FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

PLANO DE CARREIRA versus CRESCIMENTO DO INDIVDUO E EFICCIA DAS ORGANIZAES - O caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES)

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

Jos ROBERTO DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro - 2001

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO MESTRADO EXECUTIVO

PLANO DE CARREIRA VERSUS CRESCIMENTO DO INDIVDUO

E EFICCIA DAS ORGANIZAES - o caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES) -

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR JOS ROBERTO DE OLIVEIRA

E APROVADA EM: PELA COMISSO EXAMINADORA

PAULO REIS VIEIRA - Doutor em Administrao Pblica (PHD)

PAULO ROBERTO DE MENDONA MOTTA - Doutor em Administrao Pblica (PHD)

AGRADECIMENTOS

Meus sinceros agradecimentos a todos que contriburam para que este

trabalho se realizasse.

Ao professor Paulo Reis Vieira, meu orientador, pela compreenso, respeito

e competncia demonstrados.

Aos professores e colegas do Mestrado Executivo da Fundao Getlio

Vargas - FGV, pela convivncia, e especialmente professora Valria de Souza pela

participao efetiva com conselhos e encaminhamentos ao longo da realizao desta

pesquisa, enfim, pelos valiosos ensinamentos.

professora Carmen Pires Migueles, pelos conselhos e sugestes.

Ao Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, em especial ao seu

diretor geral professor Derli Baiense Moreira, pelo apoio e abertura dos espaos

organizacionais dessa instituio, possibilitando-nos a realizao do presente trabalho.

Agradecimentos especl31s Emilia Maria Soares, pela amizade,

comentrios, pacincia e competncia na reviso dessa dissertao.

Ao Arthur, pelos momentos de ausncia e por tudo o que s o amor capaz

de construir.

simptica Marta, pela pacincia e ajuda no trabalho de digitao.

Aos meus pais, irms e familiares, que compartilham na minha realizao.

s minhas filhas, Clarice e Raquel, pela pacincia e compreenso, e a

Eunice, minha esposa, a grande responsvel pela superao de todos os obstculos e,

certamente, pela concluso deste trabalho.

"No sentido positivo, o poder aquele que exercido em proveito mtuo, tanto de quem o exerce como de quem o seu objeto. o associado aos interesses coletivos expressos nos objetivos e na misso organizacional. Modifica tanto os que influenciam como os que so influenciados. Os que exercem o poder, nesse sentido, devem ser portadores de idias sobre o objetivo comum. Trata-se do poder exercido menos como algo constrangedor e mais como uma necessidade ou utilidade para aqueles a quem se dirige" (Motta, 1999).

"Todo profissional est empenhado no uso do conhecimento para consecuo de objetivos ( ... ). O profissional recorre ao conhecimento cientifico, seu e de seus colegas, e ao conhecimento obtido atravs da prpria experincia. A dependncia maior da primeira fonte de conhecimento do que da segunda o que distingue o profissional do leigo" (Mcgregor, 1992).

"Somente o esforo continuado pode neutralizar as tendncias inerentes ao homem no sentido da difuso e m direo. O superior precisa compreender realmente o que espera obter de seus administradores subalternos. O subordinado, por seu turno, precisa saber por que tipo de resultados ele deveria se responsabilizar. Sem um empenho maior, nem o superior nem seus subordinados sabero elou compreendero este conceito e suas idias no sero conciliveis, muito menos idnticas" (Drucker, 1975).

"As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados necessrio que o gerente trate as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional" (Chiavenato, 1999).

RESUMO

A temtica aqui proposta tem por objetivo analisar at que ponto a

implementao de um plano de carreira pode vir a ser um fator de crescimento do

indivduo e de maior eficcia no Instituto Batista de Educao de Vitria (ffiEV). Assim,

no presente Estudo de Caso foram realizadas pesquisas bibliogrficas e pesquisa de campo

mediante aplicao de questionrio (entrevistas focalizadas, semi-estruturadas) de forma a

embasar conceitualmente a temtica e com informaes relevantes caracterizar a

Instituio, para estabelecer a relao entre plano de carreira, plano de vida e a utilizao

do capital humano como um fator de crescimento do indivduo e de maior eficcia

organizacional.

Os elementos que compem o quadro de recursos humanos do ffiEV sero

apresentados e interpretados sob um enfoque dialtico compatvel com as proposies de

plano de carreira e plano de vida, dos autores elencados na bibliografia

No transcorrer dessa dissertao sero contracenados os conceitos de plano

de carreira e plano de vida que por um longo perodo de tempo e talvez ainda hoje, so

pensados como no correlacionados. Isto acontece porque, para conseguirmos

correlacionar estes conceitos e sistemas, necessitamos aprender a analis-los de uma

perspectiva macro. Neste ponto, pode-se juntar estes conceitos e entender as suas

correlaes. claro que estes relacionamentos so complexos, o que uma das razes pelas quais eles no so enxergados.

Olhando para este quadro geral atravs do conceito plano de carreira/plano

de vida, fcil concluir que o ffiEV um sistema complexo com subsistemas ativos

(humano e tcnico) e uma estrutura geral (estrutura). Esta estrutura ir prover meios com

os quais os subsistemas iro interagir, e conseqentemente prover diferentes possibilidades

de interao.

As interaes entre os atores do sistema tero conseqncias que podero

ser medidas atravs de investigaes quantitativas e qualitativas. Estas conseqncias so,

por exemplo, qualidade, eficincia organizacional, lucro, satisfao com o trabalho,

comprometimento com a organizao, ou pode-se dizer de maneira mais geral que estas

conseqncias so referentes sade do indivduo e sade da organizao.

Este sistema complexo chamado ffiEV existe e interage em um sistema

maior, chamado mercado, que por sua vez parte de outro sistema, que a sociedade. O

ser humano tambm um componente destes dois outros sistemas. Este, ento, age e

interage em ambientes distintos e correlacionados, que so a instituio (como

funcionrio), o mercado (como consumidor) e a sociedade (como membro). Por se

constatar que o sistema humano em questo interage uma certa quantidade de horas

exclusivamente ou quase exclusivamente com a instituio, e uma mesma ou maior

quantidade de horas com a sociedade, ento no podem ser excludas realidades da vida de

algum, do seu trabalho na organizao ou do seu convvio com famlia e amigos.

ABSTRACT

Our main goal is to find out if the use of career plans can help a person to

develop his skills or not, along with the development of the Vitria Baptist Education

Institute (IBEV) as well. 80 in this case study we used bibliographic and :field researches

(like semi-structured, focalized applications) in order to have a good foundation and

relevant information to show the real institution, establishing a relation between career

plans, life plans and the use of human capital as a factor of individual growing and better

organization performance.

The IBEV human resources elements will be shown and interpreted under a

dialectic focus, compatible with the career plans and lire plans proposition of the

classified bibliographic authors.

Throughout this dissertation, career plans and life plans will relate to each

other, although for a long time they're thought ofhaving no relation at alI with each other.

That happens because in order to relate these concepts we have to learn to have a macro

perspective of them. At this point, we can put them together and understand their

reIationship. Of course these are very complexes relationships, and that is why it is hard to

seethem.

Looking at this picture through the career plans/life plans concept, it

becomes easy to conclude that the ffiEV it's a complex system with active sub-systems

(technical and hurnan) and a general structure. This structure will provide different

interaction probabilities.

The interactions between the systerns actors will have consequences that can

be measured through quantitative and qualitative investigations. These consequences are,

for instance, quality, organizational efficiency, profit, job satisfaction, comprornise with

the organization, or in a general way, we can say that these consequences refer to the

person's and the organization's health.

This complex system called ffiEV exists and interacts in a bigger system

called market, which on its turn is part of another system, called society. The human being

is also a component of these two other systerns. He acts and interacts in distinctive and

correlated environrnents, which are the institution (as an employee), the market (as a

consumer) and the society (as a member). We then conclude that this human system

interacts a certain arnount of time almost exclusively with the institution, and a greater

arnount of time with the society, so we can never exclude somebody's life realities from

his work at the organization, or from his relationship with farnily and friends.

DEFINIO DE TERMOS

Anlise do potencial - identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar decises

efetivas.

Administrao de cargos e salrios - o conjunto de normas e procedimentos que visam

estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.

Administrao holstica - visualiza o homem dentro de um contexto organizacional

humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.

Avaliao de Desempenho - instrumento gerencial que permite mensurar, de forma

imparcial e concreta, o desempenho das pessoas no exerccio de suas funes,

fornecendo elementos para o crescimento individual ou da equipe, com vistas ao

aumento da produtividade empresarial.

Anlise de potencial - identificao das potencialidades do empregado, latentes ou

manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Envolve habilidades e

aspectos da personalidade, paralelamente aos aspectos de formao e evoluo

funcional na empresa

Behavioristas - Adeptos do estudo do comportamento humano.

Carreira especialista - trajetria da vida profissional desenvolvida por ramo de

especialidade tcnica.

Carreira generalista - trajetria da vida profissional direcionada para rea tcnica e no-

tcnica (gerencial).

Carreira - curso da vida profissional ou emprego que permita uma oportunidade de

progresso ou avano no mundo.

Downsizing - um dos novos paradigmas da administrao, que cuida da diminuio de

tamanho da hierarquia nas organizaes, resultando na reduo de cargos de chefias.

Endomarketing - marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados

sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa

Empowerment - ou empoderamento - conceito de aumento do controle, incremento

auto-estima, impulsionando a qualidade dentro da organizao. Outro dos novos

paradigmas da administrao, cujo objetivo transmitir responsabilidades e recursos

para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que

possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas prprias esferas individuais de

competncia, e tambm, ao mesmo tempo, ajud-las a enfrentar os desafios globais de

toda a empresa.

Empregabilidade - entende-se o conjunto de habilidades de um profissional que o tomam

capacitado a ser absorvido pelo mercado de trabalho, luz da nova era da sociedade

ps-industrial.

Job rotation - a prtica do rodzio de funes entre operadores.

Job trainning - uma modalidade de treinamento essencialmente operacional realizado no

prprio posto de trabalho do empregado.

Lei de Diretrizes e Bases - dispe sobre as diretrizes e bases da educao nacional

Mazombos - brasileiros filhos de portugueses que encaravam o trabalho com desprezo, na

poca do Brasil colnia.

Multifuncionalidade profissional - postura de polivalncia de um empregado no

exerccio de sua profisso, onde vrias funes so exercidas por este, ao contrrio da

postura ultraespecialista

Planejamento de Carreira - instrumento administrativo que possibilita a oferta de

oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados atravs das

trajetrias de carreira estabelecidas pela empresa, de forma a atender s suas

necessidades, fundamentado pela Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de

Desempenho e Avaliao de Potencial das pessoas.

Plano de Vida - instrumento pelo qual uma pessoa planeja os passos mais significativos de

sua vida, visando construir uma maneira sadia de viver e de alcanar os seus objetivos,

pessoais e profissionais, a partir da sua essncia e do conhecimento de si mesmo.

Programa de Trainees - programa de treinamento constante nas organizaes.

Reability-Wage - Salrio-confiana - forma tradicional de remunerao da fora de

trabalho que privilegia a estrutura hierrquica e os cargos funcionais.

Talent pool - ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades e

talentos.

Teia de significados - definio metafrica de Geertz para cultura.

LISTA DE ABREVIATURAS

ARH administrao de recursos humanos

IBEV Instituto Batista de Educao de Vitria

LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional

PGRH - programa de gesto de recursos humanos.

NDICE

INTRODUO

CAPTULO 1: Plano de Carreira e Crescimento do Indivduo

1. 1 Implantao do Plano de Carreiras

1.2 Administrao de Cargos e Salrios

1.3 Anlise de Potencial

1.4 Trajetrias de Carreira

CAPTULO 2: A Utilizao do Capital Humano como Diferencial para uma Maior

1

5

11

11

17

18

Eficcia da Organizao 32

CAPTULO 3: O Perfil do ffiEV e de seu Quadro de Pessoal 43

3.1 Breve Histrico 43

3.2 Convnio Colgio Americano e Campbellsville University (EUA) 48

3.3 Cursos de Graduao 49

CAPTULO 4: Plano De Carreira Versus Plano De Vida: fundamentao terica 52

4.1 Vantagens do Plano de Carreiras 53

4.2 Planejamento de Vida e Trabalho 56

4.3 Plano de Vida 58

4.4 Implantao do Plano de Vida 60

4.5 Definindo a Carreira Profissional 63

4.6 Premissas dos Programas Atuais de Recursos Humanos 66

4.7 Plano de Desenvolvimento de Empregados 68

4.8 A Questo da Motivao Para o Desenvolvimento do Potencial Humano

- uma breve reflexo

4.9 Valores Pessoais e Organizacionais

CAPTULO 5: Apresentao e Anlise de Dados

5.1 Apresentao dos Dados

5.2 Anlise dos Dados

72

82

95

95

102

CAPTULO 6: Concluso e Recomendaes 109

6.1 Mudanas nos Requisitos de Qualificao dos Recursos

liumanos 115

6.21iabilidadesTcnicas 116

ANEXOS 128

Anexo A - Roteiro de Entrevistas- Histrico profissional pessoal- (Modelo) 129

Anexo B- Resultado da pesquisa relativa a plano de carreira (dimenso

profissional)

Anexo C - Resultado da pesquisa relativa realizao pessoal (dimenso

pessoal)

BffiLIOGRAFIA

130

131

132

INTRODUO

o presente trabalho originou-se da necessidade de apontar, a partir do

caso Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, a importncia do plano de

carreira corno fator de crescimento profissional e de realizao pessoal. As

organizaes esto exigindo um novo perfil de empregado, com viso generalista,

domnio de habilidades diversas e multifuncionalidade, e os empregados, com

autonomia e responsabilidade, precisam planejar sua vida pessoal com vistas a alcanar

seus objetivos individuais. A diviso do trabalho nas organizaes, baseada nos

princpios mecanicistas de Taylor, vem sendo questionada e at suprimida, visto que tal

modelo de administrao da produo contrape-se s necessidades da organizao

moderna

Taylor analisou nos estudos da organizao racional do trabalho, dentre

outros, os aspectos referentes anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos e

a diviso do trabalho e especializao do operrio. Esses trabalhos tinham como

objetivos possibilitar urna maior especializao dos empregados, limitar o trabalho a

tarefas simples, repetitivas e rotineiras e urna melhor superviso sobre as atividades

fragmentadas. Esses principios encontraram adeso rpida nas indstrias americanas de

produo em srie, principalmente nas fbricas de automveis, com suas linhas de

montagem seqenciadas. A partir da, os empregados perderam a liberdade e a

iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passaram a ser confinados

execuo automtica e repetitiva de uma operao ou tarefa manual, simples e

padronizada As idias tayloristas foram sendo introduzidas em todos os pases e

incorporadas a todos os campos de atividades.

2

As organizaes atuais, em razo da crescente competitividade industrial e

globalizao da economia, precisam constantemente, encontrar formas de disponibilizar

produtos ou servios com qualidade assegurada, menor preo e menor prazo de entrega.

Por isso, o talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o

elemento essencial para sua preservao, consolidao e sucesso.

Para que isto ocorra, preciso repensar toda a estrutura organizacional.

Nesse aspecto, a rea de recursos humanos vem merecendo destaque, visto que muitas

organizaes esto percebendo, na prtica, a importncia do empregado no contexto

empresarial, apresentando-se a especializao, na maioria dos casos, como fator de entrave

ao crescimento. Observando que a maioria das pessoas ainda no se encontra preparada

para viver a nova ordem tecnolgica e social, esta pesquisa se prope a identificar as

vantagens do plano de carreira para as organizaes e, sobretudo, para a vida pessoal de

cada empregado.

O plano de carreira como instrumento administrativo adotado com a

finalidade de criar condies de ascenso funcional, ampliar as habilidades profissionais,

possibilitar o conhecimento integrado das funes da organizao, identificar novos lderes

3

e favorecer um movimento contnuo dos empregados nos postos de trabalho. Acredita-se

que esses resultados so obtidos quando esto diretamente relacionados aos aspectos de

motivao e crescimento pessoal dos indivduos.

Estudiosos da questo de recursos humanos so enfticos em afirmar uma

forte preocupao com a dimenso humana, visto que so as pessoas que fornecem as

habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento organizacional.

Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior

cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas que constituem o maior

patrimnio de uma organizao; por esta razo, defendemos que a organizao e a gesto

dos cargos ocupam uma posio de destaque.

o sucesso da organizao acontece a partir da localizao do funcionrio no

plano de carreira e a criao de expectativas de crescimento, onde cada colaborador passa a

ser o detentor de sua prpria carreira

Toda a nfase que vem sendo dada ao assunto perfeitamente justificada,

considerando principalmente o momento de transio que vivem, atualmente, os

profissionais de carreira, que sempre estiveram habituados "segurana" que as

organizaes lhes ofereciam. Os profissionais hoje vivem um tempo novo: o tempo da

empregabilidade. muito grande o ndice de desemprego e agora, mais do que nunca, as pessoas tm que aprender a administrar as suas prprias vidas, carreiras e sucesso;

portanto, estabelecer um plano de vida necessrio.

4

Quanto aos aspectos metodolgicos sero destacados, no Captulo 5 -

Apresentao e Anlise de Dados - A escolha do objetivo de estudo foi orientada pela

importncia da instituio para a histria educacional do Estado do Esprito Santo - Estado

onde foi criada a instituio mormente a regio do municpio de Vitria - localidade que

abriga sua sede.

5

CAPTULO 1

PLANO DE CARREIRA E CRESCIMENTO DO INDIVDUO

Maximiano (1997: 211 - 213) tratando das hipteses sobre a motivao,

ensina-nos que as teorias de contedo procuram explicar quais fatores agem sobre as

pessoas para mover seu comportamento e responder pergunta: Quais recompensas so

eficazes?

As principais hipteses sobre o contedo da motivao foram propostas

pelos filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas

teorias contemporneas continuam a inspirar-se nessas antigas idias, que reconhecem trs

tipos principais de motivos: a motivao do ganho material, a motivao do

reconhecimento social e a motivao interior da realizao pessoal. Cada uma dessas

hipteses sobre a motivao corresponde a uma hiptese sobre a natureza humana Uma

quarta hiptese reconhece que as trs primeiras so simplificaes e estabelece que a

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natureza humana complexa demais para ser explicada por apenas um motivo. A hiptese

correspondente a do homem complexo. l

Sobre a questo da motivao estaremos abordando ainda alguns aspectos

chaves ao tema no Captulo 4. Entrementes oportuno traz-lo baila tambm nesse

momento visto que o atual esquema organizacional - em ajuste - ainda baseado nos

tradicionais sistemas de remunerao da fora-de-trabalho com nfase na estrutura

hierrquica e nos cargos funcionais, revelando dessintonias com exigncias associadas ao

trabalho em equipe, habilidades, atitudes, multicompetncias, comprometimento,

criatividade, iniciativa, proatividade.

Outro aspecto a considerar para entendimento do arcabouo em que se situa

a possibilidade do crescimento do indivduo no contexto organizacional a prtica da

ideologia da diviso do trabalho que leva os indivduos a terem uma viso fragmentada da

empresa. A falta de um conhecimento de toda a organizao impede o empregado de ter

uma viso organizacional que o leve a participar das solues de problemas dos vrios

processos produtivos. Como conseqncia, o crescimento pessoal e o desenvolvimento de

novas habilidades, que motivam o indivduo, no so oportunizados. O resultado so as

aes limitadas que impedem, tambm, o crescimento das organizaes.

Neste caminho ainda inicial Geertz (1989:15) cita Weber ao dizer que "o

homem um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu". Com isso

infere-se uma abrangncia quase ilimitada da conceituao de objetivos e expectativa de

1 Conforme Maximiano, nesta hiptese a motivao no tem causa nica; diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento.

7

vida num contexto dentro do qual, plano de carreira e plano de vida podem ter uma

"descrio densa".

Diante desse quadro, como construir, nas empresas e nas instituies

pblicas, a organizao e o ambiente adequados busca de uma viso integrada dessas

questes: plano de carreira e crescimento do indivduo como elementos de uma dinmica

scio-tcnica complexa e particular?

Page (1978:41) leciona que as pessoas, cuja compreenso e apoio o plano de

carreira deve conquistar, so aquelas a quem compete autoriz-lo e proporcionar-lhe o

necessrio suporte moral e administrativo. So os chefes supremos da organizao. A tais

pessoas interessa, sobretudo, a certeza de que o plano de carreira no seja uma coisa

puramente terica, que compensar as despesas que com ela venham a ser feitas, e que no

se constituir em motivos de dores de cabea para a administrao. No ser dificil

demonstrar-lhe que o plano de carreira um instrumento de organizao do trabalho, que

permitir simplificar e resolver de maneira mais racional uma srie de problemas, tais

como os relativos a salrios, recrutamento e seleo, promoo, treinamento, chefia,

distribuio de tarefas, controle de eficincia. Tambm no ser dificil apontar-lhes

exemplos de instituies que obtiveram reais beneficios do plano de carreira.

Define-se plano de carreira como sendo o instrumento administrativo que

possibilita a oferta de oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados,

atravs das trajetrias de carreira estabelecidas pela organizao, de forma a atender as

suas necessidades. O estabelecimento do plano de carreira fundamentado pela

8

Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de Desempenho e Avaliao de Potencial

das pessoas.

o plano de carreIra objetiva desenvolver novas habilidades - as quaIS

podero ser adquiridas nas movimentaes verticais ou horizontais, favorecer uma viso

sistmica da organizao, atravs do rodzio planejado nos postos de trabalho das diversas

unidades, proporcionar a caracterstica de generalista ao invs de especialista, promover o

crescimento pessoal dos indivduos, atravs do conhecimento de novas habilidades, e

motivar os empregados com a movimentao nos postos de trabalho. Para a empresa, o

plano de carreira possibilita a formao de um quadro de pessoal com viso empresarial,

multifuncionalidade profissional e identificao de gerentes e lderes potenciais.

Entende Carvalho e Nascimento (1997:234-235) que a ascenso de

funcionrios capazes e motivados uma feliz combinao de seu trabalho profissional com

a disposio das empresas em investir na "prata da casa". Graas ao plano de carreira, a

organizao abre caminho a seus funcionrios mais qualificados em direo ao topo da

hierarquia.

E prossegue o autor: basicamente, o plano de carreira passa por trs estgios

interdependentes, ou seja:

Primeiro estgio: a empresa precisa saber at onde deseja chegar o que espera de seus funcionrios nessa caminhada;

Segundo estgio: definir a qualificao profissional necessria para que os

funcionrios possam atingir as metas estabelecidas;

9

Terceiro estgio: avaliao dos empregados, levando em conta seu

desenvolvimento face s exigncias do futuro.

Os planos devem propIcIar carreIras profissionais. As polticas devem

funcionar e levar valorizao do homem na empresa Por isso, tambm, todo o programa

deve ser do pleno conhecimento dos empregados, isto , estes devem ter acesso s

descries e especificaes, hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas

salariais, funcionando esta informao como incentivo ao seu crescimento profissional.

O plano deve estar integrado com os demais programas de recursos

humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, para levar ao desenvolvimento do

profissional e conseqentemente a sua melhor integrao na organizao.

Pontes (1998:289) afirma que o desenvolvimento profissional dos

empregados o escopo principal de um plano de carreira.

Assim, ao delinear um plano de carreira, pelo menos duas estruturas so

possveis. Uma atravs de cargos compondo trajetrias de carreiras e outra atravs de

segmentos de carreiras, em que o enfoque principal o indivduo.

Afirma ainda Pontes (1998: 298) que a maioria dos empregados deseja

crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano de carreira oferecido pela

empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam informaes sobre o plano e os

funcionrios no se preparam devidamente. Tal assertiva j fora detectada no

entendimento da leitura em Carvalho e Nascimento (1987:234-235).

10

Portanto, para eficcia do plano de carreira, necessrio integr-lo aos

demais programas de recursos humanos. O plano de carreira a base. Os programas de

avaliao de desempenho, avaliao de potencial e planejamento de recursos humanos

fornecem os subsdios para o plano de sucesso e o programa de treinamento, o suporte,

resultando no programa individual de desenvolvimento de carreira.

Outro ponto importante para a operacionalizao bem-sucedida de um

sistema de carreira a compreenso ntida de que "as entidades chamadas sistemas so

constitudas de partes em interao". Isso significa que um sistema de carreira comporta

inmeros elementos em relao dinmica, articulando entre si diferentes fluxos de eventos

para produo contnua de resultados (Mota Coelho, 1990:53).

Identificam-se, para um bom sistema de carreIra, pelos menos trs

subsistemas essenciais, interligados e interdependentes: o subsistema de seleo, o de

capacitao e o de avaliao. Cada um deles envolve instrumentos indispensveis ao

funcionamento do todo, viabilizando a dinmica da carreira, e devem sofrer constante

processo de aperfeioamento e atualizao.

Segundo Pontes (1991: 18) o plano de carreira ou de cargos estabelece a

inter-relao entre os cargos e os caminhos que os empregados tm abertos diante de si

para seu crescimento profissional. Este instrumento serve de base para os demais planos de

recursos humanos, inclusive o de avaliao de desempenho.

Advoga Lopes (1978:51) que tal ascenso tem, naturalmente, conseqncias

importantes em administrao de recursos humanos, uma vez que acarreta modificaes

11

sensveis no regime de trabalho do empregado. por isso que a estruturao das carreiras no deve ser um ato arbitrrio, mas o resultado da aplicao de um critrio racional.

1.1 Implantao do Plano de Carreira

A integrao de pessoal na organizao no passa s pela atribuio de uma

funo. So necessrios uma estrutura funcional e um plano de carreira O recrutamento

dos melhores candidatos s possvel se houverem garantias de carreira, em que se toma

possvel a permuta de postos de trabalho numa ascenso dos graus de responsabilidade. A

possibilidade de carreira traz vantagens para a organizao uma vez que os lugares de grau

superior vo sendo ocupados por pessoas que se identificam com os objetivos da

organizao. Por outro lado, havendo expectativa de carreira, os profissionais tm

tendncia a modificar o seu comportamento ajustando-o aos objetivos da organizao.

Para se ter um instrumento que possibilite retomo s expectativas da

empresa e favorea o crescimento dos empregados, preciso que outros programas de

recursos humanos tenham sido implantados. Esses programas so bsicos para o

funcionamento do plano de carreira, oferecendo condies para utilizao adequada A

seguir, sinteticamente, so citados os principais:

1.2 Administrao de Cargos e Salrios

"Em uma organizao, cada fi.mo ou cada cargo tem o seu valor. S se pode

remunerar com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado.

Como a organizao um Conjilllto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um

asSilllto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e

setores.

Assim sendo, podt>-se defInir Administrao de Salrios como o conjilllto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e justas com relao:

1. aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, usando-se, pois ao

equilbrio interno desses salrios e

2. aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado

de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio dos salrios" (Chiavenato, 1995: 305-306).

12

o equilbrio interno ou consistncia interna dos salrios alcanado por

melO de informaes internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos,

assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio

externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por melO de informaes

externas obtidas atravs de pesquisa de salrios. Com essas informaes internas e externas

a organizao define uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da

remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um aspecto particular e

especfico das polticas gerais de organizao.

A administrao de salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos:

Remunerar cada empregado de acordo com o cargo que ocupa;

Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;

l3

Atrair e reter os melhores profissionais para os cargos de acordo com os requisitos

exigidos para seu adequado preenchimento;

Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao

pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento;

Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa;

Manter equilbrio entre os endereos financeiros da organizao e sua poltica de

relaes com os empregados e

Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Vale ressaltar que outros procedimentos interligados oferecem um modo

comprovado de se criar oportunidades de contribuio dos indivduos para sua viabilidade

luz do propsito organizacional como:

Anlise do potencial: identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar

decises efetivas.

Talent pool: ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades

e talentos.

Situando espacialmente as pessoas dentro das organizaes, vamos

encontrar em Chiavenato (1999: 160 - 161) que as pessoas trabalham nas organizaes

desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma

pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isto, sabemos

o que ela faz na organizao e temos uma idia de sua importncia e do nvel hierrquico

que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas

14

tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maIores fontes de

expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao,

assim como durante toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum

cargo.

Na realidade, os cargos constituem os meios atravs dos quais a empresa

aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio

de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios atravs dos

quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar

determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque

entre a organizao e as pessoas que nela trabalham.

Manzini cita ainda que as empresas em geral utilizam-se de

diferentes instrumentos e prticas em seus programas de administrao de carreira. Entre

eles se destacam: seminrios workshops, guias de planejamento, aconselhamento de

carreira planilha de dados de trajetrias e planos de desenvolvimento, conforme se segue:

"Seminrios de carreira - O propsito dos seminrios de carreira o de ornecer aos empregados wn modo sistemtico de identitlcar suas preerncias de

carreira e de trabalhar em sua direo no contexto da estrutura de carreiras oferecidos

pela organizao. Nestes seminrios, em geral, os participantes realizam wna auto-

avaliao, revendo valores, atitudes, preferncias, interesses, aspiraes, necessidades,

metas, pontos fortes e fracos, habilidades, conhecimentos, realizaes e necessidades de desenvolvimento.

Guia de planejamento de carreira - Muitas vezes, o guia de planejamento de carreira wn recurso auxiliar usado nos seminrios de carreira, mas algwnas empresas

tambm o utilizam de forma isolada para estimular o empregado a desenvolver e

implementar wn plano de carreira individual. Muitos guias de carreira seguem wn

padro semelhante ao do seminrio: uma srie de exerccios e de materiais de apoio

orientam os empregados no processo de planejamento de suas carreiras. O guia de planejamento de carreira fornece uma viso geral do processo de administrao de carreira, razes pelas quais ele importante para a organizao e para o empregado e

alguns exemplos de como deve ser elaborada uma carreira. Fornece tambm, alguns

instrWllentos para auxiliar os empregados a sistematizarem conhecimentos sobre si

mesmos e pode conter ainda, uma viso sobre os tipos de ao recomendados para a

melhoria profissional (programas de treinamento, experincias oferecidas pela organizao, etc.). Dentre os materiais de apoio que compe o guia de planejamento de carreira, destacam-se os referentes autoavaliao e s oportunidades de carreira.

Manual de oportunidades de carreira - Consiste de guias detalhados da

estrutura de carreira da organizao, apresentando as trajetrias de carreira relativas a um mesmo agrupamento ou famlia de cargos (finanas, processamento de dados, servios aos clientes, etc.). So especificadas as funes, responsabilidades e habilidades requeridas em cada agrupamento e tambm como as diversas reas

ocupacionais se relacionam entre si.

Trajetrias de carreira - A administrao de carreira tem como pressuposto que os diferentes cargos da estrutura organizacional requerem diferentes tipos de

experincia, habilidades, conhecimentos, atitudes e nvel de escolaridade. Esses

requisitos geralmente constam dos manuais de cargos, onde podem ser identificados

atravs das descries e especificaes de cada cargo da organizao. Conceitualmente,

os diversos nveis de exigncias, em termos de experincias e qualificaes, formam

uma "trajetria" at aos nveis mais altos na hierarquia. Portanto, o que vai demarcar uma trajetria da carreira so as incumbncias de trabalhos especficos e atividades de desenvolvimento, tais como treinamento e aperfeioamento educacional. Podem haver

muitos caminhos at o topo, ou at qualquer cargo considerado como ltimo de uma

determinada carreira. O propsito de se definir uma trajetria especfica, que pode ser chamada de trajetria bsica, no o de se forar uma estrutura rgida de progresso de carreira para cada empregado. Os movimentos descritos por tais trajetrias tm mais a finalidade de mostrar opes do que limitaes. Atravs do manual de oportunidades de

carreira, so mostrados aos empregados quais so os cargos anuais e futuros da

organizao e o que preciso fazer para chegar at eles. Cada indivduo escolhe a

trajetria bsica a seguir, informado quanto s oportunidades de progresso e quanto s limitaes impostas pelas necessidades organizacionais inerentes a cada cargo.

Paralelamente s trajetrias bsicas de carreira, podem ser delineadas outras opes, as chamadas trajetrias alternativas" (Manzini, 1987: 204-207).

15

16

o desenvolvimento de trajetrias de carreira que sejam realistas exige, em

pnmelro lugar, uma anlise criteriosa das funes de cada cargo. Freqentemente tal

anlise resulta em agrupamentos de cargos que tm requisitos similares. Desta forma uma

trajetria de carreira pode levar a qualquer um desses cargos existentes num certo nvel,

onde cada um deles possibilita ao indivduo adquirir as qualificaes necessrias para a

ocupao de um cargo no nvel seguinte. Obviamente nem todos os passos de uma

trajetria preCIsam ser no sentido ascendente. Em geral, um certo nmero de

deslocamentos laterais pode ser necessrio no preparo de um indivduo para assumir um

cargo de maior responsabilidade.

"Inevitavelmente surgem divergncias entre as escolhas individuais, em termos

de trajetrias de carreira, e as necessidades da organizao. Pode ocorrer escassez de pessoal em reas ou departamentos inteiros, ou a organizao pode considerar que um

nmero excessivo de empregados pretende seguir a mesma trajetria de carreira, ou optar pelo mesmo local de trabalho, o que poderia provocar uma concentrao

excessiva. Alm disto, o indivduo pode simplesmente estar equivocado sobre os

resultados da sua auto-avaliao ou ter compreendido mal seus propsitos. Atravs do

processo de aconselhamento de carreira estas dificuldades podem ser superadas: ao

mesmo tempo em que um empregado levado a perceber que pode selecionar uma

trajetria de carreira valorizada pela organizao, fica realada a Compatibilizao dos objetivos da empresa com os do indivduo" (Manzini et alli, 1987: 207).

"Na implantao do programa de administrao de cargos de salrios em uma

organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e divulgao do plano, anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial. estrutura salarial e definio de poltica

salarial. Terminada a ltima etapa, devem ser definidas as polticas de remunerao e

implantadas as carreiras protissionais. Todas essas etapas so subdivididas em t.ses.

o plano de administrao de cargos e salrios, como outros planos de Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaborao de chefias, uma vez que so os

chefes os responsveis pela motivao e produtividade dos recursos humanos e sero

eles que tero que conviver com as polticas e regras traadas. Portanto, nada melhor do

que faz-los participar da implantao. Desta forma, o rgo de Recursos Humanos ter

amplo apoio durante a elaborao do programa, alm de maior certeza de que o mesmo

ser mais condizente com a cultura organizacional" (PONTES, 1991: 18-19).

1.3 Anlise de Potencial

17

A anlise de potencial a identificao das potencialidades do empregado,

latentes ou manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Na anlise de potencial

so avaliados as habilidades e aspectos de personalidade, paralelamente aos aspectos de

formao e evoluo funcional na empresa. O papel da anlise de potencial dar urna

viso prospectiva das condies do empregado em face das necessidades futuras da

organizao em termos de recursos humanos ditados pelo planejamento estratgico. Sem

uma viso estratgica das futuras necessidades da empresa, toma-se muito dificil um

prognstico efetivo, motivo pelo qual Carvalho e Serafim (1995:44) entendem que o plano

de carreira visa proporcionar empresa, por meio de um banco de talentos - talent pool -

profissionais, os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de empregados

com potencial para o pleno exerccio de determinados cargos na organizao.

Corroborando este posicionamento decorrente do plano de carreira, vamos

encontrar a afirmativa de Pontes (1998:304) de que em cada estgio (grau) da carreira so

definidos padres de qualificao profissional que serviro de base para a avaliao de

potencial.

18

1.4 Trajetrias de Carreira

o plano de carreira pode ser definido como sendo a oferta de possibilidades

de ascenso vertical aos postos de trabalho mais valorizados da organizao e, tambm, a

oferta de postos de trabalho do mesmo nvel do cargo ou funo ocupado, o que seria uma

movimentao horizontal. Tais movimentaes so possveis desde que os requisitos

definidos para os cargos ofertados, sejam atendidos pelo empregado. Tais requisitos, por

exemplo, podem ser baseados nos seguintes pontos:

a) Experincia profissional em funes correlatas;

b) Formao acadmica desejvel;

c) Conhecimentos gerais e especficos;

d) Metas ou exigncias definidas na avaliao de desempenho;

e) Critrios definidos na anlise do potencial.

Diante do j discorrido exsurge, num aspecto macro, a Administrao de

Carreira que uma etapa crtica do processo de planejamento e desenvolvimento dos

recursos humanos, aps as avaliaes de desempenho e potencial. A partir dela ocorre uma

mudana fundamental: O planejamento passa de uma etapa de avaliaes para uma de

desenvolvimento, cujos objetivos so os de modelar os recursos humanos necessrios

organizao nos anos futuros. Poucas coisas poderiam ser mais desastrosas para o sucesso

gerencial futuro de uma empresa do que um enfoque do plano de carreira que prepare as

pessoas erradas para os cargos errados, as pessoas certas para cargos que podem deixar de

19

existir, ou, ainda, um nmero insuficiente de pessoas para cargos de chefia nos anos

vindouros. O desafio da administrao de carreira fornecer um conjunto dinmico e

sistemtico de procedimentos e mecanismos que levem a organizao a conciliar os

objetivos e metas individuais com os organizacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que

obviamente os propsitos gerais da administrao de carreira e, especificamente do

desenvolvimento do pessoal necessrio no futuro prximo, so determinados mais pelas

necessidades da organizao do que pelas necessidades dos indivduos.

Assim, o planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos

da organizao, bem como os procedimentos (critrios de ascenso), tanto na forma

horizontal, por mrito, como na vertical - promoo. Para tanto, o planejamento de carreira

deve prever o preenchimento dos cargos atravs da identificao de potencialidade dos

funcionrios da organizao.

A estruturao e descrio dos cargos constituem etapas do planejamento

organizacional que procuram, a partir da misso e das reas de responsabilidades de cada

unidade organizacional, estabelecer as posies de trabalho, suas atribuies,

responsabilidades e autoridades. Especifica tambm atravs das descries, o campo de

atuao de cada cargo, a contribuio esperada e os requisitos de competncia profissional

e pessoal necessrios para o desempenho do cargo. A atividade de estruturao dos cargos

apresenta, ainda, uma base importante para estabelecer a estrutura de salrios e definir a

poltica salarial da organizao, embora em muitas delas, esta passe a ser o objetivo mais

significativo de um plano de cargos. Como instrumento gerencial ir facilitar a

administrao do trabalho, possibilitando a melhor distribuio das atribuies dos

20

subordinados e a utilizao de critrios de acompanhamento e avaliao do trabalho, na

busca de maior eficincia e de resultados positivos esperados.

As trajetrias de carreira, conforme Manzini, possuem alguns objetivos que

poderiam orientar a elaborao de qualquer plano de carreira:

"Compatibilizao dos objetivos e necessidades dos empregados e da organizao, baseada nas exigncias organizacionais reais e na auto-avaliao dos empregados frente a essas exigncias,

Identificao e acompanhamento de necessidades de desenvolvimento, de tal fonna que as

pessoas sejam adequadamente informadas, orientadas e preparadas para ocupao de futuros cargos e que a empresa possa modelar e controlar a eficcia de seu desenvolvimento.

Intensificao do comprometimento dos empregados que, plenamente informados, selecionam

as trajetrias de carreira, baseados nas exigncias dos cargos e do plano estratgico global de recursos humanos; fazem consultas regulares sobre possveis alteraes e so peridica e

sistematicamente lembrados de seus progressos.

Padronizao dos procedimentos, amplamente explicitados e aplicados a todos os participantes

do programa, fornecendo os dados necessrios organizao para monitorar e aprimorar a eficcia

da administrao de carreira.

Previso da disponibilidades baseadas nos planos individuais e conjuntos dos empregados, na viabilidade em atividades de desenvolvimento e nas exigncias dos cargos no futuro" (Manzini, 1987:202).

As pnncIprus vantagens do plano das trajetrias de carreIras so as

seguintes:

atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);

motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instrues ou treinamento);

desenvolvimento dos empregados;

21

integrar empregado-empresa provocando maIor motivao e produtividade, e

diminuio do turn-over;

encorajar os empregados na explorao de suas capacidades potenciais.

Entrementes, vale ressaltar que a imobilidade dos cargos parece estar com

os dias contados. A moderna organizao hoje muito gil. Ela no pode mais estar

exclusivamente disposio de regras fixas e imutveis. Simplesmente porque o mundo e,

por decorrncia, o mercado se transforma a cada instante, exigindo atuaes novas,

propostas diferenciadas, desempenhos satisfatrios segundo os mais variveis cenrios. A

intensa rotatividade do eixo econmico exige respostas rpidas e tanto quanto possvel,

originais. E, obviamente, no se pode exigir desempenho nesse grau de velocidade de

algum que est embutido num fossilizado plano hierrquico. Porque no existem mais

estruturas de longo prazo ou ao menos elas no fazem mais sentido. Cargos e salrios tm

sido redesenhados a cada instante, com a mesma intensidade com que se busca ou se

prepara lideranas. E o que vem primeiro, o cargo ou seu ocupante, algo que muito varia

dependendo do momento, do objetivo, do mercado.

Motta (I999: 123) afirma que a perspectiva individual e de relaes

humanas no ambiente de trabalho nem sempre singularizada por si s, mas em

interdependncia com outros focos. De fato, todos os outros focos de anlise possuem uma

preocupao acentuada com a dimenso humana, quer no sentido da relao individual de

trabalho quer nas interaes coletivas como fator de produtividade. Entretanto, nos ltimos

anos, as relaes de trabalho tm atrado maior ateno por causa dos impactos das

renovaes estruturais e tecnolgicas da produo no emprego e nas carreiras das pessoas.

22

Ainda Motta (1999: 193): A dimenso interna constitui a parte importante

da predisposio para a ao.

Na verdade, estudos tm demonstrado que as pessoas, depois de satisfeitas

as necessidades bsicas, procuram o auto desenvolvimento e a auto-realizao. Essas

pessoas se direcionam para trabalhos mais desafiantes e complexos, na busca da satisfao

ou para preencher a expectativa de se sentirem realizadas, autoconfiantes, seguras e

competentes na superao de um desafio. Ou mesmo essas pessoas procuram atingir um

grau de capacidade que julgam adequado para si prprias. Em outras palavras, existem

pessoas que so intensamente motivadas por fatores intrnsecos e procuram resultados

intrnsecos no trabalho. Uma pergunta importante a essa altura a seguinte: como as

recompensas materiais afetam essas pessoas?

Na vida prtica, dirigentes, quando em dvida com relao ao tema, sempre

que possvel tm optado pelas recompensas materiais, no por opo prpria, mas tambm

por presso de seus subordinados.

"A maioria das pessoas, no entanto, vive na mesma expectativa dos jogadores de

futebol, ou seja, de que ao aplauso do pblico sigam os prmios materiais pela vitria. Nas

instituies pblicas e privadas, os funcionrios esperam que aos cumprimentos dos dirigentes

sigam gratificaes e promoes garantidas"(Motta, 1999:194).

Thomas Peters, no seu mais recente trabalho, retoma a idia de celebrao

dos vitoriosos, concluindo que no h limite para se celebrar. Alegria e entusiasmo devem

ser parte da moderna tecnologia administrativa e s podem ser alcanados com premiao

23

constante e a convico do mrito reconhecido. A celebrao deve incluir prmios

financeiros e no somente os prmios no-materiais.

A preocupao com o positivo tem sido enftica nos ltimos anos. A

celebrao coletiva constitui, cada vez mais, o principal incentivo na empresa

contempornea, cuja viso : 1) as tarefas so definidas com amplitude e flexibilidade,

enriquecidas com mais responsabilidades e variedade, com possibilidades de substituio

de companheiros, como em equipes, e no atravs da especializao rgida; 2) a produo

vista como conseqncia da conjuno de interesses individuais e organizacionais e

objetivos desafiantes, e no como fruto de insegurana, medo e indisciplina; 3) o sistema

de recompensa tambm mais complexo, envolvendo retribuies de diversas naturezas e

ganhos individuais e coletivos.

Qualidades relacionadas com atitudes como assertividade, autoconfiana,

autocontrole, criatividade, iniciativa, orientao para a organizao, crtica, capacidade de

planejar, foco no cliente, comunicao, sensibilidade interpessoal, e capacidade para

influenciar os outros, alm de capacidade para trabalhar em grupo e produzir resultados

coletivos e/ou individuais; habilidade para desenvolver mltiplas funes e treinar-se no

posto de trabalho; assim como comprometimento com os valores da empresa no lugar da

antiguidade (tempo de "casa"), o que se requer nos tempos modernos para a transio

para o tempo vindouro.

Pontes (1998: 282 - 286) mostra-nos que os caJninhos para a transio to

necessria passam obrigatoriamente pelas novas tecnologias de organizao e de produo.

Contudo, os especialistas hoje j reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade

24

no so questo apenas de novas tecnologias. So principalmente questo de competncia

da fora de trabalho.

Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de

carreIra, que, atravs de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do

empregado. No entalHo, carreira deciso do empregado, somente a ele cabe a escolha da

sua trajetria

Essa tica mostra que cabe somente ao indivduo a deciso pela carreira e

que a organizao deve respeitar essa deciso. Encorajar e propiciar os caminhos para o

desenvolvimeiUo , isto sim, responsabilidade da organizao.

o desenvolvimento do empregado na carreira resultado da disposio do

profissional para se qualificar aliada s oportunidades que lhe so oferecidas. Dessa forma

dentro do plano de possibilidades, pode o empregado delinear sua carreira com base nas

trajetrias, requisitos e critrios estabelecidos.

Ao delinear um plano de carreira o empregado tem seu crescimento atravs

do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida, muito embora

em algumas organizaes, na prtica, o empregado tenha de permanecer muito tempo em

l"gos iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia superior e, quando a pwmoo

ocorre, a diferena salarial com saltos de graus acaba sendo muito grande. Ou seja,

algumas poucas vezes o empregado ganha uma promoo substancial e permanece muitos

25

anos com o lllesmo sIrio em vIor monetrio ou recebendo promoes horizontais que

no so muito representativas.

A despeito disso o plano de carreira vem possibilitar a aquisio de novas

habilidades por parte dos empregados e propiciar a formao de um quadro de pessoal

mis CpCltdo e ptO enfi'elUf as mudallas solicitadas pelas organizaes, ument1ldo

a produtividade e a eficincia empresarial, por um lado. Mas, por outro, na grande maioria

das organizaes modernas, conduz os empregados a um processo de crescimento pessoal

e profissional bastante favorvel. As movimentaes planejadas, verticais ou horizontais,

favorecem Ullm viso sistmiC d orgallizao, lhes permitindo COllI'lecer e entender as

atividades e funes de outros postos de trabalho. Esse rodzio planejado nos postos de

trabalho proporciona trajetria generalista ao invs de especialista e, pela motivao,

promove o crescimento pessoal dos indivduos, trazendo-lhe uma grande vantagem: a

multifllcionlidde profissional.

No entanto, a fim de atenderem aos requisitos e exigncias estipuladas pelas

organizaes para o preenchimento dos cargos disponveis, os empregados precisam fazer

a sua parte, ou seja, necessitam enfocar o planejamento de sua vida como um instrumento a

sr rrllido individulifieiU.

Sob este enfoque de convergncia de interesses, Carvalho e Nascimento

(1997: 145) afirma que Plano de Carreira compreende o planejamento da carreira do

indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificada com uma

'Votao profissionl'. Definido este plfiO, o profissional protUff rlZ-Io frVS d

seu trabalho na organizao".

26

A nova ordem tecnolgica e social eXIge que as empresas estejam

permfielUemelUe dispnibilizand prdutos servis c111 qualidade assegUl'ada, lUnf

preo e menor prazo de entrega, como forma de se manterem num mercado altamente

competitivo. Para tanto, precisam contar, sobretudo, com um quadro de pessoal qualificado

e motivado, como forma de manter-se nesse mercado com a eficincia requerida.

Nesse nV pfitfila, as tgfiiZes est exigind e pssibilitfid

surgimento de um novo perfil de empregado: com viso generalista, domnio de

habilidades diversas e multifuncionalidade profissional. Por outro lado, o empregado por

sua vez, com autonomia e responsabilidade, precisa planejar sua vida pessoal com vistas a

lCfii' seus bjetivs individuais.

Quando h melhoria na qualificao profissional, a empresa ganha em

termos de produtividade, e, com a maior produtividade da empresa, os empregados

ganham em termos de segurana e maior possibilidade de progresso profissional, alm da

possibilidade de criao de novos empregos. Portanto, todos ganham. E importante que o

sucesso empresarial seja compartilhado com as pessoas.

Nesta altura, conjuga-se indubitavelmente que a responsabilidade pelo plano

de carreira da empresa e dos empregados. A empresa deve procurar estabelecer as

trajetrias de carreira e, inclusIve, ptar entre uma linha de especiflca u genralista. A

opo por uma linha de especializao fornece ao funcionrio um plano de

desenvolvimento em rea especfica. E a forma tradicional no mundo ocidental. A opo

por uma linha generalista ou de no especializao fornece ao funcionrio um plano de

27

desenvolvimento em vrios cargos no pertencentes mesma rea. Esta ltima opo

propicia ao empregado a oportunidade de conhecer reas diferentes, alm de conhecimento

mais profundo da sua organizao. As promoes, nesse caso, so mais lentas e melhora o

ttabh10 em equipe. O estabelecimento dessas linhas, no entanto, no garante o sucesso do

plano de carreira, uma vez que isso requer cuidadosa administrao e divulgao. Todos os

empregados querem crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o piano de

carreira oferecido pela empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam

Iifornlaes sobre o plano e oS funcionrios no se preparlfi devidlfiente. Existel'J:l vtias

formas de resolver o problema: atravs de seminrios, palestras e, at mesmo de

"orientadores de carreiras". Esta ltima forma tem sido adotada por algumas organizaes

e consiste na nomeao de profissionais bem sucedidos na organizao, que passam a ter a

fho de assSsorar os fhdtltios qUiUo trajetria de sUas ciTiras.

Lendo Chiavenato (1999: 239) vamos encontrar que h uma nova tendncia

no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de focalizar o

valor relativo do cargo para a organizao, o novo processo se preocupa com o valor que

Ma pess agrega orgilza.o. Com ISSO, as pessoas so temUfietas de acordo com sua contribuio em habilidades, conhecimentos e comportamentos que elas oferecem para

a organizao. Quanto mais as pessoas possuem essas competncias, tanto melhor elas

sero remuneradas. Assim, os sistemas de pagamento esto de deslocando da abordagem

tridfil de pagt mofihe carg p.ta uma nva abordagm em qU ca pessa s

toma o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor que elas

agregam organizao. As competncias solicitadas s pessoas devem ser detalhadas no

planejamento estratgico de recursos humanos para que a organizao possa remunerar

aquelas cl'acterstCas que S ajudam a atingir seus objetivos. Ao saber que a organizao

28

recompensa essas competncias as pessoas tm condies de melhor administrar seu

desempenho e sua carreira. o desempenho que conduz s recompensas que cada pessoa

recebe e ela fica sabendo exatamente o que precisa fazer para ganhar mais. Desta maneira,

os processos tradicionais de avaliao de cargos esto cedendo lugar a um foco centrado na

nova definio da fora de trabalho. o pagamento eqitativo na base das contribuies

que as pessoas realmente prestam organizao.

Para Chiavenato a ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e

os estados psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o

trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao com o trabalho e

baixo absentesmo e rotatividade.

A nova estratgia da gesto de recursos humanos significa um contraste com

as perspectivas clssicas. A gerncia de recursos humanos iniciou-se como uma simples

funo de registro de pessoal qual se somaram as funes legais - hoje, em quase todos

os pases, um emaranhado jurdico de direitos do trabalho.

A organizao formal, por ser direcionada por objetivos, tende a ressaltar a

passividade, a dependncia e a conformidade dos indivduos e, em decorrncia, a ausncia

de controle e de autonomia sobre o seu prprio trabalho. Por outro lado, medida que

aumenta o seu grau de maturidade, os indivduos desenvolvem interesses prprios de longo

prazo, de autonomia na tarefa, maior iniciativa e independncia.

Assim, a incongruncia da personalidade do indivduo com a organizao se

toma clara, inevitvel e permanente. O resultado a frustrao, o conflito, a hostilidade do

29

indivduo em relao aos sistema organizacional como um todo ou a determinadas partes.

A situao poder ser apenas minorada, mas no resolvida totalmente, j que se trata de

uma incompatibilidade real de interesses e necessidades.

Foi a partir dessa viso conflitiva que comearam a surgIr diversas

propostas de adaptao do indivduo organizao, principalmente no sentido de aumentar

a autonomia individual.

Poder-se-ia construir uma ligao satisfatria indivduo-organizao?

Haveria foras propulsoras do trabalho capazes de gerar satisfao individual?

Tarefas temporrias, cargos variveis, presses para mudana alteram a

natureza do compromisso da empresa com seus funcionrios. Ademais, o avano da

multidisciplinaridade, com a necessidade crescente de pessoas com habilidades mltiplas e

de equipes multiprofissionais, faz do indivduo o grande responsvel pelo seu progresso e

suas possibilidades de emprego. Surge o mundo da empregabilidade, onde as pessoas se

responsabilizam pela maior parte das decises sobre busca de novos conhecimentos,

habilidades e oportunidades.

Pontes (1998 :309) alerta que, tradicionalmente, neste contexto de carreira a

proeminncia a viso do cargo e no do homem. E, portanto, os programas no so feitos

com os empregados, mas simplesmente para eles.

30

Advoga tambm que critrios de retribuio devem receber ateno

prioritria em qualquer inovao organizacional. Outro aspecto a pautar refere-se tanto

aquisio de conhecimentos e habilidades quanto ao desenvolvimento integral da pessoa:

a) Alta variao na tecnologia e nas demandas concorrem para

aumentar as presses para a formao e o desenvolvimento como permanentes e inerentes

vida profissional.

b) A descentralizao e a modulao da empresa concedendo mato r

liberdade individual na execuo das tarefas que resultam tambm em mator

responsabilidade individual sobre seu treinamento e carreIra H uma transferncia de

poder ao indivduo na deciso sobre seu prprio desenvolvimento. H que se lembrar aqui,

mats uma vez que uma das pr-condies para essa otimizao seja individual ou

organizacional, a motivao. Se o indivduo no estiver motivado, no existir

crescimento do ser humano.

Dentro da empresa, o crescimento do ser humano tem como objetivo

aumentar o valor agregado no trabalho do indivduo.

O item de controle da motivao o moral. Pode-se medir o moral de uma

equipe medindo o turn-over de pessoal, o absentesmo, o ndice de procura ao posto

mdico, o ndice de causas trabalhistas, o nmero de sugestes.

Enfim, o crescimento do indivduo deve ser "autorizado" por sua prpria

vontade. Se quer realmente crescer, Milioni (1994) sugere que se faa uma espcie de

contrato consigo prprio, referendado pela razo e emoo e respeitado pelo contratante e

31

pelo contratado (no caso, a mesma pessoa), deixando expresso de forma clara que, em caso

de desistncia, a responsabilidade no pode ser debitada a terceiros.

Em Carvalho e Nascimento (1997:234) encontramos a citao de Jim de

Vito, diretor de desenvolvimento gerencial da "Johnson & Johnson Internacional", que

identifica a carreira como sendo "( ... ) o auto conhecimento de como as experincias

pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas

habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida".

32

CAPTULO 2

A UTILIZAO DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL PARA UMA

MAIOR EFICCIA DA ORGANIZAO

" A administrao como proposta por Taylor pregava o gerenciamento por

especialistas: a responsabilidade pela qualidade era do departamento de controle da

qualidade, a responsabilidade pelos recursos humanos era do departamento de recursos

humanos e assim por diante" (Campos, 1994: 173).

Entrementes, no momento presente, qualidade total significa "satisfao

para todos". Todos so_responsveis pela motivao e pelo crescimento da organizao.

Contracenando os quadros taylorista e toyotista, inicialmente vamos

encontrar Pfeffer (1994) que desenvolve a idia de que o xito empresarial sustentado no

se pode basear unicamente em tecnologia, pesquisa e marketing, devendo considerar que as

pessoas desempenham papel fundamental na conquista e manuteno da competitividade.

33

Apresenta e discute as prticas de gesto de pessoas das empresas eficazes, apontando as

barreiras eficcia e analisa a questo da mudana na relao empresa-empregado.

Neste diapaso, Drucker (1997) examma o passado, as possibilidades

presentes e as perspectivas da sociedade ps-revoluo industrial, detalhando o uso e o

papel do conhecimento na sociedade ps-capitalista. Analisa o impacto dessas mudanas

nas organizaes, na economia e na poltica, caracterizando o que denomina Sociedade do

Conhecimento.

Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao

estratgica Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de

diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os empregados contribuem

com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que

dinamizam a organizao. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na

expectativa de obter um retomo pela sua contribuio. Chiavenato (1999: 06 - 08).

Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida

em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos.

Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados

na distribuio e a apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo

substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que

todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo

da organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.

34

Portanto, as pessoas podem ser visualizadas como parceIros das

organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades,

capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes - a inteligncia,

que proporciona decises racionais e imprime significado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes

bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio

e no mais como simples empregados contratados.

Continuando, acerca do papel hodierno das pessoas nas organizaes,

afirma ainda Chiavenato (1999) que, como parceiras, as pessoas fazem investimentos na

organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos e etc.

- na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salrios, incentivos

financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente de

justifica quando traz um retomo razovel. Na medida em que o retomo bom e sustentado,

a tendncia certamente ser a manuteno ou o aumento do investimento. Da o carter de

reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e

autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas.

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade

de tomar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes

bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua

continuidade se forem capazes de otimizar o retomo sobre os investimentos de todos os

parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente

voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir

essa crena.

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As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma

organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da

organizao sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como

elementos bsicos para a eficcia organizacional.

As principais macrotendncias da gesto de pessoas, segundo Chiavenato,

(1999) so:

1. Uma nova filosofia de ao. A denominao ARH deve desaparecer

e ceder lugar a uma nova e recentemente abordagem: a gesto das pessoas. Para ser mais

preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha.

Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos

empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,

pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides

diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes

bem-sucedidas no se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia

significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de

cima Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e

no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um novo significado. As

pessoas em todos os nveis da organizao so considerados os parceiros que conduzem os

negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e

habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse

passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe

um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. Da o

surgimento do endomarketing, o marketing interno, cujo objetivo manter os funcionrios

36

informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los atravs de

programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e

desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar

com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a

administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional

humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.

Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.

2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. Isto , o gradativo

e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao

rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e

enxugada at o nvel essencial ou bsico, ou seja, o seu core business especfico. O

enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a

descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o

desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria

contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas

esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das

pessoas. Nem poderia ser diferente. A busca de urna empresa gil e flexvel, criativa e

inovadora, que privilegia a qualidade total e a participao e o comprometimento de todos

os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. Dessa forma, h uma forte

tendncia para reduzir e flexibilizar a rea.

Administrar com as pessoas - consideradas agora parceiras do negcio e

no mais meros recursos empresariais - passou a ser o mais importante desafio interno das

empresas em plena era da informao.

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Sobre o tema, Pontes (1998:281-283) afirma que uma das caractersticas

mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internacionalizao da economia.

Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se

integrar nesse cenrio pases cujas economias possuam essa peculiaridade, vale dizer,

apresentem capacidade de produzir com nveis elevados de qualidade e com custos

reduzidos e que revelem flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou alterar as

caractersticas dos j existentes, em resposta a demandas em permanente e acelerada

mutao.

Os caminhos para essa transio to necessria passam obrigatoriamente

pelas novas tecnologias de organizao e de produo. Contudo, os especialistas hoje j

reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade no so questo apenas de novas

tecnologias. So principalmente questo de competncia da fora de trabalho, conforme j

antecipado no assunto do ganho organizacional pela melhoria da qualificao profissional,

no Captulo 1.

Partindo desse pressuposto, caber s organizaes tarefa fundamental no

processo de preparao do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo

padro tecnolgico imposto pela concorrncia internacional. Esse papel tende a tomar-se

mais complexo medida que se evidencia que preparar a mo-de-obra cada vez menos

"adestrar" indivduos e cada vez mais "form-Io de modo mais amplo".

Nesse momento crtico em que so incorporados os preceitos de qualidade e

produtividade e aumenta-se a presso por formao profissional, razo das alteraes no

perfil do trabalhador, toma-se fundamental que as organizaes respondam s novas

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solicitaes, atravs da presena de um quadro de recursos humanos altamente qualificado

e motivado, para o cumprimento da misso da empresa

Assim, a interao entre recursos humanos e as organizaes essencial.

Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir condies facilitadoras

para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e

produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao das pessoas

nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional positivo,

decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela organizao, toma-se

necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano

claro de ascenso.

Motta (1999:100-102) observa que, de fato, em um mundo de maIor

uniformidade tecnolgica e grande competitividade, as diferenas entre empresas ou

instituies pblicas se fazem pela qualidade dos recursos humanos. So as pessoas que

fornecem as habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento

organizacional. Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior

cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas.

Em todo e qualquer espao deste contexto, a presena da pessoa cada vez

mais exigida na sua competncia, cobrada na capacidade de agregar valor ao produto ou

servio. Como meta-observadores, situam-se os autores preocupados em gerar propostas

que conduzam o profissional aos nveis de competncia desejados. Entretanto, a velocidade

com que variam os conhecimentos especficos, exige que se articulem de forma especial os

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conhecimentos relacionados com a fundamentao, permitindo que se construam perfis

estratgicos de interpretao da realidade.

H que se possuir como pano de fundo um referencial que interprete os

desafios, independentemente de suas especificidades e do momento da ocorrncia O fato

que se espera que todos os funcionrios agreguem valor s operaes realizadas pela

organizao.

Na luta pela sobrevivncia e qualidade, as organizaes inauguram novas

perspectivas sobre o ser humano no trabalho: novos ambientes funcionais, novas formas de

atrair e manter o empregado, baseados na empregabilidade e nos contratos temporrios,

desenvolvimento integral da pessoa e alteraes nas formas de conceber satisfao

profissional, progresso e carreira

Sobre o papel das pessoas na organizao encontramos em Chiavenato

(1999) que com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte

impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma

eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal

vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as

pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas - e apenas elas - que

geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem,

vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comurucam,

supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Dirigem inclusive outras

pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. E, no fundo, as organizaes so

conjuntos de pessoas. Ao se falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as

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representam, que as vivificam e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual as

pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades,

cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas, varia em enormes dimenses. E

essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a

respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.

Assim, proporcIOnar competitividade organizao significa saber

empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho e aumentar a auto-realizao e

a satisfao dos empregados no trabalho.

Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje,

apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes.

Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas

capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. A felicidade na organizao e a

satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional.

Acompanhando Chiavenato (1999: 24), observa-se que ele identifica as

pessoas como o mais importante ativo das organizaes. O contexto representado pela

ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as

pessoas variam intensamente e o relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,

hoje baseado na soluo do tipo "ganhar-ganhar". Cada uma das partes tem os seus

objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. A eficcia da organizao, via

gesto de pessoas, depende da mentalidade predominante na organizao. Atualmente, as

organizaes ampliaram seu conceito de parceria incluindo nele os funcionrios, passando

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a trat-los como parceIros. Cada parceIro est disposto a investir seus recursos na

organizao na medida em que obtiver retornos adequados.

Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para

serem tratadas como parceiros. Os objetivos da administrao de recursos humanos

passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar, manter,

desenvolver e monitorar pessoas.

O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a

manuteno do status quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de

certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem

e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A eficincia era a

preocupao bsica e, para alcan-la, eram necessrias medidas de padronizao e

simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo

maiores a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho

mecanstico tpico da lgica do sistema fechado (Chavenato, 1999: 28).

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o

passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram

consideradas recursos.

Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir

condies facilitadoras para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de

qualidade e produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao

das pessoas nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional

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positivo, decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se

necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano

claro de ascenso.

A manuteno do hoje chamado "capital intelectual" depende de uma

poltica de manuteno recrutamento e seleo; educao; plano de carreira (leia-se: cargos

e salrios) que de competncia estratgica da rea responsvel por recursos humanos.

Nos dias atuais o empregado tem o compromisso de pr sua qualidade, seu

rigor, seu resultado servio da empresa, num mercado cada vez mais competitivo em que

a organizao sobrevive pela competncia, pela estratgia e pela diferenciao qualitativa

de seus produtos e servios. O que se espera do profissional que seu trabalho seja

comprometido com a filosofia da empresa e que atenda s expectativas dos usurios. Para

isso, necessrio que o seu desenvolvimento profissional se realize com mais qualidade,

rigor, entusiasmo e agressividade, de forma estruturada e organizada, conforme programas

que visem alvos significativos, a saber:

- objetivos e planos da organizao;

- necessidades e expectativas dos trabalhadores;

- necessidades e expectativas dos clientes.

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CAPTULO 3

o PERFIL DO IBEV E DE SEU QUADRO DE PESSOAL

3.1 Breve Histrico

o Instituto Batista de Educao de Vitria (lBEV), com o nome de fantasia

de Colgio Americano, tem como sede a Unidade Centro no municpio de Vitria, capital

do Estado Esprito Santo, fundada em 1907 por missionrios americanos da Conveno

Batista do Sul do Estado Unidos da Amrica do Norte, com a misso de exercer atividades

de ensino, em princpio, em regime de internato e externato nos nveis Fundamental e

Mdio, Instituio esta vinculada a um rgo mantenedor de confisso religiosa, que a

Conveno Batista do Estado do Esprito Santo, rgo supremo e deliberativo da

Denominao Batista nesta Estado.

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Diretores - l Diretor: (fundador) Missionrio Loren M. Reno - 01907 -

1934; 2 Diretor: Dr. Alberto Stange Jnior: 1934 - 1965; 3 Diretor: Dr. Nelson Rangel:

1965 - 1983; 4 Diretor: Pro Derli Baiense Moreira: 1984 at o presente momento.

Passeando por alguns marcos importantes na histria deste estabelecimento

de ensino, vamos encontrar na publicao de Silva (1997: 31-32) a seguinte transcrio:

"T enno de responsabilidade que assegura o Sr. Loren M. Reno para manter

uma escola para o curso primrio.

Aos vinte dois dias do ms de maio de 1914, compareceu nesta Secretaria de

Ensino Pblico, o Sr. Loren M. Reno, para declarar, perante o Sr. Diretor de Ensino,

que tem sob sua direo uma Escola Primria particular que funcionar no prdio da

Igreja Batista, rua General Osrio nOs 33 e 35, nesta Capital, e que se submete

fiscalizao desta diretoria nos tennos do Art. 2, letra de nmeros I, II e III da Lei n 1

(Refonna da Organizao Administrativa), de 18 de novembro deI913. E para constar

eu, Dario Arajo, oficial da Diretoria do Ensino Pblico, lavrei o presente termo."

Dentre os documentos histricos do IDEV destacamos um trecho onde

evidencia que a instituio j teve extenses no Estado, seno vejamos as palavras

proferidas pelo Dr. Florentino A vidos, Governador do Estado do Estado do Esprito Santo,

na sua mensagem anual (1927), com referncia ao Colgio Americano.

"Entre os bons estabelecimentos particulares, figura, com relevo, o Colgio

Americano, conceituado estabelecimento de ensino mantido pela Misso Batista desta

capital, prestando excelente concurso ao desenvolvimento da instruo, sem auxlio do

Governo. Mantm internato e externato e funciona em edifcios prprios e higinicos.

Filiados ao mesmo colgio existem, no Estado, 16 escolas primrias e um Jardim de

Inf'ancia".

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Realinhando O assunto, na prtica, embora colgios batistas, os mesmos

recebiam influncia do IBEV e tinham-no como referncia organizacional e educacional,

mas de fato eram colgios (os 16 citados) tambm mantidos pela Conveno Batista do

Estado do Esprito Santo, assim como o IBEY.

"A administrao" Stange "resultou, em termos de oportunidades

educativas, num sem nmero de novas opinies para a mocidade estudiosa de nossa terra"

(Silva 1997).

No incio de sua administrao, o Dr. Alberto Stange Jnior ministrava

apenas os cursos Primrio, Ginasial e Jardim de Inf'ancia. Este foi extinto e, ma