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Planejamento Estratégico

Autor Edmarson Bacelar Mota

2009

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M917P Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratégico. / Ed-marson Bacelar Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,

2009.172 p.

ISBN: 85-7638-428-0

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-ministração de empresas. 4. Cultura Organizacional. 5. Gestão Empresarial. I. Título.

CDD 658.4012

Capa: IESDE Brasil S.A.Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

SumárioEvolução e cenários – do passado ao futuro ............................................................................7

A descoberta da agricultura e conseqüências – a primeira onda .................................................................7Renascença, máquina de imprensa e conseqüências – a segunda onda .......................................................9A Revolução Industrial – dos primórdios ao século XX ...........................................................................11O surgimento do computador e conseqüências – a terceira onda ..............................................................12A era da informação e do conhecimento ....................................................................................................13Rumo ao futuro – desafios e tendências ....................................................................................................14

Evolução e revolução na Administração I .............................................................................17A Administração até o início da era industrial ...........................................................................................17A administração científica – Taylor & Cia. . ..............................................................................................17Administração de pessoas ..........................................................................................................................18Administração do mercado (marketing) ....................................................................................................20Administração da produção e qualidade ....................................................................................................21

Evolução e revolução na Administração II ............................................................................29Administração do planejamento ................................................................................................................29As escolas do planejamento .......................................................................................................................30

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida ........................................43Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios ..................................................................43Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico .....................................................44Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida ............................................................45Hierarquização e integração do processo estratégico ................................................................................46Princípios, missão e visão ..........................................................................................................................47

Estruturação ...........................................................................................................................53Etapas do planejamento estratégico ...........................................................................................................53Informação externa – coleta, análise e síntese ...........................................................................................54Informação interna – coleta, análise e síntese ...........................................................................................55Estabelecendo rumos e diretrizes gerais ....................................................................................................56Planejando e organizando a condução das etapas do processo ..................................................................57

Conceitos para refletir I ..........................................................................................................61O escopo das necessidades humanas .........................................................................................................61Conhecimento explícito (codificado) e implícito (tácito) ..........................................................................64Eficiência, eficácia e efetividade ................................................................................................................66Dialética estratégia versus operações (eficácia versus eficiência) .............................................................68Matriz de análise de oportunidades ...........................................................................................................69Matriz de análise de ameaças ....................................................................................................................70

Conceitos para refletir II ........................................................................................................73O ciclo de vida de produtos .......................................................................................................................73Difusão da inovação ..................................................................................................................................75

Matriz BCG (Boston Consulting Group) ...................................................................................................76Matriz de Shapiro ......................................................................................................................................79

Conceitos para estruturar I .....................................................................................................85Brainstorming e variações .........................................................................................................................85Análise dos campos de força .....................................................................................................................89Fatores críticos de sucesso (FCS) ..............................................................................................................91Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas ..........................................................................92Análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) ...........................................................97

Conceitos para estruturar II ..................................................................................................101Posicionamento estratégico (modelo Porter) ...........................................................................................101As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter) .....................................................................102O mix de marketing (os 4 Ps) ..................................................................................................................105Diagrama em árvore ................................................................................................................................106O balanced scorecard (BSC) ...................................................................................................................108

Planejamento estratégico – etapa I .......................................................................................115Princípios, missão e visão ........................................................................................................................115Cenários ...................................................................................................................................................116Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna .............................................................................117Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa ............................................................................117Análise do ambiente de negócios e segmentos associados ......................................................................118Consolidação das informações e percepções relevantes ..........................................................................118Principais aspectos e desafios – análise interna .......................................................................................118Principais aspectos e desafios – análise externa ......................................................................................119

Planejamento estratégico – etapa II .....................................................................................123Análise SWOT – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças .........................................................124Fatores críticos de sucesso (FCS) ............................................................................................................124Análise da concorrência (principais concorrentes) ..................................................................................124Resumo das informações relevantes ........................................................................................................125Premissas relevantes ................................................................................................................................126Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais .......................................................................126

Planejamento estratégico – etapa III ....................................................................................129Objetivos de marketing (produtos versus mercados) ...............................................................................130Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.) ................................................................ 131Estratégias ................................................................................................................................................131Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias) ..............................................................................131Projetos – estruturação e orçamento ........................................................................................................132Orçamento geral .......................................................................................................................................132Documentação estruturada do planejamento estratégico .........................................................................132Divulgação e esclarecimentos ..................................................................................................................133

Exemplo de planejamento estratégico .................................................................................135Introdução ................................................................................................................................................135Missão ......................................................................................................................................................135Visão ........................................................................................................................................................135

Organograma ...........................................................................................................................................136Cursos e alunos por ano ...........................................................................................................................136Análise do macroambiente ......................................................................................................................137Análise do microambiente .......................................................................................................................138Análise da concorrência ...........................................................................................................................139Objetivos ..................................................................................................................................................145Estratégias ................................................................................................................................................146Matriz objetivos versus estratégias ..........................................................................................................146Ações táticas ............................................................................................................................................148Conclusões ...............................................................................................................................................150

Implementando com sucesso o planejamento estratégico I .................................................153Cultura organizacional propícia e consciência da sua necessidade .........................................................153Decisão pela sua utilização ......................................................................................................................154Envolvimento efetivo da alta administração ............................................................................................155Metodologia adequada de planejamento estratégico ...............................................................................155Estrutura e recursos para os processos necessários .................................................................................156

Implementando com sucesso o planejamento estratégico II ................................................159Disponibilidade ou acessibilidade às informações relevantes .................................................................159Domínio dos conceitos e ferramentas básicas .........................................................................................160Participação organizada e sistematizada ..................................................................................................161O ciclo PDCA e o uso efetivo das “lições aprendidas” ...........................................................................162Integrando “sonhos, coisas e pessoas” .....................................................................................................163

Referências ...........................................................................................................................167

Anotações .............................................................................................................................169

Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida

Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios

O ambiente de negócios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em serviços e tendo como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanças (quadro 1) que de-vem ser consideradas no momento da elaboração da estratégia e seus desdobramentos.

Quadro 1 – micromudanças

Globalização Informação Tecnologia Tamanho e velocidade Padronização (Des) Regulamentação Modelos de gestão Nível de conhecimento (pessoas) Criatividade e inovação Formas de trabalho Formas de vínculo/remuneração Alianças e parcerias Qualidade Marketing E-commerce Organização virtual O “tamanho” do estado Revolução na educação Emergência do terceiro setor Especialista versus generalista Equipes autogerenciadas


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As estratégias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am-biente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão ou estabili-dade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamentação etc.

As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos de condu-ção que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influenciados pela cultura organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo de vida organização e muitos outros fatores.

Uma outra questão é pertinente aos cenários. Em um mundo com poucos ambientes de negócios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma é a mu-dança e então fica a pergunta – quais as mudanças prováveis? Em quais cenários poderão ocorrer? Quais as características destes cenários e quais são os mais pro-váveis? Como a concorrência poderá se comportar nestes novos ambientes de negócios? As perguntas e dúvidas são muitas e as respostas poucas e incertas.

Há na literatura especializada, gerada a partir da década de 1970, livros com diversos enfoques ao tema cenários. As abordagens seguem por diversos cami-nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilísticos. Os estrategistas orga-nizacionais não podem realizar a análise do ambiente externo sem incluir o estudo dos possíveis cenários e seus impactos prováveis no ambiente de negócios.

Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico

A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro-cesso estratégico: pensamento ou postura estratégica, planejamento estratégico e o plano estratégico (o documento).

Pensamento estratégicoPostura, Iniciativa, Percepção, Intuição,

“cultura”, visão, experiência,liderança, busca do “norte”, timing.

Planejamento estratégicoMetodologia, etapas, desafio

intelectual, participativo, busca do comprometimento, visão do negócio e processos, consistência, coerência etc.

Plano estratégicoDocumento, síntese, boa

comunicação, conectividade,objetividade, sinalizações.

Figura 1


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Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. É importante destacar o fato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ou seja, na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto, permi-tindo opções e alternativas diversas; já o planejamento estratégico, usualmente, segue rituais e apóia-se em formulários e procedimentos estruturados, ferramen-tas e técnicas para consolidação de informações etc. O plano estratégico é o docu-mento que oficializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizado pela organização.

De certo modo, há correlação parcial das diversas fases com os níveis hie-rárquicos da organização:

Alta administração ←→ pensamento ou postura estratégicaMédia gerência ←→ planejamento estratégicoGerências operacionais ←→ plano estratégico, sua implementação e

desdobramento operacionais


Para dar partida ao processo estratégico, é necessário que alguns referen-ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-missas, políticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhas básicas e possíveis da estratégia e o processo de planejamento estratégico. Um outro aspecto relevante é a compreensão do “negócio em que estamos”.

O quadro 2 apresenta uma reflexão crítica sobre “o que é o nosso negócio”, na qual fica muito clara a importância de refletir sobre esse aspecto e ter respostas claras à respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker é muito objetiva. A outra afirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepções de um negócio da fábrica ao ponto de venda.

Quadro 2

Qual é o nosso negócio?“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e

direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”

Peter Druker

Qual é o nosso negócio?“Na fábrica produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.”

Charles Revson – Revlon


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O quadro 3 sintetiza a importância de ter respostas claras a diversas refle-xões, de modo a dar clareza aos caminhos que a organização deve seguir e o seu âmbito de atuação.

Quadro 3

A definição do negócio não é tão óbvia quanto a maioria das pessoas pode pensar.

Enquanto buscamos identificar de fato o negócio, incorremos em mui-tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido.

Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de atuação.

Os quadros 4 e 5 mostram diversas visões de negócio de diversas organiza-ções, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratégico. Essa diferença, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoção de referenciais de partida mais adequados.

Quadro 4

Qual o negócio da

Arisco?Atlas?

Petrobras?Estrela?

Kopenhagen?Localiza?

Quadro 5

Empresa Visão restrita Visão estratégicaArisco temperos alimentosAtlas elevadores transportes

Petrobras combustíveis energiaEstrela brinquedos diversão

Kopenhagen chocolates presentesLocaliza aluguel de carros soluções em transportes

Hierarquização e integração do processo estratégico

O processo estratégico pode atuar nas diversas dimensões e hierarquias or-ganizacionais. Cada nível tem sua responsabilidade característica, assim como um modus operandi estabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.


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A figura 2 apresenta o triângulo da mudança, conforme proposto por Mint-zberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudança atuam na hierar-quia organizacional.

Figura 2

A mudança radical, grandes guinadas de rumo ou estratégias normalmente acontecem ou são validadas pelo “topo” organizacional. Dificilmente uma mudan-ça drástica ou ruptura com padrões estabelecidos poderá ocorrer sem esse apoio.

A mudança sistemática, aquela que ocorre dentro de padrões ou paradig-mas estabelecidos ou definidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na mé-dia gerência.

A mudança orgânica, aquela que caracteriza os movimentos contínuos e expectativas apoiadas em efeitos “sociais” no contexto da organização, em geral ocorre mais vigorosamente nas “bases” ou áreas de gerência operacional.

Princípios, missão e visãoAs crenças, valores e princípios (quadro 6) formam um referencial “forte”

para um processo estratégico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso.

Quadro 6

Crenças: desejos, mitos, intenções;

Valores: a “prática”, o “dia-a-dia”;

Princípios: declarações com finalidades “práticas e objetivas”, em ge-ral para diversos públicos (stakeholders);

Conectividade com a cultura organizacional?


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Um outro elemento importante é a visão (quadros 7 e 8). Por meio de uma visão estimuladora e apoiada em “venda” e aceitação efetiva, é possível criar a energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. É como se estivéssemos energizando a cultura organizacional rumo a novos desafios estruturais e de mer-cado que compõem um delineamento para os resultados que deverão ser atingidos pelas estratégias.

Quadro 7

VisãoCerta vez, perguntaram a Michelângelo como conseguia fazer esculturas

tão belas.Ele respondeu: “Eu pego um bloco de pedra e a estátua já está dentro; eu

só tiro o excesso”.

Quadro 8

Exemplos de visãoMartin Luther King:“Eu tenho um sonho [...]”

John Kennedy“Até o final desta década levaremos o homem à Luae o traremos de volta, a salvo.”

TAM“Ser a maior e a mais lucrativaempresa de transportes aéreos.”

Petrobras 2010 – abril 2003“A Petrobras será uma empresa de energia com fortepresença internacional e líder na América Latina, liberdadede atuação de uma corporação internacional efoco na rentabilidade e responsabilidade social.”

O quadro 9 conceitua os principais elementos que compõem a missão e po-demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.

Quadro 9 – Principais elementos

MissãoTem característica predominantemente qualitativa e filosófica.Os seguintes aspectos devem ser abordados


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Objetivos gerais

Definição do negócio

Competência distintiva

Indicações para o futuro o que a organização fará e o que a organiza-ção nunca fará

Quadro 10 – exemplos

EmbrapaGerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para odesenvolvimento sustentável dos segmentos agropecuário,agroindustrial e florestal, em benefício da sociedade.

Pronto-socorro de um hospital (EUA)Transmitir confiança aos aflitos

Exército da salvação(a mesma desde sua criação, há 180 anos)Transformar os rejeitados em cidadãos.

Os referenciais de partida no processo estratégico envolvem basicamente conhecer e praticar as diversas etapas e estágios, que são: pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico. Deve-se incluir também a clareza sobre os princípios, missão e visão.

Qual a conectividade entre a gestão do conhecimento e os processos estratégicos nas organizações.

O exemplo está dentro de casaCriadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:

a filial brasileira é um modelo de eficiência a ser copiado pelo grupo(BREITINGER, 1996)

No final do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidade texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiária bra-sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil é considerada, pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de eficiência a ser copiado nas outras 111 filiais do grupo. Para aqueles que, como o próprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa, a pregação de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negócios nada mais é do que a aplicação dos cânones em voga na própria Xerox nos anos 60. De lá para cá, a matriz


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experimentou vários modelos e teorias de administração em busca de um caminho para driblar a crescente concorrência. O resultado é que a sucessão de doutrinas fez a empresa perder seu foco, abrindo espaço para os concorrentes japoneses. No Brasil, porém, a companhia passou ao largo das novidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegando a 1,4 bilhão de dólares. “Sempre fugimos dos modismos por aqui”, afirma Salles.

Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, fizeram mala-barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desde dizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignorá-los até inventar dúvidas e mais dúvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanças. Foi assim, por exemplo, quan-do a matriz começou a dar ordens para que a subsidiária abandonasse a estrutura descentralizada de filiais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direção brasileira, ao contrário, acreditava que a melhor estrutura para a subsidiária era a que já estava em uso, baseada em unidades que prestavam atendimento integral aos clientes. “Qualquer mudança só iria atrapalhar”, afirma Salles, 56 anos, que está no comando da subsidiária desde 1987, época em que a empresa faturava 600 milhões de dólares anuais. A decisão foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. “Hoje ela quer adotar o modelo brasileiro, isto é, voltar ao padrão antigo”, diz Salles.

RebeldiaO sinal de que a subsidiária deveria ser copiada pelos americanos não poderia ser mais ex-

plícito. Em janeiro passado, durante a reunião anual para premiar os melhores resultados, Salles arrematou todos os oito troféus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar em atendimento aos clientes, marketing, finanças, terceirização, engenharia, satisfação dos emprega-dos e desempenho global. E também um prêmio inédito de melhor desempenho em todo o mundo, criado especialmente para a operação brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora do conceito de benchmarking, que autoriza a cópia sem a menor cerimônia das melhores práticas empresariais. A novidade, agora, é que o benchmarking é feito dentro de casa.

Além dos louros, a subsidiária recebeu outros indicadores de que os olhos da corporação estão voltados para cá. Atualmente, há um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhados pelo mundo. Entre eles, está Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de ma-rketing e agora ficará baseado em Londres para cuidar da operação do Oriente Médio e da Áfri-ca, em processo de reestruturação. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, é o segundo homem da área de serviços técnicos da matriz. “Temos mais solicitações de executivos do que podemos atender”, afirma Salles.

A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fim dos anos 50, e sua primeira copiadora chegou ao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e começou a estruturar-se em filiais que cuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua região. A grande virtude desse modelo era a descentralização e a flexibilidade. “É muito mais fácil manobrar uma frota de barcos de pesca do que um transatlântico”, diz Salles. Isso durou até a década de 70. Na época, o crescimento da companhia fez com que os executivos americanos começassem a repensar o modelo. A centrali-zação logo ganhou força, sob a alegação de que era necessário cortar custos administrativos. Ou seja, a auto-suficiência da frota de barquinhos foi por água abaixo. Uma das conseqüências foi o inchaço das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratégico e o de con-trole ganharam poder, em detrimento das áreas de operações. Na busca de soluções para a crise, executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa de sua cultura original, que era a de dar preferência ao pessoal interno.


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É bem verdade que a Xerox não foi a única a tomar essas decisões. Boa parte do PIB americano seguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanças é conhecido. A partir de 1972, quando caducou a patente da máquina xerográfica, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reação da Xerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes máquinas, produzidas para grandes clientes. O erro estratégico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. A Xerox começou a perder posições até chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Os japoneses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras. “O problema da matriz foi confundir máquinas pequenas com clientes pequenos”, diz Salles. No Brasil, ele conseguiu manter a produção dos equipamentos menores, a contragosto dos chefões.

A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiária em relação ao resto do mun-do. Além disso, a América Latina, nos anos 70 e 80, não era prioridade da corporação. Só depois que a filial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhões e 5,2 bilhões de dólares), é que começou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, a Xerox do Brasil aproveitou ao máximo a carona do fim da reserva de mercado de equipamentos de informática. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes. Antes, lançava uma nova máquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informática, chegou a quarenta lançamentos em apenas doze meses.

Além de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou a enfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, também estão sendo copiados pela matriz. Um deles é o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada filial, um grupo de funcionários dá plantão para tirar todas as dúvidas dos usuários. O outro é o projeto Anjos da Guar-da. Cada funcionário da filial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual é responsável. Periodicamente, telefona para saber se tudo está bem. Nas demais filiais, por exem-plo, o cliente costuma ser atendido por secretárias eletrônicas. “O cliente é um ser humano e tem de ser atendido por uma pessoa, e não por máquinas”, diz Salles. Ele próprio não é afeito a lidar com engenhocas eletrônicas. Salles atende seu telefone e não usa computador. Escreve sempre à mão e sua secretária digita os textos. Não há dúvida de que se trata de um procedimento antiqua-do. Principalmente quando praticado por um homem de negócios cuja empresa vende produtos de tecnologia digital. Mas foi graças à sua teimosia em não seguir a cartilha administrativa vigente que a Xerox do Brasil passou de cópia a benchmarking da matriz.

Individualmente

1. Estruture os princípios, valores, visão e missão que considera mais adequado para sua organi-zação.


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2. Assista ao filme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer-sal Filmes) e observe a ocorrência dos principais conceitos abordados neste capítulo.

Em grupo

Discuta o significado e a importância dos conceitos de visão e missão.

Leitura do livro:

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. (série para Dummies).

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