Planejamento & Gestão de Performance 5. BSC - Conceituação Márcio Aurélio Ribeiro Moreira...

Especialização em Engenharia

de Software

Planejamento & Gestão de Performance5. BSC - Conceituação

Márcio Aurélio Ribeiro [email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Márcio Moreira 5. BSC – Conceituação – slide 2Planejamento & Gestão de Performance - PGP

Conceitos do BSC


Como colocar as estratégias em ação?

BSC:Balanced ScorecardConcebido em 1992 por Robert

Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, como um modelo de avaliação empresarial

Tornou-se uma das ferramentas de administração estratégica mais usadas no mundo

Ideia:Quebrar o paradigma que as

organizações tinham de ter somente objetivos financeiros

Propuseram que a empresa precisaria ter objetivos em 4 perspectivas

Externa Interna

Aprendizagem & Crescimento

Processos Internos

Clientes

Financeira


Por que precisamos do BSC?

Segundo a revista Fortune:“Somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de

suas estratégias pelos mais diferentes motivos...”

Apenas 10% das estratégias são implementadas

Apenas 5% dos colaboradores

entende, a Estratégia

Barreira Visão

Apenas 25% dos executivos têm

incentivos associados à

estratégia

Barreira da Motivação

Apenas 85% dos executivos

dedicam menos de uma hora por mês discutindo a

estratégia

Barreira Cultural

60% das empresas não

estabelecem um link entre o

orçamento e estratégia

Barreira do Bugget

Barreiras à implementação da estratégia


Evolução Cronológica & posicionamento do BSC

Evolução do BSC Market Share BSC em 2002

43%

40%

13%4%

BSC ClássicosOperacionais Financeiros

Fonte: Tendências do Desenvolvimento das

Empresas no Brasil, FDC, 2002

1992•Ferramenta de Avaliação e Medição da Estratégia

1996•Sistema de Gestão Estratégica

2002•Modelo de Gestão Estratégica


BSC: Conceitos

O que é o BSC? É um sistema gerencial que visa comunicar, esclarecer e gerenciar a estratégia

competitiva à luz da visão Como funciona?

O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto balanceado de Medidas de Desempenho (KPI: Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves de Performance) que servem como base para medição e gestão da estratégia

Como é apresentado? Cria-se um Scorecard do desempenho organizacional mostrando os indicadores

nas 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem & crescimento) e as relações de causa e efeito entre eles

Como obter o equilíbrio? Equilibrando os indicadores externos voltados para acionistas (financeiros) e

clientes, com indicadores internos voltados para processos de negócios críticos, inovação, aprendizagem e crescimento


O papel do BSC

Alinhar a organização à estratégia•Papel da corporação•Sinergia entre unidades de negócio•Sinergia entre serviços

Traduzir a estratégia em termos operacionais•Mapa Estratégico•Balanced Scorecard

Transformar a estratégia em tarefas de todos•Consciência estratégica•Scorecards pessoais

Converter a estratégia num processo continuo•Aprendizado estratégico•Conectar estratégias•Conectar sistemas de informação

Mobilizar a mudança pela liderança executiva•Mobilização•Governança•Sistema gerencial


Gestão estratégica

Quando os colaboradores entendem as diretrizes de alto nível, eles conseguem estabelecer metas funcionais que apoiem a estratégia global da organização

Para dirigir é preciso gerenciar, para gerenciar é preciso controlar, para controlar é preciso medir, para medir é preciso definir

O BSC preserva os indicadores financeiros, mas acrescenta os do cliente, de processos e de aprendizagem dando uma perspectiva mais sistêmica à organização para que ela tenha sucesso financeiro sustentável no longo prazo

Definição da Estratégia

Alinhamento Estratégico

Comunicação da Estratégia

Entendimento da Estratégia

Definição de Metas

Funcionais

Definir Medir Controlar Gerenciar Dirigir


Perspectivas do BSC


As perspectivas

Financeira• Para ter sucesso financeiro, como

devemos ser percebidos por nossos investidores?

Cliente• Para alcançar nossa visão, como

devemos ser vistos pelos clientes?

Processos Internos• Para satisfazer nossos acionistas e

clientes, em quais processos de negócio devemos ser excelentes?

Aprendizagem & Crescimento• Para alcançar nossa visão, como

sustentaremos nossa habilidade de mudar e progredir?

Visão & Estratégia


Perspectiva de Aprendizagem & Crescimento


Perspectiva de aprendizagem & crescimento

Uma das metas mais importantes na adoção do BSC como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais

Para atingir objetivos fortes de crescimento financeiro a longo prazo é fundamental o investimento em:Medidas para orientar o

aprendizado e o crescimento pessoal e organizacional

Infraestrutura que permita o crescimento das pessoas, dos sistemas e dos processos

Esta perspectiva sustenta as demais


Categorias de aprendizagem e crescimento

Na elaboração do BSC, três categorias devem ser observadas:

Capacidade dos colaboradores

Capacidade dos sistemas de informações

Motivação, empowerment e alinhamento


Capacidade dos colaboradores

Competências estratégicas:Habilidades e conhecimentos

estratégicos indispensáveis que os colaboradores tenham para reforçar a estratégia

Medidas essenciais:Satisfação dos colaboradoresRetenção dos colaboradores:

% de rotatividade de pessoas chave

Produtividade colaboradores:Receita por colaboradorValor agregado / colaboradorEBITDA por colaborador

Reciclagem da força de trabalho:

Taxa de cobertura dos cargos estratégicos:

Número de colaboradores qualificados para funções estratégicas

Período de tempo necessário para que os colaboradores atingem novos patamares de competências exigidos


Capacidade dos sistemas de informações

Tecnologia estratégica:Sistemas de informação, banco

de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia

Medidas essenciais:Disponibilidade de informações

em relação às necessidades previstas

% colaboradores que lidam diretamente com o cliente e tem acesso on-line às informações

Índice de customização dos sistemas

Dados:Em 1990 companhias

americanas gastavam 19% do orçamento de capital com tecnologia da informação

Nos ano 2000, estes gastos já somavam 59% do orçamento


Motivação, empowerment e alinhamento

Razão estratégica:Mesmo colaboradores aptos,

com acesso à informações, podem não contribuir para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir

Medidas essenciais:% sugestões por colaborador% sugestões implementadas

com sucesso% colaboradores com metas

pessoais alinhadas ao BSC

% colaboradores que atingiram suas metas

% colaboradores que conhecem e compreendem:

A estratégia (visão, missão e objetivos) da empresa

Os atributos da marcaDesempenho de equipes:

Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes

% ganhos compartilhados,% projetos com sucesso

Taxa de melhorias efetivas de processos de negócio críticos


Perspectiva de Processos Internos


Satis

façã

o da

s ne

cess

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Perspectiva de processos internos

Identificar os processos de negócio mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e consequentemente dos acionistas

Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se pelos processos de inovação

Cadeia de valor genérica:

Iden

tifica

ção

de

nece

ssid

ades

dos

cl

ient

es

Identificar mercado

Identificar ofertas

Gerar produtos

Entregar produtos

Garantir produtos

Faturar e cobrar

produtos

Processos de Inovação Processos de Operação Processos de Pós-Venda


Medidas essenciais de processos internos

Dos processos de inovação:% vendas de novos produtos% lançamento de novos

produtos / total de novos produtos do mercado

Tempo de desenvolvimento de uma nova geração produtos

% produtos que atendem 100% das necessidades funcionais dos clientes

Número de modificações que o produto sofre antes de ser liberado para produção

% ofertas / total de ofertas

Dos processos de operação:Qualidade:

Índice de acerto, % de defeitos, % de devoluções, etc.

Tempo médio de cicloCustos de processos

operacionais Dos processos de pós-venda:

Tempo médio de resposta aos defeitos apresentados

% de faturamento correto% de inadimplênciaCustos dos recursos utilizados

nos processos de pós-venda


Perspectiva dos Clientes


Perspectiva dos clientes

Desdobra a estratégia e a missão da empresa em objetivos relacionados aos clientes (segmentos e mercados) que podem ser comunicados para toda a organização

Nesta hora a empresa deve identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais pretende competir

Permite o alinhamento de medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade) com os segmentos e mercados alvos de competição


Medidas essenciais de resultados de clientes

Satisfação dos ClientesMede o nível de satisfação dos

clientes de acordocom critérios específicos de

desempenho dentroda proposta de valor

Lucratividade dos ClientesMede o lucro líquido de cliente

ou segmentos, depois dededuzidas as despesas para

sustentar estes clientes

Captação de ClienteMede, em termos absolutos ou

relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios

atrai ou conquista novos clientes ou negócios

Retenção de ClientesMede a intensidade com que

uma unidade de negóciosretém ou mantém relacionamentos

contínuos com seus clientes

Participação de MercadoMede a proporção de negócios

num determinadomercado em termos de

clientes, valores gastos ou volume unitário vendido


Detalhes das medidas essenciais de clientes

Satisfação dos clientes:Pesquisa de opinião por site,

correspondência, entrevista, telefone ou pessoais

Retenção de clientes:Churn (agitar, bater, espumar):

Taxa de desconexão ou saída de clientes (saídas / base)

% de crescimento dos negócios com os mesmos clientes

Captação de clientes:% de clientes novos / base% de vendas dos clientes novos% de propostas convertidas

Lucratividade dos clientes:% de lucro de clientes ou

segmentosMais do que satisfação, as

empresas precisam de clientes lucrativos

Participação de mercado:Participação da empresa no

total de negócios dos clientesBanco: % de transaçõesBebidas: % de comprasRoupas: % de comprasConstrutora:

% de negócios dos clientes alvo


Perspectiva Financeira


Perspectiva financeira

Papéis dos objetivos e medidas financeiros:

Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia

Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas

Os objetivos financeiros podem se diferenciar consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa:Crescimento

Sustentação

Colheita


Objetivos por fase no ciclo de vida

Crescimento Empresas em fase de

crescimento geralmente têm como objetivos:Os percentuais de crescimento

da receitaO aumento de vendas para

determinados mercados, segmentos de clientes e regiões

Sustentação Nesta fase as empresas

buscam:Obter excelentes retornos

sobre o capital investidoManter a participação de

mercado ou ainda aumentarEstabelecer objetivos

financeiros relacionados a lucratividade (margem bruta)


Objetivos por fase no ciclo de vida

Colheita Nesta fase a empresa está na

maturidade e deseja colher o retorno dos investimentos feitos

Projetos de investimentos devem ter período de retorno muito definidos e curtos

Meta principal nesta fase:Maximizar o fluxo de caixa em

benefício da empresa

Objetivos e indicadores Objetivos financeiros globais:

Fluxo de caixa operacionalRedução da necessidade de

capital de giro

Indicadores recomendados:% de EBITDA% de EBITMargem líquidaNível de endividamentoGeração de caixa


Benefícios do BSC

Facilidade de comunicação da estratégia Relacionamento de metas operacionais à estratégia Facilita a cultura de aprendizagem, crescimento e resultados Clareza e agilidade para a tomada de decisões em todos os níveis Alinha iniciativas, ações, processos, projetos e programas à

estratégia da empresa concentração de recursos Organização das informações foco nas metas resultados Facilita a direção e a gestão de toda a empresa Otimização e agilidade nas reuniões executivas Ganho progressivo de produtividade e qualidade do trabalho Coloca a estratégia em

ação!!!


Essência do BSC

Aprendizagem & Crescimento

Processos Internos

Clientes

Financeira

Descrição da Estratégia

Mensuração da Estratégia

Gestão da Estratégia

Geração de Valor

Superior


Referências

Sigla Referência

EDA09Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras. 2009.

EPM97M. J. Epstein & J. F. Manzoni. The Balanced Scorecard and Tableau de Board: A Global Perspective on Translating Strategy Into Action. INSEAD. France. 1997.

JOH09 Johan Wallin. Interactive Balanced Scorecard Visualization. Chalmers. Sweden. 2009.

MAL02Malin Sofia Harlem. Using the Balanced Scorecard to Overcome Barriers in Strategy Implementation. IMMT. Elanders. 2002

MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.

STE11Stefan Liljenström. Driving Strategic Value From It. Aligning Scorecards and Metrics to Determine Strategic Effectiveness. Blekinge. 2011.

TAI06Taiji Abe. The Role of the Balanced Scorecard for Improvement of Managment Systems in Japenese Companies. MIT. 2006.

http://flora.insead.edu/fichiersti_wp/inseadwp1997/97-63.pdf

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http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/112056.pdf

http://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/2374/1/gbs_thesis_2002_16.pdf

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

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http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/d3ba4b9462a428b3c12578bf004ef625/$file/ATTOXTOB.pdf

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http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/37124/85774473.pdf?sequence=1






Exercício 5


Exercício 5: Desdobramento de objetivos

Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 4

Usando:A análise SWOT da turma da Análise da Situação AtualA análise de tendências e cenários da turmaA estratégia competitiva e os 2 objetivos estratégicos corporativos da

turmaA planilha anexa

Desdobre os 2 objetivos estratégicos corporativos em, no mínimo 1 e no máximo 2 objetivos estratégicos, em cada uma das perspectivas do BSC, para sua diretoria

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