PLANEJAMENTO

SERVIÇO SOCIAL

Elisabete Queiroga - Agosto de 2013

No Brasil, com a CF88 se inaugurou e inovou um pluralismo jurídico

que além de requerer Políticas Sociais voltadas à materialização das

conquistas nela prevista, passou a exigir novas respostas profissionais tanto

dentro do campo investigativo como interventivo, redefinindo

competências e atribuições nos espaços profissionais e

sócio-institucionais.

INTRODUÇÃO

As novas requisições presentes no mundo contemporâneo nos marcos da divisão intelectual do trabalho e

solicitações postas, ampliam possibilidades de inserção no complexo campo da Gestão

A ampliação e inserção no complexo campo da Gestão, nas suas dimensões de planejamento,

administração e avaliação de políticas públicas, planos, programas e projetos sociais.

Se impõe a incorporação de novas competências, habilidades e atitudes para atuar no vasto e

diversificado espectro de relações de gestão em âmbito institucional, sejam nos setores

governamentais, não governamentais e, dentro destes os de responsabilidade social empresarial.

Profissionais de diferentes áreas, são chamados a atuar no âmbito da gestão,

principalmente no Planejamento e na Avaliação de Políticas Sociais dentro de uma

perspectiva democrática e participativa, mais que capilaridade

na elaboração dos processos, requer desconcentrar, descentralizar e principalmente

estabelecer relações de interação e comunicação entre os níveis Estratégicos,Táticos e Operacionais.

PLANEJAMETO DE POLÍTICAS SOCIAIS O processo de Planejamento

como componente da Gestão, apresenta-se de extrema relevância

frente à urgência de se ter modelos gerenciais compatíveis com a realidade das instituições e organizações tanto públicas

como da sociedade civil frente a necessidade de superar a visão de planejamento como equivalente

a um conjunto de processos administrativos meramente

burocráticos de racionalização para ordenar decisões e ações sem

qualquer participação dos executores e usuários, buscando o alcance

de somente de objetivos institucionais com primazia

quantitativa em seu atingimento.

PLANEJAMETO DE POLÍTICAS SOCIAIS A Gestão, no que tange ao Planejamento,

Administração e Avaliação de políticas públicas, configuradas sob forma de Planos, Programas e Projetos nas diferentes esferas de governo,

leva à busca pela redefinição e apropriação de novas referências teóricas, técnicas, políticas e éticas que possam

orientar sua execução.

“Não mais bastam pronunciamento políticos gerais e abstratos que afirmem intenções sociais. É necessário que sejam

materializadas por meio de cuidadoso processo de planejamento institucional, com alcance capilar, indicando desde concepções

globais até ações (na ponta),de execução de políticas públicas” ( Teixeira, 2009)

PLANEJAMETO DE POLÍTICAS SOCIAIS

O atual cenário aponta para a necessidade de uma Gestão Social que possa ser Eficaz, Eficiente e Efetiva e possa assumir

o desafio de sustentabilidade.

Implicar envolver não apenas maior apropriação de conhecimentos e interpretação da realidade e das questões sociais nelas expressas

nos diferentes territórios, mas investir no desenvolvimento

das pessoas que fazem parte da instituição/organização, assim como

a adequada proposição de utilização de recursos e busca de adesão da

sociedade.

Constituir informação e formação transparente para enfrentar esse desafio de formatar, implantar e implementar ações e avaliar se os objetivos foram alcançados dentro

de uma perspectiva quali-quantitativa, fortalecendo uma nova cultura de

aprendizagem.

EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA – é o resultado da comparação entre as realizações e os resultados com os

recursos utilizados para atingi-los.

Estabelece a correlação entre os efeitos dos programas (benefícios) e os esforços (custos)

empreendidos para obtê-los.. Relaciona os custos e recursos empregados

buscando aferir a otimização ou desperdício dos insumos utilizados na obtenção dos resultados;

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE Políticas, Programas e Projetos Sociais .

EFICÁCIA EFICÁCIA – é o resultado obtido da

comparação entre as realizações e os resultados reais com os objetivos que

foram estabelecidos.

Busca adequação da ação para alcance dos objetivos

(gerais e específicos) e das

metas previstas no planejamento,

estabelecendo as razões de êxitos e/ou fracassos. (Eficácia Funcional, Administrativa e

Contábil);

EFETIVIDADE EFETIVIDADE – é a realização da ação adequada para transformar a situação existente e deve estabelecer o resultado

e impactos da ação na população alvo.

OBJETIVA – é o critério de aferição da mudança quantitativa e o antes e o depois da execução do programa / projeto.

SUBJETIVA – é o critério da avaliação das mudanças comportamentais nas crenças e valores da população alvo.

SUBSTANTIVA – é o critério da avaliação das mudanças qualitativas significativas e duradouras nas condições sociais de vida dos beneficiários.

A Gestão Social democrática vem exigindo que se constituam, além dos Planos,

Programas e Projetos (os quais orientam ações num prazo determinado), a estruturação, no

aparelho do Estado, de sistemas, benefícios e serviços ofertados às populações da cidade e do

campo, às etnias e às chamadas “minorias”.

Trata-se da implementação de direitos assegurados em lei, com caráter de ações

permanentes, as quais são também objeto do processo de planejamento, para revisão e

aperfeiçoamento. São conhecidos os sistemas existentes no Estado brasileiro SUS, SUAS, Sistema Educacional, Previdenciário, etc.

No interior dos sistemas se estruturam ações às quais os cidadãos recorrem para

atendimento de necessidades sociais (Educação, saúde,

Previdência, Assistência Social).

PLANEJAMENTO

“A função Planejamento, que significa pensar o futuro da organização, definindo o que fazer, como, quando

e com que recursos utiliza como instrumentos oPlanejamento Estratégico, o Cronograma e o

Orçamento.” ( Tenório, 199)

PLANEJAMENTOO conceito de Planejar está intimamente

ligado com a dimensão humana. Em poucas palavras, planejar significa

antecipar/prever ações. O planejar, está relacionado com a possibilidade de intervenção na realidade. ”

(Vasconcelos, 2006)

Neste sentido o planejar estabelece uma relação entre teoria e prática remetendo

a quatro questões, quer sejam:

1) querer mudar algo;

2) acreditar na possibilidade de mudança da realidade;

3) perceber a necessidade da mediação teórico-metodológica;

4) vislumbrar a possibilidade de realizar aquela determinada ação.

PLANEJAMENTO

É a ferramenta para pensar e agir dentro de uma sistemática analítica própria, estudando as situações,

prevendo seus limites e suas possibilidades, propondo-se objetivos, definindo-se estratégias.

No campo social, na perspectiva da gestão democrática, o Planejamento se coloca como

estratégico na construção de decisões compartilhadas e participativas, constituindo

“ possibilidades de operar instrumentalmente sobre a realidade das práticas sociais na produção de

resultados vinculados à ampliação, consolidação e garantia de direitos (...)”

PLANEJAMENTO

NEOCOMPETÊNCIAS A mais difundida definição para competências foi formulada

por Scott B. Parry, em sua obra “The quest for competencies”, de 1996, em que ele diz:

“Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta a maior parte de

uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado à performance, que pode ser medido a partir de parâmetros bem-

aceitos, e que pode ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento”.

Esse conceito ficou registrado no mundo acadêmico e

corporativo como a Regra do CHA.

PLANEJAMENTO

NEOCOMPETÊNCIAS

PLANEJAMENTO O “C” representa o conhecimento, o saber adquirido. É o processo de instrução e

envolve formação, escolaridade, autodidatismo, leituras, cursos e

treinamentos realizados.

O “H” significa habilidade, o saber fazer. Trata-se da capacidade de produzir a partir do conhecimento adquirido e diz

respeito a ações práticas como analisar, interpretar, compreender, julgar, planejar,

administrar, comunicar, entre tantas outras. Mediante treino, repetição e prática

constante, as habilidades podem ser desenvolvidas e lapidadas.

O “A” constitui a atitude, o querer fazer. É a decisão consciente e emocional de

agir diante dos fatos, com proatividade e assertividade. Atitudes são constatações, favoráveis ou desfavoráveis, em relação a

objetos, pessoas ou eventos. Uma atitude é formada por três componentes: cognição,

afeto e comportamento.

PLANEJAMENTOÉ uma ferramenta para pensar e agir dentro de uma sistemática analítica própria, estudando as situações, prevendo seus limites e possibilidades,

definindo objetivos estratégias, prazos e recursos necessários.

Precisa considerar:

as potencialidades e limites institucionais (cenário / contextos );

as dificuldades a serem enfrentadas ( foco na problemática);

as restrições impostas em função da realidade onde irá atuar;

a problemática que pretende enfrentar;

a abrangência geográfica onde a ação será desenvolvida;

o público previsto;

os recursos disponíveis e os necessários à sua realização.

PLANEJAMENTO O Taylorismo e o Fordismo mudaram a forma de produção

capitalista fragmentada para produção em série, com um planejamento sistemático do

processo de trabalho para adaptar o homem a esse processo. O

controle hierarquizado e o saber era prioridade do poder gerencial

e não dos trabalhadores.

BREVE HISTÓRICO

PLANEJAMENTO

A 2ª GM exigiu coordenação das ações por planos, programas e projetos, centralizando decisões e utilizando técnicas e estratégicas de planejamento para fins de paz. Os movimentos sociais da déc. 60 exigiam democratização implementando-se o planejamento por objetivos articulando-se o poder político ao técnico

BREVE HISTÓRICO

PLANEJAMENTO

A crise dos anos 70 acirrou a competição internacional, desencadeando novo processo de globalização. A implantação do Toyotismo, privatização, expansão das multinacionais, desregulamentação do Estado, reengenharia e qualidade com consequências profundas na diminuição e precatrização de emprego, trabalho e dos direitos sociais , levam à necessidadede planejamento estartégico na busca da eficiência.

BREVE HISTÓRICO

PLANEJAMENTO

Na déc. 90, o Planejamento Estratégico passa a ser valorizado e reconhecido como instrumento político que vincula e concretiza as decisões organizacionais. “ Uma nova forma de pensar e um novo padrão de racionalidade que vai determinar uma nova forma de agir”. ( Batista,1995)

BREVE HISTÓRICO

PLANEJAMENTO

Decorre da concepção de Planejamento enquanto processo contínuo de tomada de decisões inscritas em

relações de poder que envolvem pessoas, grupos, recursos financeiros, opções políticas e técnicas.

Sua elaboração deve considerar as condições subjetivas do ambiente onde as ações previstas serão desenvolvidas, isto é,

o jogo de interesses dos diferentes grupos envolvidos, a correlação de forças, a articulação desses grupos, as

incompatibilidades existentes entre diferentes segmentos, interesses políticos e financeiros em questão.

A análise dessas questões permitirá uma melhor percepção e manejo sobre dificuldades e potencialidades, o

estabelecimento de parcerias, acordos, compromissos entre os participantes.

DIMENSÃO POLÍTICA DIMENSÃO POLÍTICA

PLANEJAMENTO

Na perspectiva lógico racional, refere-se ao processo permanente e metódico de abordagem racional e científica de questões que se colocam no mundo social .

Como processo metódico supõe uma sequência de atos decisórios, ordenados em momentos definidos e baseados em conhecimentos teóricos, científicos e técnicos.

Diz respeito à decisão sobre os caminhos a serem percorridos pela ação e às providências necessárias à sua adoção, ao acompanhamento da execução, ao controle, à avaliação e à redefinição da ação.

De REFLEXÃO – conhecimento de dados, análise e estudo de alternativas, à superação e reconstrução de conceitos e técnicas de diversas disciplinas relacionadas com a explicação e quantificação das questões sociais

De DECISÃO – escolha das alternativas, à determinação dos meios, à definição de prazos, etc

De AÇÃO – execução das decisões. Foco central que se orienta por momentos no processos da organização.

De RETOMADA DA REFLEXÃO – operação crítica do processos e dos efeitos da ação planejada, com vistas ao embasamento de ações posteriores.

PLANEJAM

ENTO

LÓG

ICO RACIO

NAL

E POLÍTICO

PLANEJAMENTO

A complexidade e tamanho das organizações e instituições vão dimensionar os níveis de planejamento que podem ser desenvolvidos. Nas complexas se busca uma sistemática consistente a nível macro-operacional, ou seja, elaboram Planos estratégicos, plurianuais, planejamentos anuais que serão diretrizes para a elaboração de Programas e Projetos .

Desta forma, podemos relacionar por o Planejamento por ordem de grandeza, níveis de agregação de decisões e detalhamento das

operações de execução.

Níveis de Planejamento: PLANO, PROGRAMA, PROJETOPLANO, PROGRAMA, PROJETO. .

NÍVEIS:NÍVEIS:

PLANOPLANO PROGRAMAPROGRAMA PROJETOPROJETO

É o documento mais abrangente e geral,

que contém estudos, análises

situacionais ou diagnósticos

necessários à identificação dos

pontos a serem atacados, dos programas

e projetos necessários , dos

objetivos, estratégias e metas de um governo, um

Ministério, de uma Secretaria,

ou de uma unidade ou instituição/organização.

É o documento que indica um

conjunto de projetos cujos

resultados permitem alcançar o objetivo

maior de uma política pública.

É a menor unidade do processo

de planejamento.

Trata-se de um instrumento técnico-administrativo

de execução de empreendimentos

específicosdirecionados para as mais

variadas atividades Interventivas e de pesquisa

no espaço público e no espaço privado .

A distinção básica está no nível de agregação de decisões e no detalhamento das operações

de execução. (Teixeira, 2009)

PLA

NO

PLA

NO

Objetivos Ações Resultados Cronogra-ma Atores Articuladore

s

Reordenar Serviços de

Acolhi-mento

Institucio-nal

1.1 Promover mutirão

interinstitucional para revisão dos casos de

crianças e adolescentes

Redução do números de crianças e

adolescentes em

Acolhimento Institucional

Curto prazo

MDS,CNAS, CONANDAConselhos Tutelares,

JIJ, Entidades de Atendimento

CNAS e CONANDA

1.2 Garantir que Acolhimento Institucional aconteça em

locais próximos à família

Crianças e adolescentes Acolhimento Institucional

em locais próximos à

família

Médio prazo

1.3 Incorporar nos Programas e Serviços de Apoio Sócio-

Familiar ações que garantam a

convivência familiar e

comunitária de cr e adolesc.

com deficiência.

Crianças e adolescentes

com deficiênciaIncluídas

Longo prazoMDS,CNAS, CONANDA, Gestores

Estaduais e Municipais

CNAS e CONANDA

Objetivo Geral: Implementar e fortalecer iniciativas de educação de jovens e adultos por meio de metodologias, formação de educadores e assessoria a iniciativas de diferentes organizações sociais.

Projetos coordenados pelo Programa EJA :

PRO

GR

AM

A

PRO

GR

AM

A

Detalhamento por setor, área temática ou região,envolvendo vários projetos ou linhas de ação;

Formula objetivos gerais e específicos em torno da área programática, alinhando aos objetivos as diretrizes definidas no Plano;

Deve apresentar uma carteira de projetos sob seu gerenciamento, as equipes e os responsáveis por cada um deles, bem como os recursos mobilizados para sua implementação.

Ex. Programa Educação de Jovens e Adultos

Alfabetização de Pescadores da colônia de pescadores de Sepetiba - RJ;

Aumento de Escolaridade dos Trabalhadores da construção civil de empresas de Sepetiba e adjacências ;

Formação e assessoria aos monitores de cursos de pré-vestibulares comunitários promovidos pela Diocese do RJ.

O Serviço de Proteção e Atendimento Integral à Família (PAIF)

Iniciou-se em 2001, com um projeto piloto, o Programa Núcleo de Apoio à Família - NAF. Em 2003, foi lançado o Plano Nacional

de Atendimento Integral à Família – PAIF.

Em 2004, o Plano foi aprimorado e adequado às diretrizes da Política Nacional de Assistência Social - PNAS, instituindo-se o “Programa de Atenção Integral à Família” (Portaria nº 78 de 08/04/2004), que se tornou a principal referência para o usuário do

Sistema Único de Assistência Social - SUAS. Por meio do Decreto nº 5.085, de 19/05/2004, o PAIF tornou-se “ação continuada da assistência social”, sendo sua oferta

obrigatória e exclusiva nos Centros de Referência de Assistência Social - CRAS.

Em 2009, com a aprovação da Tipificação Nacional de Serviços Socioassistenciais, passou a ser denominado Serviço de Proteção e Atendimento Integral à Família – PAIF

1.ação preventiva tem por escopo prevenir ocorrências que interfiram no exercício dos direitos de cidadania. 2. atuação protetiva significa centrar esforços em intervenções que visam amparar, apoiar, auxiliar, resguardar, defender o acesso das famílias e seus membros aos seus direitos.3.atuação proativa está ligada ao reconhecimento, à tomada de responsabilidade e à intervenção antecipadas ou imediatas frente a situações de vulnerabilidade ou risco social, vivenciadas pelas famílias ou territórios.

Objetivos :

• Fortalecer a função protetiva da família é reconhecê-la, conforme • preconiza a PNAS (2004), “como espaço privilegiado e insubstituível de proteção e socialização primárias, provedora de cuidados aos seus membros, mas que precisa também ser cuidada e protegida”.

• Prevenir a ruptura dos vínculos familiares e comunitários, possibilitando a superação de situações de fragilidade social vivenciadas;

• Promover aquisições sociais e materiais às famílias, potencializando o protagonismo e a autonomia das famílias e comunidades;

• Promover o acesso aos serviços socioassistenciais e setoriais, contribui para o acesso aos direitos de cidadania das famílias, cumprindo a diretriz de proteção e atendimento integral às famílias.

Público Alvo : famílias territorialmente referenciadas ao CRAS, em situação de vulnerabilidade social decorrente da pobreza, do precário ou nulo acesso aos

serviços públicos, da fragilização de vínculos de pertencimento e sociabilidade e/ou qualquer outra situação de vulnerabilidade e risco social.

Diretriz : que o trabalho social com famílias do PAIF voltado às famílias beneficiárias de programa de transferência de renda e dos benefícios assistenciais tenha por foco

a compreensão da renda como direito, o resgate de trajetórias de liderança, o empoderamento, a participação social, entre outras aquisições.

O Programa Universidade para Todos - Prouni

Objetivo: Conceder de bolsas de estudo integrais e parciais em cursos de graduação e sequenciais de formação específica, em

instituições privadas de educação superior.

Marco Legal : Criado pelo Governo Federal em 2004 e institucionalizado pela Lei nº 11.096, em 13 de janeiro de 2005, oferece, em contrapartida, isenção de alguns tributos àquelas

instituições de ensino que aderem ao Programa.

Público Alvo: Estudantes egressos do ensino médio da rede pública ou da rede particular na condição de bolsistas integrais, com renda per capita familiar máxima de três salários mínimos.

Prouni conta com um sistema de seleção informatizado e impessoal, que confere transparência e segurança ao processo. Os candidatos são selecionados pelas notas obtidas no Enem - Exame Nacional do Ensino Médio conjugando-se, desse modo,

inclusão à qualidade e mérito dos estudantes com melhores desempenhos acadêmicos.

O Programa Universidade para Todos - Prouni

O Prouni possui também ações conjuntas de incentivo à permanência dos estudantes nas instituições, como a Bolsa Permanência, os convênios de estágio MEC/CAIXA e MEC/FEBRABAN e ainda o Fies - Fundo de Financiamento

Estudantil, que possibilita ao bolsista parcial financiar até 100% da mensalidade não coberta pela bolsa do programa.

Desde 2007, o Prouni - e sua articulação com o FIES - é uma das ações integrantes do Plano de

Desenvolvimento da Educação – PDE.

Assim, o Programa Universidade para Todos, somado ao Fundo de Financiamento Estudantil (Fies), ao Sistema de Seleção

Unificada (Sisu), ao Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI), a Universidade Aberta do Brasil (UAB) e a expansão da

rede federal de educação profissional e tecnológica ampliam significativamente o número de vagas na educação superior,

contribuindo para um maior acesso dos jovens à educação superior.

Deve apresentar:

PRO

JETO

PR

OJE

TO Documento técnico e administrativo que expressa a elaboração

de proposta operacional para produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas;

Objetivo de obter resultados em um determinado período de tempo;

Público específico como resposta as demandas dos usuários, da instituição e da sociedade;

Limite de recursos claramente definidos.

detalhamento de Objetivos Gerais e Operacionais;

metas e resultados quali-quantitativos a serem alcançados;

atividades previstas, metodologia a ser utilizada;

recursos ( materiais, humanos e financeiros) e cronograma;

indicação dos responsáveis pela execução. Trata-se de uma estimativa de ações, resultante de 4 variáveis

fundamentais: a estimativa da quantidade do público alvo que se quer atingir; o volume de atividades propostas; os recursos necessários e

os disponíveis; o prazo necessário e o disponível.

O QUE se quer fazer ? Foco, Natureza do ProjetoPOR QUE se quer fazer ? Origem, Justificativa e Fundamento

(teoria-realidade – problematização )

PARA QUE se quer fazer ? Objetivos PARA QUEM

se quer fazer ? Público alvo

QUANTO se quer fazer ? Metas, atingimento capaz de ser aferido quantitativamente (nº)

AONDE se vai fazer ? Localização COMO se vai fazer ? Metodologia, ações, atividades

QUANDO se vai fazer ? CronogramaQUEM vai fazer ? Recursos Humanos

COM QUE se vai fazer ? Recursos Materiais QUANTO vai custar ? Recursos Financeiros , OrçamentoQUEM vai acompanhar ? Avaliação – técnicos, direção, órgãos,

comunidade, lideranças, comunidade.

PROJETO

Projeto é um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organizado em um

conjunto de atividades contínuas e interligadas a ser implantadas, voltadas a um de caráter

ambiental, educativo, social, cultural, científico e/ou tecnológico . O Projeto considera os

mesmos elementos do programa, mas se acha em nível maior de especificidade, com prazo,

verba e equipe bem definidos.

PROJETOPROJETO

MET

OD

OLO

GIA

MET

OD

OLO

GIA

OFICINAS: São entendidas como forma de

produção coletiva do conhecimento, com base no princípio de que todos têm a aprender e a ensinar,

de maneira diferenciada. Uma oficina tem três momentos: a) um trabalho de preparação partindo

da prática social dos/das participantes; b) a realização de um evento específico para o trabalho coletivo; c) a volta à prática social com os novos

dados recolhidos.

AUDIOVISUAIS - filmes, slides, transparências, fotos: Técnicas que permitem observar,

indiretamente, situações ocorridas em lugares e momentos diferentes. A utilização dessas técnicas

complementa o conteúdo que está sendo desenvolvido.

MET

OD

OLO

GIA

MET

OD

OLO

GIA

DEBATES: Técnica que pretende desenvolver a habilidade mental dos participantes, fortalecendo

o espírito de combatividade e autoconfiança, desenvolver a argumentação lógica e a capacitar

os participantes para a observação do adversário, anotando os seus pontos de vista para fazer a

contra-argumentação. É adotada em temas polêmicos que geram blocos de posições

diferentes.

ARTES PLÁSTICAS, DESENHO, COLAGEM, PINTURA E OUTROS: Possibilitam aos

participantes a fixação dos conhecimentos adquiridos, desenvolvendo a imaginação,

sensibilidade e criatividade, e a capacidade de observação.

MET

OD

OLO

GIA

MET

OD

OLO

GIA

ESTUDO DO MEIO: Proporciona as condições para o conhecimento dos

conjuntos mais significativos da natureza e da comunidade. Possibilita ver, ouvir,

tatear, cheirar, sentir, perceber o ambiente, e oferece meios para que se possa pensar

sobre o que a percepção sensitiva informou, e refletir sobre a contribuição de

cada um ao meio do qual somos participantes e não meros espectadores.

DINÂMICA DE GRUPO: Técnica que estimula a interiorização e leva ao

auto-conhecimento.

AVA

LIA

ÇÃ

OA

VALI

AÇ

ÃO

AVALIAÇÃO : O processo de avaliação deve acontecer de forma constante e periódica durante todo o ciclo de vida do projeto. A avaliação pode ser interna, quando realizada pelos próprios membros da instituição, externa, quando os avaliadores não são vinculados à instituição, ou mista quando inclui avaliadores internos e externos. O Plano de Avaliação pode constituir-se de diferentes etapas, que variam de acordo com as exigências do Agente Financiador ou dos Apoiadores. As mais usuais são:

AVALIAÇÃO DE RESULTADO: Consiste em verificar o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas, no período de tempo previsto. Normalmente a avaliação inclui uma visita ao local do projeto, a verificação dos relatórios técnicos e fotográficos, listas de presença das reuniões realizadas, e um olhar atento sobre o material gerado como fotos, documentos, material instrucional e de comunicação, entre outros itens.

AVALIAÇÃO DE CONTEÚDO: Método de análise, descrição e sumarização das tendências verificáveis em documentos escritos tais como: minutas ou memórias de reuniões, publicações, artigos de jornal, relatórios a quais, n tas d campo, transcrições de grupos focais o e entrevistas, e outros documentos similares. A análise pode ter uma abordagem qualitativa o quantitativa.

QUALIDADE TOTAL QUALIDADE TOTAL

Na perspectiva contemporânea, tendo em vista o “desencanto” com o planejamento

tradicional, também chamado “normativo” Matus (1985), se buscou

alternativas teóricas e metodológicas que obteve rápida disseminação.

O Planejamento Estratégico assume relevância no contexto

sociopolítico e institucional, nos níveis local, estadual, nacional e mundial, quer no âmbito público

quer no privado.Incorporar a dimensão “Estratégica”

implicou para o conjunto das instituições, absorver um sentido

político para a gestão, concebendo-se a unidade a ser gerida dentro de

uma ótica plural, assim como a sociedade a quem se destinam

as ações planejadas , haja vista sua dimensão plural e multiétnica.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

A concepção,elaboração e ação do Planejamento Estratégico busca sua efetividade em um ambiente não homogênio, onde estão em

disputa diferentes interesses e posições para alcance de hegemonia. Logo, nele precisa estar agregado no processo MOBILIZAÇÃO,

NEGOCIAÇÃO, MOVIMENTO, MANEJO DE TÉCNICAS, RECURSOS, ou seja, meios táticos necessários para enfrentamento dos conflitos,

confrontos e correlações de força . Seu exercício deve incorporar também a identificação:

do “Cenário” ( interno e externo) e suas tendências; dos “Aliados”, “Oponentes”, “Interessados”, “Neutros”, e seus vínculos; do “Perfil” das forças em disputa e confronto, recursos, técnicas, capacidade operacional; do “Tempo” disponível (prazos).

É voltado para a visão ampla, global e de longo alcance.

Baseia-se na análise do contexto e representa um novo comportamento em

relação à gestão da organização, necessitando de conhecimento, entusiasmo,

criatividade , diálogo, participação entre todos os

atores visando buscar alternativas de ação vinculadas

a resultados quali-quantitativos.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOAmplia a CONSCIÊNCIA tanto em relação ao que acontece dentro da organização,

como fora dela;

Por meio dele, as pessoas têm oportunidade de APRENDER coisas novas sobre a organização, a sociedade e si próprias;

As pessoas , ao desenvolvê-lo, se encontram e trabalham juntas sobre questões

significativas para todos; as relações entre as pessoas podem EVOLUIR durante o

processo.

Pode ajudar na criação de uma CULTURA interna de olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro;

É um processo que leva a NOVAS RELAÇÕES de respeito e envolvimento. As decisões refletem TRANSFORMAÇÕES

e afetam a organização como um todo e devem se voltar à sociedade;

Leva a um processo legítimo de DESENVOLVIMENTO organizacional ampliando as possibilidades de alcance e SUSTENTABILIDADE.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

QUALIDADE SOCIAL Segundo Hamel (1993), “não pode se resumir, como vem ocorrendo, a um

chavão discursivo que sirva como álibi aos velhos propósitos nem à

simples modernização de equipamentos e prédios.

“ Qualidade é ter coragem de afirmar princípios ético-

institucionais e objetivos sociais ousados.

Qualidade é conceber as instituições e organizações em interação com o seu ambiente, logo,

abertas e sensíveis aos movimentos sociais de seu meio, em permanente interlocução com a sociedade para a

construção do futuro”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Incorporar processos formais e sistematizados de AVALIAÇÃO como forma de

transparência, aprendizagem, efetividade dos resultados e impactos.

Instituir como parâmetro e romper com as hierarquias verticais rígidas de comando,

promovendo um tipo de COMUNICAÇÃO horizontal intensiva (colegiada).

ABuscar construir possibilidades de

PARTICIPAÇÃO de todos os atores , nas diferentes formas e níveis no planejamento, isto

é, compartilhar decisões, quer sejam econômicas, quer sejam políticas,

quer sejam sociais ou culturais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Deve se fortalecer dentro de uma perspectiva TÉCNICA, POLÍTICA E

ÉTICA, ampliando as possibilidades de Desenvolvimento e Sustentabilidade .

Significa uma mudança de paradigma, afirmando-se como um instrumento

eficiente, eficaz e efetivo, que possa pôr em movimento processos de transformação da realidade

consubstanciados na participação ativa, na qualidade e na sustentabilidade.

O Planejamento Estratégico na Gestão Social não deve ser visto como mero transporte do mundo dos negócios para a Gestão

Pública dos procedimentos gerenciais.

Enquanto uma METODOLOGIA GERENCIAL, vai permitir estabelecer

a “direção” a ser seguida pela organização, visando um maior grau

de interação com o ambiente. Trata-se de um processo contínuo

durante o qual são definidos e revisados a VISÃO da organização, sua MISSÃO, seus VALORES, sua VOCAÇÃO,seu

FOCO, os CENÁRIOS, seus OBJETIVOS, os INDICADORES e

METAS, as ESTRATÉGIAS, o CRONOGRAMA e o

ORÇAMENTO que vão delinear as propostas de

intervenção que visam as transformações desejadas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO DE MUNDO /LEITURA DA REALIDADE

A LEITURA DA REALIDADE, não pode ser um mero resumo do que acontece,

precisa ser crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e

compreensível, para então gerar confiança, segurança e clareza em relação

ao papel que a instituição/organização quer assumir no mundo e

com o qual efetivamente se comprometerá.

VISÃO DE MUNDO AAs instituições/organizações expressam sua VISÃO DE MUNDO num “ideário”, “marco conceitual”

ou “marco referencial” : um documento contendo o diagnóstico

para determinados problemas e princípios que considera

norteadores para resolvê-los; esse documento deve ser discutido e visa orientar na elaboração de

Planos, Programas, Projetos futuros.

VISÃOEstá relacionada à possibilidade de

construção de futuro, cria foco e dá poder de estabelecer

caminhos para sua realização.

Visão se vincula a futuro, é compreensão concepção,

entendimento , intuição, opinião, sonhos e utopia.

Enseja capacidade e atitude transformadora, devendo ser configurada nas instituições /

organizações por meio da definição de Missão, declaração

“do que é e do que será” .

A Missão se fundamenta para o desenvolvimento da Visão, deve ser dirigida para a criação

do futuro, norteadora de decisões, estratégias e projetos.

A palavra Missão, tem origem no vocábulo mitere, que significa “a que foi enviado” . Assim, acabou

sendo traduzida como “ função ou poder que se

confere a alguém para fazer algo, encargo, incumbência (...)

obrigação, compromisso, dever a cumprir”.

Para as instituições / organizações, deve se constituir

como “guia”, “direção” que auxilia na manutenção do “rumo”, na direção do propósito

que se deseja alcançar, desde que se saiba por ela

orientar-se.

MISSÃO

MISSÃO

SERCONSTRUÍDA

COMPORTILHADA

FAZ PARTE DO COTIDIANO

FORTALECE A IDENTIDADE

ASSUMIRPRESENTE, PASSADOE FUTURO

SABER O QUE SE QUER

CONHECIMENTO DO

PÚBLICO ALVO

RAZÃO DE SER

MISSÃO

É a finalidade, a razão de ser, a mais elevada aspiração que legitima e justifica social e economicamente

a existência de uma organização e para a qual devem se orientar todos os esforços.

MISSÃOAs instituições/ organizações possuem características que devem ser

orientadoras na construção de sua MISSÃO. Potencial permanência/continuidade e deve transformar-se em face da realidade);

Atender às necessidade de outros ( não sobrevive em função de si própria , não deve desvincular-se do seu ambiente interno e externo);

Ter um papel essencial no mundo ( estar atenta à sua contribuição, relevância para a sociedade);

Capacidade para cumprir seu papel e responder às demandas, necessidades e expectativas da sociedade e das pessoas);

Assumir responsabilidades ( tal consciência da assumida é um grande passo na busca pela sustentabilidade).

Todas essas características devem permear a idéia de Missão, pois com ela assume-se que a instituição/organização é “viva”, dinâmica e que pode desenvolver-se com o tempo, mantendo estreita relação

com o mundo ao seu redor.

A MISSÃO relaciona a organização ao seu propósito e aos dos outros, dando sentido profundo à sua existência.

A Missão precisa ser conhecida pelo público interno - sócios e empregados e pelo público externo - cidadãos-beneficiários, instituições financiadoras, fornecedores, comunidade e governo.

A divulgação da Missão contribui para o estabelecimento de parcerias e de compromissos internos, bem como para o fortalecimento da imagem institucional junto à sociedade.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO

Exs: AA “ Manter-nos sóbrios e ajudar outros alcoólicos a alcançarem a sobriedade”.

Fundação Abrinq “ sensibilizar e mobilizar a sociedade sobre as questões da infância, promovendo o engajamento social e

empresarial em propostas para solução dos problemas da criança”.

WWF “ conservar a natureza e os processos ecológicos por meio da preservação da diversidade, da promoção do uso

sustentável dos recursos naturais e do combate à poluição e ao desperdício”.

Missão Serasa Experian Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação para apoiar a validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável.

Visão Serasa Experian Ser a primeira em cada uma das maiores economias da América Latina e liderar a inovação e a transformação do mercado de soluções de informação, como primeira escolha dos nossos clientes

A Serasa Experian tem 12 valores: • Inovação• Desenvolvimento Humano• Mentalidade de Liderança• Foco no Mercado• Foco no Resultado• Disciplina Estratégica• Transparência• Orientação a Pessoas• Perenidade• Mentalidade Global• Diversidade• Cidadania Corporativa.

VALORES São ideias fundamentais em torno das

quais se constrói a organização.Representam as convicções

dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da

organização acreditam e que devem permear todas as atividades e relações com todos os atores,

internos e externos.

Descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto

busca realizar sua visão.

Enquanto elementos motivadores, direcionam as ações das pessoascontribuindo para a unidade e a

coerência do trabalho, sinalizando o que se persegue em termos de padrão de comportamento de todos

a na busca da excelência.

Podemos dizer que os valores são Podemos dizer que os valores são fonte de orientação e inspiração no fonte de orientação e inspiração no

local de trabalho,local de trabalho,mas para tanto, eles devem ser mas para tanto, eles devem ser

aceitos e internalizados por todos aceitos e internalizados por todos na organização.na organização.

VOCAÇÃOVOCAÇÃO significa “ Ato de chamar (...) Escolha, chamamento,

predestinação (...) tendência, disposição, pendor

(...) .Talento, aptidão”. Tem origem na palavra “vocare”, que significa a que

foi chamado.

“ Toda organização, apoiada nas pessoas, tem uma

vocação. Essa vocação é um conjunto de talentos,

habilidades, capacidades, aptidões, que dizem respeito

àquilo que as pessoas são capazes

de fazer de melhor no mundo”.

VOCAÇÃO tudo que se é capaz de fazer.

FOCO A definição do FOCO de atuação, aquilo em que se a instituição/organização

deve concentrar-se, onde deve alocar recursos e esforços prioritariamente.

Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis

do ambiente interno e externo à organização, referenciais

obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.

A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e

Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da organização e se relacionam, quase

sempre, a fatores internos.

Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

CENÁRIO A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a

matriz de análise SWOTSWOT.. O termo vem do inglês e representa as iniciais das

palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

O AMBIENTE INTERNO pode ser controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação

definidas pelos própriosmembros da organização.

Desta forma, durante a análise, quando for

percebido pontos fortes, deve ser ressaltado ao máximo; e quando for

percebido pontos fracos, a organização deve agir

para controlá-lo ou, pelo menos, reduzir seu

efeito.

CONTEXTO INTERNO

Já o AMBIENTE EXTERNO está totalmente fora do controle da

organização. Mas, pode referenciar oportunidades e,

apesar de não poder controlá-lo, a organização deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência,

de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as

ameaças.Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las,

reduzindo seus efeitos.

CONTEXTO EXTERNO

QUADRO DE ASPECTOS DE CONTEXTO EXTERNO TECNOLÓGICO : Conhecimento acumulado em uma determinada área e capacidade de adquirir novas tecnologias;

POLÍTICO : A Políticas de Governo nas diferentes esferas- federal,

estadual, municipal, também as ações e pressões dos grupos

e movimentos sociais;

ECONÔMICO : Nível de atividade e vocação por região, distribuição de renda, indicadores econômicos, etc

LEGAL : Conjunto de Leis e ato normativos que regulam, controlam, incentivam e ou restringem as ações de um Plano, Programa ou Projeto;

SOCIOCULTURAL : Demandas, pressões e manifestações do meio social e cultural para aceitação ou não das ações a serem empreendidas;

DEMOGRÁFICO : Características da População, indicadores ( sexo, idade, mortalidade, renda familiar, etc );

ECOLÓGICO : Condições físicas e geográficas do lugar, recursos, preservação,Referentes ao meio ambiente.

São áreas de atividades nas quais o alcance de resultados é absolutamente necessário para

o êxito no cumprimento da missão e no alcance da visão

de futuro da organização.

Devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da organização e determinam onde

ela deve concentrar seus esforços.

Deve-se escolher um número limitado de áreas, cujos

resultados assegurarão um desempenho dentro do

esperado.

OBJETIVOS

Os objetivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são suficientes

para a implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da organização.

OperacionaisOperacionaisOperacionalOperacional

GerenciaisGerenciaisTáticoTático

Da Da Organização Organização

Institucional Institucional e ou e ou

Estratégico Estratégico

TIPOS TIPOS DE DE

OBJETIVOSOBJETIVOS OBJETIVOSOBJETIVOS

NÍVEIS NÍVEIS DE DE

GESTÃOGESTÃO

OBJETIVOS

Definição de alvos a serem atingidos para que ocorra o cumprimento da Missão.

Têm caráter temporário, podendo ser modificados de acordo com as alterações do contexto.

Permitem acompanhar e analisar o desempenho dos responsáveis por seu cumprimento.

Requer o estabelecimento de indicadores.

CARACTERÍSTICAS HIERARQUIA

CONSISTÊNCIA

MENSURABILIDADE

DESAFIOS ATINGÍVEIS

OBJETIVOSUma das formas de se responder a essa questão é verificar se o objetivo

atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos.Uma técnica muito utilizada para isso é a aplicação do modelo

“SMART”, acrônimo que significa:

ESPECÍFICO: um objetivo não deve ser amplo ou genérico que conduza a interpretações duvidosas, perda de foco ou impossibilidade de alcance a partir das ações do Programa;

MENSURÁVEL: não se pode gerenciar o que não se pode medir, portanto um objetivo ou meta deve ser passível de aferição;

ATINGÍVEL : um objetivo deve ser realista, viável, possível de ser atingido em face dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc) disponíveis e das restrições inerentes à administração pública;

RELEVANTE: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou oportunidade prioritária para a agenda governamental. Também deve estar alinhado aos objetivos estratégicos (setoriais e de governo) estabelecidos.

TEMPO: um objetivo deve ser programável, deve possuir uma data limite para alcance.

OBJETIVOS

OBJETIVOS : ABONG

Promover o intercâmbio entre entidades que buscam a ampliação da cidadania, a constituição e expansão de direitos, a justiça social e a consolidação de uma democracia participativa;

Consolidar a identidade das ONGs brasileiras e afirmar sua autonomia;

Defender o interesse comum das suas associadas e estimular diferentes formas de intercâmbio entre elas e com instituições similares de outros países;

Informar sobre a atuação de agências governamentais, internacionais e multilaterais de cooperação para o desenvolvimento;

Combater todas as formas de discriminação;

Ser um instrumento de promoção em âmbitos nacional e internacional das contribuições das ONGs frente aos desafios do desenvolvimento e da superação da pobreza.

INDICADORES E METAS

Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de processos e

produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e

o desempenho da organização ao longo do tempo.

A partir dos indicadores sãotraçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados

para atingir os objetivos propostos.

Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser

alcançado ou mantido.“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,não se define o que não se entende,não há sucesso

no que não se gerencia”.(William Edwards Deming)

INDICADORESSegundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, desenvolvido no contexto do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública pela Secretaria de Gestão – SEGES do MP, os mitos

mais conhecidos em relação ao uso de indicadores são:

• Deve-se medir tudo - Quem quer medir tudo acaba não medindo nada; deve-se medir o que é relevante, significativo, útil; medir custa tempo e dinheiro.

• A Medição deve ser absoluta - Raramente uma medida consegue atender a todas as propriedades dos indicadores como validade, confiabilidade, simplicidade, especificidade, disponibilidade, economicidade e outras. Uma boa prática é trabalhar com aproximações a partir de dados já existentes.

• Medir por medir - As medidas devem ter significância, não devem ser operacionalizadas por obrigação ou imposição legal, mas por se constituírem ferramentas úteis a todo o ciclo de gestão das políticas públicas. Medir e depois decidir o que fazer com as medidas não faz sentido.

• Dependência tecnológica -Primeiro deve ser concebida a sistemática e depois o sistema de informações. O sistema de suporte não precisa, necessariamente, ser perfeito ou baseado no “estado da arte” da tecnologia, mas deve ser funcionalmente útil e agregar valor à análise.

O estabelecimento de METAS permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser

observáveis, quantificadas por meio dos indicadores,conter prazos de execução e definição de

responsabilidade. É importante frisarque a definição das metas deve estar focada na análise

das necessidades,expectativas e demandas dos usuários.

Características das metas:

- Desafiantes, para estimular os executores;- Significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação;- - Relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;- Claras, precisam evitar ambigüidades e todos devem entender;- Específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros;- Mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;- Temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano;- Viáveis, precisam ser alcançáveis.

As metas têm foco em resultadose não em atividades

ESTRATÉGIA

O conceito básico de estratégia está relacionado à interação da organização com o seu ambiente,

ressaltando a maximização dos resultados que ela quer oferecer. Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos e desafios

estabelecidos pela organização.

Segundo Henry Mintzberg, estratégia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padrão para olhar para o desempenho passado.

A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica, viável e, se possível, original.

Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organização otimizar o uso de seus recursos,

enfrentar suas dificuldades e atingir ou até mesmo superar os resultados esperados.

ESTRATÉGIA

“O termo estratégia pode ser definido como um conjunto de ações de qualquer natureza adotadas para alcançar

um determinado objetivo. Representa a lógica de funcionamento de uma organização definindo as

razões que justificam ou criam vantagem competitiva. Mesmo que a estratégia não esteja estruturada e formalizada, o comportamento adotado

para a concretização de objetivos pré definidos, define uma estratégia. Michael Porter define a estratégia como a criação de um posicionamento de valor único. É a realização de atividades diferentes, ou, de atividades

semelhantes realizadas de forma diferente.

(Trecho extraído do site da empresa 3GEN Gestão Estratégica

ESTRATÉGIAS

“Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos” (AURÉLIO, 1975). São caminhos escolhidos que indicam como

se pretende concretizar seus objetivos e missão.

Deve assumir sentido não somente técnico-operativo, mas Político, agregando a noção de mobilização, de negociação, de movimento, de manejo

de técnicas, recursos, enfim, todos os meios (táticos) necessários para enfrentar o(s) oponente(s) ou uma situação complexa.

Efetiva mediações onde diferentes interesses e diferentes posições disputam o alcance de resultados e da hegemonia.

Identificação do “terreno” ou “cenário” em que se desenvolverá a ação e suas tendências.

Identificação de “aliados”, “oponentes”, “interessados”, “neutros” e, em alguns casos, até “inimigos”, mapeando a natureza e consistência de seus vínculos.

Identificação do perfil das forças em confronto, seus recursos, suas técnicas, suas alianças (em magnitude e qualidade), sua capacidade operacional.

Identificação do tempo disponível .

REQUER

OBJETIVOS

Promover a educação cooperativa e solidária junto as Mulheres chefes de Famílias da Zona Oeste.

ESTRATÉGIAS

Elaborar material didático sobre cooperativismo e economia solidária; Realizar reuniões e seminários sobre cooperativismo e economia solidária .

Preparar as Família para atuarem como

multiplicadores.

Realizar cursos e formação de multiplicadores.

DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS : EXEMPLO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4

Daí a importância fundamental de um

processo de COMUNICAÇÃO eficaz, a fim de fazer com que cada

um saiba qual é a contribuição do seu

trabalho para a estratégia da organização.

E não basta comunicar a estratégia, é preciso acima

de tudo, gerenciá-la.A conseqüência de não se gerenciar bem a estratégia é que, sem gestão, não há

execução. E quando tratamos de estratégia, falta de execução é um desastre. A disciplina da gestão é o ponto fundamental para

garantir a boa execução da estratégia. Por isso, é

importante:

-Definir um modelo de gestão estratégica onde a responsabilidade de execução esteja clara;

- Ter momentos específicos de análise e tomada de decisão;- Dispor de uma solução tecnológica para automatizar e sistematizar a gestão da estratégia. “Tão importante quanto uma boa estratégiaé uma estratégia bem implementada”.- Uma boa execução da estratégia pressupõe, basicamente, que a organização:- Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa estratégia;- Mapeie: crie um Mapa da Estratégia e selecione os melhores indicadores de desempenho;- Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias às demandasestratégicas;- Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os níveis;- Implemente: faça a gestão dos projetos necessários para a implementaçãoda estratégia;· Gerencie: faça da gestão estratégica uma rotina.

PLANEJAMENTO TÁTICO E PLANEJAMENTO

OPERACIONALESTRATÉGICO

(05 ANOS)

TÁTICO(03 ANOS)

OPERACIONAL(06 MESES A 02ANO)

Explicitação dos objetivos e estratégias, refletindo o

detalhamento das atividades desenvolvidas

pela organização.

Dimensão temporal de médio prazo.

Detalhamento dos objetivos e

estratégias do planejamento tático

em termos de execução.

Visa especificar os objetivos a serem

cumpridos. Dimensão de curto

prazo.

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES EM TERMOS DE EXECUÇÃO

PROGRAMAÉ o conjunto de Projetos a serem executados, para os

quais há recursos específicos. No programa agrupam-se

projetos que se assemelham em termos de objetivos ou

áreas de atuação.

PROJETOÉ o trabalho realizado

com prazo determinado e recursos estabelecidos

previamente, como tempo, dinheiro,

equipamento e pessoas.

ATIVIDADEÉ o trabalho necessário ao funcionamento de uma

organização que é realizado de modo rotineiro.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADESEM TERMOS

DE EXECUÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO

PROGRAMAS E PROJETOS

ObjetivoJustificativaMetodologiaAtividades

CronogramaOrçamento

O que fazer?Por que fazer?Como fazer?Etapas do trabalhoAtividades / tempoReceitas e despesas

MissãoObjetivos

Estratégias Oportunidades

e AmeaçasPontos Fracos Pontos Fracos

Tem por objetivo relacionar as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização,

permitindo : Identificar as atividades e o tempo necessário para sua execução.

Estimar o tempo em face dos recursos disponíveis.

Analisar a possibilidade de superpor atividades, executando as em paralelo.

Verificar a dependência entre as atividades.

CRONOGRAMA

Para construção do Cronograma é preciso:

As fase ou etapas que compõem o trabalho; Estimativa dos períodos de tempo que as fases deverão consumir; Prazo total necessário e disponível para execução do trabalho; Determinar prazos realistas para consecução das tarefas.

ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO1 PREVISÃO -----------------

REALIZAÇÃO2 PREVISÃO -----------------

REALIZAÇÃO3 PREVISÃO ------------------------

REALIZAÇÃO4 PREVISÃO --------------------

FASES

CRONOGRAMA

Cronograma de Implantação Primeiro Ano (2000)

Expressa o Plano, o Programa e o Projeto em termos numéricos, demonstrando receitas e despesas em um

período de tempo.

Constitui-se em instrumento de Planejamento e de Controle, permitindo fazer previsões, estabelecer

padrões e avaliar resultados, comparando o previsto com o que foi alcançado.

ORÇAMENTO

O orçamento, de modo geral, é um importante instrumento de planejamento em todas as áreas. Conforme Tavares

(2004), é ele que fornece as informações sobre o suporte monetário para as ações a serem implementadas,

constituindo-se, de forma genérica, num “plano das receitas e despesas esperadas” (FGV, 1987).

ORÇAMENTO

Expressa o Plano, o Programa e o Projeto em termos numéricos, demonstrando receitas e despesas em um período de tempo.

Constitui-se em instrumento de Planejamento e de Controle, permitindo fazer previsões, estabelecer padrões e avaliar resultados, comparando o

previsto com o que foi alcançado.

O controle da execução orçamentária deve ter por referência:

A legalidade dos atos de que resultam a arrecadação da receita ou a realização da despesa; A finalidade funcional dos agentes de administração responsáveis por bens e valores; O cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos monetários e em termos de realização, de obras e prestação de serviços.

ORÇAMENTO

QUADRO DE 5W E 1 HQUADRO DE 5W E 1 HConveniente para desdobrar o Conveniente para desdobrar o

Plano de AçãoPlano de AçãoFerramenta do gerenciamento pela Ferramenta do gerenciamento pela

Qualidade TotalQualidade TotalConveniente para Projetos simples Conveniente para Projetos simples

e de curta duraçãoe de curta duraçãoImplica em preencher um quadro Implica em preencher um quadro

com os seguintes dados: com os seguintes dados: o queo que (What),(What),

quemquem (who)(who) prazo prazo (when),(when), locallocal (where), (where), por quê por quê (why)(why) e comoe como (How).(How).

QUADRO DE 5W E 1 H

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕESRELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

Ferramenta do Gerenciamento pelaFerramenta do Gerenciamento pela Qualidade TotalQualidade Total

Análise Comparativa Análise Comparativa com os seguintes com os seguintes itens: itens:

Atividade planejada,Atividade planejada, Resultados alcançados e Resultados alcançados e ProposiçõesProposições

Desvios ou resultados não alcançados Desvios ou resultados não alcançados devem ser analisados criticamente paradevem ser analisados criticamente para

possibilitar o replanejamento.possibilitar o replanejamento.

ATIVIDADE RESULTADOS PROPOSIÇÕESPLANEJADA ALCANÇADOS

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

FASE 1:RESPONSÁVEL:DATA DA REUNIÃO:

ATIVIDADE RESULTADOS PROPOSIÇÕESPLANEJADA ALCANÇADOS

Referências BibliográficasReferências Bibliográficas BAPTISTA, M. V. Planejamento Social: intencionalidade e instrumentação. São Paulo: Veras Editora, 2000. BARBOSA, M. N. Manual de ONG’s: guia prático de orientação jurídica. Rio de Janeiro: FGV, 2004. TENÒRIO, F. (org). Gestão de ONGs: Funções Gerenciais. Rio de janeiro: FGV, 1997 CHIAVENATO,I.Administração para Administradores e Não Administradores. São Paulo: Saraiva, 2008 DRUCKER, P. Administração de organizações não governamentais. Princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1994. LUCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de Planejamento e Gestão. Petrópolis: Vozes, 2005. KISIL, R. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. 2ª Ed. São Paulo: Global, 2002 ROCHA P. S. (org). Dimensões funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2006. SILVA, A.L. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem. São Paulo: Global, 2.000 (Coleção gestão e Sustentabilidade) RAJ, P. P. (org). Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2008. SOUZA, V.L. (org). Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005