Plano de Ação - assfozdoarelho.com€¦ · 3.2 Análise SWOT ... Seguidamente, apresenta-se a...

2017

PLANO DE AÇÃO

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Plano de Ação 2017

Índice

1 Introdução .......................................................................................................... 3

2 Apresentação Institucional ................................................................................. 3

2.1 Localização geográfica ............................................................................... 4

2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................. 4

2.3 Recursos Humanos ..................................................................................... 5

2.4 Recursos materiais ..................................................................................... 5

2.5 Recursos financeiros ................................................................................... 6

2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos........................................ 6

2.7 Serviços Prestados ..................................................................................... 6

2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas ........................ 6

2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade ................................. 8

3 Análise Estratégica ............................................................................................ 8

3.1 Análise PEST .............................................................................................. 9

3.2 Análise SWOT .......................................................................................... 12

4 Formulação da Estratégica .............................................................................. 14

4.1 Missão, Visão, Valores .............................................................................. 14

4.2 Política da Qualidade ................................................................................ 14

5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard .................................... 15

6 Plano de Ação .................................................................................................. 16

7 Recursos Financeiros e Patrimoniais ............................................................... 21

8 Anexos ............................................................................................................. 21

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1 Introdução

O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de

adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas

mesmas necessidades.

As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as

suas atividades em busca de um fim comum. Coordenar atividades em busca de um fim

comum é, no decorrer dos nossos dias, uma forma de planear.

Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos

modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação.

A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,

diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos.

O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à

decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir.

O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da

Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano 2015.

2 Apresentação Institucional

A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à

população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e

Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar

com o Banco Alimentar e a Cantina Social.

Figura 1 - Entrada principal do edifício

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2.1 Localização geográfica

A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é

directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica

(Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São

Martinho do Porto, a 6 quilómetros)

Rua do Vale da Ponte, Nº7

2500-507 Foz do Arelho

Coordenadas GPS:

39°26'00.2"N / 9°12'26.6"W

2.2 Estrutura Organizacional

Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos,

quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os

requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios,

Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar.

Figura 2 – Estrutura organizacional

Assembleia Geral

Direção

Direção Técnica

CozinhaEstrutura

Residencial para Idosos

Serviço de Apoio Domiciliário

Centro de Dia

Transporte

Serviços Administrativos

Limpeza

Lavandaria

Animação

Gestão da Qualidade Gestão de Topo

Conselho Fiscal

5


2.3 Recursos Humanos

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três

níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as

estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que

asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão

(Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando

melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos

clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas

de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza

para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece

limitada aos aspetos técnicos.

A organização é composta por um total de 33 colaboradores.

Figura 3 – Capital Humano

2.4 Recursos materiais

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício

de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s

adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio,

serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal,

refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção

técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo).

6


2.5 Recursos financeiros

As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as

comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas

sociais e cantina social.

No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos

custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos.

2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos

2014 – Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos.

2009 – Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura

Residencial para Idosos;

2006 – Abertura da Estrutura Residencial para Idosos;

1998 – Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia;

1991 – Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho

2.7 Serviços Prestados

2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de

solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade.

O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA,

prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem,

alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços.

Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os

dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado).

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Figura 4 – Viatura de SAD

O Centro de Dia tendo acordo de cooperação para 20 utentes e capacidade para 40, veio

complementar o Serviço de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços

necessários à satisfação nas necessidades básicas da população idosa, sem que

abandonem permanentemente o ambiente familiar.

Figura 5 – Sala de atividades de Centro de Dia

A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para

37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes.

Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as

suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de

permanecer no seu seio familiar.

Figura 6 – Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 – Instalações sanitárias

8


2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade

O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco

Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência

económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da

Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens

alimentares para confecção.

A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também

para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições

confecionadas no concelho de Caldas da Rainha, para 100 utentes.

Figura 8 – Entrega de bens alimentares

3 Análise Estratégica

Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor

social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços

corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos

conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar

estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e

publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça

cabalmente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a missão

e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através de

estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a certeza

de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades das

partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem

contínua.

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3.1 Análise PEST

A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em

que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente –

decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar

partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, reflete-

se, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos,

ambientais e legais.

É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos

positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças

(Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização),

utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT.

Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e

demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas.

O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação

à região onde se insere – Região Oeste.

Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em

Portugal, não houve alterações de 1993 a 2011 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma

análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10%

nesse mesmo período.

Figura 9 – Evolução do Poder de compra de 1993 a 2011 no Concelho das Caldas da Rainha

10


Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem

vindo a aumentar ao longo dos anos,

tendo-se verificado um aumento de 384

indivíduos no concelho das Caldas da

Rainha de 2011 para 2012. Estima-se que,

à data, este valor seja já superior,

atendendo aos dados médios nacionais

entretanto divulgados.

Figura 10 – Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha

Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma

dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social

de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes

valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha.

Figura 11 – Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha

Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população

residente, verificou-se um aumento de 2001 para 2011. Todavia, se analisarmos o ano 2012

em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está

a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos

derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa.

11


Figura 13 – Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos.

Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na

comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações “Centro

de Dia” e “Centro de Convívio” são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais

“para velhos”. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos

locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens

de conquista a este novo público-alvo.

Figura 14 – Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha

Seguidamente, apresenta-se a análise PEST.

12


Figura 15 – Análise PEST

3.2 Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico

estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das

palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças).

É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção

conjugando os 4 critérios abordados.

VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS

- Ausência de Políticas Sociais adequadas

- Exigência da implementação dos MAQRS

- Exigências Legais

- Lei de Bases da Economia Social

VARIÁVEIS ECONÓMICAS

- Aumento do desemprego

- Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego

- Aumento da emigração

- Redução do Financiamento Público

VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS

- Decréscimo generalizado da população

- Fator emigração

- Aumento do número de população envelhecida

VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS

- Existência de mecanismos de inovação tecnológica

- Instrumentos de certificação

- Redes sociais

PEST

Arquitetura e acessibilidades do edificio Ausência de atividades de promoção de imagem

Existência de Lar Viaturas velhas

Mobilidade ativa Dinamismo actividades culturais

Profissionais motivados e qualificados Outdoor (motivação equipa)

Envolvimento na comunidade SAD alargado

Seleção de utentes

Flexiveis na prestação de serviços

Ambiente familiar

Animação

Implementação do SGQ

Aumento de taxa de população com mais de 65 anos

Continuar a existir os acordos de cooperação

Aumento de taxa de solidão nos idosos

Aumento da vida ativa da população com mais de 65 anos

Redes sociais

Transporte público deficitário

Proximidade à praia

Redução do poder de compra

Aumento do desemprego

Reducão do valor comparticipado pela Segurança Social

7 IPSS localizadas na área de atuação

Aumento de entidades com estratégias de angariação de fundos

SWOT

Forças/ Pontos fortes

(Strenghts)

Fraquezas/ Pontos fracos

(Weaknesses)

Oportunidades

(Opportunities)

Ameaças

(Threats)

Angariar clientes para SAD proporcionando

outros serviços

Venda de refeições

Promover atividades para pessoas com mais de

65 anos

Prestar outros serviços (lavandaria)

Angariar receitas

Angariação de donativos por uma causa

Aumentar outras fontes de receita

Trabalhar a imagem da instituição

Divulgação do Plano de Atividades

Recursos humanos motivados - outdoor

SAD em funcionamento de noite e ao fim-de-semana

4 Formulação da Estratégica

4.1 Missão, Visão, Valores

MISSÃO

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo

assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e

invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida,

envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral;

VISÃO

A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma

instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população

sénior.

VALORES

Respeito

Ética Profissional

Dedicação

Responsabilidade

Compromisso

4.2 Política da Qualidade

Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas

dos nossos clientes e colaboradores, assumimos os seguintes compromissos:

Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas

necessidades;

Promover a autonomia do individuo, valorizando-o;

Garantir a igualdade de tratamento;

Fomentar o trabalho em equipa;

Acrescentar irreverência e inovação - onde já existe experiência e competência -, ao

nosso quadro de profissionais;

Incentivar a participação de todos, incluído fornecedores e parceiros, preparando e

implementando acções que visam a melhoria contínua da Qualidade dos nossos

serviços;

Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.

15


5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard

Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo

é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso

organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,

estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos

em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o

alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação

e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações

mais relevantes.

O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro,

focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e

Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro

perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento

estratégico da organização.

A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso

país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo

estratégico a querer ser alcançado.

16


Figura 16 – Mapa Estratégico

Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a

ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem

finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais,

nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade.

Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar

a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a

eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores,

metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual

irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de

Processo com recurso à metodologia do BSC – Balanced Scorecard.

No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que

abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA.

6 Plano de Ação

CLI

ENTE

SP

RO

CES

SOA

PR

END

IZA

GEM

E

CR

ESC

IMEN

TOFI

NA

NC

EIR

O

Mapa Estratégico

OE1 - Garantir a Sustentabilidade da Organização

OE2 -Diversificar

r ecursos

OE3 - Aumentar a motivação

dos colaboradores

OE4 - Aumentar a qualificação profissional

OE5 - Renovar equipamentos e

viaturas

OE6 - Promover a imagem institucional

OE7 - Melhorar a qualidade dos serviços

OE7 - Aumentar a satisfação dos clientes,

colaboradores e parceiros

OE8 - Envolver a comunidade

Objetivo Operacional

Processo(s) Indicador Fórmula FM Programa Estratégico

OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição Ação Responsável Prazo

Aumentar receita

11 valor em € relativo às vendas e prestação de serviços

Soma em euros das receitas obtidas nas vendas e prestação de serviços

(excluem-se mensalidades utentes)

Men

sal

Implementação dos serviços de: Lavandaria, Take Away Participação na Festa da Vila Realização da Feira da Primavera e da Feira de Natal

SC jan/17

24 Nº Utentes com animação no domícilio

Soma do n.º de utentes de SAD com serviço de animação

no domicilio Men

sal

Angariar clientes para este serviço CR SAD dez/17

11 N.º atividades realizadas para séniores ativos

Soma do n.º de atividades realizadas para séniores ativos da comunidade A

nu

al

Organização de atividades para séniores ativos GQ dez/17

11 Valor em € relativo aos donativos através da consignação do IRS

Soma em euros dos donativos obtidos através da

consignação de 0,5% irs familiar 2015

An

ual

Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignção do IRS

GQ abr/17

Reduzir despesas

11 Consumo de água em l per capita

Soma dos litros consumidos/ soma utentes de ERI e CD

Men

sal

Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumo

ASC jun/17

11 Consumo de energia elétrica em kWh per capita

Soma dos kwh consumidos/ soma utentes ERI e CD

Men

sal

11 Consumo de gás em m3 Soma dos m3consumidos/

soma total utentes

Men

sal

11 Consumo de combustível em l

Soma dos litros consumidos/ soma utentes SAD e CD

Men

sal

18


32 Despesas relacionadas com avarias €

Soma das despesas relacionadas com avarias de

equipamentos e viaturas Men

sal Registar as despesas relacionadas com as

avarias no cadastro do equipamento/ viatura SC jan/17

OE2: Diversificar recursos Ação Responsável Prazo

Aumentar a rede de parceiros

11

N.º de novos parceiros/ ano Soma do n.º de novos

parceiros

An

ual

Parceria com Hotéis/ Pensões: Lavandaria SC jul/17

Parceria com Cencal GQ jun/17 Taxa de alcance dos objetivos protocolados

(n.º protocolos com objetivos alcançados/ n.º total

protocolos) x100 An

ual

N.º de estágios curriculares/ ano

Soma do n.º de estágios curriculares promovidos A

nu

al

Parceria com escolas para a promoção de estágios curriculares

GQ dez/17

OE3: Aumentar a motivação dos colaboradores Ação Responsável Prazo

Promover a aproximação às TIC

34

Nº de comunicações aos colaboradores através de e-mail

Soma de comunicações enviadas aos colaboradores

através de e-mail An

ual

Envio de escalas de serviço e comunicações via e-mail

DT abr/17

Fortalecer as relações de equipa

N.º de atividades de teambuilding realizadas/ ano

Soma do n.º de atividades de teambuilding realizadas A

nu

al Atividade outdoor GQ jun/17

Ações de gestão emocional DT out/17

Envolver os colaboradores

12 Taxa de adoção das sugestões recebidas de colaboradores.

(N.º de sugestões adotadas de colaboradores / N.º total

de sugestões de colaboradores) x100

An

ual

Realizar reuniões de equipa CR CD

CR SAD DT

mar/17

19


OE4: Aumentar a qualificação profissional dos colaboradores Ação Responsável Prazo

Promover formação financiada

34

Horas formação por colaborador

Soma das horas de formação promovida/ nº total

colaboradores An

ual

Realizar um plano de formação parcialmente financiado

GQ mai/17 Taxa de eficácia da Formação

(N.º ações de formação eficazes/ N.º total ações de

formação realizadas e avaliadas) x 100

An

ual

OE5: Renovar equipamentos e viaturas Ação Responsável Prazo

Renovar equipamentos da

Lavandaria 32

N.º de equipamentos da Lavandaria renovados/ adquiridos

soma do n.º de equipamentos de Lavandaria renovados e

adquiridos Men

sal

Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Lavandaria

SC mar/17

Renovar equipamentos da

Cozinha 32

N.º de equipamentos da Cozinha renovados/ adquiridos

soma do n.º de equipamentos de Cozinha renovados e

adquiridos Men

sal

Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Cozinha

SC jul/17

OE6: Promover a imagem institucional Ação Responsável Prazo

Aumentar o n.º de inscrições

21 n.º inscrições por RS soma das inscrições por resposta social

Men

sal

Presença nos eventos concelhios e de freguesia DT fev/17

Aumentar o n.º de atividades dirigidas à

comunidade 11

N.º de atividades dirigidas à comunidade

soma do n.º de atividades de promoção da imagem na

comunidade Men

sal

Publicação mensal no Facebook GQ jan/17

OE7: Melhorar a Qualidade dos Serviços Ação Responsável Prazo

Reduzir o n.º de NC associadas a cada

Processo Todos

N.º de NC associadas a cada Processo

soma do n.º de não conformidades identificadas

por processo Men

sal

Conclusão da implementação do SGQ Todos out/17

20


Aumentar a taxa de eficácia dos Planos

Individuais 23

Taxa de Eficácia dos Planos Individuais por RS

(n.º planos individuais com +80% objetivos alcançados/ n.º total planos individuais

concluídos) x 100

An

ual

Frequência de ações de formações técnicas de intervenção na pessoa idosa pelos técnicos da ASSFA.

CR RS dez/17

OE8: Envolver a comunidade Ação Responsável Prazo

Aproximar a comunidade à

Instituição

11 N.º de atividades que envolveram a comunidade

soma de atividades que envolveram a comunidade A

nu

al

Promover actividades na instituição abertas à comunidade

ASC jul/17

11 N.º de inscrições nos ateliers

soma das inscrições nos ateliers A

nu

al

Promover ateliers com dinamizadores locais

OE9: Aumentar a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros Ação Responsável Prazo

Monitorizar o n.º e as causas das

desistências por RS 22 N.º de desistências por RS

soma das desistências por resposta social

Men

sal

Certificação do SGQ Todos out/17

Monitorizar o n.º e as causas das

reclamações por RS 12

n.º de reclamações com fundamento por RS

soma das reclamações com fundamento por resposta

social Men

sal

Implementar Programa de Auditorias GQ mai/17

Identificar áreas que resultam em menor grau de satisfação.

24, 25, 26 Taxa de satisfação global de clientes por RS

Média dos resultados dos inquéritos de satisfação A

nu

al

aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17

34 Taxa de satisfação global dos colaboradores


nu

al


11 Taxa de satisfação global dos parceiros


nu

al


7 Recursos Financeiros e Patrimoniais

Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e

Desinvestimento é apresentado o seguinte:

Conta de Exploração Previsional para 2016

Custo e Perdas 603.139,55 €

Proveitos e Ganhos 600.139,55 €

Resultado Liquido do Exercício - 2.854,77 €

8 Anexos

Relatório do Orçamento para 2017.

O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 4 de Novembro de 2016 conforme ata

n.º 73.

A Direção

Presidente:____________________________________

Vice-Presidente: _______________________________

Secretário: ___________________________________

Tesoureiro:___________________________________

Vogal: _______________________________________

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