Plano de Negocio Mobapp Cade-meu-busao Completo v14

UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

Curso Graduação Tecnológica em Gestão de Tecnologia da Informação

Anderson MagnoDavid Augusto

Fernando Felipe AndradeGuilherme ReisJéssica PereiraMarcos LombaMoisés Oliveira

Ranisdeiber MartinsRafael FerreiraSílvio Henrique

PLANO DE NEGÓCIO:

Cade meu busão?

Belo Horizonte

2013

Anderson MagnoDavid Augusto

Fernando Felipe AndradeGuilherme ReisJéssica PereiraMarcos LombaMoisés Oliveira

Ranisdeiber MartinsRafael FerreiraSílvio Henrique

PLANO DE NEGÓCIO:

Cade meu busão?

O plano de negócio apresentado

à disciplina PROJETO

INTEGRADOR - PLANO DE

NEGÓCIOS, ministrada pelo

professor José Eustáquio

Simões, aos alunos do 6º período

da turma 26-6NA.

Belo Horizonte

2013

Sumário

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................6

1.1 Contextualização e relevância...................................................................................6

1.2 Questões de pesquisa.................................................................................................7

1.3 Objetivo geral............................................................................................................7

1.4 Objetivos específicos................................................................................................7

2 METODOLOGIA........................................................................................................8

3 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................9

3.1 Definição do plano de negócios................................................................................8

3.2 Identidade empresarial..............................................................................................8

3.2.1 Negócio..................................................................................................................9

3.2.2 Missão..................................................................................................................10

3.2.3 Visão.....................................................................................................................10

3.2.4 Valores.................................................................................................................10

3.3 Estratégia Competitiva............................................................................................11

3.4 Plano de Marketing.................................................................................................12

3.4.1 Análise Ambiental................................................................................................12

3.4.2 Variáveis do macro ambiente...............................................................................13

3.4.3 Análise Setorial....................................................................................................14

3.4.4 Fatores críticos de sucesso...................................................................................15

3.4.5 Segmentação e público alvo.................................................................................16

3.4.6 Posicionamento e proposição de valor.................................................................17

3.4.7 Mix mercadológico..............................................................................................18

3.5 Ações estratégicas...................................................................................................18

3.6 Plano operacional....................................................................................................19

3.7 Plano financeiro......................................................................................................21

3.7.1 Investimento.........................................................................................................21

3.7.2 Estrutura de capital...............................................................................................21

3.7.3 Custos...................................................................................................................22

3.7.4 Projeção de receita...............................................................................................24

3.7.5 Fluxo de caixa......................................................................................................24

3.7.6 Análise de viabilidade (VPL, TIR/TMA, PAYBACK).......................................24

3.7.7 Análise de sensibilidade.......................................................................................25

4 CADÊ MEU BUSÃO?...............................................................................................26

4.1 Sumário executivo...................................................................................................26

4.2 Dados do setor em BH............................................................................................29

4.3 Apresentação do empreendimento..........................................................................31

4.4 Identidade empresarial............................................................................................31

4.4.1 Negócio................................................................................................................31

4.4.2 Missão..................................................................................................................32

4.4.3 Visão....................................................................................................................32

4.4.4 Valores.................................................................................................................32

4.4.5 Estratégia competitiva..........................................................................................33

4.5 Plano de Marketing.................................................................................................33

4.5.1 Segmentação e público alvo.................................................................................34

4.5.2 Posicionamento e proposição de valor.................................................................34

4.5.3 Mix mercadológico..............................................................................................34

4.6. Análise ambiental...................................................................................................35

4.6.1 Análise do macro ambiente..................................................................................35

4.6.1.1 Variável econômica...........................................................................................35

4.6.1.2 Variável demográfica........................................................................................36

4.6.1.3 Variável socio-cultural......................................................................................37

4.6.1.4 Variável politico-legal.......................................................................................37

4.6.1.5 Variável Tecnológica........................................................................................38

4.6.2 Análise setorial.....................................................................................................39

4.6.3 Análise dos fatores críticos de sucesso................................................................42

4.6.4 Análise dos pontos fortes do empreendimento....................................................45

4.6.5 Definição de ações estratégicas............................................................................45

4.7 Plano operacional....................................................................................................47

4.7.1 EAP......................................................................................................................47

4.7.2 Gestão da qualidade.............................................................................................48

4.7.3 Gestão das comunicações.....................................................................................48

4.7.4 Cronograma..........................................................................................................50

4.7.5 Processo produtivo...............................................................................................51

4.7.6 Necessidade de equipamentos..............................................................................51

4.7.7 Necessidade de pessoas........................................................................................51

4.7.8 Organograma........................................................................................................52

4.8 Plano financeiro......................................................................................................53

4.8.1 Regime tributário.................................................................................................53

4.8.2 Investimento.........................................................................................................53

4.8.3 Estrutura de capital...............................................................................................53

4.8.4 Projeção de custos................................................................................................54

4.8.5 Projeção de receita...............................................................................................54

4.8.6 Projeção do fluxo de caixa...................................................................................55

4.8.7 Análise de viabilidade..........................................................................................57

4.9 Conclusão................................................................................................................60

5 ANEXOS...................................................................................................................61

6 REFERÊNCIAS.........................................................................................................64

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização e relevância

O constante aumento de veículos particulares e o modelo de infraestrutura das grandes

cidades brasileiras, visivelmente já não comporta o crescimento da população no Brasil. As

politicas públicas são insuficientes, e pouco eficazes, os investimentos realizados não geram

resultados positivos na melhoria do trânsito nas cidades. A baixa qualidade do serviço de

transporte público estimula indiretamente a utilização do veículo próprio. Surge então o

problema de mobilidade urbana.

Transporte público deve ser considerado como um serviço essencial à sociedade. Os

recursos tecnológicos estão mais eficientes a cada dia, e devem contribuir positivamente no

deslocamento dos usuários. Neste sentido um software bem definido, de interface amigável, a

serem disponibilizados para os sistemas operacionais iOS, Android e Windows Phone, com

uma rede social de compartilhamentos de informações sobre o trânsito, podem ser uma

solução de ajuda ao usuário do transporte publico.

Informações estimadas de lotação e tempo de deslocamento são os objetivos principais

do projeto. Como objetivo secundário, será desenvolvido o recurso do serviço de carona

solidária, onde usuários da rede social do aplicativo poderão disponibilizar trajetos e oferecer

caronas pela avaliação do perfil pessoal contido na rede. São inúmeras vantagens para os

usuários que, com a ajuda desta aplicação planejará melhor seu tempo e consequentemente

diminuirá sua exposição por longos períodos em um ponto de ônibus.

6

1.2 Questões de pesquisa

É viável desenvolver um aplicativo para smartphones, que possibilite obter

informações de localização e expectativa de deslocamento de seu ônibus?

1.3 Objetivo geral

Promover o desenvolvimento de um software para smartphones com sistemas

operacionais iOS, Android e Windows Phone, com a finalidade de prover melhor mobilidade

aos usuários do serviço de transporte público.

1.4 Objetivos específicos

Facilitar a vida dos usuários do transporte coletivo.

Promover o compartilhamento de informações sobre as condições do transporte

público em geral.

Fornecer condições do trânsito para os usuários do aplicativo.

Identificar as melhores rotas e meios alternativos para os usuários chegarem ao

local desejado.

Estimular o serviço de carona solidária, por meio da avaliação do perfil na rede.

Reduzir o número de veículos por meio do carona solidária, através da

responsabilidade ambiental.

7

2 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento de uma pesquisa não existe um método ou formula única. “A

colocação dos passos metodológicos logo no início duma pesquisa é o que chamamos de

“explicitação da metodologia” daquela pesquisa”. (MAGALHÃES, 2005, p.239).

Sobre a definição de metodologia científica Barros e Lehfeld (2007, p.2), consideram:

A metodologia, quando aplicada, examina e avalia métodos e as técnicas de pesquisa, bem como a geração ou verificação de novos métodos que conduzam a captação e ao processamento de informações com vistas à resolução de problemas de investigação.

Conforme MAGALHÃES (2005), seis etapas devem ser verificadas para a pesquisa de

um problema. São elas: definição, planejamento, hipóteses, análise, conclusões e crítica

histórica e filosófica.

Na definição, será identificado o problema a ser tratado na pesquisa. O planejamento

consiste em como fazer a pesquisa, e qual a sua sequência lógica. As hipóteses são o trabalho

de pesquisa propriamente dito. É nesta fase que os dados serão obtidos, seja através de

levantamentos de campo ou experimentos matemáticos. Tendo passada a etapa das hipóteses

entra a etapa de análise que é a compilação dos resultados e a analise dos mesmos, o que pode

ocorrer sobre diversas formas, como a correlação estatística. A conclusão retrata se os

objetivos da pesquisa foram alcançados ou se ainda existe abertura para novas pesquisas. A

última etapa, a crítica histórica filosófica, pouco retratada, busca a reflexão sobre a pesquisa e

suas hipóteses. (MAGALHÃES, 2005).

8

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Definição de plano de negócio

De acordo com Degen (2009), plano de negócio é um documento que descreve o

negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver. Devem ser descritos os

objetivos a serem alcançados, diminuindo os ricos e incertezas. Um plano de negócio permite

identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.

Dessa forma, o plano irá auxiliar na conclusão sobre a viabilidade do empreendimento

e a encontrar informações detalhadas sobre o ramo, produtos e serviços que pretende oferecer,

seus clientes, concorrentes, fornecedores e principalmente sobre os pontos fortes e fracos do

seu negócio.

Para Chiavenato (2007), o plano deve trazer a descrição do setor, a natureza jurídica

do negócio, a estrutura organizacional da empresa, os relatórios financeiros, um plano

estratégico e um plano operacional, portanto o plano de negócio vem suprir esta dificuldade e

mostrar o negócio de uma forma completa para cada empreendedor.

3.2 Identidade empresarial

Cappriotti (2005) explica que a identidade corporativa seria o conjunto de

características, valores e crenças com as quais a organização se identifica e se diferencia das

outras organizações concorrentes no mercado.

Além disso, a identidade empresarial inclui a imagem, logotipo, símbolo e cores que

são veiculados junto à imagem da instituição formando sua marca.

9

3.2.1 Negócio

Negócio consiste na descrição sumarizada dos três elementos fundamentais de

qualquer empreendedorismo: As necessidades do cliente, os grupos de clientes e a forma de

atendimento das necessidades do cliente. (RIBEIRO, 2008).

As necessidades do cliente: Por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que

necessidade ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade.

Os grupos de clientes: Quem são os clientes que demandam solução para aquelas

necessidades?

A forma de atendimento das necessidades do cliente: Que tecnologia ou processo

operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

3.2.2 Missão

Missão é a razão pela qual a empresa existe. Possui informações do tipo de produto ou

serviço que a empresa produz. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção

comum, uma vez que a missão torna explícitos os principais alvos que a organização está

tentando atingir. (KUYVER; PEARVE II 2010).

De acordo com Álvares, Giacometti e Gusso (2008), a missão é a resposta da

organização para as perguntas ”por que e para que existimos?” e “qual é o nosso negócio?”.

3.2.3 Visão

A declaração de visão de uma organização representa os objetivos de longo prazo,

uma descrição da posição competitiva que se deseja alcançar ao longo prozo. Para Kuyver e

10

Pearve II (2010), visão é o foco estratégico de uma empresa para seu futuro. Uma declaração

de visão proporciona tanto orientação estratégica como foco motivacional. Uma boa visão

atende aos seguintes critérios:

Deve ser clara, mas não tão limitada a ponto de restringir a iniciativa;

Atende aos interesses legítimos e aos valores de todos os stakeholders;

Deve ser factível, de fácil instalação.

Alguns autores definem visão como o reflexo de aonde a organização quer chegar.

Imagem do futuro que se quer construir. A visão é um alvo distante a se atingir que

estimulante e tem como função unificar os esforços da empresa, pois é desproporcional aos

recursos e capacidades atuais dela. (ÁLVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008).

3.2.4 Valores

Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão uma personalidade à

organização. Os valores são uma base da cultura da organizacional que se expressa na sua

identidade, nos seus propósitos e nas suas estratégias. (ÁLVARES; GIACOMETTI; GUSSO,

2008).

Valores são os compromissos e princípios éticos nos quais toda a organização baseia a

sua conduta e é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer nas organizações.

(CHIAVENATO, 2005).

3.3 Estratégia Competitiva

Estratégia é uma palavra que deriva da área militar e significa a arte de explorar

condições favoráveis para alcançar objetivos específicos. Por isso, se quisermos que nossa

empresa alcance os objetivos propostos devemos identificar, analisar e construir o caminho

para que eles sejam alcançados. (WILDAUER, 2010, p.68).11

Uma análise macro do negócio que compõe as estratégias competitivas:

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explicita ou implícita. Essa estratégia tanto pode ter se desenvolvida explicitamente a partir das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. (PORTER, 2004, p.xv).

A essência da estratégia competitiva é definir como o candidato a empreendedor usará

os recursos de seus negócios para atingir seus objetivos, vencendo os concorrentes pela

preferência dos clientes por seu produto ou serviço no entorno em que seu negócio está

inserido. (DEGEN, 2009, p.142).

Segundo Kim e Mauborge (2005, p.6) na estratégia competitiva:

[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho [...] as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influencia da estratégia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: capacidade de criar novos espaços de mercados inexplorados.

Maximiliano (2006, p.57) define:

[...] A estratégia de diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto que torne nitidamente distintos dos produtos e serviços concorrentes. [...] Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não e diferenciar-se dos concorrentes, mais oferecer um produto ou serviço barato.

3.4 Plano de marketing

3.4.1 Análise Ambiental

A economia é um fator de importante estudo para que se concretizem as expectativas

de retorno do produto. Conforme Kotler e Keller (2012) o poder de compra em uma economia

12

depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito.

O produto tem de ter seu publico alvo explícito.

Segundo Kotler (2005), a distribuição de renda dos países varia muito em nível e

distribuição de renda e em estruturais industriais.

A indústria tem grande impacto na economia, isso fica claro e também e citado pelos

profissionais de marketing que diferenciam os padrões de distribuição em: (1) rendas muito

baixas; (2) rendas em sua maioria baixas; (3) rendas muito altas e muito baixas; (4) rendas

baixas médias e altas, e (5) rendas em sua maioria médias, estão padrões são encontrados

quanto em Kotler e Keller (2012) e Kotler (2005), isso prova que estas variáveis funcionam,

há muito tempo e sem se alterarem.

3.4.2 Variáveis do macro ambiente

Para que seja feita análise do macro ambiente é necessário identificar as variáveis que

o compõe conforme. (WILDAUER, 2010, p.85):

Ambiente demográfico;

Ambiente econômico;

Ambiente tecnológico;

Ambiente político e legal;

Ambiente sociocultural;

Ambiente geográfico.

A partir da compreensão destes fatores o plano de negócio terá interação com macro

ambiente conforme. (WILDAUER, 2010, p.85):

Prosperidade: Diz respeito ao alto crescimento e baixa taxa de desemprego e

crescimento da renda real;

Recessão: Relacionada ao crescimento do desemprego e o declínio do poder de

compra;

13

Depressão: Responsável pela alta taxa de desemprego, havendo drástica diminuição

do poder de compra dos consumidores;

Retomada: Deslocamento do estagio de recessão para o estagio de prosperidade.

Através da análise destes fatores, podemos antecipar e ampliar o diferencial

competitivo, alguns fatores que são variáveis e não podem ser controladas identificadas

(WILDAUER, 2010, p.86-87):

Inflação;

Mudanças nos hábitos de consumo;

Ambiente físico;

Ameaças e oportunidades;

Ambiente político e legal;

Ambiente sociocultural;

Estilos de vida, inovadores, conservadores, tomadores ou burocratas,

transformadores ou críticos, pesquisadores.

Nesse sentido, Kotler e Keller (2012) explicita que em um cenário global em rápida

alteração, a empresa deve monitorar seis forças importantes: a demográfica, a econômica, a

natural, a tecnológica, a político-legal e a sociocultural, pois o posicionamento em favor de

um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar

melhor esta decisão, então estes pressupostos estão correlacionados ao início e à natureza do

negócio, e a experiência da organização em planejamento ou gestão.

3.4.3 Analise setorial

Porter (2004) identifica cinco forças competitivas que visualizam o ambiente externo,

como fator essencial para definição da estratégia empresarial. Segundo ele, é necessária uma

visão macro, sobre o ambiente atual para que se diminuam as possibilidades de fracasso, desta

forma o autor, define as perspectivas que devem ser analisadas com bastante rigor para que a

organização se torne competitiva e desenvolva uma estratégia ótima de mercado. O modelo

deve ser usado para detectar pontos fortes e pontos fracos da empresa dentro dos fatores que

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podem comprometer os resultados planejados. As influências são relacionadas a todos

participantes do processo:

Novos entrantes (As ameaças de novos concorrentes potenciais);

Fornecedores (Poder de negociação dos fornecedores);

Consumidores (Poder de negociação dos consumidores);

Substitutos (A entrada de serviços e produtos substitutos);

Rivalidade e Concorrência (A concorrência entre as empresas atuais no mercado).

Segundo Porter (2004), com a compreensão destas forças, os pontos fracos e fortes

ficam facilmente evidentes, ampliando a visibilidade competitiva para o ambiente de negócio,

e tornando a empresa um modelo competitivo robusto. Se em determinado setor todas as

forças são fracas, não há produtos substitutos, e nem empresas, este é o cenário ideal para se

investir.

3.4.4 Fatores críticos de sucesso

Kerzner (2004, p. 166) define fatores críticos de sucesso como:

São fatores críticos para o sucesso do planejamento estratégico da gestão de projetos todas as atividades indispensáveis para que a organização atinja seus objetivos de longo prazo. Na maioria dos empreendimentos, esses fatores são poucos. No entanto, basta que apenas um deles não seja adequadamente executado para que a posição competitiva da empresa fique ameaçada.

As cinco forças ajudam a identificação dos fatores críticos de sucesso, além da análise

do ambiente externo e interno geram vantagem competitiva ao negócio. Porter (2004) ainda

propõe o que ele chama de três estratégias genéricas, que partem da análise da liderança no

custo total, na diferenciação e no enfoque.

Dois pontos de atenção precisam ser considerados pelo empresário ao elaborar um

plano de negócios: como a empresa se introduzirá no mercado, e como se manterá

competitiva na continuidade do negócio. Dentro desta visão ele deverá definir os fatores

críticos de sucesso. Muito tempo é gasto desenvolvendo um plano estratégico complexo como

fator crítico de sucesso, e observa a necessidade de se dedicar a elementos que determinarão a

15

sobrevivência do negócio. Os benefícios dos produtos devem ser visíveis aos consumidores, e

o acompanhamento deve ser contínuo para que os serviços melhores com eficiência e eficácia.

Para isso duas reflexões importantes para empresas que estão nascendo conforme.

(NAKAGAWA, 2011).

Percepção dos benefícios dos seus produtos e serviços:

O produto resolve qual solução para o cliente?

Como o cliente perceberá que o produto é o ideal?

Existem outros benefícios?

A experiência de consumo vivenciada pelo cliente, também deve ser analisada.

Como deve ser a experiência do cliente, na busca de mais informação do seu produto?

Como estabelecer clientes fiéis e estimular o compartilhamento dos produtos?

Além das reflexões acima, é necessário pensar quais fatores serão realmente

gratificantes para nossos clientes, e como considerar estes fatores competitivos na análise de

negócio.

Kaplan & Norton (2004, p.23) foram utilizados para analise dos fatores críticos

internos, pois os mesmo relatam que os indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho

do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de

suas perspectivas sobre os fatores críticos de sucesso.

3.4.5 Segmentação e público alvo

A divisão de um mercado em pequenos grupos é chamada de segmentação. Cada parte

desses grupos é conhecida como segmento e com essa definição a empresa poderá escolher o

melhor público-alvo para investir seus serviços ou produtos.

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Kotler (2012, p. 8) também cita que depois de identificar os segmentos de mercado, os

profissionais de marketing decidem quais apresentam maior oportunidade – quais são seus

mercados-alvos.

A segmentação de mercado divide um mercado em fatias bem definidas. Um

segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um conjunto

semelhante de necessidades e desejos. (KOTLER, 2012, p. 228).

Conforme Razzolini Filho (2010, p. 126) o mercado-alvo pode ser compreendido com

aquela parcela fatia de mercado que apresenta renda, autoridade, desejo e acesso para comprar

o produto/serviço do empreendedor, entre outras características desejáveis.

3.4.6 Posicionamento e proposição de valor

Conforme Degen (2009, p. 75) O posicionamento do produto ou serviço, baseado no

nome forte descritivo e atributo de valor positivo e excitante, deve ser único e original, se

possível, para que o negócio se beneficie desse posicionamento.

Kotler (2012, p. 9) diz que o valor, é um conceito central do marketing, é a relação

entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto e a

somatória dos custos financeiros e emocionais envolvidos na aquisição desse produto. Sendo

assim, conclui-se que posicionamento é a posição em que as marcas, produtos e serviços

ocupam nas mentes dos seus possíveis consumidores e proposição de valor é o que diferencia

os produtos ou serviços ofertados aos clientes dos concorrentes.

17

3.4.7 Mix mercadológico

Mix Marketing, ou 4 P´s, é uma ferramenta utilizada para analisar as necessidades dos

clientes, bem como auxiliar a empresa a alcançar seus objetivos estabelecidos segundo.

(KOTLER e KELLER, 2006, p.12).

De acordo com Kotler e Keller (2006, p.35), a melhor representação dos elementos

que uma empresa deve controlar é obtida com uma estratégia bem definida, baseada em

Produto, Preço, Promoção e Ponto de vendas ou distribuição (Praça), analisando o modelo

conhecido por 4 P’s.

3.5 Ações estratégicas

O negócio escolhido, os objetivos, as vantagens competitivas e outros cursos de ação

caracterizam a estratégia da empresa. A estratégia varia de uma empresa para outra. Algumas

se dedicam a um único negócio: outras têm diferentes unidades de negócio.

(MAXIMILIANO, 2010, p.55).

Os recursos e as capacidades organizacionais de que dispõe o candidato a

empreendedor devem ser usadas por ele para desenvolver a estratégia competitiva de seu

futuro negócio baseada nos fatores de sucesso, e conseguir a vantagem competitiva necessária

para diferenciar seu negócio dos concorrentes. (DEGEN, 2009, p.160).

Conforme Maximiano (2012, p.51-52), a organização de pessoas e recursos é o

principal instrumento para a realização estratégica. [...] Os planos de ação desenhados e

executados pelas áreas funcionais da organização; produção ou operações, finanças e

administração, recursos humanos, marketing e vendas. As pessoas responsáveis pelas decisões

definem ações especificas e as realizam por meio da utilização dos recursos. [...] As politicas

focalizam o comportamento das áreas funcionais e as relações da organização com seus

funcionários, clientes, competidores e outros aspectos de sua atuação. [...] Cronogramas,

18

decisões sobre o futuro da empresa. [...] O resultado de um projeto pode ser tanto um produto

físico, por exemplo, uma nova fábrica um conceito – como um novo sistema de informações,

ou um evento - como a festa de lançamento de um produto.

O estudo do ambiente em que a empresa irá operar é essencial para delinear estratégias

e pode ser realizado com uso de ferramentas e métodos disponíveis (matriz SWOT, matriz

BSC, brainstorm, analise de portfólio, matriz de sinergia, matriz space, matriz de

vulnerabilidade, matriz de produtos e mercados, matriz de carteira multifatorial, entre outros).

(WILDAUER, 2010, p.68).

3.6 Plano operacional

De acordo com Wildauer (2011, p.161), ao elaborarmos nosso plano de operacional,

devemos rever todos os elementos que compõem nossa empresa, revisar a visão que

estabelecemos para organização em termos de política, procedimentos, diretriz e informações

extras, além de definir recurso e pessoas, o plano operacional apresenta também planos de

ação táticos, focados em aperfeiçoar atividades básicas do dia-a-dia da empresa, baseados em

algumas metodologias.

Elementos a serem descritos no plano operacional:

Clico de vida do produto;

Serviços;

Tecnologia envolvida;

Capacidade instalada – atual e prevista (forecast);

Pesquisa e desenvolvimento;

Cronograma;

Tributos sobre produtos e serviços;

Matéria prima envolvida;

Processos e operações;

Fluxograma operacional;

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Identificação dos processos críticos – gargalo;

Instalações;

Equipamentos – materiais;

Recursos humanos;

Logística;

Gerenciamento de custos e financiamentos;

Estimativa de custos;

Orçamento;

Controle de custos;

Comunicações;

Riscos.

Segundo Maximiano (2011, p.72) “detalhando as políticas e os planos funcionais, os

planos operacionais são instrumentos para a implementação da estratégia. Pode ser

considerados instrumentos para tomada de decisões sobre o futuro da empresa”.

São exemplos de Planos operacionais:

Manuais de procedimentos.

Tabelas de salários com critérios para a promoção de pessoas.

Orçamentos.

Cronogramas.

20

3.7 Plano financeiro

3.7.1 Investimento

Segundo Dolabela (2007), os investimentos são compostos por três partes: despesas

pré-operacionais; gastos com a montagem do negócio, ou seja, os investimentos fixos; e os

recursos necessários para colocar a empresa em funcionamento até gerar receita, definido

como capital de giro. Os gastos pré-operacionais são gastos que serão realizados antes da

empresa entrar em operação, os investimentos fixos são gastos com a aquisição e instalação

de maquinas, reformar, compra de móveis, centrais telefônicas, entre outros bens, o capital de

giro, são os gastos operacionais necessários e/ou efetuados para iniciar as atividades da

empresa.

3.7.2 Estrutura de capital

Estrutura de Capital é a forma pela qual uma empresa se financia, ou seja, como as

fontes de recurso estão distribuídas. Na maioria dos casos ocorre uma divisão deste capital,

entre o capital próprio e de terceiros. (MEGLIORINI, 2009).

Megliorini (2009) considera que o modo como uma empresa se financia impacta

diretamente em seu valor de mercado, consequentemente, maximizando a riqueza dos

proprietários. Para um aumento da riqueza para os proprietários, é necessário que a estrutura

de capital tenha custos mínimos.

Existem algumas formas de se constituir uma empresa. A propriedade individual tem

como principal característica a simplicidade e flexibilidade, já que ela possui um único dono.

A razão social de uma empresa individual é constituída pelo nome do proprietário e pode ser

complementado pelo ramo de atividade. (MEGLIORINI, 2009).

21

Empresa com o perfil de sociedade de pessoas tem como principal característica a

união de várias pessoas para controlar a empresa, tornando a gestão da empresa mais dividida.

No Brasil existem dois tipos mais comuns de sociedades, a sociedade por cotas de

responsabilidade limitada e sociedade anônima. Na sociedade por cotas, o capital estabelecido

em contrato social, é representado por cotas. Já, na sociedade anônima, o capital é divido em

parcelas ou ações. A razão social da empresa vem precedida da expressão “sociedade

anônima” ou sua abreviação “S.A”. Estas podem ser de capital aberto, com negociação em

bolsa de valores ou fechado, aonde a captação de recursos vem dos próprios acionistas.

(MEGLIORINI, 2009).

3.7.3 Custos

Para o desenvolvimento de qualquer projeto, este deve passar por uma das etapas mais

importantes que é a composição de seu custo.

Os custos de um projeto visam garantir que todo o valor empenhado para sua execução

seja suficiente para a realização de todas as atividades.

Em geral o que compõe os custos são os salários, suprimentos de escritórios, contas de

telefone etc. Este será encontrado em praticamente todos os projetos. Além destes custos

básicos, temos os custos de recursos humanos, custos administrativos ou custo dos recursos.

(HELDMAN, 2005).

A gestão de custos de um projeto não esta ligada somente aos seus próprios custos,

existem outros fatores que devem ser levados em consideração como, por exemplo, o retorno

esperado por um determinado produto que tem um ciclo de vida e de faturamento. (VARGAS,

2009).

Para o PMI (2004), o gerenciamento de custos deve ser desmembrado em três

processos. A estimativa dos custos, a determinação do orçamento e o controle dos custos.

22

Estimar os custos significa que será elaborada uma previsão de quanto recurso

financeiro será necessário será necessário para a realização das atividades de desenvolvimento

do produto e/ou serviço.

A partir do momento que é definida uma linha de base dos custos, esta sendo

determinado qual é o orçamento para aquele projeto. Em cima do valor definido através das

estimativas, o projeto será executado.

O controle dos custos de dará através do acompanhamento da execução do projeto

sempre tendo como referencia a linha de base anteriormente definida. (VARGAS, 2005).

O monitoramento do orçamento é uma das etapas do projeto em que os patrocinadores

ficam mais atentos. Uma vez que recurso financeiro é um recurso escasso, empenhar qualquer

valor que seja para um projeto tem que ser feita de uma forma bem consciente.

Para controlar os custos é necessário: Acompanhar a evolução dos custos, levantar e

medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base, prevenir mudanças nas linhas de

base sem as devidas autorizações, efetuar as correções e mudanças necessárias conforme

plano de gestão dos custos e informar mudanças formais às partes interessadas.

(VALERIANO, 2001, p.228).

Uma das ferramentas utilizadas para apoiar os gerentes ou empreendedores a fim de

ajustar os custos previstos aos realizados é a análise de valor agregado.

Valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação

ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser

agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada

atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a

atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto. (VARGAS, 2005, p. 15).

23

3.7.4 Projeção de receita

A projeção receita ou projeção financeira é um cálculo estimado, de forma racional,

que expõe ao longo de um período, a evolução de um determinado investimento, essa

projeção para (GITMAN, 2009) é a base para orientar a tomada de decisão de investimento e

financiamento.

A projeção financeira também é o ponto de partida para os demais planejamentos.

Baseado nessa projeção se faz o planejamento da produção, das compras, da força de trabalho,

dos capitais a serem disponibilizados, do Market Share, etc.

3.7.5 Fluxo de caixa

Degen (2005, p.147) define fluxo de caixa como: “O conceito de fluxo de caixa é

bastante simples. As atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do seu caixa. A

projeção dessas variações sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo

financeiro do negócio”.

3.7.6 Análise de viabilidade (VPL, TIR/TMA, PAYBACK).

Para Gitman (2004), “os períodos de PAYBACK são comumente utilizados na

avaliação dos investimentos. Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere seu

investimento inicial em um projeto”.

Gitman (2004), afirma que “embora seja um método bastante usado, o período de

payback geralmente é visto como uma técnica pouco sofisticada de orçamento de capital”.

Isso porque o payback não leva em conta o valor do dinheiro no tempo.

24

Gitman (2004), diz que “o valor presente líquido (VPL) leva explicitamente em conta

o valor do dinheiro no tempo, é considerada técnica sofisticada de orçamento de capital”. O

VPL sempre usará o valor do dinheiro no presente, isso para todas as entradas quanto para as

saídas. Isso dará ao administrador uma visão mais próxima do real do seu investimento e se o

negócio esta sendo lucrativo ou não.

Para Castanheira e Macedo (2010), o VPL consiste no cálculo do valor presente de

uma serie de pagamentos ou recebimentos, ou depósitos a uma taxa de juro conhecida. Assim

deste valor presente deduzimos o valor inicial do fluxo de caixa para obter o VPL

A taxa interna de Retorno, segundo GITMAN (2004), “seja a mais utilizada técnica

sofisticada de orçamento de capital”. A TIR visa igualar o VPL ao investimento à zero. Ou

seja, quando a TIR for maior que o custo de capital, este projeto é viável, já, quando a TIR for

menor que este custo de capital, este projeto é inviável financeiramente.

3.7.7 Análise de sensibilidade

A análise de sensibilidade como:

A projeção do fluxo de caixa é o melhor instrumento de avaliação e análise, à disposição do futuro empreendedor, no que se refere ao sucesso do novo negócio. Através da simulação de variações nas projeções de vendas ou de custos no fluxo de caixa, ele pode analisar a sensibilidade do negócio a estas variações e as suas consequências. Se, por exemplo, uma queda de 10% nas vendas torna o fluxo de caixa negativo, tem-se uma indicação de que o negócio é inviável. Isto porque, na prática, não há como fazer projeções tão precisas que erros de aproximadamente 10% não devam ser considerados como normais. (DEGEN, 2005, p. 151)

25

4 CADÊ MEU BUSÃO?

4.1 Sumário executivo

A empresa MobApp será criada, e pretende iniciar suas atividades desenvolvendo um

software chamado “CADÊ MEU BUZÃO?”. Este tem como objetivo possibilitar ao usuário

de transporte público informações de trânsito e lotação dos ônibus de Belo horizonte e região

metropolitana, estimando tempo gasto no trajeto urbano.

A empresa terá escritório virtual, o responsável é David Augusto Silva, o telefone de

contato é (31) 9118-1630.

Sócios e atribuições

Abaixo, detalhes das atribuições de cada sócio, levando em consideração as

características pessoais necessárias ao exercício da função.

Sócio 1

Nome: Fernando Felipe Andrade

Endereço: Rua: Raimundo Correia N°:14, Casa

Cidade Estado: Belo Horizonte, Minas Gerais.

Telefone 1: (31) 9333-0965

Telefone 2: (31) 9640-2965

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalha na Assembleia Legislativa do estado

de Minas Gerais, Estagiário (Suporte).

Atuação na MobApp: Investidor

Sócio 2

26

Nome: Anderson Magno

Endereço: Alameda Ibirité, Nº 60, Bairro Castanheira 2.


Telefone 1: (31) 8891-4695

Perfil (breve currículo):

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, desempregado possui experiência de 10 anos

na área de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações).

Atuação na MobApp: Gerente de Publicidade

Sócio 3

Nome: Guilherme Fernandes Araújo Reis

Endereço: Rua: Vitorio Marçola, 425. Ap 102

Cidade / Estado: Belo Horizonte, Minas Gerais.

Telefone 1: 9903-8193

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalha Open Credit Cobrança e Assessoria

LTDA, desenvolvedor Jr.


Sócio 4

Nome: Rafael de Paula Ferreira

Endereço: Rua Wander Rocha Vargas, 305, Minaslandia - Belo Horizonte/MG.

Tel.: 031. 9789-3447

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação. Sócio/Gerente de Planejamento da Reserva

Engenharia Consultoria e Gestão Fundiária Ltda. Atualmente é responsável por todo o

planejamento operacional da Reserva Engenharia. Atuando no planejamento das demandas de

levantamento cadastral, avaliação de imóveis, dossiê documental e regularização fundiária.

Trabalhou por 6 anos na VALE S/A, na gestão do sistema de informação geográfica (SIG)

GIS-Mineral para o departamento de planejamento e desenvolvimento de Ferrosos, sistema

premiado no EUA durante a User Conference da ESRI no ano de 2010.


27

Sócio 5

Nome: Jessica Christina Pereira

Endereço: Rua Radialista Waldomiro Constant, 312. Céu Azul.

Cidade / Estado: Belo Horizonte, Minas Gerais.

Telefone: (31) 91393174

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalha na Sonda IT, Analista de qualidade

e processos. Monitorar a qualidade da prestação de serviços e TI, levantar e documentar os

processos, fornecidos ao cliente VALLOUREC, através das boas praticas do ITIL.

Atuação na MobApp: Investidora

Sócio 6

Nome: David Augusto Silva

Endereço: Rua Paulo Piedade de Campos, 93, ap 304, Estoril.


Telefone: (31) 9118-1630

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalha na Fundep como Arquiteto de

Software.

Atuação na MobApp: Gerente de Desenvolvimento

Sócio 7

Nome: Marcos Pereira da Lomba

Endereço: Rua Matias de Albuquerque, 120, Campo Alegre.


Telefone: (31) 8649-7918

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalhando na Localiza Rent Car como

Assistente de Suporte.

Atuação na MobApp: Diretor Geral

Sócio 8

Nome: Silvio Henrique Santana Braga

28

Endereço: Rua Vinhedo, 191, Itaipu.


Telefone: (31) 8677-4181

Cursando Gestão da Tecnologia da Informação, Trabalhando na Construtora Norberto

Odebrecht SA como Analista de Suporte.


Fonte de recursos e integralização

O sócio investidor integralizará uma quota com recursos próprios. A integralização do

investimento prévio já foi integrada a empresa o capital inicial poderá ser integrado

gradativamente de acordo com os encargos para a abertura da empresa.

Todo o investimento será restituído ao investidor de forma gradativa a ser mencionada

no Planejamento de Quitação do Investimento.

Forma jurídica

Sociedade limitada (Ltda.)

Capital social e cotas

O capital da empresa é de R$ 40.000. Onde teremos 40.000 quotas, sendo 4.000 quotas de R$

1.000,00 para cada sócio.

4.2 Dados do setor em BH

O setor de TI é de grande importância para Belo Horizonte, que se destaca no cenário

nacional como capital da Tecnologia da Informação (TI). Alguns dados mostram esta força,

como mais de 1.300 empresas existentes, R$ 2,8 bilhões de faturamento anual e 7.240

empregos diretos formais e qualificados, o que significa um crescimento de 348% no último

ano.

29

Hoje o setor de TI se refere ao setor de atividades relacionadas ao desenvolvimento de

softwares, inovações, comercialização de softwares e de serviços, consultoria, suporte técnico

para a implantação e manutenção dos produtos e serviços de TI.

Esse setor está ligado ao setor industrial e de serviços, porém, numa visão abrangente

é indicada informalmente por muitos especialistas como uma verdadeira indústria que produz

inovação e segurança de comunicação de dados em diferentes escalas de demanda.

Empresas de todo o Brasil contam com o BNDES Prosoft, programa para o

Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços de Tecnologia da Informação,

que possui o objetivo de ampliar a participação das empresas nacionais no mercado interno.

Segundo dados do IBGE, entre os anos 2011 e 2012, esse setor registrou crescimento

de cerca de 5%, superando a construção civil, a indústria. O setor Tecnologia da Informação

gerou vagas de trabalho e divisas nas telecomunicações, internet, audiovisual, edição e TI. A

previsão para 2020 é de 750 mil empregados gerados, com perspectiva do Brasil se tornar

num dos quatro maiores países do setor no mundo em 2022.

Alguns dados do setor de TI:

Faturamento de TI: US$ 123 Bilhões.

Exportações Brasileiras de TI: US$ 2,5 Bilhões.

Participação Brasileira da TI no PIB Nacional: 5,2%

5º maior mercado interno de TI.

2,5 Milhões de profissionais de TI

A figura 4 mostra a segmentação do mercado brasileiro de TI.

30

http://www.infoescola.com/economia/setor-de-tecnologia-da-informacao-no-brasil/

4.3 Apresentação do empreendimento

A empresa MobApp, pretende iniciar sua atividade com um aplicativo para

smartphones e uma rede social de compartilhamento de informações denominado, como

“Cadê meu Busão?”.

O aplicativo pretende atender a demanda de agilidade de informação de rotas, e

trajetos dos serviços de transporte público em Belo Horizonte e região metropolitana,

fornecendo dados de condições de trânsito e lotação dos ônibus. A base de informações será

alimentada pelos próprios usuários, assim pretende-se gerar uma grande rede colaborativa.

Por meio de uma versão completa, adquirida com o pagamento de uma licença de uso,

ou por meio das promoções realizadas, como objetivo secundário, será disponibilizada versão

com um recurso chamado de “carona solidária”, possibilitando a negociação de uma carona,

entre os usuários.

O preço da versão completa da aplicação com a funcionalidade “Carona Solidária”,

será de R$ 9,99 + impostos.

O aplicativo “Cadê meu Busão?”, será disponibilizado nas plataformas iOS, Android e

Windows Phone.

4.4 Identidade empresarial

4.4.1 Negócio

A MobApp é uma empresa que propõe soluções e desenvolve aplicativos para

dispositivos móveis voltados para mobilidade urbana.

31

A empresa MobApp surgiu de uma carência do usuário do transporte coletivo de Belo

Horizonte que não tem nenhum meio para saber onde o ônibus que ele está esperando se

localiza.

4.4.2 Missão

Prover soluções para os usuários do transporte coletivo em forma de aplicativos para

dispositivos móveis voltados a mobilidade urbana.

4.4.3 Visão

Ser a melhor empresa de Minas Gerais no desenvolvimento de aplicativos para

dispositivos móveis voltados a mobilidade urbana.

4.4.4 Valores

Ética;

Qualidade;

Trabalho em equipe;

Criatividade;

Valorização do talento;

32

4.4.5 Estratégia competitiva

O objetivo é atingir o maior número de usuários de transporte público que possuam

telefones com GPS e acesso a internet, embarcados nos sistemas operacionais, Android, iOS,

OU Windows Phone, e com isso melhorar o tempo de deslocamento na cidade.

Com a finalidade de fidelizar o usuário, serão analisadas as opiniões do aplicativo para

que o mesmo possa se tornar mais ágil e amigável.

Para desenvolver um aplicativo com qualidade, a MobApp irá contar com uma equipe

de profissionais capacitados, visando superar qualquer expectativa do usuário do aplicativo,

para que com isso sejamos um diferencial no mercado.

4.5 Plano de Marketing

Como objetivo principal, o plano de marketing da MobApp pretende divulgar

inicialmente em Belo Horizonte o produto “CADÊ MEU BUSÃO”, através de um recurso

voltado a promover paginas de negócio chamado “Promover Página” disponibilizada pela

rede social “Facebook”.

Com a chegada do mundial de futebol no Brasil em 2014, e aumento da demanda por

mobilidade urbana, uma das metas é que o aplicativo esteja difundido entre a maioria dos

usuários de transporte coletivo.

Esta forma de promoção visa o alcance do maior número de pessoas, através da página

da MobApp, que será criada no “Facebook”. Nela serão disponibilizado informações do

aplicativo “CADÊ MEU BUSÃO”.

33

4.5.1 Segmentação e público alvo

O público alvo são usuários de transporte coletivo que tenham acesso à internet em

seus dispositivos móveis de conexão de dados.

4.5.2 Posicionamento e proposição de valor

A proposta de valor está no modelo: Compartilhamento de Informações de Trânsito,

aliado ao serviço de mobilidade urbana na rede social do aplicativo, que proporcionará melhor

planejamento do deslocamento dentro de Belo horizonte.

4.5.3 Mix mercadológico

O Mix mercadológico empresarial compõe-se das seguintes abordagens baseadas no

conceito dos 4 P’s:

Preço - O aplicativo será distribuído em duas versões. A versão gratuita com

funcionalidades de acesso as informações de localização dos veículos, condições

de lotação compartilhadas com os usuários do produto. Com a versão paga do

produto o usuário poderá ter acesso ao modo “Carona”, onde poderá localizar

outros usuários que possuem veículos próprios e que queiram participar

disponibilizando carona;

Produto - Um aplicativo CADÊ O MEU BUZÃO para dispositivos móveis que

utilizem os sistemas operacionais (ANDROID, IOS e WINDOWS PHONE);

34

Praça - A intenção do aplicativo é atender primeiramente usuários do transporte

coletivo de Belo Horizonte e região metropolitana;

Promoção – O processo de divulgação da promoção será publicado no

“Facebook”, por meio do “Recurso de Promover Página”. A promoção consiste em

beneficiar uma licença paga, para aquele usuário que por meio do seu aparelho de

telefone móvel efetuar 1.000 acessos ao aplicativo.

4.6 Análise ambiental

4.6.1 Análise do macro ambiente

A falta de uma solução de tecnológica em belo horizonte que compartilhe informações

de rotas, lotação e tráfego demonstra um cenário de oportunidade para atuação.

4.6.1.1 Variável econômica

A situação econômica brasileira atual é bastante favorável ao crescimento, pois

segundo pesquisas realizadas pelo SEBRAE-MG, ao longo dos anos a taxa de sobrevivência

de empresas com dois anos de fundação tem aumentado consideravelmente chegando a

incríveis 75,6%, conforme relatório publicado em julho de 2013. Este número é bastante

animador, pois demonstra que o governo tem apoiado o micro empreendedor, principalmente

com a criação do sistema de tributação SIMPLES NACIONAL e com o atual aumento do

limite de faturamento, o que propicia maiores investimentos por parte dos empresários.

Mesmo que ainda longe do ideal, Belo Horizonte está entre as cidades que apresentam

um grande e diversificado setor de comércio e prestação de serviço. O destaque fica por conta

35

do setor de informática, onde é considerado o pólo de empresas de sucesso em TI. Segundo o

governo do estado o setor fatura cerca de 2 bilhões de reais por ano, empregando mais de 20

mil pessoas, gerando em torno de 51 milhões de reais em impostos (ISS).

A economia atual proporciona varias expectativas de retorno, o produto possui uma

segmentação de público e tem grande oportunidade de se estabelecer no mercado.

4.6.1.2 Variável demográfica

De acordo com os dados obtidos através de pesquisas sobre indicadores demográficos,

identifica-se que em Belo Horizonte tem aproximadamente 2.479.165 de habitantes, dados

obtidos no site IBGE (2013). Na tabela 6 são apresentados outros indicadores demográficos

de Belo Horizonte.

Segundo dados do SEBRAE de 2011, a pirâmide da classificação econômica brasileira

mudou. Houve um aumento de 62% da classe C e uma redução de 49% das classes “D e E”.

Isso representa que 26 milhões de brasileiros deixaram as classes “D e E” e alcançaram a

classe C e outros quatro milhões conseguiram atingir as classes A e B. Esse número vem

mostrar um aumento da renda média da população em todas as classes colaborando para

inclusão digital e fácil acesso a tecnologia. (SEBRAE, 2013)

Segundo a ANATEL, agência reguladora de Telecomunicações do Brasil, “no final de

2012, o Brasil contava com 261,81 milhões de acessos do Serviço Móvel Pessoal (SMP),

tendo registrado crescimento de 8,08% em relação ao ano anterior”. (ANATEL, 2013).

Ainda segundo a Anatel o Brasil possui cerca de 27 milhões de smartphones e se

tornará o quarto maior mercado em 2016.

36

4.6.1.3 Variável sociocultural

Paralelamente aos objetivos do negócio, a empresa visualiza valores sociais e

ambientais com a redução de congestionamentos, quantidade de veículos, capacidade de

lotação. Além da solução de mobilidade, o produto busca reduzir o fluxo de veículos e

consequentemente congestionamentos.

Por meio da pesquisa quantitativa, foi identificada a tendência de interação entre

usuários, por meio da simpatia ás trocas de informações sobre a lotação no coletivo e também

a aproximação pessoal com o recurso da carona solidária.

4.6.1.4 Variável politico-legal

Conforme a legislação brasileira que regulamenta a pratica de copia ou licença obtida

sem a autorização, a empresa pretende adotar em sua documentação e politica de utilização os

seguintes artigos, conforme Legislação de software Lei nº 9.609, de 19.02.98 capitulo IV: Art.

9 O uso de programa de computador no País será objeto de contrato de licença. Parágrafo

único. Na hipótese de eventual inexistência do contrato referido no capitulo deste artigo, o

documento fiscal relativo à aquisição ou licenciamento de cópia servirá para comprovação da

regularidade do seu uso. Art. 10 Os atos e contratos de licença de direitos de comercialização

referentes a programa de computador de origem externa deverão fixar, quanto aos tributos e

encargos exigíveis, a responsabilidade pelos respectivos pagamentos e estabelecerão a

remuneração do titular dos direitos de programa de computador residente ou domiciliado no

exterior. (BRASIL, 2013).

A Distribuição do produto ocorrerá através de lojas virtuais, com termo de aceite

preservando os direitos de ambas as partes, claramente descritos.

37

Banners e propagandas serão exibidos na tela do usuário, possuidor da versão gratuita

do produto. Publicidades exibidas não terão a finalidade de obrigar aquisição de nenhum

produto.

Acompanhando as mudanças atuais na legislação brasileira, o plano de negócio prevê

a liberdade de expressão conforme Lei nº 8.313, de 1986 na web, a proteção aos dados

pessoais e à privacidade dos utilizadores e a preservação da neutralidade da rede, seguindo os

modelos propostos pelo marco civil da internet Brasileira: Art. 39. Constitui crime, punível

com a reclusão de dois a seis meses e multa de vinte por cento do valor do projeto, qualquer

discriminação de natureza política que atente contra a liberdade de expressão, de atividade

intelectual e artística, de consciência ou crença, no andamento dos projetos a que se refere

esta Lei. (BRASIL, 2013).

4.6.1.5 Variável tecnológica

O aplicativo será compatível com os sistemas operacionais móveis iOS, Android e

Windows Phone, terão suporte quanto para utilização quanto para atualizações.

Recursos de criptografia e segurança serão utilizados para proteger a privacidade dos

usuários.

Práticas sólidas de engenharia de software durante desenvolvimento garantirão

integridade e confiabilidade dos dados disponibilizados na rede.

A linguagem utilizada nos ambientes iOS será Objective-C, para Android Java,

Windows Phone será C#.

Versão de licença adquirida, conta com funções avançadas em relação à versão

gratuita, como remoção de exibições de anúncios.

A interface pretende passar por evoluções com a finalidade de se tornar simples e

amigável ao usuário final removendo barreiras que possam dificultar o uso.

38

4.6.2 Análise setorial

No contexto econômico atual a viabilidade se dá por meio do serviço de propagandas

(ADWord Google), favorecendo as oportunidades de sustentabilidade do negócio.

Atualmente não há concorrência no mercado e a informatização do sistema de

transporte de belo horizonte (BHTRANS) é o impacto principal que o negócio pode sofrer,

pois não há nenhuma aplicação de software para mobilidade urbana em belo horizonte,

caracterizando a inexistência de um mercado com este segmento.

Os fatores de risco possíveis são: A inexperiência do ramo, os recursos escassos e a

mão de obra qualificada. Os pontos fortes internos identificados são: investimento em

treinamento, e a utilização de solução de desenvolvimento gratuita (opensource).

4.6.2.1 Novos entrantes

Para novos entrantes, a estratégia deve envolver a gerência de marketing por meio da

análise de mercado e a partir dos resultados medidas estratégica devem surgir. Caso

necessário será avaliado constantemente pontos fortes e fracos de novos entrantes, podendo

ocorrer mudanças na estratégia.

Como percussora do produto, espera-se, que a empresa MOBAPP fique a frente dos

concorrentes no mercado.

4.6.2.2 Produtos substitutos

Como estratégia para surgimento de produtos substitutos, o aplicativo CADÊ MEU

BUSÃO, irá auxiliar o usuário de maneira particular, compartilhando informações

39

personalizadas de lojas e produtos de seu interesse, desde que autorizado e baseado no perfil

pessoal, nos seus gostos pessoais, reduzindo a concorrência de redes como FACEBOOK,

FOURSQUARE E PLACES.

4.6.2.3 Fornecedores

Prevê-se fornecedores de tecnologia e conhecimento de infraestrutura, redes de

computadores com acesso a internet, alta disponibilidade e configuração elástica conforme a

necessidade de processamento, memória e de banda de rede.

Escolha de fornecedor - Com pré-requisitos, serão avaliados segurança, acesso,

disponibilidade e preço;

Identificação de fornecedores:

1. Windows Azure - Serviço da Microsoft que fornece todas as características

necessárias para execução do projeto com preço competitivo, mas com datacenter

fora do país:

Preço: R$ 0,07 por hora

2. Amazon WebService - Serviço da Amazon que também oferece todas as

características, mas este com data center dentro do país, que oferece um acesso

mais rápido e um menor risco de conexão, já que não depende de redes submarinas:


3. Locaweb Jelastic - Serviço da Locaweb que também atende aos requisitos do

negócio, data Center no Brasil, mas com limitação de tecnologia, apensa Java e

PHP:


Fornecedor de infraestrutura da empresa Locaweb conta disponibilidade e custo, e será

inicialmente contratado para o serviço.

40

4.6.2.5 Clientes

Os consumidores estão distribuídos na faixa etária de 18 á 35 anos, garantindo o

crescimento acelerado do uso. Em 100% dos casos, estes consumidores gostariam de

informações de trânsito antes de qualquer deslocamento, sendo eles portadores de um

aparelho de celular com internet, que será utilizado para acesso às informações de tráfego,

rotas, itinerários, trânsito e compartilhamento de informações.

A pesquisa quantitativa indicou que 75% dos possíveis compradores, habitualmente

não usam aplicativos que marcam localização dificultando a popularização do produto

caracterizando um fator crítico para o sucesso, porém é importante garantir ao usuário que

suas informações ficarão anônimas.

4.6.2.5.1 Seleção de compradores

Inicialmente, não há seleção direta de consumidores, porém esta se faz quando ele não

se enquadra, nos pré-requisitos de portabilidade da tecnologia necessária.

4.6.2.5.2 O potencial de crescimento dos compradores

O índice de crescimento dos compradores não é atualmente mensurável, pela falta de

maturidade e concorrência para o produto e o serviço que será oferecido, porém traçando os

cenários possíveis durante o ciclo de crescimento do produto, podem surgir produtos

substitutos ou algumas soluções já existente adaptada, nesse caso o diferencial surge com, a

41

maturidade adquirida pela MobApp, na atuação do mercado e o tradicionalismo fidelizado

com o usuário.

Os fatores demográficos determinados pela faixa etária de consumidores caracterizam

o crescimento do número de compradores do produto, porém o custo da licença tende a

acompanhar os reajustes anuais baseados na inflação, que serão pouco perceptíveis ao novo

consumidor.

O volume por comprador será sempre o mesmo, pois cada consumidor terá uma única

cópia do produto, onde faz parte da estratégia de marketing a promoção do produto por meio

de divulgações em veículos de comunicação para estimular o uso do produto.

4.6.2.5.2 A sensibilidade dos compradores ao preço

Os compradores serão insensíveis aos preços, pela falta de concorrentes, e pelo fato do

maior ponto de faturamento da aplicação ser o serviço de ADWORD GOOGLE (propaganda).

4.6.2.5.3 Custo de atendimento aos compradores

Os volumes de pedido não impactaram no custo de venda. O tempo de espera é

dispensável uma vez que a instalação é amigável e imediata. O custo de venda está inserido na

estrutura de marketing desenvolvimento e treinamento. A necessidade de adaptação das novas

características de hardware serão os maiores fatores que aumentaram o custo de atendimento

aos consumidores.

4.6.3 Análise dos fatores críticos de sucesso

42

4.6.3.1 Contexto externo

Posicionamento competitivo e concorrência - A posição em que o negócio em

questão representa em relação aos concorrentes atuais está no processo inicial do

mercado, não havendo rivalidade nem concorrentes, por se tratar de um produto

incialmente voltado para Belo Horizonte. O processo de conhecimento do perfil do

consumidor analisado na teoria tende a sofrer mudanças na prática, porém a entrada

de novos concorrentes tende a acontecer com o ciclo de vida do produto. Quando o

mercado atingir este processo de maturidade, a empresa estará posicionada á frente

dos concorrentes, por se tratar de um produto tradicional e com um serviço de

relação diferenciado e maduro com o cliente;

Consumidor – Com a finalidade de conhecer o perfil atual do consumidor, serão

efetuadas pesquisas de satisfação dos usuários;

Fornecedores - Os fornecedores não representam um potencial considerável de

negociação, porém diante das altas opções do mercado em equipamentos de

infraestrutura e possibilidades de armazenamento em nuvem, estes serviços tendem

a ser mais robustos e mais baratos com a inovação tecnológica. Fornecedores de

tecnologia causam uma variável no mercado pequena, de acordo com as oscilações

de demanda dos profissionais.

4.6.3.2 Contexto interno

Lucratividade - O ROI investido deve ser avaliado mensalmente e comparado

através de medidores, para que a estratégia de negócio se adapte as mudanças e não

ocorra nenhum prejuízo financeiro, sendo um dos maiores fatores críticos de

sucesso;

43

Lealdade com clientes – Será avaliado o nível de satisfação dos usuários, e a partir

dos resultados, reuniões diárias de avaliação do nível de satisfação do usuário

poderão ocorrer para mudança da estratégia. São necessários colaboradores com

visão de negócio e comprometidos em atender as necessidades do usuário. Entre as

equipes, é necessário haver uma sintonia afinada de informações;

Produtividade e processos internos - Os indicadores de produtividade são essenciais

para o planejamento da estratégia de rendimento e mudanças nos ciclos dos

processos. Os indicadores têm que existir para que as metas sejam atingidas. Os

indicadores serão definidos com base nos projetos iniciados naquele tempo e os

processos de análise dos indicadores serão avaliados semanalmente e alterados caso

necessário;

Potencial de Inovação e aprendizado - A rede de negócios criada com as marcas e

os serviços de pontuação eletrônica ajudará o processo de inovação do produto

MobApp, da empresa. Com equipe de desenvolvimento recebendo treinamentos,

conhecendo o perfil do cliente, é previsto um potencial de inovação superior a

qualquer novo entrante. A equipe de relacionamento e Marketing estabelecerá à

aproximação do cliente, aumentando potencial de inovação e adaptação para

evoluções tecnológicas características do processo de crescimento do mercado,

reduzindo o poder dos produtos substituto.

44

4.6.4 Análise dos pontos fortes do empreendimento

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos

Fortes

Forças

Tratamento diferenciado

ao cliente.

Investimento em

treinamento, atualizações e

reciclagem dos colaboradores.

Utilização de software

opensouce.

Oportunidades

Entrar em novos segmentos

do mercado.

Derrubar barreiras em

mercados externos.

Crescimento rápido no

mercado

Pontos

Fracos

Fraquezas

Inexperiência no ramo de

atuação.

Recursos escassos.

Mão de obra qualificada.

Ameaças

Entrada de concorrentes com

custos menores.

Oscilações no mercado

financeiro

Crescimento menor no

mercado que o esperado.

Fonte: Elaborado pelos autores

4.6.5 Definição de ações estratégicas

Quanto á liderança no mercado, as ações estratégicas deste plano de negócios serão

orientadas a estabelecer fidelidade com o usuário, por meio de praticidade de uso, e

confiabilidade do aplicativo, onde os desafios estão na propagação do produto, pelos usuários

de transporte coletivo urbano.

A Inovação de serviço como diferencial, é caracterizada pela possibilidade de criar um

perfil e pelas afinidades pessoais, possibilitar coronas entre os usuários. O diferencial atrativo

45

do negócio será informações de transito, serviço compartilhado integrado à rede social do

aplicativo.

A estratégia de crescimento será estimulada pelo uso do aplicativo, onde cada 1.000

acessos, o usuário é beneficiado com uma versão licenciada.

A expectativa é realizar anúncios de produtos e serviços, com banners contidos na

versão gratuita na aplicação.

Traçando cenários futuros, baseados nas informações estatísticas, os avanços

tecnológicos são fatores determinantes.

Serão analisadas tendências de mercado, para que o produto seja adequado de acordo

com as novas tendências e oscilação no mercado, mantendo padrão de qualidade.

A partir de 2014, o aplicativo será disponibilizado em inglês com a finalidade de

atingir amplamente os visitantes turísticos que serão recebidos para a copa do mundo.

Para fidelizar com o cliente, a MOBAPP pretende atuar com inovação, futuramente

será criar um módulo localizador de taxis, através do sistema de busca.

Após a consolidação da marca na cidade de Belo horizonte, a proposta é expandir

para outras cidades e estados.

46

4.7 Plano operacional

4.7.1 EAP

47

4.7.2 Gestão da qualidade

A MobApp pretende assegurar-se da qualidade de seu produto "CADÊ O MEU

BUSÃO?", desde o processo inicial de levantamento de requisitos até a fase de

produção/desenvolvimento. Através de controles de produção e qualidade será desenvolvido

um aplicativo de fácil utilização onde o usuário de forma intuitiva possa buscar as

informações necessárias com rapidez. O aplicativo “Cadê Meu Busão?” vai buscar exercer

com excelência suas funções e o retorno de informações.

Para isso, profissionais altamente capacitados estarão distribuídos em todos os

processos, desde a etapa conceitual, levantamento de requisitos, passando por todo o

planejamento, monitoramento e controle das operações, desenvolvimento da aplicação, testes

de qualidade e desempenho e finalmente a disponibilização aos usuários.

Será adotada uma política de feedback, onde os usuários poderão reportar bugs ou

sugerir melhorias. Através desse retorno a MobApp estará sempre evoluindo o aplicativo

“Cadê Meu Busão?” de acordo com as necessidades dos usuários. Com isso a MobApp,

pretende garantir a credibilidade da sua marca e de seu produto.

4.7.3 Gestão das comunicações

A MobApp adotará um controle eficaz da comunicação interna dentre os participantes

do projeto. Uma reunião semanal presencial acontecerá entre a MobApp e a empresa que irá

desenvolver a aplicação. Essa reunião visa verificar o andamento do desenvolvimento e a

passagem de problemas e potenciais riscos ao projeto

Além desse encontro presencial semanal, reuniões diárias de curta duração serão

realizadas entre a MobApp e o Gerente de Projetos. Essa reunião será realizada através de

vídeo conferência, para a passagem da evolução diária e para dirimir qualquer problema que

48

tenha acontecido no dia anterior. Além dessas reuniões será feito o acompanhamento

intermediário das atividades através de e-mails.

Todas as reuniões presenciais e por vídeo conferência, serão registradas em ata, onde

estas serão divulgadas para todos os sócios da MobApp e os funcionários da empresa

contratada

49

4.7.4 Cronograma.

50

4.7.5 Processo produtivo

O processo produtivo da empresa MobApp é simples e consiste basicamente do

acompanhamento do desenvolvimento da aplicação junto ao fornecedor que a desenvolverá.

Este acompanhamento se dará de acordo com detalhes previamente mencionados no EAP. A

partir do momento em que a aplicação estiver disponível, a empresa proverá suporte aos

usuários.

4.7.6 Necessidade de equipamentos

Para fazer o acompanhamento do desenvolvimento do software, suporte, gerencia

das atividades de marketing e gestão geral, será necessário um computador portátil para cada

um dos diretores responsáveis cada área assim como um telefone celular. Este equipamento

será suficiente para a parte de comunicação interna entre as partes e participação das reuniões

remotas.

4.7.7 Necessidade de pessoas

Quatro pessoas serão necessárias para acompanhar o desenvolvimento da aplicação

assim como atender as necessidades de suporte e marketing.

Para acompanhar o processo produtivo junto ao fornecedor e também sanar

questões futuras oriundas ao suporte da aplicação, a MobApp terá como encarregado seu

Gerente de Desenvolvimento.

Toda a gestão administrativa e financeira da MobApp, ficará a cargo do Gerente

Administrativo Financeiro.

51

O Gerente de Publicidade será responsável por planejar e executar as ações de

divulgação do produto das redes sociais assim como manter um canal estreito com os

usuários.

De forma a coordenar todas às três áreas mencionadas, prezando pela qualidade da

interação entre elas e suas correlações, assim como o acompanhamento dos resultados de

todas as umas delas a figura do Diretor Geral se faz necessária.

4.7.8 Organograma

52

4.8 Plano financeiro

4.8.1 Regime tributário

CNAE - Cadastro nacional de atividade econômica:

63.19-4-00 - Portais, provedores de conteúdo e outros serviços de informação na internet.

Regime de tributação: Simples Nacional. A tabela 7 apresenta a margem de contribuição de acordo com o faturamento anual da empresa.

4.8.2 Investimento

Analisamos os fatores necessários para iniciar a empresa e identificamos a necessidade

de investimento inicial de R$ 40.000,00 (quarenta mil reais) considerando que os sócios do

projeto trabalharão inicialmente sem retirada e pró-labore, sendo iniciada a retirada após a

operação do aplicativo.

4.8.3 Estrutura de capital

A empresa será constituída como Sociedade Limitada de Capital e através de um

contrato social será determinado às formas de distribuição de lucros e investimentos no capital

social.

Constará do contrato social o investimento de 4 mil reais por cada um dos sócios,

totalizando um valor de 40 mil reais, no momento da constituição sendo este valor

integralizado no capital social da empresa. Consta também que toda retirada de pró-labore só

ocorrerá após o início da operação do aplicativo e será limitada a um salário mínimo por sócio 53

que atua diretamente na empresa, sendo neste momento estimado em quatro sócios

necessários.

Dos lucros advindos das atividades da empresa, 80% serão re-integralizados como

aporte de capital e 20% serão distribuídos entre os sócios. O valor re-integralizado deverá ser

utilizados para capital de giro, investimento de melhoria dos produtos e criação de novos

produtos.

4.8.4 Projeção de custos

Como levantado no investimento teremos custos mensais para operação da empresa na

ordem de R$ 4430,00 previstos no investimento inicial garantindo assim os seis primeiros

meses. Conforme tabela 2.

Teremos quatro sócios atuantes nas atividades da empresa em horário integral em suas

residências, sendo assim, não teremos custo com materiais de escritório, mobiliário, aluguel e

recursos humanos.

Para suprir a necessidade de um endereço comercial e telefone comercial,

contrataremos um escritório virtual com atendimento personalizado, caixa de correspondência

e endereço fiscal, que ficará situado em um endereço nobre em belo horizonte ao custo de 230

reais mensais.

4.8.5 Projeção de receita

Como levantamos na pesquisa quantitativa, esperamos atingir certa de 20% dos

usuários de transporte público os quais teriam acesso ao aplicativo. Este número representa

cerca de 7 milhões de viagens por ano, e estamos estimando atingir certa de destes estamos

estimando atingir 3 mil usuários com o aplicativo Premium que é destinado ao

compartilhamento de transporte privado.

54

A versão premium será comercializada por US$ 9,99 dólares sendo convertido 70%

deste valor arrecado como receita, convertendo para reais, a receita será de 14.69 reais por

venda. Estimamos a venda de 200 downloads por mês. A venda da versão premium será

considerada na análise de sensibilidade otimista por não conseguirmos estimar a aceitação no

mercado, pois os dados da pesquisa não são conclusivos neste caso.

Com o aplicativo gratuito a MobApp gerará receita com visualizações de anúncios e

acesso aos anúncios. A receita por visualização do anúncio é de 0,96 centavos a cada 1000

visualizações. É estimado em torno de pelo menos um acesso a cada viagem realizada pelos

usuários. (Utilizamos uma estimativa conservadora já que em uma única viagem, pode-se

acessar o aplicativo várias vezes até que as condições satisfaçam o usuário). Seriam em torno

de 7 milhões de visualizações por mês, gerando uma receita R$ 8.407,13 por mês. Segundo os

dados fornecidos pela BH Trans, o transporte público tem uma média de progressão de 0,12%

ao mês no número de viagens, portanto este número foi utilizado no fluxo de caixa, para

estimar a progressão de receita por acesso no aplicativo. Conforme tabela 3.

55

4.8.6 Projeção do fluxo de caixa



56

4.8.7 Análise de viabilidade

O projeto é consideravelmente lucrativo tento em vista principalmente que é apenas o

primeiro produto da empresa. Tendo como base os números abaixo expostos o retorno do

investimento vem em apenas 1 ano e 6 meses desconsiderando a inflação.

4.8.7.1 Ponto de equilíbrio

Nome Sigla Acessos/Mês ValorPonto de Equilíbrio PE 4.614.583,33 R$ 4.430,00

Fonte: Elaborada pelos autores

4.8.7.2 VPL

Nome Sigla Desconto - TMA ValorValor Presente Líquido VPL 5% R$ 53.784,31


4.8.7.2 TIR/TMA

Nome Sigla Estimativa ValorTaxa Interna de Retorno TIR 10% 55%


57

4.8.7.4 Payback

Nome SiglaCusto do Dinheiro

(a.a.) TempoPayback Simples PBS - 1 ano, 6 meses e 16 diasPayback Descontado PBD 5% 1 ano, 11 meses e 13 dias


4.8.7.5 Análise de sensibilidade

Otimista: De maneira otimista consideramos a venda de 200 aplicativos premium por

mês conforme dados da pesquisa realizada. Este número não foi utilizado na projeção do

fluxo de caixa por não ser conclusivo, sendo assim, considerado como otimista.



Nome Sigla Custo do Dinheiro (a.a.) TempoPayback Simples PBS - 10 meses e 23 dias Payback Descontado PBD 5% 1 ano 2 meses e 8 dias

Nome Sigla Acessos/Mês Valor

Ponto de Equilíbrio PE 4.614.583,33 R$

4.430,00


58

Ano LucroInvestimento -R$ 40.000,00

2014 R$ 69.522,69 2015 R$ 147.331,43 2016 R$ 211.713,55 2017 R$ 277.007,33 2018 R$ 343.391,47


Pessimista: A estimativa pessimista leva em conta uma redução de 50% no número de

acesso ao aplicativo, considerando assim apenas 10% do total de viagens realizadas e a baixa

aceitação do aplicativo premium.



Nome Sigla Custo do Dinheiro (a.a.) TempoPayback Simples BS - Não ocorre nos primeiros 5 anos

Payback Descontado BD 5%

Nome Sigla Acessos/Mês Valor

Ponto de Equilíbrio PE 4.614.583,3

3 R$ 4.430,00


Ano Lucro anoInvestimento R$ 40.000,00

2014 R$ 14.781,562015 R$ 13.447,662016 R$ 13.745,922017 R$ 14.328,892018 R$ 15.366,17


59

4.9 Conclusão

Um plano de negócios precisa ser desenvolvido com muita calma e paciência. O seu

planejamento precisa ser bastante adaptável visto que a realidade atual tanto da economia

quanto do próprio mercado é muito inconstante.

Abrir uma empresa pode ser uma redenção financeira, ou a criação de um grande

problema. Por isso o desenvolvimento de um plano de negócios bem estruturado é muito

importante, e claro, sempre que possível buscar ajuda de consultores ou pessoas com mais

experiência. O plano de negócio, não garante ao empreendedor que sua ideia vá dar certo. Ele

irá te mostrar a viabilidade ou não e seus pontos de melhoria.

O estudo realizado demonstra que o desenvolvimento do aplicativo “Cadê meu

Busão?” pela empresa MobApp, se bem planejado e bem aceito é viável ao mercado e de

grande utilidade à população usuária de transporte público.

Temos uma média de público diário de acessos aos ônibus em Belo Horizonte em

torno de 1.500.000 acessos. Este número se apresentou muito atrativo e nos mostra um grande

volume de possíveis acessos ao aplicativo em um só dia.

Como nosso aplicativo será divulgado através da rede social “Facebook”,

direcionamos todos os recursos para a promoção da página exclusiva do aplicativo a fim de

divulgar ao público suas funcionalidades e seus benefícios.

O ponto forte deste negócio é seu reinvestimento de todo o seu capital a cada ano, o

que mostra a vontade e confiança de seus investidores neste empreendimento.

É um aplicativo que se apresentou perante a pesquisa bastante aceitável, visto que a

população usuária de transporte público fica na grande maioria das vezes sem nenhum tipo de

informação sobre as condições do transito e do deslocamento do seu ônibus de preferência. É

um software sem custo onde basta um clique do usuário para que já esteja sendo gerada

receita.

Portanto, concluímos que, através destes números este projeto é considerável lucrativo

tento em vista principalmente que é apenas o primeiro produto da empresa e o retorno do

investimento vem em apenas um ano e seis meses desconsiderando a inflação.

Os objetivos iniciais do presente plano de negócio foram atingidos e nos mostra que

através da elaboração desse documento podemos chegar a resultados mais precisos e seguros. 60

5 ANEXOS

Tabela 1- Investimento InicialDesenvolvimento de sistemas R$ 18.400,00 (Estimado em 230 horas)

Publicidade inicial R$ 6.300,00 (Considerando, artes, propagandas de rádio e panfletagem)

Servidores para execução do projeto R$ 2.580,00 (Considerando os 6 primeiros meses)

Custo com escritório virtual R$ 1.380,00 (Considerando os 6 primeiros meses)

Abertura de empresa e CNPJ R$ 900,00

Contabilidade R$ 1.440,00 (Considerando os 6 primeiros meses)


Tabela 2: Projeção dos CustosCustos variáveis Custos fixos

Servidores para execução R$ 430,00

Contabilidade R$ 240,00

Custo com escritório virtual

R$ 230,00

R$ 430,00

R$ 470,00


Tabela 3: Projeção de ReceitasReceita mensal

AppPremium 300 vendas/mês R$ 4.405,59

Licenciamento de sistema para controle

R$ 3.456,00

Receita total mensal R$ 7.861,59


61

Tabela 4 - Indicadores Demográficos De Belo Horizonte

População 2010 2.375.151 habitantes.

População estimada 2013 2.479.165 habitantes

Índice de Desenvolvimento Humano (2010) 0,810

População residente 2.375.151

População residente Homens 1.113.513

População residente Mulheres 1.261.638

População residente alfabetizada 2.156.876

Fonte: IBGE, 2011

Tabela 5 - Margem de contribuição de acordo com o faturamento.

Até 180.000,00 4,50%

De 180.000,01 a 360.000,00 6,54%

De 360.000,01 a 540.000,00 7,70%

De 540.000,01 a 720.000,00 8,49%

De 720.000,01 a 900.000,00 8,97%

De 900.000,01 a 1.080.000,00 9,78%


62

Figura 1: Evolução dos acessos via telefonia móvel

Figura 2: Distribuição do Mercado de TI por tipo de serviço

63

6 REFERÊNCIAS

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Plano de Negocio Mobapp Cade-meu-busao Completo v14

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