PMBOK_Questões_por_assunto

Professor Gledson Pompeu ([email protected])

Conceitos básicos

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento74 Operações são empreendimentos temporários que têm por fim

produzir um resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento.

Dataprev 2006 – Analista de Implantação41 Serviços continuados e projetos diferem entre si principalmente

porque, enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os segundos são temporários e únicos.

42 Um projeto pode ser corretamente definido como um empreendimento temporário com o objetivo de criar produtos e serviços diversos.

43 Um projeto é temporário porque tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Assim, o termo temporário aplica-se ao produto ou ao serviço criado pelo projeto.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação186 O gerente do referido projeto tem como uma de suas

atribuições determinar a legalidade dos procedimentos da organização.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas94 Ao gerente de projeto é atribuída a função de especificar os

requisitos de sistema junto ao usuário final.104 O desenvolvimento do cronograma se estende por todo o

período do projeto. Conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas95 O modelo PMBOK foi elaborado especialmente visando ao

suporte a projetos de desenvolvimento de software.

IPEA 2008 – Processos de Negócio51 A gerência por projetos trata muitos aspectos dos serviços

continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos.

Sebrae 2008 – Analista Técnico1 Uma característica importante das entregas de um projeto é a

singularidade, ou seja, apesar de haver projetos parecidos, com mesmos produtos, cada um será específico ao projeto a que se refere.

2 A principal diferença entre um projeto e uma operação é que projetos têm gerentes e operações podem envolver uma ou várias unidades organizacionais.

6 A chamada restrição tripla refere-se aos elementos de enfoque principal que um gerente de projetos deve ter: escopo, tempo e equipe, pois sem esses elementos um projeto não existe.

7 Encerrar um contrato não quer dizer que um projeto foi encerrado, pois, muitas vezes, projetos não têm fim.

Contexto e estruturas organizacionais

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento76 Organizações de estrutura matricial, em oposição a

organizações de estrutura funcional, tornam praticamente nula a autoridade dos gerentes de projeto e, portanto, a primeira forma de organização não é adequada ao desenvolvimento de software.

Censipam 2006 – Analista Gerencial

117 A adoção de uma estrutura de matriz fraca tornará uma organização mais preparada para suportar a atividade operacional na área de tecnologia da informação, comparada com uma situação na qual tivesse sido adotada uma estrutura de matriz forte.

118 A autoridade de um gerente de projetos cresce à medida que se adotam estruturas organizacionais mais à direita da figura.

119 Organizações funcionais tendem a reduzir a duplicação de atividades e aumentar a especialização técnica, quando comparadas a estruturas projetizadas.

120 Organizações matriciais tendem a estreitar o foco técnico de seus integrantes e a serem mais difíceis de controlar quanto ao desempenho, quando comparadas a estruturas funcionais.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação183 Se a estrutura organizacional da referida empresa for

funcional, os seus gerentes de projeto devem ter pouca autoridade.

Sebrae 2008 – Analista Técnico4 O PMO (project management organization) é a unidade

organizacional que concentra os projetos sob seu domínio para coordená-los de maneira integrada.

5 Para ser o PMO de uma empresa, um profissional não precisa necessariamente da certificação PMP, a não ser que a empresa exija do profissional tal certificado.

Serpro 2008 – Administração de Serviços

58 Se A, B e C são gerentes funcionais, então a organização, como regra geral, estará melhor adaptada à mudança, quando comparada a uma situação na qual A, B e C são gerentes de projetos.

59 Se A, A1, A2 e A3 são gerentes de projetos, B e C são gerentes funcionais, e B1, B2, B3, C1, C2 e C3 não são gerentes, então a organização adota estrutura matricial fraca.

60 O potencial de colaboração de trabalho entre A3 e B3 será maior em uma organização funcional clássica que em uma organização orientada a projetos.

Serpro 2008 – Analista de Negócios51 Um porta-fólio é um conjunto de projetos relacionados e

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente.

52 Um programa é um conjunto de projetos ou porta-fólios e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz de um trabalho e, assim, serem atendidos os objetivos de negócios estratégicos.

Coletânea de questões de provas CESPE Gerenciamento de Projetos - PMBOK 1/10


53 Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio.

54 Os subprojetos, resultantes da divisão de projetos em componentes mais facilmente gerenciáveis, são geralmente implementados por uma empresa externa contratada ou por uma unidade funcional na organização executora.

Partes interessadas e ciclo de vida

Censipam 2006 – Analista Gerencial115 Cada iteração executada no âmbito do processo unificado pode

ser tratada como uma execução de ciclo de projeto nos moldes do PMBOK, envolvendo principalmente as fases de iniciação, planejamento, execução e controle.

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas117 As conclusões das fases do ciclo de vida de um projeto são

marcadas pela entrega de subprodutos verificáveis. Para ser verificável, um subproduto deve atender a determinados padrões.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas95 Os objetivos e o escopo do produto de software a ser

desenvolvido devem ser estabelecidos antes que o projeto possa ser elaborado.

Min. das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas114 Os milestones ou marcos de referência constituem eventos com

significado especial para um projeto. Eles usualmente definem mudanças de fase, quando se decide pela passagem para a fase seguinte, repetição da última fase ou interrupção do projeto.

115 De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema.

Sebrae 2008 – Analista Técnico8 As partes interessadas em um projeto são aquelas que

participam ativamente da sua execução: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador é uma entidade externa, que não compõe o projeto, mas é determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto não acontece.

14 Os principais documentos de um projeto são: o termo de abertura, a declaração de escopo e o plano de gerenciamento. Enquanto o termo de abertura autoriza formalmente o projeto, o plano de gerenciamento determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas devem ser produzidas.

Grupos de processos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação45 A gerência de projeto é consumada por meio do uso de

processos, como, por exemplo, iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento.

55 Processos de gerenciamento de projetos são fundamentais em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles: grupo de processos de iniciação, grupo de processos de planejamento e grupo de processos de execução.

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas116 A categoria dos processos de gerenciamento de projetos é

organizada pelo PMBOK do PMI em quatro grupos, entre os quais o grupo dos processos usados para gerenciamento de tempo de projeto.

BASA 2007 – Analista de Sistemas106 Todo projeto gerenciado deve iniciar-se pelos processos de

planejamento.107 Não há distinção prática entre processos de execução e de

controle, uma vez que ambos devem ser realizados ao mesmo tempo.

109 A gerência de riscos é realizada durante as fases de planejamento, enquanto a gerência de qualidade é realizada durante a fase de execução do projeto.

111 A gerência de aquisições é uma disciplina facultativa em alguns projetos.

112 Os processos de fechamento estão relacionados com a aceitação formal dos produtos parciais e finais do projeto.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas

135 Por meio do diagrama da figura, descreve-se adequadamente um método de iniciação de execução de projeto.

138 A figura apresenta um plano de projeto.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas82 Segundo o modelo PMBOK (project management body of

knowledge), o grupo de processos de início de projetos inclui o processo de definição do gerente de projeto e de autorização para o gerente começar o projeto.

STF 2008 – Analista de Sistemas

137 Os elementos #6 e #7 caracterizam o início e o fim de uma fase do ciclo de vida de um projeto.

138 A melhor associação para os elementos de #1 a #5 é iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

Sebrae 2008 – Analista Técnico9 O grupo de processos de planejamento de projetos engloba o

desenvolvimento do termo de abertura do projeto, assim como a declaração de escopo preliminar.

10 O plano de gerenciamento de projetos é um produto resultante da fase de iniciação, base para o planejamento que vem logo em seguida.

11 A execução de um projeto engloba processos exclusivos como orientação e gerência de execução do projeto, garantia de qualidade, contratação de equipe, seleção de fornecedores, entre outros.

12 Os processos de monitoramento e controle contêm atividades estratégicas que embasam exceções no percurso de um projeto,



pois permitem a definição de ações emergenciais para mudanças no gerenciamento de projetos, mesmo que tais mudanças não tenham sido aprovadas.

13 O planejamento de projetos é um momento crucial e criterioso, possui grande quantidade de processos, e requer muita atenção, pois errar no planejamento pode significar custos adicionais e retrabalho.

Gerência de integração

Dataprev 2006 – Analista de Implantação46 A gerência da integração do projeto inclui os processos

requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Suas atividades envolvem realizar compensações entre objetivos eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e as expectativas.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas137 A elaboração e assinatura de um documento formal que

reconhece a existência de um projeto deve ser efetuada antes da compilação do plano desse projeto.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação185 Suponha-se que, ao longo da execução do projeto, o presidente

da empresa seja informado da necessidade de estabelecer procedimento de correção de urgência, atividade não considerada no planejamento do projeto, e que solicite ao gerente do projeto a inclusão dessa atividade. Nessa situação, o gerente do projeto deve negar esse pedido.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas99 Uma linha-base é um conceito de gestão de configuração de

software que auxilia a gerenciar solicitações de modificações sem comprometer o que já foi acordado.

101 A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em escolher em que pontos devem-se concentrar recursos e esforços, antecipando possíveis problemas e eliminando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho para o bem geral do projeto.

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas98 São de responsabilidade da gerência de integração de projetos a

elaboração e a distribuição de documentos contendo informações como atrasos no cumprimento das etapas de um projeto, previsões para encerramento de etapas, sumário das mudanças solicitadas, conjunto das ações corretivas recomendadas e atualizações sobre o relato de desempenho do projeto.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas81 A gerência de configuração de software é responsável pela

identificação dos componentes individuais do software e pelo controle de modificações desses componentes.

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas75 A gerência de configuração de software consiste em um

conjunto de atividades que objetivam gerenciar os parâmetros para ajustar a instalação e a operação de um software aos diversos ambientes onde o software pode ser utilizado, após seu desenvolvimento.

TST 2008 – Analista de Sistemas69 A gerência de configuração de software é o conjunto de

atividades com o objetivo de controlar modificações de software durante todo o ciclo de vida.

71 A linha de base (baseline) de um projeto de software consiste do plano original aprovado para o projeto, acompanhado ou não de modificações aprovadas do escopo do projeto.

Serpro 2008 – Analista de Negócios55 O gerenciamento de integração de projeto compreende:

desenvolvimento do termo de abertura do projeto; desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto; desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto; orientação e gerenciamento da execução do projeto; monitoramento e controle do trabalho do projeto; controle integrado de mudanças; encerramento do projeto.

Gerência de escopo

Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento91 No PMI-PMBOK, o plano de gerenciamento do escopo resulta

do processo de planejamento do escopo da área de gerenciamento do escopo do projeto. Esse plano descreve como gerenciar as alterações do escopo, como integrar as mudanças ao projeto. Esse plano permite informar quem pode solicitar alterações no escopo, como o pedido deve ser feito, e quem avalia as alterações e as autoriza.

Dataprev 2006 – Analista de Implantação48 A gerência do escopo do projeto inclui os processos requeridos

para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para complementar de forma bem-sucedida o projeto.

51 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo e o tempo total do projeto.

BASA 2007 – Analista de Sistemas110 O principal resultado do processo de definição de escopo é

denominado estrutura analítica de projeto (EAP) ou work breakdown structure (WBS).

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas102 A preparação de uma declaração detalhada do escopo do

projeto, essencial para o sucesso do projeto, é realizada na fase seguinte à fase de planejamento.

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas96 Espera-se que a liberação de novas versões de estruturas

analíticas do projeto (EAP), também chamadas de estruturas de decomposição de trabalho (WBS), apresentem impacto mais imediato sobre o tempo e os custos de um projeto que sobre os riscos e a qualidade do projeto.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas142 A definição dos pacotes de trabalho do projeto deve ser

efetuada antes da definição dos marcos do projeto.

IPEA 2008 – Processos de Negócio52 Na gerência do escopo, busca-se assegurar que o projeto inclua

todo o trabalho necessário para complementar de forma bem-sucedida o projeto. O escopo do projeto é mensurado contra os requisitos do projeto e o escopo do produto é mensurado contra o plano de projeto.

Sebrae 2008 – Analista Técnico15 Elemento integrante do gerenciamento do escopo do projeto, a

EAP (estrutura analítica do projeto), apresenta uma decomposição das principais entregas do projeto e do trabalho em partes menores para facilitar o gerenciamento.



16 Na definição do escopo do projeto, o cliente é o mais atuante, portanto não é necessária uma opinião especializada, pois esta será necessária apenas na execução do projeto.

STJ 2008 – Analista de Sistemas94 Em um processo de gerenciamento do escopo do projeto,

tipicamente existem atividades que visam: documentar como se definirá, verificará e controlará o escopo do projeto; desenvolver a declaração do escopo do projeto; subdividir as entregas do projeto e o trabalho a ser executado em componentes mais facilmente gerenciáveis; formalizar a aceitação das entregas do projeto; controlar as mudanças efetuadas no escopo do projeto.

Serpro 2008 – Analista de Negócios56 O gerenciamento do escopo do projeto realiza-se em quatro

etapas: planejamento, definição, verificação e controle do escopo.

Gerência de tempo

Dataprev 2006 – Analista de Implantação52 O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e a

documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Estas podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma realista e alcançável do projeto.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas105 O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início

e término do projeto mais cedo e mais tarde, de algumas atividades do cronograma, considerando todas as limitações de recursos e realizando uma análise do caminho de ida e volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas139 A elaboração de uma rede de precedência na execução de

tarefas deve ser efetuada após a elaboração da estrutura analítica do projeto.

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas74 Com a orientação a objetos e a reutilização de componentes,

tornou-se possível recuperar atrasos em projetos de software simplesmente com a colocação de mais programadores nos projetos, de modo semelhante aos processos de manufatura de produtos industriais.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas78 Em uma rede de tarefas ou de atividades de um projeto de

software, existe apenas um caminho crítico do projeto.79 Um diagrama de Gantt representa a rede de elementos de risco

de um projeto de software.

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas71 Considere que, no escalonamento de tarefas de um projeto, as

tarefas tenham como relação de dependência a necessidade de começar todas ao mesmo tempo. Nesse caso, o caminho crítico do projeto corresponderá à tarefa de maior duração.

73 O escalonamento de tarefas de um projeto de software deve excluir as atividades de garantia da qualidade de software nesse projeto, dado que tais atividades devem ser realizadas por membros externos à equipe de projeto.

TST 2008 – Analista de Sistemas68 A ocorrência de flutuação de prazo em uma atividade do

caminho crítico de um projeto pode ser compensada pelo adiantamento de outras atividades fora do caminho crítico.

70 Em conformidade com a técnica PERT (program evaluation review technique), a validação de um software desenvolvido deve ser feita com a participação de um auditor externo.

136 A figura I apresenta um gráfico contendo a linha de tempo das tarefas do projeto, conhecido como Gráfico de Gantt.

137 Os losângulos da figura II correspondem a marcos de projetos, configurando-se como artefatos materiais gerados pelo projeto.

139 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam informações para gerenciamento de escopo.

140 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam informações para controle da execução do projeto.

STJ 2008 – Analista de Sistemas95 Em um processo de gerenciamento de tempo, tipicamente

existem atividades que visam: identificar atividades que precisam ser realizadas para produzir as entregas; identificar e documentar dependências entre atividades; estimar tipos e quantidades de recursos para realizar cada atividade; estimar o trabalho para terminar as atividades; analisar recursos necessários, restrições, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

IPEA 2008 – Processos de Negócio53 Os diagramas de rede do projeto ou gráficos de PERT, são um

esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos entre eles. Os riscos identificados de alta probabilidade ou impacto podem ser considerados entradas para a estimativa da duração das atividades e incorporados à baseline de duração de cada atividade.

Sebrae 2008 – Analista Técnico17 O gerenciamento do tempo do projeto não deve se basear

apenas no cronograma, pois, de acordo com a velocidade dos projetos, muitas vezes, eles não são atualizados. Portanto, deve-se ter como referência a EAP para tanto.

18 Métodos como o dos diagramas de procedência e o de setas são importantes para o seqüenciamento de atividades, raciocínio primariamente voltado para o gerenciamento de custos do projeto.

Serpro 2008 – Analista de Negócios57 A área gerenciamento do tempo compreende: definição e

seqüenciamento das atividades, estimativa de recursos e duração das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma.

Gerência de custos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação53 A estimativa do custo das atividades de um cronograma

envolve o dimensionamento dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade. Na definição desses custos, o avaliador deve considerar as possíveis causas de variação, para que possa calcular os custos com precisão.

54 A elaboração do orçamento envolve a agregação dos custos exatos de cada atividade do cronograma, sejam eles individuais ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto.



Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas136 A estimativa de um fluxo de recursos financeiros do projeto

deve ser elaborada após a estimativa de alocação de recursos necessários à execução das tarefas.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da InformaçãoConsidere que um projeto tenha sido orçado, inicialmente, em R$ 400 milhões, mas, após transcorridas algumas etapas, estima-se que o custo do projeto possa chegar a R$ 5 bilhões. Em face dessas considerações, julgue os itens que se seguem.

187 Considere-se que, em determinado momento, o custo atual do projeto era de R$ 4 bilhões e seu valor agregado era de R$ 3,5 bilhões. Nessa situação, o progresso do projeto, nesse momento, corresponde a 87,5% de seu valor planejado.

189 A estimativa de custo do projeto, segundo o PMBoK, se classifica como definitiva.

190 Considere-se que, durante certo tempo, haja paralisação das atividades dos empregados envolvidos no projeto. Nessa situação, durante o período de paralisação, o componente desperdício deverá ficar fora dos custos.

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas72 A flutuação total corresponde à razão entre o volume total de

esforço despendido em um projeto e o volume de esforço projetado inicialmente para esse projeto.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas80 No processo de uso da técnica de análise do valor agregado

(earned value analysis), para acompanhamento de um projeto, o cálculo de um valor negativo para a variância do escalonamento (schedule variance) significa que o projeto está com prazo atrasado.

STJ 2008 – Analista de Sistemas96 A estimativa de custos em um projeto pode empregar diversas

técnicas, por exemplo, a estimativa análoga e a estimativa paramétrica. Na estimativa paramétrica, são usados os custos de projetos anteriores para estimar os custos do projeto atual. Essa estratégia é tipicamente usada quando há uma quantidade limitada de informações sobre o projeto sendo executado. Por sua vez, a estimativa análoga utiliza uma relação estatística entre dados históricos para estimar custos.

IPEA 2008 – Processos de Negócio54 As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos

prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto. O baseline de custo é o orçamento que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto apenas na fase final do ciclo de vida do projeto.

55 A variação de custo é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão e o custo real até a data atual. Se a variação do custo for negativa, o custo está aquém do previsto, e se positiva, a atividade terá ultrapassado o orçamento.

Gerência de riscos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação47 Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são

diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e adversos nos objetivos do projeto.

Censipam 2006 – Analista Gerencial113 O monitoramento de riscos, assim como todas as outras

atividades relacionadas com gestão de riscos no modelo PMBOK, é uma atividade realizada no âmbito dos seus processos de controle.

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento75 Riscos são problemas que têm probabilidade não-nula de se

materializar durante o desenvolvimento de um projeto. A análise de riscos é um aspecto fundamental da gerência de projetos e envolve a identificação, a quantificação, o desenvolvimento e o controle da resposta aos riscos.

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas118 Segundo o PMBOK do PMI, a gerência dos riscos visa

maximizar a probabilidade de ocorrerem eventos considerados positivos e minimizar a probabilidade de ocorrerem eventos adversos.

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas103 Um dos pontos fracos da técnica Delphi no processo de

identificação de riscos é o fato de ela não impedir que especialistas em riscos do projeto possam influenciar o resultado do processo de levantamento de riscos.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas140 O controle de riscos do projeto é realizado antes da aprovação

do plano de projetos.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas75 A análise com base em árvore de decisão é uma técnica que

permite avaliar, entre várias opções de aquisição e produção de software, aquela que representa potencialmente o maior custo.

IPEA 2008 – Processos de Negócio57 O gerenciamento dos riscos é atividade que busca maximizar a

probabilidade e conseqüência de eventos adversos aos objetivos do projeto e minimizar a probabilidade e conseqüência de eventos positivos.

58 O gerenciamento quantitativo do risco utiliza técnicas diversas como a árvore de decisão, a qual indica qual decisão produz o maior valor esperado para o tomador de decisão. Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho lógico de eventos e decisões futuras.

Serpro 2008 – Analista de Negócios60 O gerenciamento de riscos segue as seguintes etapas:

planejamento do gerenciamento de riscos; identificação de riscos; planejamento de respostas a riscos; mitigação de riscos; contingência de riscos; monitoramento e controle de riscos.

Sebrae 2008 – Analista Técnico3 Um risco ao projeto é uma condição de incerteza que pode

causar apenas efeitos negativos e por isso os riscos devem ser sempre eliminados.

Qualidade, RH, comunicações e aquisições

Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento90 O PMI-PMBOK propõe áreas com conhecimentos e práticas

relacionadas ao gerenciamento de projetos. A área de gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Nessa área, há os processos de: planejamento da qualidade, de garantia de qualidade e de controle de qualidade.

Dataprev 2006 – Analista de Implantação49 Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto

incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto, orientação e gerenciamento da execução do projeto e monitoração e controle do trabalho do projeto.

50 O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para compra ou aquisição dos produtos, que são serviços



necessários para garantir geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações acerca do projeto, de forma oportuna e adequada.

BASA 2007 – Analista de Sistemas108 Há sempre uma ordenação clara entre as áreas de conhecimento

em gerência de projeto. Desse modo, os processos de aquisição de recursos humanos devem sempre preceder o processo de elaboração de cronograma, uma vez que a disponibilidade de recursos humanos determina a duração das tarefas.

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas119 Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos processos de

planejamento, têm-se atividades para planejamento da qualidade. No grupo de processos de execução, têm-se atividades para garantia da qualidade e, no grupo de processos de controle, têm-se atividades para controle da qualidade.

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas141 Durante a execução de um projeto, a análise de não-

conformidades de produto é mais bem suportada por um diagrama de PERT que por um diagrama de Ishikawa.

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação184 Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas na primeira

fase do projeto e 25, na segunda, a diferença no número de canais de comunicação entre as duas fases é de 455.

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas97 No projeto para desenvolvimento de um novo produto de

software, a garantia da qualidade e o controle da qualidade são processos que apresentarão maior foco na qualidade do processo de realização do produto e na qualidade do produto fruto da realização do projeto, respectivamente.

99 Análises SWOT, também chamadas de análises de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, são comumente aplicáveis durante o gerenciamento de aquisições.

STJ 2008 – Analista de Sistemas97 Um processo de gerenciamento da qualidade do projeto

tipicamente visa garantir e controlar a qualidade. No controle da qualidade, são executadas atividades planejadas e sistemáticas visando garantir que o projeto empregará os processos necessários para atender aos requisitos. Por sua vez, a garantia da qualidade, diferentemente do controle de qualidade, monitora resultados do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e procura identificar meios para eliminar as causas de resultados que sejam insatisfatórios.

TJDF 2008 – Analista de Sistemas74 A terceirização (outsourcing) de um projeto de software é um

processo neutro no que se refere ao controle de conhecimentos pela organização que emprega esse processo.

Sebrae 2008 – Analista Técnico19 A qualidade do projeto envolve processos específicos que são

adotados antes da entrega dos produtos finais do projeto: planejamento da qualidade, garantia de qualidade e controle de qualidade.

20 O gerenciamento de recursos humanos do projeto engloba o planejamento, a contratação ou mobilização, o desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. O treinamento é uma atividade externa a esse processo e deve ser considerada na área de gerenciamento das comunicações do projeto.

IPEA 2008 – Processos de Negócio

56 Planejamento da qualidade consiste em avaliar, periodicamente, o desempenho geral do projeto para que sejam satisfeitos os padrões de qualidade relevantes.

Serpro 2008 – Analista de Negócios58 O gerenciamento de recursos humanos de um projeto realiza-

se em três etapas: planejamento de recursos humanos; contratação e desenvolvimento da equipe do projeto.

59 O gerenciamento de aquisições do projeto deve-se restringir a planejar compras e aquisições e a planejar, administrar e encerrar contratações.



Gabarito comentado

Conceitos básicos

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento74 – E (as definições de operações e projetos estão invertidas)

Dataprev 2006 – Analista de Implantação41 – C (conforme definição do PMBOK)42 – E (a expressão “diversos” não traduz o requisito de que os

produtos de cada projeto devem ser únicos ou exclusivos – a característica denominada singularidade)

43 – E (o termo temporário aplica-se ao trabalho realizado pelo projeto, e não ao produto ou serviço criado)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação186 – E (no máximo, segundo o código de ética do PMI, o gerente

teria a atribuição de assegurar a legalidade dos procedimentos realizados no âmbito do projeto)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas94 – E (função do analista de requisitos)104 – C (conforme definição do PMBOK, a partir da aplicação do

conceito de elaboração progressiva ao desenvolvimento do cronograma)

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas95 – E (o PMBOK aplica-se a projetos de qualquer área)

IPEA 2008 – Processos de Negócio51 – C (pode-se dizer que a gerência por projetos é a aplicação de

conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas de gerenciamento de projetos às operações contínuas, para garantir o alcance de metas operacionais estabelecidas)

Sebrae 2008 – Analista Técnico1 – C (além disso, pode-se dizer que a singularidade está presente

sempre que o trabalho de cada projeto é diferenciado, ainda que os produtos resultantes possam ser muito similares)

2 – E (as principais diferenças são que projetos têm início e fim bem definidos e produtos singulares; tanto projetos como operações têm gerentes e podem envolver várias unidades organizacionais)

6 – E (a tripla restrição refere-se a escopo, tempo e custo)7 – E (todo projeto é criado com uma data de término estimada, e

deve ser encerrado quando os objetivos são alcançados ou quando se conclui que tais objetivos não são mais viáveis ou do interesse da organização)

Contexto e estruturas organizacionais

Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento76 – E (são as organizações funcionais que tornam praticamente

nula a autoridade dos gerentes de projeto; além disso, todos os tipos de organização são adequados a projetos de software)

Censipam 2006 – Analista Gerencial117 – C (na matricial fraca há maior ênfase nas atividades

operacionais, em detrimento dos projetos, enquanto na matricial forte ocorre o contrário)

118 – C (quanto mais próximo da projetizada, maior a autoridade do gerente de projetos)

119 – C (organizações funcionais são altamente especializadas; cada tipo de atividade é concentrada em um departamento – logo reduz-se a duplicação e aumenta-se a especialização técnica das pessoas)

120 – E (organizações matriciais são realmente mais difíceis de controlar, mas é nas organizações funcionais que há um foco mais estreito, pela maior especialização técnica)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação183 – C (segundo consta do PMBOK, na estrutura funcional os

gerentes de projeto têm pouca ou nenhuma autoridade)

Sebrae 2008 – Analista Técnico4 – E (um PMO – Project Management Office – pode coordenar de

forma centralizada os projetos sob seu domínio, mas isso não implica a integração desses projetos)

5 – C (embora PMO seja uma unidade organizacional, e não um papel ou função, o responsável pelo PMO não precisa ser necessariamente um PMP)

Serpro 2008 – Administração de Serviços58 – E (no primeiro caso teríamos uma organização funcional e no

segundo uma organização projetizada; assumindo que projetos estão intrinsicamente ligados à implementação de mudanças na organização, a segunda estrutura seria melhor adaptada a tais mudanças)

59 – E (o organograma descrito corresponde a uma estrutura matricial forte, com uma equipe de gerentes de projetos)

60 – E (a organização funcional clássica segue o paradigma de silos organizacionais, onde não há comunicação direta entre os membros de equipes de diferentes áreas)

Serpro 2008 – Analista de Negócios51 – E (essa é a definição de programa)52 – E (substituindo-se “projetos ou porta-fólios” por “projetos ou

programas”, essa seria a definição de portfólio)53 – C (transcrição literal da definição do PMBOK)54 – C (o principal motivo para a criação de subprojetos costuma ser

a necessidade de alocar a responsabilidade por parte do trabalho a uma equipe ou empresa diferente daquela que está responsável pelo projeto como um todo)

Partes interessadas e ciclo de vida

Censipam 2006 – Analista Gerencial115 – E (cada iteração do RUP equivale a uma fase do ciclo de vida

do projeto, na visão do PMBOK)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas117 – C (a definição do ciclo de vida tipicamente compreende as

fases, as entregas de cada fase e os critérios para verificação e aceitação dessas entregas)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas95 – C (afirmativa constante do livro de engenharia de software do

Pressman; trazida para o contexto do PMBOK, pode-se dizer que a visão inicial do objetivo e do escopo é necessária para elaboração do termo de abertura, que autoriza o projeto)

Min. das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas114 – C (embora possa haver marcos também no decorrer de cada

fase)115 – E (ciclos de vida de projetos e dos produtos resultantes são

tipicamente diferentes)

Sebrae 2008 – Analista Técnico8 – E (partes interessadas envolvem 3 grupos: os que participam

ativamente, os que podem ser afetados e os que influenciam o projeto; o patrocinador é uma das principais partes interessadas)

14 – E (quem determina o trabalho a ser realizado e as entregas é a declaração de escopo)



Grupos de processos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação45 – C (considerando-se que os grupos de processos citados são,

todos eles, formados por processos)55 – E (ao afirmar “são eles”, a questão torna-se restritiva, e faltou

citar os grupos de monitoramento e controle e encerramento)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas116 – E (são 5 grupos, e além disso gerenciamento do tempo é área

de conhecimento, e não grupo)

BASA 2007 – Analista de Sistemas106 – E (todo projeto começa pela iniciação, que contém os

processos para autorização do início do projeto)107 – E (cada grupo possui objetivos distintos)109 – E (a gerência de riscos possui processos de planejamento e

controle, enquanto a gerência de qualidade possui processos de planejamento, execução e controle)

111 – C (ainda que os processos de gerência de integração, escopo, tempo e custo possam ser considerados extremamente importantes, o PMBOK não define nenhuma área como sendo obrigatória)

112 – C (a aceitação dos produtos parciais é contemplada ao final de cada fase, enquanto os produtos finais são contemplados principalmente – mas não exclusivamente – ao final do projeto)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas135 – E (trata-se de um método de planejamento, dado que os

processos referenciados pertencem todos a esse grupo)138 – E (o plano do projeto será o produto obtido ao final dessas

atividades; a figura apresenta apenas um método para a elaboração desse plano)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas82 – E (o processo consiste da elaboração do termo de abertura do

projeto; a definição do gerente e a autorização para início são apenas conseqüências do processo)

STF 2008 – Analista de Sistemas137 – C (os pontos #6 e #7 podem corresponder tanto ao início e fim

de cada fase como ao início e fim do projeto)138 – E (a ordem correta dos elementos enumerados é iniciação,

planejamento, controle, execução e encerramento)

Sebrae 2008 – Analista Técnico9 – E (esses processos pertencem ao grupo de iniciação)10 – E (o plano de gerenciamento é produto dos processos do grupo

de planejamento)11 – C (são todos processos do grupo de execução)12 – E (por definição, todas as mudanças no projeto precisam ser

aprovadas pelo controle integrado de mudanças)13 – C (esse é o motivo pelo qual praticamente 50% dos processos

do PMBOK estão no grupo de planejamento)

Gerência de integração

Dataprev 2006 – Analista de Implantação46 – C (a compensação de objetivos ocorre principalmente no

âmbito do controle integrado de mudanças)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas137 – C (a elaboração do termo de abertura ocorre na iniciação, e é

pré-requisito para o início do planejamento)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação185 – E (o gerente do projeto deve submeter o pedido ao controle

integrado de mudanças)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas99 – C (um dos objetivos da gerência de configuração – e das linhas

de base – é permitir avaliar as solicitações de mudança sem perder o controle sobre as versões aprovadas dos planos)

101 – C (a descrição remete aos processos de execução e controle da gerência de integração)

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas98 – E (a descrição remete ao processo relatório de desempenho, da

gerência de comunicações)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas81 – C (gerência de configuração de software é um termo definido

no âmbito do livro de engenharia de software do Pressman, e aplica-se durante todo o ciclo de vida do software, não só no escopo dos projetos)

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas75 – E (a gerência de configuração de software controla os fontes e

a documentação, no ambiente de desenvolvimento, mas não trata informações relativas ao ambiente de produção)

TST 2008 – Analista de Sistemas69 – C (vide comentário da questão 81, TJDF 2008)71 – C (definição extraída do livro de engenharia de software do

Pressman; no contexto do PMBOK, pode-se falar em linha de base original – sem as modificações – ou linha de base atual – com as modificações)

Serpro 2008 – Analista de Negócios55 – C (estão listados corretamente os processos da área)

Gerência de escopo

Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento91 – C (o plano de gerenciamento de escopo define como serão

executados os demais processos da área, incluindo os detalhes citados do processo de controle de escopo)

Dataprev 2006 – Analista de Implantação48 – C (conforme definição do PMBOK)51 – E (a EAP organiza e define o escopo, mas não o tempo)

BASA 2007 – Analista de Sistemas110 – E (no PMBOK 3ª edição, o processo de definição do escopo

gera a declaração detalhada de escopo; a EAP é resultado do processo criar EAP)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas102 – E (ela é gerada no processo de definição do escopo, que

pertence ao grupo de planejamento)

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas96 – C (alterar a EAP significa alterar o escopo, o que influencia

diretamente o tempo e o custo, segundo a tripla restrição; os impactos sobre riscos e qualidade são secundários)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas142 – C (é necessário definir a EAP e seus pacotes de trabalho, para

que depois seja possível desenvolver o cronograma e estabelecer os marcos do projeto)

IPEA 2008 – Processos de Negócio52 – E (as definições de escopo do projeto e escopo do produto

estão invertidas)



STJ 2008 – Analista de Sistemas94 – C (os objetivos descritos correspondem aos processos:

planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo)

Sebrae 2008 – Analista Técnico15 – C (ao fazer a decomposição orientada às entregas do projeto, a

EAP acaba subdividindo também o trabalho)16 – E (“opinião especializada” é uma ferramenta citada pelo

PMBOK em vários processos onde é feito levantamento de informações junto ao cliente e outras partes interessadas)

Serpro 2008 – Analista de Negócios56 – E (são 5 “etapas” ou processos; faltou citar a criação da EAP)

Gerência de tempo

Dataprev 2006 – Analista de Implantação52 – C (conforme definição do PMBOK)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas105 – E (o método do caminho crítico calcula as datas para todas as

atividades, e não leva em consideração as restrições de recursos)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas139 – C (a elaboração da EAP é pré-requisito para a identificação de

atividades e seu posterior seqüenciamento)

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas74 – E (o aumento da equipe aumenta a complexidade de gerência e,

além disso, novos membros da equipe precisam de um tempo até tornarem-se plenamente produtivos)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas78 – E (um projeto pode ter “n” caminhos críticos)79 – E (o gráfico de gantt representa a rede de atividades)

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas71 – C (dado que todas as tarefas iniciam juntas, a duração do

projeto será dada pela tarefa mais longa, e essa mesma tarefa será o caminho crítico, pois terá folga zero)

73 – E (a garantia de qualidade é um processo do projeto, e deve ser incluído no cronograma)

TST 2008 – Analista de Sistemas68 – E (atrasos em atividades do caminho crítico só podem ser

compensadas pelo adiantamento de outras atividades do mesmo caminho crítico)

70 – E (PERT é uma técnica para desenvolvimento de cronograma e não tem relação com a validação de software)

136 – E (a figura I é uma lista de tarefas; o gráfico de gantt é a figura II)

137 – E (os losângulos representam marcos, que são pontos de controle do projeto, não necessariamente associados a artefatos materiais)

139 – E (tanto a lista de atividades como as informações sobre o seu andamento – barras em cores diferentes – são utilizadas para o gerenciamento do escopo do projeto)

140 – E (as informações das figuras são geradas no planejamento e utilizadas para execução e controle do projeto)

STJ 2008 – Analista de Sistemas95 – C (os objetivos descritos remetem aos processos de

identificação e sequenciamento de atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração e desenvolvimento do cronograma)

IPEA 2008 – Processos de Negócio53 – C (riscos de alta probabilidade podem ser considerados já

quando da estimativa de recursos e duração das atividades, independentemente do seu tratamento pelos processos específicos de gerenciamento de riscos)

Sebrae 2008 – Analista Técnico17 – E (o cronograma deve ser sempre atualizado ao longo do

projeto, pelo processo desenvolvimento do cronograma)18 – E (o seqüenciamento de atividades é voltado para o

gerenciamento do tempo)

Serpro 2008 – Analista de Negócios57 – C (conforme definição do PMBOK)

Gerência de custos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação53 – E (nesse processo os custos são apenas estimados, e não

calculados com precisão)54 – E (a orçamentação baseia-se nos custos estimados de cada

atividade, e não em seus custos exatos)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas136 – C (a estimativa de fluxo de recursos financeiros corresponde

ao orçamento do projeto, elaborado com base na estimativa de alocação de recursos às atividades)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação187 – E (o progresso do projeto corresponde ao valor agregado –

escopo concluído até o momento – dividido pelo orçamento global – o escopo total do projeto; no caso da questão, 3,5 bilhões dividido por 5 bilhões, ou seja, 70%)

189 – E (estimativas sempre podem ser revistas ao longo do projeto, logo não são definitivas)

190 – C (segundo o PMBOK, só devem ser computados como custo do projeto os recursos efetivamente empregados na realização das atividades)

MPE-AM 2008 – Analista de Sistemas72 – E (a flutuação total corresponde à diferença entre as grandezas

relacionadas)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas80 – C (segundo a fórmula, variância de escalonamento = valor

agregado – valor planejado; se a variância é negativa, isso indica que o valor agregado está menor que o planejado)

STJ 2008 – Analista de Sistemas96 – E (as descrições dos métodos estão invertidas)

IPEA 2008 – Processos de Negócio54 – E (o orçamento é utilizado para monitorar o desempenho do

projeto ao longo de todas as suas fases)55 – E (os sinais negativo/positivo estão invertidos)

Gerência de riscos

Dataprev 2006 – Analista de Implantação47 – E (busca-se reduzir apenas os riscos negativos; os riscos

positivos – ou oportunidades – devem ser aumentados)

Censipam 2006 – Analista Gerencial113 – E (todos os demais processos do gerenciamento de riscos

pertencem ao grupo de planejamento)



Serpro 2006 – Analista de Desenvolvimento75 – C (segundo o gabarito oficial, apesar da afirmativa de que

“riscos são problemas” dar margem à interpretação – errada, segundo o PMBOK – de que riscos sejam sempre negativos)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas118 – C (conforme definição do PMBOK)

IEMA-ES 2007 – Analista de Sistemas103 – E (uma das premissas dessa técnica é justamente que todas as

opiniões têm o mesmo peso; portanto, isso impede que especialistas possam ter maior influência sobre o resultado)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas140 – E (para se efetuar o controle dos riscos é necessário antes

concluir o seu planejamento, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas75 – C (a árvore de decisão permite avaliar alternativas segundo

critérios de maximização ou minimização de tempo e custo)

IPEA 2008 – Processos de Negócio57 – E (maximizar os positivos, minimizar os negativos)58 – C (conforme definição do PMBOK)

Serpro 2008 – Analista de Negócios60 – E (as etapas – ou processos – são planejamento do

gerenciamento de riscos, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento de respostas e controle)

Sebrae 2008 – Analista Técnico3 – E (existem também os riscos com efeitos positivos)

Qualidade, RH, comunicações e aquisições

Prodest-ES 2006 – Analista de Desenvolvimento90 – C (conforme definição do PMBOK)

Dataprev 2006 – Analista de Implantação49 – E (os processos listados pertencem à gerência de integração)50 – E (a gerência de aquisições trata da contratação de qualquer

tipo de produto ou serviço, e não apenas os relacionados às comunicações do projeto)

BASA 2007 – Analista de Sistemas108 – E (não há ordenação entre áreas de conhecimento, mas apenas

entre processos individuais; além disso, o desenvolvimento do cronograma precede a contratação ou mobilização da equipe do projeto)

Pref. Mun. de Vitória 2007 – Analista de Sistemas119 – C (conforme definição do PMBOK)

Petrobrás 2007 – Analista de Sistemas141 – E (o diagrama de Ishikawa – ou diagrama de causa-efeito – é

utilizado pelo processo de controle de qualidade para análise dos problemas encontrados em produtos)

TCU 2007 – ACE Tecnologia da Informação184 – E (o número de canais de comunicação é dado pela fórmula N

x (N-1) / 2, onde N é o número de pessoas no projeto; aplicada aos valores da questão, a fórmula resulta em uma diferença de 480 nos canais de comunicação das duas fases)

INMETRO 2007 – Analista de Sistemas97 – E (as definições de garantia e controle de qualidade estão

invertidas)

TJDF 2008 – Analista de Sistemas74 – E (a contratação de parte das atividades de um projeto não é um

processo neutro, visto que é necessário aplicar diversos processos de gerência às atividades da contratada, para assegurar o sucesso do projeto)

IPEA 2008 – Processos de Negócio56 – E (no planejamento da qualidade são definidos os métodos a

serem usados ao longo do projeto para esse fim)

Sebrae 2008 – Analista Técnico19 – E (segundo o gabarito oficial, embora todos esses processos

sejam executados ao longo do projeto e, portanto, antes da entrega dos produtos finais)

20 – E (o treinamento é parte do processo de desenvolvimento da equipe)

Serpro 2008 – Analista de Negócios58 – E (não foi listada a etapa – ou processo – de gerenciamento da

equipe)59 – E (não foram listados os processos de solicitação de propostas e

seleção de fornecedores)


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