Eduardo Izumi Floriano

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Plano de Negócios para a Abertura da empresa Mel do Timbé.

Administração Geral

ITAJAÍ (SC)

2008

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EDUARDO IZUMI FLORIANO

Trabalho Conclusão de Estágio

Plano de Negócios para a Abertura da empresa Mel do Timbé.

Plano de Negócio desenvolvido para o Estagio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008.

Agradeço a Deus pela Dádiva da

vida. Com muito carinho agradeço

à minha família, em especial aos

meus pais, Antonio Carlos e

Cynthia, por me incentivar e

proporcionar condições para

estudar, e a minha namorada pela

paciência que dispensa a mim. E

por fim agradecer a todos os

professores, em especial ao meu

orientador Régis Heitor Ferrolli. E

todos aqueles que de alguma

forma contribuíram para o meu

crescimento pessoal e profissional

“Derrota após derrota até a vitória final” Ernesto Che Guevara

EQUIPE TÉCNICA

A- Nome do estagiário:

Eduardo Izumi Floriano

B- Área de estágio:

Administração Geral

C- Supervisor de campo:

Luiz Carlos da Silva Flores

D- Orientador de estágio:

Régis Heitor Ferroli

E- Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Eduardo Krieger da Silva

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Unijúnior Orientação Empresarial

b) Endereço

Rua Uruguai, nº586, Centro, Itajaí-sc

c) Setor de desenvolvimento de estágio

Gestão de Projetos

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Professor Luiz Carlos da Silva Flores

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O trabalho apresentado refere-se a um plano de negócios para estudar a viabilidade da implantação de um entreposto de mel – Mel do Timbé, em Itajaí. O plano de negócios é muito empregado pelos empreendedores a fim de diminuir os riscos e subsidiar as suas decisões que podem ou não ser de abrir o negócio. Assim a pesquisa teve como principais objetivos, caracterizar o negócio, analisar o ambiente externo e interno, definir a missão e visão, elaborar um plano de operações, desenvolver um planejamento mercadológico e determinar a sua viabilidade econômica financeira. Para tanto o trabalho se caracterizou como uma proposição de planos e também como pesquisa diagnóstico, predominantemente qualitativo, com o emprego das técnicas de questionários com os potenciais clientes e entrevistas com pessoas ligadas a apicultura como os fornecedores. Os resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois através deles foi possível atingir o objetivo principal da pesquisa, que era de elaborar um plano de negócios para a implantação de um entreposto de mel em Itajaí, onde foi constatado que o plano de negócio é viável. Palavras-chave: Plano de negócios; planejamento mercadológico; viabilidade econômica e financeira.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01: Modelo de Plano de Negócios --------------------------------- 27

Quadro 02: Plano de trabalho por natureza de tarefas------------------- 28

Quadro 03: Posturas estratégicas da empresa ---------------------------- 34

Figura 01: Ciclo de vida dos produtos ---------------------------------------- 41

Quadro 04: Demonstração do resultado- mensal ------------------------- 54

Quadro 05: Demonstração do resultado ------------------------------------- 55

Tabela 01: Fluxo de caixa -------------------------------------------------------- 56

Tabela 02: balanço projetado --------------------------------------------------- 58

Tabela 03: Balanço projetado --------------------------------------------------- 59

Figura 02: Layout da área de produção -------------------------------------- 69

Tabela 04: Matriz SWOT --------------------------------------------------------- 75

Figura 03: Logomarca da empresa -------------------------------------------- 78

Gráfico 01 : Progressão aritmética --------------------------------------------- 82

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 13

1.1 Problema de pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14

1.2 Objetivo geral e Objetivos específicos -------------------------------------------------- 15

1.3 Aspectos Metodológicos -------------------------------------------------------------------- 16

1.3.1 Caracterização da pesquisa ------------------------------------------------------------- 16

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ------------------------------------------------- 17

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ------------------------------- 18

1.3.4 Tratamento e análise de dados --------------------------------------------------------- 19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ----------------------------------------------------------------- 20

2.1 Administração --------------------------------------------------------------------------------- 20

2.2 Empreendedorismo--------------------------------------------------------------------------- 21

2.2.1 Empreendedor ------------------------------------------------------------------------------ 22

2.3 Plano de negócio ------------------------------------------------------------------------------ 24

2.4 Metodologia para um plano de negócio ------------------------------------------------ 25

2.5 Marketing ---------------------------------------------------------------------------------------- 27

2..5.1 Plano de Marketing------------------------------------------------------------------------ 28

2.5.1.1 Análise de mercado --------------------------------------------------------------------- 29

2.5.1.2. O setor ------------------------------------------------------------------------------------- 30

2.5.1.3 FFOA- força, fraqueza, oportunidades e ameaças ----------------------------- 31

2.5.1.4 Clientela ------------------------------------------------------------------------------------ 33

2.5.1.5 Segmentação de mercado ------------------------------------------------------------ 34

2.51.6 Concorrência e fornecedores --------------------------------------------------------- 36

2.5.2 Estratégia de marketing ------------------------------------------------------------------ 36

2..5.2.1Produto ------------------------------------------------------------------------------------- 37

2.5.2.2 Preço ---------------------------------------------------------------------------------------- 40

2.5.2.3 Distribuição -------------------------------------------------------------------------------- 43

2.5.2.4 promoção ---------------------------------------------------------------------------------- 44

2.5.2.5 Relacionamento com os clientes ---------------------------------------------------- 45

2.6 A Empresa -------------------------------------------------------------------------------------- 47

2..6.1. A missão ------------------------------------------------------------------------------------ 48

2.6.2 Os objetivos da empresa ----------------------------------------------------------------- 49

2.6.3 Estrutura Organizacional e legal ------------------------------------------------------- 50

2.7 Plano Financeiro ------------------------------------------------------------------------------ 51

2.7.1 Investimento inicial ------------------------------------------------------------------------- 51

2.7.2 Projeção dos resultados ------------------------------------------------------------------ 52

2.7.3 Projeção do Fluxo de Caixa ------------------------------------------------------------- 53

2.7.4 Ponto de Equilíbrio ------------------------------------------------------------------------- 54

2.7.5 Projeção do Balanço ---------------------------------------------------------------------- 56

2.7.6 Valor Atual líquido -------------------------------------------------------------------------- 57

2.7.7 Payback --------------------------------------------------------------------------------------- 58

2.7.8 Taxa Interna de Retorno ------------------------------------------------------------------ 58

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ---------------------------------- 60

3.1 Caracterização da organização ----------------------------------------------------------- 60

3.1.1 Histórico da Uni Júnior -------------------------------------------------------------------- 60

3.1.2 Missão e visão ------------------------------------------------------------------------------ 61

3.1.2.1 Missão -------------------------------------------------------------------------------------- 61

3.1.2.2 Visão ---------------------------------------------------------------------------------------- 61

3.1.3 Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------- 61

3.2 Apresentação dos Resultados ------------------------------------------------------------- 62

3.2.1 Sumário Executivo ------------------------------------------------------------------------- 62

3.2.1.1 Enunciado do projeto ------------------------------------------------------------------- 63

3.2.1.2 Competência dos responsáveis ------------------------------------------------------ 63

3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia ------------------------------------------------------------ 64

3.2.1.4 O mercado potencial -------------------------------------------------------------------- 64

3.2.1.5 Elementos de diferenciação----------------------------------------------------------- 64

3.2.2 A Empresa ----------------------------------------------------------------------------------- 65

3.2 .2.1Missão e Visão --------------------------------------------------------------------------- 65

3.2.2.2 Os objetivos da empresa -------------------------------------------------------------- 65

3.2.2.2.1 Situação planejada e desejada ---------------------------------------------------- 66

3.2.2.2 O foco --------------------------------------------------------------------------------------- 66

3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal ----------------------------------------------------- 66

3.2.2.3.1 Descrição legal ------------------------------------------------------------------------- 67

3.2 .2.4 Plano de operações -------------------------------------------------------------------- 68

3.2.2.4.1 Administração -------------------------------------------------------------------------- 68

3.2.2.4.2 Comercial -------------------------------------------------------------------------------- 68

3.2.2.4.3 Controle de qualidade ---------------------------------------------------------------- 69

3.2 .2.4.4 Responsabilidade Social/ Ambiental -------------------------------------------- 69

3.2.2..5 As parcerias ------------------------------------------------------------------------------ 70

3.2.3 O plano de marketing --------------------------------------------------------------------- 70

3.2 .3.1 Análise de mercado -------------------------------------------------------------------- 70

3.2.3.1.1 O setor ----------------------------------------------------------------------------------- 71

3.2 ..3.1.2 Oportunidades e ameaças -------------------------------------------------------- 72

3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos ---------------------------------------------------------------- 72

3.2.3.1.4 A clientela ------------------------------------------------------------------------------- 73

3.2.3.1.5 Segmentação --------------------------------------------------------------------------- 74

3.2.3.1.6 A concorrência ------------------------------------------------------------------------- 74

3.2.3.1.7 Fornecedores --------------------------------------------------------------------------- 74

3.2 3.2 Estratégias de marketing -------------------------------------------------------------- 75

3.2.3.2.1 O produto -------------------------------------------------------------------------------- 75

3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida ---------------------------------------------------------- 76

3.2.3.3 Vantagens competitivas ---------------------------------------------------------------- 76

3.2.3.2.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento ----------------------------------------- 77

3.2.3.2.5 Preço ------------------------------------------------------------------------------------- 77

3.2 3.2.6 Distribuição ------------------------------------------------------------------------------ 77

3.2.3.2.7 Promoção e propaganda ------------------------------------------------------------ 77

3.2.4 Plano Financeiro ---------------------------------------------------------------------------- 78

3.2.4.1 Investimento inicial ---------------------------------------------------------------------- 78

3.2.4.2 Projeção de receita ---------------------------------------------------------------------- 78

3.2.4 .3 Projeção do fluxo de caixa------------------------------------------------------------ 80

3.2.4..4 Projeção do balanço ------------------------------------------------------------------- 80

3.2.4.5 Ponto de equilíbrio ----------------------------------------------------------------------- 80

.3.2.4.6 Análise de investimento --------------------------------------------------------------- 80

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ------------------------------------------------------------------ 82

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ----------------------------------------------------------- 84

6 APÊNDICE ---------------------------------------------------------------------------------------- 86

13

1.INTRODUÇÃO

Num mundo de grandes mudanças com enxugamento organizacional e

mudanças tecnológicas, as pessoas se perguntam cada vez mais se devem seguir

o seu próprio caminho; se seu destino seria mais bem realizado através da

perseguição de seus sonhos e oportunidades que acreditam e que decidem

buscar, tornando-se empreendedores de fato.

Mas para perseguir seus sonhos e transformá-los em realidade o

empreendedor não pode esquecer que o mercado está cada vez mais exigente e

competitivo, e que há uma grande dificuldade ao acesso de crédito (capital para

abertura do negócio), carga tributária e exigências fiscais e legais. Apesar das

dificuldades o empreendedor tem que ter uma boa capacidade de adaptação e

reação às adversidades e uma grande dose de otimismo frente às crises que

poderão ocorrer ao longo do empreendimento.

Com o desejo e a oportunidade demonstrada por uma pesquisa realizada

pelo SEBRAE (2006) onde relata que a apicultura no Brasil tem um alto potencial

de crescimento de mercado e uma excelente flora, com clima propício à criação de

abelhas foi desenvolvido um plano de negócio sobre a viabilidade de implantação

de um entreposto de mel em Itajaí.

A partir da apicultura racional que é a aplicação de técnicas e manejos, o

homem reconhece as propriedades desses produtos (mel, geléia real, própolis,

pólen, a cera e a apitoxina) e faz uso dos mesmos estimulando as abelhas para

que produzam cada vez mais. Mesmo o Brasil sendo um dos grandes produtores

mundiais de mel, o consumo de mel no Brasil está estimado em 60 gramas por

habitante /ano segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de

mercado sobre mel e derivados das abelhas (2006).

A cidade de Itajaí, local de instalação da empresa Mel do Timbé, está

localizada à 90km ao norte de Florianópolis, com uma população de

aproximadamente 163.218 habitantes segundo dados do IBGE, uma área de 289

quilômetros quadrados, e sua economia está fortemente ligada ao porto mercante,

14

à pesca, ao setor de produção industrial e também se destaca a agricultura com

destaques para a cultura do arroz irrigado, mandioca, maracujá, banana,

reflorestamento e pecuária segundo dados do site oficial do município de Itajaí.

É um local promissor para a implantação de um apiário, devido à

abundância de mata Atlântica com vegetação de floresta Ombrófila densa . Várias

espécies deste ambiente florestal são consideradas apícolas por fornecerem

recursos tróficos, néctar e pólen, para as abelhas. E também com destaque para

as florestas plantadas como as de eucalipto. A apicultura é uma atividade pouco

explorada na região devido a população ver a abelha como um inseto maléfico ou

prejudicial aos homens.

Pesquisas e estatísticas realizadas pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas) apontam que os planos de negócios

aumentam a probabilidade de sucesso do negócio. Pois antes de sua implantação

é realizada uma análise de mercado (ameaças e oportunidades), análise

estratégica, descrição da empresa, plano operacional e plano financeiro. Por meio

do plano de negócio espera-se analisar a viabilidade da implantação do apiário,

avaliar e colocar em prática o plano, reduzindo assim possíveis desperdícios e

riscos em um negócio inviável.

1.1 Problema de Pesquisa

A apicultura é uma atividade que está inserida no agronegócio, sendo este

responsável por grande parte de divisas para o Brasil, além de ter um papel social

importante .

A apicultura brasileira nos últimos anos tem sofrido muito com o embargue

das exportações para a Europa e também com as condições climáticas

desfavoráveis, mas, por outro lado, há um grande potencial de mercado, uma vez

que o consumo per capita anual fica em torno de 1 Kg em alguns países da

Europa e no Brasil o consumo per capita gira em torno de 60 gramas anual

segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de mercado sobre mel

e derivados das abelhas.

15

O consumo de mel ainda é pequeno no Brasil pois ele é visto como

remédio e não como alimento rico em nutrientes. Outro aspecto importante é que

o mel não é o único produto oferecido pela abelha. Produtos como a cera, a

própolis, o pólen, a geléia real e a apitoxina podem ser explorados, constituem

um portfólio diversificado .

Dessa forma a questão problema dessa pesquisa é: Que fatores são

relevantes para determinar a viabilidade de um entreposto de mel na cidade de

Itajaí?

Para Richardson (1999,p.58) “determinar e delimitar um problema de

pesquisa implica conhecimento do fenômeno selecionado para estudo, o que se

deseja pesquisar”.

Quando o empreendedor decide desenvolver um negócio, criando a sua

própria empresa é fundamental que ele conheça o mercado em que vai atuar e

adeqüe as suas condições financeiras ao seu projeto. Por isso é de fundamental

importância ele saber os fatores relevantes que podem determinar ou não a

viabilidade do projeto através do plano de negócio .

A originalidade do projeto é evidente, pois se trata de um plano de negócio

que é exclusivo a cada empresa. Segundo Dornelas (2001,p.96) “o plano de

negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo

de negócio que sustenta a empresa”.

1.2 Objetivo geral e Objetivos específicos

Richardson (1999,p.62) define o objetivo geral “como o que se pretende

alcançar com a realização da pesquisa”. Dessa forma, o objetivo geral deste

trabalho é elaborar um plano de negócio para a implantação de um entreposto de

mel em Itajaí.

Para atender o objetivo geral definido é preciso definir os objetivos

específicos como:

� Caracterizar o negócio;

� Analisar o ambiente externo e interno do empreendimento;

16

� Definir a missão e visão da empresa;

� Elaborar um plano de operações;

� Desenvolver um planejamento mercadológico;

� Determinar a viabilidade econômico–financeira.

Richardson (1999,p.63) define o objetivo específico “como as etapas que

devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral” .

1.3 Aspectos Metodológicos

Neste item é abordada a metodologia da pesquisa, pois é este tópico que

dá sustentação ao trabalho. Segundo Mattar (1996) os objetivos de apresentar a

metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do projeto

de pesquisa, a fim de torná-lo compreensivo para os leitores, não técnicos e

despertar a confiança na qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados

atingidos pela pesquisa.

1.3.1 Caracterização da pesquisa

A tipologia do trabalho de estágio utilizada é a de proposição de planos

que segundo Roesch (1999,p.75) “[...] é apresentar propostas de planos ou

sistemas para solucionar problemas organizacionais “ .

O método de delineamento é predominantemente qualitativo com aporte

quantitativo. Foram realizadas coletas de dados visando à qualidade do processo

e também coletas de dados visando a tomada de preços e estatísticas do setor

apícola .

O método quantitativo se caracteriza pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio – padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação , análise de regressão entre outras. Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo representa, em princípio,a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar as distorções de análise. (RICHARDSON 1989,p.29)

17

O método qualitativo para Richardson (1999,p.79) se “[...] difere em

princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico

como base de análise de um problema”.

O método qualitativo é apropriado para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. (ROESCH 1999, p.155)

O trabalho também caracterizou-se como uma pesquisa diagnóstico,

onde Roesch (1999) define como um conjunto de técnicas e instrumentos de

análise que permitem não só o diagnóstico como também a racionalização dos

sistemas. É de grande valia para o plano de negócios pois além de levantar

problemas, abrange as diversas variáveis necessárias ao completo

desenvolvimento de um estudo como este.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

O contexto do trabalho são todas as variáveis que afetam ou podem afetar

o negócio. Já os participantes da pesquisas foram:

� Associações do ramo;

� SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas;

� Epagri- Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa

Catarina S.A.;

� Concorrentes,

� Clientes potenciais;

� O empreendedor;

� E todos os órgãos de apoio que contribuam para o projeto.

O estado de Santa Catarina conta hoje com 74 Associações de

Apicultores filiadas à Federação das Associações de Apicultores de Santa

Catarina (FAASC). Existe também uma Cooperativa Apícola de Santa Catarina

(COOPASC), quatro entrepostos exportadores, que são: Minamel (Içara),

Prodapys (Araranguá), Nutrisempre (Itajaí) e Apis silvestre (Urubici).

18

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi feita através de dados primários e dados

secundários. Os dados foram apresentados de forma descritiva com o apoio do

plano de negócio através de gráficos, quadros entre outras formas de tabular os

dados.

Para a coleta de dados primários foi utilizado questionários com os

clientes em potencial da cidade de Itajaí, empresários do setor e com o chefe do

Cepea-Epagri, que foram feitas diretamente com os respondentes. Mattar (2000)

define dados primários como aqueles que são obtidos dos entrevistados.

Para se calcular a amostra dos clientes potenciais foi utilizada a fórmula

de amostragem aleatória simples descrita abaixo por Barbetta (1998, p.58):

Sejam: N tamanho (número de elementos) da população;

n tamanho (número de elementos) da amostra;

n0 uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e

E0 erro amostral tolerável

O cálculo demonstrado abaixo, considera a população de 163218

habitantes segundo o censo realizado pelo IBGE em 2007, e um erro amostral de

6%.

n0 = 1/ E02 ,

n0 = 1/0,06²

n0 = 277,777

n = N. n0 / (N + n0)

n =163218 * 277,777 / 163218+277,777

n =277 questionários

Para este trabalho foi considerado o resultado acima demonstrado de 277

clientes em potencial que responderam os questionários.

Os dados secundários são aqueles já coletados que são obtidos através

de publicações em revistas, livros, periódicos, internet, entre outros. Mattar (2000)

19

define dados secundários como aqueles que já foram coletados, tabulados,

ordenado e às vezes até analisados, com o propósito de atender as necessidades

da pesquisa em andamento e que estão catalogados a disposição de todos .

1.3.4- Tratamento e análise de dados

Os dados qualitativos e quantitativos foram analisados de forma descritiva

e estatística, respectivamente sendo apresentados em forma de gráficos e

tabelas, devidamente interpretados comparando-os com a fundamentação teórica.

Conforme Mattar (1996, p.181) “o processamento de dados compreende

os passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados

trabalhados, que permitirão a realização das análises e interpretações”.

Foi utilizado o programa Make Money como ferramenta para se tratar e

analisar os dados, devido o programa já ter pré-estabelecido o roteiro de trabalho

e a ordem de prioridade de cada etapa.

20

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O papel essencial da revisão bibliográfica é dar sustentação teórica ao

estudo. Este tópico consiste na apresentação de diversos conceitos e definições

que deram sustentação à pesquisa. Para Richardson (1999, p.68) a referência

bibliográfica é definida como “[...] um conjunto de documentos que permitem

identificar os textos utilizados, no todo ou em parte,para a elaboração de um

trabalho”.

2.1 Administração

A administração torna-se uma das atividades mais importantes para a

atividade humana pois é utilizada em todas as atividades organizadas e em todas

as organizações. Daft (2005,p.5) define administração como “o alcance de metas

organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento ,

organização, liderança e controle dos recursos organizacionais“ .

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a

administração científica de Taylor, que Chiavenato (1994) define como a tentativa

de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de

alcançar elevada eficiência industrial.

A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a

teoria clássica de Fayol que onde a fase em que administrar é sobretudo planejar

e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa e dirigir e

controlar as suas atividades.

A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da

teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase

no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da

contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada

uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia -

provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo

passo no desenvolvimento da teoria geral da administração .

21

A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a

fim de alcançar os objetivos impostos pela organização. Desta forma Chiavenato

(2004) define as quatro funções administrativas como :

� Planejamento – a primeira das funções administrativas, é um processo de

estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los;

� Organizar – é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os

recursos de uma organização;

� Direção – é a função administrativa que se refere ao relacionamento

interpessoal do administrador com os seus subordinados;

� Controle - é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado

e dirigido se ajustem tanto quanto possível.

Para desempenhar de forma eficiente tais funções o administrador

necessita de três habilidades básicas. Daft (2005) define como:

� Habilidades técnicas: é o entendimento e a proficiência no desempenho de

tarefas específicas que é saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas

administrativas, saber decidir e solucionar problemas.

� Habilidades humanas: saber lidar com as pessoas, comunicando-se

eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e

solucionando conflitos.

� Habilidades Conceituais: ou seja ter visão sistêmica como a habilidade

cognitiva de ver a organização como um todo e o relacionamento entre as suas

partes.

2.2 Empreendedorismo

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

aquele que assume riscos e começa algo novo. Conforme Dornelas (2001,p.20) “a

22

ênfase em empreendedorismo surge mais como conseqüência das mudanças

técnicas e sua rapidez, e não como um modismo”.

No Brasil, o empreendedorismo começa a ganhar força a partir da década

de 90, devido a abertura da economia. No ano de 1996 consta como marco na

historia do empreendedorismo no Brasil, com a implantação de dois projetos

fundamentais para estimular a exportação de softwares nacionais, criados a partir

do programa Softex: o Gênesis, na área de incubação universitária, e o Sofstart na

área do ensino do empreendedorismo. Dos inúmeros resultados positivos que

surgiram desses dois projetos a principal contribuição desses programas foi a

disseminação ampla de uma nova cultura organizacional, que aproxima centros de

pesquisa, empresas e forças da sociedade em um único esforço de formar

empreendedores.

Cada vez mais os brasileiros estão trocando o trabalho como funcionários

ou mesmo driblando o desemprego através da montagem de um negócio próprio.

Segundo informações da pesquisa do GEM (Global Entrepreneurschip Monitor),

instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial. Os números

referentes ao Brasil são animadores conforme a pesquisa do GEM, apesar de ter

mantido a 5ª (quinta) colocação no número de empreendedores – dentro de um

ranking de 42 países, o percentual das empresas que se tem mantido no mercado

tem crescido regularmente e passou de 7,6% em 2003 para 12,09% no ano de

2006, para um total de 14,2 milhões de empreendimentos.

2.2.1 Empreendedor

Pode-se dizer que o empreendedor é o motor da economia, o ator que

promove inovações e mudanças capazes de desencadear não só o crescimento,

mas também o desenvolvimento econômico e social. Dolabela (2006,p.25) define

empreendedor como “[...] um ser social, produto do meio em que vive[...] é alguém

que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”.

O empreendedor são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais

23

um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS,2001,p.19)

O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e

pesquisador, está sempre buscando novos caminhos e novas soluções sempre

tendo em vista as necessidades das pessoas.

O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter, é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor c apitalista , constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros . ( DEGEN,1989,p.1 ) grifo do autor

As características do empreendedor são muitas. O SEBRAE (Serviço

Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas) descreve as características

do empreendedor dá seguinte maneira:

� Busca de oportunidades e iniciativas;

� Corre riscos calculados;

� Exige qualidade e eficiência;

� Persistência;

� Comprometimento;

� Conjunto de planejamento;

� Busca de informações;

� Estabelecimento de metas;

� Planejamento e monitoramento sistemático;

� Conjunto de poder;

� Persuasão e rede de contatos;

� Independência e autoconfiança.

24

O empreendedor é aquela pessoa que de um sonho ou desejo o

transforma em realidade. As causas fundamentais do empreendedorismo é a

natureza humana em busca da auto-realização e econômica.

O empreendedor é o agente da mudança na estrutura econômica e

mundial pois é a pequena empresa a grande fomentadora da economia mundial.

Segundo o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)

as micro e pequenas empresas representam 98% das empresas formais do

Brasil. E de todos os trabalhadores brasileiros com carteira assinada, 45%

trabalham em uma micro ou pequena empresa.

2.3 Plano de Negócio

O plano de negócio é uma poderosa ferramenta para a pessoa que

deseja iniciar um empreendimento, pois através dele se pode avaliar a viabilidade

ou não do projeto. Degen (1989) define o plano de negócio como uma

oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas

do novo negócio. O plano de negócio se faz necessário para que o empreendedor

minimize o máximo dos riscos inerentes ao negócio.

O plano de negócio é definido por Dornelas (2001) como um documento

usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta

a empresa , sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e

autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de

negócios.

Dentre os vários benefícios que um plano de negócio pode trazer ao

empreendedor Degen (1989) destaca os seguintes benefícios :

25

� Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de

conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade

que pode induzir a erros;

� Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio ;

� Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de

marketing, de vendas, de produção e de finanças;

� Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base

em simulações devidamente registradas;

O plano de negócios é um documento utilizado para escrever um

empreendimento e a sua elaboração permite ao empreendedor um processo de

aprendizagem e a se situar ao ambiente de negócio, fazendo assim com que o

empreendedor analisar a viabilidade ou não do empreendimento.

2.4 Metodologia para um Plano de Negócio

Hoje existem no mercado vários modelos de planos de negócios e

também vários softwares tais como o Business Plan Pro, Big Plan Builder, Make

Money e ainda um portal voltado para a elaboração de um plano de negócios.

Dornelas (2001) sugere que se adote o modelo de plano de negócios

descrito no quadro 1 para as pequenas empresas em geral:

1.Capa 2.Sumário 3.Sumário Executivo 3.1 Declaração de Visão 3.2 Declaração de Missão 3.3 Propósitos gerais e Específicos do Negócio, objetivos e metas 3.4 Estratégia de Marketing 3.5 Processo de produção 3.6 Equipe gerencial 3.7 Investimentos e retornos financeiros 4. Produtos e serviços 4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios) 4.2 Previsão de lançamento de Novos Produtos e Serviços 5. Análise da Indústria

26

5.1 Análise do setor 5.2 Definição do Nicho de mercado 5.3 Análise da concorrência 5.4 Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing 6.1 Estratégias de Marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2 Canais de venda e distribuição 6.3 Projeção de vendas 7. Plano Operacional 7.1 Análise das Instalações 7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3 Funcionários e Insumos Necessários 7.4 Processo de produção 7.5 Terceirização 8. Estrutura da Empresa 8.1 Estrutura organizacional 8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.) 8.3 Equipe de gestão 9. Plano financeiro 9.1 Balanço patrimonial 9.2 Demonstrativo de resultados 9.3 Fluxo de Caixa Quadro 1: Modelo de Plano de Negócios Fonte: Dornelas (2001)

Já Dolabela (2006) utiliza o modelo do software Make Money como roteiro

de trabalho e coloca a ordem de prioridade em cada um como demonstrado no

quadro 2 :

Tarefa Ordem de realização 1.Sumário Executivo 5 1.1 Enunciado do projeto 1.2 Competência dos responsáveis 1.3 Os produtos e a tecnologia 1.4 Mercado potencial 1.5 Elementos de diferenciação 1.6 Previsão de vendas 1.7 Rentabilidade e projeções financeiras 1.8 Necessidades de financiamento 2. A Empresa 3 2.1 A missão 2.2 Os objetivos da empresa Situação planejada desejada O foco 2.3 Estrutura organizacional legal Descrição legal Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff 2.4 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente- currículos 2.5 Plano de operações 2.6 Parcerias 3. O Plano de marketing 1 3.1 Análise do setor O setor O tamanho do mercado

27

Oportunidades e ameaças A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores 3.2 Estratégias de marketing 2 O produto A tecnologia, ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa e desenvolvimento Preço Distribuição Promoção e propaganda Serviços ao cliente Relacionamento Relacionamento com os clientes 4. Plano financeiro 4 4.1 Investimento Inicial 4.2 Projeção de resultados 4.3 Projeção de fluxo de caixa 4.4 Projeção do balanço 4.5 Ponto de equilíbrio 4.6 Análise de Investimento Tempo de retorno de investimento- Payback Taxa Interna de retorno Valor atual líquido Quadro2: Plano de trabalho por natureza da tarefa Fonte: Dolabela (2006)

A metodologia para a confecção do plano de negócios foi a do software

Make Money, sugerida por Dolabela (2006) pois proporciona planos padrões e

com uma grande agilização dos trabalhos principalmente aos referentes a parte

financeira e devido ao detalhamento de cada operação se tornado mais prático a

sua compreensão para quem estiver lendo.

2.5 Marketing

De acordo com a metodologia utilizada por Dolabela (2006) o marketing é

tido como prioridade, pois é através dele que o empreendedor irá saber o que o

consumidor espera ou deseja do produto.

O marketing começa efetivamente na fase em que o homem era nômade,

pois nessa época os homens começaram a trocar os produtos que possuíam em

excesso por aqueles que não possuíam e que havia a necessidade de possuí-los.

28

“Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”. (KOTLER,1992, p.34)

Sendo assim o marketing começa com as necessidades e os desejos. A

necessidade humana é definida como um estado de privação de alguma

satisfação básica como alimento, roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse e

auto- estima. Já os desejos são as carências por satisfações específicas

para atender às necessidades. Podemos assim concluir que as necessidades das

pessoas são poucas se comparadas com os desejos. Cobra (1993,p.26) define

marketing como “[..] a atividade humana dirigida a satisfazer necessidades e

desejos através de um processo de troca”.

Para atender as necessidades e os desejos o homem sente a

necessidade de administrar os processos de trocas a fim de transferir os esforços

para atingir os resultados de mudanças desejados em relação aos mercados-

alvos, utilizando para isso o plano de marketing.

2.5.1 Plano de Marketing

O plano de marketing para Dolabela (2006) é um planejamento de

marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. Kotler (1995,p.31)

define mix de marketing como “[...] o grupo de variáveis controláveis de marketing

que a empresa utilizará para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.

O objetivo do plano de marketing é mostrar ao empreendedor para onde a

empresa está indo e como ela vai alcançar os objetivos pré-estabelecidos por ela.

Para isso o empreendedor terá fazer uma análise detalhada do mercado e da

estratégia de marketing que melhor se adequar ao seu plano / negócio.

29

2.5.1.1 Análise do mercado

A análise de mercado deve ser realizada da forma mais real possível, pois

qualquer decisão errada nesta fase prejudicará todo o processo. Por isso deverá

detalhar cada subitem que Dolabela (2006) mostra dentro da análise de mercado-

setor, tamanho de mercado, oportunidades e ameaças, a clientela, segmentação,

concorrência e fornecedores.

Existe uma gama de autores para se trabalhar com projeções de mercado.

Neste projeto se decidiu trabalhar com Wolier e Mathias (1996) devido a

projetação ser de modo simples e dinâmico e as suas fórmulas utilizarem as taxas

geométricas e aritméticas.

Através da taxa aritmética é possível calcular a projeção de consumo

aparente através da fórmula “exposta” por Woiler e Mathias (1996,p.69) onde:

Vn= V0(1+in)

Onde:

V0= primeiro valor observado

Vn= último valor observado

n = números de períodos da série

i = taxa média a ser calculada

De um modo análogo, a taxa geométrica pode ser calculada com base na

fórmula para o cálculo do montante é:

Vn = V0 (1+i)n

Onde:

V0= 1º valor observado

Vn= último valor observado

N = números de períodos

I = taxa a ser calculada

Através destes dois critérios a média aritmética (cenário realista) e a

média geométrica(cenário otimista) é possível comparar as duas médias e através

do bom senso e experiência, projetar as taxas crescentes ou decrescentes para

30

analisar o mercado em estudo (levando em consideração os aspectos

demográficos, econômicos, legais, políticos, tecnológicos e culturais).

A empresa deve analisar seus mercados e ambientes de marketing a fim de descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaças ambientais. Deve analisar suas forças e fraquezas, e também as ações de mercados atuais e potenciais, para determinar que oportunidades devem ser perseguidas. A análise do marketing fornece informações e outros subsídios às outras funções de administração de marketing. (KOTLER,1999,p.33)

Com as projeções de mercado nas mãos o empreendedor se utiliza agora

de informações coletadas junto aos seus concorrentes, fornecedores e clientes.

2.5.1.2 O setor

É o ramo pelo qual a empresa atua. Para Dolabela (2006) para se

analisar o setor a empresa deve analisar o ambiente externo e leva em

consideração os:

� Aspectos demográficos – são as características gerais da população sendo

que à maioria das informações são obtidas no IBGE.

� Aspectos econômicos – são da mais alta relevância, pois a economia

influência de maneira decisiva na permanência ou abertura do negócio.

� Aspectos legais e políticos – são as políticas setoriais, aos incentivos e as

leis que regem o setor.

� Aspectos tecnológicos – são os aspectos referentes as mudanças

tecnológicas que podem afetar os setores inteiros da economia.

� Aspectos culturais – de suma importância para o lançamento de um

produto, pois engloba fatores sociológicos, antropológicos, psicológicos, princípios

éticos, morais e as tradições.

31

2.5.1.3 FFOA – força, fraqueza, oportunidades e ameaças

A análise das FFOA ou matriz Swot revela fatos desagradáveis sobre a

empresa e o setor onde a mesma está inserida mais também revela as

oportunidades existentes e as forças da organização. Baxter (2000) define as

FFOA como uma forma simples e sistemática de verificar a posição estratégica da

empresa, através das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (FFOA).

Oliveira (1996) define os componentes do diagnóstico estratégico como:

� Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;

� Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma

situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;

� Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela empresa,

que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha

condições e/ou interesse de usufruí-las; e

� Ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que

podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

A análise das FFOA serve como base para a elaboração de um

planejamento estratégico que Oliveira (1996,p.46) define como “[...] um processo

gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela

empresa [...]“. Esta análise seve para o empreendedor aproveitar melhor as

oportunidades, cuidando das ameaças sem se descuidar das fraquezas e

reforçando as forças.

Hoje concorrência é mundial e está em todo o lugar, para o

empreendedor se prevenir ao máximo das ameaças e maximizar as

oportunidades Dolabela (2006) diz que as analises das oportunidades e ameaças

devem considerar parâmetros internacionais e, estes parâmetros são:

� Sazonalidade;

32

� Efeitos da situação econômica;

� Controle governamental;

� Disponibilidade de insumos;

� Ciclo de vida do setor;

� Lucratividade;

� Mudanças que ocorrem no setor;

� Efeitos da evolução tecnológicas;

� Grau de imunidade a concorrência;

� Adequação às características individuais;

� Potencial de lucro e crescimento.

A postura estratégica da empresa para Oliveira (1996,p.127) “[...] é

estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e

ação para cumprir a sua missão”. A escolha de uma postura estratégica para a

empresa irá depender de uma série de fatores tanto macroambientais como

microambientais que combinados irá demonstrar a melhor postura que a empresa

irá ter que adotar.

De acordo com o quadro acima é possível a empresa verificar quatro tipos

de estratégias que serão demonstradas a seguir conforme Oliveira (1996):

Pont

os fracos

Pontos

fortes

Amea

ças

sobre

vivência

Manuten

ção

Oport

unidades

cresc

imento

desenvo

lvimento

33

Quadro 3: posturas estratégicas da empresa Fonte: Oliveira (1996) � Estratégia de sobrevivência– é geralmente adotada pela empresa quando

não tem mais outra alternativa, nesta estratégia há um alto índice de pontos fracos

e ameaças,onde o empresário para ou reduz ao máximo as despesas e os

investimentos. E os tipos que se enquadram nesta estratégia são: Redução de

custos, desinvestimento e liquidação do negócio.

� Estratégia de manutenção – nesta estratégia a empresa identifica um

ambiente com predominância de ameaças entretanto possui um serie de pontos

fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a empresa deverá usufruir ao

máximo os seus pontos fortes e continuar investindo de maneira moderada. A

estratégia de manutenção pode apresentar três situações: estratégia de

estabilidade, estratégia de nicho, estratégia de especialização.

� Estratégia de crescimento – há uma predominância de pontos fracos, e o

ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transforma-se em

oportunidades. Nesta situação o empresário busca lançar novos produtos,

aumentar o volume das vendas etc. esta estratégia pode apresentar algumas

posturas como : a estratégia de inovação, estratégia de internacionalização,

estratégia de joint venture e estratégia de expansão.

� Estratégia de desenvolvimento – há uma predominância de pontos fortes e

oportunidades, diante disso o empresário deve desenvolver a sua empresa onde

deve procurar novos mercados e clientes ou procurar novas tecnologias. O

desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto ou serviço,

desenvolvimento financeiro, desenvolvimento de capacidade e desenvolvimento

de estabilidade.

2.5.1.4 – Clientela

34

Uma das oportunidades ou ameaças para qualquer negócio são sem

dúvida os clientes, são eles que fazem o sucesso ou fracasso do negócio.

Para isso o empreendedor deve estudar /pesquisar o seu cliente de perto

para definir o mercado ou gama de clientes que se deseja atingir onde Kotler

(1995,p.48) mostra 5 (cinco) tipos de mercados clientes que são:

� Mercados consumidores – consistem em indivíduos e famílias que

compram bens serviços para consumo pessoal;

� Mercados industriais- compram bens e serviços para processamento

posterior ou para usá-los em seu processo de produção;

� Mercados revendedores- compram bens e serviços para revendê-los com

lucro;

� Mercados governamentais- são compostos de órgãos do governo que

compram bens e serviços para oferecer serviços públicos ou transferir esses bens

e serviços para outros que deles necessitem;

� Mercados internacionais- consistem em compradores estrangeiros,

incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.

Através das pesquisas que serão realizadas junto aos clientes em

potencial e a missão e a visão proposta pela empresa se poderá diagnosticar qual

o mercado ou mercados clientes que a empresa poderá atuar. Após verificar qual

o mercado cliente que a empresa ira atuar será necessário segmentar o mercado

para implementar as estratégias de marketing.

2.5.1.5 - Segmentação de mercado

A segmentação de mercado serve para agrupar e ou verificar um

determinado grupo ou mercado alvo que tem desejos / necessidades. Cobra

(1993,p.120) define segmentação de mercado como “[...] a tarefa de identificar

grandes quantidades de pessoas que constituam mercados-alvos”.

35

Para se atingir os mercados-alvos é necessário conhecer as necessidades

/ desejos dos consumidores-alvos onde para achar os consumidores - alvo, Kotler

(1995) afirma que cada empresa deve dividir o mercado-total, escolher os

melhores segmentos e planejar estratégias para servir lucrativamente os

segmentos escolhidos de forma melhor que a dos seus concorrentes.

Dolabela (2006,p.156) afirma que existem três variáveis a serem

consideradas para a segmentação de mercado:

� Variáveis geográficas – onde se analisa às diferentes localidades onde os

elementos de mercado são encontrados;

� Variáveis demográficas - é a divisão do mercado onde a empresa irá atuar

com base no sexo, idade, tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda,

ocupação, nível de instrução, religião, raça e nacionalidade.

� Variáveis psicográficas – referem-se aos indivíduos e a seus diversos

aspectos como a classe social, estilo de vida ou nas características da

personalidade.

Para se segmentar o mercado, existem diversas formas. Para se

segmentar o mercado Kotler (1995) afirma que a segmentação tem que

apresentar as seguintes características:

� Mensurabilidade – o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos

devem ser medidos;

� Acessibilidade – é preciso que se possa efetivamente alcançar e atender os

segmentos de mercado;

� Substancialidade – os segmentos de mercado precisam ser amplos ou

lucrativos o bastante para justificar a sua ativação;

� Operacionalidade – se deve poder planejar programas eficazes para atrair e

atender aos segmentos.

Depois de se mensurar as variáveis e as formas de se segmentar um

mercado, esta irá revelar as oportunidades e fazer com que o empreendedor

36

avalie e decida em quais segmentos a empresa irá atuar elaborando assim

estratégias de marketing para que melhor se adéqüem à empresa.

2.5.1.6 Concorrência e Fornecedores

Num mundo com poucas barreiras comerciais, a empresa não sabe mais

quem é o seu concorrente e têm uma grande possibilidade/ leque de

fornecedores.

Para Dolabela (2006) o empreendedor deve saber quais são os seus

concorrentes e procurar saber os seus pontos fortes e pontos fracos para que

possa agir melhor que eles.Onde Kotler (1995,p.48) afirma que “para ser bem

sucedida a empresa deve satisfazer as necessidades e os desejos dos

consumidores melhor que seus concorrentes”.

Os fornecedores para Kotler (1995) são um elo importante no processo

geral da empresa, pois eles provêem os recursos necessários para a empresa

produzir seus bens e serviços. Para isso o empreendedor deve analisar segundo

Dolabela (2006) alguns fatores como a qualidade do produto que oferece, o preço,

o prazo de entrega, condições de pagamento, seus principais clientes e seus

pontos fortes e fracos.

2.5.2 Estratégia de marketing

O principio básico da estratégia é estabelecer os caminhos e os

programas que devem ser seguidos para alcançar os objetivos da empresa. Para

Oliveira (1996,p.173) “[...] a estratégia esta relacionada à arte de utilizar

adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos tendo em vista a

maximização das oportunidades”. Sendo assim a estratégia de marketing é

desenvolvida pela empresa para oferecer um produto melhor que seus

concorrentes aos seus consumidores.

37

As estratégias de marketing para kotler (1995) devem ser concebidas de

modo que se adaptem às necessidades desses consumidores e que façam frente

às estratégias dos concorrentes.

Para que se elaborar estratégias de marketing eficiente é necessário que

se tenha definidos os objetivos de marketing, onde Dolabela (2006,p.174)afirma

que devem ser “[...] definíveis e quantificáveis, de forma que haja um alvo atingível

para o qual se possa mirar”. Para se atingir estes objetivos é necessário se utilizar

da ferramenta mercadológica “4P” , composto mercadológico ou mix de marketing

que Kotler (1995,p.31) define como “ o grupo de variáveis controláveis que a

empresa utiliza para produzir resposta que deseja no mercado–alvo”. Essas

variáveis mercadológicas são os produtos, preços, praças e promoção.

2.5.2.1 Produto

Os produtos são algo oferecido aos clientes onde seu principal objetivo é

atender as suas necessidades ou desejos, onde Cobra (1993) afirma que as

pessoas compram não só o que esses produtos possam fazer por elas mais o que

eles querem que eles façam, isto é um beneficio e é isso que elas compram.

Mais para que o produto possa atender as perspectivas dos clientes é

necessário definir os atributos do produto, onde Dolabela (2006) define seis

atributos:

1º- Marca – é um nome, sinal, símbolo com o objetivo de identificar o produto.

Cobra (1993) afirma que a marca é o fator preponderante na adaptação do

produto ou do serviço à satisfação das necessidades perceptíveis dos

consumidores,

2º- Logomarca- é um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto.

3º- Embalagem- tem como função proteger e promover o produto. Para

Cobra(1993) as funções da embalagem são essencialmente 5 (cinco) no que se

refere a linha de produtos:

� Facilitar a armazenagem- a fim de reduzir os custos de estocagens e

facilitar o manuseio do produto.

38

� Proteger e conservar o produto contra as vibrações, pressões, mudanças

de temperatura e outros riscos;

� Posicionar o produto é um fator diferenciador do produto, pois um produto

pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequado da

embalagem onde os aspectos visuais e de formato podem posicionar melhor o

produto em seus segmentos de mercado e até mesmo descobrir nichos de

mercado;

� Facilitar o uso do produto onde a embalagem deve ser sempre adequada

ao tipo de uso do produto;

� Ajudar a vender o produto, pois o estimulo das compras muitas vezes é

visual.

4º - Cor – tem função estética e de enfatizar o produto, pode ainda ser utilizada

para motivar o consumidor a adquirir;

5º - design – é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Para Cobra

(1993,p.201) “o design é que empresta significação explícita ( ou sublime) à

embalagem”.

6º - Qualidade – Conjunto de características técnicas, comerciais e de serviço

ofertado ao cliente.

Definidos os atributos do produto, é hora de se definir o ciclo de vida do

produto e o mix de produto que segundo Dolabela (2006,p.177) o mix de produtos

“é a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas pela

organização”. Que para Kotler (1995) o composto de produtos de uma empresa

tem 4 (quatro) dimensões importantes:

� Amplitude- refere-se ao número de diferentes linhas de produto da

empresa;

� Extensão do composto de produtos- é o numero total de itens da empresa;

� Profundidade- se refere ao numero de versões de cada produto que a

empresa oferece na linha;

39

� Consistência- refere-se ao nível de relação entre as varias linhas de

produtos na medida da sua utilização final, necessidades de produção, canais de

distribuição, etc.

Estas dimensões do composto mercadológico servem para definir a

estratégia do produto e o seu ciclo de vida, onde para Cobra (1993) o ciclo de

vida dos produtos estão divididos em quatro fases bem distintas, como

demonstrado na figura 01 abaixo:

Figura 01: Ciclo de vida dos produtos Fonte: Cobra, 1993

Já Kotler (1995) afirma que o ciclo de vida dos produtos é composto por

cinco fases bem distintas (desenvolvimento do produto, introdução, crescimento,

maturidade e declínio). Kotler se diferencia de Cobra, somente no aspecto que

Kotler põe a fase de desenvolvimento de produto no ciclo de vida do produto que

Kotler (1995,p.224):

� Desenvolvimento do produto -começa quando a empresa encontra e

desenvolve a idéia de um novo produto.Durante esse desenvolvimento, as vendas

são iguais a zero e os custos do investimento são crescentes.

� Introdução – período de lento crescimento das vendas à medida que o

produto é introduzido no mercado;

� Crescimento – período de rápida aceitação no mercado e de lucros

crescentes;

40

� Maturidade – as vendas diminuem, pois o produto aceitação de grande

parte dos consumidores potenciais

� Declínio – período em que as vendas e os lucros caem.

O produto tem um ciclo de vida igual ao do nosso seres humanos, onde

nascemos, crescemos e morremos. Mais para que o produto possa se manter no

mercado por um longo período de tempo e se possível na fase de crescimento ou

maturidade é necessário que ele tenha um preço que os consumidores alvos

estejam disponíveis a pagar e que satisfaçam as suas necessidades / desejos e

gerem lucro para a empresa.

2.5.2.2 Preço

Um dos principais motivos para se montar um negocio é fazer aquilo que

se gosta e obter lucro com isso, sendo necessário estabelecer o preço para que

os dois primeiros motivos sejam alcançados. A prática do preço pressupõe um

objetivo que Cobra (1993,p.244) define como “[...] remunerar o capital empregado

em um negocio, bem como remunerar a força de trabalho e gerar lucro para os

acionistas”. Kotler (1995,p.235) define o preço como “o volume de dinheiro

cobrado por um produto ou serviço”.

Para a empresa definir o preço de seus produtos, as empresas recorrem

a diversos métodos de apreçamento que inclui um ou mais conjuntos desses

fatores onde Kotler (1995) mostra teres métodos de fixação de preços:

� Método baseado no custo: Pode ser realizado no custo do apreçamento por

margem sobre custos que é o método mais simples de fixação de preços, pois se

faz um acréscimo de uma margem-padrão aos custos do produto. Ou por ponto de

equilíbrio ou por meta de lucro- é aquele em que a empresa determina o preço

com o qual, vendendo uma determinada quantidade, cobrirá seus custos(ponto de

equilíbrio) ou obterá o lucro que tem como meta;

� Fixação de preços baseada no valor: Usa a percepção dos consumidores

com relação ao valor do produto, nesse tipo de apreçamento o preço é

41

considerado juntamente com as outras variáveis do mix de marketing antes de ser

criado o programa de marketing;

� Fixação de preços baseada na concorrência : Neste método pode-se utilizar

o método de fixação de preços por valores correntes a empresa baseia seus

preços no preços dos concorrentes prestando menos atenção aos seus custos ou

demanda. Ou na fixação de preços para a concorrência é determinado conforme

seu julgamento sobre a forma como os concorrentes irão fixar os preços deles, e

não conforme seus próprios custos e demanda.

Para a fixação dos preços é de suma importância se conhecer os custos

da empresa que podem são custos fixos e custos variáveis.

As empresas antes de lançar seus produtos têm que já ter prontas as suas

estratégias de fixação de preços que Kotler (1995) define as estratégias de

adequação de preços como:

� fixação de preços com descontos e abatimentos – podem adquirir várias

formas como :

A- desconto à vista – que é uma redução no preço para compradores que pagam

suas contas no ato ;

B– desconto por volume – redução nos preços para quem compra em grandes

quantidades;

C– desconto funcional ou funcional – é oferecido aos membros do canal

comercial que desempenham certas funções, como venda, armazenagem de

estoque e de transporte;

D– desconto sazonal – redução de preço para clientes que adquirem mercadorias

ou serviços fora da lata estação

E– Abatimentos – são reduções no momento da troca de um item usado por um

novo.

� Fixação de preços segmentada – a empresa vende um produto por dois ou

mais preços, essa fixação pode tomar varias formas :

42

A– fixação de preços por segmento de cliente – clientes diferentes pagam preços

diferentes pelo mesmo produto;

B– fixação de preços por versão de produto – diferentes versões de um produto

recebem preços diferentes, mais não conforme as diferenças de custos;

C– fixação de preços por localização – as diferentes localizações têm preços

diferentes, embora os custos sejam os mesmos;

D– fixação de preços por período – os preços variam conforme a estação, o mês,

o dia e até mesmo a hora.

� Fixação de preços psicológica – é levada em conta a psicologia dos preços,

e não simplesmente a economia.

� Fixação de preços promocional – as empresas cobram temporariamente

preços mais baixos ou até mesmos preços abaixo do custo, a fim de atrair clientes

esperando que lês comprem outros itens com margens normais de lucro

� Fixação de preços por valor – é a combinação certa de qualidade e bom

serviço a um preço justo.

� Fixação de preços geográfica - a empresa tem que decidir como vai

apreçar seus produtos para consumidores localizados em diferentes parte do país

ou do mundo. Para isso a fixação do preço pode ser:

A – fixação de preços de entrega uniforme – a empresa cobra o mesmo preço e

frete de todos os consumidores, independentemente de sua localização;

B– fixação de preços por zona – a empresa define duas ou mais zonas, e todos os

clientes dentro delas pagam um único preço total; quanto mais distante for à zona

mais alto será o preço;

C– fixação de preços de ponto-base – a empresa seleciona uma determinada

cidade como “ponto base” e cobra de todos os clientes o custo de frete daquela

cidade ao local de destino, independente da cidade de embarque

D– fixação de preços com frete absorvido – absorvendo todo o custo real de frete

ou parte dele a fim de conseguir negócios.

43

� Fixação de preços internacional – apresentam alguns problemas e

complexidades, mais na fixação de preços internacional é a decisão que a

empresa irá cobrar nos diferentes países que atua.

Como visto até agora existem diversas formas de se precificar um produto

e as formas como se pode pagá-los. Sabendo dos fatores de produto e preço

agora é necessário saber a forma como este produto irá ser distribuído.

2.5.2.3 Distribuição

Não basta ter um produto de ótima qualidade com preços que atraem os

clientes, é necessário ainda ter uma distribuição eficaz para que não falte o

produto nos distribuidores, onde Cobra (1993,p.274) define via de distribuição

como “[...] conjunto de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar

o produto ou serviço ao local onde o comprador potencial se encontra [...]”.

Para tornar os produtos disponíveis ao consumidor é necessário utilizar

canais de distribuição, sendo a escolha do canal de distribuição à critério do

empresário. Kotler (1995) define o canal de distribuição como um conjunto de

organizações independentes envolvidas no processo de tornar o produto

disponível para o consumidor final ou organizacional.

Dolabela (2006) diz que os canais de distribuição podem ser descritos

pelo número de níveis envolvidos conforme elencado abaixo:

1. Indústria → consumidor

2. indústria → varejista → consumidor

3. indústria → distribuidor → varejista → consumidor

4. indústria → atacadista → distribuidor → varejista → consumidor

Estipulados o canal de distribuição envolvido na operação, é hora agora

de saber qual o nível de distribuição envolvida na operação de distribuição do

produto que Dolabela (2006) define como três :

44

� Distribuição intensiva – Kotler (1995) afirma que os seus fabricantes

querem seus produtos no maior número possível de pontos de vendas;

� Distribuição exclusiva – Kotler (1995,p.281) “pela qual um número limitado

de revendedores recebe o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa

em seu território”.

� Distribuição seletiva - Kotler (1995) afirma que na distribuição seletiva o

permite que o produtor obtenha uma boa cobertura de mercado com mais controle

e menos custo.

Definidos a forma de distribuição dos produtos que melhor se adéqüem

aos produtos fabricados pela a empresa é hora de se começar a elaborar as

estratégias de propaganda e promoção.

2.5.2.4 Promoção

A promoção é o uso de canais de comunicação para informar a existência

dos produtos aos possíveis compradores. Kotler (1995,p.350) define promoção de

vendas como “[...] incentivos de curto prazo que visam estimular a compra ou

venda de um produto ou serviço”.Portanto , a promoção de vendas abrange todas

as atividades que divulgam o negócio, sua oferta de produtos, prestando assim ao

mercado as informações necessárias sobre a sua existência e sobre os benefícios

que o uso destes produtos proporcionam.

A promoção pode ser realizada de diferentes maneiras e de acordo com a

necessidade do negócio e a disponibilidade financeira da empresa. Pode-se

considerar como atividade de promoção ou composto promocional as diversas e

variadas possibilidades ou técnicas mercadológicas para realizar a promoção do

produto.

O composto promocional é definido por Cobra (1993) como a

comunicação entre vendedor e o comprador para influenciar a atitude e o

45

comportamento do comprador . Para isso Cobra (1993) utiliza- se de técnicas

como:

� Venda pessoal – “toda comunicação face a face entre vendedores e

consumidores potenciais”.

� Venda massiva – é a comunicação com um grande número de

consumidores potenciais ao mesmo tempo.

� Merchandising – Cobra (1993,p.430) “ é a exposição do produto certo, no

lugar e horas corretos, ao tempo certo, para despertar no consumidor o desejo de

posse do produto”.

� Promoção de vendas – que Cobra (1993) define como as atividades

promocionais diferentes da propaganda,, venda pessoal e que o objetivo é

estimular o interesse do consumidor . Onde Kotler (1995) apresenta uma ampla

variedade de ferramentas promocionais que inclui: a promoção ao consumidor

final (amostras, cupons, abatimentos, reduções de preços, prêmios, concursos e

outros); promoção ao canal (descontos, produtos gratuitos, descontos em

mercadorias, propaganda cooperativa, verba para promoção, competição de

vendas de distribuidores) e promoção para a força de vendas (bônus, competições

e sorteios)

O empreendedor tem que tomar várias outras decisões a fim de definir o

programa de promoção de vendas, determinando segundo Kotler (1995) o

tamanho do incentivo, depois determinar condições de participação e como

promover e distribuir o programa de promoção entre todos os envolvidos.

2.5.2.5 Relacionamento com os clientes

Os clientes são vitais para a sobrevivência da empresa. Para isso o

empreendedor tem que adotar estratégias para conquistá-los e fidelizá – los.

46

A credibilidade é um processo lento e difícil, mais vital para o sucesso no

mercado. Para criar credibilidade e posicionar o produto no mercado de forma

eficaz a empresa pode adotar algumas estratégias que Mackenna (1997) define

como:

� Uso da propaganda de boca – é provavelmente a forma mais poderosa de

comunicação no mundo dos negócios. Este tipo de propaganda pode tanto ferir a

reputação de uma empresa como alavanca-loa no mercado.este tipo de

mensagem fica na cabeça das pessoas. Os alvos da propaganda de boca

enquadram-se em diversas categorias que são: os clientes, a cadeia de vendas,

observadores do setor, a comunidade financeira, a imprensa e a comunidade.

� Desenvolvimento da infra - estrutura – quando a empresa consegue

desenvolver uma ampla infra - estrutura , proporciona a seu produto uma posição

vantajosa no caminho para o sucesso.

� Formação de relações estratégicas – é essencial para o desenvolvimento

de liderança, fidelidade e rápida aceitação de novos serviços ou produtos no

mercado. Em um mundo de onde os clientes têm tantas opções, mesmo em

segmentos limitados, uma relação pessoal é uma boa forma de manter a

fidelidade dos clientes.

� Vender para os clientes certos –são eles a chave de qualquer negócio, e as

empresas estão sempre buscando novos clientes. No entanto muitas não

conseguem perceber que a forma usada para atrair os clientes muitas vezes é

mais importante do que o número de clientes que atraem.

47

2.6 A Empresa

A empresa é uma forma de organização em que as pessoas exploram

algum negócio. Para Chiavenato (1994,p.1) a empresa é “uma organização social

que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos”.

Chiavenato (1994) classifica as empresas conforme :

� À propriedade:

A- Empresas públicas - de propriedade do Estado, onde seu objetivo é prestar

serviços públicos à comunidade.

B- Empresa privada - de propriedade de particulares, onde seu objetivo

principal é produzir produtos ou bens a fim de obter lucros.

� Ao tipo de produção:

A – Primárias ou extrativas - seu objetivo é extrair matérias primas da natureza.

B – Secundárias ou de transformação – seu objetivo é processar matérias primas

em produtos acabados. Exemplo: as industrias em geral;

C – terciárias ou prestadoras de serviços – seu objetivo é prestar serviços, seja

para a sociedade ou para um determinado mercado para obtenção de lucro. São

as empresas especializadas em serviços como por exemplo o comércio, bancos,

hospitais entre outros.

� Quanto ao tamanho :

A – empresas grandes – são as que possuem grande números de funcionários e

grandes instalações físicas;

B – empresas médias – quando o número de empregados é médio e o tamanho

das instalações é também médio.

C – empresas pequenas – têm poucos empregados e pequenas instalações. As

pequenas empresas podem ser desdobradas em miniempresas e microempresas.

48

Determinado o ramo de atividade que a empresa irá atuar, o tipo de

produção e o seu tamanho é hora de se determinar a sua missão para melhor

definir seus rumos / objetivos.

2.6.1 A Missão

A missão pode ser definida como a razão de existência da empresa, onde

Cobra (1993, p.151) define como “[...] a incumbência ou compromisso das

pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e participação do

negócio através do desenvolvimento a longo prazo”.

Oliveira (1996) define a missão como o motivo central do planejamento

estratégico, ou seja, onde a empresa quer ir. Para Kotler (1980) a missão deve ser

definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não

deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.

O estabelecimento da missão para Oliveira (1996) tem como ponto de

partida a análise e interpretação de algumas questões como :

� Qual a razão de ser da nossa empresa?

� Qual a natureza do (s) negócio (s) da empresa ?

� Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforços no futuro?

O estabelecimento da missão exerce uma função orientadora e

delimitadora da ação empresarial.

Dentro da missão, Oliveira (1996) diz que o executivo deve estabelecer :

� Os propósitos atuais e potenciais – que correspondem à explicitação dos

setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a

possibilidade de entrar;

49

� Estruturação e debate de cenários – representa critérios e medidas para a

preparação do futuro da empresa;

� Estabelecimento da postura estratégica- proporciona um quadro-

diagnóstico geral da empresa, pois a postura estratégica corresponde a maneira

mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão;

� Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas– devem ser

estabelecidas na fase do delineamento da missão. As macroestratégias

correspondem às grandes ações que a empresa deverá adotar para lhe gerar

vantagem no ambiente. Já as macropolíticas são às grandes ações que servirão

como base de sustentação para as decisões de caráter geral que a empresa

deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.

Estabelecidas algumas perguntas e estratégias para auxiliar a

determinação da missão da empresa, o empreendedor deve agora com base na

missão agora determinar os objetivos pretendidos pela empresa.

2.6.2 Os objetivos da empresa

Os objetivos da empresa estão alinhados com a missão da organização

onde Cobra (1993) define os objetivos como direcionamentos que uma

organização busca perseguir em conformidade com sua missão.

Os objetivos da empresa são na maioria das vezes objetivos de

crescimento e participação de mercado, objetivos financeiros e também os

objetivos internos. É importante destacar que o objetivo embora especifico e claro

não necessita ser quantificado.

Para Oliveira (1996) os objetivos podem ser conceituados como o estado,

situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Os objetivos têm as

seguintes finalidades:

50

� Fornecer as pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na

empresa;

� Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes

administradores;

� Estimulam o desempenho e a realização baseada em resultados esperados; e

� Fornecem base para as ações corretivas e o controle.

Chiavenato (1994) salienta que os objetivos principais de uma empresa

podem ser agrupados em quatro categorias:

� O lucro – Para Drucker o lucro não é uma causa e sim uma conseqüência.

É um resultado necessário a serviço de funções econômicas essenciais;

� A expansão da empresa – seja em relação a ela mesma, ou em relação ao

mercado do qual participa;

� A segurança – que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu

futuro e continuidade; e

� A autonomia ou independência – objetivo pelo qual a empresa pretende

livremente decidir seu destino.

Sendo assim os objetivos propostos por Oliveira e Chiavenato são os

objetivos principais que a empresa procura alcançar ao longo de sua existência.

2.6.3 Estrutura Organizacional e legal

Para um bom funcionamento da organização é importante o

empreendedor ter estabelecido os cargos e as funções de cada colaborador. Para

isso a organização terá que pré estabelecer aos seus colaboradores seus

objetivos e metas, sendo que para isso irá se elaborar um plano de operações que

segundo Dolabela (2006) o plano de operações envolve fatores relacionados com

51

a administração, parte comercial, controle de qualidade, terceirização, sistemas de

gestão e parcerias.

2.7 Plano Financeiro

É por meio do plano financeiro que o empreendedor irá projetar o quanto

irá ter que investir para montar o seu negócio e calcular o quanto o

empreendimento irá ser rentável. Gitman (1987, p.250) “os planos financeiros

fornecem roteiros para se atingir os objetivos da empresa”.

Para atingir os objetivos financeiros estipulados pelo empreendedor é

necessário que se faça uma analise detalhada de todas as operações financeiras

onde Dolabela (2006) descreve como seis operações (investimento inicial,

projeção de resultados, projeção de fluxo de caixa, projeção de balanço, ponto de

equilíbrio e analise de investimento).

2.7.1 Investimento Inicial

Para Buarque (1997, p.106) “a determinação do nível dos investimentos

necessários para o projeto é um aspecto fundamental, pois ela será básica na

definição da viabilidade ou não da unidade de produção”.

Para essa questão Dolabela (2006,p.210) faz a seguinte pergunta : “

Quanto será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?”

Para responder essa pergunta o empreendedor deve definir o que são as

suas despesas pré - operacionais (são os gastos que se efetua antes da empresa

entrar em operação), investimentos fixos (são os gastos com aquisição e

instalação de maquinas e equipamentos, obras e reformas e também constituem

os o patrimônio da empresa) e os investimentos iniciais de capital de giro (são os

52

gastos operacionais necessários para iniciar as suas atividades da empresa,

colocá-las em funcionamento) .

2.7.2 Projeção dos Resultados

Serve para projetar o dinheiro ou capital que se vai ganhar, ou seja, se a

empresa vai ou não dar lucro. Para isso Dolabela (2006,p.213) faz a seguinte

pergunta: “Qual valor terei disponível depois de pagos todos os compromissos

projetados para os primeiros três anos?“

Para responder a esta pergunta é necessário se fazer uma série de

cálculos para se chegar a resposta procurada. Estes cálculos se iniciam com a

Demonstração do Resultado, que Dolabela (2006) adota o modelo proposto pelo

software Make Money, onde está representado pelo quadro 04 abaixo:

Discriminação Valor Total (R$)

1. Receita Bruta de vendas

2. (-) Deduções

3. Receita Liquida de vendas

4. (-) Custo produtos vendidos

5. Margem de contribuição

6. ( - ) Despesas Operacionais

6.1. Despesas administrativas

6.2. Despesas de vendas e marketing

6.3. Despesas gerais

6.4. Depreciação acumulada

7. Resultado operacional

8. Receitas financeiras

9. ( - ) Juros de financiamento

10. Resultado antes do I.R.

11. ( - ) IR aliquota %

12. Lucro líquido

Quadro 04 :Demonstração do resultado – mensal Fonte: Dolabela, 2006

53

Já Gitman (1987) mostra a sua forma de demonstração de resultados da

seguinte forma conforme o demonstrado no quadro 05:

Receita de vendas

( - ) Custo da mercadorias vendidas

Lucro Bruto sobre Vendas

( - ) Despesas operacionais

despesas com vendas

Despesas gerais e administrativas

Despesas de depreciação

Despesas operacionais totais

Lucro operacional

( - ) Despesas de juros

Lucro liquido antes do imposto de renda

( - ) Provisão para o imposto de renda %Lucro líquido

( - ) Dividendos para ações preferenciais

Lucro disponível para ações ordinárias

Para lucros acumulados

Quadro 05: Demonstrações do resultado Fonte: Gitman, 1987

A escolha que será feita para a projeção dos resultados será a da

metodologia de Dolabela (2006) pois é a mesma adotada pelo software Make

Money.

2.7.3 Projeção do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para acompanhar a entrada e

saída dos recursos financeiros do caixa da empresa. Hoji (1997) define o giro de

caixa como o número de vezes que o caixa da empresa se reveza dentro de

determinado período e quanto maior for esse giro, menos recursos de caixa se

requer. Para exemplificar o que foi descrito até agora Hoji (1997) demonstra um

fluxo de caixa conforme o demonstrado na tabela 01:

54

Data 1 30 45 60

Recebimentos

Pagamentos:

Matérias primas

- outros custos

- juros

Superávit (déficit) das opoerações

Financiamento

Saldo Final

Superávit ( déficit ) acumulado das operações

Tabela 01: fluxo de caixa Fonte: Hoji, 1997

Para se administrar o caixa da melhor maneira possível é necessário

implementar estratégias de administração de caixa, onde Gitman (1987) descreve

algumas ações como :

� Retardar o pagamento de duplicatas;

� Administração eficiente do estoque – produção;

� Acelerar o processo de recebimento.

O administrador deve implementar conscientemente as estratégias acima

descritas por Gitman (1987) para principalmente não prejudicar o conceito de

crédito da empresa, evitar um grande número de faltas de estoques ou uma

interrupção da produção devido a falta ou baixa quantidade deste e tentar evitar a

perda de vendas devido a condições de crédito.

2.7.4 Ponto de equilíbrio

É uma das incertezas mais graves do projeto, pois se refere às

perspectivas de vendas da empresa. Para Buarque (p.180) ”o ponto de equilíbrio é

55

o nível mínimo de produção e venda em que uma fábrica pode funcionar sem

perdas”. Para isso Dolabela (2006,p.225) faz a seguinte pergunta “Quantas

unidades a empresa deverá vender para cobrir os custos de produção? Qual a

quantidade mínima de vendas que permitirá cobrir os custos?”

Onde Buarque afirma que para calcular o ponto de equilíbrio é suficiente

uma expressão que se iguale as receitas e os custos, representados em função de

nível de produção. Onde:

O ponto de equilíbrio pode também apresentar -se de outras maneiras

como em forma de percentagem:

N= _____ Cf______ *100

R - Cv

Para Gitman (1987) existem outras duas abordagens do ponto de

equilíbrio que são:

� Ponto de equilíbrio em dólares - o uso desta fórmula de ponto de equilíbrio

é especialmente importante para as empresas que produzem vários produtos,

cada um sendo vendido a um preço diferente.

� Análise do ponto de equilíbrio de caixa – esse tipo de análise reconhece

que os encaixes e desembolsos podem não corresponder às receitas e despesas.

Embora esta análise seja um mecanismo conveniente para avaliar o nível de

rendas necessário para a cobertura dos desembolsos operacionais, este não

substitui os planos detalhados de caixa conforme o demonstrado na tabela 01.

O ponto de equilíbrio das empresas são sensíveis à inúmeras variáveis –

especificamente aos custos operacionais fixos, preço unitário de vendas e ao

custo operacional variável unitário. Os efeitos de aumento ou diminuições em cada

uma dessas variáveis sobre o ponto de equilíbrio poderão ser prontamente

aquilatados. (GITMAN, 1987)

56

2.7.5 Projeção do Balanço

O balanço serve para o empresário como os agentes externos (credores,

investidores entre outros agentes ) analisar as origens e aplicações dos recursos

da empresa como os vários aspectos de seu desempenho. Onde Gitman (1987

p.267) conceitua o balanço patrimonial projetado como “uma técnica simplificada

para desenvolver o balanço projetado estimando os níveis desejados de certas

contas do balanço e calcular o valor de outras”. Gitman se utiliza da técnica

simplificada demonstrada abaixo no balanço projetado na tabela 02:

Ativo Passivo e patrimônio líquido

Caixa

Títulos negociáveis

Duplicatas a receber

Estoques

Matérias – primas

Produtos acabados

Total dos estoques

Total do ativo circulante

Ativo permanente ( liquido)

Duplicatas a pagar

Imposto de renda a pagar

Títulos a pagar

Outros passivos circulantes

Total do passivo circulante

Exigível à longo prazo

Patrimônio líquido

Capital social

Lucros acumulados

Total

Valor do balanceamento

TOTAL TOTAL

Tabela 02:balanço projetado Fonte: Gitman, 1987

Hoji (1997) demonstra o balanço dá seguinte forma como demonstrado na

tabela 03

ATIVO PASSIVO

Circulante

Disponível

Clientes

Estoques

Impostos a recuperar

TOTAL – CIRCULANTE

Realizável a longo prazo

Contas a receber

Circulante

Fornecedores

Instituições financeiras

Salários e Encargos Sociais

Dividendos

TOTAL- CIRCULANTE

Exigível a longo prazo

Instituições Financeiras

57

Depósitos compulsórios

TOTAL – REALIZAVEL A LONGO PRAZO

Permanente

Investimentos

Imobilizado

Diferido

TOTAL – PERMANENTE

TOTAL - ATIVO

Imposto de renda diferido

Passivos contigentes

TOTAL – EXIGIVEL A LONGO PRAZO

Resultados de Exercícios futuros

Custos e despesas futuras

TOTAL – RESULTADO DE EXERCICIOS FUTUROS

Patrimônio líquido

TOTAL - PASSIVO

Tabela 03: balanço projetado Fonte: Hoji, 1997

2.7.6 Valor Atual Líquido

O valor atual líquido é um bom coeficiente para a determinação do mérito

do projeto, uma vez que ele representa o total de recursos que permanecem em

mãos da empresa ao final de toda a sua vida útil. O valor atual líquido não é

tomado de maneira geral como o critério básico para a determinação do mérito do

projeto, devido a dificuldades em determinar o valor exato da taxa de descontos a

ser utilizada para a atualização. (BUARQUE, 1984)

Gitman (1987) para simplificar o cálculo do valor atual utiliza uma tabela

de fatores de valor atual. A tabela para o valor atual de $1, FVAk,n , dá valores

para a expressão 1/(K + N ) , onde K é a taxa de desconto e N é o número de

períodos – tipicamente anos e P é o valor atual e Fn é o montante futuro. A

equação proposta por Gitman é a seguinte :

P= Fn x ( FVAk,n)

È importante fixar que outros pontos relativos ao valor atual podem ser:

primeiro, quanto maior for o custo de oportunidade, menor será o valor atual do

montante a ser recebido num certo ano futuro.

58

2.7.7 Payback

O payback é um indicador para o empresário ver em quanto tempo ele irá

recuperar o investimento inicial. Para Dolabela (2006) os períodos de payback são

usados como critérios para a avaliação de investimentos propostos indicando o

tempo exato para a empresa recuperar seu investimento inicial do projeto através

das entradas de caixa.E quanto maior for o tempo de retorno do investimento

maior sua possibilidade de perda, e quanto menor for o período de payback menor

será a exposição da empresa aos riscos.

2.7.8 Taxa interna de retorno

A taxa interna de juros é também conhecida como taxa de desconto do

fluxo de caixa.

A TIR é simplesmente uma taxa de juros implícita numa série de pagamentos e recebimentos. É aplicada sobre cada parcela dos pagamentos e recebimentos para “trazê-la” ou “levá-la” para uma data focal, transformando cada uma delas em uma parcela com valor equivalente no tempo, de forma que a soma dos pagamentos seja igual à soma dos recebimentos, anulando-se entre si. HOJI (1997,p.57)

Buarque (1997, p.152) enumera duas vantagens e duas desvantagens

para a taxa interna de retorno que são:

� Não apresenta dificuldades dos demais critérios de atualização;

� Pela semelhança entre o conceito da taxa interna de retorno e o conceito

tradicional de rentabilidade de um investimento.

� No caso de projetos com grandes diferenças entre os valores dos

investimentos, podem ocorrer contradições entre os critérios de TIR e de VAL;

� A expressão matemática que permite a determinação da TIR leva em certos

casos a soluções múltiplas e sem sentido, o que não é compatível com o objetivo

de definir o mérito e classificar o projeto.

59

A taxa interna de retorno é para Dolabela (2006)uma das técnicas mais

usadas para avaliação das alternativas de investimentos, pois iguala o valor

presente liquido (VPL) ao investimento inicial referente ao projeto.

60

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo apresenta os resultados desse estudo que foram realizados

com o apoio da empresa Uni Júnior para a implantação de um entreposto de mel

– Mel do Timbé – em Itajaí

3.1 Caracterização da organização

A UNI JÚNIOR - Orientação Empresarial, é uma organização composta

por estagiários e assessorada por professores, com formatação de empresa

júnior, cuja equipe está capacitada para desenvolver alternativas que buscam

aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas em sua área de atuação,

além de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.

Sabe-se que o grande desafio dos gestores de hoje é atuar em um

cenário conjuntural, dinâmico, globalizado e em constantes mudanças. Para a Uni

Júnior poder corresponder a essas expectativas, a UNI JÚNIOR se considera

habilitada para propor e a preparar as empresa para enfrentá-los. A UNI JÚNIOR

conta com um grupo de acadêmicos com iniciativa e espírito empreendedor,

capazes de influenciar na transformação, integração, negociação e aprendizado

dos processos e procedimentos organizacionais.

3.1.1 Histórico da Uni Júnior

A Uni Júnor – Orientação Empresarial foi fundada em 20 de junho de

1995, e constitui a melhor opção em orientação empresarial para pequenos e

médios empreendedores do Vale do Itajaí.

É uma entidade sem fins lucrativos, formada por alunos de Administração,

Ciências Econômicas, Logística e Ciências Contábeis da UNIVALI.

Todos os projetos são realizados por alunos capacitados pela empresa

Júnior, em parceria com os professores da instituição, o que proporciona a

61

aprendizagem prática e torna os estudantes mais aptos para atuarem no mercado

de trabalho.

Hoje a Uni Júnior está situada na Rua: Uruguai n° 5 86, com a Orientação

do Prof: Luiz Carlos da Silva Flores.

3.1.2 Missão e Visão

3.1.2.1 Missão

Uma Empresa Junior que, por meio da prática dos princípios inerentes às

Ciências Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela ética, oferece

oportunidades para que os alunos de graduação do CECIESA/UNIVALI possam

desenvolver. habilidades que contribuam para a sua formação profissional e para

o desenvolvimento da sociedade.

3.1.2.2 Visão

Ser uma empresa Junior referência na formação de acadêmicos na área

das ciências sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí.

3.1.3 Objetivos

São vários os objetivos da Uni Júnior, mas os que se destacam são:

� Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação

prática de seus conhecimentos teóricos relativos a sua área de formação

profissional

� Dar à sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na

Universidade, através de serviços por futuros profissionais dos cursos do

CECIESA da UNIVALI.

62

� Incentivar a capacidade empreendedora do profissional já no âmbito

acadêmico.

� Realizar estudos, elaborar diagnósticos e relatórios sobre assuntos

específicos, inseridos na sua área de atuação.

� Assessorar a implantação de soluções indicadas para problemas

diagnosticados.

� Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no

âmbito acadêmico, bem como a referida instituição.

� Servir de campo de estágio, intermediando estágios para alunos do

CECIESA.

Os objetivos da UNI JÚNIOR vão ao encontro com a missão proposta por

ela, que é oferecer oportunidades para que os alunos da graduação do CECIESA/

UNIVALI possam desenvolver habilidades que contribuam para a sua formação

profissional e da sociedade.

3.2 Apresentação dos Resultados

Os resultados da pesquisa, foram baseados especificamente nos

questionários e através deles montados as etapas do Plano de Negócios (Sumário

executivo, A empresa, O plano de marketing e Plano financeiro).

3.2.1 Sumário Executivo

Nos tópicos que seguem, será feita uma apresentação resumida da

empresa Mel do Timbé, suas atividades, sua organização, objetivos, a previsão

de vendas e as metas.

63

3.2.1.1 Enunciado do projeto

Este plano de negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise

de viabilidade e de mercado para um entreposto de mel, o Mel do Timbé, que terá

seu foco no envase e comercialização do mel.

A estrutura da empresa Mel do Timbé será simples pois trata- se de uma

organização que está entrando no mercado, onde o empreendedor sempre que

possível utilizará parcerias a fim de tornar as suas atividades mais ágeis .

A clientela alvo da empresa Mel do Timbé serão as pessoas da terceira

idade na faixa etária entre 61 à 75 anos que representa 8,6% dos entrevistados,

onde 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente e uma renda familiar de R$

2.001,00 a R$ 2.500,00, representando uma fatia de mercado interessante para a

empresa. Os objetivos da empresa Mel do Timbé serão de envasar produtos

(mel) da mais alta qualidade e comercializá-lo em embalagens de 250 gramas,

500 gramas e 1 Kg, e com esses produtos alcançar a liderança de mercado

proposto no foco da empresa.

3.2.1.2 Competência dos responsáveis

Eduardo Izumi Floriano, o proprietário, é formado em técnico em

Agropecuária e está concluindo o curso superior em administração. Adquiriu

conhecimento ao longo dos anos sobre o setor apícola desde a produção até a

comercialização de mel, isso para que elaborasse a análise de viabilidade e o

plano de negócio da empresa Mel do Timbé.

Ao longo deste trabalho foi possível tecer uma rede de relações e

conhecer as operações relativas aos fornecedores e concorrências. através da

pesquisa de campo (questionários) foi possível conhecer as necessidades,

preferências e comportamento da clientela em potencial.

64

3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia

O produto inicial que a empresa Mel do Timbé irá fabricar e comercializar

é o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg.

3.2.1.4 O mercado potencial

O segmento de mercado no qual a empresa Mel do Timbé pretende atuar

é o mercado representado pelo público - alvo na faixa etária de 61 a 75 anos, com

uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 e que costuma consumir mel

diariamente.

O público alvo em que a empresa pretende atuar é formado na sua grande

maioria por pessoas aposentadas e idosas. Segundo o sociólogo Paulo Cidade

(2008), autor da pesquisa de o poder da terceira idade, os idosos tem um caráter

fortíssimo de formadores de opinião, geralmente cuidam dos netos para que os

filhos possam trabalhar influenciando assim toda a sua família. O estudo ainda

revela que as maiores despesas dos idosos são com supermercados e em

seguida vêm os gastos com planos de saúde. Já nas despesas pessoais a compra

de remédios tem o maior peso.

3.2.1.5 Elementos de diferenciação

Um dos principais diferenciais do produto da empresa Mel do Timbé é a

sua forma de comercialização e distribuição. No início da comercialização será

colocado em alguns pontos de vendas selecionados como as padarias,

supermercados, lojas especializadas, feira livre; onde pessoas irão oferecer a

degustação do produto aos potenciais clientes e em seguida darão um folder

conforme a apêndice C, que explica sobre alguns benefícios do mel e fala a

respeito da marca Mel do Timbé. Foi constatado através da pesquisa de campo

que 33,33% dos potenciais clientes não consomem o mel devido à desconfiança

com relação a procedência. A distribuição do produto será oferecida nos ponto de

65

vendas convencionais (farmácias, supermercados, lojas especializadas). O

produto chefe da empresa será o mel em embalagem de 250gramas pois grande

parte dos consumidores tem receio de consumirem o mel cristalizado, que nada

mas é do que a ação natural do mel com o oxigênio. Outro ponto é referente ao

preço que chegará ao consumidor final a um preço de R$ 3,00 o pote de 250

gramas, esperando-se com esse preço a difusão do produto e conseqüentemente

da marca.

3.2.2 A empresa

A estrutura, a organização e os objetivos do Mel do Timbé serão

apresentados nos tópicos a seguir.

3.2.2.1 Missão e Visão

A missão da empresa Mel do Timbé é fornecer produtos da colméia, mel

de alta qualidade para consumidores exigentes e preocupados com a sua saúde,

atendendo as expectativas do mercado de forma rápida e ambientalmente correta.

Como visão espera-se que já a médio prazo o Mel do Timbé seja a marca

mais lembrada dentre os concorrentes estabelecidos no mercado.

3.2.2.2 Os objetivos da empresa

Os objetivos da empresa Mel do Timbé, serão de envasar produtos (mel)

da mais alta qualidade e comercializá-lo em embalagens de 250 gramas, 500

gramas e 1 Kg. A busca pela liderança na fatia de mercado proposta no foco da

empresa que são pessoas com idade entre 61 a 75 anos, renda familiar entre R$

2.001,00 a R$ 2.500,00 e um consumo diário do produto, leva a identificação de

objetivos claros quanto aos demais setores da empresa, como uma produção

eficiente e uma distribuição bem organizada.

66

3.2.2.2.1 Situação planejada desejada

De acordo com os objetivos propostos, o Mel do Timbé planeja conquistar

um mercado que ainda não tem uma marca destaque de mel em Itajaí, pois

verificou-se através da aplicação dos questionários que hoje não existe uma

marca preferida de mel em Itajaí dando-se destaque para a marca Apis Silvestre

com 11,83% dos respondentes e a marca Apiários Cantinho do Mel com 9,68%

dos respondentes. Através disso a marca Mel do Timbé pretende difundir a marca

para que possa se manter no mercado e atingir o foco proposto.

3.2.2.2.2 O foco

Na pesquisa de campo foram identificados segmentos (tipos de clientes)

bastante heterogêneos, o que significa que a empresa deve atender a uma parte

deles e não a todos para ter uma definição de estratégia bem elaborada.

A faixa etária entre 31 a 45 anos e uma renda mensal de R$ 1.001,00 a

R$ 1.500,00 por exemplo, não se mostrou um segmento muito atrativo, apesar de

representar um número significativo de entrevistados (35,48%), costumam

consumir o mel eventualmente (77,77%).

Por outro lado, na faixa etária entre 61 a 75 anos (que representa 8,6%

dos entrevistados) 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente, observando-

se ainda uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma

fatia de mercado mais interessante para a empresa.

Dessa forma, o público-alvo ou foco da empresa será constituído por

pessoas com idade entre 61 a 75 anos e que consomem o mel diariamente.

3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal

No início da sua atividade, o seu único proprietário será o responsável

pela área administrativa.

O fluxo de produção abrangerá as seguintes etapas:

67

1º recebimento da matéria - prima (plataforma de recebimento)

2º Pesagem (sala de recebimento)

3º Descritalizador (sala de processamento)

4º Homogenizador (sala de processamento)

5º Tanque decantador (sala de processamento)

6º Mesas operadoras (sala de processamento)

7º Depósito de produtos acabados e expedição

O layout da área de produção será conforme o demonstrado na figura 02 a

seguir:

Figura 02: Layout da área de produção Fonte: Adaptado da Cidasc

3.2.2.3.1 Descrição legal

O regime jurídico da empresa Mel do Timbé será M.E. (micro

empresa),pois de acordo com a Lei Complementar nº 123/2006 a empresa Mel do

68

Timbé se enquadra em micro empresa pois em cada ano calendário a sua receita

bruta não ultrapassa R$ 240.000. O mel do Timbé estará sujeita à inspeção

estadual através da Cidasc, existindo uma legislação específica para o setor que é

o decreto lei nº 3748-93 de 12 de julho de 1993.

3.2.2.4 Plano de operações

A empresa Mel do Timbé tem elaborado um plano de operações para as

diversas tarefas a serem realizadas ao longo de seu funcionamento. Diante disso

a estrutura interna estando bem definida e organizada será um diferencial para

oferecer bons produtos e serviços.

3.2.2.4.1 Administração

A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pela gerência e pela

área de produção. A centralização das operações no início das operações, além

de visar a redução do custo operacional, permitirá que a gerência adquira

experiência de gestão e se prepare para o crescimento da empresa.

Em relação a infra estrutura da empresa, serão implantados recursos no

processo de envase de acordo com os padrões estabelecidos pela Cidasc, sendo

assim a empresa não irá ter desvantagens em relação à concorrência no que diz

respeito à tecnologia de produção, estando apta a competir de igual para igual no

mercado.

3.2.2.4.2 Comercial

No início das operações o proprietário da empresa irá cuidar da parte

comercial, tendo em vista a redução dos custos com a contratação de pessoal e

permitirá ainda que o empresário tenha um contato maior com seus consumidores.

69

3.2.2.4.3 Controle de qualidade

A qualidade dos produtos no mercado apícola é um item de suma

importância para a sobrevivência ou permanência da empresa no mercado. Por

isso a empresa contará em sua unidade fabril de um laboratório para análise dos

produtos recebidos pelos produtores como:

� Teste de umidade- que pela legislação vigente, o teor Maximo de umidade

permitido para méis de flores é de 20 %. O principio deste método consiste na

determinação do índice de refração do mel a 20º C que é convertido para o

conteúdo de umidade através de uma tabela de referência, tabela de Chataway,

calcula-se a demanda.

� Prova de Lund- Fundamenta-se no fato de que o ácido tânico precipita as

substâncias albuminóides que são componentes normais do mel. O procedimento

para essa prova é transferir com pipeta volumétrica 10ml da solução de mel para

uma proveta de 50ml. Adicionar 5ml de solução de ácido tânico a 0,5%.

Acrescenta-se água até a marca de 40ml. Agitar e deixar em repouso por 24

horas. Na presença de mel natural forma-se um depósito de 0,6 a 3ml. Em mel

artificial não se formará depósito e em mel adulterado o volume será menor.

A empresa manterá e aprimorara cada vez mais a qualidade de seus

produtos através de um trabalho conjunto junto aos seus fornecedores.

3.2.2.4.4 Responsabilidade Social / Ambiental

A empresa mel do Timbé tem um grande comprometimento com a

preservação do meio ambiente, tanto que a atividade apícola é uma das poucas

atividades que é benéfica a natureza devido as abelhas ajudarem na polinização.

A água utilizada no processo de envase, será reutilizada nos banheiros da

empresa reduzindo assim o consumo de água e agindo de forma ambientalmente

correta.

70

Outro aspecto voltado a responsabilidade social é que após a empresa se

estabelecer no mercado, irá fazer doações de mel para abrigos de crianças como

o Lar da Criança Feliz e asilos como o Dom Bosco.

3.2.2.5 As parcerias

Para que a empresa possa ter sucesso no mercado em que atuará,

decidiu-se trabalhar em forma de parceria com seus fornecedores de matéria

prima (mel), pois através das parcerias a empresa terá um vinculo maior de

"amizade" e comprometimento dos fornecedores com a empresa Mel do Timbé.

Os parceiros da empresa Mel do Timbé será composto inicialmente por

dois produtores:

� Jaime Sthedile - da cidade de Guabiruba- SC; e

� Davi Laurenci- da cidade de Camboriú- SC.

3.2.3 O plano de marketing

O plano de marketing da empresa Mel do Timbé apresentará :

� a análise do mercado em que a empresa irá atuar;

� as estratégias de marketing que a empresa adotará para alcançar seus

objetivos mercadológicos.

3.2.3.1 Análise de mercado

A análise de mercado da empresa Mel do Timbé foi feita através de fontes

secundárias (revistas, publicações da Epagri, SEBRAE, Internet e jornais) e em

pesquisas primárias (questionários com potenciais clientes e produtores). A

análise de mercado é de suma importância para o negócio pois através dela irá

ser feito um mapa de atuação da empresa e mostrará as informações mais

pertinentes sobre o setor, clientela, concorrência, fornecedores entre outros.

71

3.2.3.1.1 O setor

Não há estatísticas nem dados oficiais que apresentem com precisão os

números sobre a quantidade de consumo e venda de mel, devido à grande

informalidade no mercado, e grande parte da comercialização do mel vêm sendo

feita sem comprovação fiscal.

Devido aos motivos acima especificados o IBGE, SEBRAE, Ministério da

Agricultura estimam que hoje no Brasil existam 20.000.000 (vinte milhões) de

colméias, 500.000 (quinhentos mil) apicultores e uma produção aproximada de

40.000 (quarenta mil) toneladas/ ano.

De acordo com o XIV Congresso Brasileiro de Apicultura, o consumo de

mel no Brasil é baixo se comparado com países como a Alemanha. Hoje a média

nacional no Brasil é de 60 gramas por habitante/ ano, e na região Sul do Brasil o

consumo é de 200-300 gramas por ano.

O setor de mel brasileiro enfrenta diversas barreiras ao seu

desenvolvimento sustentável, como a grande informalidade do setor, problemas

regulatórios (excesso de burocracia e impostos elevados).

A apicultura no Estado de Santa Catarina, está atravessando uma fase

bastante peculiar, onde sofre ameaças tanto internas como externas. Uma das

ameaças internas é a baixa produtividade das colméias catarinenses, devido a

extração do ser feita de forma rudimentar (sem equipamentos necessários e em

condições de uso). Outra característica da apicultura catarinense é que muitas

colméias localizam-se longe da propriedade rural e de difícil acesso. Contudo, à

apicultura do Estado catarinense têm vantagens que ainda não foram exploradas

e que se destacam em relação aos demais Estados como a qualidade do mel

catarinense que é imbatível, sendo de excelente paladar e composição. Outra

vantagem que não pode-se deixar de descrever é o potencial apícola do Estado,

pois aqui existem matas virgens e preservadas, propiciando assim condições para

se produzir mel orgânico e como conseqüência a divulgação do produto na mídia

usando o marketing ecológico e natural.

72

As ameaças externas são referentes à China que segundo a Embrapa

Pantanal tem uma média de produção por colméia de 50 à 100 Kg por colméia, e

possuem o maior número de colméias do mundo, com uma das maiores

produções mundiais a China consegue colocar o seu produto em qualquer país à

um preço médio de U$ 0,90 a U$ 1,00 com todos os impostos cobrados pelos

países, segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de mercado

sobre mel e derivados das abelhas.

3.2.3.1.2 Oportunidades e ameaças

A oportunidade do mercado de acordo com o Dr. Walter Miguel; médico

veterinário, chefe do Cepea; são as tecnologias disponíveis, divulgação na mídia

usando o marketing ecológico ou natural, capacidade de expansão da produção,

capacidade de aumentar a produtividade e o aumento de consumo interno de mel.

Já para Davi Laurenci e Jaime Sthedile, apicultores, as oportunidades de mercado

são as diversas possibilidades de consumo para os produtos apícolas, condições

ideais para a produção de mel orgânico, as exportações para a União Européia e

as possibilidades diversas para o consumo de produtos apícolas. Já as ameaças

são a falta de hábito de consumo de mel e derivados, volta da China e da

Argentina ao mercado, dependência do mercado externo para escoar a produção,

baixa fiscalização dos produtos e a alta informalidade do setor.

3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos

Os pontos fortes que podem ser identificados no planejamento da

empresa são: uma produção enxuta, a qualidade do mel, infra- estrutura e

conhecimentos técnicos. Já os pontos fracos são: pouco capital de giro, escassos

recursos para investimentos em mídia e centralização.

Com a identificação dos aspectos internos e externos foi possível

estabelecer a matriz SWOT que resume o cenário para implantação do negócio.

73

Oportunidades Ameaças

� Tecnologias disponíveis; � Divulgação na mídia usando o

marketing ecológico ou natural; � Condições ideais para a

produção de mel orgânico; � Aumento da produtividade; � Potencial para aumento do

consumo interno de mel; � Possibilidades diversas para o

consumo de produtos apícolas.

� Falta de hábito de consumo de mel;

� Volta da China e da Argentina ao mercado;

� Baixa fiscalização dos produtos; � Alta informalidade do setor. � Adversidade climática.

Pontos fortes Pontos fracos

� Produção enxuta; � Qualidade do mel; � Infra- estrutura � Conhecimentos técnicos.

� Pouco capital de giro; � Escassos recursos para

investimentos em mídia � Centralização.

Tabela 04: Análise SWOT Fonte: elaborado pelo acadêmico.

De acordo com a Tabela 4 é possível identificar a postura estratégica que

a empresa irá adotar que será de desenvolvimento, onde Oliveira (1996) define

como uma predominância de pontos fortes e oportunidades e que o empresário

deve desenvolver novos mercados e clientes.

3.2.3.1.4 A clientela

A pesquisa realizada junto aos potenciais clientes de mel em Itajaí (277

questionários) mostrou que 58,07% dos entrevistados são do sexo feminino e

41,93% do sexo masculino. Dentro dessa pesquisa foram identificados vários tipos

de consumidores: Os com faixa etária entre 31 a 45 anos e uma renda familiar

mensal de R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00 por exemplo, que representam 35,48% dos

entrevistados, mas costumam consumir o mel eventualmente (77,77%). Outro

grupo é os com faixa etária entre 16 a 30 anos que representa 34,41% dos

entrevistados e uma renda familiar mensal de 1001 a 1500, representando

26,47% dos entrevistados e costumam consumir o mel eventualmente (88,89%).

Já o grupo com faixa etária entre 61 à 75 anos que representa 8,6% dos

74

entrevistados, 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente com uma renda

familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma fatia de mercado mais

interessante para a empresa.

3.2.3.1.5 Segmentação

A empresa Timbé, decidiu atuar no segmento de mercado representado

pelo público - alvo na faixa etária de 61 a 75 anos, com uma renda familiar de R$

2.001,00 a R$ 2.500,00 reais e que costuma consumir mel diariamente.

3.2.3.1.6 A concorrência

A pesquisa de mercado e os estudos do setor realizado pelo Sebrae

mostram que hoje no Brasil não existe uma marca forte de mel, isso devido a

informalidade do setor e a falta de divulgação do produto na mídia. Entretanto no

questionário aplicado junto aos potenciais clientes detectou-se que algumas

marcas foram lembradas por eles como a marca Apis Silvestre (11,83%) e a

marca Cantinho do mel (9,68%).

De uma forma abrangente pode-se identificar 05 (cinco) concorrentes

registrados, além do mercado informal (pessoas que vendem seus produtos sem

rótulo) que acaba pulverizando o mercado.

3.2.3.1.7 Fornecedores

A análise dos fornecedores indica que a empresa terá que concentrar

esforços na matéria- prima, pois os demais itens da cadeia produtiva são

encontrados no mercado sem uma oscilação de oferta.

Os fornecedores de mel serão um da cidade de Camboriú e outro

fornecedor da cidade de Guabiruba, os dois fornecedores possuem um preço

semelhante na matéria prima e de acordo com o praticado no mercado. A escolha

75

desses fornecedores se fez devido à idoneidade dos mesmos e por oferecerem

produtos de excelente qualidade.

3.2.3.2 Estratégias de marketing

As estratégias de marketing elaboradas para cada P do composto

mercadológico são apresentadas nos itens que seguem.

3.2.3.2.1O produto

O produto inicial que a empresa Mel do Timbé irá fabricar e comercializar

é o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg. A respeito da Logomarca da

empresa será conforme o demonstrado na figura 03 abaixo:

Figura 03: Logomarca da empresa Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

A logomarca do produto foi criada levando em consideração as cores, pois

estas influenciam psicologicamente os seres humanos de várias maneiras, e

estão mais ligadas à emoção do que propriamente à forma. É extremamente

importante estar atento à psicologia das cores e seus significados, para melhor

aplicar as cores em nossos trabalhos. Devido a isto foi elaborada a logomarca do

76

produto levando em consideração o significado das cores que segundo que

Rasquilha (2007) define:

� a cor branca- sugere perfeição, pureza, evoca frescor e limpeza;

� a cor preta- confere nobreza, distinção e elegância;

� a cor Verde- é a cor universal da natureza. tem frescor, harmonia e

equilíbrio;

� a cor amarelo ouro- representa riqueza, prosperidade, alegria e pureza.

Já a figura 03, colocada na logomarca do Mel do Timbé, se trata da

buganvília (Bougainvillea spectabilis) que é a planta- símbolo do município de

Itajaí cidade sede da empresa mel do Timbé.

3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida

A empresa Mel do Timbé é uma empresa entrante num mercado que já

está na fase de maturidade, que segundo Cobra (1993) o produto já é conhecido

de grande parte dos consumidores.

3.2.3.2.3 Vantagens competitivas

As vantagens em relação aos concorrentes se referem à embalagem de

250 gramas. A opção de comercializar o produto em embalagens de 250 gramas

se fez devido a grande maioria dos consumidores terem receio de consumirem

mel cristalizado, que nada mas é do que a ação natural do mel com o oxigênio.

O produto terá à sua imagem vinculada a uma alimentação saudável e

um produto que ajuda o meio ambiente, pois as abelhas ajudam na polinização e a

atividade apícola é uma das poucas atividades que o impacto ambiental é baixo ou

nulo.

77

3.2.3..2.4 Planos de pesquisa e Desenvolvimento

A empresa mel do Timbé estará atenta ao desenvolvimento tecnológico do

setor incorporando todos os avanços que possam representar um diferencial a

mais para a empresa.

3.2.3.2.5 Preço

Para a determinação do preço de venda foram considerados:

� preços praticados pela concorrência ( ½ quilograma de mel por R$ 6,00)

� o preço que o consumidor está disposto a pagar (que foi obtido através dos

questionários , onde 52,69% dos entrevistados acharam normal/ justo o preço de

R$ 5,50 1/2 quilo de mel)

� custos de fabricação.

� Lucro

O preço que a empresa Mel do Timbé irá dotar será o mesmo que foi

obtido na pesquisa de campo de ½ quilograma de mel por R$ 5,50.

3.2.3.2.6 Distribuição

A forma de distribuição será intensiva para os supermercados,lojas

especializadas, farmácias, pois de acordo com o questionário aplicado, os

supermercados representam 16,13% , as lojas especializadas 15,05%, barraca/

feira livre 10,75% e as farmácias 7,53% dos locais que os consumidores preferem

adquirir o mel.

3.2.3.2.7 Promoção e propaganda

Pode-se dizer que durante a elaboração deste plano de negócios

verificou-se que o investimento na propaganda é baixíssimo ou nulo por parte das

78

empresas que atuam no setor dificultando assim o aparecimento de uma marca

líder no mercado.

Os resultados da pesquisa de campo mostraram que 33,33% dos

entrevistados não consomem o mel devido a desconfiança em relação à

procedência do produto. E que os critérios utilizados para a compra do mel pelos

consumidores entrevistados vêm em primeiro lugar com 36,56% a procedência e;

em segundo lugar vêm o quesito aspecto/ cor/ densidade com 33,33% dos

respondentes. Em razão disso, a empresa irá adotar como estratégia de

promoção:

� Degustação nos estabelecimentos comerciais que vendem o produto da

marca Mel do Timbé;

� Distribuição de folders como o da apêndice C, informando as características

do produto comercializado pela empresa.

3.2.4 Plano Financeiro

O plano financeiro para a empresa Mel do Timbé foi feito com base no

software Make Money e seus resultados são demonstrados a seguir:

3.2.4.1 Investimento inicial

O investimento inicial para abrir e colocar em funcionamento o negócio é

de R$ 22.260,41 conforme a Apêndice D, este trabalho envolve a compra as

máquinas para o processo produtivo, equipamentos, móveis e utensílios, veículos

e compras para o estoque inicial.

3.2.4.2. Projeções de Receita –

Para a projeção da receita foi adotado o modelo proposto por Woiler e

Mathias (1996) que através da progressão aritmética, se faz uma análise realista,

onde se utiliza a extrapolação da tendência histórica da produção, que foi obtida

79

através das entrevistas junto aos produtores Davi Laurenci e Jaime Sthedile, onde

para o ano de 2005 foi de 2995 quilogramas, 2006 foi de 3471 quilogramas e 2007

de 3883 quilogramas. Sabendo-se a produção dos anos de 2005, 2006 e 2007 foi

possível calcular a progressão aritmética para os anos seguintes através da

fórmula abaixo:

Vn= V0(1+in)

Onde:

V0= primeiro valor observado

Vn= último valor observado

n = números de períodos da série

i = taxa média a ser calculada

Vn= V0(1+in)

3883= 2995 (1+i.2)

3883/2995= 1+ 2i

i= 0,148 X 100 = 14,82%.

A taxa aritmética anual é de 14,82% para a produção. Através da

aplicação da fórmula de Woiler e Mathias (1193) se obteve a projeção para a

produção para os anos seguintes conforme o gráfico 01:

Receita baseada na taxa Aritimética

2008 2009 2010 2011 2012

43244768

52115654

6097

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1 2 3 4 5

Gráfico 01: Progressão aritmética Fonte: Elaborado pelo acadêmico

80

Como se pode observar no gráfico 01 a produção de mel se encontra

crescente, e a empresa espera ter um lucro líquido no primeiro ano de R$

4.642,72. É pequeno no primeiro ano devido aos custos para implantação da

empresa, mas nos anos seguintes tem uma melhoria fechando o segundo ano

com R$ 6.313,91.

3.2.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa

A projeção para o fluxo de caixa se encontra na apêndice D e o fluxo de

caixa para junho de 2008 será de R$ 519,51.

3.2.4.4 Projeção do Balanço

A projeção do balanço se encontra detalhada na apêndice D, em que o

ativo total para o primeiro ano é de R$ 35.849,52 igual ao passivo total do mesmo

período.

3.2.4.5 Ponto de equilíbrio

Através do cálculo do ponto de equilíbrio, concluiu-se que a empresa

precisará atingir faturamento anual de R$ 29.971,61, necessitando vender assim

3.331 quilogramas de mel.

3.2.4.6 Análise de Investimento

O tempo de retorno do investimento para a empresa Mel do Timbé é de

três anos conforme o demonstrado na apêndice D. Já a taxa interna de retorno

será de 18,93% ao ano, taxa interna de retorno está um pouco além do esperado

pelo empreendedor onde se esperava uma taxa de atratividade de 18% ao ano. O

valor presente líquido será de R$ 27422,9. Através da pesquisa financeira

realizada vale a pena implantar este tipo de negócio no município de Itajaí, pois

81

como o demonstrado no plano financeiro os resultados apontam para um

resultado positivo.

82

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao realizar este trabalho o acadêmico buscou aliar a teoria a prática.

Elaborar um plano de negócio para empresa Mel do Timbé, onde se queria saber

se era ou não viável a abertura da mesma.

Diante disso a tipologia que se utilizou foi a de proposição de planos e a

pesquisa diagnóstico, predominantemente qualitativa. Este delineamento permitiu

explorar o mercado apícola e, com o emprego das técnicas de questionários e

entrevistas foi possível coletar informações sobre os possíveis consumidores e do

setor no qual a empresa pretende atuar.

Diante da diversidade de metodologias para a elaboração do plano de

negócios se optou pela metodologia proposta por Dolabela (2006) pois

proporciona planos padrões e com uma grande agilização dos trabalhos

principalmente aos referentes a parte financeira.

Para que o trabalho fosse realizado com êxito, teve-se que traçar alguns

objetivos. O primeiro objetivo proposto foi caracterizar o negócio através do

modelo proposto por Dolabela (2006). O segundo objetivo foi buscar realizar uma

análise externa do ambiente a fim de reunir informações advindas dos vários

fatores e agentes não controláveis. Concluindo-se que o ambiente é favorável a

implantação do negócio, pois apresenta um maior número de oportunidades.

Descreve-se a missão e a visão da organização. Em seguida, procurou-se

interpretar as informações advindas das análises para determinar o planejamento

mercadológico, que era posicionar a empresa dentro da postura estratégica

proposta por Oliveira (1996).Vale ressaltar que o posicionamento levou em

consideração os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Neste

sentido a postura que predominou foi a de desenvolvimento.

Os objetivos de curto, médio e longo prazo para a área de produção foram

definidos através da análise das informações coletadas nas entrevistas, onde se

fez a projeção de produção aparente através da fórmula de Woiler e Mathias

(1993) de progressão aritmética. Com base na projeção de produção e nas

83

pesquisas realizadas para levantamento dos investimentos foi possível realizar o

plano financeiro, obtendo-se uma taxa interna de retorno de 43,82% ao ano.

Ao final da realização deste plano de negócios, pode-se dizer que os

objetivos específicos foram atingidos e que forma de grande importância para que

o objetivo principal deste trabalho fosse alcançado.Portanto, foi possível

desenvolver um plano de negócios para a empresa Mel do Timbé.

É necessário ressaltar que apesar do trabalho ter sido concluído com êxito

em todas as suas etapas e objetivos estipulados, houve fatores que podem ter

comprometidos no desenvolvimento do mesmo. O principal se refere aos

questionários aplicados que alguns foram respondidos com pouco interesse por

parte dos respondentes e isso de uma certa forma pode ter comprometido o

resultado da pesquisa.

Dessa forma levando-se em consideração o problema de pesquisa

apresentado no capítulo 1, conclui-se que os fatores relevantes são: a infra

estrutura adequada para produzir mel com qualidade, capital de giro suficiente

para a manutenção das operações da empresa e ter um produto diferenciado

quanto a qualidade intrínsica do produto e a disponibilidades de embalagens em

diferentes quantidades.

84

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86

APÊNDICE

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Apêndice A – Questionário aplicado com os potenciais clientes

Este questionário tem por finalidade um Trabalho de Conclusão de Curso, para o desenvolvimento de um Plano de Negócios. Para isso sua participação é fundamental. 1- qual o seu sexo: ( ) masculino ( ) feminino 2- Qual a sua idade ? ( ) 0 – 15 anos ( ) 46 – 60 anos ( ) 16 – 30 anos ( ) 61 – 75 anos ( ) 31 – 45 anos ( ) 76 anos ou mais 3 – Qual o seu grau de escolaridade? ( ) 1º grau ( ) 3º grau incompleto ( ) 2º grau ( ) 3º grau 4 - Qual a sua renda familiar? ( ) 0 – 500 reais ( ) 2001 – 2500 reais ( ) 501 – 1000 reais ( ) 2501 – 3000 reais ( ) 1001 – 1500 reais ( ) 3001 reais ou mais ( ) 1501 – 2000 reais 5- Com qual freqüência você consome mel ? ( ) diariamente ( ) mensalmente ( ) semanalmente ( ) eventualmente 6- Você consome mel de que forma ? ( ) remédio ( ) puro ( ) produto de beleza ( ) acompanhamento ( ) outros ________________________ 7- Qual o aroma de mel de sua preferência? ( ) silvestre ( ) eucalipto ( ) laranja ( ) outros___________________ 8- Você acha o preço do mel de 500 gramas por R$ 5,50 ? ( ) muito caro ( ) barato ( ) caro ( ) normal ou justo 9- Quais os critérios utilizados por você para a compra do mel? ( ) embalagem ( ) marca ( ) aspecto / cor / densidade ( ) procedência ( ) preço ( ) outros___________________

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10- Você costuma comprar o mel ? ( ) barraca / feira livre ( ) produtor ( ) vendedor ambulante ( ) supermercado ( ) farmácia ( ) lojas especializadas ( ) outros __________________________ 11- qual a marca de mel de sua preferência? ( ) Apis Silvestre ( ) mel Grutas de Botuverá ( ) Apiário Rosa de Sarom ( ) Campo Mel ( ) Apiários Cantinho do Mel ( ) outros____________ 12- Qual a forma de pagamento que você prefere ao adquirir o mel? ( ) à vista ( ) cartão de crédito ( ) parcelado ( ) cartão de débito 13- Que razões o levam a não consumir o mel: ( ) valor calórico ( ) sabor ( ) desconfiança com relação a procedência ( ) pouca diversidade de produtos elaborados com mel ( ) Outros ______________________________

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Apêndice B- Roteiro de entrevista com potenciais fornecedores de mel e técnicos

da área.

Roteiro de entrevistas

Perguntas

1- A produção aproximada dos últimos três anos?

2- Perspectivas de mercado?

3- Oportunidades e ameaças?

4- Carga tributária para o setor?

5- Compradores/ clientes?

6- Visão geral da apicultura catarinense?

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Apêndice C - Folder

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ASSINATURAS DOS RESPONSÁVEIS

Eduardo Izumi Floriano

Estagiário

Luiz Carlos da Silva Flores

Supervisor de Campo

Régis Heitor Ferroli

Orientador de estágio

Prof. Eduardo krieger da Silva

Responsável pelos estágios em administração

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