Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração ...

2015-2017

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Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017

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Índice

1 Glossário de Siglas ................................................................................................................ 4

2 Sumário Executivo ................................................................................................................. 7

3 Enquadramento e Contexto Nacional .................................................................................. 11

3.1 Os Serviços Partilhados ............................................................................................... 11

3.2 Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa ................................. 11

3.3 A eSPap ....................................................................................................................... 12

3.4 O PESPAP – Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública .. 13

3.5 Visão geral do documento ........................................................................................... 14

4 Experiências Internacionais ................................................................................................. 15

4.1 Visão Geral .................................................................................................................. 15

4.2 Visão Detalhada de Alguns Casos .............................................................................. 16

4.3 Resumo de Tendências e Fatores Críticos ................................................................. 21

5 Visão Futura do Modelo de Serviços Partilhados da Administração Pública em Portugal . 23

5.1 Introdução .................................................................................................................... 23

5.2 Os Modelos Conceptuais de Serviços Partilhados da AP ........................................... 24

5.3 Proposta para a Administração Pública Portuguesa ................................................... 25

5.4 Objetivos Estratégicos dos Serviços Partilhados da AP ............................................. 29

6 Estratégia da eSPap ............................................................................................................ 31

6.1 Introdução .................................................................................................................... 31

6.2 Evolução eSPap .......................................................................................................... 32

6.3 Linhas de Atuação da eSPap ...................................................................................... 33

7 Visão por Área de Negócio da eSPap ................................................................................. 35

7.1 Serviços Partilhados de Finanças (SPFIN) ................................................................. 35

7.2 Serviços Partilhados de Recursos Humanos (SPRH) ................................................. 44

7.3 Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP).................................................... 49

7.4 Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística (SPVL) ................................ 55

7.5 Serviços Partilhados de TIC (SPTIC) .......................................................................... 61

8 Desenvolvimento organizacional ......................................................................................... 71

8.1 Enquadramento ........................................................................................................... 71



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8.2 Operação de Serviços Partilhados .............................................................................. 72

8.3 Coordenação da rede .................................................................................................. 74

8.4 Gestão de programa .................................................................................................... 75

8.5 Gestão de clientes e serviços ...................................................................................... 76

9 Benefícios e Necessidades da Estratégia ........................................................................... 78

9.1 Principais Benefícios do Novo Modelo ........................................................................ 78

9.2 Necessidades do Novo Modelo ................................................................................... 84

10 Conclusão ............................................................................................................................ 89

11 Bibliografia ........................................................................................................................... 91



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1 Glossário de Siglas

Sigla Designação

AMA Agência para a Modernização Administrativa

ANCP Agência Nacional de Compras Públicas, E.P.E.

AP Administração Pública

AQ Acordo Quadro

AT Autoridade Tributária

BI Business Inteligence (Sistema de Informação de Gestão)

CGA Caixa Geral de Aposentações

CP Compras Públicas

CPD Centro de Processamento de Dados

CSP Centro de Serviços Partilhados

DGAEP Direção-Geral da Administração e do Emprego Público

DGO Direção-Geral de Orçamento

DSI Direção de Sistemas de Informação da eSPap

ERP Enterprise Resource Planning (Sistema de Gestão de Recursos)

eSPap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P.

FTE Full Time Equivalent (unidade de medida correspondente a uma pessoa em horário completo)

GeADAP Gestão da Avaliação de Desempenho da Administração Pública

GeRALL Programa de Gestão de Recursos na Administração Pública

GeRAP Empresa de Gestão Partilhada de Recursos da Administração Pública, E.P.E

GeRFiP Gestão de Recursos Financeiros Partilhados

GeRHuP Gestão de Recursos Humanos Partilhados



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Sigla Designação

GPTIC Grupo de Projeto para as Tecnologias de Informação e Comunicação

INA Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas

IPSAS International Public Sector Accounting Standards

K€ Mil euros

MDM Master Data Management

MEC Ministério da Educação e Ciência

MF Ministério das Finanças

M€ Milhões de euros

M£ Milhões de libras

NAO National Audit Office (entidade responsável pela fiscalização e avaliação dos serviços partilhados do Reino Unido)

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

PESPAP Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública

PGETIC Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de Custos com as Tecnologia de Informação e Comunicação

POCAL Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais

POC-E Plano Oficial de Contabilidade Pública para o setor da Educação

POCISS Plano Oficial de Contabilidade Pública para as Instituições da Segurança Social

POCMS Plano Oficial de Contabilidade Pública do Ministério da Saúde

POCP Plano Oficial de Contabilidade Pública

PRACE Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado

PTGFP Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública

PVE Parque de Veículos do Estado

QMC Qualidade e Melhoria Contínua



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Sigla Designação

RH Recursos Humanos

RJPVE Regime Jurídico do Parque de Veículos do Estado

rSPtic Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC

SF Serviços Financeiros

SFA Serviços e Fundos Autónomos

SG Secretaria-Geral

SGPVE Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado

SIOE Sistema de Informação da Organização do Estado

SNC-AP Sistema de Normalização Contabilístico - Administrações Públicas

SP Serviços Partilhados

SPCP Serviços Partilhados de Compras Públicas

SPFIN Serviços Partilhados de Finanças

SPOC Single Point of Contact

SPRH Serviços Partilhados de Recursos Humanos

SPTIC Serviços Partilhados de Tecnologias de Informação e Comunicação

SPVL Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística

SS Segurança Social

SUCH Serviço de Utilização Comum dos Hospitais

TCO Total Cost of Ownership

TI Tecnologias de Informação

TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

UMC Unidade Ministerial de Compras

UMSP Unidade Ministerial de Serviços Partilhados



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2 Sumário Executivo

Nas últimas décadas, os Serviços Partilhados vieram transformar completamente o paradigma

das funções de suporte das organizações, gerando poupanças significativas, mais qualidade e

consistência, inovação e valor acrescentado.

O caminho na construção dos Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa já

atingiu alguns marcos importantes, mas subsiste por realizar uma visão de Serviços Partilhados

generalizados, com escala e abrangência transversal e concentração efetiva em unidades de

prestação de serviços de inspiração empresarial. É nesse sentido que surge o Plano

Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública (PESPAP), que é uma proposta

da eSPap para a construção de uma estratégia partilhada para esta área do Estado.

Os Serviços Partilhados do Estado são já uma realidade consolidada em alguns países, em

que se obtiveram, nos casos de sucesso, benefícios consideráveis, que em muitos casos

ultrapassam 20% de redução de custos face à realidade anterior, ganhos de eficiência que

permitem libertação de 15% a 30% da força de trabalho para outros fins, e novos serviços de

valor acrescentado de informação para funcionários e gestores.

Para a obtenção desses benefícios, no entanto, tem-se revelado crucial um conjunto de

fatores, sem os quais o risco de desperdício do investimento público não pode ser

negligenciado. Esses fatores são nomeadamente:

uma estratégia coordenada de investimento em ativos que impeça a sua replicação por

ministério;

a obrigatoriedade de adesão a Serviços Partilhados pelos organismos;

a migração de pessoas dos organismos clientes para os Serviços Partilhados;

a construção de uma operação com escala;

o foco em métricas de produtividade e qualidade.

Soluções TI

transversais

Processos

otimizados e

normalizados

Operação em

rede

Orquestração dos SP do Estado

Foco em eficácia

Enforcement e garantia de eficiências



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Tendo em conta a realidade da Administração Pública Portuguesa, em que não se afigura

como possível ou desejável no médio prazo a centralização total dos serviços de suporte de

todos os ministérios e a migração massiva de recursos para uma única entidade, preconiza-se

um modelo em rede, com constituição de unidades de Serviços Partilhados nos ministérios de

maior dimensão, com um suporte tecnológico, processos e práticas comuns articulados pela

eSPap, que funcionará como coordenador e centro indutor de conhecimento dessa rede e

fornecerá diretamente os restantes ministérios.

A eSPap concentrará em qualquer dos casos um conjunto limitado de processos que, pelo seu

valor acrescentado de centralização, não devam ser dispersos por várias unidades.

Este modelo coordenado deverá permitir a escala e articulação suficientes para que sejam

evitadas as armadilhas do modelo descentralizado, ao mesmo tempo que impõe condições

menos restritivas e mais pragmáticas do que um modelo completamente centralizado.

Neste modelo, a eSPap propõe-se os seguintes objetivos estratégicos a três anos:

Aumento da eficácia dos Serviços Partilhados na Administração Pública, ao nível da

sua abrangência de processos e clientes e profundidade, através da potenciação

destas redes de prestação de serviços e alargamento de operação própria;

Redução de despesa pública alcançada através da disseminação de processos mais

eficientes, fornecimento de informação de gestão para controlo da despesa, aumento

da eficácia da função das compras públicas e libertação de recursos da Administração

Pública para as suas áreas core de negócio;



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Reforço da excelência operacional, com prestação de serviços normalizados de

maior qualidade e consistência, suportada em processos otimizados e difundidos pela

rede de Serviços Partilhados.

Com base nestas linhas estratégicas, a eSPap definiu para cada uma das áreas de negócio

consolidadas - Finanças, Recursos Humanos, Compras Públicas, Veículos do Estado e

Tecnologias de Informação e Comunicação - iniciativas e metas para contributo na realização

do modelo e dos objetivos, que se sintetizam na figura abaixo.

Paralelamente, numa lógica mais transversal, terão de ser revistos a organização interna e o

modelo de funcionamento da eSPap com os seus stakeholders para:

dar enquadramento à coordenação das redes de Unidades Ministeriais de Serviços

Partilhados (UMSP);

dar o foco necessário a uma operação em escala industrializada;

assegurar os mecanismos necessários à governação da implementação do PESPAP;

garantir uma interação consistente entre os organismos cliente e o modelo de Serviços

Partilhados.

Tudo isto depende do patrocínio dos stakeholders do modelo, ao mais alto nível (Tutela e

Governo), fundamental na viabilização do reforço de um conjunto de instrumentos, nas

vertentes de recursos humanos e de investimento em ativos e capacidades, bem como no

suporte legislativo e diretivas aos organismos clientes.



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Relativamente aos investimentos, estes foram identificados e provisoriamente valorizados para

permitir dimensionar o esforço, no entanto, terão ainda de ser complementados com os

investimentos necessários à operacionalização das Unidades Ministeriais de Serviços

Partilhados (UMSP). A necessidade de reforço do quadro de recursos da eSPap foi, também,

provisoriamente estimada, sendo que uma parte significativa de recursos pode vir das

operações absorvidas, desde que sejam agilizados os mecanismos de mobilização necessários

para tal.

Face a este ‘caderno de encargos’, em análise pela Tutela, a eSPap considera fundamental ter

uma valorização económica dos benefícios que se espera gerar. Não obstante e sem prejuízo

do potencial de benefícios, consideramos que os intervalos de poupanças conseguidos noutros

países dão alguma indicação do que pode ser o valor económico gerado para Portugal. A

insuficiência de dados sobre o que é a realidade atual dos custos das funções que se

pretendem transformar, mesmo ao nível mais básico do número de pessoas que as executam e

dos investimentos que lhes estão associados (pela ausência generalizada de contabilidade

analítica nos serviços), não permitem nesta sede avançar, com rigor, estes valores.

Temos, no entanto, plena convicção que este estudo, a ser realizado, concluirá por um retorno

de investimento elevado e que merece a aposta do Estado Português.

As experiências internacionais não deixam dúvidas de que os modelos de Serviços Partilhados

são geradores de um volume significativo de poupanças, quer pela redução de recursos

necessários para realizar as funções que anteriormente se encontravam disseminadas por

cada organismo, quer pela normalização e maior eficiência dos processos. E cremos que o

modelo definido no PESPAP estabelece as condições necessárias para que Portugal seja um

dos casos de sucesso nesta matéria.



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3 Enquadramento e Contexto Nacional

3.1 Os Serviços Partilhados

Nas últimas décadas, os Serviços Partilhados vieram transformar completamente o paradigma

das funções de suporte das organizações, convertendo-as em atividades altamente

industrializadas e profissionalizadas e atingindo níveis de eficiência, produtividade e inovação

que se julgavam anteriormente impossíveis.

Por Serviços Partilhados entende-se o desempenho de funções administrativas e de suporte de

forma centralizada para várias entidades, a partir de uma entidade autónoma que funciona

numa lógica de fornecedor de serviços contratualizados que são o core da sua atividade e que

gera valor através da especialização, industrialização e melhoria contínua.

Ao longo dos anos, o âmbito dos Serviços Partilhados foi-se expandindo de funções puramente

transacionais e repetitivas para atividades de valor acrescentado. Por outro lado, a tecnologia

foi permitindo novas formas de colaboração, permitindo a criação de redes de Centros de

Serviços Partilhados (CSP) repartindo atividade por várias localizações e níveis de

especialização, quando inicialmente estavam necessariamente associados a co-localização,

levando aos modelos de Integrated Business Services que hoje funcionam para a maioria das

grandes multinacionais.

Depois de algumas experiências isoladas, os últimos cinco anos pautaram-se pela

multiplicação de experiências de Serviços Partilhados na Administração Pública de vários

países da Europa e da América. As restrições orçamentais provocadas pela crise internacional,

a alteração dos modelos de serviço aos cidadãos e a evolução tecnológica quebraram as

barreiras que existiam relativamente à replicação de modelos de sucesso do sector privado no

aparelho dos Estados.

3.2 Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa

Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa tiveram vários precursores

históricos, dos quais se podem apontar desde a criação do Serviço de Utilização Comum dos

Hospitais (SUCH) em 1966, a Central de Compras do Estado em 1979 e as iniciativas de

algumas Secretarias-Gerais na primeira metade da década de 2000. Contudo, a tentativa de

replicação do paradigma empresarial de Serviços Partilhados, com as necessárias adaptações

à Administração Pública, que experiências pioneiras noutros países já indiciavam, teve um

marco fundamental com o PRACE e a criação da GeRAP e da ANCP em 2007.

O caminho na construção dos Serviços Partilhados tem sido gradual e sem a velocidade que

muitos ambicionariam, mas atingiu já alguns marcos importantes. O caminho iniciado pela



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GeRAP na criação das plataformas de Serviços Partilhados teve seguimento na eSPap na

expansão do universo de utilizadores e na prestação de alguns serviços de valor acrescentado

no processamento e agregação da informação.

Assim, ao nível dos Serviços Partilhados de Finanças, por exemplo, é de realçar a existência já

de mais de 350 organismos implementados na plataforma GeRFiP, com mais de 6.000

utilizadores, a gerar mais de 7.000 pedidos por mês; salienta-se também o objectivo

conseguido de ter toda a Administração Pública central em POCP, de grande importância para

a comparabilidade e consistência da informação financeira do Estado. Ao nível dos Serviços

Partilhados de Recursos Humanos, a solução GeRHuP foi colocada em piloto no Ministério das

Finanças, processando já mais de 1.700 vencimentos mensais e juntando-se ao sistema

GeADAP disponível para o processo de avaliação de desempenho da Administração Pública.

Nas Compras Públicas, mais de 2.300 entidades adjudicantes, vinculadas e voluntárias

usufruem de um conjunto de acordos quadro que já se traduziram em poupanças significativas

nos vários ministérios. Por outro lado, a gestão parcial centralizada de cerca de 27.000 viaturas

para 450 organismos tem vindo a racionalizar o Parque de Veículos do Estado (PVE).

Nas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), para além da criação e evolução das

plataformas de Serviços Partilhados das outras áreas, já existe um conjunto de infraestruturas

e aplicações geridas de forma concentrada por ministério e algumas aplicações transversais

para a Administração Pública mantidas centralmente.

No entanto, subsiste por realizar uma visão de Serviços Partilhados generalizados, com escala

e abrangência transversal e concentração efetiva em unidades de prestação de serviços de

inspiração empresarial. Entende-se portanto oportuno, sete anos volvidos sobre o início da

jornada, redefinir um modelo e um caminho que permita a concretização dessa visão e que

funcionem como agregadores de estratégias dos vários atores do panorama dos Serviços

Partilhados do Estado.

3.3 A eSPap

A criação da eSPap foi concretizada através do Decreto-Lei n.º 117-A/2012, de 14 de junho,

tendo assumido a missão e atribuições dos anteriores Instituto de Informática, GeRAP e ANCP.

A eSPap tem por missão assegurar o desenvolvimento e a prestação de Serviços Partilhados

no âmbito da Administração Pública, bem como conceber, gerir e avaliar o sistema nacional de

compras e assegurar a gestão do PVE, apoiando a definição de políticas estratégicas nas

áreas das TIC do Ministério das Finanças, garantindo o planeamento, conceção, execução e



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avaliação das iniciativas de informatização tecnológica dos respetivos serviços e organismos. A

eSPap na sua atuação pauta-se pelos seguintes valores:

A eSPap é uma entidade instrumental de prestação de serviços, com competências limitadas

no domínio da definição de políticas. Sendo certo que não lhe compete a definição da

estratégia global de Serviços Partilhados da Administração Pública, entende, no entanto, que

subsistem oportunidades ainda por concretizar neste campo e que dispõe de um conhecimento

privilegiado do contexto e dos atores, que a capacita para articular uma proposta integrada de

desenvolvimento deste setor.

É neste contexto que surge o Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração

Pública.

3.4 O PESPAP – Plano Estratégico de Serviços Partilhados da

Administração Pública

A eSPap quer com o PESPAP dar o seu contributo para um Estado Inteligente, capacitando

recursos, qualificando práticas e metodologias, dinamizando redes, reforçando contextos de

interoperabilidade. É neste espírito que foi elaborado o PESPAP, que contou com a

colaboração de toda a organização da eSPap, que em conjunto abraçou o exercício de projetar

o futuro dos Serviços Partilhados para o Estado português, assumindo a ambição de ser mais e

de poder ultrapassar as barreiras que subsistem para a sua concretização.

O PESPAP é uma proposta da eSPap de um caminho que entende possível e desejável para

esta área do Estado, como primeira peça para a construção de uma estratégia partilhada.

Nesse sentido, é proposto um modelo para articulação dos Serviços Partilhados, numa lógica

de colaboração em rede, identificam-se objetivos que se pretendem atingir no espaço de três

anos, e as condições necessárias para que tal aconteça. Para garantir uma melhor



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coordenação entre os diversos prestadores de Serviços Partilhados do modelo proposto,

sugere-se a criação de Comités Operacionais que permitam uma melhor difusão das melhores

práticas e excelência operacional.

Neste exercício, a eSPap contou com a colaboração da Accenture, organização líder de

consultoria de gestão, tecnologias e outsourcing, com uma vasta experiência no estudo,

conceção, implementação e operação de Serviços Partilhados em todo o mundo, no setor

privado e estatal. A Accenture colaborou na elaboração do PESPAP através da partilha de

conhecimento, metodologia e experiências internacionais.

3.5 Visão geral do documento

O documento do PESPAP está estruturado em vários capítulos, abordando desde a visão geral

para a Administração Pública Portuguesa até às iniciativas individuais, para os próximos três

anos, de cada uma das áreas da eSPap.

Inicialmente apresentam-se algumas experiências internacionais de Serviços Partilhados na

Administração Pública e derivam-se os fatores críticos de sucesso nesta área (capítulo 4). De

seguida, é proposta uma visão geral de evolução a longo prazo, tendo em conta

simultaneamente estes fatores críticos e os constrangimentos específicos da realidade

portuguesa, e é proposto um modelo organizacional e de governação alinhado com estas

questões (capítulo 5).

Na parte seguinte, a eSPap apresenta os seus próprios objetivos estratégicos até 2017, de

uma forma transversal (capítulo 6) e depois detalhados pelas áreas e iniciativas que os

concretizam, bem como as condições necessárias para a sua execução a nível de

capacidades, ativos e apoio dos seus stakeholders (capítulo 7). É também apresentada uma

visão de novas formas de organização e de relacionamento com clientes e parceiros para

implementação do modelo proposto e garantia dos fatores de sucesso (capítulo 8).

Finalmente, é dada uma perspetiva dos benefícios alcançáveis pelos Serviços Partilhados e

são sintetizadas todas as condições necessárias para a execução da visão, dentro das

limitações do tipo de exercício que foi conduzido e da informação disponível para o efeito

(capítulo 9).



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4 Experiências Internacionais

4.1 Visão Geral

Os Serviços Partilhados vieram trazer, para os países que os adotaram de acordo com um

conjunto de práticas, maior eficiência, foco nas missões de serviço público e libertação de

recursos para novos fins, e confirmaram as expectativas que neles tinham sido depositadas.

Alguns exemplos:

Na Suécia, um estudo realizado em 2009 identificou um potencial de poupanças anuais

na ordem de mil milhões de coroas suecas (≈113M€) com um novo modelo operativo

de Serviços Partilhados para 400 agências públicas. Em 2012 foi criado o primeiro

Centro de Serviços Partilhados (CSP), arrancando com 170 colaboradores e sete

clientes. Neste momento presta já serviços para mais de 180 organismos e os

resultados iniciais confirmam as projeções de eficiência.

Na Irlanda, foi lançado em 2012 um CSP de RH para a Função Pública e pensionistas

e encontra-se presentemente a prestar serviços para 14 organismos públicos, tendo

sido transferidos mais de 150 funcionários públicos destas entidades para o centro. O

CSP já ultrapassou os 25% de redução dos custos de prestação de serviços de gestão

de RH, ao mesmo tempo que foram lançados novos serviços de atendimento aos

colaboradores.

Nos EUA, estado do Ohio, foi lançado em 2009 um CSP para as funções de contas a

pagar, gestão de viagens e despesas e gestão de fornecedores, que já alcançou

melhorias de produtividade entre 15 a 20%. Com a comprovação do modelo, está em

curso a fase seguinte de expansão de serviços, que engloba as contas a receber,

cobranças, e funções de compras.

Nos EUA, estado de Nova York, foi criada em 2012 uma entidade de Serviços

Partilhados de TI que agregou 87 departamentos de TI e 4.000 colaboradores, com a

responsabilidade de gerir, consolidar e racionalizar 50 data centers, 11.000 servidores

e numerosas aplicações similares nas várias áreas do governo estadual.

No Reino Unido, a transformação dos serviços comuns da Defesa para um verdadeiro

modelo de Serviços Partilhados gerou em apenas um ano poupanças de 15M£

(≈18,3M€1), o que representa 17% da base de custos. Ao final de 1 ano e meio foram

libertados 700 dos 2.200 FTE iniciais, o que corresponde a uma redução de 32% dos

1 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com.

http://www.oanda.com/



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efetivos, sem que houvesse redução do serviço prestado e cumprindo todos os SLA2

contratados.

Em Espanha, o Servicio Murciano de Salud criou uma central de compras e central de

logística para servir os 11 hospitais e 300 centros de saúde da região, concentrando

uma equipa de 41 pessoas, que obteve 12% de poupança (15M€ / ano) com a

centralização de 85% do volume de compras (134M€) nesta unidade, alcançando mais

4,5M€ poupados através da redução de inventário.

Mas noutros casos, em que não foram acauteladas as condições necessárias para o sucesso,

houve investimentos que não tiveram o retorno antecipado. Neste capítulo observam-se

algumas experiências em diversos países e em diversos estados de maturidade e inferem-se

algumas questões críticas para o sucesso dos Serviços Partilhados na Administração Pública.

4.2 Visão Detalhada de Alguns Casos

4.2.1 Reino Unido

Os Serviços Partilhados têm uma longa história no setor público do Reino Unido, sendo que a

nível ministerial as primeiras experiências de consolidação de serviços administrativos em

unidades autónomas datam ainda da década de 1990, como a Pay & Personnel Agency no

ministério da Defesa. É um exemplo importante portanto, pela sua duração, mas também

porque teve vários insucessos ao longo dos anos e lições aprendidas face a elevadas

expectativas iniciais, e porque finalmente parece estar a dar resultados positivos, depois de

uma mudança na estratégia.

Em 2004 a Gershon Review identificou um elevado potencial de poupanças em consolidar e

alargar estas iniciativas, o que levou à criação de oito Centros de Serviços Partilhados (CSP)

dispersos por vários ministérios, em que cinco seriam potencialmente transversais e

competiriam livremente pela adesão voluntária dos clientes.

No entanto a maioria dos casos de CSP não geraram as poupanças esperadas. Na realidade,

estima-se que na globalidade das iniciativas foram gastos 1.400M£ (≈1.708M€3) em sete anos

– mais 500M£ (≈610M€2) do que o esperado – e que ao fim de 5 anos apenas um dos centros

transversais começava a gerar poupanças.

2 Service Level Agreement (SLA)

3 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com.




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O National Audit Office (entidade responsável pela fiscalização e avaliação dos Serviços

Partilhados) do Reino Unido emitiu vários relatórios4 donde se podem extrair conclusões

importantes sobre a evolução dos Serviços Partilhados, as poupanças alcançadas e algumas

lições sobre o que não correu tão bem.

Em 2011, depois de vários dos CSP não terem ido de encontro às expectativas, optaram por

consolidar 4 desses centros em apenas 2 transversais, e manter os CSP intraministeriais com

escala de operação suficiente.

Os relatórios do NAO apontam como causas do insucesso da estratégia inicial excessiva

customização e demasiada ênfase em rollouts de IT por oposição a operação de processos:

Estavam previstos 159M£ (≈195M€5) de poupanças para 2012; ao invés disso gastou-

se mais 600M€ de investimento levando a 311M€ de custo líquido das iniciativas;

Os ministérios têm tido dificuldade em implementar os Serviços Partilhados em todas

as suas unidades de negócio e organismos. Esta situação deve-se ao facto de a

adesão ser voluntária;

A maioria dos clientes dos CSP não alcançaram o potencial de benefícios por

insistirem em rollouts a clientes adicionais ou novas funcionalidades de software, em

vez de promover o crescimento e transformação da operação para geração de

poupanças;

A Tutela poderia ter feito mais para garantir uma boa adesão aos CSP. Podiam ter

definido benchmarks de custos e performance para avaliar os CSP. Também podiam

4 Update on the Next Generation Shared Services strategy, National Audit Office UK, 2014; diagrama adaptado da

mesma fonte 5 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com.




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ter reduzido as barreiras à adesão dos SP, uma vez que deixaram à decisão de cada

organismo a implementação dos SP, o que conduziu à criação de 8 centros distintos,

ao invés de um só;

Os sistemas utilizados nos CSP são de uma maior complexidade e custo do que as

soluções que substituíram e permitiu-se que fossem excessivamente customizados.

Não houve monitorização de business case para customizações ou novas

funcionalidades;

Os custos e benefícios dos ERP deveriam ser claramente separados dos Serviços

Partilhados e deveria haver mais foco na geração de poupanças através dos processos

e da obtenção de escala e massa crítica.

Os últimos desenvolvimentos apontam para que, enquanto o Shared Service Center (SSC Ltd)

está finalmente a atingir bons resultados, o outro centro transversal (Arvato) está em

dificuldades por falta de massa crítica e o CSP do Ministério da Justiça vai ser entregue a

outsourcing por incapacidade do operador público gerar os benefícios.

A necessidade de foco nos processos e massa crítica de operação é bem demonstrada pelo

exemplo positivo contrário do Ministério da Defesa (MoD). Único dos centros ministeriais a

atingir resultados positivos, foi alvo de uma iniciativa de transformação em 2011, que fundiu as

cinco áreas de prestação de serviço autónomas numa única operação de serviços partilhados,

e celebrou um contrato de co-sourcing com um consórcio privado para funções de gestão e

equipas de consultoria para reengenharia e melhoria contínua, mantendo recursos do MoD

para a larga maioria das equipas operacionais. O modelo contratual incluiu uma parte da

remuneração do consórcio indexada ao atingimento dos objetivos de poupanças, que eram de

25% em 4 anos.

Partindo de uma operação base de 2.200 FTE para 225.000 utilizadores, o MoD conseguiu em

dois anos libertar 32% dos efetivos e alcançar 17% de poupanças, através da reorganização

das funções de gestão, racionalização de estruturas comuns e de localizações, e reengenharia

de processos, sem investimentos significativos em novas plataformas tecnológicas. O exemplo

contrasta decisivamente assim com os insucessos anteriores e mostra bem que os resultados

dos Serviços Partilhados dependem da estratégia correta.

A nível nacional, a nova estratégia de consolidação de Centros de Serviços Partilhados e a

procura por um nível mais elevado de eficiência nos mesmos são a base para novos objetivos

de poupanças que podem situar-se entre 156M€ e 730M€ por ano – face a uma despesa de

1.800M€ - consoante a abrangência da centralização e o grau de otimização face aos

benchmarks.



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4.2.2 Irlanda

O governo irlandês estabeleceu o Department of Public Expenditure and Reform em 2011

como parte dos compromissos com a Troika,

tendo este no primeiro ano estabelecido uma

Agenda de Reforma dos serviços públicos, em

que se incluíam a implementação de Serviços

Partilhados e a criação de uma função

centralizada de Compras Públicas.

No domínio dos Serviços Partilhados, foi eleita

como área pioneira os Recursos Humanos,

com a função financeira programada para

uma segunda fase. Foi, assim, criado o

projeto HR Shared Service Center (HRSSC) em novembro de 2011, com o objetivo de definir e

implementar um único centro de prestação de serviços administrativos e transacionais de

recursos humanos para a Função Pública e pensionistas, denominado PeoplePoint, que se

pretende que venha a englobar os serviços prestados por 40 departamentos / organismos

públicos, que empregam 865 funcionários públicos dedicados à função RH.

O projeto HRSSC é um programa de transformação com a duração de 4 anos, que prevê um

investimento total de 26M€, englobando nomeadamente os custos de mobilização e formação

de recursos humanos, instalações e implementação de sistemas. Decisivos para a mobilização

foram os chamados acordos de Croke Park em 2010, em que o Governo e os sindicatos da

Administração Pública chegaram a acordo para cooperarem em iniciativas de eficiência,

flexibilidade, mobilidade e redução de custos.

O PeoplePoint localiza-se nos arredores de Dublin, iniciou operação em 2012 e encontra-se

presentemente a prestar serviços para 14 organismos públicos, tendo sido transferidos mais de

150 funcionários públicos destas entidades para o Centro de Serviços Partilhados. Em dois

anos, o centro já comprovou os 25% de redução dos custos de prestação de serviços de

gestão de RH e os 17% de diminuição da força de trabalho, ao mesmo tempo que foram

lançados novos serviços, designadamente um portal de RH com funcionalidades de self-service

e um Contact Center para fornecimento de apoio de help-desk aos funcionários públicos e

pensionistas.

A verificação dos pressupostos de benefícios do PeoplePoint, bem como o curto tempo para o

arranque e operacionalidade, em setembro deste ano, levaram à confirmação do lançamento

de um novo programa de criação de um centro similar para a função financeira.



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4.2.3 Suécia

A Suécia lançou o seu programa de Serviços Partilhados alguns anos depois dos outros países

da região já terem experiências consolidadas. O projeto surgiu num período em que se

verificava no Governo Sueco um aumento significativo dos custos administrativos,

principalmente ao nível de funções de Recursos Humanos e Financeiras, ao mesmo tempo que

havia uma tendência crescente nas exigências e expectativas face aos serviços públicos.

Neste contexto, foi desenvolvido um projeto com o objetivo de definir e implementar uma

estratégia de consolidação de funções de back-office das 400 agências pertencentes ao

Governo Sueco, aumentando a eficiência destes serviços e, consequentemente, obtendo

poupanças operacionais.

O programa identificou um business case de cerca de 113M€ e o desenho do modelo operativo

especificou a centralização dos serviços em 5-10 Centros de Serviços Partilhados (CSP) que

de forma integrada passaram a servir os 400 organismos públicos. A estratégia definida obteve

a aprovação do Governo e as medidas legislativas necessárias foram aprovadas em 2009.

Foi também definido em legislação um modelo de financiamento por transação, com um preço

baseado na recuperação dos custos e pago pelas agências clientes, e um regime semi-

obrigatório de adesão, em que as várias agências do Governo têm que aderir aos Serviços

Partilhados, a menos que provem que conseguem um custo inferior no mercado ou

internamente para as funções no âmbito.

No início de 2012 foi lançado o Centro Estatal de Serviços Administrativos (Statens

servicecenter) e criado o primeiro CSP por reconversão de unidades administrativas da

Agência Tributária Sueca e da Segurança Social, arrancando com 170 colaboradores e sete

clientes, e com o objetivo de cobrir 25% de toda a Administração Pública até ao final de 2015.

Atualmente opera já três CSP, para gestão financeira, gestão administrativa de RH e gestão de

compras, e já ultrapassou os 45% de adesão do universo potencial de 400 organismos clientes.

Ainda assim, face à resistência de alguns dos organismos de maior dimensão, o Governo

Sueco está a analisar a mudança para um modelo de adesão totalmente obrigatória.

4.2.4 Outras Experiências

Algumas outras realidades merecem uma menção:

Nos outros países escandinavos (Noruega, Dinamarca e Finlândia), existem Serviços

Partilhados consolidados, que se caracterizam por adesão obrigatória estabelecida por

lei, centralização de serviços em uma única entidade por tipo de serviço, e

obrigatoriedade de reafectação de pessoas dos organismos de origem para os CSP.

Todos estes tiveram sucesso na obtenção dos benefícios esperados.



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Nos Estados Unidos e no Canadá cada um dos estados tem autonomia, sendo poucos

os que implementaram modelos centrais de Serviços Partilhados; a maior parte das

experiências bem sucedidas não ultrapassa o nível municipal, sendo que Ohio,

Califórnia e Nova York, nos EUA, e Ontário, no Canadá, são exceções. Existem

algumas experiências mais recentes, mas ainda sem resultados quantitativos

comprovados.

Na Holanda, foram lançadas várias iniciativas na área, entre as quais, o centro de

suporte a funcionários P-Direkt. O modelo foi de adesão voluntária e focado, sobretudo

por isso, na criação de novos serviços baseados em capacidades tecnológicas; mais

recentemente houve uma inflexão para aumentar o foco na operação e diminuir os

investimentos em TI, pois este modelo não estava a obter os resultados almejados.

4.3 Resumo de Tendências e Fatores Críticos

A Accenture tem acompanhado e participado de perto em diversas experiências de desenho,

implementação e operação de Serviços Partilhados no sector privado e na Administração

Pública de todo o mundo, de onde se incluem várias das acima mencionadas. Por outro lado,

tem dinamizado e contribuído em diversos fóruns de Serviços Partilhados, de onde se salienta

o Shared Services Summit for Government, em parceria com a Harvard Kennedy School, e

publicados estudos de referência ao longo de mais de 10 anos. Além da experiência e estudos

da Accenture, foram usadas diversas outras fontes de nota, de onde merece especial

referência, por exemplo, a série de estudos da OCDE – Value for Money in Government.

A agregação de casos e estudos permite sintetizar um conjunto de melhores práticas e fatores

de sucesso, dos quais se destacam os seguintes:

Elevado patrocínio político – os organismos de Serviços Partilhados que obtiveram

um elevado patrocínio político dos seus governos foram os que apresentaram maiores

níveis de sucesso, uma vez que conseguiram garantir o cumprimento dos seus

objetivos de evolução. Dado o apoio que obtiveram, em termos de autorização de

investimentos, mobilização de recursos humanos, publicação de normativos legais e

suporte no modelo de governance, conseguiram atingir as metas a que se propuseram

e justificar a sua existência e continuidade.

Obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados – os países onde foram

publicadas legislações ou o governo impôs a utilização dos Serviços Partilhados da

Administração Pública foram aqueles onde as poupanças alcançadas foram as mais

significativas. Sem esta obrigatoriedade de adesão, os organismos públicos têm uma

menor apetência de abdicar das suas funções que percecionam como fonte de poder e

aderir aos Serviços Partilhados. Esta adesão mais reduzida conduz a menores ganhos



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derivados das economias de escala e não garante a uniformização ao longo dos

processos, duas das principais fontes de poupança dos modelos de Serviços

Partilhados.

Modelo centralizado para enforcement de processos e escala – verificou-se que os

modelos centralizados de Serviços Partilhados são aqueles onde as economias de

escala são mais potenciadas e as poupanças alcançadas através das mesmas são as

mais significativas. De igual forma, verificou-se que os modelos descentralizados

tendem a tornar-se mais centralizados ou serem extintos, pois não possuem massa

crítica para conseguir a redução de custos face ao modelo sem Serviços Partilhados.

Migração significativa de funções as is para garantia de massa crítica cedo – a

agilização dos processos de migração de pessoas das suas funções atuais para os

Centros de Serviços Partilhados é essencial ao sucesso dos mesmos. É objetivo dos

Centros de Serviços Partilhados reduzir o volume de pessoas necessárias à realização

de cada função. Se, para prestarem o serviço, os centros são obrigados a contratar

pessoas novas, o objetivo de redução do volume de recursos na administração pública

não é cumprido e, consequentemente, uma boa percentagem da redução de despesa

também não é alcançada. Não obstante, para algumas funções-chave será necessário

recrutar novos recursos com competências que não existem atualmente na realidade

da Administração Pública Portuguesa. Para estas contratações pontuais também será

necessário garantir uma agilização do processo de contratação externa.

IT powered, por oposição a IT driven – os Centros de Serviços Partilhados

internacionais que cingiram a sua operação exclusivamente à disponibilização de

sistemas de informação acabaram por não vingar. As poupanças alcançadas

exclusivamente através da implementação de sistemas de informação são reduzidas

(dado o elevado investimento inicial) e de evolução limitada, pelo que devem ser

combinadas com a operação de processos em escala, para potenciar os ganhos

resultantes deste modelo. É a operacionalização dos Serviços Partilhados que

encabeça as verdadeiras poupanças, resultantes das economias de escala,

concentração e uniformização processual. As sinergias alcançadas e o aumento da

qualidade do serviço prestado derivam da otimização das operações, mais do que dos

sistemas de informação que a suportam.

Foco nas métricas – as unidades de Serviços Partilhados internacionais possuem

níveis de serviço ambiciosos que tendem a evoluir de forma a traduzir um aumento de

eficiência. Estas métricas e os resultados obtidos são tornados públicos com o intuito

de, por um lado, traduzir a eficácia dos centros e, por outro, incentivar a adesão aos

Serviços Partilhados.



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5 Visão Futura do Modelo de Serviços Partilhados da Administração Pública em Portugal

5.1 Introdução

A análise dos benchmarks internacionais permitiu-nos sistematizar um conjunto de melhores

práticas verificadas em termos de Serviços Partilhados da Administração Pública. Ao compará-

las com a realidade portuguesa, concluiu-se que existem alguns constrangimentos à sua

implementação, tais como:

Dificuldade de impor a obrigatoriedade de adesão para todos os serviços e

realidades na Administração Pública – até à data as medidas de obrigatoriedade de

adesão aos Serviços Partilhados impostas têm sido de âmbito reduzido, limitando-se a

iniciativas como a utilização de acordos quadro ou de plataformas de TI partilhadas, ou

a iniciativas intraministeriais. É necessário encontrar um modelo de obrigatoriedade

que minimize as resistências dos organismos clientes, e que tenha as estruturas

centrais dos ministérios como aliadas e participantes.

Não parece haver enquadramento para transformação disruptiva na

Administração Pública nesta fase – a realidade portuguesa atual, em termos

políticos e sociais, sugere que uma tentativa de implementação de um modelo

centralizado, com transferências massificadas de recursos dos organismos clientes

para a eSPap, não é concretizável.

Legislação laboral restringe a mobilidade de pessoas e a realização de

poupanças – na Administração Pública Portuguesa o processo de mobilização de

colaboradores de um organismo para outro é muito complexo, moroso e pouco eficaz,

pelo que o modelo de Serviços Partilhados a preconizar deve procurar endereçar esta

questão, reconhecendo-a como o entrave à implementação que constitui. Sendo de

elevada dificuldade conseguir que as pessoas sejam migradas das suas funções atuais

para a eSPap, sobretudo provenientes de outros ministérios, é necessário considerar

outras opções em que o modelo de Serviços Partilhados a preconizar permita

endereçar esta questão e continuar a garantir o sucesso da operação.

Conhecimento da baseline insuficiente para provar business case – Por norma os

modelos de Serviços Partilhados devem ser suportados pela realização de um

business case que quantifica os ganhos a obter com a implementação de um centro e

suporta as decisões. A verdade é que, no caso português, é complicado aferir os

custos atuais da operação (sem Serviços Partilhados), dado o reduzido volume de

informação disponível, nível de detalhe e fiabilidade / inconsistência da mesma. Como

tal, a medição da baseline deve ser incorporada nas fases futuras de disseminação dos



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Serviços Partilhados, em parceria com os ministérios, até que exista uma base

razoável para extrapolação para o universo global da Administração Pública.

5.2 Os Modelos Conceptuais de Serviços Partilhados da AP

Existem cinco modelos organizacionais de Serviços Partilhados para a Administração Pública

que variam no seu grau de centralização, complexidade, otimização e resistência à mudança.

O diagrama que se segue ilustra esta variação, exemplificando a estrutura de cada modelo.

Fonte: Adaptado de Shared Services Playbook, Accenture

Um modelo descentralizado é composto por “torres” de Serviços Partilhados ministeriais, sem

comunicação entre si, uniformização, coordenação, nem níveis de serviço. Este modelo é de

uma reduzida complexidade de gestão e produtividade, e a resistência à mudança oferecida

pelos ministérios e organismos clientes é também ela diminuta. No capítulo do benchmarking

foi explicitado e exemplificado o insucesso deste modelo, que se justifica essencialmente pela

duplicação de investimentos redundantes entre ministérios e incapacidade de replicar as boas

práticas e fazer convergir cada um dos centros de serviços para métricas comuns.

O modelo colaborativo é muito semelhante ao descentralizado, sendo que a principal

diferença entre os dois é a coexistência de Serviços Partilhados transversais, de carácter

eminentemente supletivo, com serviços ministeriais. Verifica-se que este modelo, que

corresponde ao caminho tentado no Reino Unido na década passada, não possui uma elevada

taxa de sucesso de implementação, uma vez que é igualmente pautado pelo isolamento e

potencial de duplicação de custos entre “torres”, onde a uniformização e partilha de melhores

práticas é muito difícil de se alcançar, limitando consideravelmente as poupanças passíveis de

serem atingidas em Serviços Partilhados.



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O modelo coordenado permite dar resposta às especificidades da Administração Pública

Portuguesa, conforme foi referido anteriormente, e ainda garantir a obtenção dos objetivos da

concentração, uniformização e economias de escala, típicos dos Serviços Partilhados. Este

modelo caracteriza-se pela existência de Serviços Partilhados transversais, suportados por

Serviços Partilhados ministeriais, com coordenação dos mesmos, uniformização e níveis de

serviço definidos. A complexidade de implementação é das mais elevadas, dada a interação

entre organismos e o modelo de governance necessário, no entanto, é o único que combina

um nível considerável de produtividade alcançada, com uma resistência à mudança média e

que ainda assim dá resposta a todas os requisitos associados à realidade portuguesa.

O modelo hierárquico é composto por Serviços Partilhados ministeriais que reportam

diretamente a um organismo de Serviços Partilhados transversais, responsável pela operação

global. Este, apesar de ter a vantagem de minimizar transferências entre ministérios e conflitos

laborais em comparação com o modelo centralizado, apresenta, à semelhança deste, níveis de

resistência elevados relativamente à dependência funcional dos organismos.

O modelo centralizado é aquele cuja análise internacional provou ser o mais vantajoso, em

termos de produtividade alcançada e poupanças concretizadas. De igual forma, dada a

concentração de toda a operação num único organismo, a sua complexidade de gestão é das

mais reduzidas. No entanto, o seu elevado nível de resistência à mudança e o facto de se

considerar que a conjuntura política e social atual não era a mais indicada para a obtenção de

uma obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados, foram os principais fatores para não

o considerar como o modelo futuro exclusivo para o PESPAP. Não é, no entanto, de se excluir

que este deve ser o caminho a percorrer pelos Serviços Partilhados da Administração Pública

Portuguesa a longo prazo.

5.3 Proposta para a Administração Pública Portuguesa

Face a estas restrições propõe-se um modelo misto, essencialmente baseado num modelo

coordenado e incorporando algumas medidas de centralização, que visa dar resposta às

especificidades da Administração Pública Portuguesa. Este modelo prevê endereçar as

necessidades de maior eficiência e consequente redução da despesa da estratégia

governamental atual.

O diagrama que se segue ilustra o novo modelo organizacional.



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Este modelo é composto por duas vertentes principais:

Centralizado – processos de alto valor de centralização que são realizados pela

eSPap, numa lógica de prestação de Serviços Partilhados transversais a toda a

Administração Pública.

Coordenado – processos centralizados numa nova nomenclatura de prestador de

serviços, a que chamamos Unidade Ministerial de Serviços Partilhados (UMSP) que

realiza estas atividades numa lógica de Serviços Partilhados para os organismos do

ministério a que pertence. Estas novas unidades visam agregar em si a massa crítica

das funções administrativas dispersas e repetidas ao longo dos diversos organismos

do ministério, potenciando os ganhos derivados de economias de escala,

uniformização processual e concentração, característicos dos Serviços Partilhados.

Tratando-se de um organismo do próprio ministério, estima-se que os processos de

mobilização de pessoas para o mesmo sejam mais simples, pelo que é um modelo de

mais fácil implementação do que a centralização na eSPap.

As UMSP são um conceito agregador que reúne

realidades já existentes, como as Unidades Ministeriais

de Compras (UMC’s), com novas lógicas de prestação

de serviços, por exemplo para RH e Finanças, evoluindo

a partir das realidades de serviços comuns já existentes

em algumas Secretarias-Gerais. As UMSP existirão

para cada uma das áreas de Serviços Partilhados

correspondentes às da eSPap e serão responsáveis

pela operacionalização de cada área funcional de

Serviços Partilhados dos ministérios. Cada área funcional – financeira, recursos humanos, TIC

e compras – poderá ter uma existência autónoma ou estar agregada com as outras num



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mesmo organismo do seu ministério. Será condição obrigatória para as UMSP a utilização de

plataformas tecnológicas fornecidas pela eSPap e baseadas num template comum de

processos.

Para os ministérios em que não haja vantagens económicas e ou operacionais que justifiquem

a criação de uma UMSP (ministérios e serviços sem operação), a eSPap propõem-se prestar a

operação global (em termos de responsabilidades equivalentes às das UMSP), sob um modelo

centralizado. Desta forma, teremos uma camada de Serviços Partilhados de alto volume que

pode ser prestada pela eSPap ou pelas UMSP, consoante a escala e especificidades dos

ministérios.

A eSPap assumirá a responsabilidade da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC) e reporte da

operação do modelo coordenado dos Serviços Partilhados. Ou seja, a eSPap será responsável

por garantir a uniformização dos processos ao longo das UMSP, bem como monitorizar e

controlar o nível de eficácia dos mesmos, através do cumprimento dos níveis de serviço

acordados.

É de realçar que as UMSP distinguem-se dos atuais serviços comuns das Secretarias-Gerais,

na medida em que as UMSP prestam Serviços Partilhados. Os serviços comuns são serviços

realizados numa lógica de concentração de responsabilidade – ou seja incluem o nível de

gestão e políticas – enquanto as UMSP possuem uma lógica de prestação de serviços a

clientes (que podem ser os próprios serviços comuns), com níveis de serviço definidos, como

se pode verificar no diagrama que se segue.

Fonte: Driving High Performance in Government: Maximizing the Value of Public-Sector Shared Services, Accenture,

2005

O novo modelo em rede poderá ter instanciações diferentes consoante a implementação de

estruturas locais nos ministérios, conforme se ilustra de seguida.



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De acordo com o que a imagem traduz, todos os organismos da Administração Pública deverão

ser abrangidos por Serviços Partilhados, mesmo os organismos que estão atualmente

abrangidos por serviços comuns. A eSPap será responsável pela melhoria contínua e

dinamização de toda a operação de Serviços Partilhados – a sua interna, a transversal a toda a

Administração Pública e a ministerial, realizada pelas UMSP. Neste âmbito, irá atuar como

centro indutor de conhecimento e melhores práticas, responsável por garantir a uniformização

dos processos em todos os Centros de Serviços Partilhados, sempre com vista à evolução em

termos de eficiência.

Cada silo funcional das UMSP terá

de estar orientado ao processo e

não ao cliente, tendo as suas

equipas organizadas de acordo

com os processos que irão realizar.

As UMSP também terão de assumir

níveis de serviço perante as suas

entidades clientes, de modo a

assumirem o compromisso de

excelência operacional com as

mesmas. Estes níveis de serviço

também serão assumidos perante a

eSPap para as atividades que

tenham impacto direto na sua

prestação de serviço e consequente cumprimento de seus próprios níveis de serviço. Por

exemplo, no processamento salarial, onde as UMSP poderão ser responsáveis por tratar a



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informação que dá origem ao processamento em si (realizado pela eSPap), terão de garantir

que a encaminham no prazo devido, de modo à eSPap poder garantir o cumprimento dos

prazos definidos para si.

As UMSP também terão obrigações de gestão, reporting e melhoria contínua de cada área

funcional, transversal às equipas de processamento. Para tal contarão com a orientação e

apoio da eSPap. Recomenda-se que, para este apoio, seja integrada na criação e gestão das

UMSP uma função em colaboração contínua com a eSPap, que garanta o interface entre os

dois organismos, a excelência operacional e o benchmarking transversal de todos os

operadores do modelo.

Este apoio permanente será completado com iniciativas pontuais de otimização de operações e

reengenharia de processos, levadas a cabo no terreno pela equipa de Qualidade e Melhoria

Contínua (QMC) da eSPap, em articulação com a UMSP.

Além da interlocução diária das operações e da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC), devem

ser implementados também Comités Operacionais periódicos para diálogo e partilha entre as

estruturas de gestão, dos quais devem constar as UMSP, eSPap e elementos chave das

entidades clientes. Nesses fóruns serão discutidos nomeadamente os resultados de

benchmarking, iniciativas de otimização a replicar, questões transversais de qualidade e

serviço a clientes, e estado de projetos transversais.

Com este novo modelo coordenado, os Serviços Partilhados ganham uma nova expressão ao

nível ministerial, no entanto, é essencial garantir uma correta coordenação entre a eSPap e as

UMSP, de modo a assegurar o seu sucesso. Esta coordenação deve ser devidamente

estabelecida aquando da definição do modelo de governance a adotar, identificando

pormenorizadamente as responsabilidades de cada interveniente.

5.4 Objetivos Estratégicos dos Serviços Partilhados da AP

O modelo apresentado visa, por um lado, garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos

dos Serviços Partilhados da Administração Pública e, por outro lado, enquadrar as

condicionantes da realidade portuguesa face às melhores práticas mundiais.

Entendeu-se que os objetivos deveriam ser divididos em dois grupos que permitissem

identificar melhor as necessidades dos Serviços Partilhados, de modo a conseguirem garantir o

cumprimento dos vetores de maior eficiência. Desta forma, obtiveram-se os seguintes grupos,

com os respetivos objetivos estratégicos.



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Os objetivos estratégicos estabelecidos para os Serviços Partilhados da Administração Pública

Portuguesa visam garantir o alinhamento com a conjuntura económica atual e a estratégia

política adotada. Ambicionam garantir o estabelecimento dos incentivos à correta

implementação e operacionalização dos Serviços Partilhados.



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6 Estratégia da eSPap

6.1 Introdução

Com vista à implementação do novo modelo misto (centralizado e coordenado) de Serviços

Partilhados para a Administração Pública Portuguesa, a eSPap propõe-se assumir um papel

ampliado de coordenação da operação de Serviços Partilhados.

A eSPap pretende

ser o braço indutor e

capacitador para a

implementação dos

Serviços Partilhados

do Estado, num

modelo em rede que

permita alcançar

progressivamente as

poupanças de recursos almejadas e controlar a despesa e rigor da informação, de uma forma

gradual e com impactos controlados na organização e pessoas da Administração Pública. Esta

responsabilidade da eSPap assenta em 4 vetores principais que a eSPap terá de assegurar:

Soluções de tecnologias de informação (TI) transversais – construção e fornecimento

de soluções de TI unificadas que apoiam a normalização de processos e maximizam o

valor pela sua transversalidade dentro da Administração Pública;

Otimização de processos – redesenho de processos administrativos para a

implementação de Serviços Partilhados e, através de ações tomadas junto da atividade

operacional, de indução da melhoria contínua;

Foco na eficácia – operacionalização direta de um conjunto de processos limitado e

caracterizado pela elevada especialização / geração de valor na centralização;

Operação em rede – modelo coordenado com unidades de Serviços Partilhados dos

ministérios responsáveis por gerar escala e eficiências.

Estes quatro pilares deverão permitir o enforcement e a garantia de eficiências na ausência de

um controlo centralizado mais forte. Isto é, a eSPap, através do seu centro indutor de

conhecimento e melhores práticas irá promover a uniformização, concentração e cumprimento

de níveis de serviço, por parte das UMSP.



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6.2 Evolução eSPap

Para alcançar esta visão futura, a eSPap prevê crescer em dois passos, sendo que é objetivo

criar realidades operacionais que equilibrem os projetos e assegurem a sua capacidade de

intervenção.

Num primeiro momento é objetivo da eSPap

concentrar-se em alcançar um maior volume de

clientes e âmbito dos serviços que presta. Este

progresso será alcançado através de:

Maior volume de entidades voluntárias

e vinculadas;

Aposta no reforço e implementação

mais transversal do suporte

tecnológico;

Aumento do catálogo de serviços.

Numa segunda fase de evolução é objetivo da eSPap dotar os serviços que presta de uma

maior profundidade, ou seja, aumentar o split operacional de cada processo, pelo qual é

responsável. Para tal a eSPap prevê:

Realização de projetos piloto para processos de alto valor acrescentado e clientes

pioneiros;

Nova organização interna com separação da operação, dos projetos a realizar;

Novo modelo de relacionamento com os organismos cliente.

Para alcançar uma maior profundidade dos serviços prestados a eSPap pode apostar na

implementação de um macroprocesso em poucos clientes e / ou um espectro mais reduzido de

um processo em vários clientes.

A solução de processos de alto valor prestados a vários clientes (centro de competências) é a

mais adequada para os processos com alto valor de centralização.

Para os casos dos ministérios em que não haja vantagens económicas e operacionais para

criar estruturas próprias de Serviços Partilhados, a eSPap estará perante a solução de

prestação de um macroprocesso a um universo de clientes limitado.

A eSPap propõe-se utilizar ambas as abordagens em simultâneo, mostrando flexibilidade para

se adaptar a realidades diversas da Administração Pública.



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Cada área de negócio assume esta abordagem como a estratégia a adotar para os próximos

três anos, no entanto, dar-lhe-á forma de acordo com o seu próprio estágio de maturidade. Em

alguns casos esta evolução em dois passos poderá dar-se em simultâneo, enquanto em outros,

a evolução de um passo para o outro poderá tomar um período de tempo superior.

6.3 Linhas de Atuação da eSPap

Em sintonia com a estratégia anteriormente descrita, a eSPap definiu linhas de atuação para

cada objetivo estratégico dos Serviços Partilhados da Administração Pública. Estas linhas de

atuação visam coordenar a ambição de cada área de negócio com o plano geral dos Serviços

Partilhados do Estado, conforme se pode constatar na tabela que se segue:

Em termos da eficácia dos serviços, as linhas de atuação definem o crescimento da eSPap

nos três eixos anteriormente descritos – maior volume de clientes, âmbito e profundidade dos

serviços prestados.

O objetivo da redução da despesa pública será alcançado através de uma aposta na

obtenção de informação de gestão mais fidedigna e célere e da implementação do novo

modelo coordenado, com todo o aumento de eficiência que ele encabeçará. A realização de

aquisições centralizadas, de modo a potenciar ainda mais as economias de escala alcançadas

através dos Serviços Partilhados é o terceiro vetor de redução da despesa previsto.

Para a excelência operacional, a eSPap visa empenhar-se no reforço da sua operação,

através do estabelecimento de níveis de serviço ambiciosos que permitam transparecer a



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eficiência promovida pelos Serviços Partilhados. Com o crescimento previsto para os próximos

três anos, a eSPap também pretende segregar a sua prestação de serviço operacional da

realização dos projetos que a potenciam, de modo a poder exceder a sua execução em ambas

as vertentes. Por último, a eSPap também deseja sistematizar a sua oferta, alinhando-a com a

que será desenvolvida pelas UMSP.

Para concretizar a ambição descrita para os três primeiros objetivos estratégicos, a eSPap

necessitará de assegurar alguns fatores críticos ao seu sucesso. Em termos de capacidades,

é necessário reforçar a equipa interna, ao nível das competências fundamentais para levar a

cabo o plano estratégico e dos recursos indispensáveis à expansão prevista. Uma vez que a

aposta também passará pela implementação ou reforço das tecnologias de informação, o

investimento associado às plataformas de prestação de serviços são também um dos eixos

deste objetivo.

Por último, ao nível dos stakeholders e parceiros de negócio, a eSPap necessitará do seu

apoio para garantir uma implementação com sucesso do modelo e estratégia para os Serviços

Partilhados da Administração Pública. Será essencial publicarem-se ou reverem-se os

normativos legais que interferem com os objetivos almejados, garantir os investimentos

necessários, criar os instrumentos de coordenação e supervisão e promover os Serviços

Partilhados, de modo a potenciar a adesão aos mesmos. Estes fatores críticos para o sucesso

do PESPAP encontram-se descritos no capítulo 9 do presente documento – Benefícios e

Necessidades da Estratégia.



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7 Visão por Área de Negócio da eSPap

7.1 Serviços Partilhados de Finanças (SPFIN)

7.1.1 Posicionamento Estratégico dos SPFIN

Como posicionamento estratégico a assumir para o período do PESPAP, os SPFIN preveem

evoluir aumentando o volume de clientes e catálogo de serviços prestados e, em simultâneo,

procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos serviços que prestam, à

semelhança do posicionamento da eSPap, enquanto organização.

O Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) tem um papel

determinante nesta estratégia, permitindo aos SPFIN centralizar mais processos, aumentar o

split operacional da responsabilidade da eSPap e alcançar uma maior abrangência de clientes.

7.1.2 Visão Futura dos SPFIN

Os SPFIN visam crescer por duas vias, por um lado alargando o âmbito dos serviços prestados

e, por outro, investindo no Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP),

como forma de se posicionarem, no futuro, como os prestadores de serviços financeiros da

Administração Pública (AP).

O primeiro vetor de crescimento dos SPFIN assenta no alargamento do âmbito dos serviços

prestados, através de três principais programas – Programa de Implementação de Melhorias no



eSPap_PESPAP_VE_1.0

produto GeRFiP, o Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP e um

Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP.

Estas iniciativas irão permitir aumentar o volume de

clientes a quem os SPFIN prestam serviços e expandir o

seu catálogo de serviços. Em termos do GeRFiP o objetivo

consiste em disponibilizar um maior volume de

funcionalidades. O Programa para a Faturação Eletrónica e

Autofaturação na AP e o Programa para a Gestão

Colaborativa com os Fornecedores da AP, irão permitir

uma melhor capacidade de negociação, agilizar o processo

de pagamento e aumentar a visibilidade e controlo sobre a

despesa pública.

O segundo, e principal vetor da visão futura dos SPFIN, assenta na transformação do Modelo

de Gestão Financeira Pública. Esta iniciativa consiste em três grandes eixos – a reforma do

processo orçamental, a eficiência

da gestão da tesouraria pública e

o novo referencial contabilístico, o

Sistema de Normalização

Contabilístico - Administrações

Públicas (SNC-AP). Estes eixos

permitem um alinhamento

internacional e visam alcançar

uma maior transparência, controlo

e disponibilização de informação

referente a todos os organismos

do Estado, permitindo identificar as fontes de redução da despesa pública e o aumento da

receita do Estado.

A reforma do processo orçamental prevê:

A alteração da organização jurídica da Lei de Enquadramento Orçamental;

A simplificação do processo orçamental;

Um novo enquadramento orçamental dos serviços e organismos da AP;

Uma alteração dos macroprocessos orçamentais;

Uma alteração do processo de prestação de contas;

Garantir uma efetiva articulação entre a execução orçamental e a tesouraria do Estado.



eSPap_PESPAP_VE_1.0

A eficiência da gestão da tesouraria pública prevê:

Assegurar que existem disponibilidades financeiras suficientes para liquidar as

obrigações à medida que as mesmas vão vencendo;

Garantir que o recurso ao financiamento só ocorre quando é necessário;

Maximizar o retorno da tesouraria disponível;

Permitir a gestão eficiente dos riscos financeiros;

Permitir a reconciliação diária entre a informação bancária e a contabilidade por fonte

de financiamento.

Por fim, o novo referencial contabilístico o Sistema de Normalização Contabilístico -

Administrações Públicas (SNC-AP) prevê:

Substituição do POCP e dos demais planos setoriais em vigor (POCMS, POC-E,

POCAL e POCISS);

Adaptação das IPSAS - International Public Sector Accounting Standards;

Separação da contabilidade orçamental da contabilidade financeira;

Existência de um classificador económico multidimensional;

Aumento da transparência das contas públicas e o alinhamento com as necessidades

da contabilidade nacional.

Assim o Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) irá implicar a:

Adequação dos processos e procedimentos, potenciando a otimização e

automatização;

Reformulação de responsabilidades e competências dos agentes;

Adequação de regras e princípios;

Adequação da legislação;

Adequação dos sistemas de informação de referência:

• Sistemas transacionais;

• Sistemas de agregação, regulação e auditoria;

• Sistemas de gestão da informação / analíticos.



eSPap_PESPAP_VE_1.0

Este Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) será levado a cabo

pela eSPap e DGO, em pareceria com diversos stakeholders, essenciais ao sucesso desta

iniciativa.

Estes três principais eixos irão permitir aos SPFIN alargar o âmbito dos serviços que prestam,

através da disponibilização de novos serviços que permitirão uma maior abrangência de

clientes e o aprofundamento do split operacional. O PTGFP onde se enquadra, entre outros, a

implementação do novo referencial contabilístico o Sistema de Normalização Contabilístico -

Administrações Públicas (SNC-AP), através da revisão dos processos contida no âmbito deste

programa, irá permitir a realização de processos pela eSPap que assentarão numa maior

automatização de diversas atividades e a centralização de atividades repetitivas ou de elevado

valor acrescentado, em termos de aumento da eficiência e qualidade de execução pela sua

realização concentrada.

7.1.3 Modelo Organizacional para os SPFIN

O modelo previsto para os SPFIN consiste num modelo misto (centralizado e coordenado) em

que a eSPap é responsável pela operacionalização dos processos centralizados nos SPFIN e

prestará suporte às UMSP ou entidades equiparáveis.

O diagrama que se segue ilustra este modelo.



eSPap_PESPAP_VE_1.0

Os SPFIN serão responsáveis pela melhoria contínua e reporte de toda a operação, quer dos

processos que estarão centralizados na eSPap, quer dos que estarão sob a responsabilidade

das UMSP (ou serviços congéneres das regiões autónomas, comunidades intermunicipais ou

outras realidades em que se possam criar Centros de Serviços Partilhados com um split de

processos semelhante ao dos ministérios). Os processos que ficarão centralizados ao nível dos

ministérios serão operados pelas UMSP que terão o apoio nos SPFIN como centro indutor de

conhecimento e melhores práticas, garantindo uma uniformização e maior eficiência

operacional.

Os SPFIN serão igualmente responsáveis pela operacionalização de alguns processos de alto

valor de concentração, de dois tipos: uns que prestarão transversalmente a todos os seus

clientes, nomeadamente a nível de reporting, e outros específicos de consolidação orçamental,

que serão disponibilizados a entidades gestoras de contas orçamentais, como sejam a DGO, a

DGTF, a Administração Local e as Regiões Autónomas.

Para alguns clientes de menor dimensão, em que não haja benefícios na criação de UMSP,

também operacionalizarão os processos que seriam tipicamente realizados por estas entidades

de Serviços Partilhados ministeriais.



< eSPap_PESPAP_V1.0 >

7.1.4 Plano de Ação SPFIN

Objetivo Estratégico

Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

1 – Eficácia dos Serviços

GeRFiP | Migração de organismos para POCP - Adesão de novos organismos cujo referencial contabilístico é o POCP

5

Nº de organismos em

projeto de implementação

do GeRFiP anualmente

GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP

X X X

Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP - Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split

20

Nº de fornecedores com envio de

faturação eletronicament

e ou autofaturados

2.000



e ou autofaturados

20.000



e ou autofaturados

Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split

20

Nº de fornecedores

cadastrados no portal de

fornecedores

2.000

Nº de fornecedores


fornecedores

20.000

Nº de fornecedores


fornecedores

Programa transformacional da Gestão Financeira Pública - Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split

20%

de implementação

do programa

40%

de implementação

do programa

60%

de implementação

do programa





Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

2 – Redução da Despesa

Pública

Garantia da transparência, sustentabilidade, otimização dos custos e reengenharia dos processos:

GeRFiP | Migração de organismos para POCP

GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor

GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP

Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP

Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP

Programa transformacional da Gestão Financeira Pública

X X X

3 – Excelência

Operacional e Qualidade

GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor - Processos "Fecho de mês" e "Fecho de ano" realizados centralmente para todos os clientes utilizadores do GeRFiP

50%

% de organismos

com o processo

centralizado

100%

% de organismos

com o processo

centralizado

4 – Capacidades

Internas e Investimento

Reforço de Recursos Humanos com competências adequadas, garantindo flexibilidade e excelência (alinhado com um programa de retenção e de gestão de talentos)

6:

GeRFiP | Migração de organismos para POCP X - -

GeRFiP | Centralização de Processos de Alto

Valor X X -

GeRFiP | Programa de Implementação de

Melhorias no produto GeRFiP X - -

Programa para a Faturação Eletrónica e

Autofaturação na AP X X X

Programa para a Gestão Colaborativa com os

Fornecedores da AP X X X

Programa transformacional da Gestão

Financeira Pública X X X

Necessidades de investimento para a reformulação e adequação dos processos de negócio, dos serviços, da disseminação e da gestão mudança

7:

6 As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela.

7 As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela.





Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

GeRFiP | Migração de organismos para POCP X - -


Valor - - -


Melhorias no produto GeRFiP X X X







Necessidades de investimento para a reformulação e adequação dos sistemas e da infraestrutura

8:

GeRFiP | Migração de organismos para POCP - - -


Valor - - -


Melhorias no produto GeRFiP X X X







5 – Apoio dos

Estabilização do modelo de financiamento dos Serviços Partilhados de Finanças

X X

8 As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela.





Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

Stakeholders

Programa transformacional da Gestão Financeira Pública - Estabilização das regras de negócio, das responsabilidades e competências, associadas ao programa transformacional da Gestão Financeira Pública

X

Comunicação segmentada do programa de mudança:

GeRFiP | Migração de organismos para POCP

GeRFiP | Disseminação de Processos de Alto Valor

Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP

Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP

Programa transformacional da Gestão Financeira Pública

X X X




7.2 Serviços Partilhados de Recursos Humanos (SPRH)

7.2.1 Posicionamento Estratégico dos SPRH

Como posicionamento estratégico a assumir para o período do PESPAP, os SPRH preveem

evoluir aumentando o volume de clientes e catálogo de serviços prestados e, em simultâneo,

procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos serviços que prestam.

Assim sendo, o crescimento dos SPRH refletir-se-á, num primeiro momento, num maior volume

de clientes e âmbito dos serviços prestados, através da disseminação do GeRHuP e, num

segundo momento, numa maior profundidade dos serviços, através da expansão da operação

da eSPap.

7.2.2 Visão Futura dos SPRH

O primeiro eixo de atuação dos SPRH consiste na maior disseminação do GeRHuP.

Atualmente, o GeRHuP tem no seu portefólio os processos de cadastro, organização e

processamento salarial, sendo que visa implementar os de gestão de tempos, gestão de

viagens e ajudas de custo. No roadmap inicial estava prevista a evolução para os processos de

formação, recrutamento, gestão previsional de Recursos Humanos e orçamento, mas estes

encontram-se em revisão. Dadas as alterações ao roadmap de implementação deste sistema,

os SPRH sentiram necessidade de definir um novo posicionamento estratégico, de modo a dar

um maior enfoque à operação de Serviços Partilhados. É objetivo dos SPRH, durante os

próximos três anos, reforçar a implementação do sistema GeRHuP num maior volume de

clientes, também como forma de crescimento dos serviços que prestam.




Este reposicionamento do GeRHuP permitiu aos SPRH concentrarem-se mais na centralização

de um maior volume de processos, como por exemplo, o registo de entradas, evoluções e

saídas de colaboradores. Associado a esta centralização, os SPRH visam iniciar um projeto

piloto onde irão testar o modelo organizacional coordenado, junto dos seus organismos

clientes, definindo os processos que ficarão à responsabilidade dos Serviços Partilhados

ministeriais e os que ficarão sob a alçada da eSPap.

Numa fase posterior, os SPRH desejam reforçar o aumento da profundidade dos seus serviços,

através da centralização de novos processos. Para esta abordagem prevê-se que os principais

processos a considerar sejam aqueles cuja informação seja fornecida de forma agregada para

reporting transversal no Estado, bem como aquela que é prestada por vários organismos às

mesmas entidades. Assim sendo, os processos com vista a uma operação centralizada são o

processamento de remunerações, o reporte mensal das remunerações para entidades

externas como SS, CGA e sindicatos e o reporte de caracterização de dados de trabalhadores

(ex. SIOE, Balanço Social).

Para garantir esta visão futura, os SPRH necessitam de reforçar a sua equipa. Para tal, é

necessário agilizar o processo de recrutamento da eSPap, tanto ao nível dos processos de

mobilização interna (dos organismos de Recursos Humanos da Administração Pública), quer

de processos de recrutamento externo de competências específicas que não existam na

Administração Pública, mas que se encontrem disponíveis no mercado de trabalho.

7.2.3 Modelo Organizacional para os SPRH

No modelo futuro os SPRH irão preconizar um modelo organizacional misto, centralizado para

alguns processos que prestam transversalmente a todos os clientes e coordenado para os

processos que se encontram centralizados nas UMSP.

O diagrama que se segue ilustra este modelo.




Neste novo modelo organizacional, os SPRH serão responsáveis pela melhoria contínua e

reporte de toda a operação, quer dos processos que estarão centralizados na eSPap, quer dos

que estarão sob a responsabilidade das UMSP. Os SPRH irão operar alguns processos de alto

valor de centralização e prestar estes serviços, de forma transversal, a todos os seus clientes.

Haverá uma camada de processos que será centralizada nas Unidades Ministeriais de

Serviços Partilhados de Recursos Humanos, sendo operacionalizada por estes organismos, em

modelo de parceria / gestão partilhada com a eSPap. Este suporte, por parte dos SPRH, virá

sob a forma do centro indutor de conhecimento e melhores práticas, de modo a garantir uma

uniformização e maior eficiência operacional. Para os clientes de menor dimensão onde não se

justifique ou deseje implementar as Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados de Recursos

Humanos, os SPRH irão também operar esta camada de Serviços Partilhados.




7.2.4 Plano de Ação SPRH


Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017


Conclusão do rollout do MF – AT 11.800

Utilizadores

Rollout do INA - trabalhadores no sistema de requalificação de funções

2.000

Utilizadores

Definição dos procedimentos e ferramentas para a prestação de novos serviços - manutenção de dados mestres

X

Desenvolvimento das integrações com entidades recetoras de desconto (SS, CGA, AT, sindicatos, outras entidades)

X X

Desenvolvimento das integrações com DGAEP para envio de informação dos trabalhadores

X X

Desenvolvimento do rollout para MEC9

500 Utilizadores

20.000 Utilizadores

70.000 Utilizadores


Pública

Conclusão do back-end e do front-end do GeRHuP (portal self-service)

X

3 – Excelência


Definição do pricing e contrato dos SPRH (GeADAP e GeRHuP) e evolução da ferramenta de gestão de incidências de clientes (ex. Remedy) de acordo com a norma ISO 20000

X

Preparação das ferramentas para rollouts (ex. templates, ferramenta de migração) e implementação da ferramenta de automatização de testes

X

9 Aguarda decisão da Tutela





Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

4 – Capacidades


Desenvolvimento de competências internas com formação contínua orientada à prestação do serviço e ao cliente

X X X

Reforço da capacidade interna/recursos humanos para expansão dos SPRH

10

X X X

Reforço da capacidade interna/recursos humanos para conclusão do piloto do GeRHuP/SPRH

10

X - -

Criação de um núcleo com coordenação própria para o CSP-RH

10

X - -

Necessidades financeiras11

:

Desenvolvimento do GeRHuP X - -

Conclusão do piloto do GeRHuP/SPRH X - -

Expansão dos SPRH X X X

Ferramenta de automatização de testes X - -

5 – Apoio dos

Stakeholders

Definição do acordo de princípio e prazo entre a eSPap e a SS, CGA, AT para desenvolvimento das integrações e definição de legislação própria para reporte de informação a sindicatos e outras entidades recetoras de descontos

X

Aprovação do roadmap de expansão dos SPRH X

Definição e implementação do modelo de governance dos Serviços Partilhados para desenvolvimento do GeRHuP

X

Definição e implementação do modelo de governance dos Serviços Partilhados para expansão dos SPRH

X

Revisão do atual contrato (n.º 42/2010) X

10

As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. 11

As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela.




7.3 Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP)

7.3.1 Posicionamento Estratégico dos SPCP

Os Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP), à semelhança das restantes áreas, têm

um plano de crescimento que corrobora a estratégia global da eSPap, da mesma forma que

garante o reforço do seu percurso até à data. A sua estratégia futura aposta em três eixos

principais - realização de uma gestão centralizada de compras, com suporte numa plataforma

de compras centralizada e um scorecard de aquisições, para avaliação das compras do

Estado.

Esta estratégia traduz-se num crescimento do âmbito dos serviços prestados e volume de

clientes, num primeiro momento. Numa fase posterior, a centralização da gestão de compras,

corresponde a uma maior profundidade dos serviços prestados.

Visão Futura dos SPCP

O caminho para a gestão centralizada de

compras começa pela manutenção do conjunto de

acordos quadro que são o âmago da atividade dos

SPCP e servem de base para o conhecimento das

categorias alvo dos mesmos. Assim, pretende-se

que os SPCP atinjam 22 acordos quadro em vigor,

através da renovação de acordos e celebração de




novos. Em paralelo, os SPCP pretendem avançar para a aquisição centralizada, através da

realização de 15 procedimentos centralizados de compras, em que a eSPap fará a negociação

de fornecimentos específicos para necessidades concretas agregadas dos participantes no

procedimento. Prevê-se que estes procedimentos sejam realizados para categorias de

compras onde já exista experiência e know how comprovado, nomeadamente pela realização

anterior de acordos quadro.

Durante o período do PESPAP está previsto ainda avançar para a gestão centralizada de uma

a duas categorias de compras, com racionalização de consumos.

A gestão centralizada de compras implica a gestão end-to-end do processo, sendo que as

entidades clientes fazem chegar as suas necessidades de compras devidamente aprovadas e

as especificidades associadas às mesmas. A eSPap pretende assegurar toda a gestão

transacional do processo de compras e otimizar os acordos existentes através do planeamento

de fornecimentos e visão integrada sobre as necessidades. No diagrama que se segue,

apresentam-se as principais diferenças entre os 3 modelos de aquisição.

Todos estes movimentos serão acompanhados pelos gestores de categoria / qualidade, sendo

que é ambição dos SPCP reforçar as suas competências e responsabilidades atuais, de modo

a garantir o sucesso do processo de centralização das compras públicas.

Associada à celebração dos acordos quadro, os SPCP almejam disponibilizar os seus serviços

a um maior volume de entidades vinculadas e voluntárias que já mostraram o seu interesse em

beneficiar das vantagens desta prestação de serviços. Para que este crescimento em termos




de clientes seja possível, é necessário que seja publicada uma nova legislação que permita

que novas entidades adiram voluntariamente ao Sistema Nacional de Compras Públicas

(SNCP), uma vez que a atual legislação não permite a celebração de contratos de adesão com

quaisquer entidades pertencentes à Administração Pública e que não sejam vinculadas (ex.

órgãos de soberania e algumas estruturas atípicas/independentes).

Outro dos principais eixos de crescimento dos SPCP assenta na implementação de uma

plataforma de compras centralizada. Esta visa, por um lado, agregar o catálogo de compras

e as necessidades das entidades clientes, de modo a potenciar as poupanças alcançadas nas

compras públicas. Por outro lado, a implementação da plataforma permitirá definir os standards

de interoperabilidade entre as plataformas eletrónicas de contratação pública e os

fornecedores. Com esta medida, prevê-se a obtenção de um maior controlo sobre o

cumprimento de cláusulas contratuais (por parte dos fornecedores e entidades clientes) e uma

maior visibilidade sobre as poupanças alcançadas com os acordos quadro.

O terceiro principal vetor de evolução dos SPCP assenta na implementação de um scorecard

de aquisições que permita comparar a performance das UMC com o benchmark da eSPap.

Nesta comparação a eSPap terá acesso aos níveis de serviço das várias UMC, sendo seu

objetivo auxiliar todas as UMC na sua capacitação, no âmbito do centro indutor de

conhecimento e melhores práticas. Também é objetivo dos SPCP aproveitar esta recolha de

informação para rever o catálogo / manual de boas práticas, de modo a definir normas e regras

uniformes de aquisição. Prevê-se ainda a realização de sessões de formação para as UMC,

específicas para cada categoria de compras de acordo quadro, de modo a disseminar as

melhores práticas operacionais.




7.3.2 Modelo Organizacional para os SPCP

Em termos organizacionais, os SPCP visam evoluir de um modelo coordenado para um modelo

misto. Enquanto a sua operação se concentrar nos acordos quadro, almejam um modelo de

parceria com as UMC, onde os SPCP suportam a operação através da celebração dos acordos

quadro e formação e as UMC realizam a operação. Quando começarem o seu percurso de

evolução no sentido da gestão centralizada de compras, o modelo tomará características mais

centralizadas, em que algumas categorias serão compradas diretamente pela eSPap.

O diagrama que se segue ilustra esta evolução.

No modelo coordenado, os SPCP são responsáveis pela melhoria contínua e reporte da

operação e as UMC pela operacionalização dos processos de compra, tendo a eSPap o

compromisso da supervisão / suporte e coordenação da uniformização. Para as categorias que

vão começando a ser operacionalizadas num modelo de gestão centralizada de compras, os

SPCP passarão a ser responsáveis pela operacionalização, supervisão, melhoria contínua e

coordenação, assumindo para estas categorias um modelo organizacional centralizado. Ou

seja, nesta situação, irá existir um modelo coordenado para as categorias abrangidas por

acordos quadro e centralizado para as categorias geridas diretamente pelos SPCP.




7.3.3 Plano de Ação SPCP


Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

1 – Eficácia dos

Serviços

Aumentar a abrangência dos acordos quadro (AQ) em vigor, de categorias de bens e serviços transversais

15

AQ em vigor

20

AQ em vigor

22

AQ em vigor

Aumentar cobertura da despesa pública em bens e serviços transversais, realizada ao abrigo de AQ

40%

em AQ12

45%

em AQ

50%

em AQ

Aumentar o n.º de categorias em que a eSPap tenha a competência exclusiva para a condução de procedimentos de contratação

1

Categoria

2

Categorias

2 – Redução da

Despesa Pública

Integração dos diversos sistemas de informação de Compras Públicas existentes na eSPap, criando um cockpit único, que permita monitorizar o desempenho do SNCP

X X X

Definir o novo modelo de apuramento de poupanças no SNCP, que permita identificar a poupança líquida efetiva

X X

Criar manual de boas práticas da contratação pública, com assessoria jurídica

X

Aumentar o n.º de procedimentos centralizados conduzidos pela eSPap, de forma a potenciar um maior volume (€) de compras das entidades a agregar

5

Procedi- mentos

10

Procedi- mentos

15

Procedi- mentos

3 – Excelência


Definir níveis de serviço para os seguintes processos/serviços de Compras Públicas: gestão de procedimentos centralizados, pedidos de exceção, adesões voluntárias ao SNCP e atualização dos bens e ou serviços dos AQ.

X

4 – Capacidades


Projeto de Integração dos diversos sistemas de informação das Compras Públicas

13

Plataforma de agregação de necessidades X

Nova Plataforma Eletrónica de Contratação X

Melhorias do SNCP X

Sistema de Informação Integrado (SIIG) X

Interoperabilidade das plataformas eletrónicas de contratação

X

12

Percentagem correspondente ao valor adquirido ao abrigo de acordos quadro por entidades compradoras vinculadas sobre o somatório das despesas associadas às classificações económicas das rubricas que suportam os AQ’s. 13






Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

Contratação de RH especializados na função de Compras

14

X X X

5 – Apoio dos

Stakeholders

Legislação gradual sobre a centralização da compra e do orçamento das entidades compradoras vinculadas do SNCP

X X X

Conceber e implementar Prémios de Excelência na Contratação Pública Portuguesa (ex. eSPap Partners)

X X X

14

As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela.




7.4 Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística (SPVL)

7.4.1 Posicionamento Estratégico dos SPVL

Como estratégia de crescimento, alinhada com o posicionamento da eSPap, os SPVL

pretendem evoluir para uma gestão centralizada da frota, com maior enfoque em aquisições

sustentáveis e reforço do Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado (SGPVE), de

modo a permitir centralizar toda a informação sobre a aquisição e utilização do Parque de

Veículos do Estado (PVE). Esta proposta de evolução visa reforçar o percurso realizado e

posicionamento assumido pelos SPVL até à data.

Os SPVL ambicionam crescer nas três dimensões possíveis – clientes, âmbito e profundidade

dos serviços prestados, em simultâneo. Em termos de clientes, os SPVL visam começar a

prestar os seus serviços aos órgãos de soberania e entidades administrativas independentes

que funcionem junto desses órgãos e ao setor empresarial do Estado. Para tal é necessário

rever o Regime Jurídico do PVE (RJPVE).

7.4.2 Visão Futura dos SPVL

Um dos eixos de crescimento dos SPVL visa aumentar o volume de aquisições sustentáveis

realizadas, ou seja, aumentar a proporção de veículos ecológicos, isto é, de baixo consumo e

os híbridos, no total do PVE. Esta iniciativa visa, por um lado, reduzir a despesa com a

utilização dos veículos e, por outro, refletir a crescente preocupação ecológica que o Estado

Português imprime na sua estratégia atual.




O principal vetor de expansão dos SPVL centra-se na

evolução para uma gestão centralizada da frota do

Estado. Atualmente, os SPVL já realizam o processo de

aquisição, de forma centralizada, para todo o PVE e

para a maior parte da Administração Central. É seu

objetivo evoluir para a componente de gestão da

utilização / manutenção e abate / substituição dos

veículos. Neste âmbito inclui-se a gestão de

manutenção, a gestão de abastecimentos de

combustível, contratação dos seguros e outros serviços

associados à frota automóvel. Esta iniciativa engloba

também uma gestão centralizada do parque de veículos

apreendidos (por diversas entidades públicas), com vista ao maior controlo e otimização do

mesmo.

Prevê-se que numa fase inicial do projeto de centralização da gestão de manutenção, seja

realizado um piloto com uma amostra significativa e que o mesmo se enfoque nas

manutenções e reparações, eventualmente, subcontratando este serviço em regime de

outsourcing. Durante o período de piloto pretende-se recolher informação do histórico dos

veículos nos últimos dois anos e compreender de que forma esta nova gestão permite

concretizar poupanças num período de seis meses a um ano. Para este novo âmbito, os SPVL

irão implementar um modelo de pricing, como forma de remuneração dos serviços por si

prestados.

Se o piloto de centralização se revelar um business case de sucesso, avança-se para a

centralização da gestão de frota, a realizar através de um novo acordo quadro (ou outro tipo de

procedimento) para contratação da gestão de manutenção para veículos ligeiros em todo o

PVE.

A gestão centralizada da frota do Estado implica gerir todo o processo associado ao ciclo de

vida dos veículos, sendo que o que o distingue da gestão centralizada da aquisição de veículos

é o facto de também incluir o processo de utilização / manutenção e o de abate / substituição

de veículos. A tabela que se segue detalha esta distinção.




Os SPVL irão reforçar o SGPVE, tornando-o num sistema único de centralização de

informação do PVE, para recolher informação detalhada sobre as aquisições, manutenções,

utilização e abates dos veículos. Este irá englobar um sistema de monitorização da frota. O

objetivo desta iniciativa é compreender melhor a utilização que é dada a cada veículo de modo

a poder, através da mesma, reduzir os custos associados a cada veículo. Pretende-se avaliar o

volume de manutenções preventivas, de modo a reduzir as reativas e prolongar a vida útil do

veículo, de forma sustentada. Este sistema também permitirá identificar situações em que as

despesas suportadas justificam o abate do veículo, em substituição de um novo. Toda a

recolha de informação também permitirá aferir e classificar as poupanças alcançadas com a

prestação de serviços da eSPap, bem como começar a construir um histórico fidedigno e

agregado de todo o PVE.

Associada a esta iniciativa, os SPVL irão rever os manuais de procedimentos internos e

externos e, com base nesta atualização, dar formação aos organismos clientes.

Para conseguir atingir os objetivos associados aos, três principais eixos de crescimento dos

SPVL, é necessário que o Regime Jurídico do PVE (RJPVE) seja revisto. Esta revisão está

prevista ocorrer ainda no final de 2014, sendo que um atraso na mesma poderá comprometer a

concretização dos projetos no prazo previsto.

7.4.3 Modelo Organizacional para os SPVL

Para concretizar a sua visão futura, os SPVL preconizam um modelo misto (centralizado e

coordenado) onde serão responsáveis pela operacionalização das categorias de serviços




centralizadas e apenas prestarão suporte aos organismos que possuem categorias não

centralizadas na eSPap.

O diagrama que se segue ilustra este modelo:

Neste modelo organizacional, os SPVL serão responsáveis pela melhoria contínua e reporte de

toda a operação, quer das categorias de serviços que estarão centralizadas na eSPap, quer

das que estarão sob a responsabilidade das entidades vinculadas ao PVE. Para os serviços

que forem geridos centralmente pelos SPVL, estes serão responsáveis pela operacionalização

dos processos associados aos veículos. As restantes categorias de serviços serão da

responsabilidade das entidades vinculadas ao PVE. Para estas, os SPVL irão assumir o papel

de centro indutor de conhecimento e melhores práticas, anteriormente referido, garantindo uma

uniformização e maior eficiência operacional em todo o PVE.




7.4.4 Plano de Ação SPVL


Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017


Alargamento do âmbito do PVE aos órgãos de soberania e entidades administrativas independentes que funcionem junto desses órgãos e ao setor empresarial do Estado, através do novo regime jurídico do PVE

15

X

Projeto piloto da gestão de frota, a realizar com um procedimento de contratação da gestão de manutenção para veículos ligeiros.

X X

10%

Veículos com frota

centralizada

Centralizar a gestão dos parques de veículos apreendidos

X

15%

Parques centralizados

50%

Parques centralizados


Pública

Instalação de equipamentos de monitorização em veículos de serviços gerais do PVE, caso seja aprovada a norma no RJPVE

X X

10%

Veículos com equipamento

de monitorização

Melhorar as funcionalidades do SGPVE, os processos internos e os relatórios permitindo assim aumentar o controlo sobre os veículos

50%

Funcionalidades implementadas

80%


100%


3 – Excelência


Definir níveis de serviço para os processos/serviços de gestão do PVE

X

Levantamento e otimização dos processos funcionais e respetiva documentação, prevendo a redundância de pessoas e planos de contingência na substituição de pessoas

X

4 – Capacidades


Contratação de recursos humanos especializados em gestão de frotas

16

X X X

Investimento no projeto piloto da gestão de frota17

X

Investimento na centralização de parques apreendidos (envolve levantamento e planeamento de integração)

17

X

Investimento na melhoria do SGPVE17

X

15

Iniciativa pendente de decisão da Tutela 16







Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

5 – Apoio dos

Stakeholders

Revisão do RJPVE (DL 170/2008 e de todos os diplomas conexos e regulamentares). Previsto para finais de 2014.

Plano de comunicação da gestão do PVE

55%

Comunicação positiva nos

media

60%


media

65%


media




7.5 Serviços Partilhados de TIC (SPTIC)

7.5.1 Posicionamento Estratégico dos SPTIC

A eSPap tem na área das TIC atribuições multifacetadas, que derivam da sua génese

enquanto fusão de três organizações, uma delas – a GeRAP – com responsabilidades

específicas na construção, generalização e evolução das plataformas de Serviços Partilhados

de Finanças e Recursos Humanos, e outra, o Instituto de Informática do Ministério de Finanças,

como organismo de suporte amplo a necessidades de TIC dos organismos do ministério e

fornecedor de soluções com âmbito alargado dentro da Administração Pública.

O posicionamento estratégico dos SPTIC tem

portanto que ter em conta estes diferentes âmbitos

de atuação, coexistindo um papel de suporte

interno, no desenvolvimento e manutenção de

plataformas de Serviços Partilhados, e o de

prestador de Serviços Partilhados TIC externo. As

plataformas de Serviços Partilhados são sem

dúvida responsabilidade exclusiva da eSPap, e os

SPTIC são os principais fornecedores de serviços

de sistemas de informação do Ministério das

Finanças, mas ainda dentro do ministério existem outros atores com capacidades TIC,

nomeadamente a Autoridade Tributária e Aduaneira, pelo que o fornecimento destes serviços

não é exclusivo da eSPap.

Por outro lado, uma parte considerável dos sistemas de informação dos ministérios suporta

funções específicas de missão e de negócio desses ministérios; o desígnio de mais eficiência

na partilha não pode pôr em risco a eficácia gerada pela função informática, pelo que não é

ambição da eSPap substituir as funções informáticas setoriais.

Ainda assim, existem necessidades transversais, quer a nível de infraestrutura, quer

aplicacional, que poderiam ser servidas com vantagem com uma melhor articulação das

capacidades existentes na Administração Pública. Existem também ministérios sem

capacidades TIC internas fortes e que têm necessidade de recorrer a outras soluções.

Reconhecendo esta necessidade, gerou-se uma iniciativa entre ministérios com tradição TIC

para criar uma Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC (rSPtic), que pudesse partilhar

as capacidades existentes entre ministérios, com os necessários mecanismos de coordenação.

A eSPap é um dos impulsionadores desta iniciativa e está designada como organismo

coordenador desta rede e acredita que é através desta rede que faz sentido projetar a

expansão da sua oferta transversal, em articulação com os seus congéneres.




Para os próximos três anos, essa oferta irá concentrar-se na ampliação de capacidades de

infraestrutura base, construção de capacidades de cloud e disponibilização mais alargada de

algumas competências aplicacionais já existentes na eSPap. Paralelamente prevê-se, como foi

visto nas outras áreas, um reforço significativo do investimento e das capacidades das

plataformas de Serviços Partilhados, que caberá também a esta área assegurar.

Assim, os SPTIC verão um alargamento do seu catálogo de oferta, ao mesmo tempo que a

rSPtic fornecerá o enquadramento para o alargamento da base de clientes. Por outro lado,

prevê-se também um aumento da profundidade dos serviços à medida que soluções de

infraestrutura base tradicional, como alojamento em data center, sejam substituídos por

soluções baseadas em cloud e prestadas em modelo as-a-service.

7.5.2 A Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC (rSPtic)

A rSPtic é uma peça central da estratégia da eSPap e dos Serviços Partilhados da

Administração Pública para a área das TIC, e tem o potencial de transformar significativamente

o panorama de construção e gestão de sistemas e tecnologias de informação na Administração

Pública.

Os trabalhos de definição do modelo de governação da rede, serviços a prestar, e outras

variáveis, decorrem em simultâneo com a elaboração do PESPAP, pelo que as considerações

relativas à rSPtic neste documento têm de ser vistas como provisórias.

A rSPtic surge, por um lado, da constatação que as competências para a prestação de

Serviços Partilhados TIC está formalmente fragmentada por ministério, e que existem outros

grandes organismos TIC na Administração Pública, com capacidade instalada, potencial de




prestação de serviços a outros ministérios e necessidades mais ou menos pontuais de reforço

da sua capacidade de forma ágil, e que qualquer iniciativa de largo espectro de Serviços

Partilhados de TIC na Administração Pública deve enquadrar essa realidade. Por outro lado, o

potencial de racionalização e da consequente prestação de Serviços Partilhados nos

ministérios sem capacidades TIC é considerável, podendo representar um salto gigante na

concretização dos objetivos iniciais de poupança do PGETIC.

Assim, foi proposta a criação da rSPtic, envolvendo os grandes organismos TIC da

Administração Pública sob coordenação da eSPap, com objetivo primordial de prestação de

serviços TIC aos ministérios sem tradição TIC.

A rSPtic visa atuar ao nível operacional, sendo a responsabilidade do plano estratégico da

AMA / GPTIC. Desta forma, a definição da estratégia global de TIC para a Administração

Pública, com vista à redução dos custos desta natureza e aumento da qualidade do serviço

prestado é função da AMA / GPTIC e a prestação do serviço da rSPtic, conforme se ilustra no

diagrama que se segue.




A criação da rSPtic permite à eSPap ambicionar um alargamento significativo da realidade de

Serviços Partilhados de TIC transversais na Administração Pública, sendo que num primeiro

momento o âmbito estará focado em capacidades de data center e na construção de soluções

de cloud governamental, mas poderá evoluir para um catálogo mais vasto de serviços.

7.5.3 Visão Futura dos SPTIC

A nível de catálogo de serviços, a eSPap prevê ampliar a sua oferta nos vários segmentos de

infraestrutura e aplicações, sendo que essa oferta será colocada no mercado da Administração

Pública através da rSPtic. Simultaneamente, a área de Sistemas de Informação irá dar

resposta ao plano global dos Serviços Partilhados, no que diz respeito à evolução das

plataformas existentes, como o GeRFiP e o GeRHuP, e ao desenvolvimento de novas

aplicações, como a plataforma de Compras Públicas, que foram descritas nos respetivos

capítulos.




Na figura acima são sintetizadas as principais iniciativas, que se descrevem sucintamente de

seguida:

Housing - A racionalização de data centers da Administração Pública é uma das motivações

de base para a criação da rSPtic, tendo sido um objetivo no PGETIC face ao qual se notou a

falta de estruturas de governação e de prestação de serviços. A rSPtic permitirá o

recenseamento das capacidades de Centro de Processamento de Dados (CPD) disponíveis e

a colocação da capacidade excedentária à disposição dos organismos e ministérios

deficitários, permitindo a concentração de localizações, efeito de escala e especialização. A

eSPap em particular tem espaço no seu CPD que pretende disponibilizar. Esta iniciativa liga-se

também à criação de um serviço de disaster recovery na rSPtic, em que a utilização da rede

permitirá equacionar diversos cenários.

Hosting - Para além do alojamento de servidores, a gestão de infraestrutura num modelo de

prestação de serviços de hosting de forma centralizada, em que o mesmo parque de hardware

e os recursos humanos que o gerem, podem ser partilhados e disponibilizados a vários

organismos utilizadores numa lógica de capacidade de processamento, armazenamento e

serviços, permite maior poupança de recursos e especialização de competências, pelo que a

eSPap irá continuar a promover esta opção no seu portefólio de serviços.

Infrastructure as a Service / Cloud - Ainda no âmbito do PGETIC, e no que respeita à

racionalização de CPD, é definida como prioridade, sempre que possível, que a centralização

se faça recorrendo a tecnologias de computação em nuvem. A rSPtic terá também como

objetivo a criação da cloud governamental, através da centralização das capacidades

disponíveis nas clouds privadas já implementadas ou a implementar e recurso concertado ao




mercado para disponibilização de clouds públicas, sempre que seja economicamente vantajoso

e a confidencialidade dos sistemas e informação em causa não seja um obstáculo. Num nível

superior de disponibilização de serviços em cloud, a eSPap vê vantagem para a Administração

Pública, entre outras possibilidades, na existência de soluções transversais de storage e de

correio eletrónico, e irá promover a criação destas ofertas no seio da rSPtic.

Software as a Service - Para além das soluções de SaaS transversais que possam surgir no

âmbito da rSPtic, nesta camada de serviços concentram-se sobretudo os esforços da eSPap

referentes às suas próprias plataformas de prestação de serviços. A evolução do GeRFiP e

soluções conexas, os rollouts do GeRHuP, a construção das plataformas de e-Procurement,

constituem iniciativas nesta área que já foram apresentadas com o plano das áreas de negócio

respetivas, mas que estão aqui também naturalmente refletidas.

Manutenção Aplicacional / Oferta de serviços MDM e Identity Management - Já desde o

programa GeRALL está identificada como oportunidade de alto valor a criação de um sistema

de gestão de dados mestre, que permita gerir de forma centralizada todas as representações

das diferentes entidades que são transversais a toda a organização, permitindo a sua

consistência, precisão e disponibilidade para todos os sistemas que as utilizam, e num nível

superior, uma maior capacidade de interoperabilidade de sistemas entre organismos da

Administração Pública. A eSPap entende que o PESPAP oferece o momento adequado para a

concretização deste serviço e de um análogo de gestão de identidades.

Serviços de Desenvolvimento Aplicacional à Medida e Oferta de BI - Outra necessidade

transversal identificada na Administração Pública, em vários contextos, é de soluções de

Business Intelligence (BI) e exploração de informação. A eSPap entende ter condições para

criar uma oferta nesta área de implementação de soluções de BI.

Serviços de consultoria - O GeRHuP e o GeRFiP proporcionaram à eSPap criar

competências em soluções SAP na Administração Pública que são valiosas numa lógica de

advisory num âmbito de desenho funcional, parametrização e planeamento de projetos a

organismos e ministérios que tenham soluções SAP próprias. Este apoio tem sido já solicitado

numa lógica ad hoc e pretende-se que seja enquadrado no catálogo de serviços da eSPap.

7.5.4 Modelo Organizacional para os SPTIC

O modelo organizacional para o qual evoluirá a prestação de serviços dos SPTIC está

intimamente ligado ao desenho da rSPtic, que na sua génese corresponde aproximadamente à

lógica de modelo coordenado de Serviços Partilhados, com a eSPap como pólo dinamizador.




Como já foi referido, à data de elaboração do PESPAP, o modelo de governação da rSPtic

ainda está em elaboração e discussão com os seus intervenientes, pelo que não é final e não

serão apresentados os detalhes sobre este, no entanto descrevem-se de seguida os princípios

gerais, em linha com o que se apresenta nas outras áreas:

A oferta da rSPtic irá ser construída com as capacidades e serviços que os vários membros

disponibilizarem, sendo que terá de haver um esforço de uniformização de níveis de serviço

para a mesma oferta. A eSPap, enquanto coordenador da rede, liderará a construção e

uniformização do catálogo de serviços. Os utilizadores da rSPtic colocarão pedidos à rede, que

terá um mecanismo de receção e atribuição desses pedidos. Estes utilizadores poderão ser

organismos clientes finais ou membros da rSPtic que assegurem o interface dos seus clientes

diretos com a rede.

Cada um dos fornecedores de TIC setoriais manterá aplicações verticais especializadas para o

seu ministério e assegurará os serviços da rSPtic a entidades de outros ministérios que lhe

forem atribuídos.

A eSPap fornecerá os serviços acima identificados através da rSPtic, para além de monitorizar

a prestação de serviços de outros fornecedores, no âmbito da rSPtic. Da sua parte manterá

também como prestação de serviços direta o fornecimento das plataformas de Serviços

Partilhados e das aplicações de que é cliente o Ministério das Finanças.

Admite-se que o nível de integração da rSPtic irá evoluir com o tempo, sendo que num primeiro

momento o nível mínimo será a visibilidade da oferta existente na AP e a sondagem da rede

para capacidade de resposta a pedidos; com o tempo a rSPtic deverá vir a oferecer uma

camada comum de integração de incidências, pedidos de serviço, reporting, entre outros




serviços de suporte, que se entende que possa ser construída pela eSPap enquanto

coordenadora.

7.5.5 Plano de Ação SPTIC – Área de Infraestruturas


Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017


Implementar portal de serviços de suporte à Cloud governamental

X X

Disponibilizar soluções de Disaster Recovery X X 100%

SI críticos

Disponibilizar apoio a processos de desenho e operacionalização de migração e consolidação de infraestruturas tecnológicas

X

Migrar clientes do serviço de housing para o serviço de hosting sobre IE transversais "tradicionais“ e IE Cloud

X X 50%

Infraestruturas


Pública

Criar e consolidar a rSPtic X

Assegurar abordagem integrada aos investimentos TIC dos elementos da rSPtic, em termos de centralização de compras

X

3 – Excelência


Desenho do Catálogo de Serviços da rSPtic, implementando e operacionalizando o respetivo modelo de custeio dos serviços TIC

X

Definir níveis de serviço para todos os serviços presentes no Catálogo de Serviços da rSPtic

X X X

Implementação das normas ISO relevantes para a prestação de serviços TIC em todos os elementos da rSPtic

X

100%

Serviços e institutos rSPtic

Desenho e implementação de SPOC para os serviços TIC

prestados pela rSPtic X X

Desenho de modelos operacionais standard para suporte à centralização das funções informáticas dos organismos e/ou ministérios com suporte na rSPtic

X

Implementar nó central de comunicações da AP X





Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017

4 – Capacidades


Contratação de recursos humanos especializados18

X X X

Criar mecanismos de atração da eSPap e restantes elementos da rSPtic para colaboradores dos organismos cuja função informática seja, no todo ou em parte, migrada para a rSPtic

X X

Plano de formação anual X X X

Operacionalização do modelo de análise de competências TIC na eSPap e seu alargamento aos restantes elementos da rSPtic

X

Adequação / expansão do CPD da eSPap e dos restantes CPD da rSPtic

X X

Necessidades financeiras para expansão dos SPTIC19

X

5 – Apoio dos

Stakeholders

Reforçar o estatuto da rSPtic no modelo de governação pós-GPTIC

X

Inclusão da figura de prevenção nos suplementos passíveis de ser atribuídos aos RH TIC

X

Promover a obrigatoriedade de utilização dos serviços da rSPtic

X

Plano de comunicação rSPtic X X X

18






7.5.6 Plano de Ação SPTIC – Área de Sistemas de Informação


Iniciativa

Calendário e Metas

2015 2016 2017


Prestação de serviços de advisory e quality assurance X X X

Prestação de serviços de desenvolvimento aplicacional X X X

Aumentar a abrangência da prestação de serviços de sistemas de apoio à decisão (Business Intelligence) na AP

X X X

Aumentar prestação de serviços de ERP SAP através da disponibilização de pacotes com soluções técnicas transversais à AP

X X X

Desenvolvimento de uma aplicação de gestão documental X X X

Gestão de dados mestre e identidades X X X


Pública Modelo de Data Governance na gestão de dados mestre X

3 – Excelência


Sistematizar e consolidar oferta da AP – Medida 17 do GPTIC

X

Certificação em CMMi-Dev X - -

Implementação de Integração Contínua + Lab Management X

Equipa de Quality Control - automatização de testes e respetiva construção de plataforma de testes de performance/carga/stress e segurança

X

4 – Capacidades


Contratação de recursos humanos especializados20

X X X

Plano de formação anual com inclusão de certificação individual e plano de carreira

X X X

Criação de solução de Planeamento e Gestão do Portefólio Aplicacional

X

Definição e implementação do Modelo de Relacionamento e das competências DSI

X

Constituição de equipas distintas entre suporte e projetos X

5 – Apoio dos

Stakeholders

Conceber e Implementar Prémios de Excelência, realização de conferência de SP [ex. SPTIC] e participação em eventos promocionais

X

20

As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela.




8 Desenvolvimento organizacional

8.1 Enquadramento

Tendo sido apresentada a estratégia da eSPap para cada uma das áreas de negócio dos

Serviços Partilhados, torna-se necessário refletir sobre as necessidades que esta estratégia

pode ter ao nível da organização da própria eSPap, quer ao nível das áreas de negócio, quer

ao nível de outras áreas de planeamento ou de suporte.

O modelo organizacional de base da eSPap mantém-se, com uma lógica de áreas de negócio

verticais para cada um dos macroprocessos de prestação de serviços, suportadas por uma

capacidade de TIC e áreas de suporte transversais, um front-end de cliente unificado para

gestão e dirigidas por uma gestão de topo única, coadjuvada por capacidades de planeamento

estratégico e gestão de programa, conforme o diagrama que se segue ilustra:

Ainda assim, a implementação do modelo coordenado implica ajustes na capacidade de

articulação com a rede, na industrialização da operação e na gestão do programa de

implementação, que se descrevem de seguida.

No modelo coordenado definido no PESPAP, as UMSP são uma realidade nova que tem de

ser integrada. Note-se que as UMSP são clientes da eSPap no âmbito das plataformas de

serviços partilhados que a eSPap disponibiliza, mas não no âmbito dos serviços partilhados de

processos. As UMSP e eSPap, partilham os mesmos clientes finais, que englobam serviços

comuns dos ministérios e organismos autónomos. As UMSP são co-prestadoras do serviço e




devem existir níveis de serviço recíprocos entre eSPap e UMSP, sobretudo nos casos em que

haja hand-over de atividades da UMSP para a eSPap, ou seja, que o output de uma tenha de

ser input da outra, mas ambas têm responsabilidades perante os clientes finais para os

serviços que lhes prestam.

A gestão de clientes e serviços deve adaptar-se a esta nova realidade e reforçar capacidades

de gestão de conta e de abordagem a novos clientes, de reporting e de integração de serviços.

A importância de uma gestão transversal de projetos, tendo em conta a dimensão do programa

de transformação criado pelo PESPAP, também cresce consideravelmente. É necessário que

estejam garantidos o planeamento e mobilização de projetos, a monitorização das

dependências e a interligação com as equipas externas das UMSP.

Ao nível das áreas de negócio, foca-se aqui a necessidade de ajustes ao modelo interno e

aumento da segregação de funções, para dar resposta, por um lado, ao aumento da

profundidade dos serviços e consequente dimensão da operação e, por outro lado, para o

papel dinamizador das redes que, como foi visto, são parte integrante do modelo e da

estratégia de futuro propostos. As áreas de negócio também terão de manter a sua atual lógica

de gestão de rollouts e de integração de negócio, em termos da implementação e normalização

dos sistemas de suporte à operação, transversais a toda a Administração Pública. Uma vez

que os eixos de crescimento de todas as áreas de negócio assentam na implementação ou

reforço de sistemas, a articulação dos SPTIC com as outras áreas também vai ser de

importância cada vez maior.

O reforço das equipas em número e em competências dos recursos humanos é uma

necessidade transversal identificada nas várias áreas de negócio, que se aborda no capítulo

seguinte, numa lógica de meios e investimentos.

Por fim, a componente organizacional de suporte interno e desenvolvimento de competências,

terá de reforçar as suas equipas, proporcionalmente ao crescimento da eSPap como um todo.

Esta componente de suporte ao negócio garante a execução das funções de planeamento,

comunicação, jurídicas, financeiras, logísticas e de gestão das pessoas.

8.2 Operação de Serviços Partilhados

A realidade da eSPap tem estado concentrada, na maioria das suas áreas e recursos, em

realidades de projeto, seja de construção e disseminação de soluções tecnológicas, seja na

preparação e celebração de acordos quadro.




O caminho preconizado pelo PESPAP aponta para um alargamento em vários domínios da

realidade operacional da eSPap, quer pelo aumento de centralização de processos na eSPap,

quer pelo envolvimento na construção e monitorização das UMSP.

Esta realidade aponta para a necessidade de alteração do template organizacional das

direções de Serviços Partilhados, em particular nas que virão a ter lógicas mais próximas de

operação de processos industrializados, como os SPRH e SPFIN. Relativamente aos Sistemas

de Informação, é importante que haja uma separação entre desenvolvimento e operação, e

entre suporte a projetos internos e prestação de serviços a clientes externos.

As boas práticas nesta área apontam para a segregação das funções de projeto e operação,

que deve estar separada a nível de chefia, recursos, objetivos e métricas e organizada por

equipas de processos multi-cliente. Esta realidade existe hoje apenas parcialmente no CSP da

eSPap e deverá tornar-se a regra.

Na gestão de clientes e serviços, a função de Parceiro de Negócio, detentora de um

conhecimento profundo quer do cliente quer da área de negócio, fará a ponte entre os serviços

prestados pela área de negócio e as necessidades específicas do cliente, ajudando na

especificação de requisitos funcionais, resolução de problemas operacionais e de qualidade de

serviço e no alinhamento de expectativas. Estes parceiros de negócio são cruciais também

para a transição da fase de rollout para a operação, sendo que poderão naturalmente ser os

interlocutores funcionais da implementação que evoluem para esta função.

O diagrama mostra ainda a necessidade de uma nova função para efeitos de coordenação da

rede, na lógica de centro de indutor de conhecimento e de melhores práticas, que se descreve

de seguida.




8.3 Coordenação da rede

Como foi anteriormente explanado, o modelo coordenado só pode atingir resultados próximos

dos da centralização se forem assegurados os mecanismos de uniformização e difusão de

boas práticas dentro da rede.

Assim sendo, a eSPap enquanto centro indutor de conhecimento e de melhores práticas,

deverá prever a capacidade para monitorização e melhoria de processos em três níveis:

Comités Operacionais, centrados na excelência e normalização operacional dos

Serviços Partilhados e na partilha de melhores práticas entre os diversos prestadores

destes serviços;

Centros de competência, com interlocutores diretos e permanentes entre as funções

de qualidade e melhoria contínua das UMSP e a operação dos mesmos processos ou

processos contíguos na eSPap;

Equipas de gestão da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC) de processos, com

competências metodológicas fortes e conhecimento profundo dos processos de

negócio, que sirvam simultaneamente as UMSP e a operação interna da eSPap, numa

lógica de consultoria interna e interorganizacional, em iniciativas de otimização

limitadas no tempo.

Os Comités Operacionais deverão incluir elementos de cada UMSP e da área de negócio

correspondente da eSPap, entre outros. A sua missão visa permitir a partilha de melhores

práticas operacionais que potenciem a qualidade e eficiência dos serviços prestados,

garantindo a normalização entre as diversas entidades. Estes comités também têm como

objetivo a partilha das dificuldades de implementação das UMSP, de modo a se poderem

definir soluções em conjunto e antecipar questões que possam ser transversais.




As equipas de Qualidade e Melhoria Contínua serão responsáveis por avaliar e coordenar

ciclos de melhoria de processos, quer de uma forma programada e recorrente, quer por reação

a resultados do benchmarking que apontem para necessidades de intervenção.

Naturalmente que estas várias funções deverão individualizar-se e crescer na medida apenas

em que forem criadas UMSP que necessitem desta integração, de forma gradual e indexada ao

crescimento da operação e do número de UMSP.

A isto tudo está subjacente também o suporte tecnológico, nomeadamente a existência de uma

solução única para cada área dos Serviços Partilhados, gerida pela eSPap, que também

contribui decisivamente para a uniformização de práticas, processos e produtividade.

8.4 Gestão de programa

O PESPAP introduz, na atividade da eSPap e no conjunto de stakeholders que sejam

envolvidos na sua consecução, um significativo número de projetos e iniciativas que terão de

ser monitorizados e mantidos de forma coordenada. Nesse contexto preconiza-se um reforço

das capacidades de Gestão de Programa para que possa assegurar as seguintes

necessidades no âmbito do PESPAP:

Planeamento e mobilização de projetos. Numa fase inicial haverá que detalhar e

identificar as necessidades específicas da carteira de projetos, envolvendo e

identificando responsáveis nas áreas de negócio, gestores e equipas de projetos TIC e

outros que sejam relevantes, incluindo áreas de suporte. O mapeamento das

necessidades e a calendarização dos projetos deve seguir uma metodologia e

estrutura comum, sendo que o planeamento individual dos projetos continuará a ser

responsabilidade dos gestores designados.

Monitorização da execução e das respetivas dependências. Ao longo do PESPAP

foram identificadas condições sine qua non para que os objetivos nele contidos sejam

realizáveis. A materialização dessas condições, bem como o prazo limite para que elas

aconteçam sem comprometer o plano, deve ser monitorizada desde o início e

atualizada periodicamente para que possam ser gerados alertas atempados nos stage

gates mais relevantes. A execução do plano deve ser suportada numa ferramenta

única e centralizada de gestão de projetos. O modelo de acompanhamento deverá

incluir reuniões e relatórios de acompanhamento periódicos.

Interligação com equipas externas. Um dos pontos mais críticos para o sucesso do

PESPAP é a efetiva mobilização das UMSP, pelo que toda a realização de projetos

conjuntos e integração de atividades reveste-se da maior importância.




Adicionalmente existe também uma componente de monitorização de objetivos e resultados do

PESPAP, integrada com a medição de desempenho global da eSPap, que deverá ser

assegurada ao nível da gestão de topo.

8.5 Gestão de clientes e serviços

A capacidade transversal de gestão de clientes, com ponto único de contato, mecanismos de

reporting e pedidos de serviço, é uma das funções mais importantes de um centro de Serviços

Partilhados multifuncional, para gerar uniformidade da experiencia de cliente e sinergias.

No modelo coordenado, com implantação de unidades de Serviços Partilhados setoriais, cada

uma das áreas de negócio de Serviços Partilhados tenderá a ter a sua interação concentrada

nas UMSP, com interlocutores específicos para o seu macroprocesso, uma vez que se imagina

que a cada área de negócio não corresponda, na maioria dos ministérios, uma UMSP diferente.

Ainda assim, entende-se que uma gestão de cliente reforçada é oportuna, o que pode significar

quer ministérios em que a operação é assegurada diretamente pela eSPap, quer realidades

diferentes dos ministérios como a administração local. Nestes casos a área de gestão de

clientes e serviços trabalhará em parceria com os parceiros de negócio de cada área, de modo

a garantir uma melhor relação com o cliente.




Conforme o diagrama ilustra, uma gestão de clientes integrada é essencial para assumir

algumas responsabilidades, que se encontram a um nível transversal a todas as áreas de

negócio e que devem ser abordadas com uma visão única, tais como:

Gestão de conta e abordagem a novos clientes – identificação de potenciais novos

clientes e realização de primeiros contatos, preparação de instrumentos de

contratação, gestão do processo de contratação e do ciclo de vida do contrato.

Gestão de serviço e reporting – gestão ongoing do serviço prestado, ao nível de

cumprimento dos níveis de serviço acordados e temas relacionados com a faturação,

entre outros. Esta componente existe mesmo para os clientes que são servidos por

UMSP, uma vez que a eSPap mantém prestação direta de serviços de parte do split de

processos.

Integração de serviços – visão global do negócio quando a eSPap presta mais do que

um serviço a um mesmo cliente, com vista à identificação de sinergias possíveis ou

disponibilização de novos negócios; gestão da interligação com as UMSP e do

cumprimento dos seus níveis de serviço perante a eSPap.




9 Benefícios e Necessidades da Estratégia

Ao longo dos vários capítulos deste documento, foram sendo enumerados uma série de fatores

essenciais à garantia do sucesso do PESPAP. Este capítulo tem como objetivo sistematizar

estas necessidades, agregando-as numa visão global. Também foram identificados os

benefícios que se acredita possam resultar da implementação do novo modelo de Serviços

Partilhados, numa lógica qualitativa e numa lógica quantitativa de benchmark de realidades de

Serviços Partilhados.

9.1 Principais Benefícios do Novo Modelo

9.1.1 Vantagens do Novo Modelo de SP da AP Portuguesa

O novo modelo de Serviços Partilhados da Administração Pública Portuguesa permite alcançar

um conjunto de vantagens significativas. Estes benefícios centram-se no aumento da qualidade

e da produtividade do serviço prestado, numa maior eficiência ao nível da despesa pública e

num melhor aproveitamento das sinergias resultantes dos Centros de Serviços Partilhados. A

tabela que se segue enumera as vantagens alcançadas ao longo dos três primeiros objetivos

estratégicos – drivers de criação de valor.




9.1.2 Benefícios Característicos de Centros de Serviços Partilhados

A necessidade de quantificar benefícios de forma a sustentar a decisão de evoluir para um

novo estágio de Serviços Partilhados, com tudo o que isto acarreta, não foi ignorada pela

equipa que produziu o PESPAP. Seria obviamente importante e desejável um business case

detalhado, que evidenciasse o retorno do PESPAP face ao investimento que este envolve.

Infelizmente, a construção de um business case só pode ser feita quando existe um

conhecimento do ponto de partida sobre o qual é possível estimar poupanças e reduções. No

entanto, a realidade da Administração Pública Portuguesa dota este exercício de uma

complexidade extrema, uma vez que os dados de baseline (situação atual) são muito difíceis

de conseguir, por um conjunto de motivos:

A maioria dos organismos da Administração Pública Central não possui contabilidade

analítica ou modelo de custeio, não permitindo aferir o custo atual da realização dos

processos / atividades que passariam a ser prestados num modelo de Serviços

Partilhados;

Mais, não existe sequer um repositório único de recursos humanos por função na

Administração Pública, que identificasse quais as pessoas afetas às áreas que se

pretendem migrar para Serviços Partilhados, para os quais se pudesse então utilizar

rácios típicos de migração/retenção e de eficiência;

Mesmo para os organismos para os quais se detém o número de pessoas por área

organizacional, a diversidade de estruturas orgânicas a que correspondem serviços de

suporte não permite classificar o número de recursos por função.

Neste cenário, qualquer exercício de estimativa minimamente robusto só pode ser feito com a

ida “ao terreno”, fazendo a observação e levantamento dos recursos e meios que efetivamente

estão afetos às funções partilháveis. Mesmo um exercício de estimativa por amostragem e

extrapolação, além de não caber nos timings e esforço em que se quis conter esta iniciativa,

seria atacável e desviaria porventura o foco do que se quis aqui defender e apresentar, na

certeza de que os Serviços Partilhados têm retorno comprovado em várias outras realidades.

Nesse sentido, optamos por relembrar alguns indicadores de benefícios de outros contextos

que podem servir de referência:

No Reino Unido, o último Plano Estratégico de Serviços Partilhados, usando já dados

de vários anos de atividade, identifica poupanças alcançáveis num mínimo de 156M€




(128 milhões de GBP21

) e um máximo de 733M€, para uma despesa base de 1,8 mil

milhões de euros;

Experiências da Accenture em Serviços Partilhados têm realizado comprovadamente

ganhos mínimos de produtividade de 25%, e em alguns casos superiores a 50%, das

funções migradas para Serviços Partilhados;

O PGETIC identificou em 2012 poupanças potenciais superiores a 130 milhões de

euros associadas a “Racionalização, organização e gestão da função informática” e

“Implementação de soluções TIC comuns”.

Com vista a um detalhe mais fino dos benefícios quantitativos que podem ser alcançados

através do novo modelo de Serviços Partilhados, apresenta-se de seguida um benchmark22

dos valores de vantagens alcançadas em centros de Serviços Partilhados da Administração

Pública, discriminados por funções dentro de cada área de negócio.

9.1.2.1 Área Financeira

Na área financeira, as experiências mais consolidadas encontram-se nas funções de contas a

pagar e processamento de faturas, em que o grau de industrialização de processos evoluiu

muito ao longo dos anos, e onde o facto de serem adicionalmente atividades com um volume

de recursos elevado as torna candidatas prioritárias. As outras funções são tendencialmente

mais partilhadas numa lógica de centro de competência e não de processamento

industrializado.

Funções Benefícios Estimados (Benchmark)

Gestão do Risco Institucional: controlo interno, auditoria, gestão da fraude

Qualidade:

25% - 40% redução da percentagem de erros (5 em cada 1.000 pagamentos realizados)

Melhor conhecimento e controlo do risco

Poupança: (0,1% - 0,3%) da despesa

Contas a Pagar

Produtividade:

Aumento de 25% - 50% de produtividade (número de faturas / pessoa).

Qualidade:

Redução de 40% de casos de exceção do processo

21

De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com. 22

Fonte: Benchmark Accenture de Serviços Partilhados






Contabilidade de Custos e Projetos

Qualidade

Capacidade para calcular o custo total por programa público, por atividade

Encerramento de Contas, Consolidação e Reporting

Produtividade:

Redução de 15% - 30% no tempo de elaboração das Demostrações Financeiras – redução das operações manuais (interempresa)

Gestão de Tesouraria

Custos:

Melhoria das provisões de fluxos de caixa para reduzir o custo diário da dívida

9.1.2.2 Recursos Humanos

Na área de RH, as funções de gestão de cadastro e processamento de salários têm ganhos e

modelos de prestação de serviços largamente consolidados. Adicionalmente existem áreas

aqui não representadas, como formação e recrutamento, em que a industrialização das

atividades administrativas tem comprovadamente libertado as Direções de Recursos Humanos

para se focarem na gestão de talento e no desenvolvimento do capital humano. Nos últimos

tempos serviços cada vez mais avançados de análise de informação e apoio à decisão têm

sido disponibilizados com sucesso por prestadores de Serviços Partilhados.


Gestão de Custos com Viagens

Produtividade:

Aumento de 15% - 30% (número de liquidações por funcionário)

Melhoria de controlo de custos

Manutenção de Dados Mestre de Colaboradores

Eficiência:

Possibilidade de implementar ferramentas de self-service (ex. portal do colaborador)

Qualidade:

Aumento da qualidade de dados por consistência do processo

Processamento e Salários

Produtividade:

Aumento de 15% - 20% (número de colaboradores processados por FTE)




9.1.2.3 Compras

As compras obtêm facilmente ganhos muito expressivos na redução da despesa pela

negociação profissional e agregada dos preços, pelo que muitas vezes os ganhos processuais

são desprezados. No entanto, a gestão administrativa das compras em regime de Serviços

Partilhados também gera ganhos significativos, incluindo alguns dificilmente quantificáveis,

como uma melhor eficácia das funções produtivas por dispor dos recursos certos quando são

precisos. Em geral, quer a vertente de strategic sourcing quer a gestão transacional estão

consolidadas nos modelos e experiências de Serviços Partilhados e os benefícios

comprovados.


Estratégia de Compras e Gestão por Categorias

Qualidade:

Redução da despesa com compras (5%-15%)

Competências:

Desenvolvimento das capacidades de compra / especialização de compradores

Gestão de Compras / Negociação

Gestão Operacional de Compras: formalização de contratos, gestão de pedidos / receção de bens e serviços

Produtividade:

Aumento de 25% - 50% (número de pedidos / bens geridos por funcionário)

Redução de 15% – 30% do volume de pequenas encomendas

Qualidade:

Gestão centralizada de fornecedores

Redução entre 30 % a 40% de casos de exceção no cumprimento do processo (ex. concursos públicos)

Gestão da Relação com Fornecedores

Otimização:

Normalização do catálogo, redução de stocks, rápida implementação de acordos quadro

9.1.2.4 TIC

O domínio das TIC tem tido poucas experiências de Serviços Partilhados na Administração

Pública fora do regime de outsourcing. Ainda assim é fácil perspetivar os benefícios de partilha

de infraestruturas e aplicações entre várias entidades, otimizando investimento. Ao nível de

serviços de desenvolvimento e de custos de operação de sistemas, a dificuldade está em




manter recursos suficientes com competências valiosas no mercado em condições de

concorrência com os prestadores de serviços.


Observatório Tecnológico e de Inovação

Otimização dos investimentos destinados à definição dos serviços TIC, assim como a otimização do ROI

Service Manager

Qualidade:

Melhoria da qualidade do serviço TIC prestado ao cidadão

Reputação / imagem

Aumento da satisfação e melhoria da imagem

(Infraestrutura) Consolidação de Datacenter

Otimização da Infraestrutura

Redução de 15% – 30% do TCO (Total Cost of Ownership) e aumento da qualidade do serviço mediante a transformação da infraestrutura existente e a gestão da operação

(Infraestrutura) Downsizing

(Infraestrutura) Excelência de Processos de TI (ITIL)

(Infraestrutura) Delivery Centers

Cloud Computing

Redução do TCO:

Redução de quase 50% do TCO associado a infraestrutura e prestação do serviço

(Aplicações) Sistema ERP para a AP

Redução entre 20% a 40% do custo associado ao desenvolvimento de novos serviços

(Aplicações) Sistema CRM da AP

(Aplicações) Novos Modelos de Desenvolvimento de Aplicações

(Postos de Trabalho) Aplicações Corporativas e Venda de Aplicações

Redução do TCO:

35% de redução da equipa de suporte, 50% de diminuição de visitas de suporte local e até 30% de redução de chamadas dirigidas ao help desk devido à uniformização e industrialização do posto de trabalho e aproveitamento das





(Postos de Trabalho) Gestão

capacidades de automatização para os contatos remotos e em modelo self-service

15% de redução esperado em custos com plataformas (menor número de componentes, menor volume de custos de HW e SW, maior rendimento da plataforma virtual, …)

40% de redução média nos custos operacionais e licenças aplicacionais, como resultado da racionalização do portefólio de aplicações

Aumento de eficiência e agilidade de desenvolvimento de aplicações de desktop complexas em 50%

Modelos de pricing para utilização simplificada de processos de expansão ou fusão

(Postos de Trabalho) Comunicação

Como se pode verificar pelo benchmark apresentado, as poupanças passíveis de serem

alcançadas com a implementação das iniciativas do PESPAP são consideráveis. Os seus

principais eixos assentam num aumento da qualidade do serviço prestado e da produtividade

(em termos de maior eficiência) e na otimização dos recursos necessários, traduzindo-se numa

redução de custos significativa.

9.2 Necessidades do Novo Modelo

O modelo de Serviços Partilhados que vigorou até ao momento na Administração Pública

Portuguesa foi um de dinamização que permitiu criar e desenvolver entidades como a eSPap,

que hoje se encontram capacitadas para assumir um maior volume de responsabilidades na

evolução a perspetivar para o futuro. Dada a atual envolvente política, financeira e social

portuguesa, o momento apresenta-se como ideal para uma maior aposta no desenvolvimento

dos Serviços Partilhados, de modo a potenciar a excelência operacional e redução de custos

na Administração Pública Portuguesa. Como tal, após a análise realizada e detalhada neste

documento, o PESPAP apresenta uma proposta de modelo futuro misto (centralizado e

coordenado), em que se preconiza um crescimento do âmbito de atuação dos Serviços

Partilhados, permitindo premiar as eficiências que advêm dos mesmos. Para esta proposta ser

implementada com êxito, é necessário garantir um conjunto de fatores críticos de sucesso.




9.2.1 Fatores Críticos de Sucesso

As tabelas em baixo apresentam os fatores críticos de sucesso necessários da parte do

Governo, nomeadamente da Tutela da eSPap, e de outras entidades cujo apoio é crucial para

o sucesso do PESPAP. Nestes também se englobam as necessidades exigidas aos parceiros

da eSPap no modelo coordenado, ou seja, as entidades responsáveis por formar e

implementar cada área funcional das Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados (UMSP).

A criação das UMSP nos ministérios e a boa articulação delas com a eSPap é condição

essencial para a concretização do modelo coordenado.

Para uma implementação de sucesso, também é necessário garantir que os recursos

imprescindíveis à operacionalização dos Serviços Partilhados e que os investimentos

fundamentais sejam aprovados e disponibilizados.




Em termos de modelo de governance terão de ser criados os instrumentos que potenciem a

correta articulação entre os vários intervenientes, definindo claramente as responsabilidade de

cada um.

Também é necessário que o Governo patrocine o modelo e publique os normativos

necessários à sua execução e concretização.

9.2.1.1 Investimentos e Recursos Humanos e Medidas Legislativas

As estimativas das necessidades em termos de investimentos, reforço de recursos humanos e

medidas legislativas estão em análise na Tutela.

9.2.1.2 Modelo de Governance

É necessário definir o modelo de governance para a componente do novo modelo coordenado

e garantir que este recebe o patrocínio político devido, para que a sua operacionalização se

torne numa realidade. O modelo coordenado em rede só pode funcionar se forem claramente

definidos os papéis e as expetativas para cada um dos intervenientes.

Apresentam-se, de seguida algumas orientações para a definição do modelo de governance.

Transversais – definição e implementação do modelo de governance dos Serviços

Partilhados. Este modelo deve contemplar o papel que a eSPap deve assumir, de

centro indutor de conhecimento e melhores práticas e suporte às UMSP e necessita de

patrocínio político, de modo a garantir a sua implementação e correta aplicação na

prática. Deve ser ligado à questão legislativa, no sentido em que é necessário

estabelecer as condições de obrigatoriedade da adesão a Serviços Partilhados.

Deverão ser regulamentadas as características mínimas das UMSP e da sua

interligação com a eSPap, nomeadamente as funções e responsabilidades, a

obrigação de participação nos comités e as obrigações de reporting, entre outras. Ao

nível de cada área de negócio, também os comités e os mecanismos de gestão da

rede deverão ser adaptados e instanciados.

SPFIN – definição dos contornos do PTGFP e operacionalização da rede da cadeia de

valor dos Serviços Partilhados de Finanças. É necessária a estabilização das regras de

negócio, das responsabilidades e competências, associadas ao PTGFP. Na

operacionalização da rede, a dinamização dos Comités Operacionais dos Serviços

Partilhados de Finanças, para monitorização e partilha de conhecimento e benefícios e

a criação da função de assessoria da qualidade nas UMSP de Finanças, são eixos

essenciais.

SPRH – estipulação das regras de integração com entidades recetoras de desconto.

Garantir a definição dos termos de articulação entre a eSPap e as entidades externas




para desenvolvimento das integrações necessárias à prestação mais eficaz deste

serviço.

SPVL – reforço de circuitos para prestação de informação sobre o parque de veículos

em utilização dos organismos à eSPap.

SPCP – reforço dos mecanismos de partilha de informação, boas práticas e interação

entre os SPCP e as UMC, na lógica de centro de conhecimento.

SPTIC – reforçar o estatuto da rSPtic no modelo de governação pós-GPTIC. É

necessário definir o modelo de governance dos rSPtic, estabelecendo claramente os

papeis que cada organismo deve assumir, bem como qual o seu papel na prestação de

serviços à Administração Pública.

É essencial ao sucesso do PESPAP a definição, implementação e suporte governamental

a um modelo de governance que esclareça as responsabilidades de cada interveniente

no modelo, de forma a garantir que a sua implementação e operacionalização ocorram.

9.2.2 Fatores Críticos TIC

Os SPTIC assumem, como se viu, um papel duplo, em termos da prestação de serviços para

os organismos clientes e para a própria eSPap, numa lógica de desenvolvimento das

ferramentas e disponibilização de infraestruturas de suporte ao crescimento previsto. Os

principais vetores da estratégia de cada área de negócio assentam na implementação de

sistemas que terão de ser desenvolvidos pelos SPTIC. Desta forma, esta área assume uma

responsabilidade dupla na concretização do PESPAP. Por um lado, deve concentrar-se em

garantir a execução do plano de ação de suporte ao desenvolvimento das restantes áreas de

negócio. Por outro lado, deve também preocupar-se com o seu próprio plano de crescimento

em termos dos Serviços Partilhados prestados, per si. Assim sendo, as necessidades

preconizadas pelas TIC ganham uma maior importância, na medida em que elas refletem

também as prioridades de cada área e, na sua ausência, poderão estar na raiz do insucesso de

todo o PESPAP.

Na tabela que se segue, identificam-se os projetos de cada área de negócio que requerem o

desenvolvimento ou reforço de um sistema, tarefa a ser levada a cabo pelos SPTIC:




10 Conclusão

O PESPAP é um plano ambicioso mas que se pretende exequível, com vista à implementação

de um modelo de Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa que garanta uma

redução de custos substancial, através da concentração, uniformização de processos e

aproveitamento de economias de escala.

O modelo centralizado de prestação de Serviços Partilhados, cujo volume de poupanças é o

mais significativo, tem associado a si um conjunto de fatores críticos de sucesso que perante a

análise realizada à Administração Pública Portuguesa, não seria passível de ser implementado

com sucesso. Assim sendo, optou-se pelo modelo misto (centralizado e coordenado),

preconizado neste plano estratégico, que permite dar resposta a um conjunto de

especificidades da conjuntura política e social da realidade portuguesa atual. Este modelo

permite potenciar um aumento da qualidade e da produtividade do serviço prestado, um melhor

aproveitamento das sinergias entre organismos e um maior nível de eficiência ao nível da

despesa pública. Com a sua implementação, a eSPap está disposta a assumir uma nova

responsabilidade de centro indutor de conhecimento e melhores práticas, capacitador da

eficácia e eficiência da operação, garantindo um crescimento do potencial de redução da

despesa.

Para a concretização do PESPAP, foram identificados, e partilhados com a Tutela, os fatores

críticos ao seu sucesso, em termos dos investimentos, recursos necessários, medidas

legislativas e modelo de governance a estabelecer. Sem a consecução das necessidades

identificadas, o PESPAP não será exequível.

Ao nível dos recursos humanos, é essencial que os processos de mobilização interna e

contratação externa sejam agilizados, de modo a que se consiga absorver as competências

necessárias à execução do plano. Em termos de investimentos, é imprescindível assegurar a

aprovação dos financiamentos necessários. É fulcral decretar a obrigatoriedade de adesão aos

Serviços Partilhados – as experiências internacionais mostram que sem esta medida, os

modelos não conseguiam ter sucesso e acabam por perder o impulso. Para o sucesso do

PESPAP, é também essencial que sejam criados os instrumentos adequados à coordenação e

integração da rede de Serviços Partilhados.

Na sequência desta proposta de plano estratégico, é necessária uma consulta mais alargada

aos stakeholders que se entenda necessário para que se pronunciem sobre o modelo, para

recolher os seus contributos e para obter o seu compromisso.

Por fim, a implementação de Serviços Partilhados nos ministérios, quer seja feita pela eSPap

ou pelas UMSP, deve ser iniciada por um levantamento da situação atual, numa lógica de due

diligence que identifique e quantifique as funções a migrar, envolvidas na transformação. A

construção desta baseline é fulcral para a governação futura do PESPAP, ao nível de detalhe




dos benefícios e gestão dos mesmos ao longo da jornada, para validar decisões futuras e

medir o sucesso último dos Serviços Partilhados. Também será muito importante para permitir

identificar novas fontes de redução da despesa da pública portuguesa.

Esperamos com este documento dar, assim, um contributo para uma nova fase na construção

do futuro da Administração Pública Portuguesa, em colaboração com todos e em que

colocamos a exigência máxima em nós próprios, com objetivos desafiadores a que estamos

dispostos e que entendemos valer a pena.




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Benchmarks, bases de dados internas e entrevistas a especialistas da Accenture

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