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PLANEJAMENTO SISTEMATICO DE

LAYOUT: APLICAÇÃO EM UMA

EMPRESA DO RAMO

AUTOMOBILÍSTICO

CAIO CARLOS THIAGO EMERIQUE (UNAMA)

[email protected]

Julio Rios de Lima Cardoso (UNAMA)

[email protected]

Felipe Fonseca Tavares de Freitas (UNAMA)

[email protected]

A utilização de técnicas voltadas para a melhoria do layout do setor

produtivo está cada vez mais em uso, decorrente das constantes

adaptações das empresas às necessidades do mercado. Desta forma,

esta pesquisa visa analisar a reestruturaçãão do arranjo fisico em um

empreedimento, a fim de propor sugestões de melhorias, gerar

benefícios na condição de trabalho dos funcionários, melhorar a

produtividade com relação às vendas, além de satisfazer seus clientes.

Para isso, foi feito um estudo de caso em uma concessionária de motos,

onde para elaboração das propostas de layout, utilizou-se a

metodologia de planejamento sistemático do layout (PSL), com o

auxilio dos métodos mapa de relacionamentos, diagrama de

relacionamentos e atividades para a reorganização do arranjo. Por

meio da utilização deste método, verificou-se as soluções para os

problemas encontrados na empresa. O modelo proposto apresentou

melhorias, referentes as necessidades da empresa analisada,

aprovando assim o arranjo físico sugerido.

Palavras-chaves: Arranjo fisico; Planejamento Sistemático de Layout;

Otimização.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Atualmente é indiscutível a importância de um ambiente adequado ao desenvolvimento do

trabalho, ou seja, um ambiente projetado e adaptado ao trabalhador de modo a proporcionar

conforto e segurança ao mesmo. Um ambiente bem projetado, sob o ponto de vista de um

estudo de layout, traz vantagens às organizações já que eleva o nível de produtividade.

Para um melhor entendimento Slack, et al (2002), explicam que colocado de forma simples,

definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e

pessoal da produção, com o objetivo de implantar um processo produtivo com fluência

harmoniosa e evolutiva, evitando tanto quanto possível a ocorrência de desperdícios no

processo, e assim, a minimização dos custos de produção.

Para Moreira (2004), planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões

sobre a forma de como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que devem

permanecer.

Segundo Slack (2002), a posição da produção influencia muitos aspectos de sua atividade de

projeto, incluindo a ênfase que é dada sobre o projeto de processo, as políticas de localização

que se escolhem, a padronização de seus produtos e serviços, sua escolha da tecnologia de

processo, a natureza de seu arranjo físico e seu fluxo, as habilidades necessárias ao pessoal e

sua robustez à interrupção.

Gonçalves Filho (2001), relata que o arranjo físico define o relacionamento físico entre as

diversas atividades do sistema. Além disso, o arranjo também determina a forma como os

recursos pertencentes ao sistema fluem por meio das operações.

Diante desse contexto, esse estudo tem como objetivo analisar as condições de trabalho de

uma concessionária de motos do estado do Pará, a fim de propor arranjos físicos com o intuito

de beneficiar a condição de trabalho dos funcionários, melhorar a produtividade com relação

as vendas, a fim de satisfazer seus clientes. Esta afirmativa é defendida por Slack et al (2002)

que evidencia que mudanças no arranjo físico dos recursos de produção afetam diretamente os

custos de produção, e portanto, determinam o grau de eficiência dos recursos produtivos.

2. Referencial Teórico

2.1. Arranjo Físico

De acordo com Slack et al (2002), o arranjo físico é a localização física dos recursos de

transformação, tais como máquinas, equipamentos e trabalhadores, determinando também a

maneira segundo a qual os recursos transformados fluem através da operação. Diante disso, as

empresas devem organizar seus recursos de maneira estratégica, otimizando o máximo

possível de espaço, as limitações de recursos e organizacionais, evitando desperdícios

desnecessários.

De uma forma mais ampla, Prata (2002), define o arranjo físico (layout) como sendo a forma

como são distribuídos os recursos de produção de uma empresa para que esta cumpra os

objetivos para os quais se destina. Estes objetivos devem ser cumpridos, a fim de buscar

maior eficiência possível.

Segundo Christensen (2007), arranjo físico corresponde ao posicionamento de máquinas,

equipamentos e pessoas, cujo objetivo, é um melhor aproveitamento dos espaços existentes,

proporcionando um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais atuando de

maneira eficiente e eficaz. É também o estudo das condições humanas de trabalho, adaptando



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as pessoas ao ambiente, de acordo com a função desempenhada.

Nesse contexto, compreender a dinâmica funcional dos processos envolvidos em um estudo

de planejamento espacial torna-se fundamental ao dimensionamento correto e abalizado do

espaço físico. Lee (1998), chega a afirmar que a análise dos processos é importante, porque

proporcionam o conhecimento detalhado das operações reais da empresa, associadas ao

processo de fabricação. Por meio de ferramentas como fluxogramas, cartas de processos,

cartas multiprocessos, diagramas de afinidades, entre outras, é possível analisar os processos

existentes e promover arranjos físicos de produção mais consistentes com as necessidades de

cada processo.

Segundo Lee (1998), as instalações são terrenos, prédios e equipamentos que fornecem

capacidade física de agregar valor. Para tanto, características como sua durabilidade, seu custo

e sua principal função de agregar valor tornam-nas elemento estratégico importante.

Lee (1998) ainda divide o planejamento do espaço em cinco níveis:

Nível 1 – Localização Global: decide onde localizar suas instalações e determina sua

missão;

Nível 2 – Planejamento do Supra-espaço: inclui número, tamanho e localização dos

prédios;

Nível 3 – Planejamento do Macro-espaço: é o nível mais importante do planejamento,

definem e localiza departamentos operacionais e determinam o fluxo geral de materiais;

Nível 4 – Planejamento do micro-espaço: refere-se a localização de equipamentos e móveis

específicos, considera o espaço pessoal e a comunicação;

Nível 5 – Planejamento do sub-micro-espaço: são planejadas as estações de trabalho e os

operários são a preocupação deste nível.

No nível macro, organizam-se todos os departamentos da empresa determinando sua exata

localização. Apesar de possuir uma maior flexibilidade de correção que o nível local de

decisão, se for mal planejada pode gerar custos de manutenção e redução da eficácia e

eficiência dos processos.

Já no nível micro de planejamento, são considerados fatores sociotécnicos, relevantes de cada

trabalhador, de acordo com as decisões tomadas nesse nível, podem ou não dificultar o

trabalho em equipe.

O nível de planejamento macro e micro do espaço, por serem bastante relevantes, serão

abordados de forma mais abrangente, a partir da aplicação da metodologia de planejamento

sistêmico de layout - PSL, a qual será descrita no tópico seguinte.

2.2 Planejamento Sistemático de Layout – PSL

Segundo Martins e Laugeni (2005), para a elaboração de um layout deve-se, inicialmente,

planejar o todo e depois as partes, e planejar o ideal e depois o prático, ou seja, após a

identificação do espaço sobre o qual será elaborado o layout, parte-se para seu planejamento

sistemático, considerando primeiramente todas as unidades necessárias, suas relações,

recursos disponíveis e todas as limitações.

O método Planejamento Sistemático de Layout (PSL) é uma ferramenta utilizada para

elaboração de layout que analisa a relação de importância entre as atividades ou áreas da

empresa, considerando suas afinidades e limitações.

O PSL tem por objetivo a redução de custos, decorrente de um aumento na eficiência e

produtividade, obtido através da melhor utilização do espaço disponível, redução na



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movimentação de materiais, produtos e pessoal, fluxo racional e melhores condições de

trabalho (MUTHER; WHELLER, 2000).

Conforme Yang et al. (2000) apud Costa (2004), o PSL é um procedimento que visa

identificar dentre as opções de layout, a que mais se adapte às necessidades estabelecidas pela

empresa. Ele auxilia, portanto, a tomada de decisão, considerando que nem sempre as

propostas escolhidas pela empresa são as melhores apontadas pelo método.

No intuito de investigar os diferentes aspectos e nuances que norteiam estudos de

planejamento espacial desenvolvido por meio do método PSL, identificou-se a oportunidade

de aplicação da ferramenta em um sistema produtivo de prestação de serviços, uma

concessionária de motos, levando em consideração as relações de trabalho e a disposição

física da empresa.

3. Estudo de Caso

3.1 A Empresa

Este artigo foi desenvolvido em uma concessionária de motos em Belém, inaugurada no ano

de 2008. O local onde a loja foi instalada não é mais viável, uma vez que não atende mais os

interesses da empresa, principalmente pela necessidade da redução de custos de instalação e

também pelo espaço físico insuficiente. Portanto, esta loja está com um projeto de

transferência para uma área interligada com uma loja de materiais de construção, que se

localiza na Av. Pedro Miranda esquina com Doutor Freitas, onde a mesma disponibilizou para

aluguel um espaço amplo e com uma boa localização, fatores essenciais para o sucesso de um

empreendimento.

O espaço é consideravelmente maior que o anterior, porém este espaço não foi construído

baseando-se nas atividades de uma concessionária, e sim foi reaproveitado, por esta razão,

este trabalho faz uma análise e avaliação do ambiente para propor layouts específicos para a

concessionária, a fim de torná-la eficiente e competitiva.

3.2 Estoque

Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o

consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje todas as empresas

procuram de uma forma ou de outra a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a

seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade

desejada, é amplamente facilitada com a administração eficaz dos estoques (MARTINS et al.,

2004, p.133)

A empresa possui dois tipos de estoque: o de peças e materiais e o do produto final, a moto.

Com relação ao primeiro, o espaço atual é pequeno até por não haver a necessidade de um

espaço maior, visto que o tamanho de grande parte das peças das motos é pequeno. Porém

este é desorganizado, quanto a arrumação dos materiais e das próprias estantes, onde algumas

delas são tão apertadas entre si que impedem que uma pessoa entre de frente, dificultando

assim o trabalho do funcionário desta área.

Nos novos projetos de layout desenvolvidos, algumas mudanças foram feitas a fim de

melhorar a condição do trabalho e dos colaboradores deste setor. Colocou-se no novo projeto

a implantação de aparelhos de ventilação, uma vez que este setor é muito quente, o que influi

diretamente no desempenho do funcionário. Com relação às peças, estas serão distribuídas em

prateleiras, onde serão nomeadas em ruas e endereços, a fim de facilitar sua localização.

Já no segundo tipo de estoque, de motos, existe um grande problema na empresa, a falta de

espaço. O estoque deste produto é feito de três formas: estoque na empresa, estoque na



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empresa de matérias de construção da dona e na filial da empresa, em castanhal. Com isso, a

empresa tem que ter um maior planejamento, a fim de atender as necessidades dos seus

clientes. Por tal motivo, no novo espaço, o estoque será em um espaço grande, a fim de

atender todas as necessidades e manter todas as motos somente neste local, diminuindo o

tempo de entrega do produto e os custos de locação e transporte, que antes eram feitos em

mais de um lugar.

O novo espaço de layout será em uma área que oferece um custo pequeno, mas que ao mesmo

tempo possa atender as necessidades da empresa, já que a empresa está utilizando a estrutura

de um prédio já existente, a fim de reduzir custos.

3.3 Vendas

O showroom atual da empresa possui vários fatores que necessitam de mudanças e melhorias.

Seu espaço é muito pequeno, tomando como referência a quantidade de motos elevada,

tornando o espaço confuso e amontoado. Este número elevado de motos expostas no

showroom acontece devido ao espaço pequeno para estoque, fazendo com que a empresa

utilize qualquer espaço para armazenar suas motos, até mesmo o de exposição.

Este setor fica ao lado da oficina, fator que trás grandes transtornos para os clientes e

principalmente para a empresa. Isso se dá pelo fato da grande maioria dos clientes da empresa

ser de classe C e D, e quando os mesmos vão usufruir dos serviços da oficina, chegam

reclamando de forma agressiva, a ponto de novos clientes que se encontram no showroom

escutarem tais reclamações. Este fator é de grande risco para a empresa, pois pode influenciar

na decisão de um novo cliente em adquirir ou não a moto.

Neste espaço também se encontra a boutique da loja, onde vende acessórios e produtos de

segurança. Ela esta situada em um local de pouca visibilidade, pois fica atrás da recepção,

fator que impede que os novos clientes tenham em vista também a compra dos produtos deste

setor, o que pode causar perda de possíveis clientes.

Existe neste ambiente uma sala reservada para consórcio, onde nove funcionários são

responsáveis por esta atividade. Porém, em grande parte do tempo estes se encontram fora da

empresa, uma vez que seu trabalho é na rua, utilizando a sala somente para atualização de

dados. Portanto, nos layouts sugeridos, esta sala teria seu tamanho reduzido, composta

somente de dois computadores, pois assim já estaria atendendo todas as necessidades destes

funcionários e não estariam ocupando espaço e consequentemente dinheiro.

No novo espaço, o showroom irá expor uma unidade de cada cor e modelo, a fim de tornar o

espaço limpo, organizado e ao mesmo tempo chamativo, a fim de prender a atenção dos

clientes. A boutique se encontrará nesta área de vendas, possibilitando que o cliente que irá

adquirir a moto tenha esses demais produtos e acessórios visíveis, com o intuito de comprar

todo um pacote.

3.4 Pós-Venda

Atualmente, a recepção de motos para reparo e manutenção ocorre na própria oficina da loja,

onde o cliente entrega sua moto para o funcionário e aguarda o serviço ficar pronto no próprio

local, trazendo com isso alguns problemas como o atraso do serviço, uma vez que o cliente

fica conversando e dando opinião na forma do conserto, possibilitando assim um risco de a

empresa ser prejudicada, uma vez que o funcionário tem contato direto com o cliente, tendo

chance assim de oferecer desconto e receber o pagamento para ele e não para a empresa.

A recepção das motos será em uma área externa, sem acesso para o showroom, levando a

moto diretamente para a oficina.



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3.5 Administrativo

Um dos setores que compõe o administrativo é o financeiro, onde atualmente se encontra na

parte superior da loja juntamente com o RH e a diretoria da empresa. Esta ligação traz consigo

transtornos para todos os setores, causados pela falta de privacidade de cada um, ainda mais

tomando como base o financeiro, que trabalha diretamente com movimentação financeira.

Outra dificuldade apontada pela diretoria é a queda de produtividade gerada pela união do

setor financeiro com o de RH, uma vez que os responsáveis pelos mesmos acabam deixando

de lado suas atividades pelo excesso de conversa.

O gerente de vendas na loja atual encontra-se em uma posição estratégica, visto que sua sala

tem uma visão geral do showroom da loja, setor por ele administrado. Já o gerente de pós-

venda, encontra-se em um local bastante reservado, impedindo assim o contato com a

recepção da oficina e com a oficina, setores por ele administrado.

No novo modelo, a fim de assim oferecer uma maior privacidade para suas atividades, o setor

financeiro se alocará em uma sala particular, além de solucionar assim o problema com o rh,

que também terá sua própria sala. Já a diretoria também usufruirá de uma sala privada, com o

intuito de gerenciar todos os setores da melhor forma possível, sem a interferência dos outros

funcionários.

Quanto ao gerente de vendas, este pretende-se manter o mais próximo da forma atual.

Enquanto o pós-venda será colocado em um ponto estratégico que possibilitará melhor

execução da sua função, onde terá visibilidade dos setores administrados pelo mesmo.

3.6. Diagrama de relações

A fim de se observar as especificidades deste estudo de casos, realizaram-se visitas a empresa

e entrevistas com os principais envolvidos em cada atividade, em que as perguntas seguiram

padrões pré-definidos a fim de determinar as proximidades relativas de cada setor,

relacionando todos os setores envolvidos no processo da concessionária em questão e as

imposições da diretoria e gerência, conforme visto na Figura 1, disposta abaixo.



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Figura 1 – Diagrama de Relações

Pôde-se identificar como pontos-chave deste estudo a necessidade de afastamento entre a

gerente de RH e a gerente de finanças, por motivo de conversas paralelas, o distanciamento do

showroom dos setores da oficina, e a necessidade de proximidade do showroom para alguns

setores de gerência, e para a boutique e consórcio.

3.6.1 Necessidades de espaço

Para dar sentido as relações, é importante ter um parâmetro de comparação de necessidade de

área, para isso foi necessário realizar, conforme ilustrado na Tabela 1, uma verificação da

necessidade física ou de serviços para cada setor especificamente, além da área que este deve,

em média, apresentar.

Atividade Características Físicas Necessárias

Nº Nome Área(m²) Ar

condicionado

Água e

Drenos

Ar

Comprimido

Perigo de

incêndio ou

explosão

Eletrificação

Especial

1 Vendas 20 A - - -

2 Pós-Vendas 15 A - - -

3 Financeiro 15 A - - - -

4 Diretoria 15 A - - - -

5 R.H. 15 A - - - -

6 Showroom 200 A - - - -

7 Boutique 30 A - - - -

8 Oficina 105 - A A O 220V

9 Recepção

oficina 20 - - - - -

10 Estoque 55 - - - - -



8

Peças

11 Consórcio 15 A - - - -

12 Estoque

motos 145 - - - - -

13 Banheiro

funcionários. 10 - A - - -

14 Banheiro

Clientes 5 - A - - -

Fonte: Autores (2011)

Tabela 1 – Folha das Áreas e Características das Atividades

Para o projeto da concessionária, é muito importante o dimensionamento prévio das áreas

envolvidas no empreedimento. Os cálculos destas áreas foram realizados com base na

localização antiga da loja e no novo espaço disponibilizado, com destaque para ampliação do

showroom , estoque de motos, estoque de peças, recepção oficina, oficina, gerando mais

otimização para os setores da empresa.

Em relação às características das atividades a oficina apresenta como itens absolutamente

importantes a “Água e Drenos”,” Ar comprimido”, pois é de necessidade para a utilização dos

elevadores hidraulicos, ressaltando para o controle do “Perigo de Incêndio”, existe também a

necessidade de instalação elétrica de 220V por questão das maquinas. Em relação aos

banheiros, a grande importancia é a relação ”Águas e Drenos”, por questão das tubulações

nestes setores.

3.6.2 Relação das atividades

Tendo as relações e as áreas, pode-se compreender as necessidades que estão descritas de

forma mais objetiva e melhor disposta na Figura 2, apresentada abaixo, sendo que as relações

de absoluta necessidade tem quatro linhas de relação, as relações especialmente importantes

tem 3 (três) linhas de relação, as relações importantes tem duas linhas, as relações

identificadas como de proximidade normal, estão representadas com uma linha de relação, nas

que as relações são não desejáveis as relações são caracterizadas com uma linha torcida, não

representando assim as relações sem importância.

Figura 2 – Diagrama de Relações

Este estudo é de suma importância para o desenvolvimento do trabalho, pois cada proposta

deverá ser analisada levando em consideração estas prerrogativas, sendo assim auxiliar

importante para uma boa definição dos aspectos locacionais dos setores.



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3.6.4 Layouts de relação de espaço

3.6.4.1 Primeira proposta

Na proposta em questão foi levado ao máximo as prerrogativas da empresa de economia

máxima e de reaproveitamento da construção pré-existente, de forma que não se adéqua a

todos as diretrizes determinadas a respeito da relação de atividades, porém levando em

consideração o valor do investimento, não se torna uma proposta descartada, se torna mais

interessante se levar em conta um possível crescimento do faturamento da empresa e possíveis

mudanças ao longo do tempo.

Figura 3 – Layout de Relações da proposta 1

Conforme é possível notar na figura 3 disposta acima, parâmetros como a necessidade de

banheiros exclusivos para clientes e para funcionários não está sendo respeitada e o único

banheiro disponível fica fora da loja e pertence a uma loja ao lado, pertencente ao mesmo

grupo empresarial, neste projeto este banheiro seria utilizado em conjunto e as salas como

estão dispostas seriam apenas readequadas e utilizadas conforme construção hoje existente no

local, não respeitando a necessidade de separar algumas gerências que atuariam em conjunto

no mesmo cômodo.

3.6.4.2 Segunda proposta

Nesta proposta estabeleceu-se um ponto mediano entre investimento e necessidades, é

importante levar em consideração, pois não foge da realidade atual e chega a atender mais de

70% das necessidades de relação entre os setores, conforme pode ser visualizado na Figura 5

apresentada abaixo.



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Alguns setores necessitarão ser construídos como o estoque de peças localizando-o próximo

da oficina, diminuindo o espaço para manobra de caminhões, porém este espaço seria

compensado afastando a gerência de pós-venda para baixo, ficando esta melhor localizada,

pois é de suma importância que este setor possa visualizar a recepção da oficina e a oficina ao

mesmo tempo, o que será possível com a instalação de janelas com material micro poroso,

que possibilitará que o gerente de pós-venda visualize a recepção da oficina, porém tornando

o inverso impossível.

Neste também há uma divisão das posições dos setores de gerência, separando o setor de RH

do financeiro (ponto crítico) fazendo com que a entrada do RH seja pelo empreendimento ao

lado, o que não se tornaria um problema, pois o funcionário deste setor pertence ao quadro

funcional das duas empresas.

Há também a instalações dos banheiros exclusivos para clientes e a instalação do banheiro

dos funcionários, evitando transtorno para ambas as partes, proporcionando assim uma maior

satisfação do cliente.

3.6.4.3 Terceira proposta

Na terceira proposta de layout houve um aporte maior de mudanças e, conseqüentemente,

investimento, propondo quebra de salas já pré-existentes e construção de novas salas em

localizações mais adequadas, com certeza refletindo em um melhor atendimento do cliente, e

processos mais eficientes do ponto de vista técnico, porém o investimento aumenta

consideravelmente em relação aos dantes propostos.



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Como facilmente identificado há uma realocação do espaço do show room, pois há uma

mudança entre consórcio boutique e gerência de vendas, proposta que se torna deveras

interessante, pois adéqua o tamanho da boutique, a sua importância e seu atual crescimento

voluptuoso de demanda, e a grande margem de contribuição dos produtos deste setor.

Esse layout contempla de melhor forma o gerência de vendas, que acompanha e gerencia mais

setores, dando visão privilegiada para o gestor e melhor capacidade do trabalho, como o

responsável por este setor é quem mais tempo fica na empresa é de muito bom entendimento

que se priorize a melhor qualidade deste profissional.

3.6.5 Avaliação das Propostas de Layout

Após realizar as propostas, foi preciso ponderar os fatores principais para obter uma análise

quantitativa da melhor alternativa dentre as propostas, levando em consideração desde o

capital a ser investido, até o melhor fluxo de pessoas e a possível maior agregação de valor ao

cliente e, conseqüentemente, maior faturamento.

Para definição do peso de cada fator foi levado em consideração a avaliação dos autores e da

direção da empresa. Segue abaixo detalhamento sobre cada layout, sendo que a soma é feita a

partir das notas multiplicadas pelos respectivos pesos em cada especificidade listada na

Tabela 3 como é possível observar.



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Figura 6 – Seleção de layout

O layout selecionado obteve maior nota total, ponderando as informações de maior

importância para a tomada de decisão, mesmo sendo o de maior custo, porém chega a

satisfazer as necessidades reais da empresa, apesar de ter um custo um pouco mais alto que os

demais, não é uma diferença tão absurda frente ao faturamento da empresa em questão.

Foi escolhido como melhor alternativa o layout 3 (três), pois como demonstrado na tabela 3 é

o mais indicado para a empresa, porém o layout proposto será simulado antes da

implementação, pois com a utilização da ferramenta da simulação se pode prever as

conseqüências das alterações no arranjo físico.

Figura 6 – Layout selecionado



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4. Considerações Finais

Neste artigo foi possível constatar a importância de um estudo detalhado do arranjo físico

para a empresa, e que a utilização correta do método de Planejamento Sistemático de Layout

(PSL) gera resultados positivos, pois muitas vezes há um impulso em pular etapas, podendo

comprometer o desenvolvimento de um trabalho de planejamento estratégico cuja

implantação a médio e longo prazo pode definir, até mesmo, o sucesso ou o insucesso de uma

empresa.

Dentre as dificuldades encontradas ao longo da pesquisa, podem-se ressaltar as relações

interpessoais entre os colaboradores, uma vez que a mudança física dos setores implicou em

afastamento de pessoas com afinidades pessoais, e união de pessoas com pouca afinidade.

Porém, estas mudanças foram realizadas com o objetivo de melhorar as relações de trabalho,

de acordo com o nível de importância de cada segmento, que se classifica como fator

principal para a empresa.

No que diz respeito às limitações da pesquisa, a decisão do melhor arranjo físico ficou

limitada aos autores da pesquisa e a direção da empresa, sem o embasamento de especialistas

na área. Outro fator limitante foi à falta de recursos financeiros para eventuais propostas de

instalações.

Para trabalhos futuros, o aprofundamento na decisão do melhor arranjo físico se fará por meio

da utilização da simulação de cenários, simulando as melhores propostas e com isto, prever as

consequências das mudanças, objetivando definir a proposta de layout que mais se adéque as

necessidades da empresa.

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