Planejamento organizacional conceitos

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VI Semana de AdministraVI Semana de Administraçção Orão Orççamentamentáária, Financeira e de Contrataria, Financeira e de Contrataçções Pões Púúblicas blicas Oficina: 12 Oficina: 12 –– Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional –– Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos

ABOP Oficina nº 12 / Slide 1

Planejamento organizacional:Planejamento organizacional:Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos



Grupo: Planejamento GovernamentalNúmero da Oficina: 12Nome: Planejamento Organizacional – Conceitos e InstrumentosCarga horária: 4h

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Ementa• Conteúdo

Conceitos de planejamentoAspectos relevantes a serem observados no processo de planejamentoMetodologias de planejamentoO planejamento estratégicoFerramentas e métodosConvertendo o plano em açãoPlanos de monitoramento e Indicadores

• ObjetivoDebater alguns conceitos e técnicas de planejamento, apresentar instrumentos de estruturação de problemas

identificação do problema a ser superado e os seus efeitos, separando as causas das conseqüências; discutir as dimensões dos problemas



Conceitos de planejamento• Planejamento

O que é?Para que serve?Como se desenvolve?Quem planeja em uma organização?Qual o horizonte adequado?E depois de planejado?Quais os fatores críticos de sucesso?

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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir.

(Respondeu com muito propósito o gato)- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)



Níveis de PlanejamentoOperacionalTático

Estratégico

Planejamento do RH• Orientado para a implementação da

estratégia• Processos organizacionais

Operacional

Planejamento da área de Refino

• Orientado para as áreas finalísticas• Objetivos Gerais e programas

Tático

Planejamento corporativo da Petrobras

• Direcionamentos corporativos; focos de atuação (negócios) e grandes opções estratégicas

Estratégico

ExemploCaracterísticaNível

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•O termo ESTRATÉGIA tem seu significado associado à idéia de um teatro de operações (de guerra)

• O Comandante-em-Chefe delineia as linhas articuladoras do conjunto de operações que lhe permitirá vencer o inimigo

•não se trata do plano para uma batalha, mas sim das ações que possibilitarão a vitória final

Estratégia/Estratégico



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•orienta para a definição das ações de toda organização com vistas a orientá-la para a posição futura desejada.

•Envolve a realização de avaliações de situações com vistas à definição da estratégia para fazer frente aos problemas estruturais e aos desafios percebidos no futuro,

• fixa objetivos e seleciona instrumentos de intervenção sobre o ambiente

•Lida com considerações de longo prazo

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FuturosPossíveisFuturosPossíveis

FuturoDesejado

FuturoInercial

y

t2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Estratégia

O plano estratégico

• Visão• Comunicação• Comprometimento• Capacitação• Decisão



Prospectiva e Elaboração de Cenários

VariaçõesCanônicas

Cenário de Referência(mais Provável)

Futuro Alternativo A

Futuro Alternativo N

Futuro Alternativo B

Situação Atual

Extrapolação da Tendência

Visão Retrospectiva

Situação Futura Livre de

Surpresas

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FerramentasFerramentas e Me Méétodos de todos de PlanejamentoPlanejamento

•Análise SWOT

••IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema

••AnAnáálise do Problemalise do Problema

••Exame dos Efeitos dos ProblemasExame dos Efeitos dos Problemas

••ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema

••DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a Soluççãoão

••ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos



Análise SWOT

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Análise SWOTPremissas e Conceitos• Mapeia e interpreta as interações entre

oportunidades e ameaças X forças e fraquezas (Matriz de Avaliação Estratégica)

Caracteriza a potencialidade de atuação ofensiva da instituição, sua capacidade defensiva, suas debilidades de atuação ofensiva e suas vulnerabilidades



Matriz de Avaliação Estratégica

Amb. Ext.

Forças

AmeaçasOportunidades

(I)Potencialidades

de Atuação Ofensiva

Fraquezas (IV)Vulnerabilidades

(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

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Matriz de Avaliação EstratégicaAmb. Ext.

Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

Amb. Ext.

Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

(I) Potencialidades de Atuação Ofensiva

Com que intensidade a força “i” auxilia a Organização a capturar a oportunidade “j”?




Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

Amb. Ext.

Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

(II)Capacidade Defensiva

Com que intensidade a força “i” auxilia a Organização a neutralizar ou minimizar a Ameaça “j”?

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Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

Amb. Ext.

Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

(III) Debilidade de atuação ofensiva

Com que intensidade a fraqueza “i” dificulta a Organização a capturar a Oportunidade “j”?




Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

Amb. Ext.

Forças


(I)Potencialidades



(III)Debilidades de

AtuaçãoOfensiva

(II)Capacidade

Defensiva

Amb. Int.

(IV) Vulnerabilidades

Com que intensidade a fraqueza “i” acentua o risco da ameaça “j” sobre a Organização?

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Matriz de Avaliação Estratégica - análises possíveis

• Análise ponto a pontoItem a item

força, fraqueza, ameaça ou oportunidade

• Análise por quadrantesOportunidades x ForçasOportunidades x FraquezasAmeaças x ForçasAmeaças x Fraquezas

• Posicionamento estratégico global



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∑ Col (I-III) ∑ Col (II – IV)

∑ Coluna IV∑ Coluna III

∑ linhas(IV)(III)Fraquezas

∑ Coluna II∑ Coluna I

∑ linhas(II)(I)Forças


Aplicação da MatrizMatriz de Avaliação Estratégica



IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema

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•• Identificar os Problemas relacionados Identificar os Problemas relacionados àà situasituaçção analisada ão analisada

•• Focar a anFocar a anáálise no Problema Principallise no Problema Principal

•• Formular o Problema como um Estado Negativo Formular o Problema como um Estado Negativo

•• Não confundir o Problema com a Ausência de SoluNão confundir o Problema com a Ausência de Soluççãoão

Falta um semáforo no cruzamento

Há uma alta taxa de acidentes

IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema

OrientaOrientaçções Importantesões Importantes

Exemplos:Exemplos:



•• IdentificaIdentificaçção do Problema Principalão do Problema Principal

•• Exame dos Efeitos Decorrentes do ProblemaExame dos Efeitos Decorrentes do Problema

•• IdentificaIdentificaçção das Causas do Problemaão das Causas do Problema

•• Estabelecimento da SituaEstabelecimento da Situaçção Desejada (Objetivo)ão Desejada (Objetivo)

•• IdentificaIdentificaçção dos Meios para a Soluão dos Meios para a Soluççãoão

•• DefiniDefiniçção das Aão das Aççõesões

•• ConfiguraConfiguraçção das Alternativas de Projetoão das Alternativas de Projeto

AnAnáálise do Problemalise do Problema

EtapasEtapas

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•• ÉÉ um Instrumento Simples e Robusto para a Identificaum Instrumento Simples e Robusto para a Identificaçção das ão das Repercussões do ProblemaRepercussões do Problema

•• Representa esquematicamente o Problema os Efeitos dele Representa esquematicamente o Problema os Efeitos dele DecorrentesDecorrentes

Exame dos Efeitos do ProblemaExame dos Efeitos do Problema

ÁÁrvore de Causas e Efeitosrvore de Causas e Efeitos



Alta taxa de acidentes no cruzamento

ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema

•• IniciaInicia--se o Diagrama pela Declarase o Diagrama pela Declaraçção ou Enunciado do Problemaão ou Enunciado do Problema

•• A DeclaraA Declaraçção deve ser Clara, Precisa e suficientemente Ampla ão deve ser Clara, Precisa e suficientemente Ampla para contemplar as Diferentes Dimensões do Problemapara contemplar as Diferentes Dimensões do Problema

DeclaraDeclaraçção do Problemaão do Problema

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•• Na primeira linha acima da declaraNa primeira linha acima da declaraçção do problema são dispostos ão do problema são dispostos os efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechasos efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechas

Efeitos Diretos ou ImediatosEfeitos Diretos ou Imediatos



ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de ProblemaEfeitos IndiretosEfeitos Indiretos

•• Para cada efeito direto ou imediato (primeiro nPara cada efeito direto ou imediato (primeiro níível) são vel) são identificados possidentificados possííveis efeitos secundveis efeitos secundáários diretamente derivados, os rios diretamente derivados, os quais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setasquais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setas


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Efeitos IndiretosEfeitos Indiretos•• RepeteRepete--se o procedimento anterior para possse o procedimento anterior para possííveis nveis nííveis veis adicionais de efeitosadicionais de efeitos




•• Se efeitos importantes são listados, significa que o problema Se efeitos importantes são listados, significa que o problema requer solurequer soluççãoão

•• Nesse caso, iniciaNesse caso, inicia--se a anse a anáálise das causas, que são dispostas lise das causas, que são dispostas abaixo do enunciado do Problemaabaixo do enunciado do Problema

IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas


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•• Na seqNa seqüüência deveência deve--se identificar possse identificar possííveis causas das causas, veis causas das causas, estruturandoestruturando--se a Raiz da se a Raiz da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema

IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas




Alta Mortalidade Grandes Danos àPropriedade

Descontentamento com a Autoridade de

TrânsitoMuitos Feridos

Altos Custos de Atenção à

Saúde

Altos Custos de Reparos

Perda de VotosAlta Taxa de Ausência ao

Trabalho

Baixa Qualidade de Vida

Baixa Produtividade

Alta Taxa de Acidentes no Cruzamento

Excesso de Velocidade

Visibilidade Limitada

Sinalização Inexistente

Grande Número de Pedestres

Cruzando

Grande distância dos semáforos

acima e abaixo

Muitos Veículos Estacionados Não há Semáforo

Travessia de Pedestres Existente

Imprudência dos Condutores

Não há Sinal de Prioridade

Imprudência dos Pedestres

Constru

Constru çç ão da

ão da ÁÁrvore de Problem

arvore de Problem

a

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•• Representa a situaRepresenta a situaçção esperada ao resolver o problema ão esperada ao resolver o problema

•• ConstrConstróóii--se procurando as manifestase procurando as manifestaçções contrões contráárias rias ààs indicadas na s indicadas na áárvore do problemarvore do problema

Efeitos se transformam em finsEfeitos se transformam em fins

Causas se transformam em meiosCausas se transformam em meios

•• Se verifica a lSe verifica a lóógica e pertinência da gica e pertinência da áárvore de objetivosrvore de objetivos

Se o "negativo" não Se o "negativo" não éé óóbvio hbvio háá um problema na um problema na áárvore causas e rvore causas e efeitosefeitos

ÉÉ o momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentoso momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentos

DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a SoluççãoãoÁÁrvore de Objetivos ou Meios e Finsrvore de Objetivos ou Meios e Fins



Baixa Mortalidade

Menores Danos àPropriedade

Satisfação com a Autoridade de

TrânsitoPoucos Feridos

Menores Custos de Atenção à

Saúde

Baixos Custos de Reparos

Manutenção dos Votos

Menor Taxa de Ausência ao

Trabalho

Melhor Qualidade de

Vida

Alta Produtividade

Baixa Taxa de Acidentes no Cruzamento

Constru

Constru çç ão da

ão da ÁÁrvore de O

bjetivosrvore de O

bjetivos

Adequada Velocidade dos

VeículosBoa Visibilidade Sinalização

Existente

Baixo Número de Pedestres Cruzando

Menor distância entre semáforos acima e abaixo

Veículos Estacionados Há Semáforo

Faixa de PedestresExistente

Prudência dos Condutores

Há Sinal de Prioridade

Prudência dos Pedestres

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Para cada base da Para cada base da áárvore de objetivos se procura criativamente uma rvore de objetivos se procura criativamente uma aaçção que concretize o meio. ão que concretize o meio.

ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos

Menor Distância entre Semáforos

Ausência de Veículos

EstacionadosSemáforos Passarelas para

Pedestres

Maior Prudência dos Motoristas

Sinalização Adequada

Maior Prudência dos Pedestres

Instalação de Semáforos

Proibição de Estacionamento

Construção de Passarela

Realização de Campanha Educacional

Instalação de Placa de PARE



Instalar váriosSemáforos

Realizar CampanhaEducacional

ConstruirPassarela

ProibirEstacionamento

InstalarPlaca de PARE

Instalar umSemáforo

Alternativa 1Construir passarela

Realizar Campanha Educacional

Alternativa 2Instalar Placa de

PARE

Realizar Campanha educacional

Proibir estacionamento

Alternativa 3Instalar Semáforo

Realizar Campanha Educacional

Proibir Estacionamento

ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos

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Convertendo o Plano em Ação



Convertendo o plano em ação

• Principais desafios...Conflito entre o estratégico e o operacional e carência de recursosDiferença entre as qualificações paragestão operacional x gestão estratégicaDiminuição do esforço de concretização do plano estratégico Resistência à mudança Baixo engajamento das pessoas na realização dos objetivos estratégicos

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Convertendo o plano em ação• Algumas lições ...

Normativos, documentos, discursos e ferramentas não implantam estratégias Quanto maior for a mudança indicada pela estratégia mais intenso será o esforço gerencial requerido para sua implantação efetivaDois instrumentos poderosos para a implementação da estratégia

tradução da estratégia em carteiras de projetosum ou vários mapas que articulem os projetos com indicadores dos resultados almejados

Fator crítico de sucesso da implantação da estratégia: o engajamento da alta administração na implementação e gestão



Convertendo o plano em ação

Barreira da Visão

Apenas 5% doscolaboradores

entendem a estratégia

Barreira da Motivação

Apenas 25% dosdirigentes têm

incentivos associadosà estratégia

Barreira Cultural

85% dos dirigentesdedicam menos deuma hora por mês

discutindo a estratégia

Barreira do orçamento

60% das organizaçõesnão estabelecemum link entre oorçamento e a

estratégia

Apenas 10% dasEstratégias sãoImplementadas

Barreiras à implementação das estratégias

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Planos de monitoramento e avaliação



Monitoramento

Processo sistemático e contínuo

Em tempo eficaz

Rápida avaliação situacional e intervenção oportuna

Confirma ou corrige açõesmonitoradas

Produz informaçõessintéticas

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ResponávelResponável

CronogramaFísico / Financeiro

Situação Atual

Restrições Providências

PlanejadoRealizado

ResponsávelEncaminhamento

Riscos

Monitoramento

Tático - OperacionalTTááticotico -- OperacionalOperacional



Compreende:

• O acompanhamento da implementação dos Programas

• Uma coleta da informação realizada de forma descentralizada

• A gestão de solução das restrições

As informações gerenciais indispensáveis são:

• o Desempenho Físico das Atividades / Projetos

• o registro de Restrições ao desempenho e Providências adotadas ourecomendadas

Monitoramento tático-operacional

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Gestão das Restrições

Restrição:

• Fato gerenciável que impede ou retarda a evolução física de uma ou mais fase do Projeto ou atividade.



1. Administrativas

2. Ambientais

3. Auditorias

4. Financeiras

5. Gerenciais

6. Institucionais

7. Judiciais

8. Licitações

9. Orçamentárias

10. Políticas

11. Tecnológicas

12. Outras

Tipos de Restrição

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AdministrativasAdministrativas

•• questõesquestões//procedimentosprocedimentos de de ordemordem burocrburocrááticatica, , relativosrelativos ààtramitatramitaççãoão de de documentosdocumentos

•• desempenhodesempenho operacionaloperacional

•• recursosrecursos humanoshumanos de forma de forma geralgeral, , capacitacapacitaççãoão insuficienteinsuficiente dadaequipeequipe executoraexecutora ouou gestoragestora

•• estruturaestrutura organizacionalorganizacional

•• elaboraelaboraççãoão//assinaturaassinatura de de contratoscontratos, , tambtambéémm sãosão incluincluíídasdas as as dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà convêniosconvênios




AuditoriaAuditoria

•• recomendarecomendaççõesões, , instruinstruççõesões e e outrasoutras formasformas de de orientaorientaççõesões emitidasemitidaspelapela auditoria auditoria internainterna ((óórgãosrgãos de auditoria de auditoria ouou ControladoriaControladoria--GeralGeraldada UniãoUnião –– CGU) CGU) ouou externaexterna (Tribunal de (Tribunal de ContasContas dada UniãoUnião –– TCU), TCU), queque exigemexigem queque sejamsejam cumpridascumpridas antes antes queque o o óórgãorgão possapossa dardarseqseqüüênciaência a a determinadasdeterminadas aaççõesões. . ÉÉ o o casocaso, , porpor exemploexemplo, de , de obrasobrascom com indindíícioscios de de irregularidadeirregularidade


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FinanceirasFinanceiras

•• problemasproblemas referentesreferentes a a repasserepasse de de recursosrecursos, , empenhoempenho e e liquidaliquidaççãoãode de despesadespesa

•• atrasoatraso, , liberaliberaççãoão parcialparcial ouou nãonão liberaliberaççãoão de de recursosrecursos financeirosfinanceirosparapara o o pagamentopagamento dos dos fornecedoresfornecedores de bens de bens ouou prestadoresprestadores de de serviserviççosos, e , e parapara o o cumprimentocumprimento de de contratoscontratos//convêniosconvênios

•• fluxofluxo de de recursosrecursos incompatincompatíívelvel com a com a demandademanda do do projetoprojeto e/e/ououatividadeatividade, , quandoquando se se verificaverifica incompatibilidadeincompatibilidade entreentre osos recursosrecursos e e osos valoresvalores demandadosdemandados nana execuexecuççãoão




GerenciaisGerenciais

•• faltafalta de de autonomiaautonomia do do gestor frentegestor frente ààss decisõesdecisões do do óórgãorgão; ;

•• faltafalta de de ascendênciaascendência do do gestor sobregestor sobre a a equipeequipe executoraexecutora do do programaprograma

•• dificuldadedificuldade do do gerentegerente emem acompanharacompanhar o o projeto devidoprojeto devido àà grandegrandequantidadequantidade de de atribuiatribuiççõesões, , àà suasua descentralizadescentralizaççãoão, , àà suasuadistribuidistribuiççãoão geogrgeográáficafica, , ouou àà complexidadecomplexidade ttéécnicacnica

•• faltafalta de de instrumentosinstrumentos gerenciaisgerenciais taistais comocomo sistemassistemas informatizadosinformatizadosde de apoioapoio


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LicitatLicitatóóriasrias•• dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà execuexecuççãoão dos dos processosprocessos licitatlicitatóóriosrios parapara aquisiaquisiççãoão de bens de bens ouou

contratacontrataççãoão/ / concessãoconcessão de de serviserviççosos, , taistais comocomo::

obtenobtenççãoão de "de "nãonão objeobjeççãoão" de " de organismosorganismos financiadoresfinanciadores;;

ausênciaausência de de licitanteslicitantes;;

apresentaapresentaççãoão de de recursosrecursos;;

impugnaimpugnaççãoão dada licitalicitaççãoão;;

atrasoatraso nana ananááliselise das das propostaspropostas ouou nana adjudicaadjudicaççãoão do do vencedorvencedor;;

desistênciasdesistências, etc., etc.




OrOrççamentamentááriasrias

•• dotadotaççãoão ororççamentamentááriaria insuficienteinsuficiente parapara a a execuexecuççãoão do do projetoprojeto

•• contingenciamentocontingenciamento ((limiteslimites parapara dotadotaççãoão e e empenhoempenho))

•• dificuldadedificuldade de de obtenobtenççãoão de de adicionais oradicionais orççamentamentááriosrios

•• realocarealocaççãoão de de recursosrecursos


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TecnolTecnolóógicasgicas

•• escassezescassez de de ferramentasferramentas (ex: (ex: equipamentosequipamentos de de informinformááticatica) ) parapara a a gestãogestão

•• inadequainadequaççãoão ouou obsolescênciaobsolescência dada tecnologiatecnologiaempregadaempregada parapara a a execuexecuççãoão das das atividadesatividades, , sejaseja nanaexecuexecuççãoão dos dos processosprocessos parapara elaboraelaboraççãoão//construconstruççãoãodos bens dos bens ou naou na prestaprestaççãoão dos dos serviserviççosos queque irãoirãobeneficiarbeneficiar o o ppúúblicoblico alvoalvo




ConstruConstruçção de ão de Indicadores do PPAIndicadores do PPA

••Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores

••Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho

••Indicadores no PPAIndicadores no PPA

••Atributos de Indicador no PPAAtributos de Indicador no PPA

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• Indicadores são instrumentos que permitem medir e revelar aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade

“Indicadores não são simplesmente dados: são uma balança que nos permite “pesar” os dados e verificar o resultados das intervenções

governamentais.”

Maria das Graças Rua

Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores

DefiniDefiniççãoão



• Dimensão Descritiva - Podem ser expressos apenas como

instrumento de medida de um conceito

• Dimensão Valorativa - Podem estar associados às metas que

se pretende atingir com uma intervenção

Dimensões de AnDimensões de Anááliselise


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• Representatividade – capacidade operacional de exprimir o objeto da

mensuração.

• Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta dos dados, estando

disponível a tempo, sem distorções, servindo de base para que decisões

sejam tomadas

• Economicidade (ou economia) – o indicador não deve requerer tempo

demasiado ou custo elevado na busca de dados. Os benefícios trazidos

com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na

medição.

Principais Atributos de QualidadePrincipais Atributos de Qualidade




• Homogeneidade – construído com variáveis homogêneas, relativas a

custos, por exemplo.

• Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e

permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica

• Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos

executores quanto pelos que receberão seus resultados



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• Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a

tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se

necessário, modificado ou excluído

• Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças do ambiente,

como comportamento ou exigências dos clientes. Podem ser eliminados ou

substituídos ao longo do tempo





Resultados

Produtos

Insumos

Processos

Efetividade

Eficiência

Eficácia

CustosEconomicidade

Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de IndicadoresDimensões de DesempenhoDimensões de Desempenho

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