização e simulação de cenários.

Comunicação do Planejamento Estratégico para as todas as áreas do Banco (divulgar

e treinar)

Não havia conhecimento efetivo do PE por todas as áreas do Banco

Melhorar a comunicação interna e a integração da rotina e das metas das unidades com o PE (Sistema Gestão

Estratégica)

Necessidade de padronização das bases de dados e das fontes de informação

utilizadas

O processo de obtenção e compartilhamento de informações não

era padronizado

Elaborar inventário com fontes e responsáveis pelos dados/informações

Definição das oportunidades e ameaças precisa estar baseada nas análises e

comparações com o mercado

As análises de mercado não suportavam integralmente a formulação estratégica

Aprofundar as análises a partir de dados obtidos do mercado

Implementação mais eficiente de ferramentas/sistemas para projeções assertivas e acompanhamento do PE

Softwares disponíveis ainda não estavam sendo utilizados efetivamente

Aprimorar a utilização dos softwares disponíveis e prover treinamentos para

aperfeiçoar o uso por todas unidades do Banco

Necessidade de formulação de indicadores capazes de mensurar os resultados

financeiros e não financeiros

Dificuldade no controle e acompanhamento do cumprimento dos objetivos estratégicos definidos no PE

Definir os parametros que serão utilizados e desenvolver ferramenta de

controle dos indicadores

Utilização de questionários e entrevistas aos gestores de forma a fundamentar as

estratégias

O questionário/entrevista anteriormente utilizado não refletia a expectativa dos gestores do Banpará

para horizonte de longo prazo

O questionário/entrevista deve capturar, as premissas para identidade organizacional e para as metas globais

do Banco

Definição de cronograma de planos de ação e metas que suportem os objetivos

estratégicos estabelecidos no PE

Os planos de ação das áreas não estavam integralmente alinhados com os objetivos e metas estabelecidos no

PE

Definir em conjunto com áreas do Banco as ações estratégicas alinhadas aos

objetivos estabelecidos


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COMO ESTAMOS?

O processo de formulação estratégica do Banpará definido em 2014 baseou-se no fluxo “Faixa Marrom”, método introduzido pela Consultoria Falconi e adequado à maturidade gerencial do Banco, partindo do pressuposto de que a Instituição já possuía seu Planejamento Estratégico e precisava aprimorá-lo. Contemplando as oportunidades de melhoria identificadas, a Formulação Estratégica do Banpará passou a ser composta por três etapas principais, sendo elas: o “Diagnóstico Estratégico”, a “Identificação das Opções Estratégicas" e a “Definição Estratégica”. O fechamento se dá com a realização de evento, o “Workshop de Planejamento Estratégico”, que visa à validação e comunicação do trabalho realizado nas etapas anteriores, disseminando ao corpo funcional as principais diretrizes que compõem o plano.

Cada uma das etapas mencionadas é composta pelos subprocessos descritos na tabela a seguir: Tabela 02:

Fluxo do novo processo de Formulação Estratégica baseado no modelo “Faixa Marrom”.

• Entrevista com a Alta Administração;

• Diagnóstico Econômico Financeiro e Análise dos Ambientes Interno e Externo;

• Revisão da Visão, Missão e Valores ;

• Identificação das Questões Estratégicas.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

• Brainstorming com o Comitê de Planejamento, Assessorias e áreas envolvidas, para identificação e consolidação das Opções Estratégicas;

• Revisão das metas projetadas no ciclo anterior e proposta preliminar das metas globais da Instituição.

IDENTIFICAÇÃO DAS OPÇÕES

ESTRATÉGICAS

• Priorização das Opções Estratégicas;

• Simulação dos resultados associados a cada Opção Estratégica priorizada;

• Definição das ações estratégicas junto às áreas envolvidas (a partir da priorização das opções);

• Definição das ações estratégicas junto às áreas envolvidas (a partir da priorização das opções);

• Revisão dos Objetivos Estratégicos;

• - Revisão do Mapa Estratégico.

DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA

• Validação do Mapa Estratégico;

• Validação da Identidade Organizacional;

> Missão, Visão e Valores.

• Validação das metas dos indicadores globais;

• Apresentação das Ações Estratégicas, alinhadas aos objetivos estratégicos e metas para o próximo quinquênio.

WORKSHOP DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


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COMO ESTAMOS?

É fundamental destacar que a participação e o comprometimento dos líderes e dos funcionários da Instituição foram imprescindíveis em todas as etapas descritas. Tornar o processo participativo desde a sua concepção facilita a implementação e também promove maior engajamento dos envolvidos com as metas de crescimento estabelecidas. A construção do Plano em conjunto e com o apoio da alta administração possibilita a definição de estratégias sólidas e a disseminação das diretrizes de forma mais eficaz entre o corpo funcional, fazendo com que os colaboradores se sintam também responsáveis pelas estratégias traçadas.

Em 2016, no segundo ano deste ciclo de Planejamento, foi dada continuidade ao monitoramento do plano e ao desdobramento dele entre as principais áreas do Banco, com a elaboração dos Planos Tático-Operacionais e o acompanhamento dos

Figura 01:Processo participativo de Formulação Estratégica

indicadores estratégicos e gerenciais. Para o ciclo de 2017-2021, foi feita a avaliação do desempenho desses indicadores e do cumprimento das ações estabelecidas para o ano de 2016, identificando-se as principais causas de desvios e propondo contramedidas para tratá-los. Com base nessa avaliação, alguns itens do plano inicial foram reprogramados, mantendo

a essência da identidade organizacional definida, mas adequando a estratégia ao contexto atual e às expectativas para o quinquênio seguinte. Tais adaptações serão detalhadas nos próximos itens deste Relatório.

ALTA ADMINISTRAÇÃO

Definição das Metas

Globais Preliminares

Priorização das Opções

Estratégicas

Identificação das Opções

Estratégicas

Análise das Ações

Estratégicas Priorizadas

Workshop de Formulação Estratégica

COMITÊ DE PLANEJAMENTO, ASSESSORIAS E

SUPERINTENDÊNCIAS


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COMO ESTAMOS?

3.2HISTÓRICO DE DESEMPENHOO Planejamento Estratégico consiste não apenas em

desenvolver planos para o futuro, mas também extrair experiências

a partir dos acontecimentos do passado, que demostram a

evolução do posicionamento da Instituição frente ao mercado e

o comportamento de seus principais indicadores. Daí advém a

necessidade de análise histórica das medidas de desempenho, a

fim de avaliar a saúde financeira do Banpará e suas oportunidades

de melhoria, viabilizando assim a definição de ações estratégicas

pensadas em longo prazo.

O monitoramento constante desses indicadores de desempenho é fundamental para a manutenção da boa gestão, sobretudo em um cenário de forte volatilidade da economia brasileira, com previsões de baixo crescimento do PIB para 2017 e de patamares elevados de inflação e taxa de juros, ainda que com tímida tendência de baixa. Contudo, analisando os principais resultados desde 2010, observa-se a evolução positiva do Banpará, alicerçada pelo aprimoramento da governança estratégica e por um quadro de profissionais qualificados que tem possibilitado ao Banco desempenho acima dos patamares de mercado.

O lucro líquido do Banpará atingiu, ao final de 2015, R$ 204 milhões, valor 37,8% superior ao registrado no ano anterior.

No período de 2010 a 2015, o crescimento médio anual (CAGR) foi de 23%.Lu

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R$

Milh

ões)

71,3

2010 2011

124,9

2012

129,0

2013

140,9

2014

148,1

2015

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COMO ESTAMOS?

O Patrimônio Líquido do Banco registrou em 2015 o saldo de R$ 692 milhões, um crescimento de 21,5% ante 2014. Em 6

anos, o crescimento médio anual foi de 21%, fazendo com que o PL do Banpará mais que dobrasse de 2010 para 2015.

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(Em

R$

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ões)

264,1

2010 2011

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2014

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2015

691,8

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Como consequência dos valores mostrados acima, o Retorno sobre o patrimônio líquido atingiu em 2015 a marca de 32,4%,

variação positiva de 17,8% em relação a 2014, patamar superior aos níveis registrados pelos principais bancos.

MELHOR

30,0%

2010 2011

39,2%

2012

32,5%

2013

30,4%

2014

27,5%

2015

32,4%

Em 2015, os ativos totais do Banco alcançaram o patamar de R$ 5.269 milhões, que revelou uma expansão de 4,7% em relação ao ano anterior, e cujo desempenho corresponde a um retorno

anualizado sobre o ativo médio (ROA) de 4,0%.

RO

A(E

m p

orce

ntag

em)

MELHOR

3,8%

2010 2011

5,2%

2012

4,0%

2013

3,4%

2014

3,1%

2015

4,0%


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COMO ESTAMOS?

O índice de eficiência, no exercício de 2015, alcançou 55,9%, representando uma redução de 3,7% em relação ao ocorrido

em 2015. Esta variação positiva se deu pelo aumento de 16,4% na receita da intermediação financeira, impulsionada pelas

receitas com operações de crédito, além da redução de 27,6% na provisão para crédito de liquidação duvidosa, que refletem a

melhora no resultado do índice.

Ao final do período analisado, o índice de cobertura das despesas de pessoal atingiu 28,9%, contra 29,6% quando comparado a 2014. Embora as Receitas com prestação de

serviços tenham aumentado em 19,2% em 2015, a variação das despesas de pessoal superou esse crescimento (22%), o que se

reflete na variação negativa do índice.

Índi

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59,0%

2010 2011

57,5%

2012

50,7%

2013

53,1%

2014

58,1%

2015

55,9%

29,6%

2010 2011

27,6%

2012

34,5%

2013

33,0%

2014

29,6%

2015

28,9%

MELHOR

MELHOR


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COMO ESTAMOS?

O saldo das operações de crédito, em 2015, atingiu o montante de R$ 3,5 bilhões, com crescimento anual médio de 31,1% a partir de 2010. Essa média demonstra que o Banpará vem

crescendo bem acima das taxas registradas pelos mercados local e nacional, fazendo com que, no período de 6 anos, sua

carteira de crédito aumentasse em mais de três vezes.

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(Em

R$

Bilh

ões)

Quanto à exigência mínima de capital, que corresponde ao Basiléia III e espelha a relação entre o capital da Instituição e as exposições aos riscos de suas operações, em 2015, o Banpará

atingiu 20,7%, bem acima dos 11% estabelecidos pelo BCB, demonstrando solvabilidade para cobrir suas exposições aos

riscos, sem comprometer sua margem operacional.

23,1%

2010 2011

27,1%

2012

20,8%

2013

18,7%

2014

19,4%

2015

20,7%

0,9

2010 2011

1,6

2012

2,2

2013

2,7

2014

3,1

2015

3,5


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COMO ESTAMOS?

O crescimento das operações de crédito permitiu o aumento da participação do Banpará no mercado do Estado. No período analisado, o crescimento anual médio foi de 12%, impulsionado

pelas estratégias para a carteira de crédito, como a melhoria do portfólio e o aumento do número de unidades. De 2013 para 2014, foi registrada pequena redução na participação,

contudo, em 2015, houve uma melhora impulsionada principalmente pela expansão de 13% das operações de crédito da carteira comercial. Nesse sentido, o Banco vem investindo na estruturação de novas linhas, a fim de incrementar seu portfólio

e permitir-lhe atuar em novos nichos de mercado.

Em 2015, o volume total de captação foi de R$ 3,7 bilhões contra R$ 1,6 bilhões em 2010, crescimento anual médio de 18%. Esse valor compreende as captações realizadas em depósitos à vista, a prazo, interfinanceiros e de poupança. Os depósitos a prazo

cresceram 25% e poupança pouco mais de 22% na média anual do período analisado. A redução entre os anos de 2014 e 2015 é

justificada pela estratégia de descontinuação dos Depósitos a prazo com garantia especial – DPGE e da baixa de Depósitos Judiciais,

consequência da promulgação da Lei Complementar Nº 151, de 5 de agosto de 2015.

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2010 2011

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2012

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2013

13,5%

2014

13,0%

2015

14,8%

1,6

2010 2011

2,2

2012

3,0

2013

3,6

2014

3,9

2015

3,7


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COMO ESTAMOS?

Com relação às receitas de prestação de serviços, o Banpará também apresentou evolução bastante positiva

no período analisado, crescendo em média 17,8% por ano. Esse crescimento é explicado pelo lançamento de novos serviços, como o cartão de crédito com bandeira

internacional e as linhas de seguros Banpará.

O índice de inadimplência das operações de crédito vencidas acima de 90 dias representavam 1,02% em 2015, contra 0,52% em 2010, demostrando um crescimento anual médio de 14,2%. O aumento do índice nos anos de 2013 e 2014 foi consequência

da diversificação do portfólio de produtos de crédito, que passou a contar com linhas de maior risco, bem como também

reflete o movimento de alta de inadimplência registrado no mercado. Em 2015, a redução significativa revela o esforço

de recuperação de crédito realizado pelo Banco, bem como a reestruturação das carteiras e aprimoramento do controle das

operações, com maior ponderação nas concessões.

Rec

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COMO ESTAMOS?

3.3MATRIZ DE PRODUTOS E SERVIÇOSO Banpará, ao longo dos últimos anos, tem estabelecido

como um dos motes de sua atuação o aperfeiçoamento contínuo do seu portfólio de produtos e serviços, com o compromisso de buscar soluções para satisfazer os seus clientes e conquistar novos públicos. Com essa inciativa, o Banco visa se fortalecer no mercado regional de varejo e de fomento, aumentando a qualidade do seu negócio de forma competitiva se comparado às instituições financeiras de referência.

Além da ampliação do portfólio de produtos e serviços, o Banpará tem investido na diversificação e modernização tecnológica dos canais de atendimento, que proporcionam não só comodidade e segurança aos usuários, como também reduzem os custos e otimizam o atendimento na rede de agências.

No histórico de 2011 a 2015, no que se refere à evolução do portfólio, foram desenvolvidos e reformulados vários produtos e serviços, que diversificaram as possibilidades de atendimento aos clientes, ajudaram a alavancar os resultados do Banco e consequentemente contribuíram para o aumento da

competitividade no mercado. Em 2016, a estratégia foi investir no planejamento e concepção de novas linhas. Assim, ao longo do ano, vários estudos foram realizados como análise de relançamento da Carteira de Crédito Imobiliário, serviços de Custódia de Cheques e Duplicatas, Protesto de títulos e Domicílio Bancário Banpará, a fim de garantir o lançamento, com qualidade, de novas linhas aos clientes. Da mesma forma, a infraestrutura tecnológica também vem sendo aprimorada, por meio de projetos específicos, para suportar a operacionalização dos produtos e serviços atuais e dos futuros lançamentos.


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COMO ESTAMOS?

2011

Lançamento dos Seguros Banpará Vida e Residencial, em parceria com as seguradoras Mapfre e Ace, e lançamento de novas linhas de crédito consignado, destinadas a prefeituras e empresas privadas.

2012

Neste ano, o Banpará investiu na ampliação da sua carteira Pessoa Jurídica, com o lançamento dos produtos Capital de Giro e Cheque Empresarial. Destaque para o lançamento do cartão de crédito com bandeira internacional, compromisso assumido pelo Banco em Agenda Mínima com o Governo.

2013

Neste ano destaca-se a disponibilização dos terminais de autoatendimento da Rede Saque e Pague, mais uma alternativa de acesso aos serviços bancários pelos clientes e usuários do Banpará.

Seguro Banpará Rede Saque e Pague

Conta Banpará MaisCobrança

Registrada Banpará

Consignados Prefeitura e

Empresa Privada

Cheque Especial PF TCHSuprimentos de

Fundos

Câmbio Comercial

Cadastro Positivo

Cheque Empresarial

Cartão de Crédito Banpará Mastercard

Seguro Veículos

Seguro Prestamista

Cont@Net

BCard

CDB Premium e Plus Capital de Giro

CDB via canais Cartão Conta PJ

Comércio Eletrônico BCard

Consignado Multiconsignação e Semiautomático

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 02: Linha do Tempo: Lançamento de Produtos e Serviços


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COMO ESTAMOS?

2014

Mais um compromisso de Agenda Mínima foi cumprido pelo Banpará nesse ano com o lançamento da Cont@Net. Trata-se de conta com movimentação eletrônica, que visa facilitar o acesso dos clientes e aumentar a inclusão bancária. O Banpará também investiu na ampliação da sua carteira de Seguros, com a disponibilização dos seguros de Veículos e Prestamista. Merece destaque, por fim, o lançamento oficial do Bcard, a nova Rede de Compras do Banpará, com muito mais vantagens para lojistas e usuários, como o Parcelado sem Juros, o cartão com chip, o Compra Premiada, o Programa de Fidelidade Bcard e o repasse ao lojista em D+1.

2015

Lançamento do produto Conta Banpará Mais, que consiste na remuneração automática dos recursos em conta corrente, disponível para clientes pessoa física e jurídica. Aumentando também o rol das vantagens da rede de compras própria, foi disponibilizado aos clientes o comércio eletrônico com a opção de utilização do cartão com bandeira BCard para compras em lojas virtuais.

2016

Neste ano, o Banco disponibilizou o Cobrança Registrada Banpará, serviço bancário de arrecadação, na modalidade registrada, para recebimentos de taxas, tributos e demais receitas, mediante Guia de Recolhimento Bancário em Código de Barras padrão da Federação Brasileira de Bancos - Febraban. O ganho desse lançamento é que, adotando o padrão Febraban, será possível o acompanhamento e o gerenciamento da trajetória do título (boleto) desde a sua emissão até sua liquidação ou baixa de forma eletrônica, através de sistema fornecido pelo Banco.

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ONDE ESTAMOS?

4.1CONTEXTO ECONÔMICOVivenciamos no ano de 2016 momentos críticos no setor

econômico-financeiro em decorrência de fatores diversos, entre eles, o político, fato que evidenciou a importância de um bom planejamento estratégico e o seu devido acompanhamento. Assim, é fundamental que os gestores estejam capacitados para se adequarem a novos cenários internos e externos, enfrentando os desafios e portando-se de uma maneira proativa em meio às adversidades do mercado.

O planejamento estratégico tem uma visão voltada também para o longo prazo, evidenciando que decisões tomadas hoje precisam levar em consideração os efeitos futuros. Nesse sentido, uma das ferramentas que se utiliza é a prospecção de cenários, que tem a intenção de simular situações futuras, possibilitando o reconhecimento de mudanças no ambiente e mapear as adaptações necessárias. Contudo, vale ressaltar que a prospecção de cenários não é, por si só, garantia de bom desempenho real, visto que o futuro é incerto e é possível a ocorrência de situações não previstas nas simulações iniciais.

No diagrama a seguir, estão representadas algumas das variáveis que devem ser tratadas, sob a pena de poderem impactar negativamente as ações estratégicas e afetar os resultados do Banpará:

Inflação

Taxa de Juros

Inadimplência

Provisão para perdas

Oscilações políticas

Orgãos Reguladores

Concorrência

Demais condicionantes

comerciais e econômicos –

âmbitos regional, nacional e

internacional

Figura 03: Diagrama de variáveis externas


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ONDE ESTAMOS?

A prospecção dos cenários parte da análise da atual situação econômica regional, nacional e internacional e suas expectativas, além do estudo de outros fatores condicionantes que podem afetar o negócio do Banpará.

No cenário global, a expectativa de crescimento vem sendo mantida pelo Fundo Monetário Internacional - FMI, desde julho, em 3,1% para o final do ano de 2016. Seguindo esse comportamento de manutenção, a taxa prevista para o ano de 2017 também permaneceu inalterada, em 3,4%. Além de outros fatores, o crescimento do Estados Unidos aquém do esperado e os reflexos da decisão de saída do Reino Unido da União Europeia (Brexit) têm contribuído para as expectativas pouco otimistas do crescimento mundial. Nesse contexto, a melhor perspectiva para o final do ano deve-se aos países emergentes (4,2%). Já para as economias avançadas, estima-se aumento de 1,57% em 2016 e 1,79% para o próximo ano.

Nos Estados Unidos, a eleição do novo presidente veio acompanhada de muitas incertezas, o que já tem causado reflexos na economia mundial, como quedas nas bolsas de valores e aumento da cotação da moeda norte americana. Antes do resultado das eleições, já se observava, apesar do baixo crescimento, que a economia do país ensaiava dar sinais positivos, tendendo a espantar o risco de estagnação. Nesse novo

contexto, o volume de perguntas ainda sem repostas tem como consequência instabilidade e inspira cautela de todos os países.

Já a Zona do Euro teve no terceiro trimestre crescimento igual ao do segundo, 0,3%, com expectativas de terminar o ano de 2016 em 1,7%. Para 2017, a tendência de crescimento é ainda menor, 1,5%, segundo dados divulgados pela pesquisa World Economic Outlook realizada pelo FMI (referência outubro/16).


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Área do Euro - 19 países

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Economias + avançadas - G7

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Mundo - 189 países

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Emergentes e em Desenv. - 152 países

2011

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ONDE ESTAMOS?

3 Banco Central do Brasil, Focus - Relatório de Mercado, 25/11/2016.4 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, base outubro/16.

No contexto nacional, após momentos turbulentos oriundos de uma crise política com ressonância social e econômica, já se percebe um incipiente movimento de alteração das projeções da atividade econômica, com viés positivo, graças à melhora da confiança dos agentes e à tendência de estabilização da economia brasileira. Para 2016, a projeção do PIB ainda é de redução de 3,48%. Todavia, já se estima uma sútil melhora em 2017, com a expectativa de crescimento de 0,98%, segundo dados do Banco Central do Brasil3. Essas expectativas, no entanto, vêm sendo reduzidas nas últimas semanas.

Para os índices de preços, já se vislumbra um cenário desinflacionário. Apesar do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) permanecer acima da meta, 7,87% no acumulado doze meses até outubro, esse vem a ser o melhor resultado do ano. Além disso, no mês de outubro foi obtida a segunda menor variação mensal, 0,26%, reforçando a tese de desaceleração da inflação4. Com relação à taxa básica de juros, Selic, a tendência também é de redução para o final de 2016. No final do mês de novembro, o Comitê de Política Monetária

- Copom rebaixou a taxa de 14% para 13,75%, menor patamar desde junho de 2015. Analistas preveem que o Copom deverá continuar com a redução da taxa nos próximos meses. Em se concretizando essa expectativa, uma das consequências deverá ser o impulso às operações de crédito. Para este mercado, ao final de 2016, as expectativas são de redução do volume na ordem de 0,8%. Em 2017, é esperada a retomada no crescimento em 5%. Especificamente para o crédito Pessoa Física, estima-se variação de 4,5% para o final do ano vigente e 5,2% para 2017. Já para as operações com Pessoas Jurídicas, mercado fortemente impactado pela crise econômica, as projeções são ainda menos otimistas. A redução esperada para 2016 é de 4,8%, com sutil crescimento de 3% em 2017. Com relação à taxa de inadimplência, esta deve se manter em patamares elevados. Para o final de 2016, 6,1%, e no ano posterior para 5,9%.


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ONDE ESTAMOS?

Fonte: IBGE e BCB. Os valores apresentados são variações %, exceto índice de inadimplência. Elaboração própria.

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Analisando-se o cenário regional, os efeitos da crise econômica nacional também tem se manifestado. Um dos sinalizadores que comprovam essa afirmação é o Índice de atividade econômica, calculado pelo Banco Central do Brasil. Ao longo de 2016, foram registradas variações positivas apenas nos meses de fevereiro e agosto, sendo em setembro a pior redução do ano, quando comparado ao resultado do mês anterior.

Este índice é impactado pelos resultados dos setores indústria, comércio e serviços. No mês de agosto, o índice apresentou a melhor variação positiva do ano (1,25% em comparação a julho), quando a indústria apresentou desempenho satisfatório e conseguiu compensar a desaceleração dos outros dois setores que compõe o IBC. Já no mês seguinte, apesar da indústria ter mantido uma variação positiva e ter alcançado pelo 4º mês consecutivo o maior crescimento entre todos os estados brasileiros, esta não foi capaz de alavancar o índice de atividade econômica. Tanto o comércio varejista quanto o volume de serviços tiveram em setembro a segunda pior variação do ano de 2016 (-15,72% e -3,52%, respectivamente). A redução de confiança do consumidor, a retração do emprego e a restrição do consumo das famílias estão entre as principais causas desse comportamento negativo5. Com relação à inflação, quando analisado o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA calculado pelo IBGE, a região metropolitana de Belém obteve variação menor que a do mesmo período do ano passado, ficando em 0,51% no mês

de outubro, frente a 1,07% do ano anterior. A melhora também é observada no índice acumulado em 12 meses até outubro, o qual obteve o segundo melhor percentual do ano, alcançando 9,54%.

Um dos principais reflexos da conjuntura econômica recessiva é o nível de emprego formal. O Pará vem apresentando variações negativas no decorrer do ano e, em setembro, a redução no saldo de empregos superou as contratações do país e da região Norte, que foram negativas em 0,10% e 0,06% respectivamente, enquanto que no Estado, registrou-se variação de -0,13%6. No ano, o volume de redução de postos de trabalho no Pará já soma 21.380, sendo a construção civil o setor com o maior número de baixas.

O nível de endividamento das famílias diminuiu em setembro, juntamente com o índice de famílias com contas em atraso, no entanto, tal índice continua em patamares elevados (48,4%). Apesar de uma aparente melhora nos indicadores, de acordo com a pesquisa de Endividamento e Inadimplência dos Consumidores7, trata-se de um comportamento de maior prudência das famílias, já endividadas, em assumir novos compromissos, em virtude do risco de perda de emprego e das altas taxas de juros e de preços. Todos esses fatores se refletem na Intensão de Consumo das Famílias (ICF), que na comparação anual apresentou queda de 5,7%, segundo dados de outubro da Confederação Nacional do Comércio.

5 Fontes: Banco Central do Brasil - BCB; Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE e Fundação Amazônia de Amparo a Estudos e Pesquisas – Fapespa, referência setembro de 2016.6 Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – Caged, referência setembro de 2016.7 Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo no Estado do Pará – Fecomércio, 2016.


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ONDE ESTAMOS?

8 Estatística Bancária do Banco Central – Estban, referência setembro de 2016.9 Federação das Indústrias do Pará – Fiepa / Redes: Pará investimentos 2015-2020 – Diagnóstico de Investimentos, segmento Infraestrutura e logística.10 Vale obtém licença de operação para ramal ferroviário do projeto S11D, reportagem disponível em http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2016/09/vale-obtem-licenca-de-operacao-para-ramal-ferroviario-do-projeto-s11d-para.html, acesso em 21/11/2016.11 Revista Pará Industrial, Ano 8, Edição 33, abril de 2016. Disponível em http://www.fiepa.org.br/downloads/revista/2016/ParaIndustrial_33.pdf.

Quanto ao mercado de crédito, o Estado do Pará vem apresentando variações positivas ao longo do ano. No entanto, na comparação com o ano anterior, observa-se redução do ritmo de crescimento e, em setembro, a primeira variação negativa de 2016 (1,30%). Apesar disso, o crédito no Pará ainda segue em ritmo superior ao registrado nacionalmente. No País, a redução foi na ordem de -1,72% no mesmo período de análise8.

Mesmo em meio a uma crise de grandes proporções, o Pará se prepara para o futuro e para receber vultosos investimentos. Até 2020, estão previstos R$ 179 bilhões, direcionados a vários setores da economia paraense. O principal deles é o de infraestrutura e logística, para o qual deverá ser destinado o total de R$ 61,5 bilhões. Entre os principais projetos previstos estão a construção dos terminais no porto de Vila do Conde; a implantação de terminais de uso privativo na região do Tapajós e na Grande Belém; e a construção de terminais fluviais do grupo argelino Cevital, em Santarém e Miritituba9.

Outra iniciativa que merece grande destaque é o projeto mineral S11D, na região sudeste paraense, conduzido pela empresa Vale. Trata-se do maior projeto da história da empresa e envolve investimento na implantação da mina e usina de minério de ferro e obras de logística e infraestrutura portuária, nos estados do Pará e do Maranhão. Até setembro de 2016, 79% das obras já estavam finalizadas e a previsão para o início de funcionamento

é ainda no ano de 2016. Com a inauguração, a capacidade de produção de minério de ferro anual será acrescida em 90 milhões de toneladas10.

Segundo o secretário de Estado de Desenvolvimento Econômico, Mineração e Energia, Adnan Demachki, e por meio do estabelecimento de Parcerias Público-Privadas, as PPPs, estão em análise a construção da Rodovia da Liberdade, eixo viário alternativo à BR-316, saindo de Belém até o município de Castanhal, e a construção da Ferrovia Paraense, que teria como foco a logística de escoamento da produção das cadeias de grãos e minérios. Esta, por sua vez, tem início em Santana do Araguaia e conclusão em Barcarena, com extensão de 1,4 mil quilômetros, do sudeste ao nordeste paraense11.

Ainda com o olhar voltado para o futuro, o Estado do Pará, em conjunto com a consultoria McKinsey, elaborou o Plano Estratégico de Desenvolvimento Sustentável do Pará, o chamado Pará 2030. A grande visão de futuro proposta pelo plano, para esse horizonte até 2030, é que o Estado seja uma economia dinâmica, ancorada em práticas sustentáveis e que gere riqueza para a população paraense. Assim, os resultados esperados, além da riqueza e sustentabilidade, são a integração do Estado, por meio da melhoria da qualidade de 100% da malha viária paraense, e a inovação, com fomento à produção e conhecimento a fim de atrair novos investimentos.

http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2016/09/vale-obtem-licenca-de-operacao-para-ramal-ferroviario-do-projeto-s11d-para.htmlhttp://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2016/09/vale-obtem-licenca-de-operacao-para-ramal-ferroviario-do-projeto-s11d-para.htmlttp://www.fiepa.org.br/downloads/revista/2016/ParaIndustrial_33.pdf


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5

01/1

6

02/1

6

03/1

6

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6

05/1

6

06/1

6

07/1

6

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6

09/1

6-15-10

0

-5

-5101520 Indústria - Pa

10/1

5

11/1

5

12/1

5

01/1

6

02/1

6

03/1

6

04/1

6

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6

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6

07/1

6

08/1

6

09/1

6-40

-20

0

20

40

Vendas - Pa

10/1

5

09/1

5

11/1

5

12/1

5

01/1

6

02/1

6

03/1

6

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6

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6

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6

07/1

6

08/1

6

09/1

6-15

-5

-10

0

5

10

Serviços - Pará

Mês ano anterior Mês anterior Mês ano anterior Mês anterior

Mês ano anterior Mês anteriorMês ano anterior Mês anterior


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21

ONDE ESTAMOS?


-4

-0-2

12345

Carteira de Crédito Total - Pa

11/1

5

10/1

5

12/1

5

01/1

6

02/1

6

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6

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6

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6

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6

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5

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5

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5

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6

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6

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6

09/1

6-8

-6

-4

-2

0

Emprego Formal no Pará - %

0

4

2

6

Margem da meta IPCA Meta

8

10

12

IPCA acumulado - últimos 12 meses

10/1

6

11/1

5

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5

01/1

6

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6

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6

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6

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6

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6

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5

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5

01/1

6

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6

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6

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6

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6

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6

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6

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6-

321

45678

Inadimplência Crédito Total - Br




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ONDE ESTAMOS?

4.2CENÁRIO DE REFERÊNCIAO planejamento estratégico

é o processo responsável pelo estabelecimento dos objetivos e metas da Instituição. Para isso, deve-se considerar os impactos financeiros que as estratégias estabelecidas podem causar nos resultados e na estrutura de capital para o período no qual foram feitas as projeções. O planejamento financeiro deve ser subsidiado por projeções de índices de mercado que expressam os cenários e tendências da economia. O cenário de referência adotado para o Planejamento Estratégico é baseado nas informações disponibilizadas pelo Banco

12 https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas.

Fonte: https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas.

Central do Brasil (BCB), apuradas pelo Sistema Expectativas12. A expectativa de crescimento real do PIB paraense foi realizada pela Fundação Amazônia de Amparo a Estudos e Pesquisas – Fapespa. Já a evolução do crédito do Estado é

elaboração própria, a partir da estimativa

de crescimento do PIB. Estes indicadores

auxiliaram na elaboração das projeções

orçamentárias e nas revisões as quais

foram submetidas este Planejamento.

Brasil (% ao ano) 2016 2017 2018 2019 2020 2021

IPCA 7,23 4,88 4,50 4,50 4,50 4,50INPC 7,96 5,02 4,70 4,50 4,50 4,50PIB -3,48 0,70 2,34 2,50 2,50 2,50Meta taxa Over Selic 13,75 11,63 10,00 9,59 9,50 9,00Pará (% ao ano) 2016 2017 2018 2019 2020 2021

PIB -3,73 0,30 1,50 2,00 2,00 2,00Crédito 3,23 5,19 6,07 6,59 6,59 6,59

Tabela 03:Índices de Referência

https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticashttps://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas


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ONDE ESTAMOS?

4.3ANÁLISE DE MERCADO E CONCORRÊNCIA Como mencionado anteriormente, o país encontra-se

imerso em um contexto econômico conturbado e recessivo, que traz como consequências o alto nível de desemprego e a redução da confiança dos consumidores e empresários.

Neste cenário de instabilidade, o planejamento estratégico torna-se ainda mais importante, sendo essencial o acompanhamento de alguns indicadores econômicos e de market share, não só da própria, mas também de seus concorrentes diretos e dos bancos que possuem perfil similar ao do Banpará, com atuação de caráter estadual/regional.

Os indicadores avaliados foram o Retorno sobre o

Patrimônio Líquido – ROE, o Retorno sobre ativos – ROA, o Índice

de Eficiência, Índice de Cobertura, Índice de Basileia e Market

share de operações de crédito. Destes, os quatro primeiros

foram calculados de forma anualizada, sendo utilizados os dados

referentes ao 4º trimestre de 2015 e ao 3º trimestre de 2016,

divulgados na Comissão de Valores Mobiliários – CVM. Ressalta-se

que, para todas as instituições analisadas, foi utilizada a mesma

metodologia de cálculo dos indicadores listados, a fim de garantir

a comparabilidade entre os valores obtidos.

RO

E

Na avaliação do ROE, verifica-se que o Banpará apresentou o melhor desempenho dentre os bancos comparados. Essa

posição de benchmark vem sendo ocupada pelo Banpará nos últimos 3 anos.

Média Bancos Nacionais: 17,2%

Média Bancos Estaduais: 15,8%

17,1%

BRADESCO

18,4%

ITAU SANTANDER

8,5%

BB

24,6%

BANESTES

12,4%

BANRISUL

10,2%

BANESE

7,3%

BRB

15,9%

BANPARÁ

33,0%

MELHOR


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ONDE ESTAMOS?

Para o Índice de Eficiência, quanto menor o percentual, melhor o resultado, pois evidencia o esforço da Instituição

para fazer frente às suas despesas por meio das receitas da intermediação financeira e de prestação de serviços bancários.

No 3º trimestre de 2016, a média entre os bancos públicos regionais foi de 69,5%. Já o Banpará, no mesmo período,

apresentou o índice de 55,4%, bastante inferior à média dos bancos pares. Ressalta-se que este o melhor é resultado obtido

pelo Banco entre o ano de 2014 e o 3º trimestre de 2016.

O Índice de Cobertura visa mostrar o quanto a Instituição consegue pagar de suas despesas de pessoal com as receitas de prestação de serviços. Neste índice, o Banpará apresentou o segundo menor percentual no rol de bancos pesquisados, e tal resultado está intimamente ligado ao aumento do quadro funcional, consequência da expansão do Banco ao longo dos últimos anos, não acompanhada na mesma proporção pelas

receitas de serviços.

Índi

ce d

e E

fici

ênci

a Ín

dice

de

Cobe

rtur

a

Quanto ao ROA, que tem por finalidade medir a lucratividade dos ativos da Instituição, o Banpará também se destaca com um percentual de 4,1%, melhor entre os bancos analisados. Quando

comparado com o mesmo período do ano anterior, o Banco apresenta um crescimento de 21,1%.

RO

A



1,6%

BRADESCO

1,8%

ITAU SANTANDER

0,7%

BB

1,2%

BANESTES

0,7%

BANRISUL

1,0%

BANESE

0,6%

BRB

1,4%

BANPARÁ

4,1%



43,0%

BRADESCO

45,8%

ITAU SANTANDER

47,3%

BB

67,9%

BANESTES

64,5%

BANRISUL

65,0%

BANESE

75,4%

BRB

87,0%

BANPARÁ

55,4%

Média Bancos Nacionais:125,7%


105,2%

BRADESCO

143,1%

ITAU SANTANDER

168,3%

BB

86,2%

BANESTES

81,7%

BANRISUL

59,3%

BANESE

59,4%

BRB

21,4%

BANPARÁ

28,0%

MELHOR

MELHOR

MELHOR


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ONDE ESTAMOS?

O Índice de Basiléia, para o qual foi estabelecido pelo BCB o percentual mínimo de 11%, mede a capacidade dos bancos

em “cobrir” os riscos sem comprometimento da sua margem operacional. O Banpará, para este índice, realizou 19,3%,

percentual acima das demais instituições o que demonstra capacidade de alavancagem segura de suas operações.Ín

dice

de

Bas

iléia

Com relação ao Market share, participação no mercado de crédito do Estado de atuação, o Banpará alcançou o percentual de 15,7% no mês de setembro de 2016. Neste mesmo período,

a média dos bancos pares em seus respectivos estados foi de 14,5%, o que demonstra oportunidade de crescimento do Banco no estado do Pará13. Vale ressaltar que o Banco vem

ganhando espaço no mercado regional nos últimos anos frente à concorrência.

Mar

kets

hare

O

pera

ções

de

Créd

ito

13 Banco Central do Brasil, Estatística bancária por município – Estban (http://www4.bcb.gov.br/fis/cosif/estban.asp).

15,3%

BRADESCO

19,0%

ITAU SANTANDER

17,6%

BB

17,6%

BANESTES

18,1%

BANRISUL

17,1%

BRB

14,8%

BANPARÁ

19,3%

BANESTES

14,7%

BANESE

18,0%

BANRISUL

18,3%

BRB

5,8%

BANPARÁ

15,7%

http://www4.bcb.gov.br/fis/cosif/estban.asp


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ONDE ESTAMOS?

4.4ANÁLISE SWOTÉ uma importante e clássica ferramenta da administração

utilizada no planejamento estratégico, viabiliza uma análise ambiental (interna e externa) e se adapta facilmente a cenários, além de auxiliar na identificação do posicionamento estratégico da Instituição.

Por meio desta análise, objetiva-se detectar fatores internos e externos que possam ter reflexos na Instituição, classificando os componentes internos como forças e fraquezas e como oportunidades e ameaças os fatores externos.

Buscando adequar a análise ao novo cenário em que o Banco se encontra, a matriz SWOT foi revisada, por meio de questionário direcionado a alguns dos principais líderes da Instituição, dos quais foi solicitada avaliação crítica acerca dos aspectos que impactam o Banpará, tanto dentro da própria Instituição quanto do mercado em sua volta.

Como subsídios para a análise, os produtos das etapas anteriormente realizadas no fluxo de revisão do Planejamento Estratégico foram utilizados, sobretudo as pesquisas sobre o contexto internacional, nacional e, principalmente, regional; o desempenho dos concorrentes diretos e de bancos pares,

utilizados como referências; avaliação do histórico de desempenho dos principais indicadores do Banpará; dentre outros insumos.

Na consolidação das informações, objetivou-se ressaltar os pontos fundamentais positivos e negativos da Instituição, no intuito de traçar planos de ação capazes de capturar as oportunidades de melhoria e reforçar aspectos positivos, a fim de aprimorar cada vez mais o desempenho da Instituição. Como resultado do trabalho descrito, segue abaixo o mapa SWOT:


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ONDE ESTAMOS?

S

FORÇAS

• Servidores públicos estaduais: base de clientes estável, média salarial acima do mercado;

• Vínculo e apoio do acionista controlador: posicionamento privilegiado, negócios oriundos de medidas de governo;

• Capilaridade da rede de atendimento;

• Taxas competitivas;

• Atendimento e relacionamento com o cliente;

• Ser o banco no qual o Governo do Estado transaciona seus recursos, remunerados a taxas abaixo ou no mesmo patamar de mercado;

• Índice de inadimplência abaixo das médias de mercado;

• Conhecimento do varejo local;

• Proximidade entre clientes, acionista e alta administração e tempestividade na tomada de decisões;

• Banco genuinamente paraense: identificação com o público e desenvolvimento do Estado;

• Capital fortalecido, com potencial para expansão das operações;

• Histórico recente de rentabilidade acima da média;

• Atuação historicamente concentrada em produtos de menor risco;

• Pulverização da carteira de empréstimos (varejo).

O

OPORTUNIDADES

• Servidores estaduais que ainda não possuem relacionamento com o Banco;

• Atuação em outros nichos de mercado para além dos servidores públicos estaduais;

• Explorar a atuação como agente financeiro do Estado, sendo referência para o desenvolvimento local e atuando como parceiro de agentes inovadores apoiados por programas estratégicos do Estado;

• Vantagem competitiva na atuação em municípios ainda desassistidos pela rede bancária;

• Potencial econômico do Estado: grandes investimentos previstos para o Pará nos próximos anos;

• Expansão da participação no mercado de crédito do Estado: relação crédito/PIB ainda permite crescimento quando comparada ao índice nacional;

• Espaço para expansão da captação institucional e de varejo;

• Potencial para emissão de cartões para clientes e captura de transações de lojistas (Rede própria – Bcard).

W

FRAQUEZAS

• Portfólio de produtos e serviços pouco diversificado;

• Base de clientes muito concentrada em servidores públicos estaduais;

• Carências de ordem tecnológica;

• Contratação de produtos e serviços de forma presencial e não massificada;

• Demora para adequação de parâmetros e criação de novas linhas;

• Limitações no controle do endividamento dos clientes;

• Rigidez na contratação e demissão de pessoal;

• Processo burocrático de contratação de fornecedores: lei das licitações;

• Dependência em relação aos fornecedores da área de TI.

T

AMEAÇAS

• Conjuntura econômica nacional desfavorável: crescimento negativo, redução de investimentos e da dinâmica da economia regional;

• Risco político: mudança de governos podem ensejar alterações significativas nas atuais diretrizes da Instituição;

• Situação fiscal do Estado: agravamento da crise fiscal, possível desajuste nas contas do Governo e atrasos no pagamento de servidores públicos;

• Mudanças na legislação de capital;

• Superendividamento das famílias: desemprego crescente e aumento dos níveis de inadimplência;

• Inovações e o avanço tecnológico nas demais instituições financeiras;

• Concorrência de grandes bancos públicos de varejo que possuem o apoio do governo federal;

• Portabilidade de crédito e salário.

Figura 04:Matriz SWOT


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ONDE ESTAMOS?

Servidores públicos estaduais: Base de clientes estável, média salarial acima do mercado.

O fato dos salários dos funcionários públicos estaduais circularem pelo Banpará o coloca em posição privilegiada para a realização de negócios com esse público.

Vínculo e apoio do acionista controlador: Posicionamento privilegiado, negócios oriundos de medidas de governo.

A proximidade com o Governo do Estado proporciona o estabelecimento de parcerias e acesso a informações estratégicas, vantagens competitivas em comparação à concorrência.

Capilaridade da rede de atendimento.

Ao longo dos últimos anos, o Banco vem expandindo suas agências pelo Estado. De 2011 até novembro de 2016, foram 48 novas unidades, 37 delas em municípios ainda não cobertos pelo Banco. O plano de expansão do Banpará o tem permitido ampliar sua participação no Estado, atingindo alguns munícipios que não dispunham de serviços bancários. Dessa forma, o Banco consegue se consolidar naquela praça, tendendo a concentrar as atividades financeiras.

Taxas competitivas.

Facilitam a aceitação e firmação do Banco nos diversos municípios do Estado, mantendo-o competitivo frente a seus concorrentes diretos, inclusive os bancos públicos.

Atendimento e relacionamento com o cliente.

O Banpará tem conseguido manter um bom relacionamento com seus clientes, através da proximidade destes com o Banco e do bom atendimento prestado por seus funcionários. A pesquisa de satisfação de clientes realizada em março de 2016 comprova este fato. Aproximadamente 74% dos clientes entrevistados classificaram o atendimento prestado pelo Banpará como bom ou excelente.

Ser o banco no qual o Governo do Estado transaciona seus recursos, remunerados a taxas abaixo ou no mesmo patamar de mercado.

Mesmo com a redução da dependência com relação aos depósitos de governo observada nos últimos anos, os recursos do Estado são importantes financiadores do negócio do Banco e reforçam a parceria e o apoio oferecido ao Banpará pelo Governo do Estado.

FORÇAS


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ONDE ESTAMOS?

Índice de inadimplência abaixo das médias de mercado.

Devido ao fato da carteira de crédito ser bastante pulverizada em clientes de varejo de baixo risco, o Banco apresenta um percentual de inadimplência muito inferior ao das demais instituições financeiras.

Conhecimento do varejo local.

Por ser um Banco regional e atuar de forma muito próxima aos seus clientes, o Banpará tem mais conhecimento sobre as preferências e características do mercado local, possibilitando alcançar o público alvo com mais assertividade.

Proximidade entre clientes, acionista e alta administração e tempestividade na tomada de decisões.

A alta administração consegue se manter próxima à rede de atendimento e participar de seu dia a dia, auxiliando a tomada de decisão de forma rápida e contribuindo para os bons resultados que o Banco vem apresentando nos últimos anos.

Banco genuinamente paraense: Identificação com o público e desenvolvimento do Estado.

O Banco do Estado possui uma relação de afetividade com a população paraense, que vem sendo trabalhada e explorada em suas campanhas de marketing. A intenção é reforçar e incentivar o orgulho da população local para com o Banco, revertendo a imagem de “Banco do servidor” para o Banco da sociedade paraense e que vem investindo constantemente na qualidade de

seus serviços e contribuindo ativamente para o desenvolvimento local.

Capital fortalecido, com potencial para expansão das operações.

O Banco possui oportunidade de alavancagem de suas operações, de forma segura, em função do fortalecimento do capital e de possuir uma base de ativos concentrada em produtos de baixo risco.

Histórico recente de rentabilidade acima da média.

Os resultados apresentados pelo Banpará nos últimos anos atestam os ganhos em gestão e qualidade, reforçando a solidez da Instituição perante o mercado.

Atuação historicamente concentrada em produtos de menor risco.

A concentração da carteira de crédito do Banco em produtos com menor risco, como é o caso do Consignado e Banparacard, traz estabilidade aos ativos administrados pelo Banco, contribui para o controle dos níveis de inadimplência e de provisão para devedores duvidosos.

Pulverização da carteira de empréstimos (varejo).

Embora ainda concentrada em alguns seguimentos e linhas, a carteira de crédito do Banco pode ser considerada pulverizada por se distribuir entre clientes de varejo.


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ONDE ESTAMOS?

Portfólio de produtos e serviços pouco diversificado.

Pouca variedade, vendas cruzadas limitadas e carências na estruturação de novos produtos dificultam a expansão da atuação do Banpará para outros públicos. A diversificação do portfólio é premissa para que o Banco consiga atingir outros mercados, para além dos servidores públicos estaduais, e oferecer produtos específicos para cada nicho. Para tanto, algumas adequações de processos internos estão sendo realizadas no sentido de aprimorar o fluxo de projetos de novos produtos.

Base de clientes muito concentrada em servidores públicos estaduais.

Apesar de ser bastante positivo para o Banco trabalhar com esse mercado, ao mesmo tempo entende-se essa concentração como uma fraqueza, no sentido que reforça a dependência do Banco em relação a esse público e ao Governo do Estado.

Carências de ordem tecnológica.

Como exemplos podem-se citar sistemas não integrados, processos não automatizados e dificuldades com comunicação de dados. Os investimentos em TI realizados nos últimos anos têm sido voltados para a minimização destes riscos e garantir a disponibilidade adequada dos sistemas em uso pelo Banco, sobretudo no que tange à instalação de novas unidades.

Contratação de produtos e serviços de forma presencial e não massificada.

Tem como consequência a diminuição da agilidade do processo de contratação, tornando-o menos eficiente tanto para o Banco quanto para o cliente. Além disso, causa-se com isso a sobrecarga de atendimento nas agências, uma vez que ainda há limitações para contratação via canais eletrônicos.

Demora para adequação de parâmetros e criação de novas linhas.

Como mencionado anteriormente, este é um dos fatores que dificulta a diversificação do portfólio de produtos e serviços e tem como consequência a dificuldade de expansão da carteira de clientes e atuação em públicos diferenciados.

Limitações no controle do endividamento dos clientes.

Esse é um fator importantíssimo para o avanço do Banpará. O Banco precisa aprimorar o controle do comportamento dos clientes e seu endividamento a fim de manter os níveis de inadimplência em patamares aceitáveis, realizar as concessões de maneira mais assertiva e disponibilizar vantagens aos clientes adimplentes.

FRAQUEZAS


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