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Impactos econômicos nos seus fornecedores

PODER DE COMPRA DA PETROBRAS

VOLUME 2

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Ipea - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

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Poder de Compra da PETROBRAS:

Impactos Econômicos nos seus Fornecedores

Volume 2

Governo Federal

Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da RepúblicaMinistro Wellington Moreira Franco

PresidenteMarcio Pochmann

Diretor de Desenvolvimento InstitucionalFernando Ferreira

Diretor de Estudos e Relações Econômicas e Políticas InternacionaisMário Lisboa Theodoro

Diretor de Estudos e Políticas do Estado, das Instituições e da Democracia José Celso Pereira Cardoso Júnior Diretor de Estudos e Políticas MacroeconômicasJoão Sicsú

Diretora de Estudos e Políticas Regionais, Urbanas e AmbientaisLiana Maria da Frota Carleial

Diretor de Estudos e Políticas Setoriais, de Inovação, Regulação e InfraestruturaMárcio Wohlers de Almeida

Diretor de Estudos e Políticas SociaisJorge Abrahão de Castro

Chefe de GabinetePersio Marco Antonio Davison

Assessor-chefe de Imprensa e ComunicaçãoDaniel Castro

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria

URL: http://www.ipea.gov.br

Fundação pública vinculada à Secretaria de Assuntos Estratégicos, o Ipea fornece suporte técnico e institucional às ações governamentais – possibilitando a formulação de inúmeras políticas públicas e de programas de desenvolvimento brasileiro – e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e estudos realizados por seus técnicos.

Brasília, 2011

Poder de Compra da PETROBRAS:

Impactos Econômicos nos seus Fornecedores

Volume 2

Coordenação João Alberto De Negri (Coord. Geral) (Ipea)William Luiz de Souza Monteiro (Petrobras)Fernanda De Negri (Ipea)Lenita Turchi (Ipea)Marcio Wohlers (Ipea)José Mauro de Morais (Ipea)Luiz Ricardo Cavalcante (Ipea)

PesquisadoresAna Urraca Ruiz (UFF)Ataide Ramos Braga (ILOS)Bruno César Araújo (Ipea)Calebe de Oliveira Figueiredo (Ipea)Calebe Figueiredo (Ipea)Carlos Alberto Ramos (UnB)Carlos Eduardo Lobo e Silva (PUC-RS)Célio Hiratuka (UNICAMP) Daniel Oliveira Cajueiro (UnB)Danilo Coelho (Ipea)Edson Paulo Domingues (UFMG)Erick Costa Damasceno (Ipea)Fabiano Mezadre Pompermayer (Ipea)Fabiano Molon da Silva (PUC-RS)

Poder de compra da Petrobras : impactos econômicos nos seus fornecedores / coordenação : João Alberto De Negri [et al..]. – Brasília : Ipea : Petrobras, 2011.

3 v. (1008 p.) : gráfs., mapas, tabs. Convênio Petrobras / Ipea n. 03686.

ISBN: 978-85-7811-095-6

1. Empresa Petrolífera. 2. Indústria Petrolífera. 3. TecnologiaPetrolífera. 4. Aspectos Econômicos. 5. Brasil I. De Negri, JoãoAlberto II. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada III. PetróleoBrasileiro (Petrobras).

CDD 338.27280981

Fernando Sarti (UNICAMP)Frederico Rocha (UFRJ)Germano Mendes De Paula (UFU)Gustavo Alvarenga (Ipea)João Alberto De Negri (Ipea)José Augusto Gaspar Ruas (UNICAMP)Leandro Tavares Correia (Ipea)Lenita Turchi (Ipea)Leonardo de Lima Aguirre (Ipea)Luis Claudio Kubota (Ipea)Luiz Alberto Esteves (UFPR)Luiz Dias Bahia (Ipea)Marco Antonio Rocha (UNICAMP)Marília Lima Barros (Ipea)Mario Sergio Salerno (USP)Nayara Lopes Gomes (Ipea)Patrick Alves (Ipea)Pedro Vasconcelos M. Amaral (UFMG)Ricardo Machado Ruiz (UFMG)Rosemarie Bröker Bone (UFRJ)Simone de Lara Teixeira Uchôa Freitas (USP)Vanessa Missawa (USP)Victor Gomes (UnB)

Poder de Compra da Petrobras: Impactos Econômicos nos seus Fornecedores – Volume 2Convênio Petrobras / Ipea Nº 03686Baseado nos relatórios de referência do projeto

Este texto foi produzido no âmbito da Diretoria de Estudos e Políticas Setoriais, de Inovação, Regulação e Infraestrutura (Diset).

As opiniões emitidas nesta publicação são de exclusiva e inteira responsabilidade dos autores, não exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, da Petrobras ou da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República.

É permitida a reprodução deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reproduções para fins comerciais são proibidas.

SUMÁRIO

VOLUME 1

APRESENTAÇÃO

CAPíTULO 1INTroDução

CAPíTULO 2HIPóTESES DE TrABAlHo E SEuS fuNDAmENToS

CAPíTULO 3o ImPACTo DA PETroBrAS SoBrE oS SEuS forNECEDorES

CAPíTULO 4ImPACToS DA PETroBrAS NA PErCEPção DoS forNECEDorES

CAPíTULO 5 PETroBrAS E o SETor DE BENS DE CAPITAl

CAPíTULO 6A PETroBrAS E A INDúSTrIA DA CoNSTrução NAVAl

CAPíTULO 7CoNTEúDo loCAl E ImPorTAçõES

CAPíTULO 8 SíNTESE DoS rESulTADoS E CoNDICIoNANTES DoS ImPACToS DA PETroBrAS NA ECoNomIA BrASIlEIrA

VOLUME 2

CAPíTULO 9ImPACTo DA PETroBrAS/TrANSPETro NA INDúSTrIA NAVAl No BrASIl ............................................113

CAPíTULO 10ESTruTurA ESPACIAl DA rEDE DE forNECEDorES DA PETroBrAS ....................................................177

CAPíTULO 11A PETroBrAS E o SETor DE BENS DE CAPITAl No BrASIl: umA ANálISE mICroECoNômICA DAS oPorTuNIDADES E DESAfIoS à INoVAção ............................221

CAPíTULO 12DESEmPENHo DoS PArTICIPANTES Do ProgrAmA DE gArANTIA DE QuAlIDADE DE mATErIAIS E SErVIçoS ASSoCIADoS .......................................................................275

CAPíTULO 13TrANSformAçõES NA CoNCorrêNCIA, ESTrATégIAS DA PETroBrAS E DESEmPENHo DoS grANDES forNECEDorES DE EQuIPAmENToS SuBSEA No BrASIl ..............................................311

CAPíTULO 14moTIVAçõES E PoSSIBIlIDADES DoS lABorATórIoS DE P&D DAS EmPrESAS PArA-PETrolEIrAS No BrASIl .............................................................................373

CAPíTULO 15DESEmPENHo ComPETITIVo DoS grANDES forNECEDorES DA PETroBrAS No SETor DE SErVIçoS DE TrANSPorTE mAríTImo .........................................................417

CAPíTULO 16A INfluêNCIA DA PETroBrAS No DESENVolVImENTo TECNológICo: o CASo DAS EmPrESAS DE SErVIçoS DE ENgENHArIA ........................................................................441

CAPíTULO 17DESENVolVImENTo TECNológICo E ComPETITIVo DoS forNECEDorES DA PETroBrAS No SETor DE máQuINAS E EQuIPAmENToS: oPorTuNIDADES E DESAfIoS ......................495

CAPíTULO 18 ImPACTo DA PETroBrAS NoS forNECEDorES ....................................................................................525

CAPíTULO 19DEPENDêNCIA ExTErNA DE ProDuToS SIDErúrgICoS DA PETroBrAS E TrANSPETro .......................561

CAPíTULO 20muDANçAS NAS rEgrAS Do CoNTEúDo loCAl NAS lICITAçõES Do SETor PETrolífEro E oS rEflExoS NA CoNTrATAção DE forNECEDorES DoméSTICoS DA PETroBrAS .........................583

CAPíTULO 21PolíTICAS DE CoNTEúDo loCAl PArA o SETor PETrolífEro BrASIlEIro: AumENTANDo o ImPACTo ECoNômICo DoS rECurSoS mINErAIS .....................................................615

VOLUME 3

CAPíTULO 22o CrESCImENTo Do EmPrEgo E DA ProDuTIVIDADE DAS EmPrESAS forNECEDorAS DA PETroBrAS

CAPíTULO 23PoDEr DE ComPrA DA PETroBrAS: ImPACToS No DESENVolVImENTo DE SEuS ProVEDorES DE logíSTICA offSHorE

CAPíTULO 24ImPACTo DA PETroBrAS NA ECoNomIA BrASIlEIrA:umA ComPArAção ENTrE oS grANDES E PEQuENoS forNECEDorES

CAPíTULO 25moDElAgEm DoS fluxoS DE EmPrEgo E NúmEro DE ANoS Como forNECEDor DA PETroBrAS

CAPíTULO 26PErmANêNCIA E grAu DE ENVolVImENTo DAS fIrmAS No forNECImENTo PArA A CADEIA ProDuTIVA Do PETrólEo E gáS NATurAl

CAPíTULO 27o ImPACTo DA INTENSIDADE DoS CoNTrAToS DA PETroBrAS SoBrE A DEmANDA DoS forNECEDorES Por TrABAlHo QuAlIfICADo

CAPíTULO 28PoTENCIAl ExPorTADor ENTrE forNECEDorAS PETroBrAS

CAPíTULO 29ExPorTAçõES A PrEço PrêmIo E rElAçõES DE ASSoCIAção E CAuSAlIDADE ENTrE forNECEDorES

CAPíTULO 30lEVANTAmENTo DE SETorES INDuSTrIAIS Com ElEVADA ImPorTAção QuE PoDErIAm TEr A ProDução NACIoNAl fomENTADA No CENárIo DE AumENTo DE DEmANDA Por INSumoS Com A ExPlorAção DE PETrólEo E gáS NATurAl Do Pré-SAl

CAPíTULO 31ImPACToS DA PETroBrAS No PoTENCIAl ExPorTADor DE SEuS forNECEDorES

CAPíTULO 32umA AVAlIAção A rESPEITo DA DINâmICA DA EfICIêNCIA DoS forNECEDorES DA PETroBrAS

CAPíTULO 33umA ANálISE ESTATíSTICA Do CrESCImENTo DAS fIrmAS, TAmANHo E o ImPACTo DA PETroBrAS SoBrE AS forNECEDorAS

CAPíTULO 34o ImPACTo DA ATIVIDADE DA PETroBrAS NA DECISão DE INVESTImENTo DE SEuS forNECEDorES BrASIlEIroS

CAPíTulo 9

IMPACTO dA PETROBRAS/TRANSPETRO NA INdúSTRIA NAVAL NO BRASIL

João Alberto De Negriluis Claudio Kubotalenita Turchi

9.1. Apresentação

O objetivo deste estudo é estimar o impacto das demandas da PETROBRAS/TRANSPETRO sobre a indústria naval no Brasil.

Na segunda seção, é feita uma avaliação da produção internacional da in-dústria naval. O objetivo é apresentar um panorama do mercado internacional de construção naval (CN), com ênfase na situação atual, nos principais players, e nas questões relacionadas à inovação tecnológica. Nesta seção, as particularidades da indústria naval mundial são descritas, e identificam-se as características dos investi-mentos em P&D das empresas. Procura-se mapear quais são as estratégias tecnoló-gicas dos países que hoje lideram a produção da indústria naval no mundo.

Na terceira seção, descreve-se a cadeia naval no Brasil e é feita uma análise dos indicadores de inovação tecnológica das firmas da indústria naval brasileira. Os dados mostram que apesar da retomada da produção neste setor, a partir de 2000, os indicadores de inovação tecnológica no ano de 2005 não tem robustez. A seção prossegue com uma análise da demanda e da capacidade de oferta dos estaleiros brasileiros. Para avaliar o setor de navipeças, 30 empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de peças para navios foram pesquisadas. Isso possibilitou mapear as estratégias de produção destas firmas.

A quarta seção faz um esforço inédito para mapear firmas que poderiam re-construir o setor de navipeças no Brasil. Para escrever esta seção utilizamos o ar-gumento de Favarin et. all. (2008). Segundo estes autores, a experiência em enge-nharia das firmas da metal-mecânica poderia ser utilizada para reconstruir o setor fornecedor de peças para navios no Brasil. Neste trabalho, identificamos todos os setores fornecedores de peças para navios, não apenas o setor de metal-mecânica, e trabalhamos com as informações de empresas para identificar as firmas com poten-cial para reconstrução do setor naval. Foram identificadas 228 empresas líderes na indústria brasileira com estas potencialidades. Destas empresas, 148 seriam empre-sas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e

Poder de Compra da PETroBrAS: impactos econômicos nos seus fornecedores114

desenvolvimento como proporção do faturamento destas firmas é de 0,61%, sendo que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os gastos em P&D como proporção do faturamento destas firmas são superiores a 1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), mo-tores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes nestes setores ocupam 286 mestres e doutores em P&D, sendo a sua grande maioria, 224, que está ocupada nas empresas multinacionais.

As conclusões são apresentadas na seção 5. O trabalho conclui que a potencia-lidade da indústria naval brasileira está associada à demanda do setor de exploração de petróleo em alto mar, ou seja, está vinculado às compras da PETROBRAS. O valor das compras da PETROBRAS pode proporcionar a escala de produção e a continuidade da demanda ao longo do tempo. No entanto, a trajetória atual da construção naval no Brasil parece não estar em sintonia com a experiência inter-nacional. A liderança dos países na construção naval no mundo está fortemente associada à investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de inovação e de criação de competências na produção internacional foi observada tanto nos estalei-ros quanto no setor de navipeças. A retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma competitiva no mercado internacional.

9.2. Principais produtores mundiais

A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções no mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode impulsionar o início do processo de produção naval de um país, mas este fator rapidamente perde importância diante das inovações neste setor e da necessidade de garantir escala de produção ao longo do tempo.

A proximidade com os mares onde é realizada grande parte das trocas comer-ciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da indústria naval de um país. Segundo Ferraz (2002), isso ocorre porque a montagem de uma rede de agentes/clientes para captação de cargas é um elemento de especial impor-tância na manutenção da demanda da indústria naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável, portanto, que atualmente a indústria naval mais compe-titiva no mundo tenha surgido nos países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimen-

Impacto da PETroBrAS/TrANSPETro na Indústria Naval no Brasil 115

to como na América Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países como a Coreia líderes mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores produtores mundiais são a Coreia do Sul, China e Japão. A Tabela 1, a seguir, apre-senta um panorama dos principais produtores em 2007:

TABElA 1

Produção mundial de embarcações – 2007

País Nº de embarcações Produção em milhões de gT %

Coreia do Sul 425 20,20 35,68

Japão 539 17,31 30,58

China 643 10,41 18,39

Alemanha 69 1,34 2,36

Itália 25 0,70 1,23

Dinamarca 4 0,85 1,50

Croácia 25 0,69 1,21

Taiwan 16 0,66 1,16

Polônia 44 0,56 0,98

Turquia 109 0,53 0,93

romênia 43 0,43 0,75

filipinas 10 0,36 0,63

resto do mundo 737 2,4 4,24

Total 2.689 56,6

fonte: World Shipbuilding Statistics, lloyd’s register fairplay, Dez. 2007.

Os pedidos em aberto em dezembro de 2007 mostram o crescimento na par-ticipação de novos participantes asiáticos: Filipinas, Vietnan e Índia. Na Tabela 2, é possível observar que Coreia do Sul, China e Japão são responsáveis por mais de 80% da produção mundial, medida em CGT1. Outra observação é que a China ameaça ocupar o segundo posto do Japão. Entretanto, dados de 2008 mostram que isso ainda não ocorreu, mas provavelmente ocorrerá em 2009. Na Tabela 3 é possível confirmar a desaceleração do mercado observada em 2008, com acentuada queda no número de pedidos. Apesar da crise ter eclodido no final de 2008, os sinais de uma possível mudança no cenário internacional já tinham ocorrido ao longo do ano de 2008 nos Estados Unidos. Isso pode ter afetado as expectativas de novas encomendas do setor naval no ano de 2008.

1. Para detalhes do cálculo do CgT, vide oCDE (2007).


TABElA 2

Pedidos em aberto de embarcações – dezembro 2007

País Nº de embarcações Produção em milhões de gT % gT milhões de CgT

Coreia do Sul 2.242 126,53 38,37 63,39

China 3.139 97,76 29,65 50,22

Japão 1.495 63,81 19,35 30,71

filipinas 116 5,16 1,56 2,49

Alemanha 203 4,17 1,26 3,78

Vietnã 206 3,20 0,97 2,14

romênia 146 3,04 0,92 2,12

Taiwan 67 2,83 0,86 1,68

índia 246 2,61 0,79 2,03

Itália 118 2,57 0,78 2,95

Turquia 337 2,35 0,71 0,34

Polônia 122 2,03 0,61 1,67

Croácia 69 1,99 0,60 1,2

Dinamarca 22 1,46 0,44 0,66

resto do mundo 1.527 10,19 3,09 10,32

Total 10.055 329,70 177,70

fonte: World Shipbuilding Statistics, lloyd’s register fairplay, Dez. 2007.

TABElA 3

Pedidos recebidos, entrega e pedidos em aberto por país - 2008

País

Pedidos recebidos Entregas Pedidos em aberto – Dez. 2008

Nº naviosmilhões

CgTmarket

Share (%)

Cresc.Anual

%Nº navios

milhõesCgT

marketShare (%)

Cresc.Anual

%Nº navios

milhõesCgT

marketShare (%)

Cresc.Anual

%

Coreia do Sul

625 17,5 41,0 -47,0 489 14,9 36,8 23,9 2.338 67,7 35,8 2,5

Japão 279 4,9 11,5 -53,4 477 9,6 23,9 8,5 1.429 29,7 15,7 -14,3

China 821 14,9 35,1 -54,2 605 8,2 20,4 30,3 3.577 60,8 32,1 10,2

outros 446 5,2 12,4 -60,4 765 7,7 19,0 1,1 2.406 31,0 16,4 -9,1

global 2.171 42,6 100 -52,4 2.336 40,5 100 16,2 9.750 189,2 100 -0,4

Nota: market share e Crescimento com base no CgT.

fonte: Clarkson, Woori I&S research Center

Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor naval no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em alto mar


(offshore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do petróleo e a explo-ração de petróleo em águas profundas. Apesar da queda dos preços do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de demanda futura ainda permanecem positivas. Para o Brasil, este é um mercado especialmente relevante tendo em vista as demandas da PETROBRAS e a exploração de petróleo no pré-sal.

A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveita-mento das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a indústria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo de entrega, depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o governo brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir a indústria naval brasileira com maior dinamismo tecnológico e investimento em conheci-mento. A experiência internacional neste caso é importante, por isso este trabalho procurou relatar as experiências de diversos países focando na questão de como estes países acumularam conhecimento para gerar inovações e competir no mercado internacional.

9.2.1. Coreia do Sul

A estratégia do governo sul-coreano foi construir uma indústria de Conteúdo Nacional (CN) que visava atender o mercado internacional. Segundo Botelho, (2007), medidas governamentais, posição geográfica privilegiada, mão de obra abundante e de baixo custo, forte capacidade gerencial, capacidade tecnológica e os elevados investimentos dos chaebol foram os fatores que viabilizaram o desenvolvi-mento da construção naval na Coreia do Sul, a partir do início da década de 1970. O país possui a 9ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

Serra (apud SILVA, 2007, p. 78) defende que a história da moderna construção naval sul-coreana pode ser dividida em três períodos: iniciação (anos 1970), desenvol-vimento e capacitação (anos 1980), e grande expansão (anos 1990). Os chaebol foram determinantes no desenvolvimento das indústrias pesada e química e da industriali-zação do país. As principais empresas de transporte pertenciam a conglomerados que também possuíam estaleiros, o que criou um mercado cativo para a produção nacio-nal. Isso foi incentivado com políticas de compras de navios coreanos por armadores daquele país. À semelhança do que observaremos no caso chinês, no sistema Keihek Zoseon – lançado em 1975 - predominava o princípio de que a carga do comércio coreano deveria ser transportada em navio coreano, construído em estaleiro coreano. Este princípio também ajudou a desenvolver a indústria de navipeças do país.

Entretanto, é importante ressaltar que o mercado externo sempre foi um obje-tivo do setor, e a indústria de CN sul-coreana buscou atender exigências e requisitos de eficiência internacionais.

Em 1976, foi criada a Korean Maritime and Port Administration. Cerca de


70% dos recursos que financiaram a rápida expansão do período eram provenientes do Fundo Nacional de Investimento – governamental - e o restante era comple-mentado pelo Banco de Desenvolvimento da Coreia. Além disso, os produtores gozavam também de subsídios e incentivos fiscais. Atualmente, grande parcela do financiamento à construção naval é feita pelo Korea Eximbank, por meio de um programa denominado Export Loan.

Em 1988, foi sancionada a lei de racionalização da indústria naval, com os objetivos de aumentar a produtividade, reforçar a competitividade internacional e melhorar a estrutura financeira das companhias de CN. Houve um processo de fusões e aquisições regulado pelo Estado.

Em 1995, foi implantada nova política de CN, com horizonte temporal de 10 anos, visando reforçar a competitividade e a posição da indústria naval como uma das principais indústrias estratégicas de exportação. Os pontos básicos dessa política basearam-se na liberdade de entrada de novas empresas no mercado, na redução de subsídios e no reforço à cooperação internacional, visando reduzir o subsídio.

A crise financeira de 1997 resultou na ida do país ao Fundo Monetário Internacional, que impôs reformas estruturais e provocou a reorganização dos chaebol. Nesse período, dos trinta maiores grupos empresariais sete entraram em processo de falência. A forte desvalorização cambial provocou uma redução de 30% no preço dos navios, e contribuiu para que o market share no mercado de porta-contêineres saltasse de 15% em 1997 para 54,5% em 2000. Além do aspecto cambial, o sucesso da indús-tria sul-coreana baseou-se na modernização dos estaleiros como unidades de produção, no uso intensivo de tecnologia e na especialização em navios de grande porte.

A Coreia do Sul atualmente tem os 5 maiores estaleiros do mundo, em ter-mos de pedidos em aberto. Hyunday Heavy Industries (HHI) tem um backlog de 18,84 milhões de CGT, Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) de 11,01 milhões de CGT, Samsung Heavy Industries (SHI) de 10,42 milhões de CGT, STX Shipbuilding de 7,21 milhões de CGT, e Hyunday Mipo Dockyard, subsidiária da HHI, de 6,02 milhões de CGT2. A empresa Hyunday controla dois dos mais renomados institutos de pesquisa aplicada: A Samsung possui o Daeduk R&D Research Center.

Segundo Barboza (2004), estas empresas são muito verticalizadas, tirando proveito de economias de escala, escopo e de rede. A concentração e volume de capital à disposição dos grandes conglomerados facilitam os investimentos de gran-de porte. Elas apresentam elevados gastos em P&D, usam intensamente inovações na produção e acabamento, têm altos índices de automação e utilizam modernas técnicas de gestão e produção.

2. fonte: Asia Pulse, 4 fev. 2009.


Com relação às técnicas de gestão e produção, Pinto et al. (2007) apresentam o estudo de caso da Daewoo, no âmbito do programa de racionalização da indústria naval, quando a firma quase foi à falência. A empresa passou a investir muito no aumento de produtividade, redução do tempo de entrega e diminuição do des-perdício, criando um programa de gestão focado em cinco pontos: treinamento e educação, cronograma dinâmico para todo o projeto do navio, redução do tempo e desperdício, pré-edificação (construção de pórtico Goliath com 200 m de largura, permitindo que 85% do navio pudesse ser construído antes da edificação do dique), sistema de operação do dique.

QuADro 1

Áreas de atuação e outras informações dos cinco maiores construtores navais

mundiais

Conglomerado Áreas de atuaçãoFaturamento e estratégias de Pesquisa &

Desenvolvimento (P&D)

Hyunday

CN, plantas industriais, sistemas eletro-eletrônicos, P&D, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

receita em 2008: uS$14,5 bilhões.Institutos de pesquisa e design: Hyunday maritime research Institute, Hyunday Industrial research Institute, Techno Design Institute

Daewoo CN

receita em 2008: uS$ 7,3 bilhões.áreas de P&D: tecnologia de soldadesenvolvimento e teste de materiais, mensuração, sistemas, meio ambiente, estrutura, hidrodinâmica, vibração e ruído, sistemas de produção, robótica de automação, equipamentos marítimos, produtos futuros, negócios futuros.

SamsungCN, construção, negócios digitais, desenvolvimento de tecnologia

receita em 2008: uS$ 7,7 bilhões.Institutos de pesquisa: SHI research Institute

STx CNáreas de P&D: análise estrutural, análise de vibração, análise de fatiga

Hyunday mipo Dockyard CN receita em 2008: uS$ 2,8 bilhões.

fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

9.2.2. Japão

A partir do início da década de 1960, o país tornou-se o principal construtor naval, superando a Europa, sendo, por sua vez, suplantado pela Coreia do Sul no fim dos anos 1990 e início dos anos 2000. Como o país possui a maior marinha mercante de longo curso do mundo, existe um grande mercado doméstico para os estaleiros japoneses.

O Japão depende do comércio exterior para importação de produtos primá-


rios, inclusive para a produção de energia. Logo, tem interesse em manter os preços dos serviços de transporte marítimo baratos, e, por consequência, também os pre-ços da construção naval no mercado internacional (GEIPOT, 1999).

No pós-guerra, instituiu-se o programa Keikaku Zosen, para garantir um nú-mero mínimo de encomendas de navios que pudesse manter os estaleiros operando constantemente. As principais vantagens competitivas na época eram a mão de obra barata e produtiva, a grande desvalorização do yen em relação ao dólar, a disponibi-lidade de recursos financeiros pelo governo, e as modernas instalações dos estaleiros reconstruídos (CEGN, 2006).

A partir da década de 1960, para tentar combater a escalada salarial, o país passou a investir na automação na cadeia industrial, com vistas a reduzir os custos de produção. Essa necessidade criou uma demanda por tecnologia que garante a competitividade da indústria japonesa até os dias atuais. Nesse período, surgiu a construção em bloco, que permitiu redução substancial do tempo de construção (CEGN, 2006). Na mesma linha, GEIPOT (1999) defende que o elemento funda-mental do sucesso nipônico foi o esforço que produziu rápido desenvolvimento da tecnologia de processos e qualidade do produto.

A indústria naval japonesa passou por duas grandes reestruturações, em 1979 e 1987, quando várias instalações excedentes foram fechadas. No fim da década de 1980, o governo coordenou o processo de ajuste, que reduziu o número de grupos de 21 para 8, com fechamento de estaleiros, fusões e aquisições. Entre 1987-1989 estabeleceu-se um “cartel anti-recessão”, que estabeleceu tetos anuais para a produ-ção (GEIPOT, 1999).

Atualmente, o governo oferece financiamento para a conversão de instalações de antigos estaleiros para outros usos e para a construção de navios destinados à ex-portação, por meio do Exim Bank. Navios para o mercado doméstico são financiados pelo Banco de Desenvolvimento do Japão. Em ambos os casos, o financiamento pode ser feito em conjunto com bancos privados. O Estado oferece seguros nos financia-mentos para exportação e garantia contra variações cambiais (BOTELHO, 2007). Segundo Silva (2007), atualmente a maior parte do financiamento ao setor industrial é feita pelo Maritime Credit Corporation (MCC), que é capitalizada pelo governo.

Desde a década de 1990, não há notícias de utilização em larga escala de mecanismos de auxílio governamental para a CN no Japão. A importação de na-vios novos é isenta de tarifas alfandegárias, enquanto as importações de materiais e equipamentos para construção são taxadas. Não há deduções fiscais especiais para a indústria naval em relação a lucros ou à depreciação dos estaleiros. Existem meca-nismos de apoio para P&D (BOTELHO, 2007, e GEIPOT, 1999).

Os principais conglomerados que atuam no setor são: Mitsubishi Heavy


Industries, Ishikawajima Harima Heavy Industries, Hitachi Zosen Corporation, Kawasaki Heavy Industries, Sumitomo Heavy Industries, Mitsui Engineering & Shipbuilding, NKK Co. Entre os nichos que essas empresas procuram atacar estão os graneleiros de grande escala, pelos quais o país responde por 50% das encomen-das, e os porta-contêineres de grande porte e alta velocidade: Technosuperliners, que só são viáveis de operar em Hub Ports.

A cadeia de valores da CN japonesa é muito integrada, aliando a indústria de navipeças, armadores e estaleiros (CHO e PORTER apud SILVA, 2007).

QuADro 2

Áreas de atuação e outras informações dos principais construtores navais japoneses

Conglomerado Áreas de atuaçãoFaturamento e estratégias de

P&D

mitsubishiCN, plantas industriais, sistemas eletro-eletrônicos, pesquisa e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

receita em 2008: uS$ 37,5 bilhões.Institutos de pesquisa e design: vide Quadro 3

Ishikawajima

CN, espacial, turbinas de jatos, energia, armazenagem, ambiental, equipamentos logísticos, sistemas de distribuição, pontes e estruturas metálicas, equipamentos de construção, equipamentos industriais, máquinas e equipamentos, equipamentos para uso civil, sistemas de tráfego e estacionamento, tecnologia de segurança

receita em 2008: uS$ 15,8 bilhões.Institutos de pesquisa: Ishikawajima Inspection & Instrumentation Co. e Technical research & Development Institute.

Sumitomo Heavy Industries marine

& Engineering

CN. Afiliada a grupo que atua em: equipamentos médicos, software, equipamentos industriais, sistemas de meio ambiente e energia, semicondutores, infraestrutura, sistemas de laser, equipamentos logísticos.

ênfase em P&D: mecatrônica e tecnologias de sistemas, com ganhos em áreas como aparelhos de controle de precisão e componentes chave.

Hitachi

CN, estruturas metálicas e equipamentos de construção, equipamentos de processamento, sistemas de prevenção de acidentes marítimos, sistemas ambientais e plantas industriais, equipamentos de precisão.

o Technical research Institute é um departamento do Business & Product Devolpment Center, que responde ao presidente.

mitsuiCN, reciclagem ambiental, infraestrutura, sistemas avançados, TI, plantas industriais, sistemas logísticos, sistemas de energia.

Institutos de pesquisa: Tamano Technology Center, Chiba Tecnology Center, CAE Center, Akishima research Center, Tsukuba research Center.

Kawasaki

áreas de P&D: estruturas; materiais, elementos mecânicos; dinâmica dos fluidos; combustão e transferência de calor; química, meio ambiente e energia; aplicações de fótons e laser; eletricidade e eletrônica; mensuração; controle; informação; mecanismos e mecatrônica; produção; sistemas de produção

(Continua)


Conglomerado Áreas de atuaçãoFaturamento e estratégias de

P&D

NKKCN, metalurgia, TI, energia, meio ambiente, plantas industriais, sistemas.

Institutos de pesquisa: Applied Technology research Center, materials and Processing research Center, Engineering research Center

fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

QuADro 3

Principais competências das unidades de P&d da MHI

Advanced Technology

research Center

Nagasaki research & Development Center

Takasago research & Development Center

Hiroshima research & Development

Center

Yokohama research & Development Center

Nagoya research & Development

Center

New elemental transformation

Ship & ocean TechnologiesPower System TechnologiesInternal Combustion Engine & Hydraulic Equipment TechnologiesTurbomachinery & Cryogenic System Technologies

gas Turbine Combined Cycle Power generation SystemNuclear Power generation SystemExpress Highway Information SystemAir Conditioner / refrigerator ProductsNon-destructive Inspection Technologyrobot TechnologyPlant Control Technology

Steel making machinery TechnologiesChemical TechnologiesSteel Structures & Civil Engineering TechnologiesTraffic & Transfer TechnologiesPaper making & Converting TechnologiesPrinting TechnologiesWind force machinery Technologies

Environment(Waste Incineration and Ash melting)Environment(Waste Water, Exhaust gas, and recycling)Steel Structure(Traffic Infrastructure)Steel Structure(Energy Infrastructure)Power Systems(Boilers, Turbines, and Diesel Plants)

Air Conditioning machineryCompressor & Transport refrigeration unitPlastics machinery & food Processing machinerymicro Electronics, Control & Power ElectronicsErgonomics, Industrial Design

fonte: Site da empresa.

A Mitsubishi Heavy Industries (MHI) compõe um grupo que atua em diversas áreas: energia, construção de aeronaves, espacial, transportes, equipamentos logísticos, meio ambiente, automotivo, equipamento industrial, infraestrutura, ar-condicionados e defesa. O Quadro 3 dá uma dimensão da estrutura de P&D do conglomerado.

9.2.3. China3

A China beneficiou-se da demanda internacional crescente em direção a cen-

3. A principal fonte de informações para esta subseção é oCDE (2008).

(Continuação)


tros de baixos custos de produção e da grande demanda interna para construir uma sólida fundação industrial. De acordo com a OCDE (2008a), significativos inves-timentos em P&D estão levando a uma crescente sofisticação dos tipos de navios sendo construídos, inclusive Very Large Crude Carriers (VLCCs), carregadores de gás liquefeito natural e navios contêiner de alta velocidade. O país possui a 4ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

A estratégia chinesa voltou-se inicialmente para desenvolver capacidade de CN visando atender o desenvolvimento econômico doméstico, com vistas a tornar o país autossuficiente em transporte marítimo. Ou seja, o transporte de matérias primas para a manufatura e de alimentos para a população, bem como o transporte de exportações, deveria, na maior extensão possível, ser feito por navios chineses. Entretanto, o país tem explorado há décadas o mercado externo, com crescente participação, conforme apresentado anteriormente. Os principais mercados dos na-vios chineses são a Alemanha e Cingapura – que somam 30% do total exportado – Hong Kong, Ilhas Marshall, Malta, Austrália, Japão, Panamá e Grã-Bretanha.

O Guidelines on Foreing Investment é o documento que dá as bases para ava-liação de investimentos externos, sendo que a principal forma de cooperação se dá através de joint ventures (JV). O planejamento de longo prazo para a indústria de CN estabelece que as firmas estrangeiras estão autorizadas a reorganizar, adquirir ou fundar em conjunto com firmas chinesas empreendimentos no país, desde que não detenham mais de 49% das ações. O mesmo vale para a produção de componentes. O governo requer que as JV estabeleçam centros técnicos para absorver e disseminar tecnologias transferidas por investidores estrangeiros. Muitas JV têm sido estabele-cidas, especialmente com firmas japonesas e sul-coreanas, e propiciaram os meios para que a China reduza o seu gap tecnológico e de estrutura.

Há poucos empreendimentos de capital totalmente estrangeiro no país, mas a situação está mudando, com investimentos como os sul-coreanos Daeyang Shipping Co., Oriental Precision & Engineering Co, em Dalian, Samsung Group em Ningbo, Daewoo Shipbuilding em Yantai, Doosan Engine e STX Engine, em Dalian. Investimentos sul-coreanos, japoneses, europeus e norte-americanos estão sendo fei-tos em componentes, feitos por firmas como Warsila, ABB e Caterpillar. Em 2005, 220 milhões de dólares foram investidos por estrangeiros no setor de CN.

Não há estatísticas confiáveis a respeito do número de estaleiros chineses, mas estimativas indicam que há mais de 2000, sendo que pelo menos 430 podem ser considerados mais significativos. As maiores concentrações de estaleiros situam-se próximas a Shanghai, Guangzou e Dalian4. Os principais conglomerados chineses são o China State Shipbuilding Corporation (CSSC), que possui estaleiros con-

4. oCDE (2008), apresenta uma relação dos principais estaleiros do país, inclusive por regiões geográficas.


centrados principalmente na região de Shanghai, incluindo Guangzhou, Chengxi, Wuhu, Jiangnan, Hudong, Hundong-Zhongua e Qiuxin; e o China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC), cujos estaleiros estão localizados principalmente na região do golfo de Bo-hai (Dalian), incluindo Bohai, Dalian, Dalian New e Wuchang. Há também um grande número de estaleiros independentes.

Ambos CSSC e CSIC são empreendimentos estatais, originalmente parte de um único grupo que foi dividido em 1999. CSIC emprega um contingente de 170 mil trabalhadores, possui 28 institutos de pesquisa científica e tecnológica, e atua com embarcações de uso civil e militar, engenharia e equipamentos marítimos. Em 2000, CSIC recebeu uma encomenda de 5 VLCCs de 300 mil dwt, o que represen-tou a maior ordem já recebida até então.

CSSC possui ao menos 60 empreendimentos associados, incluindo alguns dos mais importantes estaleiros, nove institutos de pesquisa, indústrias de equipa-mento marítimo e trading companies. O conglomerado tem o objetivo de aumen-tar significativamente a produção de produtos de maior valor agregado, incluindo carregadores LNG e embarcações de suporte à indústria petrolífera, como unidades de flutuação, produção, armazenamento e desembarque (FPSOs). CSSC e CSIC são capazes de desenhar e construir modernas embarcações civis, de acordo com normas e padrões internacionais.

Changjian National Shipping Corp. (CNSC) é uma das principais firmas de navegação da China. CNSC e suas subsidiárias possuem quatro grandes estaleiros e cerca de 20 pequenos.

COSCO Shipyard Group é uma subsidiária da China Ocean Shipping Company, a maior firma de navegação estatal da China. O grupo possui quatro estaleiros, sendo três voltados principalmente para reparo e conversão. Dois destes estaleiros são operados em joint ventures com a Kawasaki Heavy Industry, e um é uma JV com o Sembcorp, de Cingapura.

A China Shipping Industry Company (CIC) é uma subsidiária da China Shipping Groupo, que é segunda maior estatal de navegação. A empresa CIC possui seis estaleiros, voltados predominantemente para reparo e conversão.

Fujian Shipbuilding Industry Group é propriedade da província de Fujian, e possui quatro estaleiros. Finalmente, YiuLian Dockyards é um grupo de Hong Kong, com três estaleiros voltados principalmente para reparo.

A principal vantagem competitiva das firmas chinesas é sua mão de obra qua-lificada e de baixo custo (correspondem a apenas cerca de 14% do Japão e 12% da Coreia), lembrando que os custos com mão de obra equivalem a cerca de um terço do custo total da embarcação. Apesar da eficiência produtiva chinesa crescer rapida-mente, estimativas apontam que a produtividade por trabalhador na China ainda


equivalem a cerca de 1/6 a 1/4 do observado no Japão e Coreia do Sul. No 11º Plano Econômico Quinquenal, o governo estabeleceu objetivos de

aumentar a produtividade da indústria, por meio de treinamento da mão de obra, renovação e modernização de maquinário nos estaleiros estatais, e atração de tecno-logia e capital estrangeiros. O objetivo é diminuir o gap de produtividade para 1/6 para 1/4 a 1/3, em relação às firmas japonesas e sul-coreanas. O plano também tem o objetivo de que 60% das navipeças sejam feitas na China, contra 46% em 2006. Grande parte dos equipamentos de alta tecnologia e componentes essenciais ainda é importada. Além da produtividade, a gestão das empresas também é considerada um ponto fraco.

A firma Lloyd’s Register Maritime Instititute atualmente conta com 11 escri-tórios na China, e investiu milhões de yuans no desenvolvimento de cursos de trei-namento e infraestrutura na China. O centro de Shanghai foi desenvolvido para um centro de treinamento e de pesquisa e desenvolvimento para atender as necessidades de estaleiros, armadores e experts. De acordo com a OCDE (2008a), esses esforços aumentaram a competitividade de design e P&D chinesa em navios como tankers, bulk carriers e porta contêineres.

Além dos centros de pesquisa e design da CSSC e CSIC, há vários centros independentes, que incluem: China Ship Design & Research Centre Co., China Shipbuilding Industry Institute of Engineering Investigation & Design (CSEI), Jiujiang Precision Measuring Technology Research Institute, Marine Design and Research Institute of China (MARIC), Changjiang Ship Design Institute, Guangzhou Marine Engineering Corporation (GUMECO), China Ship Research & Design Center, Shipbuilding Technology Research Institute (STRI), The Ninth Design and Research Institute, Shanghai Merchant Ship Design and Research Institute.

9.2.4. Outros países

Esta subseção apresenta as principais características de outros países com setor de CN com relevância mundial.


QuADro 4

Características principais de outros países produtores

País Principais Características

Estados unidos

Política de marinha mercante e construção naval predominantemente orientadas pelo Estado. forte tradição de protecionismo e intervencionismo. 6 grandes estaleiros. Custos de produção elevados, sólida base tecnológica para o desenvolvimento de projetos e processos. Construção naval mercante pouco relevante internacionalmente. A produção dos estaleiros está baseada na demanda de navios militares e a frota de cabotagem protegida pelo Jonas Act.5

Vietnã

Ambição governamental de tornar o país um dos principais participantes mundiais, com prioridade para o desenvolvimento de parques industriais e zonas de processamento para exportação. objetivo de atrair empreendimentos especializados no setor marítimo, inclusive produção de componentes e materiais. Investimentos estrangeiros dos EuA, Japão e Coreia do Sul, inclusive da Hyunday e mitsubishi. Disponibilidade de vasto contingente de mão de obra alfabetizado e de baixo custo. Cerca de 60 empreendimentos de construção e reparo, a maior parte de propriedade da Vinashin Business group, agência estatal. Atualmente, o conteúdo nacional na CN é da ordem de 30-35%6, mas há uma meta de 60-70% de nacionalização. fortes investimentos, inclusive estrangeiros, em metalurgia. The Shipbuilding Science and Technology Institute (SSTI), subsidiária da Vinashin e estabelecida em 1959, conta com 250 arquitetos e engenheiros navais, com política de treinamento no Japão e Coreia do Sul. relacionamento próximo com instituições estrangeiras como Hitachi Zosen (Japão), Carl Bro (Dinamarca), Kitada Ship Design Co. (Japão), CTo (Polônia), American Bureau of Shipping, e Poland’s Ship Design and research Center. Vinashin assinou contratos de transferência de tecnologia com estaleiros poloneses, no valor de uS$ 200 milhões. o objetivo da SSTI é produzir de modo autônomo seus próprios designs de embarcações entre 170 e 200 mil dwt até 2010. os planos futuros incluem a educação de 1500 estudantes por ano.o Vietnan maritime university (VImAru) desenvolveu rapidamente e estabeleceu o research Center of Ship Technology Application.

Noruega líder em embarcações de apoio offshore, detendo cerca de 25% do mercado, seguido da China, com 17%. Investe em uma trajetória tecnológica ascendente

Cingapura

forte no reparo naval, devido em parte à posição geográfica privilegiada. Descoberta de petróleo no mar da China estabeleceu no país um grande polo petroquímico, o que direcionou o foco para o mercado offshore. Estratégia de nicho (não atua com embarcações de grande porte). Postura proativa e não protecionista do governo: flexibilização de mão de obra, incentivos fiscais para investidores estrangeiros, desburocratização dos processos de abertura de empresas, linhas especiais de crédito para áreas de interesse, foco na produtividade da indústria. o país tornou-se centro de distribuição de navipeças de todo mundo. JV entre governo e Ishikawajima Harima Heavy Industries criou o grupo Jurong.

AlemanhaPolítica de subsídios dos anos 80 substituída por políticas de incentivos fiscais (modelo Kommandistgesellschaft ou Kg). um dos principais produtores europeus.

Itália líder mundial na construção de ferries e navios de cruzeiro. o principal grupo é o fincantieri.

fonte: Elaboração própria, a partir de informações de Silva (2007), oCDE (2008b), CEgN (2006e 2008).

9.2.5. Tecnologia e Produtividade

Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças para

5. Ver no Anexo quadros A_2 e A_3 sobre políticas dos Estados unidos para o Setor naval.

6. A importação anual de equipamentos mecânicos é da ordem de uS$ 7 bilhões, provenientes da Alemanha, Japão, China e Coreia do Sul.


os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de valor de um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No entanto, os relatos de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados internacionais, que foram realizados na seção anterior, mostraram que há muito investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção naval.

A produtividade de um estaleiro está fortemente associada às atividades de planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente diversifi-cadas, pois envolvem grandes estágios de produção com diferentes métodos de pla-nejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a grande fonte de ino-vações de processo neste segmento. Segundo Colin (200x), os estaleiros Japoneses e Coreanos possuem uma carreira com um horizonte de mais de dois anos e no Brasil não há procedimentos ou algoritmos sofisticados para realizar o trabalho na indústria naval.

O setor de CN é caracterizado por um lento processo de inovação tecnológica de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval propria-mente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da competitivida-de exige um contínuo aumento de produtividade e redução de custos. A competi-tividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de tecnologia, tanto de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de engenharia de processos e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os determinantes da competitividade sul-coreana são o alto nível tecnológico e gerencial, com alta capacidade de inovação, principal-mente no que diz respeito a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tor-nam viável a disponibilidade dos maiores e mais modernos estaleiros do mundo na Coreia. A Figura 1, apresenta uma visão dos diferentes níveis de produtividade internacional, com dados do fim dos anos 1990, início dos anos 2000:


fIgurA 1

Performance competitiva internacional

fonte: first marine International (2005)

O Japão é o país com as mais altas taxas de produtividade. Alguns países eu-ropeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão aquém da Coreia do Sul.

Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a similaridade entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio do aumento da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não sejam padronizados. No caso da CN, existe uma grande similaridade de componentes intermediários, mesmo no caso de navios de tipo e porte diferentes. Em um sistema de produção com TG, os produtos intermediários de qualquer tipo e em qualquer nível podem ser agrupados em famílias com processo de produção similar. Dependendo da de-manda por determinada família de produtos, pode-se justificar economicamente a implantação de uma linha de processo ou uma estação de trabalho especializada (COPPE, 2006).

Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção menos sofisticado agrupam componentes com nível de agregação mais baixo. Os estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e módulos


de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção nos estaleiros que se aproximam da quinta geração é baseado na padronização em larga escala de componentes. Esse modelo é mais exigente no que diz respeito aos requisitos para a engenharia e para a qualificação dos recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos estudos realizados pela COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemen-te a produção e a padronização de componentes intermediários desde os estágios iniciais. O projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados. Os sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as ati-vidades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que adota a TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho multifuncional. O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta geração é significati-vamente mais complexo que o de gerações anteriores. No Japão, por exemplo, os operários com responsabilidade na produção têm ao menos 12 anos de formação escolar e três anos de treinamento na empresa.

Os estaleiros japoneses e sul-coreanos mais modernos adotam modelos avan-çados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à seriação. Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios da produção em massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos únicos. O aprendizado é significativamente mais rápido do que se observa em estaleiros com organização orientada ao processo. O relatório da COPPE ressalta que o importante para a produtividade não é a produção de grandes séries de navios, e sim a padronização dos componentes.

9.3. As características da cadeia produtiva e das firmas na indústria

naval no Brasil

Nesta seção aprofundaremos as características da cadeia produtiva do setor naval brasileiro e das firmas que atuam nesta indústria. Do ponto de vista metodo-lógico, o primeiro procedimento foi construir a cadeia produtiva da indústria naval no Brasil utilizando as informações da matriz insumo-produto.

A segunda seção mergulha nas características das firmas de forma geral, procu-rando identificar os esforços inovativos das firmas e as características de faturamen-to e pessoal ocupado. A terceira e quarta seção detalham as atividades dos estaleiros brasileiros e das firmas fornecedoras de peças para a construção naval. A quinta seção faz um mapeamento das empresas líderes que têm potencialidades para tornar a indústria de navipeças mais competitiva em diversos setores.

9.3.1. Cadeia produtiva do setor Naval no Brasil

Para construir a cadeia produtiva da indústria naval brasileira foram utilizadas as informações da matriz insumo-produto. Uma matriz de insumo-produto revela


as ligações entre os setores econômicos nas compras e vendas de produtos entre os setores, no uso de fatores de produção (capital e trabalho) e nas vendas dos setores para os componentes da demanda final. Para o propósito deste estudo, uma ma-triz insumo-produto foi construída a partir das informações disponibilizadas pelo IBGE (IBGE, 2008) e os dados obtidos pela equipe. Assim, procedeu-se na aber-tura setorial da matriz para os setores em foco, quando necessário. Os dados utili-zados nessa etapa foram obtidos da PIA-2005, e se referem à utilização de insumos intermediários e valor bruto da produção.

O setor original da matriz, “Outros equipamentos de transporte”, foi de-sagregado em 3 subsetores: 1) Construção, montagem e reparação de aeronaves (Aeronáutico), 2) Construção e reparação de embarcações (Naval) e 3) Demais setores de Outros Equipamentos de Transportes. O foco de análise é o segundo, denominado de “Naval”. A matriz construída permite avaliar a inserção do setor Naval na estrutura produtiva brasileira, a partir de indicadores de composição das vendas, das inter-relações setoriais na cadeia produtiva e com as demais cadeias produtivas.

A identificação das cadeias produtivas seguiu a metodologia tradicional (Haguenauer, Bahia, Castro et al., 2001). A delimitação das cadeias produtivas dos setores analisados considerou as transações de maior valor, até o total de 95% do consumo e/ou fornecimento intermediário. Foram desconsiderados nesse cálculo, para cada setor, o auto-consumo (intrassetorial), os serviços e os insumos de uso difundido (tanto compras como vendas).

A partir da matriz de insumo-produto foi implementado um modelo de insu-mo-produto, que gerou os multiplicadores de produção e emprego dos setores ana-lisados, seguindo o padrão da literatura (e.g. Miller e Blair, 1985). Dados obtidos pela equipe do projeto permitiram obter multiplicadores de emprego por qualifica-ção da mão de obra (ensino superior, ensino médio e inferior).

As vendas setoriais foram decompostas em quatro categorias para a demanda final: exportações, consumo das famílias, formação bruta de capital fixo (investi-mento) e outras demandas (consumo do governo e variação de estoques). A de-manda intermediária corresponde ao consumo de todos os setores produtivos da economia.

A Tabela 4 apresenta a decomposição das vendas do setor Naval nessas cate-gorias. Os dados indicam que o investimento das empresas é o maior demandan-te da produção do setor, com 33% da demanda total. A demanda intermediária corresponde a 41% da produção do setor, mas é muito concentrada nas relações intrassetoriais. As exportações representam apenas 7,3% da demanda do setor, e o consumo das famílias apenas 1,8%.


TABElA 4

distribuição da demanda do setor Naval, por categoria da demanda final e intermediária

(valor e % da demanda total, 2005)

r$ milhões % total

Exportações 207 7.3

Consumo das famílias 51 1.8

fBCf 1.438 50.7

outras Demandas -28 -1.0

Demanda Final 1.667 58.8

Demanda Intermediária 1.167 41.2

Demanda Total 2.834 100.0

fonte: mIP 2005, rAIS, PIA, elaboração própria.

A Figura 2 apresenta a cadeia produtiva do setor. Para se ter uma análise mais completa, a cadeia foi expandida com a representação da demanda para Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF) e Exportações.

Um grupo de quatro setores representa 80% dos insumos domésticos da cadeia Naval: “Fabricação de aço e derivados”, “Plástico”, “Produtos de metal” e “Tintas, vernizes, esmaltes e lacas”. Como ressaltado anteriormente, as vendas para FBCF são as mais importantes no setor. As únicas vendas intemediárias significati-vas referem-se a serviços de reparação para o setor de “Petróleo e Gás” e “Transporte e Armazenagem”. Vale lembrar que a compra de navios pelas empresas é contabili-zada como investimento e, portanto, está incluída na FBCF.

A Tabela 5 apresenta os multiplicadores simples de produção do setor. Os resultados indicam um multiplicador próximo ao da média da economia brasileira, com predomínio do efeito direto. Esse fato se explica devido ao pequeno núme-ro de setores que fornecem insumos ao setor (baixo encadeamento “para trás”) e, principalmente, ao fato das vendas estarem concentradas na demanda final (FBCF especialmente), o que limita a repercussão dos efeitos multiplicadores a partir das vendas intermediárias (efeito de propagação “para frente”).


fIgurA 2Cadeia produtiva do setor Naval, 2005 (R$ milhões)

fonte: mIP 2005, elaboração própria.

TABElA 5

Multiplicador Simples de Produção, (2005)

multiplicador Simples de Produção Participação no mult. (%)

Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)Direto

(A/Total)

Indireto

(B/Total)

1.94 1.01 0.92 52.3 47.7

fonte: mIP 2005, elaboração própria.

Os multiplicadores de emprego são obtidos a partir dos coeficientes de em-prego de todos os setores da economia e da matriz de multiplicadores (inversa de Leontief ). Seu cálculo segue o descrito em Miller e Blair (1985). Os multiplicadores de emprego representam, para cada setor, a capacidade de geração e propagação de empregos na economia decorrente da expansão da produção (ou demanda) dos seus produtos. Assim, os multiplicadores indicam quais setores possuem capacidade relativamente maior de geração de emprego na economia, tanto em termos totais como por qualificação (nível educacional) da mão de obra.


A Tabela 6 apresenta os multiplicadores de emprego para o setor Naval. Os resultados se relacionam aos multiplicadores simples de produção e aos coeficientes de emprego setoriais, e indicam que o setor Naval gera na economia 20,37 empre-gos por 1 milhão de reais de produção, com uma proporção de efeito indireto de cerca de 65%. Assim, embora os efeitos sobre a produção tendam a se concentrar no próprio setor (Tabela 1) os efeitos multiplicadores sobre o emprego são mais dispersos.

TABElA 6

Multiplicador Simples de Emprego (ocupações/R$ milhões, 2005)

multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)


(A/Total)

Indireto

(B/Total)

20,37 7,20 13,17 35,36 64,64


Os dados de emprego do setor Naval, e de todos os setores da matriz, foram decompostos em 3 componentes, de acordo com a qualificação (educação) dos tra-balhadores: superior, médio e inferior. Coeficientes de emprego, que representam o número de trabalhadores dividido pelo valor da produção, foram obtidos para cada um dos setores, e, conjugados com o modelo de insumo-produto, permitem que se obtenham multiplicadores de emprego por nível de qualificação para o setor Naval.

A Tabela 7 indica que a participação de emprego no setor Naval é mais signifi-cativa no de nível de educação inferior, com quase 60% do pessoal ocupado. Segue-se o nível médio com 36% do total, e apenas 6,1% com nível superior.

Os multiplicadores de emprego foram calculados a partir do modelo de in-sumo-produto para cada nível educacional e para seus efeitos diretos e indiretos. Os resultados da Tabela 8 indicam que 51% do efeito multiplicador de emprego do setor naval repercutem no nível de educação inferior, seguido do efeito multi-plicador no nível médio (41%) e no nível superior (8%). A decomposição de cada multiplicador de emprego (Tabela 8) indica a maior participação dos efeitos indi-retos, especialmente no efeito sobre o emprego superior e médio. Como esperado, é na geração de emprego de nível educacional mais baixo que a geração direta de emprego pelo setor Naval é mais importante.


TABElA 7

Estrutura do Emprego no setor Naval, 2005

Nível de Educação

Todos Superior médio Inferior

Pessoal ocupado 20583 1256 7421 11906

Distribuição do Emprego (%) 100 6,10 36,05 57,84

Coeficiente de emprego (Pessoal/VBP) 7,11 0,43 2,56 4,11


TABElA 8

Multiplicador Simples de Emprego para setor Naval

(ocupações/R$ milhões , 2005)

multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)


(A/Total)Indireto(B/Total)

Superior 1,72 (8%) 0,44 1,28 25,51 74,49

médio 8,37 (41%) 2,60 5,77 31,04 68,96

Inferior 10,28 (51%) 4,17 6,11 40,53 59,47


9.3.2. Características das firmas da indústria naval Brasileira

A indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos 80. Os dados da tabela 9 mostram, segundo a RAIS, que apenas pequenas empresas estavam ativas. A maioria das empresas fornecedoras de peças para navios, as navi-peças, também foi desativada durante este período e poucas empresas especializadas sobreviveram. A indústria mais robusta de construção naval, formada por estaleiros que constroem navios acima de 1000 TPB iniciou a retomada da produção no iní-cio dos anos 2000 com as encomendas da PETROBRAS. Em 2006, essa retomada já pode ser observada nos dados de número total de empregados nas firmas do setor naval e no número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas nesta indústria.


TABElA 9

Evolução do número de empresas e empregados no setor naval brasileiro

Porte

1996 2000 2006

Nº de empresas

Nº de empregados

Nº de empresas

Nº de empregados

Nº de empresas

Nº de empregados

1 a 9 325 1.055 288 888 280 881

10 a 49 73 1.509 70 1.465 130 3.224

50 a 99 18 1.304 15 1.021 39 2.682

100 a 249 12 1.804 10 1.370 29 4.291

250 a 499 1 482 3 1.145 17 5.514

500 ou mais 4 6.852 0 — 46 91.498

Todos 433 13.007 386 5.889 541 108.090

fonte: rAIS

Não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente expor-tadoras ou mesmo que realizam exportações sistemáticas. No arcabouço deste tra-balho, liderança está associada ao desempenho no comércio exterior. Na ausência de firmas exportadoras, as firmas foram classificadas nas categorias de seguidoras, frágeis e emergentes. A tabela 10 apresenta as empresas que possuem mais de 30 pessoas ocupadas que foram classificadas neste trabalho. Nesta classificação, estão incluídas todas as firmas, estaleiros e navipeças. É importante ressaltar que, segundo a metodologia do IBGE, para estar incluída em uma determinada CNAE, a maior parte do faturamento da empresa deve ser proveniente daquela CNAE. Como vere-mos a maior característica das navipeças é sua diversificação. Isso significa que mui-tas firmas não são classificadas como do setor naval, mas fornecem também para o setor naval. Elas não estão incluídas nestas estatísticas porque a maior parte do seu faturamento não é proveniente do setor naval. Sendo assim, das 109 empresas da indústria naval brasileira 21 delas foram classificadas como seguidoras. Estas em-presas possuem a menor relação custo/faturamento quando comparado as demais empresas do setor naval. Os indicadores mostram que nestas firmas a produtividade também é maior. As empresas multinacionais estão na sua maioria presentes nesta categoria.


TABElA 10

Participação do capital estrangeiro na indústria naval brasileira

IndicadorTipo de empresa

Seguidoras frágeis Emergentes Total

Nº de firmas 21 83 5 109

Nacionais 14 81 5 100

Estrangeiras 7 2 — 9

faturamento (r$ milhões) 1.059 1.444 26 2.530

Nacionais (%) 12% 57% 100% 39%

Estrangeiras (%) 88% 43% 0% 61%

Salário médio 1.808 1.244 1.131 1.374

Produtividade média 54.780 38.571 4.049 41.564

fonte: Pia, Pintec, rais e Secex.

Os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos. A tabela 11 mostra que dentre as seguidoras cinco delas declararam que realizaram inovação de processo novo para o mercado. Dentre as seguidoras estão a maior parte dos estaleiros e neste segmento as inovações de processo são mais relevantes. As ino-vações de produto concentram-se nas navipeças que estão na maioria classificadas como empresas frágeis. Um produto tecnologicamente novo é um produto cujas características fundamentais como especificações técnicas, componentes, materiais etc. diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Da mesma forma, os processos tecnologicamente novos envolvem a intro-dução de técnicas novas no processo produtivo ou métodos novos de oferta de servi-ços ou manuseio e entrega dos produtos. Neste sentido, a introdução dos processos tecnologicamente novos não pode utilizar os processos previamente existentes, ou então aumentar a eficiência da produção e da entrega de produtos já existentes.

TABElA 11

Inovação nas firmas no setor naval brasileiro



Nº de empresas 21 83 5 109

Nº de inovadoras8 10 5 23

38% 12% 100% 21%

de produto0 5 5 10

0% 6% 100% 9%

(Continua)




de produto novo para o mercado0 3 0 3

0% 4% 0% 3%

de processo8 10 2 20

38% 12% 44% 18%

de processo novo para o mercado5 0 0 5

24% 0% 0% 5%


É evidente que as estratégias das empresas são materializadas nos seus esforços na busca de recursos para inovação. As Tabelas 12 e 13 mostram que são muito pe-quenos os esforços realizados pelas firmas da indústria naval para realizar inovação tecnológica. O processo decisório da empresa é um elemento central na análise das estratégias das firmas. As firmas tomam decisões encadeadas e de forma recorrente, ou seja, constituem uma estratégia de longo prazo. A empresa decide investir levan-do em conta o que acontece no seu mercado, mas de forma especialmente relevante ela é impulsionada pela concorrência e pelo crescimento da demanda por seu pro-duto. Quando a firma decide investir, ela opta por fazer mais do mesmo produto e/ou investir na busca de novos recursos para competição. Se a firma decidiu por bus-car novos recursos para competição, os recursos originários desta estratégia poderão se materializar em inovação. Se a firma obtiver êxito na sua estratégia de inovação os novos recursos e competências acumuladas pela empresa se transformam em novos produtos ou processos e terão valor econômico para a empresa. Por sua vez, a inovação afeta um dos principais indicadores de performance da empresa: a sua produtividade. Este seria um ciclo virtuoso de acumulação de capital centrado na capacitação tecnológica própria.

Os gastos em P&D como proporção da receita líquida de vendas das empresas são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos é realizada em máquinas e equipamentos. Apenas as cinco empresas emergentes do setor realizam gastos subs-tantivos em P&D como proporção da receita líquida de vendas, 2,58%. Os gastos com projetos industriais são especialmente mais importantes neste segmento e re-presentam 29,5% dos gastos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de pessoas ocupadas em P&D, apenas 21 pessoas sendo sete delas dou-tores. A Tabela 14 mostra que não há um padrão definido de busca de informações para inovação e que pudesse indicar qualquer ação virtuosa na busca de informação para inovação.

(Continuação)


TABElA 12

Esforços inovativos nas firmas no setor naval brasileiro



rlV (r$ milhões) 976 1.409 26 2.411

gastos em atividades inovativas 1,42 8,35 1,57 11,34

(r$ milhões e % da rlV) 0,15% 0,59% 6% 0,47%

gastos em P&D interno e externo 0,24 0,30 0,67 1,21

(r$ milhões e % da rlV) 0,02% 0,02% 2,58% 0,05%

Pessoal total ocupado em P&D 4 7 10 21

Doutores2 0 5 7

0% 0% 19% 0%

mestres2 7 5 14

0% 0% 19% 1%


TABElA 13

Gastos em atividades de inovação nas firmas no setor naval brasileira R$ milhões



gastos em atividades inovativas1,42 8,35 1,57 11,34

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

gastos em P&D interno0,24 0,30 0,67 1,21

16,9% 3,6% 42,7% 10,7%

gastos em P&D externo0,00 0,00 0,00 0,00

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Aquisição de outros conhecimentos0,00 0,00 0,00 0,00

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Aquisição de máquinas e equipamentos0,08 4,82 0,00 4,90

5,6% 57,7% 0,0% 43,2%

Treinamentos0,03 0,72 0,18 0,93

2,1% 8,6% 11,5% 8,2%

gasto em introdução das inovações0,39 0,00 0,57 0,96

27,5% 0,0% 36,3% 8,5%

Projeto industrial0,68 2,51 0,15 3,34

47,9% 30,1% 9,6% 29,5%



TABElA 14

Fontes de informação para inovação

fonte de informaçãoTipo de empresa


fontes internas à empresa

Departamento de P&D2 0 5 7

25% 0% 100% 30%

outros2 7 5 14

25% 70% 100% 61%

fontes externas à empresa

Clientes e consumidores0 2 2 4

0% 20% 40% 17%

fornecedores3 5 0 8

38% 50% 0% 35%

Concorrentes0 3 2 5

0% 30% 40% 22%

outra empresa do grupo0 0 0 0

0% 0% 0% 0%

Instituições de teste0 1 0 1

0% 10% 0% 4%

Aquisição de licença0 0 0 0

0% 0% 0% 0%

Centro de capacitação0 2 0 2

0% 20% 0% 9%

Empresa de consultoria0 2 0 2

0% 20% 0% 9%

universidade2 2 0 4

25% 20% 0% 17%

Total de empresas inovadoras8 10 5 23

100% 100% 100% 100%


Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta indús-tria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na construção de uma indústria competitiva baseada em conhecimento. A experiência de países como a Coreia e a China mostraram que para tornar uma indústria competitiva é relevante


criar inteligência e reduzir a dependência de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A experiência da Noruega também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que este segmento possa prescindir de investimentos em P&D e fortale-cimento de competências na área de projetos e engenharia. Os relatos das experi-ências internacionais mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo. Para entender a dinâmica da produção naval no Brasil é necessário, entretanto, aprofun-dar a análise da atuação dos estaleiros e das navipeças no Brasil.

9.3.3. demanda de navios no Brasil: pedidos em aberto

Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da produção nacional, impulsionado pelas encomendas da PETROBRAS para o au-mento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior pro-dutor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade e desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.

Em 2001, a PETROBRAS lançou seu Programa de Modernização da Frota de Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a exigência de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local desses navios e reativou os estaleiros (SINAVAL, 2008).

Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção de diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módulos das plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos nas plataformas e a finaliza-ção das unidades de produção passaram a ser feitas no Brasil (SINAVAL, 2008).

Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas semi-submer-síveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que contribuiu para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores estrangeiros. O mercado de offshore é o principal demandante dos estaleiros brasileiros.

Em 2006, a TRANSPETRO selecionou – em licitação pública, os estaleiros que construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos empregos especializados (SINAVAL, 2008). Atualmente, o país já representa 14% do total mundial da construção de navios de apoio marítimo para serviços offshore.

A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhu-ma a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval com-petitiva. Os dados do Quadro 5 mostram que a construção naval voltada para a PETROBRAS/TRANSPETRO representa a possibilidade de manutenção de uma escala competitiva para a indústria naval brasileira.


As descobertas das jazidas do pré-sal abrem muitas oportunidades para os estaleiros e navipeças no Brasil. Apesar da queda recente do preço do petróleo, os esforços governamentais no sentido de manter os investimentos previstos pela PETROBRAS indicam que a perspectiva de crescimento da demanda do setor na-val continuará nos próximos anos. Ressalta-se também que a similaridade geológica com a costa da África pode abrir novas demandas para o setor naval brasileiro.

Estudos realizados por Oliveira (200x) no âmbito do PROMIMP mostraram que em um cenário de crescimento baixo da economia (em torno de 4%) o preço do barril do petróleo estabilizaria em US$ 55, seria demandado a construção de 52 plataformas e 23 navios do tipo Suezmax no período 2012-2025.

Em dezembro de 2008, a TRANSPETRO lançou edital para a segunda fase do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A TRANSPETRO garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em operação entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem como a relação das propostas técnicas qualificadas e em análise:

Propostas técnicas qualificadas: Lote 1 – quatro navios Suezmax com posi-cionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 2 – três navios Aframax com posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 3 – três navios de produtos claros (Mauá).

Proposta técnica ainda em análise: Lote 4 – cinco navios de produtos (três claros e dois escuros): concorrem os estaleiros Rio Nave (RJ) e Mauá (RJ).

No lado da demanda também cabe ressaltar que a Marinha do Brasil planeja construir, em estaleiros privados nacionais, 32 navios-patrulha até 2016, um inves-timento estimado em quase R$ 3 bilhões.

QuADro 5

Carteira de encomendas dos estaleiros - 2008

Estaleiro Cliente Encomendas

Brasfels, em consórcio com a Technip

PETroBrAS Plataforma P-56

EISA

PDVSA 10 navios petroleiros

log-In 5 porta-contêineres

laurin 2 navios graneleiros

uP-offshore 1 PSV

TrANSPETro 4 navios petroleiros (em definição)

mauá TrANSPETro 4 navios petroleiros (produtos)

STxDof / Norskan 1 navio tipo AH5 (navio de manuseio de âncora)

Dof / Norskan 2 AH12 (navios de manuseio de

(Continua)


Estaleiro Cliente Encomendas

AliançaCBo 8 navios PSV multifuncionais

CBo 20 navios PSV

Wilson, SonsWilson, Sons 8 navios PSV

Wilson, Sons 5 navios AHTS

Atlântico Sul

Trasnpetro 10 navios petroleiros Suezmax

TrANSPETro 5 navios petroleiros Aframax

Noroil 2 navios VlCC

PETroBrAS Casco da P-55

Inace

DSND Consub 4 navios de apoio marítimo

marimar 5 navios de apoio marítimo

maré Alta 4 navios de apoio tipo PSV

maré Alta 2 navios de apoio tipo uT

marinha do Brasil 2 navios patrulha

rio grande PETroBrAS 8 plataformas

QuipPETroBrAS fPSo P-53

PETroBrAS P-55 (instalações)

TWB áquila Pesca 2 navios atuneiros

Detroit

Smit rebras 2 rebocadores de apoio portuário

Smit rebras 6 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Starnav 2 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Tranship 1 rebocador de apoio portuário/marítimo

Vale 1 rebocador de apoio portuário/marítimo

Camorim 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Alunorte/Vale 1 catamarã de passageiros

Starnav 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo

rebras 18 rebocadores de apoio portuário

Vale 11 rebocadores

Itajaí TrANSPETro 3 navios gazeiros

Navship

Bram offshore 5 navios PSV

Bram offshore 3 navios AHTS

Edison Chouest 10 navios de apoio marítimo

rio maguariNavegação rio grande 3 navios graneleiros de 5,8 mil TPB

mmx Empurradores e barcaças para transporte de minério

ErIN mmx Empurradores e barcaças para transporte de minério

fonte: SINAVAl (2008)

(Continuação)


9.3.4. Capacidade de oferta das firmas Brasileiras

9.3.4.1. Estaleiros no Brasil

No Brasil, não há estatísticas recentes sobre a produtividade dos estaleiros. Estimativa feita pela COPPE (2006), aponta que as operações nos anos 1980 e 1990, antes da crise estariam entre 1,8 e 2,5, numa escala de 1 (tecnologias dos anos 1960) a 5 (estado da arte). O Ishibras, no mesmo período, estaria entre 2,5 a 2,8. Conforme apresentado no caso internacional, a busca de um aumento contínuo de produtividade é fundamental para a sustentação da competitividade internacional. A entrada de novos players no mercado, em plantas modernas e em cooperação com grandes estaleiros estrangeiros pode contribuir para que a indústria de CN brasileira não repita os erros do passado.

COPPE (2006) faz uma segmentação dos estaleiros em quatro grupos:1) Estaleiros com capacidade de construção de embarcações de médio

porte, como os destinados a apoio offshore, pesqueiros de maior capaci-dade e sofisticação, embarcações de alumínio, e outras que demandam instalações apropriadas e padrão tecnológico adequado.

2) Estaleiros com capacidade para produção de embarcações fluviais com ou sem propulsão, rebocadores portuários e outras embarcações de aço, além de embarcações de alumínio de menor porte e sofisticação.

3) Instalações que produzem regularmente embarcações de pequeno por-te, fluviais, pesqueiras, de recreio, inclusive lanchas, veleiros de fibra de vidro, e barcos de madeira.

4) Instalações militares.No presente trabalho concentrar-nos-emos nos dois primeiros grupos.Brasfels: Estabelecido desde 2000 como uma parceria entre o grupo Keppel

Fels, de Cingapura, e o grupo Pem Setal, brasileiro. Localiza-se em área de 360 mil m2, em Angra dos Reis, RJ, na área do antigo estaleiro Verolme. O estaleiro SRD Offshore, que atua em reparo naval, com instalações de 85 mil m2, em Angra dos Reis, também faz parte do grupo. O estaleiro vem desenvolvendo fortemente a vocação de construtor de plataformas offshore e embarcações de apoio. O relatório prevê dificuldades do estaleiro em atuar competitivamente na construção de na-vios no cenário de continuar com os dois segmentos de atuação (navios e offshore). Construiu a plataforma P-52, em consórcio com a Technip. Entregou a plataforma P-51 (primeira plataforma semi-submersível construída no país) em outubro de 2008, também em parceria com a Technip. A plataforma P-56 foi contratada pela PETROBRAS em 2008, para o mesmo consórcio.


EISA: Controlada pelo grupo Synergy, do empresário German Efromovich. ocupa uma área de 140 mil m2, na Ilha do Governador, RJ. Segundo COPPE (2006), o estaleiro nunca chegou a paralisar completamente a produção, mesmo no pico da crise do setor. Atuou, inclusive, concluindo obras iniciadas e paralisadas em outros estaleiros. Para voltar a produzir navios de grande porte, são necessários investimentos na infraestrutura e, principalmente, na engenharia e na capacidade de planejamento e controle de produção. Para atingir níveis de produtividade mais próximos do padrão internacional de competitividade, seriam necessários investi-mentos significativos, e profunda reestruturação do modelo de produção adotado.

Mauá : Fundado originalmente pelo Barão de Mauá, em 1865. De 2000 a 2007, foi arrendado pelo grupo Jurong, de Cingapura. Também do grupo Synergy. Possui dois estaleiros em Niterói: Ponta D’Areia, de 180 mil m2 e Ilha da Conceição, de 78 mil m2, um no Rio: Ilha do Caju, de 78 mil m2, e outro em São Gonçalo, de 40 mil m2. Principais atividades: EPCI (Engineering, Procurement Construction & Installation) - Construção Offshore - Construção Naval - Reparo Naval e Offshore. Estaleiro vem se dedicando a construção de plataforma do tipo FPSO. Segundo COPPE (2006), o estaleiro apresenta ótimas condições para o padrão atual das operações. No caso de voltar a atuar na construção de navios, o estaleiro encontrará dificuldade em alcançar nível de competitividade compatível com o que pode ser atingido por outros estaleiros brasileiros.

Estaleiro STX Brazil Offshore (ex- Aker Promar): Possui instalações de 120 mil m2 de área alugada ao Mac Laren, na Ilha da Conceição, Niterói, RJ. Capital sul-coreano, que, no fim de 2008, adquiriu o controle do grupo a Aker Yards, da Noruega. Os principais produtos entregues nos últimos anos foram embarcações Platform Supply Vessel (PSV), de médio porte, mas com alto nível de sofisticação nos sistemas utilizados, nos equipamentos e no acabamento requerido. A avaliação da COPPE (2006) é que se trata de um especialista em embarcações de apoio maríti-mo, e, devido à propriedade de capital norueguês, tem mantido produção contínua e consistente, se aproximando do padrão mundial na construção desse tipo de em-barcação, ou de outras assemelhadas. Trata-se de um estaleiro com grande potencial competitivo para a construção de embarcações de apoio marítimo e com condições de receber encomendas para exportação. Também é capaz de construir embarcações pesqueiras de grande porte, caso haja demanda. COPPE (2006) estima que a ca-pacidade de produção anual pode alcançar quatro embarcações de apoio marítimo por ano.

Aliança (ex-Ebin): Está localizado em área de aproximadamente 60 mil m2, às margens da BR-101, em Niterói. É propriedade da Companhia Brasileira de Offshore, de capital nacional, do grupo Fischer. No momento, está construindo para a CBO – que presta serviços para a PETROBRAS – quatro PSVs, com entrega


prevista para 2009. Na década de 1980, o antigo estaleiro Ebin chegou a construir vários navios graneleiros.

Wilson, Sons: Uma das mais antigas empresas privadas do país. Especializado na construção de: rebocadores, barcos patrulha, ferry boats, barcos de apoio portuá-rio, supply boats e outras embarcações em aço ou alumínio de até 800 tons. Estaleiro localizado em Guarujá, São Paulo.

Mac Laren: Possui instalações de 60 mil m2 na Ilha da Conceição, e de 25 mil m2 em Ponta da Areia, Niterói, Rio de Janeiro7. Trata-se de firma de capital nacional, da família Mac Laren, que iniciou suas atividades em 1938, e passou por sérias dificuldades na década de 1990, inclusive com pedido de concordata. Receitas de 2008 estimadas em US$ 500 milhões. Atualmente, a firma está dedica-da à CN (em aço e fibra de vidro), construção offshore e onshore (módulos de com-pressão e de geração), reparo naval e manutenção de unidades offshore. O estaleiro possui um layout compacto e bem organizado para a construção de embarcações de médio porte e nível tecnológico compatível com o perfil da produção. Entre seus clientes destacam-se: Astromarítima Navegação; Delba Marítima Navegação; Setal Construções; Rolls Royce; PETROBRAS; CBO; Docenave; MBR; Wilson, Sons; Marinha do Brasil, Armada Chilena, Empresa de Navegação da Amazônia, Cia. Docas do Rio de Janeiro. A plataforma PRA-1, projetada para receber e esco-ar a produção de óleo das plataformas P-51, P-52, P-53 e P-55, construída pela Technint, Odebrecht/UTC, teve seu módulo de geração fabricado pela Rolls Royce no Mac Laren.

Rodriquez Cantieri: Está sob comando do grupo italiano Rodriquez Cantieri Navali, e ocupa uma área de 14 mil m2, em Niterói. Constrói catamarãs para a empresa Barcas S.A.

Renave-Enavi: De propriedade do grupo Reicon, de capital nacional, ocupa uma área de 300 mil m2, na Ilha do Viana, na Baía de Guanabara. A área referente à Ilha Santa Cruz, está parcialmente disponível para instalações industriais, e as áreas somadas é de 1,5 milhão de m2, o que representa condições especiais para a implantação de um grande estaleiro de padrão internacional (COPPE, 2006). Atua em reparação.

Rio Nave: Empresa formada por ex-funcionários do antigo estaleiro Caneco, no Rio de Janeiro, ocupa área de 95 mil m2. Segundo COPPE (2006), o estaleiro dedica-se ao reparo de navios e equipamentos e serviços de apoio a outros estaleiros. Apresenta limitações de espaço e infraestrutura e requer considerável investimento para recuperar as instalações e equipamentos.

7. Segundo matéria da revista Exame, disponível no site da mac laren http://www.maclaren.com.br/noticias2.asp?codigo=27, em 2012 a mac laren recuperará a área alugada ao Aker Pomar (atual STx), onde pretende construir um dique seco, para atender a demanda por sondas e navios-petroleiros da PETroBrAS.


UTC: Localizada em Niterói, atua com módulos de plataformas como a P-53.Cassinú: Atua em reparo naval, com instalações em Niterói e Arraial do Cabo.Atlântico Sul: Consórcio integrado pelas empresas Camargo Corrêa, Queiroz

Galvão, e a empresa PJMR. A sócia internacional é a sul-coreana Samsung Heavy Industries (SHI). A empresa é a maior e mais moderna do setor de construção e reparação naval e offshore do hemisfério sul. O empreendimento, o maior do hemis-fério sul, é resultado de investimentos de R$ 1,4 bilhão e tem capacidade instalada de processamento da ordem de 160 mil toneladas de aço por ano. Localizado no Complexo Industrial Portuário de Suape, Ipojuca, PE. A empresa produz todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas de porte bruto (TPB), além de plataformas offshore dos tipos semi-submersível, FPSO (Sistemas Flutuantes de Produção, Armazenamento e Transferência de Petróleo), TLP (Plataformas de Pernas Atirantadas) e SPAR, entre outras. Também oferece serviços de reparo de embarcações e unidades de exploração de petróleo.

Inace: Empresa de capital nacional, de propriedade do economista Gil Bezerra. Ocupa uma área de 150 mil m2, em Fortaleza, CE. Construiu para a Marinha Brasileira dois navios-patrulha da classe Guarujá. A EMGEPRON encomendou um navio da mesma classe para a Marinha da Namíbia. Em 2006 a empresa fran-cesa “Constructions Mécaniques de Normandie” assinou contrato com o estaleiro para transferência de tecnologia para construção de dois navios-patrulha da classe Vigilante para a Marinha do Brasil (BOTELHO, 2007). A carteira em aberto inclui navios patrulha, Fast Supply Vessels, navios de apoio marítimo e iates, com clientes no Brasil e no exterior. Segundo avaliação da COPPE (2006), o estaleiro adquiriu capacitação para iates de luxo e embarcações de alumínio, que possuem alto valor agregado e demandam padrões de qualidade que exigem um grande esforço. Já foi um grande construtor de embarcações pesqueiras quando a demanda por esse tipo de embarcação se encontrava aquecida. Possui um plano de aumento da capacida-de, que vista à capacitação para a construção de navios oceânicos de médio e grande porte, mas sem previsão para implantação.

Detroit Brasil: Subsidiária do grupo Detroit Chile. Está localizado em área de aproximadamente 62 mil m2, em Itajaí, SC. Segundo avaliação da COPPE (2006), tem infra-estrutura organizada e adequada para a construção de rebocadores portu-ários e embarcações pesqueiras.

Rio Grande: Controlado pela WTorre Engenharia, de capital nacional. Iniciou obras para construção de dique seco para atuar na construção de plataformas de petróleo (140 m de comprimento, 130 de largura, 16,5m de altura livre e 13,8 m de calado na maré alta). O consórcio Top-55, formado pela Queiroz Galvão, UTC Engenharia S.A. e IESA Óleo e Gás S.A., integrará os módulos da plataforma P-55 no Rio Grande, sendo o casco construído no Atlântico Sul.


QUIP: Sociedade de propósito específico formada pelas empresas Queiroz Galvão, Ultratec e IESA, Integração da plataforma P-53 (um FPSO construído a partir do casco de um petroleiro) para a PETROBRAS, nas dependências do ponto do Rio Grande, RS. O consórcio também foi responsável pela construção dos mó-dulos de separação de petróleo, tratamento de gás e utilidades.

Navship: Filial do grupo norte-americano Edison Chouest Offshore. Área de 220 mil m2, localizada em Navegantes, SC. Estaleiro focado na construção de em-barcações de apoio a indústria de petróleo, do tipo PSV.

TWB: Estaleiro com 90 mil m2, em Navegantes, SC. Atua com embarcações de pequeno porte.

Itajaí: Empresa do grupo Metalnave, e ocupa área de 168 mil m2 em Itajaí, SC. Segundo COPPE (2006), o estaleiro estava dedicado à construção de embar-cações especiais, como navios gaseiro/químico, para armador do mesmo grupo. Recentemente, ganhou contratos para a TRANSPETRO.

Rio Maguari: Pertencente ao grupo Rio Maguari, de capital nacional, ocupa área de 120 mil m2 em Belém, PA. Estaleiro pequeno e dedicado à construção de embarcações fluviais e montagens de estruturas metálicas para a construção civil e industrial.

ERIN: Fundado em 1971, com sede em Manaus-AM, fabrica embarcações em aço, alumínio e executa obras de calderaria e estruturas para setor industrial. Área total de 60 mil m2.

Há três novos estaleiros com implantação anunciada: Estaleiro da Bahia (EDB), formada pelos grupos OAS, Setal e Piemonte, Jurong, no ES, e STX, em Quissamã, RJ.

9.3.4.2. Navipeças no Brasil

Na segunda metade dos anos 2000 a demanda do setor naval abriu novas perspectivas para as empresas que fornecem peças para os navios, as chamadas navipeças. Conforme demonstrado acima a maior parte da demanda de navios é proveniente das encomendas vinculadas ao setor de petróleo (PETROBRAS e TRANSPETRO). No entanto, não é tarefa trivial aproveitar as oportunidades que estão sendo geradas. A produção de navios no Brasil pode ser realizada importando--se partes peças e componentes em pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A opção pela criação de vantagens competitivas pode também ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção internacional da indústria brasileira.

A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em uma linha de produção. Segundo Stupello et.al (2006) a produção naval utiliza o conceito de Tecnologia de Grupo onde a sequência de trabalho é realizada em ofici-nas com máquinas e pessoal específicos. Os navios são comumente construídos em


blocos ou anéis porque geralmente há limitações de espaço físico próximo ao mar. O estaleiro torna-se mais produtivo quanto menor o tempo de montagem de um navio. A velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo de montagem e a coordenação no fornecimento das peças necessárias para a cons-trução da embarcação.

A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos e a pintura. Segundo Stupello et. al (200x), as atividades de estrutura, tubulação e pintura, representam 79% das horas gastas na construção de um navio petroleiro. Um dos ativos mais importantes de um estaleiro é o seu dique (carreira ou flutuan-te) e os processos e equipamentos envolvidos na construção dos blocos. Estes pro-cessos envolvem basicamente o trabalho com o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e corte; conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e das empresas de projetos navais.

A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a necessidade de certificação da produção como também o planejamento de longo prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem atrasos. Neste sentido, o papel dos projetistas, das empresas de engenharia, também conhe-cidos como EPCistas, torna-se central. Os novos projetos, a introdução de inova-ções organizacionais e tecnológicas com a redução de custos e prazo de fabricação é especialmente relevante na produtividade dos estaleiros. Geralmente a contratação dos projetos e dos EPCistas define de forma especialmente relevante a organização da produção e dos fornecedores do estaleiro.

O termo genérico “navipeças” é utilizado para caracterizar um amplo número de fornecedores de peças para os navios. Segundo Brito (2006), um navio petroleiro teria aproximadamente 360 mil peças e o mercado de construção naval teria apro-ximadamente 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças, enquanto no setor automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade, as empresas que for-necem peças para o setor naval formam um grupo muito heterogêneo de empresas que pode ser classificado como sistemistas e fornecedores de forma geral.

Diversas soluções para o relacionamento entre estaleiros e fornecedores de peças para a indústria naval têm sido buscadas. A terceirização da produção de sis-temas completos, conhecidas como turnkey contracting, tem sido introduzidas para concentrar o fornecimento em um número menor de sistemistas e evitar muitas interfaces entre diversas empresas. O módulo ou sistema é portanto fornecido e instalado por uma só empresa que se responsabiliza pelo funcionamento completo do produto que está sendo entregue.


As informações de custos de produção de um navio são muito diversas e va-riam de país para país de acordo com a escala de produção do estaleiro e dos custos da mão de obra envolvida. No caso dos estaleiros europeus, Kanerva (2004) esti-mou os custos de produção do estaleiro entre 25 e 35% dos custos totais. Os siste-mas marítimos representariam entre 32 e 45% dos custos totais. Maquinários, aço e outros materiais seriam responsáveis pelo restante dos custos totais. Estes números demonstram a importância dos sistemistas na indústria naval.

Além da relevância da participação dos sistemistas na produção da indústria da construção naval, a experiência internacional mostra que a cadeia de suprimen-tos é um importante fator de competição dos países que lograram liderança na produção de navios no mundo, pois neste segmento há uma grande capacidade de acumular conhecimento para desenvolver inovações no setor.

Do ponto de vista das oscilações de demanda, a principal variável que afeta significativamente o setor são as alterações no preço de frete internacional. Sempre que a renda mundial sofre uma oscilação muito intensa, como, por exemplo, uma desaceleração ou uma queda muito acentuada como a que estamos observando por conta da crise do sistema financeiro internacional do final de 2008, o comércio in-ternacional tende a reduzir de forma especialmente relevante e isso afeta a formação de expectativas com relação a demanda de novos navios. O problema é que há uma defasagem entre a formação das expectativas, a encomenda de novos navios e a en-trega dos navios aos armadores. Esta defasagem pode ser de alguns anos e favorecer o aparecimento de um hiato muito grande entre a oferta e demanda de novos navios o que afeta toda a cadeia produtiva.

Há, portanto, uma tendência à sobrecapacidade instalada na indústria na-val que é resultante dos ciclos econômicos mundiais e acentuada ainda mais por conta de políticas públicas que são implementadas em diversos estados nacionais e justificadas sob os mais variados argumentos: soberania nacional, defesa, balança comercial, geração de emprego e renda etc.

A navipeças não está imune a estes ciclos econômicos principalmente por-que a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição neste setor. Nos segmentos de navipeças de maior conteúdo tecnológico muitas vezes a demanda doméstica não é suficiente para garantir a escala minimamente rentável de produção. Do ponto de vista da produção mundial, estes fatores favoreceram a concentração da produção nos segmentos de maior conteúdo tecnológico como no caso dos sistemas de propulsão de navios de grande porte (ex. motores e hélices). Em outros segmentos, entretanto, os problemas de escala e a da sazonalidade da de-manda são resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas. Ou seja, dada a “core competence” da empresa, ela atua em diversos segmentos industriais e reduz a dependência do setor naval.


A navipeças não é o único, mas é um elo importante na geração de novas tec-nologias na indústria. Bitzer e Hirschhusen (1997) argumentam que há economias de aglomeração originadas da cooperação entre as firmas e a necessidade de forneci-mento “just in time” de sistema de blocos já pré moldados. Muitos estaleiros euro-peus sobreviveram à concorrência dos países orientais como a Coreia e Cingapura por conta de vantagens de aglomeração. O exemplo mais citado na literatura é a liderança da Noruega na produção de navios offshore. A especialização da indústria norueguesa, as tecnologias envolvidas no ciclo do produto e a participação ativa dos fornecedores no projeto e na construção garantiram competitividade ao longo do tempo nesta indústria.

Analisando a indústria naval no Brasil e a relação entre as firmas brasileiras e norueguesas, Favarin et.al (2008) argumentam que a compra de projetos realizados pelos estaleiros brasileiros nos anos 1990 impulsionou a importação de normas equipamentos e know-how norueguês, tornando o setor naval brasileiro dependente deste padrão. Segundo os autores, não há perspectivas de emparelhamento para o Brasil, pois, neste tipo de acordo, a indústria brasileira teria se colocado em uma posição eternamente atrasada tecnologicamente. A importação de pacotes tecnoló-gicos não cria inteligência na indústria e determina um padrão tecnológico depen-dente do país líder e a mercê das suas conveniências.

Na indústria naval, as vantagens locacionais são também especialmente rele-vantes para a indústria conseguir aproveitar ganhos relativos à de escala de produção e às economias de aglomeração dos seus fornecedores. Grande parte dos fluxos de comércio no mundo é realizada entre os países desenvolvidos e os países asiáticos. É absolutamente plausível, portanto, que a indústria naval com maior escala de produção e com maior capacidade de especialização esteja localizada próxima das principais rotas de comércio do mundo.

Nos estaleiros mundialmente mais competitivos a gestão de fornecedores e o planejamento de montagem do navio têm especial relevância, pois a indústria naval tem se transformado em uma indústria de montagem. Estima-se que grande parte do valor adicionado de um navio é montada pelos sistemistas/fornecedores no pátio dos estaleiros. O fornecimento de sistemas já prontos viabiliza uma terceirização de diversas atividades. Neste tipo de produção, mais padronizada e de maior escala o valor gasto pelos estaleiros na compra do sistema de propulsão e geração de energia supera o valor gasto nas placas de aço e tubos.

Para realização deste trabalho foram entrevistadas 30 empresas nacionais e estrangeiras que produzem peças para a indústria naval brasileira. A escolha destas empresas não seguiu um critério especifico, mas procurou-se entrevistar empresas fornecedoras de diversas partes de um navio. Nas entrevistas, procurou-se mapear a estratégia da empresa por meio do seu produto produzido e o destino do seu


produto (para qual setor industrial que a empresa fornece). Um resumo deste ma-peamento encontra-se na Quadro A_1.

De forma geral observa-se que nos segmentos de maior diferenciação de pro-duto a oferta de peças para a construção de navios no Brasil é dominado por mul-tinacionais ou então a necessidade de suprimento é proveniente do exterior. Este é o caso dos segmentos de propulsão e governo das embarcações. A produção de mo-tores, eixos, hélices, leme e comando são limitados no Brasil por conta da escala de produção. As possibilidades de produção local podem ser pequenas. Este é o caso de produtores como a MAN-Diesel e a Rolls-Royce, fornecem todo o sistema de pro-pulsão, desde a concepção, projeto, planejamento, englobando motores principais, grupos diesel geradores, e pacote de propulsão com eixo e hélice. Neste segmento, destaca-se a produção de motores da estatal na área nuclear, a Nuclep.

Em alguns segmentos como o de energia, que engloba geradores de diesel, quadros, painéis a produção local é mais competitiva. Na fabricação de motores a diesel a produção local é feita, por exemplo, por multinacioanis como a Cummins. A norte-americana Cummins produz motores a diesel para diversas firmas de seg-mentos do setor industrial como automotivo (Volkswagen, Ford, Agrale) e indus-trial (CNH, Dinapac, Próton, Terex, Iplav). No setor naval ela produz motores menores voltados para iates, barcos de pesca esportiva, traineiras, equipamentos militares, embarcações comerciais e outras. Algumas empresas nacionais, como a Stemac, são fornecedoras de produtos como geradoras a diesel, sistemas de controle de força etc.

A produção de bens para acomodação dentro dos navios é também plena-mente viável para produzir domesticamente. Empresas brasileiras como a Deconav produzem móveis para navios e são especializadas neste segmento. Investimento em máquinas e equipamentos para produção de divisórias pode tornar viável a pro-dução no país. Empresas multinacionais como a Dânica Termindústria produzem equipamentos frigoríficos. Equipamentos de acomodação muito específicos e com dimensões muito particulares podem ser difíceis de serem produzidas no Brasil.

Como no caso da produção de bens para acomodação para navios, as empresas de capital nacional têm competitividade para produção de bens menos diferencia-dos ou commodities. Na produção de material elétrico e hidráulico como cabo, co-nexos, tubos, conectores, nos segmentos de pouca diferenciação destaca-se a WEG, produtora de motores elétricos, a Technomaster que produz equipamentos na área de conversão de energia. A Ficap que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos, cabos de telecomunicação etc. No segmento de juntas metálicas, a empresa Blag produz juntas de expansão metálica e em borracha. Nos segmentos de commodities, várias siderúrgicas atuam na produção sob encomenda de peças fundidas de aço como a VDL-Siderurgia. Na produção de aços planos, a Usiminas.


De forma geral, as entrevistas não tiveram o objetivo de fazer uma lista exaus-tiva das firmas fornecedoras de navipeças da indústria naval no Brasil. No entanto, é possível verificar alguns sinais importantes. A escala de produção é um importante determinante da competitividade mesmo nos segmentos de menor diferenciação de produto. As firmas diversificam sua produção baseadas no centro de suas com-petências, ou seja, com a mesma base tecnológica fornecem solução para diversos segmentos industriais e não apenas para o setor naval. Esta é uma característica especialmente relevante para a estratégia de crescimento das firmas no longo prazo e também uma forma de contornar os problemas de ciclos estruturais da indústria naval. As firmas de capital nacional são competitivas nos segmentos de menor di-ferenciação de produto e nas commodities enquanto que as firmas multinacionais produzem bens de maior valor agregado e com maior diferenciação de produto, onde a inovação tecnológica é o padrão de competição.

Neste sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças de acordo com sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de produção de commodities como chapas de aço plana ou tubulares, componentes de metal, válvulas, conexos, tubos, compressores, motores elétricos, etc. Existe um grande número de fornecedores nacionais e estrangeiros. Os preços são determinados por concorrência entre as firmas e ligados a capacidade de oferta e demanda. As firmas de capital nacional concentram-se neste mercado.

No segundo grupo de navipeças, estão os sistemistas e as firmas que produzem máquinas e equipamentos para o setor naval. Neste segmento, a concorrência é oli-gopolista, as tecnologias são proprietárias e a necessidade de redes para prover assis-tência técnica no mundo inteiro é uma barreira à entrada especialmente relevante. Os preços são administrados e a oferta mundial é relativamente rígida no curto prazo. O exemplo típico deste mercado é de produção de motor dois tempos para navios que são produzidos por duas multinacionais a MAN-Diesel e a Wartsila.

No setor naval, o investimento estrangeiro direto (IED) das navipeças tem sido um dos mecanismos principais no processo de internacionalização das ativi-dades produtivas. O IED também tem desempenhado papel relevante na interna-cionalização das atividades tecnológicas. No caso de segmentos da indústria naval como o de motores e propulsão, o esforço inovador das empresas é extremamen-te concentrado nos países desenvolvidos como a Noruega por exemplo. De Negri (2006) mostra que esta é uma das razões pelas quais a importação de tecnologias dos países centrais pode ser um mecanismo importante de desenvolvimento tec-nológico dos demais países. Segundo Dunning (1994), no final dos anos 1980, mais de 80% dos gastos mundiais em P&D estavam concentrados em cinco paí-ses desenvolvidos. Além da concentração geográfica, as atividades inovadoras estão também muito concentradas em um pequeno número de grandes corporações. As


capacitações tecnológicas das ETNs são uma das vantagens específicas que possi-bilitam a essas empresas superar os custos e os riscos de competir em outros países e mesmo desafiar consolidados produtores domésticos com uma entrada por meio da criação de nova capacidade produtiva (Hymer, 1976). Essas características, mais uma vez, ressaltam a importância dessas corporações e consequentemente, do IED, como canais preferenciais de transferência de tecnologia para os países em desen-volvimento. Este é o exemplo da indústria naval no Brasil, particularmente do setor de navipeças.

Segundo De Negri (2006), a propensão da firma a internalizar a produção das novas tecnologias no seu próprio país seria maior do que no caso de produtos ou tecnologias maduras. 8 Assim, o desenvolvimento tecnológico se daria no mercado de origem, de onde a firma começaria a exportar o novo produto. Com o amadure-cimento da tecnologia, o próximo passo na internacionalização da empresa seria a produção daquele bem em outros países. Segundo essa visão, as atividades de P&D nos países receptores do IED estariam restritas a adaptações de produtos – para atender às especificidades da demanda – e de processos produtivos – em virtude das diferenças nos fatores produtivos dos países. No entanto, o ciclo do produto tem se tornado altamente comprimido, com empresas engajadas em projetos de inovação quase simultânea nos seus principais mercados. Desse modo, as firmas estariam agora acessando vantagens tecnológicas nas mais diferentes localizações, movimen-to facilitado pelas tecnologias da informação que reduzem os custos de coordenação das atividades inovadoras. Cantwell (1995), por exemplo, encontra evidências de um movimento de globalização da atividade inovadora entre as ETNs. Para ele, hoje essas empresas procuram explorar as vantagens tecnológicas dos diversos paí-ses, tornando suas atividades inovadoras cada vez mais internacionalizadas.

Em certa medida, isso já era esperado, dada a posição de liderança ocupada pelas transnacionais em termos da produção global de tecnologia e suas reconheci-das vantagens competitivas e tecnológicas sobre as empresas uninacionais dos países em desenvolvimento. Entretanto, De Negri (2006) mostra que a proeminência se deve a alguns poucos fatores, tais como tamanho das subsidiárias, setor de atuação e inserção nos mercados externos. De modo geral, as empresas estrangeiras nos países latino-americanos são maiores do que as empresas domésticas, e estão concentradas em setores mais intensivos em tecnologia e são mais inseridas no comércio inter-nacional. Se controlarmos esses fatores, desaparece a superioridade das estrangeiras em relação às nacionais no que diz respeito à propensão à realizar investimentos em P&D. Mais do que isso, quando comparamos firmas similares no que diz respeito a essas e outras características, observamos que as empresas estrangeiras são menos

8. Vernon, r. (1995)


propensas e realizam menores investimentos em pesquisa do que as domésticas.9

De Negri (2006) argumenta também que existem diferença entre países lati-no-americanos na atração de investimento em P&D. No Brasil, as filiais de multi-nacionais investem mais em pesquisa – como proporção do faturamento – do que as filiais argentinas e mexicanas. Mais uma vez, essa diferença permanece signi-ficativa mesmo quando comparamos empresas estrangeiras similares nos mesmos setores de atividade. Esses fatos sugerem, segundo a autora, a existência de uma relação positiva entre o esforço tecnológico empreendido pela economia doméstica e aquele realizado pelas transnacionais instaladas nesses países. Pode-se postular vá-rias hipóteses para explicar essa correlação positiva. Podem existir efeitos de trans-bordamento derivados da atuação das multinacionais ou, ao contrário, o próprio investimento em P&D das empresas domésticas pode ser um fator adicional a atrair o investimento estrangeiro em pesquisa. Também podemos argumentar que as mes-mas variáveis exógenas afetam tanto a propensão de empresas domésticas quanto das empresas estrangeiras a investir em P&D nos países analisados. Nesse sentido, argumentamos que além do tamanho da subsidiária e do seu setor de atuação, al-gumas características locacionais dos países podem contribuir para explicar a maior ou menor propensão das multinacionais a realizar investimentos em pesquisa nos países receptores.

9.4. Firmas com potencialidades para reerguer o setor de navipeças no

Brasil

Favarin et. al (2008) levantaram um importante argumento vinculado a uma estratégia de reconstrução do setor de navipeças no Brasil. Segundo os autores, as competências das firmas industriais brasileiras no setor metal-mecânica poderiam ser usadas para reconstruir o setor de produção de peças para navios em bases mais competitivas. Empresas com competências na área de engenharia e que investem em P&D conseguiriam alavancar vantagens competitivas em projeto, melhoria contínua de processos e inovações de produtos. Do ponto de vista metodológico, os autores estudaram as competências da indústria metal-mecânica no Brasil e cruza-ram as competências nesta indústria com as necessidades da indústria de navipeças. Argumenta-se que o setor metal-mecânico no Brasil apresenta todas as competên-cias necessárias a produção de peças para navios, exceto na confecção de circuitos elétricos, conforme se apresenta no quadro 6.

9. Ver Araújo (2005)


QuADro 6

Competências da metal mecânica no Brasil e necessidade para Navipeças

metal-mecânica possui? Importância para navipeças

fundição muito muito alta

usinagem muito muito alta

Precisão muito alta

montagem muito alta

Conformação muito média

Soldagem muito média

Pintura muito média

Corte muito baixa

Comando muito média

Confecção de circuitos elétricos terceirizada baixa

montagens elétricas muito média

fonte: favarin et.all. (2008)

O trabalho de Favarin et.al (2008) utiliza dados setoriais para identificar as competências da indústria metal-mecânica no Brasil. É possível, no entanto, aprofundar a análise feita pelos autores a partir de informações sobre as empresas. Quantas empresas são líderes e buscam acumular conhecimento novo capaz de re-erguer a indústria naval em bases mais competitivas? Dentre as mais de 1000 em-presas fornecedoras para o setor naval, segundo informações da ABIMAQ, quantas já fazem um esforço inovativo capaz de produzir de forma competitiva para o setor naval?

Para fazer isso, seguimos dois passos metodológicos. Primeiro identificamos os setores que são fornecedores de peças para navios. Segundo, identificamos as em-presas líderes nestes segmentos e argumentamos que estas empresas são potenciais fornecedoras de navipeças.

Para mapear os grupos CNAEs que seriam fornecedores de Navipeças, optou-se por escolher três trabalhos. O primeiro mapeamento veio dos setores da metal-mecânica que foi identificado em Favarin et. al (2008). O segundo foi o trabalho de Oliveira (2007) realizado para a indústria de petróleo e gás, mas que contém um mapeamento do que é considerado navipeças. O terceiro foi a análise da matriz insumo-produto rea-lizada neste trabalho. A comparação destes três estudos está no Quadro 7.


QuADro 7

Mapeamento das CNAEs que fornecem peças para o setor naval

grupo CNAE

Componentes chaves segundo favarin et.al (2008)

Setores identificados como Navipeças em oliveira (2007)

Cadeia produtiva naval segundo matriz Insumo Produto

248 Tintas

252 Plástico

271 Aço e Derivados




281 Produtos de metal

282 Caldeira a óleo Produtos de metal

289 âncoras e Hélices Produtos de metal

291motor principal, bombas,

compressoresBombas, compressores, motores a

gás e Diesel, turbinasmotores e Bombas

292 guindaste de carga guindastes e guinchos guindastes e outros

311 geradores e motores elétricos Painéis elétricos; grupo geradores

312 Subestação de transformação Transformadores

332 Sistemas de automação Instrumentação

333 Sistemas de automação Instrumentação Instrumentos e Sistemas de Automação

fonte: elaboração própria a partir de favarin et. al (2008) e oliveira (2007)

O segundo passo foi então identificar as empresas líderes em cada grupo CNAEs, utilizando a metodologia proposta neste trabalho. Empresas líderes nes-te trabalho são: i) as empresas que inovam produto novo para o mercado e que exportam com preço prêmio ou, ii) Inovadora de processo novo para o mercado, exportadora e tem menor (quartil inferior) relação custo/faturamento no seu setor industrial (Grupo CNAE – 3 dígitos). Desta forma, os critérios aqui utilizados avançam em relação ao proposto por Favarin et.al (2008) em duas direções: i) a análise por firmas não exclui setores que podem ser fornecedores de navipeças; ii) produz indicadores de escala e gastos em P&D (duas variáveis chaves no processo de competição neste setor) para um conjunto e firmas mais homogêneas, classi-ficadas aqui como líderes no seu setor, e que seriam potenciais fornecedoras ou fornecedoras de navipeças.


As informações sobre estas empresas fornecedoras para navipeças estão na Tabela 15. Foram mapeadas 228 empresas líderes na indústria de transformação brasileira, nos segmentos fornecedores de peças para navios, que tem grande poten-cial de reconstruir a indústria de navipeças brasileira em bases mais competitivas. Potencialidades nos setores que podem fornecer navipeças no Brasil. Destas em-presas 148 seriam empresas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento como proporção do faturamento é de 0,61%, sendo que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas na-cionais, 0,37%. Os gastos em P&D como proporção do faturamento são superiores a 1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes neste setor ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo que a sua grande maioria, 224, está ocupada nas empresas multinacionais.

TABElA 15Empresas líderes nas indústrias que fornecem peças para o setor naval - 2005

Empresas líderes na Indústria

grupo CNAE Total Nacionais Estrangeiros

fabricação de tintas, vernizes, esmaltes, lacas e produtos afins (248)

Número de firmas 18 8 10

faturamento (mI r$) 4.749,71 1.127,46 3.622,25

gasto em P&D (mI r$) 56,15 29,28 26,87

Doutores/mestres P&D 34 4 30

Exportações (mI uS$) 126,74 14,86 111,88

fabricação de produtos de plástico (252)


faturamento (mI r$) 6.401,49 3.719,96 2.681,53

gasto em P&D (mI r$) 44,47 18,90 25,57



Siderúrgicas integradas (271)


faturamento (mI r$) 2.474,05 2.474,05 0,00

gasto em P&D (mI r$) 2,85 2,85 0,00



fabricação de produtos siderúrgicos - exclusive em siderúrgicas integradas (272)


faturamento (mI r$) 29.586,91 15.788,00 13.798,91

gasto em P&D (mI r$) 66,80 26,11 40,70


Exportações (mI uS$) 3.460,98 2.566,34 894,64

(Continua)




fabricação de tubos - exclusive em siderúrgicas integradas(273)


faturamento (mI r$) 2.876,58 815,37 2.061,21

gasto em P&D (mI r$) 8,21 1,21 7,00



metalurgia de metais não-ferrosos(274)


faturamento (mI r$) 8.792,59 5.445,01 3.347,57

gasto em P&D (mI r$) 18,68 7,93 10,75


Exportações (mI uS$) 1.317,19 886,47 430,72

fabricação de estruturas metálicas e obras de caldeiraria pesada e de tanques, caldeiras e reservatórios metálicos(281-282)


faturamento (mI r$) 697,19 697,19 0,00

gasto em P&D (mI r$) 0,20 0,20 0,00



fabricação de produtos Diversos de metal(289)


faturamento (mI r$) 2.280,53 1.077,67 1.202,87

gasto em P&D (mI r$) 20,27 5,64 14,63



fabricação de motores, bombas, compressores e equipamentos de transmissão(291)


faturamento (mI r$) 7.003,29 628,81 6.374,49

gasto em P&D (mI r$) 43,47 2,75 40,73



fabricação de máquinas e equipamentos de uso geral(292)


faturamento (mI r$) 921,99 469,13 452,86

gasto em P&D (mI r$) 9,92 5,29 4,62



fabricação de geradores, transformadores e motores elétricos(311)


faturamento (mI r$) 1.459,73 865,18 594,55

gasto em P&D (mI r$) 16,83 14,46 2,37



(Continuação)

(Continua)




fabricação de equipamentos para distribuição e controle de energia elétrica (312)


faturamento (mI r$) 4.377,68 127,86 4.249,82

gasto em P&D (mI r$) 144,41 1,95 142,46



fabricação de aparelhos e instrumentos de medida, teste e controle - exclusive equipamentos controle de processos industriais(332)


faturamento (mI r$) 627,98 308,40 319,58

gasto em P&D (mI r$) 3,09 1,92 1,17



fabricação de máquinas, aparelhos e sistemas eletrônicos dedicados a automação industrial e controle do processo produtivo(333)


faturamento (mI r$) 82,83 82,83 0,00

gasto em P&D (mI r$) 4,76 4,76 0,00



fonte: Elaboração Própria a partir dos dados da PINTEC, PIA e SECEx.

9.5. Conclusões

A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções no mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode impulsionar o início do processo de produção naval de um país, mas este fator rapidamente perde importância diante das inovações neste setor e da necessidade de garantir escala de produção ao longo do tempo.

A proximidade com os mares, onde é realizada grande parte das trocas comer-ciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da indústria naval de um país. Isso ocorre porque a montagem de uma rede de agentes/clientes para captação de cargas é um elemento de especial importância na manutenção da demanda da indústria naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável, portanto, que atualmente a indústria naval mais competitiva no mundo tenha sur-gido nos países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimento como na América Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países como a Coreia líderes

(Continuação)


mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores produtores mundiais são a Coreia do Sul, China e Japão.

Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor naval no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em alto-mar (offshore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do petróleo e a explo-ração de petróleo em águas profundas e ultraprofundas. Apesar da queda dos preços do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de demanda futura ain-da permanecem positivas. Para o Brasil este é um mercado especialmente relevante tendo em vista as demandas da PETROBRAS e a exploração de petróleo no pré-sal.

9.5.1. demanda para indústria naval no Brasil

Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da produção nacional, impulsionado pelas encomendas da PETROBRAS para o au-mento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior pro-dutor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade e desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.

Em 2001, a PETROBRAS lançou seu Programa de Modernização da Frota de Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a exigência de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local desses navios e reativou os estaleiros. Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção de diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módu-los das plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos nas plataformas e a finalização das unidades de produção passaram a ser feitas no Brasil.

Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas sem-submer-síveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que contribuiu para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores estrangeiros. O mercado de offshore é o principal demandante dos estaleiros brasileiros.

Em 2006, a TRANSPETRO selecionou – em licitação pública, os estaleiros que construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos empregos especializados. Atualmente, o país já representa 14% do total mundial da constru-ção de navios de apoio marítimo para serviços offshore.

A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhuma a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval competitiva. Os dados da tabela 16 mostram que em 2008 a construção naval voltada para a PETROBRAS/TRANSPETRO representa a possibilidade de manutenção de uma escala competitiva para a indústria naval brasileira.


Em dezembro de 2008, a TRANSPETRO lançou edital para a segunda fase do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A TRANSPETRO garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em operação entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem como a relação das propostas técnicas qualificadas e em análise:

Em 2009 e 2010, a carteira de encomendas dos estaleiros continua crescendo. Na construção de navios, estão encomendadas 132 unidades sendo que 52 são na-vios petroleiros para a TRANSPETRO, 10 são petroleiros para a PDVSA. Existem 12 plataformas de produção de petróleo em construção, sendo que as estimativas da PETROBRAS é a encomenda de mais 45 plataformas para atender a demanda do pré-sal. Considerando que cada plataforma necessita de dois navios de apoio, isso implicaria na construção de mais 90 navios de apoio, além dos 146 já encomenda-dos e vinculados a cadeia produtiva do petróleo no Brasil. Ainda vinculado a esta cadeia os estaleiros brasileiros contam com encomendas de sondas de perfuração com a demanda anunciada pela PETROBRAS de 28 unidades. No final de 2009, o Conselho Diretor do Fundo da Marinha Mercante aprovou a construção de 253 navios no valor de R$ 8,9 bilhões e a implantação e modernização de 17 estaleiros no valor de R$ 2,3 bilhões.

A demanda do setor naval abriu novas perspectivas para as empresas que forne-cem peças para os navios, as chamadas navipeças. A produção naval no Brasil pode ser realizada importando-se partes peças e componentes em pacotes tecnológicos pro-venientes do exterior. A opção pela criação de vantagens competitivas pode também ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção internacional da indústria brasileira.

A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em uma linha de produção. A produção naval é geralmente realizada em blocos porque na maior parte dos casos há limitações de espaço físico próximo ao mar. O estaleiro torna-se mais produtivo quando menor o tempo de montagem de um navio. A velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo de mon-tagem e a coordenação no fornecimento das peças necessárias para a construção da embarcação.

A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos e a pintura. As atividades de estrutura, tubulação e pintura representam quase 80% das horas gastas na construção de um navio petroleiro. Um dos ativos mais impor-tantes de um estaleiro é o seu dique (carreira ou flutuante) e os processos e equipa-mentos envolvidos na construção dos blocos. Estes processos envolvem basicamen-te o trabalho com o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e corte; conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e das empresas de projetos navais.


A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a necessidade de certificação da produção como também o planejamento de longo prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem atrasos. Neste sentido o papel dos projetistas, das empresas de engenharia, também conhe-cidos como EPCistas torna-se central. Os novos projetos a introdução de inovações organizacionais e tecnológicas com a redução de custos e prazo de fabricação é especialmente relevante na produtividade dos estaleiros. Geralmente a contratação dos projetos e dos EPCistas define de forma especialmente relevante a organização da produção e dos fornecedores do estaleiro.

A experiência em engenharia das firmas da metal-mecânica e a demanda da PETROBRAS/TRANSPETRO podem impactar positivamente o setor fornecedor de peças para navios no Brasil. Existem pouco mais de 200 empresas líderes na indústria brasileira com potencialidades de integração na indústria naval brasileira. Destas empresas, em torno de 150 seriam empresas de capital nacional e aproxima-damente 50 seriam de capital estrangeiro.

No caso da indústria brasileira siderúrgica10 as estimativas indicam que a in-dústria tem condições de acompanhar o crescimento da demanda de produtos side-rúrgicos por parte da indústria de petróleo e gás natural, tanto em termos de quan-tidade, quanto de qualidade. As importações brasileiras de produtos siderúrgicos aumentaram de US$ 515 milhões em 2002, para US$ 2,1 bilhões em 2007 e US$ 4,0 bilhões em 2008, regredindo para US$ 2,8 bilhões em 2009. O coeficiente de penetração de importações de produtos siderúrgicos no Brasil diminuiu de 4,0% em 2002, para 2,9% em 2004, para então aumentar até atingir 6,8% em 2007 e 9,4% em 2008. A estimativa para 2009 é de uma queda parcial para 8,9%;

As importações de produtos siderúrgicos da PETROBRAS/TRANSPETRO atingiram US$ 59 milhões em 2007, o equivalente a 2,8% do valor total do país. Esta participação relativa foi expressiva em tubos sem costura ao carbono (40,2%), tubos sem costura ligados (12,5%) e acessórios para tubos (9,0%). As compras de produtos siderúrgicos da PETROBRAS totalizaram US$ 627 milhões em 2007, sendo assim distribuídas: tubos (US$ 550 milhões), acessórios para tubos (US$ 50 milhões), produtos siderúrgicos per se (US$ 18 milhões) e trefilados (US$ 9 milhões);

O coeficiente de dependência externa de produtos siderúrgicos da PETROBRAS foi de 7,8% em 2007, aproximando-se da média nacional que é de

10. relatório de pesquisa: Dependência Externa de Produtos Siderúrgicos da PETroBrAS e TrANSPETro. Autor: germano mendes De Paula (ufu)


6,8%, variando conforme os segmentos: trefilados (27,8%), acessórios para tubos (22,2%), tubos (9,45) e produtos siderúrgicos per se (0,2%). Conclui-se que as importações exercem, até o momento, um papel pouco relevante no âmbito das compras de produtos siderúrgicos da PETROBRAS/TRANSPETRO.

A capacidade instalada brasileira de chapas grossas está sendo ampliada dos atuais 2,0 para 3,5 milhões de toneladas em 2012. O acréscimo da capacidade (1,5 milhão de toneladas) é mais do que suficiente para atender toda a demanda derivada da indústria de petróleo e gás natural (693 mil toneladas) no período 2009-2020. As importações de chapas grossas, visando à produção de navios enco-mendados pela TRANSPETRO, vêm aumentando desde 2008, por questões me-ramente comerciais (preços) e não em função de alguma falta de oferta doméstica (seja em termos quantitativos, seja qualitativos). Das compras já realizadas pela TRANSPETRO, no âmbito do Programa de Modernização e Expansão da Frota I, 70% foram provenientes de importações.

9.5.2. O impacto da demanda da PETROBRAS/TRASNPETRO na indústria

naval Brasileira

O impacto das atividades da PETROBRAS/TRANSPETRO sobre o setor naval torna-se evidente quando são observados os dados de emprego no setor. Em 2000, havia cerca de 2 mil trabalhadores nos estaleiros brasileiros. Em 2006, os es-taleiros brasileiros já empregavam mais de 20 mil trabalhadores. De acordo com os dados da RAIS, considerando-se estaleiros e firmas fornecedoras de peças para na-vios, aproximadamente 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta indústria em 2006. Neste ano existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas nesta indústria. Considerando as informações da RAIS e do pessoal ocupado nos estaleiros do Sinaval, é possível estimar que para cada trabalhador empregado nos estaleiros existiam outros 4 trabalhadores empregados na cadeia produtiva. Assim, considerando a estimativa de que 46,5 mil trabalhadores estavam ocupados nos estaleiros brasileiros em 2009, é possível estimar que aproximadamente 232 mil trabalhadores estejam vinculados a cadeia da indústria naval brasileira.

Os dados de 2005 mostram, entretanto, que apesar dos esforços para a retomada da construção naval no Brasil, os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos. De acordo com os dados da Pintec/IBGE, apenas cinco em-presas declararam que realizaram inovação de processo novo para o mercado. Deve ser ressaltado que no segmento dos estaleiros, as inovações de processo são as mais re-levantes. As inovações de produto concentram-se nas navipeças que estão na maioria empresas de pequeno porte com pouco esforço para realizar inovação.

Os gastos em P&D, como proporção da receita líquida de vendas das em-presas, são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos são realizados em


máquinas e equipamentos. Apenas algumas empresas de pequeno porte, focalizada em atividades especializadas no setor, realizam gastos substantivos em P&D como proporção da receita líquida de vendas, 2,58%. Os gastos com projetos industriais são especialmente mais importantes neste segmento e representam 29,5% dos gas-tos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de pessoas ocupados em P&D, apenas 21 pessoas sendo sete delas doutores.

Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta indústria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na construção de uma indús-tria competitiva baseada em conhecimento. A experiência de países como a Coreia e a China mostraram que para tornar uma indústria competitiva é relevante criar inte-ligência e reduzir a dependência de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A experiência da Noruega também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que este segmento possa prescindir de investimentos em P&D e fortalecimento de com-petências na área de projetos e engenharia. Os relatos das experiências internacionais mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo.

A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveitamen-to das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a indús-tria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo de entrega depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o governo brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir a indústria naval brasi-leira com maior dinamismo tecnológico e investimento em conhecimento.

Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças para os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de valor de um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No entanto, os relatos de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados internacionais mostraram que há muito investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção naval.

A produtividade de um estaleiro está fortemente associado às atividades de planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente diversifi-cadas, pois envolve grandes estágios de produção com diferentes métodos de pla-nejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a grande fonte de inovações de processo neste segmento.

A indústria da construção naval é caracterizada por um lento processo de ino-vação tecnológica de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval propriamente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da competitividade exige um contínuo aumento de produtividade e redução de custos.


A competitividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de tecnologia, tanto de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de engenharia de processos e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os determinantes da competitividade sul-coreana são o alto nível tecnológico e gerencial, com alta capacidade de ino-vação, principalmente no que diz respeito a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tornam viável a disponibilidade dos maiores e mais modernos esta-leiros do mundo na Coreia. O Japão é o país com as mais altas taxas de produtivi-dade. Alguns países europeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão aquém da Coreia do Sul.

Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a similaridade entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio do aumento da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não sejam padronizados. No caso da CN, existe uma grande similaridade de componentes intermediários, mesmo no caso de navios de tipo e porte diferentes. Em um sistema de produção com TG, os produtos intermediários de qualquer tipo e em qualquer nível podem ser agrupados em famílias com processo de produção similar. Dependendo da de-manda por determinada família de produtos, pode-se justificar economicamente a implantação de uma linha de processo ou uma estação de trabalho especializada (COPPE, 2006).

Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção menos sofisticado agrupam componentes com nível de agregação mais baixo. Os estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e módulos de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção nos estaleiros que se aproximam da quinta geração é baseado na padronização em larga escala de componentes. Esse modelo é mais exigente no que diz respeito aos requisitos para a engenharia e para a qualificação dos recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos estudos realizados pela COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemen-te a produção e a padronização de componentes intermediários desde os estágios iniciais. O projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados. Os sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as ati-vidades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que adota a TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho multifuncional. O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta geração é significati-vamente mais complexo que o de gerações anteriores. No Japão, por exemplo, os operários com responsabilidade na produção têm ao menos 12 anos de formação escolar e três anos de treinamento na empresa.

Os estaleiros japoneses e sul-coreanos mais modernos adotam modelos avan-çados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à seriação.


Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios da produção em massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos únicos. O aprendizado é significativamente mais rápido do que se observa em estaleiros com organização orientada ao processo. O relatório da COPPE ressalta que o importante para a produtividade não é a produção de grandes séries de navios, e sim a padronização dos componentes.

A indústria brasileira possui competências acumuladas capaz de reerguer de forma competitiva a produção naval no Brasil associada à produção de petróleo e gás offshore. As competências da indústria no Brasil estão associadas às capacitações disponíveis na engenharia que estão presentes em diversas firmas de capital nacional e estrangeiras da indústria brasileira. Para que estas competências sejam aproveita-das é necessário que a política industrial de exploração das reservas petrolíferas do pré-sal atenha-se, no setor naval, para questões como:

y Há uma fragilidade especialmente relevante nos mecanismos de finan-ciamento das atividades de P&D e a articulação universidade empresa. Todos os países que se tornaram líderes na produção naval possuem centros de pesquisa e laboratórios especialmente montados para aten-der a produção naval.

y Nas primeiras etapas da produção industrial naval as firmas brasileiras têm forte dependência da importação de partes peças e componentes dentro dos pacotes tecnológicos vindos do exterior. Compras de paco-tes tecnológicos têm que vir associados à transferência de tecnologia e capacitação de empresas brasileiras (inclusive a formação de joint ven-tures). Este círculo de dependência pode ser quebrado somente com a capacitação tecnológica das firmas e criação de capacidade na engenha-ria local. Do ponto de vista da engenharia, há firmas com características para desenvolvimento local de capacitações e a PETROBRAS pode ter um papel relevante na construção destas capacitações, inclusive utili-zando suas capacitações em engenharia.

y A escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores sempre serão os grandes desafios da produção naval no Brasil. O custo de en-trada associado a desenvolvimento, realização de ensaios e certificação também são especialmente relevantes. A produção nacional de navi-peças depende da elaboração de projetos de navios e condições de for-necimento no mercado nacional com garantia de volume de compras.


9.6. Referências bibliográficas

ABDI/CGEE. Construção naval: breve análise do cenário brasileiro em 2007. Brasília: ABDI/CGEE, 2008.BARBOZA, T. L. O atual cenário da construção naval civil e militar no mundo, incluindo o subsenário brasileiro. 2004. Disponível em <http://www.emgeprom.mil.br/cenario_construcao_naval.pdf>. Acesso em 5 Fev. 2009.BOTELHO, M. F. Indústria de construção naval: uma necessidade estratégica de desenvolvimento. 2007. Monografia (Curso de Política e Estratégia Marítimas) – Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2007.CENTRO DE ESTUDOS EM GESTÃO NAVAL (CEGN). Avaliação de nichos de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Nov. 2006.CENTRO DE ESTUDOS EM GESTÃO NAVAL (CEGN). Avaliação de nichos de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Out. 2008.CEPAL. El ciclo marítimo y lãs tendências de La industria em América Latina.. Santiago: CEPAL, Ago. 2005. (Boletín FAL. Edición nº228).COPPE. Indústria naval brasileira: situação atual e perspectivas de desenvolvimento. In: Programa de capacitação tecnológica da indústria naval. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2006.FIRST MARINE INTERNATIONAL. Findings for the global shipbuilding industrial base benchmarking study. August 2005.FERRAZ, J. C. et al. Estudos da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Cadeia: Indústria Naval. Campinas: 2002.HAGUENAUER, L., L. D. BAHIA, P. F. D. CASTRO e M. B. RIBEIRO. Evolução das Cadeias Produtivas Brasileiras na década de 90. Brasília: IPEA. TEXTO PARA DISCUSSÃO 786, p.61. 2001.IBGE. Matriz Insuno-Produto 2005. IBGE: Rio de Janeiro, 2008. Disponível em ftp://ftp.ibge.gov.br/Matriz_insumo-produto/MIPN55/2005.zip, acessado em setembro 2008.MILLER, R. E. e P. D. BLAIR. Input-output analysis: foundations and extensions. nglewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1985.


NOBREGA, E. Evolução e perspectivas de desenvolvimento da marinha mercante brasileira. Brasília: Senado, Ago. 2008. (Texto para discussão 45).ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE). Compansated gross ton (CGT) system. Paris: OCDE, 2007.ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in China. Paris: OCDE, 2008a.ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in Vietnan. Paris: OCDE, 2008b.PINTO, M. M. O. et al. Avaliação do desempenho financeiro dos estaleiros mundiais a partir de diferentes estratégias produtivas. 2007. Disponível em <http://www.gestaonaval.org.br/arquivos/documentos/Ind%20Naval%20-%20Din%C3%A2mica/CEGN%20-%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho%20financeiro%20dos%20estaleiros%20mundiais%20a%20partir%20de%20diferentes%20estrat%C3%A9gias%20produtivas.pdf>. Acesso em 6 fev. 2009.SILVA, M. M. Análise da estrutura de financiamento à indústria naval no Brasil. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.SINAVAL. Balanço 2008. Rio de Janeiro: SINAVAL, 16 Dez. 2008.


9.7. Anexos

TABElA A_1Balança Comercial do setor naval brasileiro

Ano Valor exportado Valor importado Saldo

2000 8.499.134 13.964.739 -5.465.605

2001 37.853.398 35.957.422 1.895.976

2002 9.339.116 56.270.955 -46.931.839

2003 8.302.701 115.305.655 -107.002.954

2004 1.265.459.301 14.235.324 1.251.223.977

2005 194.203.147 21.924.377 172.278.770

2006 29.721.184 23.399.545 6.321.639

2007 723.643.868 52.777.985 670.865.883

fonte: mDIC / SECEx

TABElA A_2Países de destino das exportações brasileiras

2000 2007

Destino ValorValor

percentualDestino Valor

Valor percentual

Estados unidos 2.374.905 27,9% Países baixos (Holanda) 556.170.549 76,9%

Bangladesh 2.023.173 23,8% Cingapura 99.201.080 13,7%

Bahamas 1.871.120 22,0% Estados unidos 51.479.718 7,1%

malta 1.500.000 17,6% reino unido 2.709.027 0,4%

reino unido 300.000 3,5% libéria 2.300.000 0,3%

Angola 173.823 2,0% Colômbia 2.118.375 0,3%

Argentina 73.495 0,9% Angola 1.897.469 0,3%

uruguai 53.091 0,6% Noruega 1.860.511 0,3%

Paraguai 32.152 0,4% romenia 1.730.896 0,2%

grécia 20.000 0,2% Jordania 705.234 0,1%

Demais países 77.375 0,9% Demais países 3.471.009 0,5%


TABElA A_3Países de origem das importações brasileiras do setor naval

2000 2007

origem ValorValor

percentualorigem Valor

Valor percentual

Estados unidos 5.634.563 40,3% Estados unidos 14.168.735 26,8%

reino unido 2.757.416 19,7% Itália 13.841.958 26,2%

Canadá 1.690.539 12,1% Canadá 10.987.320 20,8%

Dinamarca 1.251.365 9,0% Países baixos (Holanda) 4.341.339 8,2%

Japão 1.125.759 8,1% reino unido 2.601.146 4,9%

Itália 634.595 4,5% Noruega 1.980.848 3,8%

frança 321.884 2,3% Japão 1.134.325 2,1%

Alemanha 161.843 1,2% frança 832.369 1,6%

China 122.271 0,9% China 698.318 1,3%

Noruega 85.887 0,6% Argentina 546.226 1,0%

Demais países 178.617 1,3% Demais países 1.645.401 3,1%

TABElA A_4Principais produtos exportados

Ano NCm Descrição Valor

2000

89012000 navios-tanque 5.394.293

89080000 embarcações e outras estruturas flutuantes p/demolição 1.450.000

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 941.075

89039900 outros barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 516.012

89031000 barcos infláveis 48.305

89079000 outras estruturas flutuantes 38.289

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 36.785

89019000 outras embarcações p/transporte de mercadorias ou pessoas/mercadorias 27.445

89020010 barcos de pesca,navios-fábricas,etc.comprimento>=35m 16.753

89040000 rebocadores e barcos p/empurrar outras embarcações 12.000

(Continua)



2007

89052000 plataformas de perfuração/exploração,flutuantes,etc. 561.334.492

89059000 barcos-faróis/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 93.500.000

89051000 dragas 27.398.500

89069000 outras embarcações 24.492.997



89019000 outras embarcações p/transp.mercadorias ou pessoas/mercad 7.018.436

89039900 outros barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 4.679.200

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.861.481


TABElA A_5Principais produtos importados


2000

89079000 outras estruturas flutuantes 5.353.654


89039900 outs.barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 3.083.697

89080000 embarcações e outras estruturas flutuantes p/demolição 429.606

89060000 outras embarcações 399.582


89059000 barcos-farois/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 281.647

89031000 barcos infláveis 173.814

89071000 balsas infláveis 116.836

89020090 outros barcos de pesca,navios-fábricas,etc. 116.800

(Continuação)


2007

89039900 outros.barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 19.490.130


89079000 outras estruturas flutuantes 5.647.986

89051000 dragas 4.000.000


89031000 barcos infláveis 1.359.191


89059000 barcos-farois/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 419.085

89071000 balsas infláveis 337.665

89020090 outros barcos de pesca,navios-fábricas,etc. 85.848

TABElA A_6Características das firmas no setor naval brasileiro



Nº de empresas 21 83 5 109

Pessoal ocupado5.084 15.844 527 21.456

24% 74% 2% 100%

Pessoal ocupado médio 242 191 105 197

Salários totais 119 256 8 383

(r$ milhões) 31% 67% 2% 100%

faturamento 1.059 1.444 26 2.529

(r$ milhões) 42% 57% 1% 100%

Investimento total 51 11 0 62

(r$ milhões) 82% 18% 0% 100%

Exportação total 207 0 0 207

(r$ milhões) 100% 0% 0% 100%

fonte: Pesquisa Industrial Anual (PIA) e SECEx.

(Continuação)


QuADro A_1Exemplos de navipeças Brasileiras

Empresa Característica

Avac

Empresa multinacional, sede nos Estados unidos, produtora de Bombas de vácuo, manômetros de Vácuo, Sistemas de alto vácuo, Bombas de Difusão, Bombas Turbo molecular, Bombas de anel liquido, Detectores de Vazamento, Sistemas de Tanque a vácuo, Sopradores, Câmera de vácuo. A empresa foi fundada em 1969 na Califórnia para atender as necessidades de equipamento de alto vácuo da indústria local.

Brodene DahlEmpresa multinacional, parte do grupo Dahal, com sede na Dinamarca, onde é líder na produção de tubulações, equipamento de ventilação e de equipamento para produção de petróleo. A empresa fornece equipamentos para toda a indústria com ênfase na petroleira.

BSBAEmpresa brasileira, produtora de vários tipos de compressores (refrigerado a ar, sobre reservatório, isento de óleo e de secadores para absorção). Produção destinada uso industrial em vários setores.

Cummins

Empresa multinacional com sede nos Estados unidos produtora de motores a diesel, geradores e componentes para segmentos da indústrias automotiva, naval, mineração e agricultura. A empresa foi criada em 1919, em Indiana (EuA) para produzir de motores estacionários para utilização em agricultura. Durante a II guerra mundial, quando a Cummins Engine Co. passou a fornecer motores para o exército norte-americano na Europa, seus motores ganharam espaço no mercado internacional. A Cummins é considerada a maior fabricante independente de motores a diesel mundial com 80 fábricas de motores, geradores e componentes e 5 mil pontos de serviços em 197 países.

PWr

Empresa brasileira com participação de capital estrangeiro, que produz equipamentos como válvulas, bombas centrifugas e caldearia pesada para Indústria de Petróleo gás mineração e e diversas outros setores da indústria de transformação. A PWr mISSIoN inicia-se em 1959, com a fundação da usinape-usinagens de Precisão S/A. e em seguida associa-se á empresa mission manufacturing, de Houston / Texas. Em 1972, a mission foi incorporada ao grupo internacional TrW, fabricante de equipamentos de avançada tecnologia nas áreas espacial, automotiva e industrial, mudando sua razão social para TrW mISSIoN. Em 1987, a "Sanson" adquiriu o controle da TrW mIS-SIoN no Brasil, assumindo a tecnologia e a fabricação de todos os seus produtos utilizados em pesquisa, perfura-ção, produção de petróleo e gás. No Brasil a empresa tem a razão social de PWr mISSIoN Industria mecânica ltda.

rolls royce marine

Empresa multinacional, parte do grupo rolls-royce group plc com sede na Noruega, desenvolve e fabrica motores de aviões comerciais, militares motores aeronáuticos; marinho sistemas de propulsão e sistemas de energia para a indústria offshore de petróleo e gás e de centrais elétrica. A empresa atende particularmente segmentos de ponta da Indústria Naval, Defesa civil, Aeroespacial e os mercados de Energia.

Sperre marine

Empresa multinacional com sede na Suíça que produz motores Diesel, Turbo Compressores, Bombas, Purificadores de óleo mineral, geradores de água doce e fornece componentes para Indústria naval. o grupo Sperre atua em quatro áreas de negócio: compressores, trocadores de calor de casco e tubo, fundição e cilindros de pressão. A Sperre Industry é o maior fabricante mundial de compressores de ar de partida para uso naval. Hoje, um em cada cinco navios nos oceanos do mundo possui compressores de ar de partida da Sperre. A Sperre oferece também uma grande gama de trocadores de calor. A Sperre Støperi é um dos líderes em fundição na Escandinávia, fornecendo carcaças de ferro . A empresa fornece cilindros de pressão e outras estruturas soldadas, dentro e fora do grupo Sperre para a Europa e oriente médio.

Stemac

Empresa Brasileira especializada em Sistemas geradores de Energia tais como; geradores da Diesel, geradores a gás Natural, Carenados e Selenciados, Sistemas de Controle de força. Atende um mercado diversificado desde hospitais, condomínios, construção civil á empresas de telecomunicação, entre outros. A empresa foi fundada em 28 de dezembro de 1951, sob a denominação de Sociedade Técnica de máquinas e Acessórios lTDA, a STEmAC iniciou suas atividades comercializando acessórios e peças para automóveis importados e pequenos motores a gasolina.

ThecnomasterEmpresa Brasileira que produz equipamentos eletrônicos na área de conversão de energia. Entre os principais produtos estão Acumuladores (Baterias) Carregadores, luminárias e Inversores. A empresa fornece equipamentos tanto para Indústria Naval como para habitações.

(Continua)



TranterEmpresa multinacional, especializada na produção de placas de troca de calor para uma variedade de segmentos industriais e de comercio. No Brasil a empresa tem expandido sua atuação no segmento sucro alcoleiro e ativi-dades offshore.

Tubexpress Empresa Nacional de distribuição de tubos para a indústria de transformação.

AalborgEmpresa multinacional com sede na Dinamarca, que produz caldeiras de vapor; Caldeiras de água quente; Caldei-ras de fluído térmico; Caldeiras aquatubulares; recuperação de calor; Economizadores; Acessórios para caldeiras;

Tridente

Empresa Brasileira que produz variedade de Bombas (centrífugas, carga, de controle de carga, de carga para navios químicos, de poço profundo, de Incêndio, de combate a incêndio), geradores, Sistemas de gás, Sistemas de geração de água para setores Navais offshore e Industriais. Além disso, a empresa fornece serviços de Engenharia e Consultoria. A Tridente foi a primeira empresa a fabricar no Brasil, Sistemas de Tratamento de Esgotos Sanitários e Separadores de água e óleo para navios e Plataformas de Petróleo.

ficap

Empresa Brasileira que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos para baixa, média e alta tensão, cabos de controle, de instrumentação e para telecomunicações. A empresa atua nos mercados de operadoras de telefonia, concessio-nárias de energia, geração, transmissão e distribuição, na construção civil, indústria naval, química, petroquímica, mineração entre outros.

DeconavEmpresa Brasileira especializada em fabricação de móveis e montagens dos serviços de arquitetura para acomo-dações de navios e plataformas.

Akzo Nobelmultinacional holandesa, considerada a maior na área de pintura e revestimento. é uma das grandes produtoras de produtos da indústria química que atende diversas indústrias.

Balg

Empresa brasileira fabricante de juntas expansão metálicas, em borracha, não-metálicas, do tipo Dresser; tubos flexíveis em aço inox e latão; projetos e aplicações especiais. Além disso, a empresa atua na recuperação de juntas de expansão avariadas e dá técnica, instalação e manutenção B-flEx. A Balg tem na sua carteira de clientes nos mais diversos segmentos como: usinas geradoras de energia elétrica; Indústria de papel e celulose; Indústria química e petroquímica; Estações de tratamento de efluentes; Indústria naval e offshore, ventilação e ar condicionado. fundada em 1978, a Balg do Brasil Industrial ltda é uma empresa de capital 100% nacional e é considerada a maior fabricante de juntas de expansão do mercado brasileiro. A Balg desenvolve soluções para os vários segmentos de mercado como o siderúrgico, naval, papel e celulose, petroquímico, de refrigeração e outros.

Dinatécnica

Empresa multinacional brasileira que produz juntas de expansão; tubos flexíveis; suportes de mola; acoplamentos; revestimentos em PTfE; vedações. Atende principalmente nas áreas de petroquímica, química, papel & celulose, siderúrgica, geração de energia, ar condicionado e ventilação, alimentícia e sucro-alcooleira. Possui fábricas em São Paulo (Brasil) e Buenos Aires (Argentina). A Dinatecnica conta com uma participação acionária da 'BoA BKT gmbH' (Alemanha), que por sua vez é proprietária da Tubest (frança), SfZ (frança), BoA (Suíça) e American Boa (uSA), todos fabricantes de juntas de expansão metálicas, foles e tubos flexíveis

Techlabor/TTS

Empresa multinacional brasileira com a presença de capital estrangeiro. Atua nas áreas de projeto, desenvolvimen-to e a fabricação de equipamentos para as áreas naval, petrolífera e industrial; engenharia (engenharia mecânica, gerenciamento de projetos, especificação de sistemas); controle da qualidade;produção (oficina de aço, fabricação mecânica, usinagem e caldeiraria, montagem de campo, oficina elétrica). A Techlabor firmou parceria empresarial com as empresas - norueguesas TTS marine Cranes e TTS Kocks, ambas do grupo TTS marine ASA, visando a fabricação no Brasil de guindastes para aplicações navais e offshore.

VDl Siderurgia

Empresa brasileira do setor de Siderurgia. Atua na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A VDl Siderurgia fabrica ferro--gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, trato-res, revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda.

(Continuação)

(Continua)



Dânica Termoindústria

Empresa multinacional brasileira que atua na produção de termoisolantes. fornece para indústrias que demandam câmaras frigoríficas, supermercados, construção civil, naval, offshore. A Dânica é uma companhia européia e latino--americana. Sua estrutura está localizada em três regiões globais: Europa, América do Norte, América Central e América do Sul.

WEg

Empresa multinacional brasileira que produz motores elétricos. fornece para vários setores industriais que de-mandam motores elétricos. líder do mercado de motores elétricos na América latina e figurando entre os cinco maiores fabricantes do mundo, a WEg exporta para mais de 100 países e conta com filiais e assistência técnica nos cinco continentes.

usiminas Empresa brasileira produtora de aço. fornece para todas as indústrias que demandam aço.

Arcelor Brasilmultinacional produtora de aço. fornece para todas as indústrias que demandam aço. uma das principais side-rúrgicas da América latina.

macnorA macnor é uma empresa de comércio e serviços, que possui em sua linha de representação de equipamentos noruegueses, sistemas de propulsão, de ar condicionado, guindastes e incineradores.

mAN-Diesel

Empresa multinacional européia (Alemanha) que atua na produção de motores de ciclo diesel de grande porte para os setores marítimo, offshore e de energia elétrica. Atua na indústria naval, lidera hoje o mercado nos quesitos de maior quantidade e diversidade de modelos, atendendo à faixa de potência de 500 a 97 mil kW – o maior motor Diesel já projetado no mundo. A subsidiária mAN Diesel Brasil chegou ao Brasil em 1978, responde pela venda e marketing dos produtos de sua matriz no Brasil e Cone Sul. A empresa presta serviços de assistência técnica e manutenção para clientes domésticos e/ou estacionados nesses países.

Wartsila

Empresa multinacional finlandesa que produz motores e prestação de serviços para navios e usinas termeléricas para indústria naval. A atuação no país se dá por meio de três áreas de negócio: Power Plants, Ship Power e Ser-vices. Em Power Plants, a Wärtsilä é líder na implantação de usinas termelétricas, oferecendo soluções flexíveis de energia em diversos campos. Em Ship Power, a empresa oferece soluções para necessidades de energia e propulsão marítima, assumindo a responsabilidade desde a concepção, durante toda a vida útil da embarcação. Em Services, a Wärtsilä realiza serviços em motores próprios ou de outros fabricantes, sistemas de energia, termelétricas ou serviços marítimos em portos-chave.

NuclepEmpresa estatal brasileira que atua no setor de bens de capital sob encomenda, preferencialmente na área de calderaria pesada; Produz motores para navios, area nuclear e não nuclear, offshore. Criada em 1975.

EnquipEmpresa brasileira que fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos para indústria petrolífera (Equi-pamentos offshore) e indústria naval. fundada há 24 anos é líder nacional em desenvolvimento e fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos

gher

grupo de Pesquisa da university of liège, Bélgica, sobre geoHydrodynamics and Environment research-geodinâ-mica e pesquisa ambiental. o grupo vem realizando estudos sobre os temas acima em várias localidades tais como: mar do Norte, mar Negro, mar de Aral, Sul da China, golfo Pérsico e mediterrâneo. A empresa desenvolveu o modelos mediterraneos de Hydrodinamica nos Projetos EroS 2000 e Euromodel, e a base de dados oceanográfica e Instrumentos de analises com os Projetos Europeus, mErmAIDS, moDB e mEDAr.

(Continuação)


QuADro A_2

Investimentos propostos no SIBIF

ProPoSED SIBIf INVESTImENTS

Thrust Area Project Area DescriptionInvestment Est. (million uS$)

Ship

yard

rem

edie

s

Design, Engineering and Production Engineering

Design for Production 21,4

Improve the Naval Ship Design Process 8,0

Elevate Production Engineering 8,0

Enable Enterprise Interoperability of Design/Production Data 20,0

format outfit Production Information 1,0

Improve Dimensional and Quality Control Tools and Practives 2,0

Production Processes

Eliminate No-Value-Added Production Activity 8,0

Expand the use of module Building (outfitting Packages) 5,0

Balance the use of Technology in Shipyards 2,0

Develop and Implement Advanced material Handling 10,0

Develop Production Process Standards 2,0

organization and operating Systems

Improve Shipyard Planning and Scheduling Systems 5,0

Consolidate/Streamline Production management Information Systems 5,0

optimize manpower and Work organization 3,0

Improve Production Control Processes 5,0

out

sour

cing

and

Supp

ly

Shipyard outsourcing and Supply Chain Integration

Apply lean/Six Sigma Tools to Streamline Shipbuilding Supply Chains 6,0

Eliminate outsourcing Disincentives 0,5

outsourcing Strategies, Including regionalization and Consolidation of Work 20,0

Enable Supply Chain Data Sharing 1,8

Cust

omer

fac

tor

Joint Navy/oSD/Industry Actions

Stabilize the Navy's Ship Acquisition Strategy -

Eliminate Disincentives and Improve Incentives 0,5

Streamline Navy Technical oversight 6,0

Change Weight-Based Cost Estimating relationship 1,0

manage Change orders to reduce Productivity Impact 1,5

Enable resource Sharing Among Private/Public Shipyards 0,5

rationalize Desing rule methodologies on Naval Ships 5,0

Total 148,2

fonte: first marine International e oDuSP(IP)

CAPíTulo 10

ESTRUTURA ESPACIAL dA REdE dE FORNECEdORES dA PETROBRAS

Pedro Vasconcelos m. Amaral

10.1. Introdução

Este trabalho analisa a estrutura espacial da rede de fornecedores da PETROBRAS S/A. O padrão locacional da rede de fornecedores é uma questão estratégica fundamental para a empresa. A distribuição espacial de firmas fornece-doras de insumos e produtos e de prestadores de serviços possui relação direta com a dinâmica produtiva da PETROBRAS, sua estrutura de custos e planejamento estratégico.

Por um lado, a concentração geográfica dos fornecedores pode permitir uma economia em custos de transportes e favorecer uma maior interação e cooperação entre os mesmos, permitindo a internalização de economias oriundas da aglomera-ção, além de facilitar a coordenação por parte da PETROBRAS. Por outro lado, a dispersão geográfica favorece uma maior especialização do fornecimento segundo competências e atributos regionais, permitindo um melhor aproveitamento das es-pecificidades produtivas e vantagens competitivas de cada região. Neste sentido, a análise da configuração espacial da rede de fornecedores da empresa levanta infor-mações preciosas para seu planejamento geográfico estratégico.

Com esta breve introdução, este trabalho encontra-se dividido em cinco seções. A seção 2 apresenta uma contextualização das demandas da PETROBRAS na orga-nização territorial da indústria brasileira e sua dinâmica recente. A terceira seção apre-senta os métodos utilizados para análise da estrutura espacial da rede de fornecedores. A seção 4 traz os resultados encontrados e a quinta seção apresenta as considerações finais e é seguida das referências bibliográficas e apêndice.

10.2. O Espaço da PETROBRAS na Organização Territorial da Indústria

Brasileira

A inserção das demandas da PETROBRAS na estrutura industrial brasileira é de suma importância não só para as decisões da própria empresa enquanto em-preendimento de capital aberto, mas também para o país como um todo enquanto maior empresa do Brasil e de comando majoritariamente estatal. A espacialidade

178 Poder de Compra da PETroBrAS: impactos econômicos nos seus fornecedores

das demandas da PETROBRAS e a dinâmica do desenvolvimento industrial no país possuem relação em sentido duplo. Ao mesmo tempo em que é agente passivo enquanto minimizadora de custos, dada a presente configuração territorial da in-dústria, a empresa pode ser agente ativo no processo de localização/relocalização da atividade produtiva, dada sua capacidade de consumo. Neste sentido, a compreen-são da inserção da PETROBRAS no cenário produtivo nacional deve ser refletida não só do ponto de vista mercadológico, mas também político/institucional. Tal característica peculiar é compartilhada com a própria organização territorial da in-dústria brasileira, cuja lógica locacional deriva não só de aspectos mercadológicos, como também de intervenções políticas e vantagens/restrições institucionais por vezes deliberadas.

Conforme apresentam diversos estudos da literatura nacional, tais como Azzoni (1986), Cano (1977) e Diniz (2000), o padrão locacional da indústria so-freu grandes modificações ao longo do processo brasileiro de industrialização, prin-cipalmente a partir da década de 70. Durante esse período, o padrão fortemente concentrado na região de São Paulo enfrenta as elevadas deseconomias oriundas da intensidade de sua concentração e sofre ainda diversas pressões centrífugas causa-das por ações políticas deliberadas visando o espraiamento da indústria nacional, representadas principalmente pelas grandes intervenções do Estado em infraestru-tura, visando a interiorização da ocupação territorial do Brasil (Lemos et al., 2003; Martin & Rogers, 1995; Pacheco, 1999). Tal processo culminou no surgimento de novas centralidades e redes urbanas regionais atrativas à atividade industrial, ainda que tal movimento tenha sido restrito a uma “desconcentração concentrada” geran-do um padrão chamado de desenvolvimento poligonal (Diniz, 1993).

Apesar dos esforços políticos no sentido de mitigar as disparidades regio-nais da organização territorial da indústria brasileira, a mesma ainda é caracteri-zada pela heterogeneidade espacial e fragmentação territorial (Azzoni e Ferreira, 1999; Diniz, 1993). Tal heterogeneidade possui relação ambígua com a inserção da PETROBRAS na cadeia produtiva nacional enquanto demandante à procura de fontes de insumos, produtos e serviços para alimentar sua produção e enquan-to grande consumidora para outros ramos da atividade econômica nacional que necessitam de mercado para seus produtos e serviços. A escala das demandas da PETROBRAS coloca a empresa em condições de exercer um papel ativo não só na definição de seus fornecedores como também de sua localização, podendo assim intervir na ordenação territorial da indústria nacional.

Neste sentido, o objetivo desse trabalho é a identificação dos padrões espaciais e da distribuição geográfica da rede de fornecedores da PETROBRAS. O trabalho é foca-do na identificação e georreferenciamento de todos os estabelecimentos que fornecem insumos, produtos ou serviços para a PETROBRAS. A análise se baseia na localização

Estrutura Espacial da rede de fornecedores da PETroBrAS 179

geográfica dos estabelecimentos individualizados, sejam eles matrizes, filiais ou empre-sas de unidade local única. A seção a seguir descreve a metodologia de análise adotada neste trabalho visando à i) identificação da distribuição geográfica e regional da rede de fornecedores da PETROBRAS; ii) hierarquização da estrutura regional da rede de fornecedores da PETROBRAS; iii) identificação e análise dos padrões de associação es-pacial positiva ou negativa da configuração espacial dos fornecedores da PETROBRAS e dos impactos regionais de suas compras e contratações de serviços; iv) definição do padrão de concentração ou dispersão espacial dos fornecedores, considerando ainda os diferentes padrões setoriais; e v) análise da relação entre a distribuição espacial da rede de fornecedores da PETROBRAS e a localização geográfica das universidades e centros de pesquisa que possuem interação com a empresa.

10.3. Metodologia

Tal qual em demais trabalhos constantes desse esforço de análise dos impactos econômicos do poder de compra da PETROBRAS, o banco de dados aqui utilizado se baseia nas informações sobre a rede de fornecedores da PETROBRAS provi-das pela empresa e unidas aos dados disponíveis na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), do Ministério do Trabalho e do Emprego. Tem-se assim um banco de dados único com informações não só das relações comerciais estabelecidas entre a PETROBRAS e seus fornecedores, como também dados sobre as características destes estabelecimentos e de seus trabalhadores. Ademais, especificamente para esse trabalho, foram ainda utilizadas informações quanto aos projetos financiados pelos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia.

O acesso às informações necessárias ao projeto seguiu rigorosamente os pro-cedimentos que garantem o sigilo de informações restritas, não sendo possível a visualização ou gravação de dados que possam vir a identificar as empresas ou os valores de compras e contratações da PETROBRAS.

A análise da distribuição geográfica da rede de fornecedores da empresa foi realizada lançando mão de métodos de Análise Exploratória de Dados Espaciais (AEDE) e análise de clusters. A AEDE é um tipo de análise exploratória que faz uso de dados georreferenciados para tentar descrever e visualizar padrões espaciais. A análise visa, principalmente, identificar e descrever distribuições espaciais, localida-des atípicas (outliers espaciais), agrupamentos de observações semelhantes (clusters) e formas de heterogeneidade espacial (Anselin, 1998). A AEDE é útil no estudo dos processos de difusão espacial porque identifica padrões de autocorrelação espacial estatisticamente significativos através dos indicadores locais de associações espaciais.

Já a análise de clusters ou agrupamentos permite a classificação das micror-regiões brasileiras segundo sua representatividade na rede de fornecedores da PETROBRAS. O método adotado – Patitioning Around Medoids – possui, dentre


outras, a vantagem de identificar uma microrregião para representar cada um dos grupos definidos. Esta característica do método favorece a caracterização e hierar-quização dos agrupamentos, resultando na representação hierárquica da rede espa-cial de fornecimento da PETROBRAS.

10.3.1. Local Indicator of Spatial Association - LISA1

A presença de autocorrelação espacial nos dados é medida usualmente por meio de estatísticas globais com o I de Moran e o C de Geary. Essas estatísticas globais, no entanto, ignoram a existência de padrões locais de autocorrelação es-pacial, podendo levar a resultados enganosos sobre a existência de autocorrelação espacial nos dados (Anselin, 1995). Este trabalho utiliza o instrumental analítico desenvolvido por Anselin (1995 e 1996) e estatísticas do tipo Local Indicator of Spatial Association (LISA) para detectar padrões locais de autocorrelação espacial nas variáveis.

As estatísticas do tipo LISA fazem a decomposição de indicadores globais em indicadores locais permitindo avaliar a contribuição individual de cada observação para a estatística global. Assim, a soma dos indicadores locais é proporcional ao indicador local de associação espacial. A maioria das estatísticas espaciais globais pode ser decomposta em estatísticas locais. Neste trabalho, utilizaremos a estatística local denominada Moran Local, desenvolvida por Anselin (1995) e derivada da estatística global I de Moran.

A estatística Moran Local é um indicador de significância e do sentido da au-tocorrelação espacial. É definida para cada localidade em função da média de seus vizinhos. Assim, autocorrelação espacial positiva significa valores similares (altos ou baixos) em relação à média dos vizinhos para uma determinada observação, eviden-ciando a presença de clusters de altos e/ou baixos valores para as variáveis. Por outro lado, a autocorrelação espacial negativa indica valores significativamente mais altos (ou baixos) para a localidade quando comparados à média dos vizinhos (alto-baixo, baixo-alto), evidenciando a presença de localidades atípicas (outliers espaciais).

A apresentação dos resultados da AEDE por meio de mapas temáticos regio-nais, bem como a identificação da distribuição geográfica e regional da rede de for-necedores da PETROBRAS, permite a mensuração e identificação da distribuição geográfica da rede de fornecedores da PETROBRAS, além de uma melhor compre-ensão de sua espacialidade.

10.3.2. Método de Cluster – Partitioning Around Medoids (PAM)

Ao agrupar um número qualquer de microrregiões em k grupos distintos uti-

1. Adaptado de lemos et al. (2005).


lizando métodos de cluster o objetivo principal é atribuir a um mesmo grupo as microrregiões de características semelhantes, mantendo em grupo separados aque-las de características distintas. Neste trabalho, entende-se por características das microrregiões o número total de fornecedores da PETROBRAS que nelas se encon-tram e o valor total dos produtos ou serviços que essas firmas fornecem.

O método utilizado, Partitioning Around Medoids (PAM), possui uma grande vantagem em relação a outros métodos de partição. O algoritmo em que o método se baseia busca por k objetos – microrregiões nesse caso – representativos. Tais microrre-giões serão as que melhor representarão o grupo em que serão inseridas. Uma vez que as microrregiões representativas são escolhidas pelo algoritmo, o método então define os grupos alocando as demais microrregiões segundo sua semelhança às representati-vas (Kaufman e Rousseeuw, 1990). Assim, de posse das informações sobre as carac-terísticas das microrregiões representativas, é possível classificar os grupos resultantes e até mesmo ordená-los hierarquicamente. Esta ordenação nos fornecerá a estrutura hierárquica da rede de fornecedores da PETROBRAS, possibilitando o agrupamento das microrregiões segundo número de empresas e valor total fornecido. Uma apresen-tação formal do método encontra-se no Apêndice, seção 7.1.

10.4. Resultados

10.4.1. distribuição Espacial dos Fornecedores da PETROBRAS

A Figura 1 apresenta todos os municípios brasileiros onde se localizava pelo menos um fornecedor da PETROBRAS nos períodos de referência: 2000 a 2003 e 2004 a 2007. Trata-se do município de localização da unidade comercial contra-tada pela PETROBRAS, seja ela empresa individual, matriz ou filial. É evidente a grande concentração na região Sudeste (à exceção do norte mineiro), Sul e litoral nordestino. Além do litoral nordestino, a região de maior concentração de fornece-dores vai de Porto Alegre a Belo Horizonte, passando por todo o interior paulista e chegando ao Triângulo Mineiro. Não coincidentemente, essa área é exatamente a chamada por Diniz (1993) de polígono do desenvolvimento, por se tratar da região de expansão da indústria paulista iniciada a partir da década de 70. Mais es-pecificamente, o polígono do desenvolvimento apresentado por Diniz é composto pela região definida por “Belo Horizonte - Uberlândia - Londrina/Maringá - Porto Alegre - Florianópolis - São José dos Campos - Belo Horizonte”, dentro do qual se formaram os principais pólos industriais de alta tecnologia.


fIgurA 1

Municípios com presença de fornecedores da PETROBRAS

(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS S/A e rAIS/mTE.

O que se percebe na comparação entre os dois períodos, 2000-2003 e 2004-2007, é uma aparente interiorização dos fornecedores da PETROBRAS, sem que houvesse, todavia, modificação na estrutura fortemente concentrada no litoral nor-destino e Sul/Sudeste. Ainda que a escala de análise seja reduzida para o nível mi-crorregional, esta suave dispersão das firmas fornecedoras da PETROBRAS pode ser percebida.

A escala intermediária microrregional nos permite uma avaliação em nível geo-gráfico relativamente detalhado, evitando grande perda da informação por questões de sigilo dos dados. De fato, quando a distribuição espacial das firmas fornecedoras da PETROBRAS é analisada a nível microrregional, as curvas de Lorenz apresenta-das no Gráfico 1 apontam para uma tímida desconcentração. No ano 2000, apenas 10 microrregiões (1,8%) concentravam 66% das firmas fornecedoras. Em 2007, esta concentração se manteve praticamente estável, atingindo naquele ano 65%.

Como mostra o Gráfico 2, a desconcentração do valor total comprado ou contratado foi mais expressiva. Enquanto no período 2000-2003 em média 91% das compras e contratações da PETROBRAS se concentravam em 10 microrregi-ões (1,8%), esse valor foi reduzido para em média 81% entre 2004 e 2007. Ainda assim, a concentração espacial de valores supera em larga escala a concentração de firmas. Em 2007, 90% das firmas fornecedoras da PETROBRAS se encontravam distribuídas por 40 microrregiões distintas. Em relação às compras e contratações, 90% do valor total destinou-se a apenas 19 microrregiões.


gráfICo 1

Concentração espacial das firmas fornecedoras da PETROBRAS


gráfICo 2

Concentração espacial das compras e contratações da PETROBRAS


Nota: os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (mg) foram substituídos pela média de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.


A Figura 2 apresenta a distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por microrregião. Devido à amplitude da escala geográfica das microrregiões, pode-se perceber um padrão similar ao apresentado pela Figura 1, que sugeria uma in-teriorização dos fornecedores. Todavia, atentando para a quantidade de empresas fornecedoras em cada microrregião, informação essa fornecida pelo diâmetro das circunferências, percebe-se a pequena dimensão desse aparente processo de inte-riorização. Entre 2000-2003 e 2004-2007, a estrutura espacial da rede de fornece-dores da PETROBRAS se manteve praticamente inalterada. A forte concentração do fornecimento por empresas no entorno de São Paulo, Rio de Janeiro e capitais litorâneas não apresenta indícios de qualquer modificação.

Há que se ressaltar o peso das microrregiões das capitais do Nordeste, que respondiam por 23% dos fornecedores da PETROBRAS entre 2000 e 2003 e 20% entre 2004 e 2007. Todavia, as microrregiões das nove capitais nordestinas se ca-racterizavam por um baixo valor médio de bens e serviços fornecidos por firma, como se pode observar pela Figura 3. Enquanto respondiam por cerca de 20% do número de empresas, as mesmas microrregiões eram responsáveis por apenas 10%2 do valor contratado pela PETROBRAS entre 2000 e 2003 e 9% entre 2004 e 2007. A única alteração significativa na estrutura espacial a nível microrregional da rede de fornecedores da PETROBRAS é a perda de importância relativa de São Paulo em relação ao Rio de Janeiro, que assume o posto de microrregião de mais alto valor total de bens e serviços fornecidos. Deste modo, apesar do surgimento de novos pontos de compras e contratações da PETROBRAS apresentados na Figura 3, sua concentração espacial nas microrregiões de Rio de Janeiro e São Paulo é inquestio-nável. Ambas as microrregiões respondiam sozinhas por 32% do valor comprado ou contratado entre 2000 e 2003 e 41% entre 2004 e 2007.

2. os dados do ano 2000 relativos à microrregião de Salvador (BA) foram substituídos pela média de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.


fIgurA 2

distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por microrregião

(a) 2000-2003 (b) 2004-2007


fIgurA 3

distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião

(a) 2000-2003 (b) 2004-2007


Nota 1: Aplica-se o filtro de sigilo em todas as figuras de valores contratados apresentadas neste trabalho, de modo que todas as localidades com menos de três fornecedores tiveram sua informação omitida.

Nota 2: os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (mg) foram substituídos pela média de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.


Reduzindo ainda mais a escala de análise ao nível de Unidades da Federação, como mostra o Gráfico 3, praticamente não houve qualquer alteração na distri-buição espacial dos fornecedores da PETROBRAS no período analisado. Tanto o Estado de São Paulo quanto Rio de Janeiro, que juntos concentravam cerca de 50% dos fornecedores da PETROBRAS, mantiveram estável importância relativa durante todo o período de análise – 30% e 29% em São Paulo e 20% e 22% no Rio de Janeiro respectivamente aos períodos 2000-2003 e 2004-2007.

Se analisada em termos de valores contratados, a desconcentração apresentada a nível microrregional (Gráfico 2) cede lugar a um processo de concentração espacial das compras e contratações da PETROBRAS e substituição de polarização (Gráfico 4). Enquanto São Paulo e Rio de Janeiro respondiam por 67% em 2000-2003 – res-pectivamente 47% e 20% – esse valor passa para 70% no período seguinte. Além da intensificação na concentração, tem-se também na escala estadual uma substituição na liderança de fornecimento. São Paulo tem sua participação reduzida em 2004-2007 para 29% e o estado do Rio de Janeiro passa a 41%. À exceção de Minas Gerais e Espírito Santo, que tiveram sua participação relativa reduzida, os demais estados brasileiros não sofreram alterações significativas entre os períodos analisados.

gráfICo 3

distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por UF

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2002-2003 2004-2007



gráfICo 4

distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por UF

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2002-2003 2004-2007


Nota: os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (mg) foram substituídos pela média de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.

Tomados em conjunto, os resultados apresentados indicam que a evolução da estrutura espacial da rede de fornecedores da PETROBRAS reflete o processo vivenciado pela indústria brasileira ao final do século 20. O impulso centrífugo, por vezes tímido e vacilante, se manteve restrito aos limites dos grandes centros de expansão industrial. Nesse sentido, a rede de fornecimento da PETROBRAS acom-panhou passivamente o processo de reordenação territorial da indústria, a despeito do poder de mercado representado pelas compras e contratações da empresa.

10.4.2. Agrupamento e Hierarquização das Microrregiões

A hierarquização da rede de fornecedores da PETROBRAS segundo valores dos produtos e serviços contratados e número de firmas fornecedoras traz mais infor-mações sobre a evolução da estrutura espacial de fornecimento da empresa. Baseada nos resultados obtidos pelo método de cluster Partitioning Around Medoids, apresen-tado na seção 3.2, as Figuras 4 e 5 apresentam os grupos de microrregiões segundo seu nível de hierarquia na estrutura espacial de fornecimento da PETROBRAS.

Como mostra a Figura 4, entre 2000 e 2003, as microrregiões de São Paulo e Rio de Janeiro dividiam o primeiro nível hierárquico na rede de fornecimento, con-centrando 32,6% das firmas fornecedoras e 31,7% dos valores contratados. Além de concentrarem 54% das demandas por extração de petróleo e serviços relaciona-


dos, as microrregiões de São Paulo e Rio de Janeiro respondiam por mais de 80% dos valores fornecidos em fabricação de coque, refino de petróleo, elaboração de combustíveis nucleares e produção de álcool; fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática, fabricação de outros equipamentos de transporte, intermediação financeira, seguros, previdência complementar e atividades relacio-nadas; e atividades imobiliárias.

Em segundo nível, apareciam as microrregiões das demais capitais do Sudeste – Belo Horizonte e Vitória – junto às microrregiões paulistas de Jundiaí e São José dos Campos. As microrregiões de Belo Horizonte e São José dos Campos concen-traram entre 2000 e 2003 nada menos que 93,8% dos produtos de metalurgia básica fornecidos à Petrobras – respectivamente 32,5% e 61,3% do total. Já Jundiaí se destacou pelo comércio varejista, concentrando 65,6% das demandas da empre-sa. Vitória foi responsável por 75,5% do total fornecido em artigos de borracha e material plástico.

O terceiro nível hierárquico na rede de fornecimento da PETROBRAS entre 2000 e 2003 era composto por Aracaju, Campinas, Curitiba, Macaé e Osasco. Portanto, apenas no terceiro nível apareciam as primeiras microrregiões fora da Região Sudeste. Merecem ainda destaque as microrregiões de Belém, Fortaleza, Guarulhos, Joinville, Maceió, Manaus, Mossoró, Natal, Porto Alegre, Recife e Santos, que compunham o quarto nível na hierarquia da estrutura espacial de for-necedores da PETROBRAS, enquanto as microrregiões restantes não possuíam grande relevância para a empresa.

Entre 2004 e 2006, houve diversas modificações na rede de fornecimento da PETROBRAS. A microrregião do Rio de Janeiro tem sua participação intensificada e se destaca da microrregião de São Paulo, compondo individualmente o primeiro nível hierárquico. São Paulo cai para o segundo nível, também como única micror-região neste. Apesar de concentrarem número similar de empresas fornecedoras – Rio de Janeiro respondia por 17,5% e São Paulo 15,4% das firmas – o valor total fornecido passa a ser bastante discrepante. Com uma elevação em sua participação relativa de 74%, o Rio de Janeiro passa a ser responsável por 26,7% de todo o valor de produtos e serviços contratados pela PETROBRAS, ficando São Paulo com 14,7%. Entre 2000 e 2003, a participação relativa de ambas as microrregiões era bastante similar: Rio de Janeiro concentrava 16,4% das firmas e 15,3% do va-lor adquirido ou contratado, enquanto São Paulo respondia por 16,1% e 16,4%, respectivamente.


fIgurA 4

Hierarquia de microrregiões segundo rede de fornecedores da PETROBRAS S/A,

2000-2003

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS S/A.

Nota: As microrregiões de Poços de Caldas e Salvador foram excluídas da amostra devido a problemas nos dados referentes ao ano 2000.

Outra microrregião que se destacou no período foi a microrregião do norte fluminense Macaé, que compõe o terceiro nível. A participação da microrregião na rede de fornecimento da PETROBRAS se concentra na atividade de extração de Petróleo e serviços relacionados, respondendo por 45,9% das firmas e 31% do valor fornecido por este setor. Vale ainda destacar a participação da microrregião nos setores de fabricação de máquinas e equipamentos e de comércio atacadista: respectivamente 20,0% e 30,3% do valor total fornecido.


fIgurA 5Hierarquia de microrregiões segundo rede de fornecedores da PETROBRAS S/A,

2004-2007

Rio de Janeiro

São Paulo

Macaé

Aracaju

Manaus Osasco SalvadorSão José

dos CamposOsasco S

Belo

Horizonte

SalvadorS

Campinas

SSSSSSSSSSãããããããããooooooo JJJJJJJJJooooooossssssséééééééééé

C

SSSSSSSSSSSS

d

Curitiba Fortaleza

Vitória

Belém (PA); Brasília (DF); Campos dos Goytacazes (RJ); Catu (BA); Guarulhos (SP); Itapecerica

da Serra (SP); Joinville (SC); Linhares (ES); Maceió (AL); Moji das Cruzes (SP); Mossoró (RN);

Natal (RN); Porto Alegre (RS); Recife (PE); Santo Antônio de Jesus (BA); Santos (SP); São Mateus

(ES); São Mateus do Sul (PR); Sorocaba (SP)

Demais microrregiões

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS S/A.

O quarto nível era composto por Aracaju, Belo Horizonte, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Osasco, Salvador, São José dos Campos e Vitória. Das 10 mi-crorregiões deste nível, 7 compunham os níveis 2 e 3 entre 2000 e 2003. Fortaleza e Manaus se destacaram das demais microrregiões que pertenciam ao nível 4 na-quele período e se juntaram ao grupo de nível intermediário alto, principalmente devido à sua participação nos setores de energia e serviços. Por sua vez, o quinto nível hierárquico era composto por 19 microrregiões que se destacavam em alguma medida das demais. São elas: Belém (PA), Brasília (DF), Campos dos Goytacazes (RJ), Catu (BA), Guarulhos (SP), Itapecerica da Serra (SP), Joinville (SC), Linhares (ES), Maceió (AL), Moji das Cruzes (SP), Mossoró (RN), Natal (RN), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Santo Antônio de Jesus (BA), Santos (SP), São Mateus (ES), São Mateus do Sul (PR) e Sorocaba (SP). As demais microrregiões pertenciam ao grupo de baixa relevância na cadeia de fornecedores da PETROBRAS.

Em suma, o que se percebe é que além dos grandes centros produtivos, os demais locais onde a PETROBRAS possui operações só aparecem no penúltimo nível hierárquico na cadeia de fornecimento, indicando uma priorização dos cen-tros fornecedores em detrimento do lócus produtivo na escolha dos fornecedores.


10.4.3. Associação Espacial no Fornecimento de Bens e Serviços à

PETROBRAS

A análise da associação espacial no fornecimento de bens e serviços à PETROBRAS se baseia no indicador local de associação espacial (LISA) do I de Moran, apresentado na seção 3.1. Este indicador permite identificar a inserção das microrregiões brasileiras na rede de fornecedores da empresa em relação às micror-regiões vizinhas. Pelo indicador I de Moran local, é possível classificar as microrre-giões em quatro grupos, segundo o número de firmas fornecedoras e o valor forne-cido pela microrregião e seu entorno.

O primeiro grupo, Alto-Alto, compreende as microrregiões que possuem grande número de firmas fornecedoras ou valores totais cujas microrregiões vizinhas também possuam em média grande número de firmas ou valores fornecidos. Trata-se do grupo mais importante para este trabalho, pois permite a identificação de uma aglomeração espacial das compras da PETROBRAS. O segundo grupo, Baixo-Baixo, representa as microrregiões com poucas firmas fornecedoras ou baixo valor fornecido e cujo entorno também não possui expressividade nessas cifras. Trata-se das regiões de baixa relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. As de-mais categorias compreendem as microrregiões “ilhas” ou outliers, cujos valores são discrepantes em relação aos de seus vizinhos: Baixo-Alto quando o entorno possui grande quantidade de firmas fornecedoras ou fornece elevados valores enquanto a microrregião possui pouca expressividade, e Alto-Baixo no caso inverso.

Mais que apenas classificar as microrregiões, o método filtra os resultados se-gundo sua significância estatística, definida a 5%. Ou seja, a probabilidade de se classificar uma microrregião em qualquer das quatro categorias quando na verdade ela não faz parte de nenhuma é de apenas 5%. Preza-se, portanto, por resultados conservadores, porém bastante confiáveis. O preço de tal conservadorismo é uma elevada probabilidade de não classificar em nenhum grupo microrregiões que fazem parte de alguma das categorias de associação espacial.

Como mostra a Figura 6, entre 2000 e 2003, boa parte das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste era classificada como Baixo-Baixo em termos de número de firmas fornecedoras. Tal resultado indica que toda a região Baixo-Baixo na Figura 6 não possui relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. Trata-se de uma região de grande dimensão territorial, abrangendo de modo contíguo desde o Mato Grosso até o norte de Minas Gerais, passando por Rondônia, Amazonas, Roraima, Pará e vários estados nordestinos. Entre 2004 e 2007, a dimensão dessa região é reduzida, principalmente no Nordeste, indicando a inserção de firmas das microrregiões não mais classificadas como Baixo-Baixo na rede de fornecedores da PETROBRAS.


Metodologia similar foi utilizada na identificação de Aglomerações Industriais Espaciais (AIE) no Brasil (Lemos et al., 2005). O estudo identificou 15 AIEs, ou seja, regiões com existência de transbordamentos espaciais entre municípios contí-guos. São, portanto, regiões em que se verifica um efeito multiplicador – de trans-bordamento ou encadeamento – do produto industrial no espaço delimitado pelas AIEs. Das 15 AIEs, seis se localizam na região Sudeste (Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Vale do Aço, Vitória e Volta Redonda), cinco na região Sul (Caxias do Sul, Curitiba, Joinville, Londrina, Porto Alegre) e as outras quatro no Nordeste (Fortaleza, Natal, Recife e Salvador).

O resultado apresentado na Figura 6 demonstra que todas as aglomerações Alto-Alto de firmas fornecedoras da PETROBRAS se encontram em uma das AIEs. Na região Sul, tem-se a aglomeração das microrregiões de Curitiba-Paranaguá, no Sudeste são estatisticamente significativas as aglomerações Alto-Alto da microrre-gião de São Paulo e seu entorno, e Rio de Janeiro-Serrana3. Algumas microrregiões do entorno de Belo Horizonte e Vitória foram classificadas como Baixo-Alto, indi-cando que as duas microrregiões podem ser consideradas “ilhas” ou pontos isolados de relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. Já no Nordeste, pode-se identificar a microrregião de Salvador como um ponto de concentração de forne-cedores na região. Em suma, à exceção da região de São Paulo, o que se percebe é uma concentração local de fornecedores, sem que haja a formação de grandes agrupamentos espaciais, seguindo o núcleo principal das AIEs identificadas por Lemos et al. (2005). A aglomeração espacial em torno da microrregião de São Paulo era composta por seis microrregiões classificadas como Alto-Alto no período 2000-2003. Já em 2004-2007, nove microrregiões contíguas compunham a aglomeração, indicando uma intensificação da concentração regional no entorno de São Paulo.

A associação espacial dos valores totais de compras e contratações da PETROBRAS (Figura 7) segue basicamente o mesmo padrão e dinâmica do número de firmas fornecedoras. Os valores Baixo-Baixo se concentram nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste, e as aglomerações espaciais Alto-Alto são coincidentes. As únicas exceções4 são as aglomerações de Curitiba-Paranaguá, que deixa de ser signi-ficativa, e o surgimento da aglomeração das microrregiões de Macaé-Campos dos Goytacazes. O que se percebe na comparação entre 2000-2003 e 2004-2007 é uma intensificação das aglomerações espaciais, representada pelo aumento no número de microrregiões com classificação Alto-Alto estatisticamente significativas.

Portanto, o que se percebe pela associação espacial no fornecimento para a

3. Compõem a microrregião Serrana os municípios de Petrópolis, São José do Vale do rio Preto e Teresópolis.

4. o resultado correspondente à microrregião de Poços de Caldas no período 2000-2003 foi desconsiderado por se tratar de um valor discrepante do restante da série.


PETROBRAS é que esta associação está diretamente relacionada à aglomeração espacial nos principais centros produtivos nacionais, identificados por Lemos et al. (2005). Tais centros apresentam transbordamentos espaciais de economias pecuni-árias e tecnológicas, o que favorece a competitividade das empresas neles instaladas. A concentração das compras nestes centros sugere uma priorização da estratégia de minimização de custos focada em questões primordialmente mercadológicas por parte da PETROBRAS. Há que se ressaltar que a unidade geográfica de microrregi-ões não é a mais adequada para a identificação de aglomerações espaciais dada sua dimensão territorial. Uma análise a nível municipal certamente proveria resultados mais claros. Todavia, o sigilo em relação aos dados de valores das compras impossi-bilita tal nível de detalhamento.

fIgurA 6Associação espacial das firmas fornecedoras da PETROBRAS S/A

(a) 2000-2003 (b) 2004-2007



fIgurA 7Associação espacial das compras e contratações da PETROBRAS S/A

(a) 2000-2003 (b) 2004-2007


10.4.4. distribuição Espacial de Setores Fornecedores

Conforme verificado, o padrão de demanda da PETROBRAS é em geral es-pacialmente concentrado em torno de algumas poucas microrregiões como Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo e Vitória, dentre outras. Todavia, cabe investigar o padrão específico setorial visando levantar maiores informações sobre quais tipos de produtos e serviços têm demanda mais concentrada ou dispersa geogra-ficamente. Os setores aqui apresentados foram escolhidos segundo sua relevância na cadeia produtiva da PETROBRAS5 definida horizontalmente ao longo de todo o pro-jeto. Os valores representam o total adquirido ou contratado entre 2000 e 2007 pela PETROBRAS de empresas cuja principal atividade é o setor de referência. Os dados apresentados nas figuras foram filtrados visando manter o sigilo das informações em

5. o setor de fabricação de coque, refino de petróleo, elaboração de combustíveis nucleares e produção de álcool foi excluído visando manter o sigilo dos dados.


microrregiões onde se encontravam menos de três empresas do setor de referência em qualquer ano do período analisado. Nesses casos, o dado anual foi considerado nulo.

A demanda da PETROBRAS por serviços de extração de petróleo e relacio-nados tem sua distribuição espacial apresentada na Figura 8. Este setor representa 5,2% de todo valor adquirido pela empresa e tem sua demanda concentrada em apenas sete microrregiões. A microrregião do Rio de Janeiro, sede das principais empresas do setor, responde por 57,1% do total, seguida por Macaé-RJ (32,4%) e Catu-BA (9,6%).

A fabricação de produtos químicos também possui demanda com forte con-centração espacial (Figura 9)6. O setor é responsável por 9,1% de todo o valor de compras da PETROBRAS, das quais 57,2% se concentram na microrregião do Rio de Janeiro, 23,2% em São Paulo e os demais 19,6% são distribuídos por Campinas, Mogi das Cruzes e várias outras microrregiões.

fIgurA 8distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:

Extração de petróleo e serviços relacionados


6. A microrregião de Salvador foi desconsiderada da análise devido a problema nos dados.



Fabricação de produtos químicos


Nota: foram desconsiderados os valores da microrregião de Salvador devido à inconsistência dos dados.

A Figura 10 apresenta a distribuição espacial das compras de artigos de borracha e material plástico, setor que representa 4,8% do total de compras da PETROBRAS. Grande parte dos produtos adquiridos pela PETROBRAS nesse setor vêm da microrregião de Vitória, responsável por 73,3% do fornecimento. São ainda relevantes Rio de Janeiro e São Paulo, com respectivamente 10,7% e 6,9%.

O setor de fabricação de produtos de minerais não-metálicos7, apresentado na Figura 11, tem distribuição espacial um pouco menos concentrada, mas pouca relevância na cadeia produtiva da PETROBRAS, representando apenas 0,3% dos valores de compras da empresa. A microrregião do Rio de Janeiro, responde por

7. A microrregião de Cantagalo-Cordeiro, no rio de Janeiro, de grande importância nesse setor de atividade, foi excluída da análise por questões de sigilo.


31,4% desses produtos, seguida pela microrregião de São Paulo (17%) e Campinas (SP) (16,7%). Belo Horizonte (12,7%) e diversas outras microrregiões são respon-sáveis pelo fornecimento dos 34,9% restantes.

A Figura 12 apresenta a distribuição espacial das compras da PETROBRAS no setor de metalurgia básica, que representa 6,2% do total. O fornecimento de pro-dutos do setor é fortemente concentrado na microrregião de Belo Horizonte, que responde por 74,5% do valor total. São José dos Campos (SP) também possui papel relevante, sendo responsável por 15,8%8 do valor fornecido para a PETROBRAS. Ambas as microrregiões são seguidas de longe pelo Rio de Janeiro, com 6%, ficando o restante distribuído entre São Paulo, Jundiaí (SP) e Guarulhos (SP).

Os produtos de metal (inclusive máquinas e equipamentos) fornecidos para a PETROBRAS são oriundos principalmente da microrregião de Santo Antônio de Jesus (BA), que fornece 31,0% do valor adquirido (Figura 13). Estes produtos representam 3,2% das compras da empresa. A microrregião nordestina é segui-da pelos tradicionais centros fornecedores no Sudeste: São José dos Campos (SP) (17,4%), Macaé (RJ) (13,9%), São Paulo (12,0%) e Rio de Janeiro (9,4%).

A Figura 14 apresenta a distribuição das compras máquinas e equipamentos, setor de grande importância na cadeia produtiva da PETROBRAS, representando 10,6% das compras. As microrregiões do Rio de Janeiro, São Paulo, Macaé (RJ) e São José dos Campos (SP) concentram 59,1% do total fornecido. Trata-se de um dos poucos setores em que a região Sul possui relevância no fornecimento de pro-dutos, sendo responsável por 8,3% do total fornecido.

As Figuras 15 a 21 apresentam a distribuição espacial de outros setores selecio-nados. São eles: máquinas para escritório e equipamentos de informática (responsável por 0,86% dos valores adquiridos pela PETROBRAS); máquinas, aparelhos e mate-riais elétricos (1,46%); material eletrônico e de aparelhos e equipamentos de comuni-cações (0,18%); equipamentos de instrumentação médico-hospitalares, instrumentos de precisão e ópticos, equipamentos para automação industrial, cronômetros e reló-gios (1,01%); veículos automotores, reboques e carrocerias (0,09%); outros equipa-mentos de transporte (0,21%); construção (9,77%); transporte aquaviário (2,45%); informática e serviços relacionados (2,18%); serviços prestados principalmente às em-presas (12,67%); e pesquisa e desenvolvimento (0,56%).

Em todos os setores, as principais microrregiões do Sudeste alternam posi-ções dentre as principais fornecedoras, com participação relevante esporádica das microrregiões de Curitiba, Porto Alegre e Salvador. Cabe ressaltar o diferencial de distribuição espacial dos serviços. Devido à sua característica de intransportabilida-

8. Algumas informações da microrregião de São José dos Campos foram excluídas visando manter o sigilo dos dados, o que implica a subestimação de sua importância relativa.


de, são as únicas atividades que possuem padrão espacial disperso, como é o caso do setor de construção e de serviços prestados principalmente às empresas.


Fabricação de artigos de borracha e de material plástico




Fabricação de produtos de minerais não-metálicos




Metalurgia básica




Fabricação de produtos de metal - exclusive máquinas e equipamentos




Fabricação de máquinas e equipamentos




Fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática




Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos




Fabricação de material eletrônico e de aparelhos e equipamentos de comunicações




Fabricação de equipamentos de instrumentação médico-hospitalares, instrumentos de

precisão e ópticos, equipamentos para automação industrial, cronômetros e relógios




Fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e carrocerias




Fabricação de outros equipamentos de transporte




Construção




Transporte aquaviário




Atividades de informática e serviços relacionados




Serviços prestados principalmente às empresas9


9. Atividades jurídicas, contábeis e de assessoria empresarial; arquitetura, engenharia e assessoramento técnico especializado; ensaios de materiais e de produtos; análise de qualidade; publicidade; seleção, agenciamento e locação de mão-de-obra; atividades de investigação, vigilância e segurança; atividades de imunização, higienização e de limpeza em prédios e em domicílios; outras atividades de serviços prestados principalmente às empresas.



Pesquisa e desenvolvimento

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS

10.4.5. A PETROBRAS, sua Rede de Fornecedores e a Pesquisa no Brasil

Aprofundando a análise da relação da PETROBRAS com projetos de pesquisa e desenvolvimento para além da simples demanda da empresa por estes serviços, apresentada na Figura 25, esta seção aborda a participação, direta e indireta, da PETROBRAS em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Utilizando dados dos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia foi possível identificar todos os projetos em que a PETROBRAS aparecia como uma das instituições envolvidas, bem como aqueles projetos sem envolvimento direto da empresa, mas com participação de algum de seus fornecedores.

A Figura 26 apresenta a distribuição espacial das instituições envolvidas nos projetos em que havia participação direta da PETROBRAS ou participação


de seus fornecedores entre 2000 e 200810. Ainda que o espraiamento espacial de instituições de pesquisa seja maior que o da maioria de firmas fornecedoras da PETROBRAS, o mesmo padrão locacional de baixa interiorização fortemente con-centrado no Sudeste e no litoral pode ser verificado. O Estado do Rio de Janeiro concentra a maior parte das instituições de pesquisa envolvidas diretamente com a PETROBRAS em projetos financiado pelos Fundos Setorais: 23 instituições, equivalentes a 22,8%. Este valor é exatamente o mesmo do número de institui-ções com envolvimento direto em pesquisas com a PETROBRAS em toda a região Nordeste. Ao todo, a região Sudeste concentra 56,4% das instituições, sendo 2,0% no Espírito Santo, 16,8% em Minas Gerais e 14,8% em São Paulo. A região Sul responde por 11,9% das instituições de pesquisa, enquanto Norte e Centro-Oeste possuem respectivamente 1% e 7,9%.

fIgurA 26distribuição espacial de instituições de pesquisa com envolvimento direto da PETROBRAS

S/A ou de seus fornecedores

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS S/A e Base de fundos Setoriais.

Apesar de apresentarem maior dispersão espacial, as instituições de pesqui-sa envolvidas em projetos com fornecedores da PETROBRAS também são espa-cialmente concentradas. Todavia, o espaço primaz de pesquisa e desenvolvimento para os fornecedores é o Estado de São Paulo em contrapartida ao Rio de Janeiro no caso de projetos envolvendo diretamente a PETROBRAS. São Paulo concen-tra 28,8% das instituições, 45% dessas na capital estadual. Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo respondem por, respectivamente, 16,5%, 11,3% e 2,8%. O

10. A amostra de 2008 é incompleta e não contempla todos os projetos financiados pelos fundos Setoriais.


Nordeste é a segunda região com maior número de instituições de pesquisa envol-vidas em projetos com fornecedores da PETROBRAS (19%), seguida pela região Centro-Oeste (9,9%), Sul (8,3%) e Norte (3,5%).

A distribuição espacial dos projetos de pesquisa com participação direta da PETROBRAS apresenta concentração bem mais acentuada que a distribuição das instituições. 73,5% destes projetos são sediados em instituições na região Sudeste, concentrados principalmente no Estado do Rio de Janeiro (48,9% do total). Minas Gerais é o segundo estado com maior número de projetos financiados pelos Fundos Setoriais com envolvimento direto da PETROBRAS (14,4%, sendo 86% destes em Belo Horizonte), seguido por São Paulo (9,1%). A região Nordeste responde por 14,2%, concentrados principalmente no Rio Grande do Norte (32,9% do to-tal do Nordeste). Vale ainda destacar a participação do Ceará (26,3% do total do Nordeste), onde foi iniciada a construção de uma grande refinaria da PETROBRAS com operação prevista para o final de 2013 e a exploração de águas profundas já é prevista para 2011. A região com menor média de número de projetos por ins-tituição é a região Centro-Oeste. Responsável por 7,9% das instituições e apenas 2,8% dos projetos, a região apresenta uma média de 1,9 projetos por instituição, enquanto a média nacional de número de projetos com envolvimento direto da PETROBRAS por instituição é de 5,3 projetos.

Em relação a projetos envolvendo os fornecedores da PETROBRAS, a parti-cipação do Estado de São Paulo é intensificada, sem, entretanto, ameaçar a posição do Rio de Janeiro enquanto espaço primaz da pesquisa envolvendo direta ou indi-retamente a PETROBRAS. 33,2% dos projetos eram sediados no Rio de Janeiro e 18,3% em São Paulo. O nordeste respondia por 25,8%, concentrados principal-mente em Pernambuco (39% do total do Nordeste).


fIgurA 27distribuição espacial de projetos de pesquisa com envolvimento direto da PETROBRAS S/A

ou de seus fornecedores

fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETroBrAS S/A e Base de fundos Setoriais.

10.5. Considerações Finais

Conforme apresentado neste trabalho, a espacialidade das demandas da PETROBRAS e a dinâmica de desenvolvimento industrial no Brasil possuem re-lação em duplo sentido. Ao mesmo tempo em que a PETROBRAS é agente pas-sivo enquanto minimizadora de custos dada a presente configuração territorial da indústria, a empresa pode ser agente ativo no processo de localização/relocalização da atividade produtiva dada sua capacidade de consumo. O que se pode concluir a partir de todos os dados apresentados em relação à estrutura espacial da rede de for-necedores da PETROBRAS é que a atuação da empresa quanto a suas decisões de escolha de fornecedores tem sido primordialmente focada na eficiência produtiva, baseada na minimização de custos. Tal foco coloca a PETROBRAS como agente reforçador do padrão locacional da indústria já estabelecido, permitindo à empresa aproveitar das economias de aglomeração/localização a que seus fornecedores têm acesso.

Tal padrão de concentração espacial só é quebrado nas demandas por ser-viços não diretamente ligados à sua atividade produtiva principal. Neste caso, os fornecedores escolhidos se concentram no entorno das instalações produtivas da PETROBRAS, permitindo à empresa internalizar economias oriundas da proximi-dade a seus fornecedores. A concentração do fornecimento em empresas próximas a suas bases de operação desencadeia um ciclo retroalimentado de aglomeração em torno dos centros de operação e/ou produção da PETROBRAS. Uma vez que a


empresa possui incentivos para contratar firmas próximas, e assim o faz, ela própria gera incentivos para a atração de novas empresas para seu entorno, o que favorece uma concentração ainda maior no fornecimento.

Neste sentido, vale destacar o potencial efeito dos investimentos da PETROBRAS fora do eixo industrial consolidado, como as atividades de explo-ração na região de Urucu, no Amazonas, e de produção de biodiesel em Montes Claros, Minas Gerais. Caso a PETROBRAS adote estratégia de priorização de for-necedores locais para seus empreendimentos que extrapolam as fronteiras do eixo consolidado no Sudeste, sua demanda por produtos e serviços funcionará como forte agente centrípeto favorecendo a atração de novos investimentos para essas áre-as. Todavia, num cenário de eventual priorização de ganhos de escala e competição, estes investimentos terão seu potencial de desenvolvimento limitado à demanda por serviços e criação de empregos diretos.

Em tempos de definição de estratégias para o novo cenário da indústria pe-trolífera no Brasil, a PETROBRAS se encontra em posição extremamente favorável para atuar como agente ativo da configuração locacional da indústria nacional, re-forçando sua missão de contribuir para o desenvolvimento do Brasil.


10.6. Referências

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10.7. Apêndice

10.7.1. Método de Cluster – Partitioning Around Medoids (PAM)

O algoritmo utilizado pelo método Partitioning Around Medoids (PAM) se ba-seia na definição de k objetos – microrregiões nesse caso – representativos, em que k é a quantidade de grupos que deve ser definida previamente. Uma vez definidos os k objetos representativos, são criados k grupos designando os demais objetos para os grupos dos representativos com que possuam menores dissimilaridades (Kaufman e Rousseeuw, 1990). Dessa forma, tem-se a minimização da dissimilaridade mé-dia interna de cada grupo e, como conseqüência, a minimização da soma total das dissimilaridades. O algoritmo PAM consiste em dois passos. Na primeira, um agrupamento inicial é obtido por sucessivas seleções de objetos representativos até que os k objetos representativos sejam definidos. O primeiro objeto é aquele que minimiza a soma total das dissimilaridades em relação a todos os demais. Ou seja, é o objeto mais central. Seqüencialmente, a cada novo passo outro objeto é selecio-nado visando à maior redução na função objetivo possível. Esta seleção ocorre da seguinte forma:

1) Considere um objeto i que ainda não foi selecionado;2) Considere outro objeto não selecionado j e calcule a diferença entre sua

dissimilaridade Dj em relação ao objeto previamente selecionado a que é mais similar, e sua dissimilaridade d(j,i) em relação ao objeto i;

3) Se a diferença for positiva, o objeto j contribuirá para a decisão de sele-cionar o objeto i, calculando-se:

Cji=max(Dj-d(j,i),0)4) Calcule o ganho total advindo da seleção do objeto i:

5) Selecione o objeto i ainda não selecionado que maximiza o ganho total.

Este processo é repetido até que os k objetos representativos sejam seleciona-dos. O segundo passo do algoritmo visa aprimorar o conjunto de objetos represen-tativos e, como conseqüência, aprimorar o agrupamento resultante desse conjunto. Consideram-se todos os pares de objetos (i, h) em que o objeto i seja um represen-tativo e h não e calcula-se o ganho de uma possível troca entre i e h. Este ganho é calculado do seguinte modo:

6) Considere um objeto não selecionado j e calcule sua contribuição Cjih para a troca:


a. Se j é mais distante de ambos i e h que de outro objeto representativo, Cjih é zero.

b. Caso contrário, se j não é mais distante de i que de qual-quer outro objeto, duas situações são possíveis:

i. j é mais próximo de h que do segundo objeto re-presentativo mais próximo:

d( j,h ) < Ej

em que Ej é a dissimilaridade entre j e o segundo ob-jeto representativo mais próximo. Nesse caso a contri-buição de j para a troca entre i e h é:

Cjih=d(j,h)-d(j,i)ii. j é pelo menos tão distante de h quanto do segun-

do objeto representativo mais próximo:

Nesse caso a contribuição de j para a troca entre i e h é:

Cjih = Ej - Dj

c. Caso j seja mais distante do objeto i que de pelo menos outro objeto representativo qualquer, porém mais próximo de h que de qualquer outro objeto representativo, a contri-buição de j para a troca é:

Cjih = d(j,h) - Dj

1) Calcule o resultado total da troca somando as contribuições Cjih:

2) Em seguida, decide-se se a troca deve ou não ser realizada ao selecionar o par (i, h) que minimiza Tih;

3) Caso o mínimo de Tih seja negativo, a troca é realizada e o algoritmo retorna ao passo 1. Caso contrário, se Tih for nulo ou positivo, o valor da função objetivo não pode ser minimizado com a realização da troca e o algoritmo chega ao fim.

CAPíTulo 11

A PETROBRAS E O SETOR dE BENS dE CAPITAL NO BRASIL: UMA ANÁLISE MICROECONôMICA dAS OPORTUNIdAdES E dESAFIOS à INOVAÇÃO

Bruno César Araújo1

11.1. Introdução

A Indústria de Petróleo e Gás Natural (IPGN) é hoje um dos segmentos mais importantes da economia brasileira. Segundo a Agência Nacional do Petróleo (ANP), a contribuição do setor para o PIB a preços básicos saltou de 2,7% em 1997 para aproximadamente 11% em 2005, e continua em tendência crescente. Hoje, o varejo de combustíveis é o maior do país, ultrapassando o varejo de supermercados.

O plano de negócios da PETROBRAS entre os anos de 2002 e 2006 previa desembolsos da ordem de US$ 31 bilhões, e era o maior da história da empresa. Já o plano de negócios da maior operadora do país para o período 2010-2014 prevê investimentos de US$ 224 bilhões, dos quais US$ 118,8 bilhões se destinarão ao segmento de exploração e produção (E&P), nacional ou internacionalmente. Dos novos projetos em E&P da empresa, cerca de US$ 31,6 bilhões relacionam-se à exploração do petróleo na camada pré-sal.

A PETROBRAS é líder mundial em exploração de petróleo em águas profun-das, respondendo por 23% da produção global em tais condições, e é também a se-gunda maior investidora em P&D entre as empresas globais de petróleo (com quase 3% da receita destinada a estas atividades), atrás somente da Royal Dutch–Shell. Sua presença internacional está crescendo rapidamente, e a empresa projeta saltar sua produção internacional de 224 mil barris de petróleo/dia (bpd) equivalentes entre petróleo e gás natural para 341 mil bpd equivalentes em 2013, e 632 mil bpd equivalentes em 2020. As operações internacionais se dirigirão notadamente para a costa africana, de matriz geológica semelhante à brasileira.

A empresa espera encerrar o ano de 2009 com um volume médio de 2 milhões de barris de petróleo/dia (bpd) no Brasil. Em 2015, a previsão é de 3,3 milhões bpd

1. Pesquisador do IPEA. o autor agradece os comentários de fernanda De Negri, João De Negri, lenita Turchi, fabiano Pompermeyer, Sergio Kannebley Junior, frederico rocha e de outros participantes de seminários do projeto. o autor também é profundamente grato ao apoio estatístico de Patrick Alves, Erick Damasceno e especialmente leonardo Aguirre, sem os quais este trabalho não teria sido possível. Naturalmente, erros e omissões são de responsabilidade exclusiva do autor.


e em 2020, de 3,9 milhões bpd, ou seja, praticamente o dobro do que é produzi-do hoje. No total, a PETROBRAS projeta produzir 5,7 milhões bpd equivalentes em 2020, entre petróleo e gás natural. Para isso, Oliveira et al. (2008) estimam que a PETROBRAS demandará 63 novas plataformas entre 2012-2025 para operarem em campos domésticos (no mínimo, 52 novas plataformas em um cenário de pre-ços menos favorável), e 16 novas plataformas para operar no exterior (11 no cenário de preços menos favorável). E, segundo diretrizes do Governo Federal e da própria PETROBRAS, estas plataformas devem demandar cada vez mais conteúdo nacional.

Sem dúvida, este cenário impõe desafios à indústria brasileira parapetrolífera. A indústria parapetrolífera (IPP) é constituída por fornecedores de produtos e ser-viços às operadoras2, e constituem um grupo bastante heterogêneo de empresas do ponto de vista competitivo e tecnológico.3

Historicamente, o segmento de petróleo e gás natural (P&G) é um cliente muito especial da indústria brasileira de bens de capital, e o intenso relacionamento da PETROBRAS e a indústria de bens de capital data desde sua fundação. Sem embargo, a PETROBRAS é um dos responsáveis pela consolidação da indústria brasileira de bens de capital sob encomenda (Silva e Furtado, 2006).

Contudo, a abertura do mercado brasileiro e a quebra do monopólio da PETROBRAS nos anos 1990 impuseram um novo modelo de relacionamento en-tre a principal operadora do país e seus fornecedores. A sobrevalorização do Real, a criação do Repetro – um regime aduaneiro especial para a importação de bens de capital destinados ao segmento de P&G – e pressões competitivas de operadoras estrangeiras levaram a PETROBRAS não apenas a importar mais, como também a contratar soluções do tipo turn-key (literalmente, “rodar a chave”) junto a grandes empresas internacionais de engenharia que deram preferência à IPP internacional. Isto certamente fragilizou a IPP brasileira, ocasionando a perda de escala produtiva de uma boa parte das firmas e mesmo a falência de alguns segmentos.4

2. As operadoras são as empresas que efetuam desde a extração do petróleo e gás até sua distribuição do produto final. No caso da PETroBrAS, a operadora é responsável pelo upstream – etapas a montante, ou seja, a exploração e a produção do petróleo e gás natural – pelo midstream - etapas intermediárias de transporte do petróleo e do gás natural às refinarias e aos pontos de processamento – e pelo Downstream – etapas a jusante, ou seja, o refino do petróleo, processamento de gás natural e a distribuição à rede varejista ou grandes consumidores (Silva e furtado, 2006).

3. Segundo oliveira et al. (2008), a IPP é formada por 18 segmentos contemplados pelo PromINP, mais ou menos especializados e dependentes da indústria de petróleo e gás natural, quais sejam: siderurgia, tubos, conexões e flanges e caldeiraria (de base tecnológica metalúrgica); válvulas, bombas, compressores, motores a gás e a diesel, hastes e unidades de bombeio, turbinas, guindastes e guinchos e equipamentos subsea (de base tecnológica mecânica); geradores e motores elétricos, subestação e transformadores e instrumentação (de base tecnológica elétrica); e serviços de engenharia e construção e montagem (serviços).

4. um exemplo disto é a perda de dinamismo da indústria naval brasileira. Segmento que chegou a contar com aproximadamente 40.000 empregados ao final dos anos 1970, a indústria naval brasileira apresentava metade disso em 2005, mesmo após programas específicos de recuperação levados a cabo durante o governo lula.

A PETroBrAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das oportunidades e desafios à inovação

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Recentemente, a empresa reviu seu modelo organizacional e seu relaciona-mento com os fornecedores, e passou a novamente se envolver mais com eles do ponto de vista tecnológico e do desenvolvimento de projetos. Concomitantemente, o Governo Federal lançou incentivos à P&D em cooperação entre empresas e uni-versidades (consubstanciados no CTPetro, um Fundo Setorial destinado ao seg-mento) e lançou o PROMINP (Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural), a fim de capacitar e fortalecer, do ponto de vista com-petitivo, a IPP brasileira. Ademais, o Ministério das Minas e Energia e a Agência Nacional do Petróleo (ANP) vêm estabelecendo padrões de conteúdo local como requisito nas licitações de campos para exploração, e as compras da PETROBRAS estão seguindo diretrizes a este respeito.

A despeito de seu ressurgimento, a IPP brasileira precisará enfrentar grandes desafios a fim de adquirir nível de competitividade global e responder aos impe-rativos internacionais de prazo, preço e qualidade. Contudo, vale salientar que o momento para isso nunca foi mais propício.

Deste modo, o objetivo deste trabalho é, a partir de uma base de dados inédita no país, analisar características produtivas e de inovação das firmas do setor de bens de capital que fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS. A fim de cap-tar os impactos que as diferentes formas de relacionamento entre a PETROBRAS e seus fornecedores tiveram sobre o setor, são analisados indicadores produtivos referentes a três anos distintos: 1998, 2002 e 2006. Analisamos também indi-cadores de inovação dos subsetores que mais se destacam como fornecedores da PETROBRAS, notadamente, o segmento de Máquinas e Equipamentos de Uso na Extração Mineral e Construção (CNAE 295). Não dispomos de indicadores de inovação diretos das firmas que compõem a base de fornecedores da PETROBRAS; entretanto, é razoável supor que: (i) as compras de bens de capital da PETROBRAS no futuro se dirigirão a estes setores, (ii) a base de fornecedores deverá aumen-tar. Assim, é interessante avaliar as capacidades inovativas e os sistemas setoriais de inovação destes setores, porque estes elementos ditarão as possibilidades do setor atender aos desafios competitivos do futuro. Para este trabalho, define-se como setor de bens de capital o setor 29 (Fabricação de Máquinas e Equipamentos) da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 1.0).5,6

5. A classificação CNAE não permite a distinção entre bens de capital seriados – aqueles fabricados em série, sem necessariamente atender a demandas específicas dos clientes – e bens de capital fabricados sob encomenda – os quais, como a própria denominação já esclarece, são fabricados em escala reduzida e de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

6. Cabe notar que a base de dados de fornecedores da PETroBrAS não cobre os casos de subcontratação, isto é, aquelas empresas que vendem ou ofertam serviços para os próprios fornecedores da PETroBrAS. Como estas empresas fazem parte da IPP e este tipo de operação se tornou mais comum após os anos 1990, isto constitui em uma limitação insuperável do nosso trabalho.


O restante do trabalho está estruturado da seguinte forma. A próxima seção discute a dinâmica de aprendizado tecnológico dentro do setor de bens de capital. A terceira seção apresenta o histórico da relação da PETROBRAS com seus forne-cedores, e suas implicações em termos tecnológicos e de inovação. A quarta parte do trabalho apresenta e debate as características produtivas das empresas de bens de capital fornecedoras da PETROBRAS, enquanto a quinta seção discute as ca-racterísticas de inovação do setor de bens de capital. A sexta e última seção traz os comentários finais.

Dinâmica de aprendizado tecnológico do setor de bens de capitalEm termos gerais, a indústria de bens de capital é importante porque, em últi-

ma instância, é ela que determina a produtividade da economia (Rosenberg, 1976). Além disso, a indústria de bens de capital catalisa inovações – de fato, quase sempre inovações de produto ou processo requerem a aquisição de máquinas e equipamen-tos (Varum e Monteiro, 2007). No caso da indústria de P&G, inovações no setor são ainda muito importantes por aumentarem a produtividade e ajudar a reduzir a taxa de declínio da produção de petróleo em um determinado poço.

Segundo a célebre taxonomia de Pavitt (1984), as firmas do setor de bens de capital são os specialised suppliers por excelência. Sem embargo, o modo como os bens de capital são idealizados e produzidos é importante para a dinâmica de apren-dizado tecnológico, e o setor de bens de capital possui características produtivas bem especiais.

Sari (1981) classificou os processos produtivos das empresas de acordo com o papel e o grau de influência dos pedidos dos consumidores. Sua classificação, que em verdade pode ser pensada como um continuum de possibilidades, é composta por quatro pontos de referência (Tseng e Piller, 2003):

y Make to stock (MTS): neste sistema de produção, a demanda é previsí-vel, bem como o processo produtivo. Os ciclos de produto são longos e estáveis. A firma produz para estocar, e o cliente consome os produtos deste estoque. A despeito do tempo de entrega do produto ser minimi-zado, a interação com os consumidores é mínima e não raro as firmas enfrentam elevados custos de estocagem.

y Assemble to order (ATO): no sistema ATO, é mantido um estoque de produtos semiacabados, baseados em “famílias” pré-definidas de pro-dutos, mas a montagem destes produtos é feita apenas depois do rece-bido o pedido. Há a possibilidade de modificações marginais do pro-duto final, mas em geral estas têm apenas natureza cosmética. Um bom exemplo deste sistema de produção é a produção de microcomputado-res (Tseng e Piller, 2003, p. 74).


225

y Make to order (MTO): as firmas que adotam o sistema MTO mantêm um estoque de matérias-primas e componentes, de modo que a fabri-cação do produto só se inicia após o pedido. Assim, há alguma margem para customização do produto final às necessidades do cliente. Há um nível mais alto de interação com os clientes, e o prazo de entrega é considerado médio ou longo, dependendo da complexidade das adap-tações e do volume de pedidos.

y Engineer to order (ETO): a diferença do sistema ETO para o MTO é que o cliente interfere no próprio projeto do produto, que neste caso é totalmente customizado às suas necessidades. Neste sistema produtivo, o grau de interação com os clientes é o mais alto possível.

Devido à necessidade de uma maior interação com os clientes, a indústria de bens de capital e, em especial, a indústria de bens de capital parapetrolífera, tipicamente adota os processos MTO no caso de máquinas-ferramenta, motores elétricos, bombas, compressores em geral e outras máquinas e equipamentos mais simples, e adota processos ETO para bens de capital não-seriados e sistemas mais complexos.

Entretanto, a despeito de ser considerada uma indústria do tipo specialised su-ppliers, o tamanho do mercado determina a velocidade do aprendizado tecnológico – seja ele operacional (que representa redução de custo) ou criativo (que representa novas tecnologias) (Sahal, 1984) -, independentemente da rota tecnológica escolhi-da. Além de economias típicas de escala, Rosenberg (1963) defende a existência de economias de especialização no setor de bens de capital, situação que ocorre quando um leque relativamente pequeno de produtos é produzido a partir dos mesmos in-sumos. E esta possibilidade é determinada pelo tamanho da demanda; com efeito, Rosenberg (1963) nos lembra a célebre frase de Adam Smith: “a divisão do trabalho está limitada pelo tamanho do mercado”. O tamanho do mercado para os bens de capital influencia sobremaneira a acumulação de conhecimento na indústria, reali-mentando o próprio ciclo.7

7. A motivação original do artigo de rosenberg (1963) era explicar porque os países em desenvolvimento, sendo escassos no fator capital, não lograram desenvolver tecnologias poupadoras deste fator escasso, em oposição aos países desenvolvidos, que desenvolveram tecnologias poupadoras de mão de obra. Segundo o autor, a explicação passa pelo desenvolvimento do setor de bens de capital, capaz de alterar a fronteira de produção. A armadilha dos países em desenvolvimento consiste no seguinte: (i) os países em desenvolvimento têm baixas taxas de poupança; (ii) por consequência, a produção de bens de capital tem escala ineficiente; (iii) mesmo que a escala fosse eficiente, haveria problemas para iniciar a produção, pois a própria produção de bens de capital é capital-intensiva; (iv) por isso, os países não conseguem aumentar a produtividade da economia a ponto de elevar a taxa de poupança. Além disso, o desenvolvimento de capacidades inovativas fica prejudicado, o que faz com que estes países tenham baixo desenvolvimento tecnológico em geral.


Desta forma, não resta dúvidas que o volume de investimentos que a PETROBRAS desprenderá nos próximos anos, a complexidade da exploração do petróleo e gás natural na camada pré-sal e a escala de produção provida pela explo-ração em outros países podem ditar trajetórias tecnológicas que signifiquem uma posição de maior destaque da IPP brasileira.

Em suma, o aprendizado tecnológico no setor de bens de capital em geral e no segmento voltado parapetrolífero em particular apresenta as seguintes características:

i) Inovação e inovatividade são altamente pró-cíclicas. São os ciclos de investimento e o tamanho do mercado que determinam a velocidade do aprendizado tecnológico. Este aprendizado é também condicionado pela incerteza, uma vez que ela influencia no grau de ousadia dos pro-jetos de inovação. Por isso, o compromisso das grandes operadoras com investimentos é tão importante para a inovação.

ii) Os clientes das firmas de bens de capital têm papel crucial no processo de inovação. Em primeiro lugar, são seus planos de investimento que criam a base para a dinâmica de inovação das firmas de bens de capital. Em segundo lugar, quanto maior grau de especialização do fornecedor de bens de capital, maior a necessidade do envolvimento dos clien-tes na produção e no desenvolvimento de novos bens de capital. Isto deve se refletir em pesquisas de inovação, como a PINTEC, na forma de acordos formais de cooperação com clientes ou mesmo como alta importância atribuída aos clientes como fontes de informação para a inovação.8 Estas observações são especialmente relevantes no caso da PETROBRAS, uma vez que é ela quem define os projetos básicos e as especificações dos componentes, tendo, portanto, uma posição central no sistema setorial de inovação.

iii) Como o processo de inovação no setor é enviesado para Ciência e Tecnologia, em países onde o setor de bens de capital para o setor de P&G é desenvolvido as firmas devem atribuir alta importância ao P&D para a inovação, bem como a acordos formais de cooperação com universidades e centros de pesquisa.9

8. lee (1996) reporta que não raro clientes do setor de bens de capital se envolvem no processo de inovação a tal ponto que eles mesmos passam a produzir máquinas e equipamentos. No caso da PETroBrAS, a empresa é tradicionalmente forte em engenharia e projetos básicos, e é também um ente certificador de vários dos componentes que utiliza, graças ao fato de a rede brasileira de metrologia ser deficiente para o segmento.

9. furtado et al. (2003) notam que a frança, a despeito de não contar com reservas expressivas de petróleo e gás natural, logrou êxito em desenvolver uma IPP competitiva, graças à tradição do país em engenharia.


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11.2. Histórico da relação da PETROBRAS com seus fornecedores

O mercado e o sistema setorial de inovação do segmento de P&G se articulam ao redor de poucas e grandes operadoras. Os fornecedores são muitos e constituem um grupo muito heterogêneo. Assim, o mercado de bens e serviços para o segmento de P&G é oligopsonista, uma vez que o poder de barganha está com os comprado-res destes bens e serviços, quais sejam, as operadoras. Contudo, exceções a esta regra ocorrem quando os fornecedores conseguem manter o monopólio sobre determina-das inovações (Silva e Furtado, 2006).

Além da organização, outro aspecto central para o funcionamento do mercado e do sistema setorial de inovação do segmento de P&G são as regras e a regulação do mercado. Como veremos a seguir, a redefinição das regras para exploração de jazidas em 1995 (quebra de monopólio da PETROBRAS) e as iniciativas em favor do con-teúdo local e desenvolvimento de fornecedores nacionais postas em prática a partir de 2003 tiveram e ainda terão muito impacto no futuro. Não à toa, estes anos são colocados como marcos para a divisão das três fases do relacionamento histórico da PETROBRAS com seus fornecedores, as quais analisaremos a seguir.

11.2.1. A fase paternalista: 1953-1995

Quando a PETROBRAS foi criada, em 1953, o Brasil estava no início de sua estratégia de industrialização por substituição das importações (ISI). A PETROBRAS foi um dos pilares deste modelo, e tinha diretrizes claras para o de-senvolvimento da IPP local, visando à redução das importações de componentes e equipamentos para a indústria.10

A PETROBRAS adotava então um modelo “paternalista” em relação a seus fornecedores: prazo e preço não eram tão importantes quanto o fato dos compo-nentes e equipamentos serem nacionais. A fim de atender a requisitos de qualidade, a PETROBRAS (i) estimulou a transferência de tecnologia, incentivando a partici-pação de firmas nacionais em projetos conjuntos com fabricantes estrangeiros; (ii) forneceu suporte para a criação de uma associação de fabricantes e equipamentos para o setor (ABDIB), a fim de difundir normas e procedimentos; e (iii) criou uma rede de metrologia e controle de qualidade a partir do seu Serviço de Materiais (Semart), que fornecia assistência técnica aos fornecedores e pré-qualificava fornecedores, fun-cionando também como um serviço de acreditação (Silva e Furtado, 2006).

Segundo Furtado (2003), a rede de inovação àquela época era fortemente centrada na PETROBRAS, e qualquer alteração que viesse a desestabilizar a empresa desestabili-

10. Silva e furtado (2006) notam que a busca pela nacionalização não decorreu apenas da ideologia nacional-desenvolvimentista; ela também representou a intenção de impedir que as restrições de divisas e crises cambiais viessem a interromper o desenvolvimento da própria empresa.


zaria também o sistema setorial de inovação. Por um lado, a centralização da maior parte das funções do sistema setorial em uma única empresa gerava dependência e a adoção de soluções tecnológicas e especificações idiossincráticas – e a adoção de especificações e soluções tecnológicas que só serviam à PETROBRAS limitou a escala produtiva, gerou sobrepreços e dificultou a competitividade global da IPP local. Por outro lado, há de se reconhecer que a PETROBRAS assumia boa parte dos riscos da inovação, e a centrali-zação da rede de inovação mitigava problemas de comunicação e facilitava a interação entre os diversos agentes. Além disso, a PETROBRAS investia vultuosos recursos na pesquisa acadêmica e na formação de pessoal.

Foi sob este modelo de relacionamento com os fornecedores que a PETROBRAS descobriu o campo de Garoupa, na bacia de Santos, em 1974, à 120 metros de profundidade à lâmina d’água, um marco da exploração do P&G no Brasil. A partir dos anos 1980, a PETROBRAS passou a investir pesadamente na prospecção em alto mar, inicialmente com alta participação de capital estran-geiro na exploração e produção. Posteriormente, a empresa lançou o PROCAP (Programa de Capacitação Tecnológica em Águas Profundas) para os fornecedores e buscou o desenvolvimento de tecnologia endógena à empresa, notadamente dentro do seu centro de pesquisas tecnológicas, o CENPES. Entretanto, há de se destacar que a PETROBRAS tinha por base no relacionamento com seus fornecedores a substituição de importações, isto é, a capacitação tecnológica provida pela empresa a seus fornecedores tinha por objetivo a réplica de tecnologias dominadas por em-presas estrangeiras, e dificilmente a PETROBRAS confiava a empresas nacionais o desenvolvimento de tecnologias, produtos e sistemas novos para o mercado mun-dial (Silva e Furtado, 2006).

11.2.2. A fase liberal: 1995-2002

No âmbito das diversas reformas na economia durante os anos 1990 houve a nova lei de concessão de serviços públicos (lei 8987/95), que submeteu todas as concessões de serviços públicos a licitações prévias – inclusive a exploração de serviços de energia, e a quebra do monopólio da PETROBRAS nas atividades de exploração, produção, refino, comércio exterior e transporte, trazida pela lei 9.478 de 1997 precedida por mudança constitucional.

As pressões competitivas trazidas pela concorrência em nível global e o Real sobrevalorizado causaram uma profunda reestruturação nos procedimentos licita-tórios da PETROBRAS e no relacionamento com seus fornecedores. Ainda, há de se mencionar a introdução em 1999 de um regime aduaneiro especial para o setor, o Repetro (Regime Aduaneiro Especial para a Indústria do Petróleo), o qual isen-tava de qualquer imposto a importação de máquinas e equipamentos destinados à


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exploração de P&G offshore.11

Esta reestruturação incentivou a compra de soluções tecnológicas e sistemas já prontos junto a grandes fornecedores internacionais – o modelo turn-key. Sob o modelo “puro” turn-key, a PETROBRAS contratava junto a uma empresa de EPC (Engineering, Procurement and Construction) um projeto pronto para funcionar, e a empresa de EPC ficava responsável pela execução do projeto de acordo com as especificações da PETROBRAS. Isto englobava o relacionamento com os subfor-necedores, procedimentos de compras, a construção e os testes. Com este modelo, a operadora foi capaz de externalizar alguns riscos financeiros e de inovação. Vale lembrar que este modelo era conveniente frente a um cenário baixista no que tange aos preços do petróleo.

Assim, durante os anos 1990, houve acentuada queda nos índices de conteúdo local das plataformas. As causas disto foram:

i) Devido à falta de tradição brasileira em EPC, a maioria das empresas contratadas era de origem estrangeira e privilegiaram as indústrias de seus países;

ii) As especificações idiossincráticas da PETROBRAS, e a baixa escala pro-dutiva da IPP brasileira;

iii) O Repetro e o Real sobrevalorizado.

Segundo levantamento realizado pela ANP e pela PUC-RJ (disponível em Furtado et al., 2003), das 15 plataformas encomendadas pela PETROBRAS du-rante os anos 1990, apenas três foram contratadas junto a estaleiros brasileiros. Especialmente no ano de 1999, das 12 encomendas da PETROBRAS apenas uma se destinou a um estaleiro situado no Brasil.

Sem dúvida, esta reestruturação do modelo de compras da PETROBRAS abalou a relação da empresa com seus fornecedores. De um lado, a PETROBRAS exigia dos fornecedores mais qualidade, aliada a preços mais baixos e prazos cada vez mais exíguos, do outro lado, a IPP nacional havia perdido escala e estava pressiona-da pela competição global. Não surpreendentemente, durante este período, houve um enfraquecimento da IPP doméstica.

11.2.3. A reestruturação: 2003 aos dias atuais

Do ponto de vista produtivo, o modelo turn-key mostrou-se não ser plena-mente adequado às necessidades da PETROBRAS. Problemas relativos ao aten-dimento às especificações e prazos levaram a empresa a recuperar o controle da

11. respeitado o prazo da concessão.


engenharia do projeto, por meio de seu Departamento de Engenharia. Do ponto de vista político, uma das promessas de campanha do Governo Lula, o qual se ini-ciava em 2003, era de fortalecer a indústria naval e a IPP brasileira a partir da maior nacionalização de compra da PETROBRAS.

Assim, a PETROBRAS passou a se relacionar com seus fornecedores locais sob novas bases: o modelo turn-key foi substituído pelo controle do projeto básico e pelo FEEDS (Front and Engineering Design). Sob o novo modelo, a PETROBRAS fica responsável pelos testes, acionamento das bombas e integração dos grandes con-juntos. Assim, a PETROBRAS tem preferido contratar módulos sob especificação para posterior integração (Furtado et al., 2003).

Há hoje em curso várias iniciativas de fortalecimento da IPP nacional. O Ministério das Minas e Energia e a ANP têm exigido conteúdos locais mínimos nos projetos referentes às concessões licitadas. Em 2003, nas licitações da P-51 e P-52 este conteúdo local exigido era de 75% nos módulos de geração e compressão. A montagem e a engenharia deveria ser 100% nacional, e para o topside o conteúdo local deveria ser de 60% (Furtado et al., 2003). Em 2004, os 1o e 2o rounds de lici-tação de blocos exigiam conteúdo local de 86% na fase exploratória e 89% na fase de desenvolvimento (ONIP, 2004). Há um fundo setorial para incentivar a coope-ração universidade-empresa no setor de P&G (o CTPetro) e em 2003 foi criado o PROMINP, que visa fornecer capacitação à IPP nacional.

A reestruturação do relacionamento com os fornecedores levada à cabo pela PETROBRAS, a ação governamental e o cenário favorável de preços do petróleo permitiram que a IPP nacional se fortalecesse, ao menos relativamente ao cenário nos anos 1990. Sem embargo, os índices de nacionalização nas plataformas vem crescen-do: um caso emblemático é o da P-52, com conteúdo local em preço de 76%.

Atualmente, a PETROBRAS busca um modelo de compras que, por um lado, busca o fortalecimento da IPP doméstica, mas que, por outro lado, busca também os imperativos da competitividade global, quais sejam, prazo, preço e qualidade. Entretanto, há ainda muitos desafios a serem superados. Entre eles, citamos dois: o desafio das compras e as questões tributárias.

Segundo Oliveira et al. (2008), as unidades da PETROBRAS têm certa auto-nomia para conduzir processos licitatórios. Porém, esta autonomia pode trazer dois problemas: o não-aproveitamento de ganhos de escala em compras centralizadas e a perpetuação de soluções tecnológicas idiossincráticas.

A respeito deste último ponto, vários estudos sobre a evolução do setor de P&G no Brasil colocam a adoção de soluções tecnológicas idiossincráticas – feitas sob medida para a PETROBRAS e não necessariamente compatíveis com padrões metrológicos internacionais – como um limitante para a escala de produção da IPP


231

doméstica, uma vez que restringe a PETROBRAS como o único cliente e limita as exportações da IPP brasileira. Por seu turno, esta situação também não é interes-sante para a própria PETROBRAS, que conta com poucos fornecedores potenciais para certos componentes. A empresa se esforçou nos últimos anos para sanar este problema em suas últimas licitações, mas o problema persiste de certa forma nas plataformas mais antigas.

O outro grande desafio a ser superado é a questão tributária do setor, em espe-cial a tributação diferenciada entre empresas nacionais e estrangeiras. Esta situação foi introduzida pelo Repetro, que isenta de imposto de importação, de imposto sobre produtos industrializados (IPI) e imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS) as importações de máquinas e equipamentos destinados à ex-ploração e produção de P&G offshore. A racionalidade para este regime tributário especial é a de que se trata de um drawback, uma vez que a produção de petróleo nas plataformas é considerada exportação ficta.

A despeito de o Repetro ser estendido às empresas domésticas, além do custo operacional de se enquadrar no regime de exportação ficta, o problema é que as fir-mas nacionais têm enfrentado problemas para receber a isenção do ICMS e outros impostos estaduais e municipais – alguns estados sequer reconhecem este direito. Isto coloca a IPP doméstica em uma situação de franca desvantagem competitiva em relação às importações, que não paga imposto algum.

Em resumo, o Quadro 1 a seguir traz um sumário das principais característi-cas das três fases do relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores, com ênfase no tratamento das questões tecnológicas.

QuADro 1

Padrões de relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores

Paternalista (1953-1995)

Concorrencial (1995-2003)

Cooperativa (2003 – dias atuais)

Estrutura de mercado de P&g

monopolista (PETroBrAS)

PETroBrAS (principal operadora) e outras operadoras

PETroBrAS (principal operadora) e outras operadoras, mais parcerias entre as empresas para o desenvolvimento de campos

Participação da IPP doméstica nas compras da PETroBrAS

Crescente (havia políticas explícitas de ISI para isso)

DescrescenteCrescente (fomento à competitividade da IPP doméstica)

riscos da inovaçãoriscos assumidos pela PETroBrAS

Compra de soluções “prontas” do exterior

Desenvolvimento conjunto de alguns projetos por parte das operadoras e da IPP doméstica

Certificação e controle de qualidade

PETroBrASEmpresas, junto a instituições acreditoras

Empresas, PETroBrAS e instituições acreditadoras

(Continua)


Paternalista (1953-1995)

Concorrencial (1995-2003)

Cooperativa (2003 – dias atuais)

formação de rHPETroBrAS e rede de universidades públicas

PETroBrAS e rede de universidades públicas (deterioração das capacidades em engenharia)

PETroBrAS, demais operadoras, programas governamentais (como o PromINP) e participação crescente da rede privada de ensino

Planejamento e Coordenação da P&D

PETroBrAS PETroBrAS PETroBrAS e conselho dos fundos setoriais

financiamento à P&D PETroBrAS PETroBrAS PETroBrAS e fundos setoriais

Execução da P&D PETroBrAS PETroBrASPETroBrAS e universidades em maior proporção

Clientes da P&D PETroBrASPETroBrAS e outras operadoras

PETroBrAS e outras operadoras

Padrões tecnológicos e metrológicos

Determinados, em última instância, pela PETroBrAS

migração crescente para padrões mundiais

migração crescente para padrões mundiais

fonte: elaboração própria, inspirado em furtado (2003).

11.3. Características produtivas das empresas de bens de capital

fornecedoras da PETROBRAS

11.3.1. Perfil geral

Nesta seção, analisaremos características produtivas das firmas do setor de bens de capital que fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS com o au-xílio de uma base de dados inédita no país. Primeiramente, analisaremos como as vendas para a PETROBRAS evoluíram entre os anos de 2003 e 2006, e se o perfil setorial destas vendas se alterou ao longo do tempo.

Como esperado, a demanda de bens de capital por parte da PETROBRAS depende sobremaneira do ciclo de investimentos da empresa e da política de re-lacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores. Sem embargo, o período analisado cobre a transição para a fase cooperativa, segundo o esquema analítico discutido na seção anterior. Como demonstrado pelo Gráfico 1, as vendas reais12 de máquinas e equipamentos entre 2003 e 2006 cresceram em torno de 70%, atingin-do o valor de R$ 2,19 bilhões. Se o setor de máquinas e equipamentos representava

12. Todas as variáveis monetárias em reais (vendas e desembolsos do BNDES e da fINEP) foram deflacionadas pelo IPA-og: máquinas e equipamentos, da fgV, ano base de 2006.

(Continuação)


233

em torno de 18,28% das compras totais da PETROBRAS na indústria de transfor-mação13 em 2003, em 2006 esta importância atingiu 32,67%.

gráfICo 1

Vendas do setor de Máquinas e equipamentos para a PETROBRAS nas empresas

fornecedoras (R$), 2003-2006

18.28%

15.53%

28.87%

32.67%

0.00

500,000,000.00

1,000,000,000.00

1,500,000,000.00

2,000,000,000.00

2,500,000,000.00

2003 2004 2005 2006

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

Vendas dosetor de Bensde Capital paraa Petrobras

% do Total dasComprasPetrobras -Indústria detransformação

fonte: elaboração própria.

Ainda que se considere que os próprios ciclos de investimento alteram o volu-me de vendas e a importância relativa do setor de máquinas e equipamentos para as compras da PETROBRAS, é razoável supor que este incremento de importância re-lativa também guarde relação com a mudança do relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores, conforme debatido na seção anterior. Sem embargo, não apenas o setor adquiriu mais importância nas compras totais da PETROBRAS como o inverso também é verdadeiro – ou seja, a PETROBRAS adquiriu mais importância nas vendas totais do setor, representando 2,97% de tudo que o setor vendeu em 2006 (ante 2,39% em 2003), entre produtos e serviços.14

A este respeito, cabe notar um fenômeno interessante. A base de dados dispo-nível aos pesquisadores do IPEA permite uma decomposição entre vendas de bens e

13. Classificação CNAE 1.0 15 a 36.

14. As vendas do setor foram retiradas da PIA 2006, critério receita líquida de Vendas (rlV).


vendas de serviços. A partir de 2003 se iniciou uma tendência de alta da participação dos serviços nas vendas totais das empresas de máquinas e equipamentos à operadora, de forma a atingir 40,32% em 2006, totalizando R$ 783 milhões. Dois fatores aju-dam a compreender este fenômeno. O primeiro é a tendência mundial, por parte dos fornecedores da IPP, em integrar produtos e serviços. O segundo fator se relaciona ao próprio cronograma do plano de investimentos da PETROBRAS. Quando se observa os quatro principais produtos ou serviços adquiridos a cada ano entre 2002 e 2006 (Tabela 1), pode-se ver nitidamente as fases do ciclo de investimentos e a mudança das principais aquisições, dos produtos em direção aos serviços.

gráfICo 2

Participação das Vendas de Serviços no Total das Vendas do Setor (%) e Valor Total das

Vendas de Serviços, 1998-2006

0.12%

9.99%

42.88%

35.71%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

2003 2004 2005 2006

0.00

100,000,000.00

200,000,000.00

300,000,000.00

400,000,000.00

500,000,000.00

600,000,000.00

700,000,000.00

800,000,000.00

900,000,000.00

Vendas de

serviços/vendastotais

Vendas reais deserviços para a

Petrobras (IPA-BK, base

2006=100)



235

TABElA 1

Principais produtos vendidos pelo setor de máquinas e equipamentos à PETROBRAS,

2002-2006

ProdutoNº de

fornecedoresTotal das Vendas

% do Total das Compras PETroBrAS

% do Total das Compras

PETroBrAS no setor

2002

EQuIPAmENToS DE ProDuCAo PArA CABECA DE PoCo SuBmArINo

5 385.939.642 6,02 24,39

lINHAS flExIVEIS, rISErS E lINHAS DE CoNTrolE PArA PoCo SuBmArINo

8 137.250.989 2,14 8,68

VAlVulAS NAo ACIoNADAS Por forCA moTrIZ 77 106.882.948 1,67 6,76

mATErIAIS DE ComPlETACAo 15 68.328.139 1,07 4,32

2003


7 192.973.229 3,91 14,88

mATErIAIS DE PErfurACAo PArA CABECA DE PoCo SuBmArINo

4 146.132.161 2,96 11,27



2004

lINHAS flExIVEIS, rISErS E lINHAS DE CoNTrolE PArA PoCo SuBmArINo

9 280.587.664 5,05 16,28


9 131.610.678 2,37 7,64



2005

CoNSErV.rEPAr.EQuIPTS.E INSTAl - mANuTENCAo

119 193.104.311 3,94 11,30

AluguEIS DE mAQuINAS E EQuIPAmENToS 8 90.321.641 1,84 5,28

mATErIAl A ClASSIfICAr 81 78.521.051 1,60 4,59

VAlVulA ESfErA 25 74.004.209 1,51 4,33

2006

CoNSErV.rEPAr.EQuIPTS.E INSTAl - mANuTENCAo

119 149.727.946 2,57 6,82

PArTES Do SISTEmA CABECA DE PoCo SuBmArINo

4 135.628.179 2,33 6,18

AluguEIS DE mAQuINAS E EQuIPAmENToS 10 115.750.803 1,99 5,27

ouTroS SErVICoS TECNICoS 79 115.690.500 1,98 5,27



Como esperado, no tocante à mão de obra as firmas do segmento de máqui-nas e equipamentos fornecedoras da PETROBRAS têm porte médio muito maior (quase 7 vezes) do que a média do setor, e sua mão de obra é mais escolarizada e recebe melhores salários. De acordo com a literatura, a escolaridade da mão de obra e a remuneração média guardam íntima relação com a produtividade e capacida-des inovativas das firmas: ou seja, uma mão de obra mais escolarizada tende a ser mais produtiva e mais propensa a gerar ou adotar inovações, e por consequência, a ganhar melhores salários. Vale notar também que os fornecedores à PETROBRAS de máquinas e equipamentos apresentam características médias da mão de obra um pouco melhores do que a própria média dos fornecedores à PETROBRAS em geral, embora os diferenciais neste caso, ainda que significativos do ponto de vista estatístico, não sejam tão relevantes.

O comércio exterior dos fornecedores também é reflexo do porte destas em-presas. Em 2006, estas empresas exportaram em seu conjunto US$ 2,3 e importa-ram US$ 2,08 bilhões em máquinas e equipamentos. Apesar de pouco numerosas, as empresas do setor de máquinas e equipamentos que forneceram produtos e servi-ços para a PETROBRAS responderam por mais de um terço das exportações totais do setor, e quase dois terços do total importado. Os fornecedores de máquinas e equipamentos responderam em 2006 por quase 10% do total exportado pelos for-necedores da PETROBRAS em geral. Por fim, o período 2002-2006 representou um período de fantástico crescimento do comércio exterior destas firmas – tanto exportações quanto importações, médias ou totais, mais que dobraram - mas há de se destacar que este fenômeno foi generalizado na indústria.

TABElA 2

Características da mão de obra nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, 200615

Setor de máquinas e Equipamentos

Indústria em geral15

fornecedoras geral fornecedoras geral

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total de Empregados 78.232 344.643 651.186 6.340.061

Tamanho médio 136 32 187 28

Escolaridade média da mão de obra (em anos de estudo) 10,39 9,61 10,12 8,73

% do Pessoal ocupado com 3º grau Completo 22,53 13,68 21,63 9,79

Salário médio (r$/mês) 2.340,60 1.644,90 2.242,70 1.243,56


15. As informações referentes à “Indústria em geral” correspondem à totalidade de empresas presentes na rAIS da indústria de transformação, para o ano de 2006, independentemente de seu tamanho.


237

TABElA 3

Comércio exterior nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, em US$ mil,

2002 e 2006

Setor de máquinas e Equipamentos Indústria em geral


2002

Nº de Empresas 544 10.474 3.082 232.791

Total Exportado 801.869 2.348.040 11.586.630 43.602.996

Exportações médias* 1.474 224 3.319 191

Número de exportadores 225 1.253 864 10.451

Total Importado 656.295 1.745.517 9.484.651 29.593.293

Importações médias* 1.206 167 2.717 130

Número de importadores 267 1.243 1.105 10.678

Saldo Comercial 145.574 602.524 2.101.979 14.009.704

Saldo médio por Empresa* 268 58 602 61

2006

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total Exportado 2.335.231 6.079.770 26.149.622 101.882.629

Exportações médias* 4.068 573 7.491 447

Número de exportadores 257 1.537 994 12.056

Total Importado 2.088.359 3.488.115 18.494.493 67.305.447

Importações médias* 3.638 329 5.298 295

Número de importadores 276 1.330 1.173 10.742

Saldo Comercial 246.872 2.591.655 7.655.129 34.577.181

Saldo médio por Empresa* 430 244 2.193 152

fonte: elaboração própria. * - Total de empresas como denominador.

A Tabela 4 mostra que as empresas do setor de máquinas e equipamentos que fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS absorveram, em 2006, 57% do total de recursos destinados pelo BNDES e 24,1% dos recursos da FINEP para o setor. Houve, portanto, aumento desta participação em relação a 2002, que era de 20,7% e 0%, respectivamente.16 Outro indicador interessante é que a média dos valores financiados junto ao BNDES por parte dos fornecedores, que não eram tão maiores que a média geral do setor, passou a ser quase quatro vezes este va-lor. Isto pode sinalizar que os fornecedores de máquinas e equipamentos para a PETROBRAS estão ampliando sua capacidade produtiva para aproveitar o ciclo de investimentos da operadora.

16. Há de se lembrar que o marco legal dos fundos Setoriais foi instituído somente em 1999, mas os desembolsos e a execução só viriam a deslanchar a partir de 2003.


Contudo, tanto no segmento de máquinas e equipamentos quanto no total da indústria, os fornecedores da PETROBRAS que recebem recursos da FINEP para inovação apresentam valores financiados médios menores do que as empresas em geral em 2006. A taxa de cobertura da FINEP (percentual das empresas que recebem recursos para a inovação) também foi baixa, se situando em torno de 1%. Em específico, dos seis fornecedores da PETROBRAS a receber recursos do CT Petro – um fundo setorial direcionado ao segmento de P&G – nenhum atua no se-tor de máquinas e equipamentos. A próxima seção apresentará uma discussão mais profunda sobre a inovação no setor de bens de capital voltados para a prospecção e extração de petróleo.

TABElA 4

Financiamento ao investimento e inovação nas empresas fornecedoras da PETROBRAS

(Em R$ mil), 2002 e 2006

Setor de máq. E Eq. Indústria em geral


2002

Nº de Empresas 544 10.474 3.082 232.791

Total de empresas cobertas pelo BNDES 41 292 201 4.425

Valor desembolsado pelo BNDES 127.714 617.931 3.527.909 13.973.444

Valor desembolsado pelo BNDES - média por empresa

3.115 2.116 17.552 3.158

Total de empresas cobertas pela fINEP 0 4 6 36

Valor desembolsado pela fINEP 0 5.272 12.533 37.207

Valor desembolsado pela fINEP - média por empresa

0 1.318 2.089 1.034

Nº de Empresas cobertas pela fINEP/ CTPETro 0 0 0 0

2006

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total de empresas cobertas pelo BNDES 62 420 331 6.174

Valor desembolsado pelo BNDES 1.134.918 1.992.430 9.833.998 26.603.495

Valor desembolsado pelo BNDES - média por empresa

18.305 4.744 29.710 4.309

Total de empresas cobertas pela fINEP 6 20 34 170

Valor desembolsado pela fINEP 3.391 14.089 36.874 289.115

Valor desembolsado pela fINEP - média por empresa

565 704 1.085 1.701

Nº de Empresas cobertas pela fINEP/ CTPETro 0 0 6 11



239

Finalmente, ao analisarmos os dados de patentes referentes a dois momentos do tempo – 1998 e 200617 - vemos que em torno de 4% das empresas do setor que são fornecedoras da PETROBRAS solicitam patentes em um determinado ano, conforme na Tabela 5. Mesmo cientes da limitação que dados de patentes solicita-das têm para representar resultados de inovação, chama a atenção o fato de que as firmas do setor que são fornecedoras apresentam proporcionalmente mais depósitos não apenas que a média do setor e a média geral da indústria, mas que a média dos fornecedores da PETROBRAS em geral.

TABElA 5

Solicitações de patentes das fornecedoras da PETROBRAS, 1998 e 2006

CNAEEmpresas do Setor

fornecedorasEmpresas do Setor

fornecedoras geral

1998

Nº de Empresas 414 7.192 2.784 206.915

Nº de Empresas que Solicitaram registro de patentes 17 104 81 652

Em (%) 4,1 1,4 2,9 0,3

2006

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Nº de Empresas que Solicitaram registro de patentes 23 121 84 727

Em (%) 4,0 1,1 2,4 0,3


11.3.2. Perfil setorial

Para esta seção, escolhemos para análise as quatro divisões CNAE 4 dígitos mais relevantes para as vendas à PETROBRAS em 2006. Estas quatro divisões – a saber, 29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros; 29297 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral; 29513 - Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo; e 29696 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso específico - responderam em conjunto por 81,65% das vendas totais do setor de máquinas e equipamentos à PETROBRAS. Estes quatro setores lideraram a lista dos principais segmentos vendedores à PETROBRAS também nos outros anos, de 2003 a 2005 (a única exceção é o seg-mento 29130, que especificamente em 2004 foi substituído pelo setor 29122 - Fabricação de bombas e carneiros hidráulicos). Destaque deve ser dado ao setor de Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513), que apresentou notável crescimento das vendas entre 2003 e 2006, em congruência com os planos de investimentos da principal operadora do país.

17. os dados de solicitação de patentes referentes ao ano de 2002 não se encontravam disponíveis.


Como consequência deste panorama, a participação do setor de Fabricação de má-quinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513) foi de 21,5% das vendas totais à PETROBRAS, e de 57,2% das vendas do setor de máquinas e equipamentos à operadora, conforme evidenciado nos Gráficos 4 e 5.

gráfICo 3

Evolução das vendas à PETROBRAS dos principais setores de Máquinas e

Equipamentos (R$), 2003-2006

830,758,075

1,071,874,800

944,274,640

1,253,603,925

0

200,000,000

400,000,000

600,000,000

800,000,000

1,000,000,000

1,200,000,000

1,400,000,000

2003 2004 2005 2006

29130 - Fabricação deválvulas, torneiras eregistros

29297 - Fabricação deoutras máquinas eequipamentos de usogeral

29513 - Fabricação demáquinas eequipamentos para aprospecção e extraçãode petróleo

29696 - Fabricação deoutras máquinas eequipamentos de usoespecífico


A tendência de crescimento nas vendas do grupo CNAE 29513 explica o aumento da participação relativa deste segmento nas vendas totais da indústria de transformação à PETROBRAS e condiz com o visto no Gráfico 1, que represen-tou a participação do setor de máquinas e equipamentos no total das compras da PETROBRAS. Por sua vez, quando se analisa a participação da CNAE 29513 no total das vendas do setor de máquinas e equipamentos, vê-se uma ligeira tendência de crescimento entre 2003 e 2006, saindo de 50% para 57% em 2006 (Gráfico 5).

Quanto aos outros setores, houve tendência à estabilidade na participação nas vendas totais à PETROBRAS, e uma tendência ligeiramente decrescente na parti-cipação nas vendas do setor de máquinas e equipamentos, se situando em aproxi-madamente 8% (9,5% para o setor de Fabricação de válvulas, torneiras e registros – CNAE 29130) em 2006.


241

gráfICo 4

Participação nas vendas totais à PETROBRAS dos principais setores fornecedores de

Máquinas e Equipamentos (%), 2003-2006


A exemplo do ocorrido em todo o setor de máquinas e equipamentos, a par-ticipação dos serviços nas vendas totais nos principais segmentos vem aumentando consistentemente desde 2003. Especificamente, no setor de Fabricação de máqui-nas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513), os serviços responderam em 2006 por 40,3% das vendas, após um pico em 2005 de 48,3%. Dentre os subsetores analisados, esta é de fato a maior participação dos serviços nas vendas totais, ainda que seja digno de nota que a participação dos serviços tenha crescido em todos os setores. Conforme apontado anteriormente, isto deve guardar relação com o próprio cronograma de investimentos da operadora em conjunto com a crescente assunção, por parte dos fornecedores, de funções de manutenção e outros serviços relacionados aos produtos vendidos.


gráfICo 5Participação nas vendas do setor de Máquinas e Equipamentos à PETROBRAS dos principais

subsetores fornecedores deste setor (%), 1998-2006


gráfICo 6Participação das Vendas de Serviços no Total das Vendas à PETROBRAS dos principais

setores de Máquinas e Equipamentos (%), 1998-2006

0.02%1.23%

5.75%

8.57%

0.06%

12.85%

18.49%

10.69%

0.07%

10.17%

48.27%

40.32%

0.17%

3.78%

29.66%

11.58%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

2003 2004 2005 2006

29130 - Fabricação deválvulas, torneiras eregistros

29297 - Fabricação deoutras máquinas eequipamentos de usogeral

29513 - Fabricação demáquinas eequipamentos para aprospecção e extraçãode petróleo29696 - Fabricação deoutras máquinas eequipamentos de usoespecífico



243

Dentre os subsetores analisados, o mais dependente das vendas diretas à PETROBRAS deve ser, naturalmente, o segmento de Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513). Não pode-mos calcular diretamente a participação da PETROBRAS nas vendas do setor por-que a Pesquisa Industrial Anual (PIA) deixa de ser representativa a CNAE 4 dígitos de desagregação. Mas a Tabela 6 a seguir mostra que dois terços das firmas do setor são fornecedoras diretas à PETROBRAS, e é razoável supor que as demais firmas do segmento são fornecedoras destes fornecedores diretos. Ao se calcular a participação da PETROBRAS no subsetor a partir do emprego ao invés das vendas, chega-se à conclusão de que em 2006 87,2% dos empregados trabalharam em firmas que mantiveram contratos de fornecimento com a PETROBRAS. Se fosse possível cal-cular a participação da PETROBRAS nas vendas, não seria surpreendente que esta participação se situasse em patamar semelhante a este.

A Tabela 6 também traz informações acerca do perfil de mão de obra nas em-presas fornecedoras da PETROBRAS, nos subsetores em destaque. Como ocorre na indústria em geral e também dentro do setor de máquinas e equipamentos, os fornecedores da PETROBRAS são em média maiores e apresentam mão de obra mais escolarizada do que a média geral. Vale destacar que na CNAE 29513 os indi-cadores de escolaridade e salário são melhores até do que a própria média global dos fornecedores: a escolaridade média é em torno de um ano maior, 30,3% da mão de obra tem 3º grau completo e o salário médio nestas firmas é de R$ 3.701, a preços de 2006. Entretanto, deve-se lembrar que este segmento deve ser mais intensivo em mão de obra especializada, o que eleva a escolaridade e os salários.

TABElA 6

Perfil de mão de obra nos principais fornecedores de Máquinas e equipamentos à

PETROBRAS, 2006

CNAETipo de Empresa

Nº de Empresas

Total de Empregados

Tamanho médio

Escolaridade média da

mão de obra(Anos)

% Po com 3º grau

Completo

Salário médio (r$/mês)

29130 - fabricação de válvulas, torneiras e registros

Empresas do Setor fornecedoras

45 5.207 116 9,96 17,29 1.855,33


Empresas do Setor

217 10.999 51 9,10 10,94 1.407,25

29297 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral


144 11.523 80 10,45 23,16 2.399,41


Empresas do Setor

2.672 58.233 22 9,42 11,78 1.509,56

(Continua)


CNAETipo de Empresa

Nº de Empresas

Total de Empregados

Tamanho médio

Escolaridade média da

mão de obra(Anos)

% Po com 3º grau

Completo

Salário médio (r$/mês)

29513 - fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo


30 5.653 188 11,18 30,33 3.701,74


Empresas do Setor

46 6.479 141 10,57 27,18 3.376,99

29696 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso específico


74 7.507 101 10,19 19,76 2.082,44


Empresas do Setor

1.559 38.943 25 9,73 14,22 1.743,19

fornecedoras - Setor de maq. E eq. . 574 78.232 136 10,39 22,53 2.340,60

geral - Setor de maq. E eq. . 10.608 344.643 32 9,61 13,68 1.644,90

fornecedoras . 3.491 651.186 187 10,12 21,63 2.242,70

geral . 227.920 6.340.061 28 8,73 9,79 1.243,56


O período 2002-2006 foi também de vigoroso crescimento das exporta-ções para as empresas dos principais subsetores de máquinas e equipamentos forne-cedores à PETROBRAS, de acordo com a Tabela 7. Em conjunto, as exportações em 2006 dos fornecedores à PETROBRAS dentro destes quatro subsetores foram cinco vezes maiores do que eram em 2002. Assim, os fornecedores, em média, passaram de deficitários a superavitários neste período, mesmo logrando aumentar suas importações. Em especial, os fornecedores à PETROBRAS do setor da CNAE 29513, que respondiam em 2002 por 4,3% das exportações dos fornecedores da PETROBRAS situados no setor de máquinas e equipamentos, passaram em 2006 a responder por 9% deste total. Contudo, em termos gerais, a participação deste grupamento CNAE nas exportações gerais dos fornecedores permaneceu em torno de 1% em 2006, o mesmo percentual de 2002. Ainda que o segmento CNAE 2913 seja o que apresente maiores exportações médias entre os quatro subsetores anali-sados, a média exportada pelos exportadores deste segmento é, ainda, um pouco inferior do que a média global das exportações dos fornecedores. Isto contrasta com a participação que o setor tem nas vendas à PETROBRAS.

(Continuação)


245

Conforme debatido na seção anterior, ao longo da sua história a PETROBRAS criou padrões e trajetórias tecnológicas que geraram efeito lock-in, tanto para a ope-radora quanto para seus fornecedores. E isto certamente prejudica as exportações dos fornecedores, sobretudo de itens mais complexos do ponto de vista tecnológi-co. Ao prejudicar as exportações, este lock-in afeta a escala de produção, levando a sobrepreços e perda de competitividade internacional, o que reforça o problema.

Há esperança que as empresas brasileiras que fornecem produtos e serviços es-treitem o contato com outras operadoras no futuro próximo, pois a PETROBRAS vem passando por uma forte onda de internacionalização produtiva e parcerias es-tratégicas com outras operadoras, inclusive para a exploração do petróleo na cama-da pré-sal. Além disso, há muitas reservas a desenvolver e explorar na costa africana, de matriz geológica semelhante à brasileira, o que garante uma vantagem inicial à PETROBRAS e seus fornecedores naqueles campos. Portanto, vê-se que há uma grande oportunidade para a internacionalização dos fornecedores da PETROBRAS, que pode e deve ser aproveitada.

TABElA 7

Comércio exterior dos principais fornecedores de Máquinas e Equipamentos à

PETROBRAS, 2002 e 2006

CNAE Tipo de Empresa Nº de Emp.Nº

de exp.Nº

de imp.

Total Exportado

(uS$)

Total Importado

(uS$)

Saldo Comercial

(uS$)

2002

29130 - fabricação de válvulas, tornei-ras e registros


43 17 23 10.298 11.613 -1.315

29130 - fabricação de válvulas, tor-neiras e registros

Empresas do Setor 216 25 35 11.792 58.533 -46.741

29297 - fabricação de outras máqui-nas e equipamentos de uso geral


167 49 70 18.132 75.496 -57.364

29297 - fabricação de outras má-quinas e equipamentos de uso geral

Empresas do Setor 3.018 266 301 110.755 157.643 -46.888



18 6 9 34.550 41.680 -7.130


Empresas do Setor 34 6 10 34.550 41.681 -7.131

(Continua)


CNAE Tipo de Empresa Nº de Emp.Nº

de exp.Nº

de imp.

Total Exportado

(uS$)

Total Importado

(uS$)

Saldo Comercial

(uS$)

29696 - fabricação de outras má-quinas e equipamentos de uso específico


77 35 42 55.591 31.138 24.453


Empresas do Setor 1.616 248 225 215.599 170.006 45.593

fornecedoras.

3.082 864 1.105 11.586.630 9.484.651 2.101.979

geral . 232.791 10.451 10.678 43.602.996 29.593.293 14.009.704

2006



45 22 26 36.274 16.812 19.462


Empresas do Setor 217 32 39 47.208 25.584 21.623



144 61 61 148.420 139.814 8.605


Empresas do Setor 2.672 349 288 336.015 290.348 45.668



30 13 17 210.191 114.116 96.075


Empresas do Setor 46 15 17 212.248 114.116 98.132



74 36 41 219.010 257.865 -38.855


Empresas do Setor1.559 283 241 553.050 394.466 158.584

fornecedoras . 3,491 994 1.173 26.149.622 18.494.493 7.655.129

geral . 227.920 12.056 10.742 101.882.629 67.305.447 34.577.181


(Continuação)


247

Em relação ao setor de máquinas e equipamentos, os subsetores não apresen-tam nenhum destaque com respeito ao financiamento junto ao BNDES e à FINEP. Com efeito, como visto anteriormente na Tabela 4 (e repetido na Tabela 8), os fornecedores captaram junto ao BNDES em 2006 mais da metade dos recursos destinados ao setor de máquinas e equipamentos, e os valores médios financiados junto ao Banco foram de R$ 18,3 milhões. Contudo, nos subsetores analisados, o volume médio financiado nunca ultrapassa R$ 6 milhões. O conjunto dos forne-cedores nos subsetores analisados respondeu, em 2006, por apenas 3,7% e 0,4% do volume destinado aos fornecedores do setor de máquinas e equipamentos e da PETROBRAS em geral, respectivamente.

Com respeito ao financiamento à inovação e atividades inovativas junto à FINEP, a situação não é tão diferente. É notável o fato que o principal subsetor fornecedor da PETROBRAS, a CNAE 29513 - Fabricação de máquinas e equipa-mentos para a prospecção e extração de petróleo, não tenha obtido recursos junto à FINEP nem em 2002 quanto em 2006.

TABElA 8Financiamento ao investimento e inovação nos principais subsetores de máquinas e

equipamentos fornecedores da PETROBRAS (Em R$ mil), 2002 e 2006

CNAE Tipo de EmpresaNº de

Empresas

Nº de Empresas

Cobertas peloBNDES

Valor Desembolsado

pelo BNDES

Nº de Empresas

Cobertas pelafINEP

Valor Desembolsado

pela fINEP

2002



43 2 436 0 0


Empresas do Setor 216 7 2.940 0 0

29149 - fabricação de compressoresEmpresas do Setor fornecedoras

10 1 23.568 0 0

29149 - fabricação de compressores Empresas do Setor 62 4 235.992 1 4.777



167 11 5.467 0 0


Empresas do Setor 3,018 75 65.149 0 0



18 1 401 0 0


Empresas do Setor 34 1 401 0 0

(Continua)



Empresas

Nº de Empresas

Cobertas peloBNDES

Valor Desembolsado

pelo BNDES

Nº de Empresas

Cobertas pelafINEP

Valor Desembolsado

pela fINEP

29696 - fabricação de outras má-quinas e equipamentos de uso es-pecífico


77 5 1,468 0 0


Empresas do Setor 1.616 44 86,806 2 375

fornecedoras PETroBrAS . 3.082 201 3.527.909 6 12.533

Indústria em geral . 232.791 4.425 13.973.444 36 37.207

2006



45 4 10.787 0 0





144 12 3.191 1 492


Empresas do Setor 2.672 89 31.826 4 1,456



30 4 24.110 0 0





74 7 4.738 0 0


Empresas do Setor 1.559 68 208.768 2 1.061

fornecedoras PETroBrAS . 3.491 331 9.833.998 34 36.874

Indústria em geral . 227.920 6.174 26.603.495 170 289.115


(Continuação)


249

Conforme a Tabela 9, também no tocante às patentes as empresas nos prin-cipais subsetores não se destacam em relação à média dos demais fornecedores, apenas repetem o padrão geral – qual seja, os fornecedores tendem a solicitar mais depósitos de patentes do que a média setorial ou geral. Contudo, é necessário anali-sar este resultado em conjunto com outros indicadores, pois há de se levar em conta que os fornecedores são maiores e que patentes nem sempre são uma boa proxy para resultados de inovação.

TABElA 9

Solicitação de depósitos de patentes por parte dos principais fornecedores de

Máquinas e equipamentos à PETROBRAS, 2002 e 2006


Empresas

Nº de Empresas que Solicitaram

registro de Patentes

1998

29130 - fabricação de válvulas, torneiras e registrosEmpresas do Setor

fornecedoras44

3

6,8%

29130 - fabricação de válvulas, torneiras e registrosEmpresas do

Setor187

8

4,3%

29297 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geralEmpresas do Setor

fornecedoras120

3

2,5%

29297 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geralEmpresas do

Setor1.727

13

0,8%


Empresas do Setor

fornecedoras16

1

6,3%


Empresas do Setor

271

3,7%

29696 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso es-pecífico

Empresas do Setor

fornecedoras57

2

3,5%


Empresas do Setor

1.14616

1,4%

fornecedoras – Setor de máquinas e Equipamentos . 41417

4,11%

geral – Setor de máquinas e Equipamentos . 7.192104

1,45%

(Continua)



Empresas

Nº de Empresas que Solicitaram

registro de Patentes

2006

29130 - fabricação de válvulas, torneiras e registrosEmpresas do Setor

fornecedoras45

2

4,4%

29130 - fabricação de válvulas, torneiras e registrosEmpresas do

Setor217

3

1,4%

29297 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geralEmpresas do Setor

fornecedoras144

6

4,2%

29297 - fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geralEmpresas do

Setor2.672

24

0,9%


Empresas do Setor

fornecedoras30

1

3,3%


Empresas do Setor

461

2,2%


Empresas do Setor

fornecedoras74

1

1,4%


Empresas do Setor

1.55913

0,8%

fornecedoras – Setor de máquinas e Equipamentos . 57423

4,01%

geral – Setor de máquinas e Equipamentos . 10.608121

1,14%


Um interessante indicador de capacidades inovativas pode ser derivado do nú-mero de empregados em ocupações científicas, de pesquisa e engenharia, segundo a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO, do Ministério do Trabalho e Emprego). Segundo Araújo, Cavalcante e Alves (2009), o pessoal técnico-científico (PTC) em-pregado em uma firma pode ser uma boa proxy adequada dos esforços tecnológicos (gastos em P&D interno e externo) devido à alta correlação entre as variáveis. A partir da RAIS e da Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) de 2005, a correlação entre os gastos internos e externos em P&D e o PTC foi superior a 90%.

(Continuação)


251

Assim, observa-se na Tabela 10 que o emprego de funcionários em funções técnico-científicas nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, em termos rela-tivos ao pessoal ocupado, é bem superior. Em torno de 58% do PTC empregado nestes setores trabalha em fornecedores da PETROBRAS, e esta cifra se mantém quando da desagregação das categorias profissionais. Seguindo o raciocínio ante-riormente exposto, isto pode denotar um maior esforço tecnológico por parte destas firmas. Esta é uma das hipóteses que investigaremos na próxima seção.

TABElA 10

Pessoal técnico-científico nos principais fornecedores de Máquinas e equipamentos à

PETROBRAS, 2006

CNAEfornecedor/não-

fornecedor

Nº d

e em

pres

as

Pess

oal o

cupa

do

Pesq

uisa

dore

s

Enge

nhei

ros

Cien

tífico

s

Pessoal Técnico-Científico

PTC como % do Po

total


Não-fornecedores 172 5.792 0 14 4 18 0,31


fornecedores 45 5.207 120 59 29 208 3,99


Não-fornecedores 2.528 46.710 58 397 95 550 1,18


fornecedores 144 11.523 82 377 65 524 4,55

29513 - fabricação de máquinas e equi-pamentos para a prospecção e extração de petróleo

Não-fornecedores 16 827 0 5 0 5 0,58

29513 - fabricação de máquinas e equi-pamentos para a prospecção e extração de petróleo

fornecedores 30 5.653 100 436 125 661 11,70


Não-fornecedores 1.485 31.436 168 391 91 650 2,07


fornecedores 74 7.507 20 254 33 307 4,08



11.4. Características de inovação e atividades inovativas do setor de

Fabricação de Máquinas e Equipamentos de uso na extração

mineral e construção

Esta seção visa complementar a análise desenvolvida na seção anterior, ao lan-çar nosso foco em direção às capacidades inovativas dentro do setor de Fabricação de Máquinas e Equipamentos de Uso na Extração Mineral e Construção (CNAE 295). Para a discussão a seguir, utilizamos informações da Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) de 2005, a última disponível. Contudo, antes de prosse-guirmos, cabem algumas considerações de ordem metodológica.

Em primeiro lugar, não foi possível fazer um cruzamento da base de dados dos fornecedores à PETROBRAS e a PINTEC, de modo que as informações de inova-ção e atividades inovativas a seguir se referem ao setor como um todo, sem distinção entre fornecedores e não-fornecedores. Porém, como mencionado na introdução, é razoável supor que: (i) as compras de bens de capital da PETROBRAS no futuro se dirigirão ao setor CNAE 295, que já respondeu em 2006 por 21,9% das compras totais da PETROBRAS e 58,4% das compras de máquinas e equipamentos da operadora, (ii) a base de fornecedores, diretos ou indiretos, deverá aumentar. Assim, é interessante avaliar as capacidades inovativas e os sistemas setoriais de inovação destes setores, porque estes elementos ditarão as possibilidades do setor atender aos desafios competitivos do futuro.

Entretanto, dentro da CNAE 295 não há apenas subsetores relacionados à in-dústria parapetrolífera. Compõem a CNAE 295 os seguintes subsetores: (i) 2951 - Fabricação de Máquinas e Equipamentos para a Prospecção e Extração de Petróleo; (ii) 2952 - Fabricação de outras Máquinas e Equipamentos de Uso na Extração Mineral e Construção; (iii) 2953 - Fabricação de Tratores de Esteira e Tratores de Uso na Extração Mineral e Construção; e (iv) 2954 - Fabricação de Máquinas e Equipamentos de Terraplenagem e Pavimentação. A distribuição setorial do pessoal ocupado (PO), a partir da RAIS, e da Receita Líquida de Vendas (RLV), da PIA, se encontra na Tabela 11. Vale lembrar que pode haver problemas no tocante à interpretação da distribuição da RLV entre os setores, uma vez que a PIA não é re-presentativa à CNAE 4 dígitos. Mesmo assim, percebe-se que, por um lado, a parti-cipação do subsetor mais importante na nossa análise (CNAE 2951) vem crescendo continuamente, seja em pessoal ocupado, seja em receita líquida de vendas; mas, por outro lado, a participação do setor que certamente não participa da indústria parapetrolífera, qual seja, a CNAE 294, é muito expressiva, notadamente pelo crité-rio da receita (mesmo considerando-se as ressalvas expostas anteriormente). Assim, ao interpretarmos as tabelas constantes no restante da seção, há de se ter em mente que aquelas informações de inovação se referem também a este segmento.


253

TABElA 11

distribuição (em %) da Receita Líquida de Vendas (RLV) e do Pessoal Ocupado (PO)

entre os Subsetores da CNAE 295, 1998-2006

Setores

2951 - fabricação de máquinas e Equipamentos

para a Prospecção e Extração de Petróleo

2952 - fabricação de outras máquinas e

Equipamentos de uso na Extração mineral e

Construção

2953 - fabricação de Tratores de Esteira e Tratores de uso na Extração mineral e

Construção

2954 - fabricação de máquinas e Equipamentos

de Terraplenagem e Pavimentação

1998rlV 6,07 15,51 10,24 68,18

Po 13,77 29,11 29,36 27,76

1999rlV 4,68 19,12 11,98 64,23

Po 18,54 27,36 27,90 26,20

2000rlV 5,59 18,88 10,96 64,58

Po 22,99 28,98 27,63 20,40

2001rlV 6,47 19,46 12,62 61,46

Po 31,87 25,45 28,88 13,79

2002rlV 12,40 16,72 9,12 61,76

Po 25,94 30,91 34,17 8,97

2003rlV 10,96 21,42 14,60 53,02

Po 28,30 29,38 34,36 7,95

2004rlV 8,77 17,45 3,90 69,88

Po 37,08 18,96 36,89 7,07

2005rlV 10,49 21,23 4,13 64,16

Po 38,54 18,86 35,48 7,12

2006rlV 10,75 20,68 3,90 64,68

Po 37,57 19,05 35,21 8,18


Feitas estas considerações, passemos à análise dos indicadores de inovação. A Tabela 12 a seguir traz as taxas de inovação e os investimentos em P&D na indústria brasileira em geral, no setor de máquinas e equipamentos e no segmento de máqui-nas e equipamentos de uso na extração mineral e construção. A partir da Tabela 12, observa-se que o segmento sob análise não se destaca no tocante à introdução de inovações em relação aos demais setores, exceção feita à inovação de produto novo para o mercado. No setor 295, os investimentos em P&D/faturamento (0,28%) são menores que a média inclusive do próprio setor de máquinas e equipamen-tos (0,39%), que por sua vez é menor que a média global da indústria brasileira (0,66%). Isto leva a crer que a elevada “taxa de inovação” de produto novo para


o mercado nacional se deva mais à adaptação de produtos já comercializados no exterior que ao desenvolvimento endógeno de tecnologia.

TABElA 12

Indicadores de inovação do setor de máquinas e equipamentos e no setor de

máquinas e equipamentos para a extração mineral

Indústria de transformaçãomáquinas e equipamentos

- Total

fab. de máq. E Eq. de uso na extração mineral e

construção

Número de empresas (total) 31.716 1.572 196

Inovadoras13.446 810 80

42% 52% 41%

Inovadoras de produto7.788 603 43

25% 38% 22%

Inovadoras de produto novo para o mercado

1.565 173 54

5% 11% 28%

Inovadoras de processo10.980 530 0

35% 34% 0%

Inovadoras de processo novo para o mercado

834 49 0

3% 3% 0%

Investimento em P&D (r$ milhões) 7.823 132,8 22,9

P&D / faturamento (%) 0,66% 0,39% 0,28%


Para comparação, a próxima tabela traz informações acerca da performance inovativa dos países europeus mais relevantes para a indústria de bens de capital e que participaram do Community Innovation Survey de 2004 (CIS4), a pesquisa de inovação tecnológica conduzida pelo Eurostat, o Escritório Europeu de Estatísticas. As informações da CIS4 consultada não permitem a desagregação a três dígitos e se referem ao setor de máquinas e equipamentos como um todo.

Em primeiro lugar, a partir das informações dispostas na Tabela 13 nota-se que, em todos os países, as taxas de inovação são maiores no setor de bens de capital do que para a indústria em geral. Em segundo lugar, em que pesem diferenças com respeito ao corte de pessoal ocupado e ao escopo setorial, vemos que a taxa geral de inovação na indústria de bens de capital no Brasil é semelhante à dos países euro-peus, notadamente quando se toma especificamente a CNAE 295.


255

Por seu turno, com relação aos investimentos em inovação (em especial, ao P&D) tem-se que a indústria de bens de capital no Brasil investe bem menos que os países europeus, seguindo o padrão da indústria brasileira em geral. Portanto, as baixas taxas de inovação de produtos novos para o mercado e o baixo nível de investimentos em P&D indicam que, em geral, o grau de inovatividade da indústria brasileira de bens de capital não é alto. Como veremos, no segmento específico de fabricação de máquinas e equipamentos para uso na extração mineral e construção, o panorama não é tão diferente.

TABElA 13

Taxas de inovação e esforço inovativo na indústria e no setor de bens de capital

brasileiro em países selecionados, 2004

Indicadores Setor de bens de capital (CNAE 29)

Inglaterra Alemanha Espanha frança Itália Brasil

Número de empresas 3.977 7.211 3.613 3.596 9.548 1.572

Inovadoras1.879 5.835 1.698 1.667 4.967 810

47% 81% 47% 46% 52% 52%

Inovadoras de produto1.285 2.319 846 824 2.601 603

32% 32% 23% 23% 27% 38%


965 2.438 572 792 2.740 173

24% 34% 16% 22% 29% 11%

Indicadores Indústria total


Número de empresas 85.176 101.199 80.957 86.547 121.561 31.716

Inovadoras36.629 65.896 28.118 28.170 44.160 13.446

43% 65% 34% 32% 36% 42%

Inovadoras de produto23.412 26.089 13.040 11.821 15.938 7.788

27% 26% 16% 14% 13% 25%


17.502 17.730 5.873 10.876 13.742 1.565

20% 18% 7% 13% 11% 5%

Setor de Bens de Capital (CNAE 29)


gastos em atividades inovativas (prop. Da rlV) n.d. 5,30% 1,68% 2,00% 2,66% 5,20%

gastos em P&D (interno + externo) n.d. 3,60% 1,23% 1,76% 1,46% 0,60%

(Continua)


Indústria total


gastos em atividades inovativas (prop. Da rlV) n.d. 7,23% 2,26% 5,15% 3,05% 2,80%

gastos em P&D (interno + externo) n.d. 3,76% 1,27% 4,38% 1,19% 0,70%

fonte: CIS 4, do Eurostat, PIA e PINTEC elaboração própria da equipe do projeto. * As tabulações a partir da CIS 4 abrangem empresas com mais de 10 pessoas ocupadas e não é possível uma desagregação setorial a três dígitos, de forma que as informações se referem à CNAE 29 como um todo. Como já mencionado, limitamos nosso estudo para empresas brasileiras com mais de 30 empregados e às CNAEs 291, 292, 294 e 296.

De Negri et al. (2008) propõem uma classificação das firmas industriais de acordo com o seu grau de liderança tecnológica dentro dos setores. A classificação é composta por quatro categorias, a saber: líderes, seguidoras, frágeis e emergentes. As firmas líderes são empresas mais competitivas e tecnologicamente avançadas do setor. São firmas que são líderes tecnológicas ora por diferenciar seus produtos – e com isso obter um preço diferenciado no mercado internacional pelos mesmos – ora por serem líderes tecnológicos em custo, oferecendo produtos homogêneos a preços mais competitivos. Como escala de produção é um fator-chave de com-petitividade para o setor de bens de capital, o porte dessas empresas geralmente é substancialmente maior do que a média do setor.

As firmas seguidoras são firmas com “grande capacidade de acompanhar e imitar as mudanças tecnológicas no seu setor e por isso conseguem diferenciar pro-dutos ou realizar mudanças para reduzir seus custos de produção, que seguem rapi-damente as empresas líderes e acompanham as mudanças na dinâmica de mercado impulsionadas pela concorrência setorial.” (De Negri et al., 2008). Por seu turno, as firmas frágeis são empresas não exportadoras e com produtividade abaixo da mé-dia do seu setor e, de modo geral, com baixo nível de atualização tecnológica e de inovação. Existe ainda um grupo classificado como emergentes do ponto de vista tecnológico. Essas empresas investem continuamente em P&D ou inovam produto novo para o mercado mundial ou possuem laboratórios de P&D (departamentos de P&D e que tem mestres/doutores ocupados em P&D), mas não são ainda líderes tecnológicos, nem exportam e tampouco possuem produtividade acima da média de seu setor. Do ponto de vista de escala de produção, em geral estão localizadas entre as frágeis e as seguidoras.

A divisão das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos de uso na extração mineral e construção (CNAE 295) de acordo com esta categorização se encontra na Tabela 14. Vemos que a distribuição das firmas entre as categorias não difere substancialmente entre a CNAE 29 e seu subsetor CNAE 295, com a maior parte das empresas sendo classificadas como seguidoras e frágeis. Sem embargo,

(Continuação)


257

menos de 10% das empresas são classificadas como firmas líderes. Com respeito às taxas de inovação também não há grandes diferenças; por definição, 100% das líderes e emergentes são inovadoras, e, enquanto para o setor como um todo 59% das seguidoras e 30% das frágeis são inovadoras (de produto ou processo), no seg-mento CNAE 295 os números correspondentes são 59% e 10%, respectivamente. Enquanto 43% das seguidoras no setor de máquinas e equipamentos como um todo inovaram em produto e 36% em processo, no segmento específico sob análise os percentuais são, respectivamente, 17% e 52,5%.

A Tabela 15 a seguir traça um perfil dos gastos em atividades inovativas. Nota-se que o segmento CNAE 295 não responde nem por 10% do volume de gastos em P&D interno e externo do setor de máquinas e equipamentos, e, em proporção do faturamento, investe apenas a metade (0,3%) do que o setor como um todo nestas duas atividades. Sem embargo, tanto nas firmas líderes da CNAE 295 quanto nas seguidoras - as duas categorias mais relevantes do ponto de vista da dinâmica setorial de inovação -, o investimento em P&D interno e externo é menor como proporção do faturamento que nas líderes e seguidoras do setor como um todo. No tocante aos gastos totais em atividades inovativas, as empresas da CNAE 295 res-pondem por 15,2% do total gasto pelas empresas do setor.18 Portanto, se é correto afirmar que o setor de máquinas e equipamentos no Brasil não se destaca por seus indicadores de investimento em atividades inovativas, é igualmente correto obser-var que o subsetor de fabricação de máquinas e equipamentos de uso na extração mineral e construção apresenta indicadores de investimento em atividades inovati-vas ainda abaixo da média setorial.19

18. Cabe destacar que o alto volume de gastos em atividades inovativas por parte das líderes no setor CNAE 29 se deveu a altos gastos em aquisição de máquinas e equipamentos e aquisição de outros conhecimentos por parte de transnacionais do setor de máquinas e equipamentos de uso específico (CNAE 296), e estes gastos não devem se repetir no futuro porque provavelmente estejam relacionados ao start-up de plantas no Brasil.

19. Para uma discussão mais detalhada acerca dos indicadores de inovação no setor de bens de capital no Brasil, veja Araújo (2009).


TABElA 14

Indicadores de inovação do setor de máquinas e equipamentos e no setor de

máquinas e equipamentos para a extração mineral, por categoria de empresa

Subsetor IndicadorTipo de empresa

líderes Seguidoras frágeis Emergentes Total

fabricação de máquinas e Equipamentos (CNAE 29)

Nº de empresas 122 730 660 60 1.572

Nº de inovadoras122 431 196 60 809

100% 59% 30% 100% 51%

de produto122 316 107 57 602

100% 43% 16% 95% 38%

de produto novo para o mercado120 8 9 36 173

98% 1% 1% 60% 11%

de processo55 260 172 43 530

45% 36% 26% 72% 34%

de processo novo para o mercado

9 17 22 1 49

7% 2% 3% 2% 3%

de produto novo para o mercado mundial

23 1 0 18 42

19% 0% 0% 30% 3%

fab. de máq. E Eq. de uso na extração mineral e construção (CNAE 295)

Nº de empresas 13 73 96 15 196

Nº de inovadoras13 43 10 15 81

100% 59% 10% 100% 41%

de produto13 12 3 15 43

100% 17% 3% 100% 22%

de produto novo para o mercado13 3 2 15 33

100% 4% 2% 100% 17%

de processo6 38 10 0 54

46% 52,5% 10% 0% 27,5%

de processo novo para o mercado

2 4 0 0 6

15% 6% 0% 0% 3%

de produto novo para o mercado mundial

1 0 0 0 1

8% 0% 0% 0% 0,5%



259

TABElA 15

Gastos em inovação setor de máquinas e equipamentos e no setor de máquinas e

equipamentos para a extração mineral, 2005

Subsetor IndicadorTipo de empresa



Número de firmas 122 730 660 60 1.572

rlV (r$ milhões) 10.378 20.236 3.188 644 34.446

gastos em atividades inovativas 1.320 350 56 49 1.775

(r$ milhões e % da rlV) 12,7% 1,7% 1,8% 7,6% 5,2%

gastos em P&D interno e externo 89 94 6 17 207

(r$ milhões e % da rlV) 0,9% 0,5% 0,2% 2,6% 0,6%

fab. de máq. e Eq. de uso na extração mineral e construção(CNAE 295)

Nº de empresas 13 73 96 15 196

rlV (r$ milhões) 4.814,8 2.481,7 491,3 2,0 7.789,7

gastos em atividades inovativas 78,7 184,7 6,5 0,9 270,8

(r$ milhões e % da rlV) 1,6% 7,4% 1,3% 46,1% 3,7%

gastos em P&D interno e externo 13,7 4,9 3,3 0,9 22,8

(r$ milhões e % da rlV) 0,3% 0,2% 0,7% 46,1% 0,3%


Mudando o foco da análise para a distribuição dos gastos em atividades ino-vativas, percebe-se no setor de máquinas e equipamentos como um todo (CNAE 29) a maior parte do volume alocado à inovação (46,1%) se destina à aquisição de máquinas e equipamentos, enquanto no subsetor de uso na extração mineral e construção a maior parte dos gastos (53,5%) se destina a projeto industrial. Este resultado se deve basicamente ao alto volume de gastos por parte das seguidoras com projetos industriais (R$ 124,9 milhões, ou 67,6% do total gasto em inovação por estas firmas).

Com efeito, a Tabela 16 mostra que mesmo as firmas líderes do setor CNAE 29 destinam 42,6% dos gastos em atividades inovativas para a aquisição de máquinas e equipamentos, enquanto destinam apenas 6,1% do montante para P&D. Contudo, deve-se lembrar que os gastos em inovação das firmas líderes se encontram afetados pelo alto volume investido em máquinas e equipamentos e aquisição de outros co-nhecimentos por firmas transnacionais no setor de máquinas e equipamentos de uso específico (CNAE 296). Mesmo desconsiderando estes gastos em aquisição de outros conhecimentos destas empresas transnacionais (em torno de R$ 400 milhões), as em-


presas líderes passariam a destinar 64,8% dos gastos em atividades inovativas para a aquisição de máquinas e equipamentos e apenas 9,3% para P&D.

No segmento fabricação de máquinas e equipamentos de uso na extração mi-neral e construção (CNAE 295), a realidade não é tão distinta. As líderes e seguido-ras não priorizam o P&D, interno ou externo, como atividade inovativa. No caso das líderes, estas firmas destinam 17,4% dos gastos em inovação para P&D interno e externo, enquanto alocam 41,6% destes gastos para a aquisição de máquinas e equipamentos. Por sua vez, as seguidoras destinam apenas 2,7% dos gastos em ino-vação para P&D, 67,6% para projeto industrial e 24% para aquisição de máquinas e equipamentos. As outras categorias de empresas – frágeis e emergentes – até desti-nam boa parte do que investem em inovação para P&D, mas o volume despendido não é significativo.

É sabido que na indústria brasileira em geral as firmas preferem a aquisição de máquinas e equipamentos como estratégia de inovação, sendo a estratégia tec-nológica predominante por parte das firmas industriais a inovação via aquisição de tecnologia incorporada em bens de capital, atividade que apresenta risco econômi-co muito menor que o investimento em geração de tecnologia endógena. Ainda assim, De Negri et al. (2008) mostram que, na indústria como um todo, os líderes tecnológicos destinam 33,9% do investimento em inovação para P&D e 32,7% para a aquisição de máquinas e equipamentos. Ou seja, em termos de investimento em P&D - em volume ou em distribuição dos gastos em atividades inovativas - o padrão exibido pelos líderes tecnológicos nos segmentos em tela se encontra aquém do próprio padrão dos líderes tecnológicos na indústria como um todo.

Quando se compara esta distribuição dos gastos inovação com a dos países europeus selecionados, seja para a indústria como um todo, seja especificamen-te para o setor de máquinas e equipamentos (Tabela 17), percebe-se um padrão bem distinto. Além de gastarem mais em atividades inovativas como proporção do faturamento, as empresas européias em geral destinam pouco mais de 50% dos investimentos totais em inovação para P&D e 24,3% para a aquisição de máquinas e equipamentos. No setor de bens de capital, os números equivalentes são 60,9% e 22,5%. Destacam-se a Alemanha, pelo volume de P&D investido no setor de máquinas e equipamentos (5,3 bilhões de Euros, ou 62,1% do total de gastos em atividades inovativas) e a França, por destinar 81,2% dos investimentos em inova-ção para P&D.


261

TABElA 16

distribuição dos gastos em inovação no setor de máquinas e equipamentos e no setor

de máquinas e equipamentos para a extração mineral, 2005

SubsetorTipo de investimento em atividades inovativas

Tipo de empresa



gastos em atividades inovativas (r$ milhões)

1.319,9 350,5 56,2 48,6 1.775,2

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

gastos em P&D interno80,9 66,8 5,9 15,8 169,4

6,1% 19,1% 10,5% 32,4% 9,5%

gastos em P&D externo8,6 27,3 0,4 1,0 37,3

0,6% 7,8% 0,7% 2,1% 2,1%

Aquisição de outros conhecimentos455,7 14,2 0,8 0,2 470,9

34,5% 4,0% 1,5% 0,3% 26,5%

Aquisição de máquinas e equipamentos

562,7 194,6 36,0 25,8 819,0

42,6% 55,5% 64,0% 53,1% 46,1%

Treinamentos51,8 4,8 1,0 1,5 59,1

3,9% 1,4% 1,7% 3,1% 3,3%

gasto em introdução das inovações96,4 17,0 1,2 1,9 116,5

7,3% 4,8% 2,1% 3,9% 6,6%

Projeto industrial63,8 25,8 10,9 2,4 103,0

4,8% 7,4% 19,4% 5,0% 5,8%

fab. de máq. E Eq. de uso na extração mineral e construção(CNAE 295)

gastos em atividades inovativas (r$ milhões)

78,7 184,7 6,5 0,9 270,8

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

gastos em P&D interno5,9 4,9 3,3 0,9 15,1

7,5% 2,7% 50,8% 100,0% 5,6%

gastos em P&D externo7,8 0 0 0 7,8

9,9% 0,0% 0,0% 0,0% 2,9%

Aquisição de outros conhecimentos3,1 0,7 0,2 0 4

3,9% 0,4% 3,1% 0,0% 1,5%


32,7 44,4 2,4 0 79,5

41,6% 24,0% 36,9% 0,0% 29,4%

Treinamentos4,2 0,2 0,1 0 4,6

5,3% 0,1% 1,5% 0,0% 1,7%

gasto em introdução das inovações5,2 9,6 0 0 14,8

6,6% 5,2% 0,0% 0,0% 5,5%

Projeto industrial19,7 124,9 0,4 0 145

25,0% 67,6% 6,2% 0,0% 53,5%



TABElA 17

distribuição dos gastos em inovação na indústria e no setor de máquinas e

equipamentos em países selecionados, 2004

Setor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)

Tipo de investimento em atividades inovativas (em milhares de Euros)

Alemanha Espanha frança Itália Total

gastos em atividades inovativas8.536.000 410.816 1.025.098 2.491.552 12.463.466

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

gastos em P&D interno5.298.000 270.051 832.106 1.190.753 7.590.910

62,1% 65,7% 81,2% 47,8% 60,9%

gastos em P&D externo497.000 31.915 68.098 174.813 771.826

5,8% 7,8% 6,6% 7,0% 6,2%

Aquisição de outros conhecimentos

194.000 1.681 18.251 57.277 271.209

2,3% 0,4% 1,8% 2,3% 2,2%


1.537.000 91.405 106.641 1.068.709 2.803.755

18,0% 22,2% 10,4% 42,9% 22,5%

Indústria em geral

Tipo de investimento em atividades inovativas (em milhares de Euros)


gastos em atividades inovativas75.526.000 6.775.967 30.074.025 16.493.480 128.869.472

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

gastos em P&D interno36.051.000 2.723.665 20.684.648 6.003.078 65.462.391

47,7% 40,2% 68,8% 36,4% 50,8%

gastos em P&D externo

6.781.000 1.308.537 5.966.672 1.242.547 15.298.756

9,0% 19,3% 19,8% 7,5% 11,9%

Aquisição de outros conhecimentos

2.054.000 183.005 491.496 880.757 3.609.258

2,7% 2,7% 1,6% 5,3% 2,8%


17.973.000 1.997.470 2.931.208 8.367.098 31.268.776

23,8% 29,5% 9,7% 50,7% 24,3%



263

Tanto o setor de máquinas e equipamentos quanto o subsetor específi-co voltado para a extração mineral e construção apresentam um percentual muito baixo de empresas que realizam algum tipo de cooperação para inovação. Araújo (2009) comenta que as 122 empresas líderes do setor de bens de capital são empre-sas que apresentam uma “taxa de cooperação” um pouco abaixo da média nacional para este tipo de empresa, que é de 37,5% (De Negri et al., 2008). Sem embargo, a Tabela 17 mostra que todas as categorias de empresas parecem cooperar muito pouco para a inovação - apenas 15% das empresas inovadoras do setor têm algum acordo -, e a forma de cooperação mais utilizada pelas empresas é a cooperação com os fornecedores; 14% das empresas líderes, 22% das empresas emergentes que inovaram fizeram este tipo de cooperação.

No que tange à cooperação com universidades, no Brasil apenas 10% das em-presas líderes, 8% das emergentes e 3% do total de empresas lançaram mão deste tipo de cooperação no setor de bens de capital. Estes números são ligeiramente superiores à média nacional para estas categorias de empresas, que é de 8,8% para as líderes e 4,4% para as emergentes, com média 2,1% para a indústria como um todo.

Especificamente no subsetor fabricação de máquinas e equipamentos de uso na extração mineral e construção (CNAE 295), a taxa de cooperação geral (23,8%) é um pouco superior que a da média do setor como um todo, mas pode ser observa-do a partir da Tabela 18 que este número se deve mais às firmas emergentes do que às lideres e seguidoras. Com efeito, apenas uma firma líder do setor manteve acor-do de cooperação para a inovação, e o fez com fornecedores e outras empresas do grupo; e três empresas seguidoras (ou 7% das empresas inovadoras desta categoria) mantiveram tais acordos, todas elas com clientes e consumidores – provavelmente a PETROBRAS. Por sua vez, todas as 15 empresas emergentes mantiveram acordos de cooperação para a inovação, e todas elas com clientes e consumidores. Chama a atenção o fato de que nenhuma firma deste subsetor manteve acordo de cooperação com universidades ou centros de pesquisa.

Araújo (2009) comenta que, para o processo de inovação no setor de bens de capital, a cooperação para a inovação com clientes e fornecedores é fundamental. No setor parapetrolífero, pela própria estrutura oligopsonista do mercado, isto deve ser ainda mais verdadeiro. Contudo, dentre as líderes e seguidoras, os dados da PINTEC mostram uma baixa cooperação com as operadoras. Quando esta coope-ração ocorre, está voltada para as firmas emergentes, provavelmente no âmbito de projetos da PETROBRAS e do Governo voltados para micro e pequenas empresas de base tecnológica.


TABElA 18

Acordos de cooperação para a inovação no setor de máquinas e equipamentos e no

setor de máquinas e equipamentos para a extração mineral, 2005

Subsetor Tipo de acordoTipo de empresa



Acordos de cooperação38 41 22 17 118

31% 10% 11% 28% 15%

Com clientes e consumidores14 9 20 8 51

11% 2% 10% 13% 6%

Com fornecedores17 15 22 13 67

14% 3% 11% 22% 8%

Com outra empresa do grupo8 7 0 0 15

7% 2% 0% 0% 2%

Com universidade / centro de capacitação

12 6 2 5 25

10% 1% 1% 8% 3%

Total de empresas inovadoras122 431 196 60 809

100% 100% 100% 100% 100%


Acordos de cooperação1 3 0 15 19

8% 7% 0% 100% 24%

Com clientes e consumidores0 3 0 15 18

0% 7% 0,0% 100% 22,5%

Com fornecedores1 0 0 0 1

8% 0% 0% 0% 1%


8% 0% 0% 0% 1%


0 0 0 0 0

0% 0% 0% 0% 0%


100% 100% 100% 100% 100%


Novamente, esta é uma realidade distinta da européia. Em geral, 21% das firmas do setor de máquinas e equipamentos e 19,5% das empresas industriais que mantiveram atividades inovativas em 2004 realizaram algum tipo de cooperação para a inovação. Em especial, respectivamente na Alemanha e na França, 25% e 35% das firmas do setor de máquinas e equipamentos realizaram algum tipo de


265

cooperação, e 19% e 17% das firmas do setor mantêm acordos de cooperação com universidades, conforme a Tabela 19. A cooperação com as universidades para a inovação é, portanto, bem mais importante na Europa do que o é no Brasil.

TABElA 19

Cooperação para a inovação no setor de bens de capital e na indústria em geral em

países europeus selecionados: 2004.

Tipo de acordoSetor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)


Acordos de cooperação1.434 418 584 555 2.991

25% 25% 35% 11% 21%

Com clientes e consumidores786 119 390 164 1.459

13% 7% 23% 3% 10%

Com fornecedores718 271 411 332 1.732

12% 16% 25% 7% 12%


9% 4% 14% 3% 7%

Com universidade / centro de capacitação1.093 112 286 225 1.716

19% 7% 17% 5% 12%

Total de empresas inovadoras5.835 1.698 1.667 4.967 14.167

100% 100% 100% 100% 100%

Tipo de acordoIndústria em geral


Acordos de cooperação6.800 3.215 5.981 3.550 19.546

19% 19% 39% 11% 2%

Com clientes e consumidores3.339 857 3.198 1.383 8.777

9% 5% 21% 4% 9%

Com fornecedores3.027 1.490 3.890 1.976 10.383

8,5% 9% 25% 6% 10%

Com outra empresa do grupo2.002 631 2.410 713 5.756

6% 4% 16% 2% 6%


3.905 855 1.769 1.416 7.945

11% 5% 11% 4% 8%


100% 100% 100% 100% 100%

fonte: Elaboração própria.


Sabe-se que a cooperação formal para a inovação encontra diversos óbices no Brasil: apropriabilidade da inovação, fraca articulação das redes de informação, dificuldades de financiamento, etc. Neste sentido, a importância das fontes de in-formação para inovação pode fornecer alguns indícios acerca das relações menos formais das empresas do setor com o sistema nacional de inovação.

A Tabela 20 a seguir traz estas informações, e percebe-se que, de fato, o núme-ro de inovadoras que atribuem importância alta ou média às fontes de informação abaixo listadas é bem superior do que o número de empresas que apresentam algum acordo de cooperação formal. Pela própria dinâmica de inovação no setor de bens de capital, a interação entre clientes/consumidores e fabricantes é fundamental, tanto no setor como um todo quanto no segmento específico de uso na extração mineral e construção. Particularmente, 68% das empresas líderes do setor de bens de capital e 62,3% dos líderes na CNAE 295 usam seus clientes e fornecedores como uma fonte muito importante para a inovação. Em segundo lugar de impor-tância como fonte de informação para a inovação vêm os fornecedores de máquinas e equipamentos e de insumos. A importância destes dois itens supera até a impor-tância atribuída, por parte das líderes e seguidoras, aos departamentos de P&D da empresa. Enfim, considerando o viés dos gastos de inovação para a aquisição de máquinas e equipamentos, este era um resultado previsível no Brasil. No setor de máquinas e equipamentos de uso na extração mineral e construção (CNAE 295), os emergentes se destacam pelo uso de diversas fontes de inovação, provavelmente devido a programas de apoio à inovação a estas firmas. Entretanto, novamente, universidades e centros de pesquisa não figuram entre as fontes de informação mais importantes para a inovação nem mesmo nestas firmas emergentes, denotando a fragilidade da articulação universidade-empresa, mesmo que informal.

Para comparação, a Tabela 21 traz o número de empresas européias nos países selecionados que consideram muito importante as fontes de informação para inova-ção (i) clientes e consumidores; (ii) fornecedores; (iii) outra empresa do grupo; (iv) universidades e centros de capacitação. De fato, as empresas brasileiras de bens de capital parecem utilizar mais a articulação informal entre clientes e fabricantes que as firmas européias, mas as firmas européias tendem a utilizar muito mais outras empre-sas do grupo como fontes de informação para a inovação que as brasileiras.


267

TABElA 20

Fontes de informação para inovação no setor de máquinas e equipamentos e no setor

de máquinas e equipamentos para a extração mineral

Subsetor fonte de informaçãoTipo de empresa




Departamento de P&D33 79 0 33 145

27% 18% 0% 55% 17%

outros43 180 71 15 309

35% 40% 35% 25% 37%


Clientes e consumidores83 215 110 26 434

68% 50% 56% 43% 54%

fornecedores46 102 79 36 263

38% 24% 40% 60% 33%

outra empresa do grupo31 46 4 0 81

25% 11% 2% 0% 10%

universidade8 14 4 5 31

7% 3% 2% 8% 4%


100% 100% 100% 100% 100%



Departamento de P&D6 2 0 15 24

49% 5% 0% 100% 29,5%

outros10 29 7 15 61

75% 67% 69% 100% 75%


Clientes e consumidores8 27 4 15 54

62% 63% 38,5% 100% 67%

fornecedores7 10 10 15 42

55% 24% 95% 100% 52%

outra empresa do grupo3 1 0 0 4

23% 2% 0% 0% 5%

universidade0 0 0 0 0

0% 0% 0% 0% 0%


100% 100% 100% 100% 100%

fonte: Elaboração própria.


TABElA 21

Número de empresas inovadoras que consideram altamente importante as fontes de

informação para a inovação no setor de bens de capital e na indústria em geral em

países europeus selecionados: 2004.

fontes de InformaçãoSetor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)


Clientes e consumidores2.944 432 616 998 4.990

50% 25% 37% 20% 35%

fornecedores976 474 138 675 2.263

17% 28% 8% 14% 16%

outra empresa do grupo3.499 939 875 2.413 7.726

60% 55% 52% 49% 55%

universidade / centro de capacitação503 53 68 134 758

9% 3% 4% 3% 5%


100% 100% 100% 100% 100%

fontes de InformaçãoIndústria em geral


Clientes e consumidores14.001 3.627 3.895 4.783 26.306

39% 21% 25% 15% 26%

fornecedores8.133 4.636 3.018 7.079 22.866

23% 27% 20% 22% 23%

outra empresa do grupo19.421 7.645 7.930 11.878 46.874

55% 44% 51% 37% 47%

universidade / centro de capacitação1.784 519 458 643 3.404

5% 3% 3% 2% 3%


100% 100% 100% 100% 100%


Em resumo, o setor de bens de capital brasileiro em geral e no segmento voltado para a extração mineral e construção em específico são, tal qual a indústria brasileira como um todo, bastante dependentes dos fornecedores de máquinas e equipamentos para a inovação. Apesar do notável crescimento nas vendas e na im-portância do setor de máquinas e equipamentos para a PETROBRAS, as empresas do setor ainda não foram capazes de se destacar nos indicadores de inovação.

Com efeito, mesmo as firmas líderes investem muito pouco em P&D, seja em comparação com firmas do setor em países europeus, seja em comparação com


269

as firmas líderes da indústria brasileira como um todo. Com respeito aos elos com o sistema nacional de inovação, as firmas do setor – e isto é válido também para os líderes tecnológicos - tendem a manter relações informais com clientes/consumi-dores e fornecedores de máquinas e equipamentos como fonte de informação para inovação; contudo, carecem de relações mais formais de cooperação, especialmente com universidades e centros de pesquisa. Este quadro impõe restrições e desafios a serem superados para a elevação do nível de inovatividade do segmento no Brasil.

11.5. Comentários finais

O momento atual da indústria petrolífera nacional representa uma opor-tunidade única para a consolidação da indústria brasileira de máquinas e equipamentos voltados para a E&P como uma das principais do mundo. A exploração do petróleo na camada pré-sal ampliará o mercado potencial para os for-necedores e certamente ditará novos padrões tecnológicos. Este é um segmento no qual o Brasil tem certa tradição – portanto, não se trata de uma aventura, de criar vantagens competitivas “do nada” -, e o país concentrará uma parcela substancial da demanda mundial de equipamentos subsea. Do ponto de vista de política industrial, é uma chance imperdível para o país desenvolver competências críticas e se tornar um player global no segmento.

A indústria parapetrolífera de máquinas e equipamentos no Brasil sou-be aproveitar o bom momento vivido nos últimos anos pelo setor petrolífero no Brasil, aliado à mudança no padrão de relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores. De fato, tanto a importância da PETROBRAS para o setor de máquinas e equipamentos quanto a importância do setor para as com-pras totais da PETROBRAS vêm crescendo nos últimos anos. Além disso, vimos que as empresas fornecedoras de máquinas e equipamentos estão cada vez mais se tornando prestadores de serviços relacionados às vendas, o que permite a estas empresas aproveitar melhor todas as fases do ciclo de investimentos da operadora. Entretanto, as exportações da IPP brasileira de máquinas e equipamentos ainda são incipientes, e ampliar as exportações do segmento é fundamental para se ampliar a escala competitiva.

As escolhas no passado da PETROBRAS com respeito à adoção de padrões tecnológicos idiossincráticos terminam por limitar o mercado das empresas brasilei-ras. Porém, esta realidade pode mudar, devido à ampliação das parcerias estratégicas da empresa e possibilidades de exploração de petróleo na costa de outros países, sobretudo na África, de matriz geológica semelhante à da costa brasileira.

No entanto, no que tange aos indicadores de inovação, tanto as firmas do setor de bens de capital em geral quanto as voltadas especificamente para o uso na extração mineral e construção não se destacam em relação à média geral da


indústria. A este respeito, Araújo (2009) já tinha demonstrado que, no Brasil, apesar de algumas empresas terem reconhecida liderança mundial e realmente competirem com base em inovação e diferenciação de produtos, o fato é que a performance de inovação e os investimentos em atividades inovativas estão de acordo com, quando não abaixo, da média nacional. No subsetor voltado para a extração mineral e cons-trução (CNAE 295), apesar de não termos sido capazes de distinguir fornecedores e não-fornecedores e da CNAE incluir um segmento que, tipicamente, não integra a indústria parapetrolífera, vimos que a realidade não é distinta.

Por exemplo, o setor como um todo investe em média 0,39% e o subsetor CNAE 295 investe 0,19% da receita líquida de vendas em P&D interno (a média nacional é de 0,66%). O setor de máquinas e equipamentos responde por menos de 2% do total dos investimentos em P&D no Brasil, e o segmento voltado para a extração mineral e construção não responde por mais de 16% dos gastos totais em inovação no setor de máquinas e equipamentos. Naturalmente, as líderes tecnoló-gicas do setor acreditam mais na inovação como estratégia competitiva que a média nacional, mas elas não se destacam com respeito às líderes na indústria brasileira como um todo. É pouco para um setor supostamente difusor das inovações e in-dutor do progresso técnico. Como o modelo de inovação no setor em países onde esta indústria é relevante se baseia em C,T&I, os investimentos em P&D e parcerias com universidades são cruciais para a elevação do grau de inovatividade do setor. Ao longo deste relatório, tivemos o cuidado de comparar a indústria brasileira de bens de capital com a realidade do setor em países europeus, e pudemos constatar que naqueles países a indústria de bens de capital apresenta um desempenho inovativo acima da média, liderando projetos em inovação, interagindo com universidades, e investindo mais em P&D do que os outros setores.

Vimos que os fornecedores da PETROBRAS empregam mais trabalhadores em carreiras técnico-científicas que os não-fornecedores – o que talvez seja um indício de atividades de inovação mais intensas nestas firmas -, mas a análise deste indicador em conjunto com as informações da PINTEC nos dá subsídios para especular que estes profissionais estão sendo empregados mais para a adaptação tecnológica do que para a geração de tecnologias endógenas às firmas. Podemos afirmar, com razoável grau de certeza, que a estratégia de inovação adotada mesmo pelas líderes tecnológicas do setor de máquinas e equipamentos é uma estratégia majoritariamente voltada para a aquisição de tecnologia incorporada. Atualizar e modernizar o parque industrial brasi-leiro é, sem dúvida, benéfico e necessário, mas esta estratégia pode se mostrar limitada diante dos desafios tecnológicos dos próximos anos.

Vale contrastar estas evidências com o fato de que no Brasil existem instru-mentos governamentais de fomento à inovação especialmente voltados para o setor. Além dos fundos setoriais de caráter transversal, redução de taxas de juros e subven-


271

ção econômica à inovação, incentivos da chamada Lei do Bem e da Lei de Inovação, o setor conta com um fundo setorial específico - o CTPetro - e o PROMINP. Contudo, vimos neste trabalho que, no caso específico do CTPetro, nenhuma em-presa do setor de máquinas e equipamentos tinha sido contemplada com recursos do programa até 2006.

Sem embargo, o sentimento geral da comunidade científica com respeito ao funcionamento dos Fundos Setoriais está expresso no relatório de atividades de 2008 da Subcomissão Permanente de Ciência e Tecnologia e Informática, da Comissão de Ciência e Tecnologia, Comunicação e Informática da Câmara dos Deputados. Segundo o relatório, há diversos problemas na implementação dos ins-trumentos de fomento à C&T no Brasil.

Com respeito aos Fundos Setoriais, há diversos problemas relacionados ao desembolso dos recursos e sua previsibilidade, tais como:

i) Limitações de empenho, que atrasam a execução orçamentária – se-gundo o relatório, os atrasos na execução fizeram com que em 2006 os valores pagos sobre os autorizados atingissem apenas 44,7%, e em 2007, 54,8%. Em 2008, este valor atingiu um recorde de 97,1% dos recursos autorizados na LOA, ultrapassando os 70% pela primeira vez desde a criação dos Fundos Setoriais;

ii) Alta concentração dos pagamentos, quando autorizados, no final do ano – segundo o relatório, durante os primeiros quatro meses de 2008, por exemplo, foram pagos somente 7,6% dos recursos autorizados na Lei Orçamentária Anual de 2008;

iii) Contingenciamentos - em 2006, foram retidos como reserva de con-tingência R$ 675 milhões, ou 34% do total arrecadado pelos fundos. Em 2007, R$ 635 milhões, ou 32%. Em 2008, apesar do recorde de arrecadação (R$ 2,5 bilhões), os cortes foram equivalentes a 38%, ou R$ 962 milhões.

Além destes problemas relacionados à execução financeira, o estudo traz que a falta de cultura inovadora, aliada à falta de experiência das agências de inovação e das universidades com as novidades institucionais trazidas pela Lei de Inovação, fazem com que os instrumentos não funcionem como o desejado. Por exemplo, há muitas dificuldades para a aplicação dos instrumentos que prevêem a liberação de professores para constituir empresas, o licenciamento de criações protegidas sem licitação e a repartição de ganhos de inovações com os pesquisadores. Com efeito, há um receio generalizado por parte destas instituições em relação a futuros questionamentos por


parte do Tribunal de Contas da União e outros órgãos de controle no tocante à uti-lização dos mecanismos criados pela Lei de Inovação. Entre as sugestões do relatório figura a necessidade de substituir a Lei de Licitações nos processos das instituições voltadas para pesquisa por institutos legais diferenciados para estes casos.

Soma-se a este problema o fato que predomina, como apontado por Furtado (2003), a “lógica ofertista” de política de C&T no segmento de Petróleo e Gás Natural. Segundo o autor, ainda que a própria PETROBRAS assuma até hoje um papel protagonista na definição das rotas tecnológicas e dos próprios programas de P&D no setor – e estimule seus fornecedores a partir de programas específicos como o PROCAP e o PRAVAP -, os recursos federais serão cada vez mais impor-tantes no futuro, mas sua alocação segue lógicas às vezes distintas das prioridades de desenvolvimento tecnológico do setor. Segundo Furtado (2003, p. 265), “a as-simetria de informação existente entre executores e financiadores de P&D e a forte presença dos interesses da comunidade científica nas diversas instâncias decisórias explicam, em parte, a tendência ao domínio de uma lógica ofertista [na alocação de recursos de C&T para o setor]”.

As limitações apresentadas acima explicam, em parte, o que demonstramos neste artigo: pouca presença dos fornecedores em projetos cooperativos, o baixo esforço para a geração de tecnologias endógenas e a baixa interação com as universidades e centros de pesquisa. Este desempenho contrasta com a melhora de performance produtiva por parte dos fornecedores de máquinas e equipamentos para a PETROBRAS nos últimos anos, e o baixo grau de inovatividade por parte destas firmas pode se tornar um fator limitador para o seu desempenho de médio prazo no Brasil e no mundo.


273

11.6. Referências bibliográficas

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CAPíTulo 12

dESEMPENHO dOS PARTICIPANTES dO PROGRAMA dE GARANTIA dE QUALIdAdE dE MATERIAIS E SERVIÇOS ASSOCIAdOS

frederico rocha1

12.1. Introdução

A política de compras da PETROBRAS sofreu uma forte guinada a partir de 2003, quando do lançamento do PROMINP e da decisão de incorporar metas de conteúdo local em seu processo de compras. Essas metas estiveram presentes nas licitações da ANP e constituíram uma importante oportunidade para a indústria brasileira. Junto com o direcionamento de parte das compras para o mercado inter-no, a PETROBRAS verificou problemas de atendimento de requisitos de qualidade no fornecimento de alguns equipamentos. Após ter abandonado um sistema de acompanhamento de fornecedores e ter adotado o sistema ISO como forma de certificação, o número de deficiências de conformação aos requisitos de qualidade aumentou. A principal resposta da empresa a essa nova realidade foi a adoção de medidas mais restritivas de controle de qualidade. Uma dessas medidas foi o surgi-mento do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados (PGQMSA) que consiste na atuação proativa da empresa junto ao fornecedor, au-mentando a disponibilidade e confiabilidade das instalações, permitindo alto de-sempenho e operações seguras e não agressivas ao meio ambiente.

Este trabalho procura medir o efeito desse programa sobre o desempenho dos fornecedores selecionados pela PETROBRAS no ano de 2003, tendo em vista quatro variáveis principais: (i) taxa de crescimento da empresa, (ii) capacitação da mão de obra; (iii) produtividade do trabalho; e (iv) atuação no mercado exportador.

O restante desse trabalho está dividido em cinco seções. Na segunda seção, faz-se uma resenha da literatura sobre controle de qualidade, ressaltando seus prin-cipais objetivos e os resultados obtidos em estudos anteriores no que se refere ao desempenho de empresas participantes. A terceira seção faz uma exposição do PGQMSA, salientando suas principais características e as metas atingidas. A quarta seção é dedicada à exposição da base de dados. A quinta seção se ocupa da exposição dos resultados obtidos com indicadores elaborados a partir da RAIS. A última seção apresenta algumas reflexões e as conclusões do trabalho.

1. Professor do Instituto de Economia da ufrJ.


12.2. A Literatura

O estabelecimento de procedimentos e regras de controle de qualidade e pa-dronização de processos e produtos pode ter diferentes funções em um sistema produtivo. Padronização pode ser entendida como o estabelecimento de modelos ou exemplos por alguma autoridade, costume ou aceite generalizado, enquanto qualidade pode ser entendida como o atendimento a características intrínsecas ao produto, definidas legalmente, escritas ou esperadas por consumidores (Guasch et al. 2007 e DTI 2006).

A. Funções de um Sistema de Padronização e Garantia de Qualidade

Assim, um sistema de padronização e controle de qualidade tem funções im-portantes a serem exercidas no estímulo à competitividade do conjunto de firmas, setor ou país que o estabelece. Em primeiro lugar, a definição de padrões pode ter como objetivo o fornecimento de informação e a definição de referências. Trata-se, na maior parte dos casos, da definição de uma linguagem técnica comum que per-mita a comparação de atributos de produtos e possibilite a troca de informações. Esse é o caso dos padrões de medida (peso, quantidade) e também a forma de for-necimento de informação.

Em segundo lugar, o estabelecimento de padrões pode ter como objetivo a redução da variedade de produtos, permitindo o uso de substitutos. São condutores de economias de escala. Funcionam para permitir a reposição ou a troca de produ-tos. Um exemplo desse tipo de função é a ISO 216 que estabelece o tamanho do papel A4, admitindo assim substituição entre diferentes marcas de papel.

A terceira função de um sistema de padronização e qualidade é o estabeleci-mento de compatibilidade e interface, possibilitando a conexão entre entes distin-tos. Padrões de condução de energia elétrica e de telefonia têm esse tipo de objetivo.

Finalmente, o sistema de padronização pode ter como função estabelecer pa-drões de qualidade e segurança mínimos, permitindo aos consumidores ter infor-mação sobre qualidade do produto. Um exemplo é o sistema ISO 9000 que procura estabelecer padrões de processo, mediante a descrição de procedimentos organi-zacionais que a empresa ou organização deve seguir para garantir a qualidade do produto. O PGQMSA também se inclui nesse quarto conjunto de funções.

B. Efeitos de um Sistema de Padronização e Garantia de Qualidade

Os impactos da padronização e do controle de qualidade sobre o sistema produtivo são bastante diversos. Podemos considerar que regras de padronização e controle de qualidade transmitem conhecimento e, portanto, têm impacto sobre a difusão de tecnologia. Nesse caso, pode ter efeito semelhante ao sistema de pa-

Desempenho dos Participantes do Programa de garantia de Qualidade de materiais e Serviços Associados 277

tentes em que informação codificada pode ser acessada por diferentes partes. No entanto, ao contrário do sistema de patentes, a informação codificada é disposta com o objetivo de difusão da tecnologia (Jungmittag A, Blind K, Grupp H 1999). Trata-se assim de um bem público (Cohendet and Steinmueller 2000). Ao mesmo tempo, ao exigir interação entre diferentes partes para a consolidação das normas, os sistemas de padronização e controle de qualidade geram conhecimento tácito, podendo conduzir à inovação. Ao mesmo tempo, reduzem os custos de transação ao estabelecer padrões de produção e qualidade.

Ao estabelecer padrões, sistemas de padronização e qualidade auxiliam na co-nectividade entre diferentes atores, podendo incrementar a produtividade em um sistema de rede. Nesse sentido, ajudam no aumento da concorrência, ao admitir substituição entre diferentes produtos, ao mesmo tempo em que permitem que inovações sejam anexadas ao sistema existente.

Finalmente, requisitos de segurança reduzem acidentes de trabalho aumentan-do também a produtividade.

Existem também efeitos negativos sobre o sistema produtivo. Em primeiro lugar, ao estabelecer padrões muito restritivos, pouco difundidos e específicos, pode ocorrer a constituição de barreiras à entrada, normalmente associadas a barreiras à comercialização de bens e serviços. Nesse mesmo sentido, padrões podem conduzir a situações de lock-in. Isso pode acontecer em situações de economia de rede, como o conhecido caso do teclado QWERTY (David 1985), ou em situações em que a especificidade de fornecimento chega a ser grande que cria pouca mobilidade para o fornecimento a outros clientes. Ao mesmo tempo, ao reduzir a variedade, padrões podem funcionar como inibidor do processo inovador (Saviotti 1996).

C. Evidência Empírica

Podemos dividir a evidência empírica sobre os efeitos de sistemas de padro-nização e controle de qualidade sobre o sistema produtivo em três categorias. Na primeira, são realizados estudos no nível macroeconômico, em que, a partir de pro-cedimentos associados à contabilidade do crescimento, procura-se medir o impacto de medidas desse sistema sobre a produtividade ou outra variável de desempenho macroeconômico. A segunda linha de estudos explora a relação entre padrões e inovação. A terceira procura realizar estudos no nível microeconômico em que se relaciona a adoção ou obtenção de alguma certificação de qualidade a uma variável de desempenho microeconômico.


a) Estudos Macroeconômicos

DTI (2006) reproduz o estudo realizado por Jungmittag Blind e Grupp (1999) sobre o impacto da padronização no nível de produto do Reino Unido entre 1948 e 2002 (1960-1990 no caso de Jungmittag, Blind, Grupp 1999). Partindo de um modelo de crescimento de Solow, decompõem o resíduo em quatro ter-mos explicativos: (i) patentes; (ii) importação de licenças e royalties; (iii) estoque de padrões produzidos menos o número de padrões retirados (SCI)2 pela British Standards Institution (BSI) e (iv) um termo não observável. O Gráfico 1 mostra a evolução do SCI para o Reino Unido entre 1948 e 2002. Nele se observa a crescente criação de padrões na economia britânica. DTI (2006) também conclui outro fato importante: a crescente internacionalização dos padrões estabelecidos pela BSI. Até 1970, mais de 90% dos padrões atuavam apenas no nível nacional. Esse percentual começa a decrescer, chegando a 70% no início da década de 80 e pouco mais de 20% no início deste século. Esse fato indica a crescente integração do mercado da União Européia com respeito às normas estabelecidas.

Os resultados das regressões de Jungmittag, Blind, Grupp (1999) e DTI (2006) com respeito ao Reino Unido indicam que uma parte substancial do termo de progresso técnico é explicada pelo estoque de padrões. A elasticidade calculada é de 0,054, o que sugere um incremento de 1% no estoque de padrões implica um crescimento de 0,054% na produtividade da economia.3 Como o estoque de padrões cresce em média 5% a.a., chega-se a um resultado de que o impacto de padrões sobre a produtividade da economia britânica é de cerca de 0,28% a.a, re-sultando na explicação de 25% do resíduo de Solow.

2. o indicador utilizado por DTI (2006) é o ‘Standards Catalogue Index’ (SCI), , em que P é o número de padrões concedidos e S o número de padrões retirados.

3. é utilizado um método ECm em dois estágios, dada a não estacionaridade da série e sua estacionaridade em primeiras diferenças.


gráfICo 1

Número de Padrões Produzidos e Retirados pela BSI, 1948-200250000

45000

40000

35000

Source: BSI/PERINORM

30000

25000

20000

15000

10000

5000

01901 1915 1929 1943 1957 1971 1985 1999

Year

Cumulated Publications

Cumulated Withdrawals

Catalogue

0

fonte: Extraído de DTI 2006.

gráfICo 2

Elasticidade da Produtividade com Respeito a Padrões, 1990-2002, controlada por 12

setores e 4 países (pooled)0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

-0.1Pooled UK DE FA IT Industry

Model*National Inter-

national

OLS Ridge* Average elasticity across 12 sectors

fonte: Extraído de DTI 2006.


DTI (2006) e Blind e Junmittag (2008) calculam a elasticidade da produtivi-dade total dos fatores com respeito ao estoque de padrões, em equações controladas por patentes e as variáveis básicas do modelo de Solow. Os resultados indicam gran-de variação entre país e setor. De acordo com o estudo, a França apresenta a maior elasticidade do estoque de padrões, seguida de Alemanha (ver Gráfico 2 ).

b) Impactos sobre Inovação

Blind (2004) e DTI (2006) mostram que o estabelecimento de padrões é uma fonte de mediana importância para a indústria britânica. Cerca de 70% das firmas inovadoras no Reino Unido declararam padrões técnicos e padrões médicos e de saúde como importantes fontes de informação para inovar, enquanto pouco mais de 60% das empresas consideram padrões ambientais como uma importante fonte de inovação.4

No caso brasileiro, as perguntas da PINTEC não permitem um resultado tão claro quanto ao uso dos padrões como fonte de conhecimento. A única pergunta existente é sobre a importância de instituições de testes, normalização e metrologia. O Gráfico 3 apresenta o percentual de empresas inovadoras que consideram várias fontes de informação como altamente importantes. Percebe-se que as instituições de testes, normalização e metrologia estão entre as fontes de informação de menor importância entre os vários tamanhos de empresa, superando apenas licenças e patentes, centros de capacitação profissional, universidades e empresas de consultoria.

O Gráfico 4 apresenta os fatores de impacto altamente importantes para as em-presas inovadoras. Percebe-se que regulação de mercado interno e redução do impacto ambiental como sendo de importância intermediária para as empresas em geral. No caso da regulação do mercado externo, a importância é relativa de acordo com a faixa de tamanho. Empresas de grande porte, que mantêm maior propensão a exportar, consideram o fator mais importante do que as empresas de pequeno porte.

Conforme DTI 2006, essas estatísticas consideram apenas os efeitos diretos sobre a propensão a inovar. Não são levados em consideração os efeitos indiretos. Mais especificamente, a inovação de uma empresa concorrente pode ter como fonte algum tipo de regulação. Assim, uma empresa que percebe a inovação em sua con-corrente pode ser indiretamente impactada pela regulação. O mesmo ocorre com clientes e fornecedores.

4. fonte da informação é a Community Innovation Survey baseada no manual de oslo.


gráfICo 3

Fonte de Inovação Classificadas como de Alta Importância, por Faixa de Tamanho,

Brasil, 2005, Percentagem

0 10 20 30 40 50 60

Departamento de P&DPesquisa e Desenvolvimento

Outras áreas da Empresa

Outra empresa do grupo

Fornecedores

Clientes ou consumidores

Concorrentes

Empresas de consultoriae consultores independentes

Universidades einstitutos de pesquisa

Centros de capacitação profissionale assistência técnica

Instituições de testes,ensaios e certificações

Licenças, patentese know how

Conferências, encontros epublicações especializadas

Feiras e exposições

Redes de informaçãoinformatizadas

Com 500 e mais De 250 a 499 De 100 a 249 De 50 a 99 De 30 a 49 De 10 a 29

fonte: Elaboração própria a partir da PINTEC, 2005.

De fato, Urraca Ruiz e Rocha (2008) encontram alta correlação entre setores que são altamente inovadores e as trajetórias de inovação baseadas em regulação dos mercados. O mesmo acontece com a intensidade em P&D.5 Isso sugere que, embora as empresas não considerem os elementos associados à padronização alta-mente importantes, fatores associados com a oportunidade tecnológica dos setores apontam para esses elementos como determinantes.

5. De fato, um dos problemas encontrados em DTI (2006) para a mensuração dos efeitos do estoque de padrões é sua alta correlação com o número de patentes.


Deve-se, no entanto, enfatizar que, conforme colocado acima, padrões podem reduzir o ritmo de inovação. Isso ocorre principalmente quando há efeitos de rede.

gráfICo 4

Fatores de Impacto da Inovação Considerados de Alta Importância pelas Empresas

Inovadoras, por Faixa de Tamanho, Brasil, 2005, Percentagem

0 10 20 30 40 50 60

Melhoria da qualidadedos produtos

Ampliação da gama deprodutos ofertados

Manutenção da participaçãoda empresa no mercado

Ampliação da participaçãoda empresa no mercado

Abertura de novos mercados

Aumento da capacidadeprodutiva

Aumento da flexibilidadeda produção

Redução dos custosde produção

Redução dos custosdo trabalho

Redução do consumo-de matéria prima

Redução do consumode energia

Redução do consumode água

Redução do impacto ambiental e emaspectos ligados à saúde e segurança

Enquadramento em regulaçõesrelativas ao mercado interno

Enquadramento em regulaçõesrelativas ao mercado externo

Com 500 e mais De 250 a 499 De 100 a 249 De 50 a 99 De 30 a 49 De 10 a 29

fonte: Elaboração própria a partir de PINTEC, 2005.

c) Estudos Microeconômicos

A adoção de certificação carrega normalmente um elevado custo fixo para sua implementação. Assim, deve-se esperar que a empresa usufrua algum benefício com essa adoção. Contudo, um interessante resultado dos estudos microeconômicos so-bre o tema é a pouca robustez desse resultado esperado.

Depois de 15 anos de harmonização da série ISO 9000 e da crescente aplica-ção de estudos sobre o que é denominado de meta padrão, alguns resultados causam surpresa. Conforme Corbett and Yeung (2008), existe pouco consenso sobre os efeitos das certificações ISO no desempenho das empresas.

Para análises sobre o efeito da ISO 9000 sobre variáveis financeiras, Simmons e White (1999) realizam estudo com 126 empresas, sendo 63 que foram certificadas


pela ISO 9000 e 63 que formam um grupo de controle. Resultados mostram que, quando controlado por tamanho, as empresas que foram certificadas obtêm maior rentabilidade que as não certificadas. Não encontram, contudo, diferenças entre os dois grupos de empresas no que se refere ao desempenho operacional e a vendas no mercado internacional. Corbett et al. (2005) fazem um estudo em que analisam ao longo do tempo uma série de indicadores contábeis de empresas que realizaram certi-ficação. Seus resultados indicam que três anos após a adoção do padrão, as empresas apresentam melhoria significativa da maior parte dos indicadores. Lima et al. (2000) não encontram diferenças de desempenho financeiro entre um grupo de empresas bra-sileiras certificadas pela ISO 9001 e 9002 e um grupo de empresas não certificadas.

Quando as variáveis estão associadas ao comportamento do valor das ações na bolsa de valores, os resultados apontam também para a dubiedade. Anderson et al. (1995) não encontram resultados significativos, ou seja, variações anormais de valor após o anúncio da obtenção de uma certificação ISO para uma amostra de 221 em-presas estadunidenses. Alguns estudos como Docking e Dowen (1999) encontram efeitos positivos apenas para empresas de pequeno porte. McGuire e Dilts (2008) procuram mensurar o impacto da adoção de certificados ISO sobre o valor das em-presas, cotado na bolsa de valores. Baseados em uma amostra de 204 empresas que anunciaram a obtenção de certificados entre 1999 e 2002, não encontram efeitos positivos sobre o mercado de ações. Eles encontram, ademais, que o valor de mercado para firmas de grande porte se reduz 0,7% após o anúncio da certificação.

Martinez-Costa et al. (2008) fornecem uma explicação para esse tipo de de-sempenho errático dos modelos. Eles procuram investigar a relação entre a adoção de uma norma ISO 9000 e a adoção de práticas de controle de qualidade total (TQM). Eles dividem as empresas de acordo com sua motivação para a obtenção da certificação: (i) interna, quando adotada por estratégia empresarial como forma de atingir metas previamente estabelecidas; e (ii) externa, quando adotada por pres-são do mercado (requisito para fornecimento) ou como forma de marketing. Eles enviaram questionário contendo perguntas com respeito à motivação para pouco menos de 3000 empresas espanholas com mais de 100 empregados. Outras 1500 empresas foram escolhidas aleatoriamente. Eles obtiveram respostas para 713 ques-tionários. Das empresas que responderam o questionário, 216 adotavam contro-le de qualidade total. Duas medidas de desempenho são adotadas. A primeira é subjetiva e advém de respostas das empresas sobre os efeitos considerados pelos programas. A segunda é objetiva e se refere a indicadores financeiros publicados em fontes oficiais. Dois tipos de indicadores objetivos são utilizados: retorno dos ativos e produtividade da mão de obra, representada por renda por trabalhador. Dois tipos de teste são utilizados. Um se refere à comparação entre o grupo alvo e a amostra de controle e outra se refere à comparação do grupo alvo ao longo do tempo. Os


autores mostram que as empresas que adotam TQM apresentam melhores indica-dores de desempenho objetivos e subjetivos nos dois tipos de teste. Os resultados para ISO 9000 são mistos. Quando as empresas certificadas são comparadas às não certificadas utilizando-se categorias subjetivas de avaliação, as diferenças são esta-tisticamente significativas; quando a medida de desempenho é financeira ou opera-cional, os resultados não são significativos estatisticamente. A comparação ao longo do tempo também apresenta resultados não significativos. No entanto, quando a análise leva em consideração a motivação da implementação da ISO, os resultados aparecem positivos para o grupo que apresenta motivações internas.

12.3. o PGQMSA

O credenciamento de fornecedores na PETROBRAS segue critérios bastante rígidos. O primeiro passo para ser credenciado pela PETROBRAS é a inscrição no SAP que requer o fornecimento de dados básicos da empresa. A partir da inscrição, o fornecedor passa a uma segunda fase em que são analisados aspectos técnicos, jurídi-cos, econômicos, de saúde, meio ambiente e segurança (SMS) e de responsabilidade social. Se o equipamento fornecido não for crítico, o fornecedor terá cumprido as etapas para ser cadastrado na PETROBRAS. Se o equipamento for classificado como crítico, o fornecedor deverá, ademais, apresentar certificação gerencial ISO 9001, po-dendo sofrer, sempre que recomendado, auditoria técnica de fornecimento (ATF), que “visa verificar se os fornecedores certificados por terceira parte estão observando, contratualmente, o cumprimento da norma NBR ISO 9000” (PETROBRAS 2007). Nesse caso, a avaliação é centralizada no Departamento de Materiais. Para um sub-conjunto de materiais críticos, existe um acompanhamento mais sistemático que con-siste no PGQMSA, que objetiva atuar proativamente no fornecedor, contribuindo para o aumento da disponibilidade e confiabilidade das instalações, permitindo alto desempenho e operações seguras e não agressivas ao meio ambiente.

Durante a década de 80 do século passado, a PETROBRAS tinha como prática a qualificação de fornecedores a partir de requisitos previamente estabelecidos pela empresa e do monitoramento por inspetores. Essa prática foi alterada na década de 90, quando a empresa passou a se basear na certificação ISO para o acompanhamento da qualidade de seus fornecedores, além de se embasar na tradição de fornecimento de cada firma. Essa escolha se mostrou equivocada, tendo resultado em perda de qualidade dos fornecedores. Podem ser identificadas duas principais causas da perda de qualidade durante a década de 90: (i) as certificações ISO têm foco no proces-so, dando pouca atenção ao produto; e (ii) a redução do ritmo de investimento da PETROBRAS durante a década de 90, o que implicou em redução do ritmo de ati-vidade dos fornecedores que apresentavam maior grau de dependência em relação à empresa e, em alguns casos, causou sucateamento do parque fabril (Martins 2003).


Os problemas de qualidade apresentados resultaram em grandes prejuízos para a empresa. Martins (2003) atribui US$ 280 milhões de perdas para a PETROBRAS resultante da aplicação de comunicados de ocorrência de divergência (COD), con-sequência da falta de qualidade dos produtos, não contabilizando lucros cessantes.

O PGQMSA tem por objetivo fomentar a garantia da qualidade de materiais e serviços fornecidos à PETROBRAS, além de proteger os investimentos em anda-mento na PETROBRAS a partir do início da atual década. O programa está focado nos fornecedores de equipamentos críticos, em segmentos que historicamente apre-sentaram problemas de atendimento dos requisitos de qualidade da PETROBRAS. Dessa forma, consiste no estabelecimento de parâmetros de atendimento a normas de qualidade e na atuação junto aos fornecedores por intermédio de conscientização e inspeções periódicas (Martins 2003). Seis quesitos são avaliados:

y Sistema de gestão de qualidade y Tecnologia de projeto: engenharia e domínio tecnológico y Tecnologia do processo fabril: treinamento e documentação y Insumos e aquisição – relacionamento da firma com seus fornecedores y Capacidade fabril – equipamento existente e aferição de manômetros y Atendimento de serviços associados

A entrada em funcionamento do PGQMSA trouxe três consequências importantes:

i) Funcionou como uma consultoria para a PETROBRAS, estabelecendo parâmetros a serem seguidos pelas empresas fornecedoras dos seg-mentos avaliados. Aquelas que foram bem sucedidas no atendimento aos parâmetros foram beneficiadas com métodos de produção mais eficientes;

ii) Ocasionou o descredenciamento de fornecedores que não atenderam aos requisitos da PETROBRAS na segunda rodada de inspeção; e

iii) Atuou como referência (sinalização) para a contratação de fornecedo-res pelas unidades de negócio da PETROBRAS. O PGQMSA emite notas de avaliação para cada um dos seis quesitos descritos acima, clas-sificando as empresas em fornecedor nível A, B ou C. Assim, a unidade de negócios tem referência sobre os problemas que poderá encontrar e tem critérios para escolher, entre os fornecedores que compõem a vendor list, aqueles que deverão participar das licitações.

Deve-se, portanto, reconhecer que o PGQMSA tem uma função central nas práticas da PETROBRAS. Sua atuação representou, nesse sentido, um substancial


incremento na qualidade do fornecimento. Esse resultado pode ser observado no gráfico 5. Nele, no eixo vertical esquerdo e nas barras está apresentado o número de comunicações de ocorrência de divergência (CODs) entre 2000 e 2006. No eixo vertical direito e na linha está representada a razão entre o número de CODs registrados e o volume de investimento realizado em R$ bilhão. Como pode ser percebido, o número de CODs cresceu desde 2000 até 2002, quando atinge o seu ápice. A partir de 2003, quando o PGQMSA tem sua primeira ação, o número de CODs começa a se reduzir. Mais importante é a mudança na trajetória do número de CODs por volume de investimento. Existe claramente um patamar até 2002 e outro a partir de 2003. Pode-se, então, colocar que o PGQMSA atingiu os objetivos internos à PETROBRAS de reduzir o número de ocorrências, tendo aumentado a qualidade dos produtos entregues à empresa.

gráfICo 5

Número de Registros de Comunicação de Ocorrência de divergência e sua Razão com

Bilhão de Investimentos da PETROBRAS

fonte: PETroBrAS, Plano de Negócios e martins e Nascimento (2007).

A grande questão que permanece é o papel representado pelo PGQMSA no desempenho das empresas. Se, por um lado, o PGQMSA pode servir como uma consultoria ou um programa de qualidade para as empresas que se mostrarem in-teressadas, por outro, ele restringe as compras das empresas que não atingem os padrões de qualidade estabelecidos pelo programa ou até mesmo que não alcançam o mesmo desempenho de suas concorrentes. No primeiro caso, o desligamento como fornecedor da PETROBRAS pode representar uma redução de vendas da


empresa e induzi-la a trajetórias de produção alternativas que compatibilizem seus custos de produção com aqueles alcançados por empresas que fornecem para mer-cados menos qualificados. Essa situação é bastante peculiar. De Oliveira e Rocha (2008) encontram que uma das dificuldades sofridas por empresas que fornecem para a PETROBRAS é a situação de lock-in enfrentada após o seu credenciamento. O cumprimento das exigências de formalização da mão de obra, SMS entre outros requisitos de qualidade explicitados ao longo da cadeia de credenciamentos descrita acima implica uma substancial elevação dos custos, excluindo a firma de outros mercados potenciais.6 Assim, a mensuração do desempenho das empresas após a sua inserção no PGQMSA pode apresentar este efeito. Existe também a situação em que a empresa não é descredenciada, mas permanece no cadastro de fornecedores com nota inferior a seus concorrentes. Nesse caso, a empresa sofrerá com a redução do fluxo de caixa, mantendo o mesmo perfil de contingente.

Essa caracterização é importante para se ter em conta que, aparte as limitações encontradas na literatura a respeito do desempenho das empresas após a entrada em um programa de padronização e certificação de qualidade, o PGQMSA tem como efeito a imposição de critérios mais rígidos para as empresas que podem, assim, ser excluídas ou ter sua atuação reduzida em importante mercado.

O restante deste trabalho procura fazer uma avaliação do PGQMSA. Ele deve testar três hipóteses:

iv) Em decorrência de seu foco em produtos críticos, será esperado que as empresas participantes do PGQMSA tenham desempenho inicial superior à média das empresas da indústria;

v) As empresas do PGQMSA deverão ter uma melhoria de desempenho após a sua participação no programa;

vi) O impacto sobre o desempenho das empresas deverá ser maior nas faixas de menor tamanho.

12.4. Base de dados

Para realizar uma avaliação do impacto do PGQMSA sobre as empresas, será utilizada uma amostra de 44 empresas, pertencentes aos segmentos fornecedores de Caldeiraria, Válvulas e Bombas e listadas em Martins (2003). Esses segmentos fo-ram escolhidos para inaugurar o programa, em decorrência da elevada presença de CODs no fornecimento de seus produtos. A distribuição de empresas por segmento e faixa de tamanho é apresentada na Tabela 1.

6. Está claro que também ingressam no mercado de grandes empresas situadas em setores de base da indústria brasileira, como siderurgia, papel e celulose, entre outros. Nesses mercados, a certificação PETroBrAS funciona como um importante ativo.


TABElA 1

distribuição das Empresas por Faixa de Tamanho e Setor de Atuação, 2001

Setor e faixa de Tamanho Número de Empresas

Bombas 7

"menos de 30" 2

"De 30 a 99"

"De 100 a 249" 2

"De 250 a 499" 2

"500 ou mais" 1

Caldeiraria 15

"menos de 30" 0

De 30 a 99" 3

"De 100 a 249" 2

"De 250 a 499" 5

"500 ou mais" 5

Válvulas 22

"menos de 30" 2

"De 30 a 99" 8

"De 100 a 249" 9

"De 250 a 499" 2

"500 ou mais" 1

Total geral 44

"menos de 30" 4

De 30 a 99" 11

"100 a 249" 13

"De 250 a 499" 9

"500 ou mais" 7

fonte: Elaboração própria a partir da rAIS (2001).

Algumas observações devem ser feitas a respeito dessa classificação em seg-mentos. Em primeiro lugar, deve-se ter em conta a elevada diversidade entre esses segmentos. As empresas de caldeiraria participantes do PGQMSA apresentam um tamanho médio superior às empresas de bombas e válvulas (ver Gráfico 6). Ao mesmo tempo, o desempenho em termos de crescimento ao longo do tempo é bas-tante divergente. O tamanho das empresas em termos de número de empregados das empresas de caldeiraria cai no período analisado, enquanto o mesmo indicador cresce para bombas e válvulas.


gráfICo 6

Média do Pessoal Ocupado por Empresa dos Segmentos Participantes pelo PGQMSA

2003, 2001-2006


Mesmo dentro do mesmo segmento, existem heterogeneidades. As empresas não são fornecedoras do mesmo produto. Empresas de caldeiraria que estão cer-tificadas para produzir torres não necessariamente têm certificação para produzir trocadores de calor; empresas de válvulas também apresentam grande variação do tipo de produto a ser fornecido. Dessa maneira, deve-se ter em conta a existência de alguma heterogeneidade no fornecimento à PETROBRAS.

Outra característica importante são as diferenças no comprometimento de fornecimento à PETROBRAS. Algumas empresas de pequeno porte são fornece-doras exclusivas da PETROBRAS, outras empresas apresentam um coeficiente de fornecimento mais reduzido. Mais importante, as empresas com 500 ou mais em-pregados podem apresentar grande diversificação produtiva. Duas das empresas da amostra são fornecedoras de válvulas e caldeiraria. O fornecimento de caldeiraria à PETROBRAS deveria ocorrer majoritariamente no grupo 28.1, Fabricação de Estruturas Metálicas e Obras de Caldeiraria Pesada, da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 1.0), podendo eventualmente também estar presen-te no grupo 28.2, Fabricação de Tanques, Caldeiras e Reservatórios Metálicos, ou no 28.8, Manutenção e Reparação de Tanques, Caldeiras e Reservatórios Metálicos.


No entanto, algumas dessas empresas estão declaradas na RAIS no setor 27. Mais uma vez, o grau de diversificação parece ser elevado. Ademais, algumas das empresas apresentam mais de uma unidade produtora. Essas características podem criar viés na avaliação em dois níveis. Em um primeiro nível, empresas que têm todo o seu processo submetido à avaliação da PETROBRAS podem ter impacto superior ao de empresas em que apenas parte do processo produtivo está sob avaliação. Assim, apenas em casos de spillovers, o efeito do PGQMSA poderá ser sentido. Em um segundo nível, empresas mais diversificadas devem ter maior dificuldade de realizar o spillover do PGQMSA para outras atividades.

A Tabela 2 também deixa claro o reduzido número de observações existentes, que reduz as possibilidades de análise multivariada e também da efetivação de um grande número de controles em análises descritivas.7 Optou-se, então, por efetuar recortes pelas faixas de tamanho expressas na tabela, sem controlar para o segmen-to de atuação para evitar a revelação de dados individuais de algumas empresas. Deve-se alertar que a classificação das empresas de acordo com a faixa de tamanho é congelada tendo como referência o ano de 2001. Migrações posteriores nas faixas de tamanho serão interpretadas como crescimento das empresas.

A listagem de empresas acima será analisada a partir de dados da RAIS. As empresas serão avaliadas quanto a três critérios:

i) Crescimento, medido pela evolução do pessoal ocupado;ii) Capacitação das empresas, medida pelo tempo médio de estudos do

pessoal ocupado nas empresas e pela razão entre o número de enge-nheiros e o pessoal ocupado total.

iii) O desempenho das empresas será avaliado a partir de dois indicadores: a renda média do trabalho, que pode ser utilizado como indicador de produtividade da mão de obra; e o número de empresas exportadoras.

Conforme colocado, as 44 empresas analisadas neste trabalho tiveram a pri-meira intervenção do PGQMSA em 2003. Assim, decidiu-se avaliar os dois anos anteriores, o ano da intervenção e os três anos posteriores à intervenção, cobrindo, portanto, o período de 2001 a 2006.

Os resultados das empresas participantes do programa serão comparados com aqueles de duas outras amostras: (i) fornecedores da PETROBRAS não participan-tes do PGQMSA em 2003 e pertencentes às divisões 27, 28 e 29 da CNAE 1.0; e (ii) não fornecedores da PETROBRAS pertencentes às divisões 27, 28 e 29 da

7. Não foi possível obter da PETroBrAS uma listagem completa das empresas e setores participantes do PgQmSA. Em PromINP (2009) aprende-se que 168 empresas participaram do programa entre 2003 e 2008, que cobriu, além de válvulas, caldeiraria e bombas, os segmentos de tubos, conexões e flanges, subsea, city gates e painéis elétricos. Além disso, em alguns dos segmentos analisados, outras empresas foram introduzidas no programa.


CNAE 1.0. Deve-se chamar a atenção que algumas das empresas listadas no item (i) passaram posteriormente pelo PGQMSA.

12.5. Resultados

Esta seção se estruturará em três partes. Na primeira parte, serão analisados a capacitação e o desempenho das empresas participantes do PGQMSA ao longo do tempo. Na segunda parte, o trabalho se centrará na comparação da capacitação e do desempenho das empresas participantes do PGQMSA, antes de se iniciar o PGQMSA, com relação a dois conjuntos de empresas: (i) as empresas fornecedoras da PETROBRAS, pertencentes aos setores de Metalurgia Básica (divisão 27, CNAE 1.0), Fabricação de Produtos Metalúrgicos (divisão 28) e Fabricação de Máquinas e Equipamentos (divisão 29), que não participaram do PGQMSA; e (ii) O grau de qualificação também aparece como diferente entre os segmentos. Nesse caso, o objetivo é conhecer o desempenho e a capacitação das empresas que ingressaram no programa, antes de sua efetivação. A terceira parte está voltada para a realização dessa comparação ao longo do tempo, para se conhecer o efeito do programa.

A. Análise das Empresas Participantes do PGQMSA ao Longo do Tempo

Uma das formas de se perceber a efeito do PGQMSA sobre as empresas forne-cedoras da PETROBRAS é estudar a evolução de seu tamanho ao longo do tempo. A Tabela 2 procura cumprir essa tarefa a partir da evolução do pessoal ocupado. Como pode ser percebido, de acordo com a faixa de tamanho, há grandes diferenças nas taxas de crescimento. As empresas que iniciaram o período com menos de 30 empregados tiveram um crescimento de 243% no pessoal ocupado. Deve-se consi-derar, no entanto, que o maior crescimento se dá em 2003, ano de introdução do PGQMSA. As empresas de 30 a 99 empregados e de 100 a 249 empregados tiveram taxas de crescimento do pessoal ocupado intermediárias de, respectivamente, 61% e 76%. As empresas de maior porte cresceram pouco, no caso de empresas com 250 a 499 empregados ou tiveram, em média, crescimento negativo do pessoal ocupado.

Essa diferença se deve a três importantes fatores: i) a maior dependência das empresas de pequeno porte em relação ao

fornecimento à PETROBRAS;ii) a maior importância da qualificação do PGQMSA nas empresas de pe-

queno porte, seja na autorização como fornecedora da PETROBRAS, seja para o fornecimento a outras indústrias de fluxo; e

iii) ao possível ganho de produtividade de empresas de maior porte.


Na realização de entrevistas a algumas das empresas de pequeno porte des-ses segmentos, pode-se perceber alguns elementos importantes para esse resulta-do. Algumas empresas tinham na obtenção do CRCC um fator chave para seu crescimento. Em certa ocasião, o proprietário da empresa, ao mostrar um galpão, alegou que o nome daquela instalação era REDUC, dada a importância da vitória em licitação de fornecimento de peças para a modernização daquela refinaria para o crescimento da empresa. Colocou ainda que havia ingressado em outro processo de licitação que resultaria, caso saísse vitorioso, em nova instalação. Quando as empresas entrevistadas apresentavam porte superior, a importância ao fornecimento à PETROBRAS era levantada, mas a carteira de fornecimento para outros clientes muitas vezes tinha maior importância ou tinha importância equivalente.

Muitas das empresas de maior porte já mantinham relação de fornecimento importante com a PETROBRAS antes de 2003, quando há uma mudança na polí-tica de compras da empresa, principalmente se fossem filiais de empresas multina-cionais. Logo, a mudança ocorrida em 2003 não deve ter impactado fortemente o crescimento dessas empresas.

Finalmente, as empresas de maior porte podem ter crescido a sua produtivi-dade, tornando desnecessária a contratação de novas pessoas para acompanhar o crescimento de sua produção ou, até mesmo, se encontravam com grande capaci-dade ociosa no momento de mudança da política de compras, o que resultaria em pequeno impacto sobre o pessoal ocupado. O caso da produtividade será apresen-tado mais abaixo.

TABElA 2

Evolução do Pessoal Ocupado Médio das Empresas Participantes do PGQMSA, por

Faixa de Tamanho, 2001-2006

2001 2002 2003 2004 2005 2006Taxa de Crescimento

Acumulada (%)

Po "menos de 30" 20 27 54 58 63 70 243

Po "De 30 a 99" 79 90 99 105 120 127 61

Po "100 a 249" 140 155 156 219 241 247 76

Po "De 250 a 499" 393 411 441 418 495 515 31

Po "500 ou mais" 2033 1899 1816 1602 1891 1617 -20


A Tabela 3 mostra a evolução do tempo médio de estudos das empresas par-ticipantes do PGQMSA, entre 2001 e 2006. Percebe-se que, em todas as faixas de tamanho, há um aumento do tempo médio. Contudo, esse aumento não é sempre


uniforme, havendo momentos de decréscimo ao longo do período de análise. Um exemplo disso é a queda do tempo médio de estudos das empresas pertencentes à faixa de tamanho de menos de 30 pessoas ocupadas em 2003. Uma provável explicação para isso é a evolução descontinuada do pessoal ocupado nas empresas. Aumentos do pessoal ocupado podem ser causados tanto por contratação de engenheiros quanto por contratação de trabalhadores de ensino médio ou inferior. Isso pode trazer varia-ções na razão apresentada. Contudo, em todos os casos, a partir de 2003, quando o PGQMSA é instalado, há uma tendência ao aumento da capacitação.

TABElA 3

Tempo Médio de Estudos das Empresas Participantes do PGQMSA, 2001-2006

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 10,11 10,08 9,72 10,23 10,56 10,47

De 30 a 99" 9,12 9,21 9,66 9,78 9,82 9,91

"100 a 249" 9,22 9,41 9,66 9,73 9,91 10,18

"De 250 a 499" 8,42 9,16 9,23 9,50 9,64 9,79

"500 ou mais" 9,56 9,71 10,10 9,73 10,49 10,66

Total geral 9,20 9,45 9,66 9,76 10,01 10,15


O número de engenheiros por empresa também cresce ao longo do tempo para todas as faixas de tamanho de empresas participantes do PGQMSA, com ex-ceção das empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas. As empresas com menos de 30 empregados apresentam o maior salto, saindo de 0,18 para alcançar 2,28 engenheiros por empresa (ver Tabela 4). Dada a taxa de crescimento das empresas, revelada na Tabela 2, pode-se sugerir que o aumento do número de engenheiros por pessoal ocupado nessa faixa de tamanho é consequência do alcance de um tamanho mínimo para a colocação de engenheiros no processo produtivo. As empresas de 30 a 99 empregados apresentam uma evolução errática, saindo de 2,11 engenheiros por empresa, reduzindo a 1,33 engenheiros por empresa e chegando finalmente a 2,43 engenheiros por empresa. As empresas de 100 a 249 pessoas ocupadas tripli-cam o número de engenheiros por empresa, enquanto as empresas com 250 a 499 empregados dobram essa relação.

Quando se avalia a razão do número de engenheiros por 100 pessoas ocupa-das, os resultados são um pouco diferentes, em decorrência da flutuação do núme-ro de pessoas ocupadas. Nesse caso, empresas com 30 a 99 pessoas ocupadas é a única faixa de tamanho com um desempenho negativo. A redução do número de engenheiros por empresa das empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas é com-


pensada por uma redução no número de pessoas ocupadas, ou seja, trata-se de uma redução no tamanho médio das empresas com 500 ou mais empregados.

No geral, contudo, pode-se afirmar que houve um incremento na capacitação da mão de obra empregada pelas empresas que passaram a participar do PGQMSA em 2003.

A Tabela 5 apresenta a evolução da renda mensal média das empresas do PGQMSA entre 2001 e 2006, que pode indicar o crescimento da produtividade da mão de obra ao longo do tempo. A renda média mensal pode ser utilizada como uma aproximação da produtividade da mão de obra. Assim, apesar do aumento da qualificação da mão de obra das empresas de pequeno porte, percebe-se que em termos de produtividade do trabalho, seu desempenho foi bastante ruim ao longo do tempo. Em compensação, para algumas faixas de tamanho, a produtividade obteve um crescimento bastante positivo. Isso pode explicar parcialmente o maior crescimento do pessoal ocupado, registrado na Tabela 2.

TABElA 4

Número de Engenheiros por Empresa e Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das

Empresas Participantes do PGQMSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Número de Engenheiros por

EmpresaEngenheiros

por 100 empregados


EmpresaEngenheiros por 100 empregados









"menos de 30" 0,18 0,90 0,28 1,06 0,98 1,83 1,73 2,99 1,52 2,42 2,28 3,25

"De 30 a 99" 2,11 2,69 1,74 1,95 1,33 1,34 1,71 1,64 2,24 1,86 2,43 1,91

"De 100 a 249" 3,46 2,48 3,92 2,54 4,53 2,90 7,27 3,32 8,46 3,51 9,76 3,96

"De 250 a 499" 14,53 3,70 17,75 4,32 21,99 4,98 20,98 5,02 22,76 4,60 24,09 4,68

"500 ou mais" 103,18 5,08 126,07 6,64 131,62 7,25 112,80 7,04 127,97 6,77 92,17 5,70



TABElA 5

Renda Mensal Média das Empresas do PGQMSA, por Faixa de Tamanho, R$ correntes,

2001-2006

rótulos de linha 2001 2002 2003 2004 2005 2006Tx de Cresc. renda real*

"menos de 30" 1678,90 1625,59 1300,26 1569,18 1522,44 1609,92 -33,53

De 30 a 99" 1184,92 1283,04 1410,99 1638,66 1852,33 1958,42 14,56

"100 a 249" 1828,35 1954,66 2190,06 2118,98 2300,50 2361,92 -10,46

"De 250 a 499" 1512,63 1646,01 1954,62 2272,11 2442,55 2579,51 18,20

"500 ou mais" 1684,86 1707,74 2042,15 2181,37 2466,22 2598,56 6,91


* Deflacionado pelo IPCA do IBgE.

A Tabela 6 mostra a evolução do número de empresas exportadoras na nossa amostra de 44 empresas. O percentual geral de empresas exportadoras cresceu ao longo do tempo, passando de 57% para 73%. Esse melhor desempenho não parece, contudo, ser consequência do PGQMSA por duas razões. Primeiro, o desempe-nho exportador é bastante errático ao longo do tempo. O número de empresas exportadoras varia entre um mínimo de 25 e um máximo de 32. Segundo, o maior crescimento no número de empresas exportadoras ocorre entre 2001 e 2002, anos anteriores à prática do PGQMSA. Ademais, o crescimento está centrado no melhor desempenho de empresas de pequeno porte (menos de 30 pessoas ocupadas e de 30 a 99 pessoas ocupadas). Note-se que, de acordo com a Tabela 2, essas empresas tiveram grande crescimento no período. Resultados da literatura relacionam forte-mente exportação e tamanho. Assim, é possível especular que a melhoria do desem-penho exportador dessas empresas é consequência do aumento de porte.

TABElA 6

Número de Empresas Exportadoras, Empresas Participantes do PGQMSA 2003, 2001-

2006

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 1 1 1 2 2 2

“De 30 a 99" 3 6 6 7 5 8

"100 a 249" 10 10 9 10 9 9

"De 250 a 499" 4 6 6 5 5 7

"500 ou mais" 7 7 6 6 6 6

Total geral 25 30 28 30 27 32



A análise da capacitação e do desempenho das empresas participantes do PGQMSA ao longo do tempo permite estabelecer algumas impressões gerais sobre o papel do programa. O desempenho e o crescimento da capacitação das empresas é bastante sensível às características de tamanho. As empresas de menor porte pa-recem ter incrementado seu nível de capacitação, principalmente no que se refere à contratação de engenheiros. Ao mesmo tempo, a partir de 2003, apresentaram cres-cimento expressivo do pessoal ocupado, contrastando com as empresas de maior porte, que tiveram reduzido crescimento ou até mesmo encolhimento do pessoal ocupado. Contudo, no que se refere à produtividade, as empresas de pequeno porte tiveram desempenho bastante negativo.

B. Capacitação das Empresas do PGQMSA com Outras Empresas

Fornecedoras e Não Fornecedoras Antes do Início do PGQMSA

A segunda pergunta a responder é se as empresas participantes do PGQMSA eram mais capacitadas do que seus pares fornecedores da PETROBRAS e do que a média da indústria nos mesmos segmentos de atuação antes de entrar no programa. A Tabela 7 sugere que, em média, as empresas que ingressaram no PGQMSA em 2003 apresentavam, em 2001, maior qualificação do que as demais empresas. Esse resultado é especialmente verdadeiro quando se compara as faixas de tamanho mais reduzido. Nas empresas com menos de 30 empregados, a média de anos de estudo dos participantes do PGQMSA era de 10,11, contra 8,26 dos demais fornecedores da PETROBRAS e 7,62 das empresas não fornecedoras da PETROBRAS nos se-tores 27, 28 e 29 para a mesma faixa de tamanho. No entanto, na medida em que o tamanho das empresas cresce, as diferenças entre as fornecedoras participantes do PGQMSA e as demais empresas decrescem. O melhor desempenho das empresas de menor porte pode em parte ser explicado pelo tamanho médio das empresas nessa faixa. A Tabela 8 mostra que o número de empregados das empresas que não são par-ticipantes do PGQMSA nessa faixa de tamanho é bem menor do que o das empresas participantes. Isso se deve à elevada participação de microempresas entre os fornece-dores da PETROBRAS não participantes do PGQMSA e entre as não fornecedoras da PETROBRAS. Deve-se ainda destacar que para a faixa de 250 a 499 pessoas ocu-padas, as empresas fornecedoras da PETROBRAS que não foram participantes do PGQMSA em 2003, apresentam mão de obra mais bem qualificada.


TABElA 7

Média do Número de Anos de Escolaridade, por Relação com a PETROBRAS e por Faixa

de Tamanho, Brasil, 2001

fornecedores da PETroBrAS Participantes do PgQmSA

fornecedores da PETroBrAS Não Participantes do PgQmSA*

Não fornecedores da PETroBrAS*

"menos de 30" 10,11 8,26 7,62

"De 30 a 99" 9,12 8,21 7,56

"De 100 a 249" 9,22 8,77 7,86

"De 250 a 499" 8,42 8,98 8,00

"500 ou mais" 9,56 9,19 8,83

*Pertencentes aos setores 27, 28 e 29 da CNAE 1.0.

fonte: ministério do Trabalho, registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

A Tabela 8 apresenta o número médio de engenheiros por empresa e a razão entre o número médio de engenheiros e o pessoal ocupado médio. Pode-se perce-ber que, em todas as faixas de tamanho, as empresas participantes do PGQMSA apresentam maior participação de engenheiros do que tanto as fornecedoras da PETROBRAS não participantes do PGQMSA e do que as não fornecedoras da PETROBRAS. Ademais, dentro de todas as categorias de empresa, a participação do número de engenheiros no pessoal ocupado é crescente.

Pode-se, portanto, considerar que, antes da implantação do PGQMSA, os fornecedores que ingressaram no PGQMSA se distinguiam das demais empresas de seus setores de atuação, tanto no que se refere à capacitação. Logo, apesar dos problemas apresentados no fornecimento de equipamentos, os segmentos de caldei-raria, válvulas e bombas que forneciam equipamentos críticos para a PETROBRAS tinham maior capacitação do que a média da indústria.

A Tabela 9 sugere que também em termos de produtividade da mão de obra as diferenças entre as empresas participantes do PGQMSA e as demais são bastante significativas, principalmente nas faixas de menor tamanho, em que a média sala-rial da mão de obra das empresas participantes do PGQMSA chega a ser mais do que o dobro das demais fornecedoras da PETROBRAS e três vezes à média salarial das empresas não fornecedoras da PETROBRAS. Contudo, quando se tratam de empresas com mais de 250 empregados, as diferenças entre as empresas participan-tes do PGQMSA e as demais empresas são reduzidas ou nulas, ainda que, quando comparamos os fornecedores da PETROBRAS em conjunto e as demais empresas da economia, essas diferenças se mantenham elevadas.


TABElA 8

Número Médio de Engenheiros por Empresa e Percentual de Engenheiros por Pessoal

Ocupado, 2001




Núm

ero

méd

io d

e En

genh

eiro

s

Po m

édio

% d

a Po

Núm

ero

méd

io d

e En

genh

eiro

s

Po m

édio

% d

a Po

Núm

ero

méd

io d

e En

genh

eiro

s

Po m

édio

% d

a Po

"menos de 30" 0,18 20,48 0,90 0,11 11,48 0,96 0,02 6,17 0,37

"De 30 a 99" 2,11 78,70 2,69 0,67 55,58 1,21 0,34 51,77 0,66

"De 100 a 249" 3,46 139,78 2,48 2,80 155,97 1,80 1,61 154,16 1,05

"De 250 a 499" 14,53 392,98 3,70 6,34 346,81 1,83 5,04 332,97 1,51

"500 ou mais" 103,18 2032,61 5,08 56,37 1944,50 2,90 34,88 1523,60 2,29



TABElA 9

Renda Mensal Média, por Relação com a PETROBRAS e por Faixa de Tamanho, Brasil,

2001




"menos de 30" 1678,90 756,76 520,42

"De 30 a 99" 1184,92 1023,21 738,28

"De 100 a 249" 1828,35 1303,45 928,98

"De 250 a 499" 1512,63 1527,30 1069,37

"500 ou mais" 1684,86 1510,30 1348,41



A Tabela 10 registra o número e o percentual de empresas exportadoras para o ano de 2001 para os três conjuntos de empresas. Nesse caso, não se pode apresentar grande diferença entre o desempenho das empresas participantes do PGQMSA e as demais fornecedoras da PETROBRAS, listadas nos setores CNAE 27, 28 e 29. As pequenas diferenças que variam de direção de acordo com a faixa de tamanho e com o reduzido número de empresas da amostra não permitem obter uma conclu-


são clara. Quando se comparam as empresas fornecedoras da PETROBRAS com as empresas não fornecedoras, as primeiras apresentam maior proporção de empresas exportadoras nas três faixas de menor tamanho.

TABElA 10

Número e Percentual de Empresas Exportadoras, 2001




Número % Número % Número %

"menos de 30" 1 25 65 11 98 2

"De 30 a 99" 3 27 82 35 73 22

"De 100 a 249" 10 83 70 76 1000 53

"De 250 a 499" 4 44 32 78 471 78

"500 ou mais" 7 100 32 94 308 85



C. Comparação do desempenho no Tempo

Esta subseção é dedicada ao exame do desempenho comparativo das empresas do PGQMSA com relação aos dois conjuntos previamente discriminados de em-presas: (i) empresas que eram fornecedoras da PETROBRAS em 2001, e que não participaram do PGQMSA 2003, e que foram classificadas nas divisões 27, 28 e 29 da CNAE; e (ii) empresas existentes em 2001, pertences às divisões 27, 28 e 29 da CNAE, e que nessa data não eram fornecedoras da PETROBRAS. As empresas fo-ram divididas por classe de tamanho em 2001. A partir de então tiveram sua classe de tamanho congelada. Essa prática foi adotada para permitir uma melhor compa-ração das empresas ao longo do tempo, indicando que eram empresas de tamanho parecido, mas com as diferenças estabelecidas na subseção B.

A Tabela 11 estabelece a razão do tamanho das empresas participantes do PGQMSA com relação a duas amostras de controle. O desempenho das empresas participantes do PGQMSA é dicotômico. Enquanto as empresas de menor porte, pertencentes às três faixas de tamanho inferiores (menos de 30, de 30 a 99 e de 100 a 249 pessoas ocupadas) têm uma taxa de crescimento do pessoal ocupado bem supe-rior às empresas das duas amostras de controle, as empresas das duas faixas de tama-nho superiores tiveram um bem abaixo das amostras de controle. Deve-se salientar que o maior distanciamento em termos de pessoal ocupado das empresas de menor porte acontece justamente entre 2002 e 2003 e entre 2003 e 2004. Essas observações


confirmam a percepção anterior de que o desempenho, em termos de crescimento, das empresas de menor porte participantes do PGQMSA foi bastante positivo.

TABElA 11

Comparação da Evolução do Tamanho das Empresas Participantes do PGQMSA

com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não Participantes do PGQMSA e

às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa de Tamanho em 2001,

2001-2006

Po das Empresas PgQmSA/Po das Empresas fornecedoras PETroBrAS Não Participantes do PgQmSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 1,79 2,11 4,06 4,01 4,10 4,07

"De 30 a 99" 1,42 1,53 1,61 1,61 1,84 1,81

"De 100 a 249" 0,90 0,93 0,95 1,24 1,26 1,30

"De 250 a 499" 1,13 0,97 0,97 0,85 0,92 0,97

"500 ou mais" 1,05 0,97 0,87 0,83 0,91 0,73

Po das Empresas PgQmSA/Po das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 3,37 3,70 6,68 6,47 6,36 6,76

"De 30 a 99" 1,52 1,73 1,94 1,93 2,10 2,17

"De 100 a 249" 0,91 1,02 1,03 1,37 1,42 1,42

"De 250 a 499" 1,18 1,26 1,33 1,15 1,30 1,29

"500 ou mais" 1,40 1,33 1,23 0,96 1,14 1,03


A Tabela 12 permite observar que, ao contrário do que ocorreu na evolução do tamanho das empresas, a análise da qualificação medida em tempo médio de estu-dos apresenta convergência das características apresentadas pelas empresas partici-pantes do PGQMSA com as duas amostras de controle. Isso ocorre principalmente nos casos de empresas de pequeno porte, em que o desempenho das empresas par-ticipantes do PGQMSA atingia níveis bastante superiores aos demais fornecedores da PETROBRAS e às empresas não fornecedoras da PETROBRAS. Contudo, no caso das empresas de menor porte, o resultado final ainda as mantém com tempo médio de estudos superior às duas amostras de empresas.


TABElA 12

Comparação da Evolução do Tempo Médio de Estudos da Mão de Obra Contratada das

Empresas Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS

Não Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por

Faixa de Tamanho em 2001, 2001-2006

Tempo médio de Estudas do Pessoal ocupado das Empresas PgQmSA/ Tempo médio de Estudas do Pessoal ocupado das Empresas fornecedoras PETroBrAS Não Participantes do PgQmSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 1,22 1,20 1,12 1,15 1,16 1,13

De 30 a 99" 1,11 1,09 1,12 1,12 1,11 1,10

"100 a 249" 1,05 1,05 1,04 1,03 1,04 1,06

"De 250 a 499" 0,94 1,00 0,96 0,96 0,95 0,96

"500 ou mais" 1,04 1,04 1,04 0,96 1,03 1,03

Tempo médio de Estudas do Pessoal ocupado das Empresas PgQmSA/ Tempo médio de Estudas do Pessoal ocupado das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 1,33 1,30 1,22 1,26 1,28 1,24

De 30 a 99" 1,21 1,19 1,22 1,20 1,18 1,16

"100 a 249" 1,17 1,17 1,16 1,15 1,14 1,15

"De 250 a 499" 1,05 1,11 1,08 1,09 1,08 1,07

"500 ou mais" 1,09 1,09 1,09 1,02 1,08 1,08


Na Tabela 13, percebe-se que, embora em tempo médio de estudos tenha ocorrido uma convergência entre as empresas estudadas e as amostras de controle, no que se refere à participação de engenheiros na produção, a convergência não parece ter ocorrido, principalmente na faixa de tamanho de menos de 30 pessoas ocupadas, em que as empresas participantes do PGQMSA incrementaram bastante o número de engenheiros por cada 100 empregados. Algumas características do PGQMSA podem ajudar a entender esse procedimento. Uma das exigências mais apertadas do PGQMSA com respeito ao segmento de válvulas é, por exemplo, o acompanhamento da assinatura da válvula que necessita de cálculo de elementos finitos. Embora algumas empresas tenham inclusive externado parte dessas funções, a capacidade de acompanhar os procedimentos é definida pela contratação de en-genheiros. No caso de bombas, o surgimento de pequenas empresas novas fornece-


doras exige o acompanhamento de projetos de bombas complexos que necessitam a contratação de engenheiros.

TABElA 13

Comparação da Evolução do Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das

Empresas Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS

Não Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por

Faixa de Tamanho em 2001, 2001-2006

média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas ocupadas das Empresas PgQmSA/ média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas ocupadas das Empresas fornecedoras PETroBrAS Não

Participantes do PgQmSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 0,91 0,83 1,67 2,26 1,61 2,03

"De 30 a 99" 2,20 1,51 1,22 1,28 1,56 1,50

"De 100 a 249" 1,38 1,12 1,25 1,35 1,43 1,43

"De 250 a 499" 2,00 2,30 1,89 2,06 1,95 1,78

"500 ou mais" 1,86 2,47 3,91 3,74 3,48 2,78

média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas ocupadas das Empresas PgQmSA/ média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas ocupadas das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 2,38 2,70 5,31 7,88 5,87 6,87

"De 30 a 99" 4,10 2,82 2,58 2,89 3,04 2,92

"De 100 a 249" 2,37 2,53 3,78 4,72 4,99 5,25

"De 250 a 499" 2,45 2,78 4,91 4,88 4,10 3,71

"500 ou mais" 2,32 3,10 4,14 4,01 3,85 2,92


A Tabela 14 apresenta os dados comparando a renda mensal do pessoal ocu-pado das empresas participantes do PGQMSA com as duas amostras de contro-le, na tentativa de medir a produtividade da mão de obra. Os resultados sugerem convergência entre as amostras de empresas. Essa constatação é semelhante àquela apresentada para a qualificação da mão de obra empregada nas empresas com as empresas de maior porte apresentando evolução semelhante entre as amostras de empresas e as empresas de menor porte, em que há grandes diferenças, apresentan-do convergência. Como a produtividade e a remuneração da mão de obra tendem a estar estreitamente relacionadas com o seu nível de qualificação, o resultado com-parativo está longe de ser surpreendente.

Deve-se chamar a atenção que com respeito à remuneração e à qualificação


da mão de obra, as empresas participantes do PGQMSA na faixa de tamanho de menos de 30 empregados apresentaram no início do período composição muito semelhante àquela das empresas de 500 ou mais empregados. Assim, a tendência à convergência nessa faixa de tamanho pode, em grande medida, ser explicada pela convergência geral verificada na indústria nos segmentos da CNAE aqui estudados.

TABElA 14

Comparação da Evolução da Renda Média Mensal do Pessoal Ocupado das Empresas

Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não

Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa

de Tamanho em 2001, 2001-2006

renda média mensal das Empresas PgQmSA/renda média mensal das Empresas fornecedoras PETroBrAS Não Participantes do PgQmSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 2,23 2,02 1,43 1,53 1,31 1,35

"De 30 a 99" 1,15 1,15 1,13 1,16 1,22 1,21

"De 100 a 249" 1,40 1,37 1,33 1,17 1,18 1,13

"De 250 a 499" 0,98 0,92 1,05 1,05 1,06 1,05

"500 ou mais" 1,12 1,07 1,11 0,91 1,00 0,99

renda média mensal das Empresas PgQmSA/renda média mensal das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 3,28 2,92 2,07 2,23 1,99 1,94

renda média mensal das Empresas PgQmSA/renda média mensal das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"De 100 a 249" 1,97 1,96 1,92 1,69 1,73 1,68

"De 250 a 499" 1,41 1,41 1,50 1,57 1,58 1,59

"500 ou mais" 1,28 1,21 1,27 1,21 1,30 1,24


Os resultados apresentados na Tabela 15 com respeito à comparação da pro-pensão a exportar das empresas do PGQMSA comparadas com as amostras de controle são bastante semelhantes àqueles apresentados para a qualificação e pro-dutividade da mão de obra. De uma maneira geral, as empresas de maior porte do PGQMSA se parecem com suas semelhantes nas duas amostras de controle. Contudo, as empresas de menor porte têm desempenho inicial bastante superior às amostras de controle. Nesse caso, contudo, não parece haver convergência prin-


cipalmente por parte das não fornecedoras da PETROBRAS, cuja proporção de empresas exportadoras se distancia ao longo do tempo, vis a vis as empresas parti-cipantes do PGQMSA.

TABElA 15

Comparação da Evolução do Percentual de Empresas Exportadores entre as

Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não

Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa

de Tamanho em 2001, 2001-2006

Percentual de Empresas Exportadoras do PgQmSA/ Percentual de Empresas Exportadoras das fornecedoras PETroBrAS Não Participantes do PgQmSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 2,39 2,19 2,14 4,23 3,60 2,79

"De 30 a 99" 0,76 1,49 1,26 1,61 1,25 1,73

"De 100 a 249" 1,01 1,08 1,02 1,03 0,98 0,94

"De 250 a 499" 0,56 0,86 0,81 0,68 0,70 0,92

"500 ou mais" 1,06 1,06 0,95 0,95 0,89 0,98

Percentual de Empresas Exportadoras do PgQmSA/ Percentual de Empresas Exportadoras das Empresas Não fornecedoras da PETroBrAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"menos de 30" 10,88 9,79 9,05 15,53 16,28 13,09

"De 30 a 99" 1,27 2,63 2,46 2,66 1,86 2,77

"De 100 a 249" 1,45 1,43 1,26 1,33 1,23 1,19

"De 250 a 499" 0,58 0,87 0,87 0,72 0,77 1,08

"500 ou mais" 1,17 1,15 1,00 0,95 0,98 1,00

12.6. Conclusões e discussão

Na seção 3 deste trabalho, foram formuladas três hipóteses a serem testadas. Os dados aqui apresentados auxiliam na reflexão sobre sua confirmação. A primei-ra hipótese formulada estava associada ao desempenho superior das empresas do PGQMSA antes do início do programa quando comparadas com as duas amostras de controle. Essa hipótese se baseava no fato de essas empresas fornecerem equipa-mentos críticos, devendo, portanto, atender a requisitos de qualidade superiores e, por conseguinte, ter produtividade e desempenho em mercados de maior qualidade (exportação) também superiores.

Os resultados apresentados ao longo da seção 4 confirmam essa proposição. Não importando a faixa de tamanho, as empresas participantes do PGQMSA apre-


sentaram, no geral, indicadores melhores do que seus pares antes de ingressarem no PGQMSA. No entanto, pode-se perceber que a distância entre as empresas do PGQMSA e as demais empresas é maior nas faixas de menor tamanho, tanto quan-do comparadas com outras empresas fornecedoras da PETROBRAS não partici-pantes do PGQMSA, quanto quando comparadas com empresas não fornecedoras da PETROBRAS.

Existe um elemento distintivo da atividade de fornecimento de equipamentos críticos à PETROBRAS que atua independente do tamanho e da existência do PGQMSA, que faz com que as empresas tenham de atender critérios de qualidade e produtividade superiores. Trata-se de um viés de seleção do programa.

A segunda e a terceira hipóteses se referiam ao desempenho das empresas ao longo do tempo, procurando testar a influência do PGQMSA sobre as empresas. A segunda hipótese se referia ao desempenho geral das empresas a partir da instalação do PGQMSA, comparando-o com o desempenho das duas amostras de controle: as fornecedoras da PETROBRAS não participantes do PGQMSA e as não fornecedo-ras da PETROBRAS. A terceira hipótese propunha diferenças entre o desempenho das empresas participantes de acordo com sua faixa de tamanho.

Para efeitos de conclusão, serão expostos, em primeiro lugar, os resultados internos ao PGQMSA. Existe uma grande diferença entre o desempenho dinâmico das empresas participantes do PGQMSA de acordo com sua faixa de tamanho: as empresas de menor porte apresentam taxas de crescimento muito superiores às em-presas de maior porte. Essas taxas de crescimento apresentam maior distinção após a entrada do PGQMSA em operação. Apesar de haver outras diferenças entre o desempenho relativo das empresas do PGQMSA de acordo com sua faixa de tama-nho, a principal conclusão a ser levada adiante, em decorrência de sua forte variação é o maior crescimento de empresas de pequeno porte (até 249 empregados).

Quando a evolução das empresas do PGQMSA é comparada com empresas que não passaram pelo programa, as elevadas taxas de crescimento das empresas participantes do programa nas faixas de tamanho mencionadas se mantêm como grande elemento distintivo. Nas demais variáveis, as empresas não participantes do programa apresentaram captura (catching-up) em relação às participantes (sempre controladas por faixas de tamanho), com exceção do número de engenheiros por trabalhador. Deve-se chamar a atenção, no entanto, que, para qualquer variável, o desempenho final das empresas do PGQMSA é superior àquele das demais empre-sas. Logo, mais uma vez, as taxas de crescimento das empresas de pequeno porte participantes do PGQMSA é o elemento distintivo.

A partir da constatação do destaque de crescimento para as empresas de me-nor porte participantes do PGQMSA, pode-se especular a razão para esse elemento distintivo. A primeira questão é porque as empresas de grande porte não apresenta-


ram o mesmo desempenho quanto ao crescimento das empresas de pequeno porte. Quatro fatores podem ser levantados como resposta:

i) As empresas de grande porte tiveram maior crescimento da produti-vidade. No entanto, esse fator não parece ser verdadeiro, pois ainda que as empresas de menos de 30 empregados tivessem desempenho sofrível quanto à produtividade, algumas faixas de tamanho tiveram desempenho superior àquele das empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas;

ii) A maior diversificação de mercados das empresas de grande porte. A literatura econômica tende, contudo, a encontrar correlação positiva entre tamanho e diversificação. Não temos, contudo, elementos neste artigo que permitam contestar essa possibilidade;

iii) O PGQMSA representou um grande incremento na produtividade e no funcionamento dessas empresas. Essa questão pode ser verdadeira. Contudo, todas as outras variáveis utilizadas neste artigo para indicar essas influências não apresentaram resultado positivo; e

iv) O PGQMSA auxiliou na redução de incertezas do fornecimento de pequenas empresas para as unidades de negócio da PETROBRAS, ou seja, cumpriu uma função de sinalização para os grandes compradores da PETROBRAS. Assim, possibilitou que essas empresas deslocassem o fornecimento das grandes empresas em importantes licitações, o que influenciou suas taxas de crescimento. Essa hipótese parece bastante plausível e, embora o programa não vise diretamente deslocamento de empresas, faz parte de seus objetivos a sinalização, podendo, como con-sequência, incrementar a competição dentro do clube de fornecedores.

A segunda questão é porque o desempenho em termos de crescimento foi superior àquele registrado por outras empresas de mesmo porte mais não partici-pantes do programa:

v) As empresas do PGQMSA são mais qualificadas. Ainda que tenha ocorrido um processo de captura, as empresas do PGQMSA mantive-ram indicadores, em quase todos os quesitos, para quase todas as faixas de tamanho, superiores às demais empresas;

vi) O programa de compras da PETROBRAS teve forte crescimento, au-mentando as oportunidades de seus fornecedores vis a vis outras em-presas. Isso é verdade para a amostra de controle das não fornecedoras, mas não é verdadeiro para a amostra de controle das fornecedoras da


PETROBRAS não participantes do PGQMSA 2003;vii) O PGQMSA consiste em uma barreira à entrada em um mercado dinâ-

mico, possibilitando assim maiores oportunidades de expansão para as empresas participantes do clube. Essa parece ser uma hipótese bastan-te razoável, em decorrência das características do programa e do custo inicial para um novo entrante.

Assim, os resultados aqui atingidos sugerem que o PGQMSA teve influência positiva sobre o processo de compras da PETROBRAS, alcançando seus objetivos internos. Quanto ao desempenho das empresas, suas principais influências parecem ser no estabelecimento de funções típicas de programas de controle de qualidade, sinalizando aos clientes o nível de qualificação de seus fornecedores. Ao criar um mercado restringido a esses fornecedores, o programa fornece uma oportunidade adicional de crescimento que parece ter sido aproveitada pelas empresas.


12.7. Bibliografia

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CAPíTulo 13

TRANSFORMAÇõES NA CONCORRêNCIA, ESTRATéGIAS dA PETROBRAS E dESEMPENHO dOS GRANdES FORNECEdORES dE EQUIPAMENTOS SUBSEA NO BRASIL

José Augusto gaspar ruas

13.1. Introdução

Este estudo tem como objetivo a caracterização do desempenho produtivo e tec-nológico de grandes fornecedores da PETROBRAS. Mais especificamente, tem como meta identificar as trajetórias das principais empresas fornecedoras de um conjunto específico de equipamentos de produção offshore no Brasil: os equipamentos subsea.

Dada a especificidade das principais reservas de petróleo no Brasil, que são quase totalmente compostas por campos offshore, os equipamentos subsea podem ser con-siderados indispensáveis para o desempenho da indústria petrolífera nacional. Além disso, este segmento da indústria tem apresentado elevado dinamismo produtivo e tecnológico em todo o mundo, em uma busca por maior produtividade e capacidade de exploração e produção em condições geológicas cada vez mais complexas.

Nesse sentido, as capacitações e debilidades da indústria nacional de equipa-mentos subsea, objeto de investigação neste estudo, têm peso central na definição das vantagens competitivas (e fragilidades) da cadeia petrolífera no país.

Por esses motivos, avaliar o desempenho do setor de equipamentos subsea e os impactos das compras da PETROBRAS na evolução da concorrência, investimentos e tecnologia no setor é, inequivocamente, um meio para compreender o potencial de desenvolvimento da indústria petrolífera nacional. Portanto, além de permitir avalia-ção de estratégias públicas e privadas ao longo das últimas décadas, torna-se subsídio para projeções e planejamento para os desafios da próxima década no país.

Sem perder de vista estes condicionantes e objetivos mais gerais, o presente es-tudo tem escopo delimitado: avaliar o desempenho dos principais fornecedores, no segmento de produção de equipamentos subsea. Para isso, analisa variáveis quantitati-vas e qualitativas que caracterizem trajetórias destas empresas desde a década de 1990. A partir da base de fornecedores da PETROBRAS, identifica as principais empresas fornecedoras dos referidos equipamentos, caracteriza a evolução internacional destas empresas e das forças competitivas que envolvem essas trajetórias. Esse esforço per-mitiu compreender os determinantes para as estratégias levadas à cabo no país, cuja


caracterização pautou-se em entrevistas e questionários enviados às empresas.Além desta seção inicial e conclusões finais, o trabalho está dividido em três partes. A primeira identifica os elementos centrais da concorrência na indústria sub-

sea, bem como sua relação com a indústria petrolífera e demais elos da cadeia de fornecedores. Essa primeira investigação tem como objetivo identificar os determi-nantes das estratégias das empresas fornecedoras de bens e serviços e da con-corrência mundial no setor. Em segundo lugar, identifica o papel desempenhado por algumas empresas-chave da amostra investigada nessa dinâmica, bem como alguns elementos para avaliar a importância do mercado brasileiro ao longo das últimas décadas.

A segunda seção analisa as características gerais do relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores de equipamentos e serviços, com destaque para as últimas décadas. Ao identificar transformações no perfil dessa relação, avalia possíveis impactos dessas mudanças sobre a dinâmica competitiva, investimentos e desenvolvimento da indústria de fornecedores, com destaque para os condicionan-tes específicos da evolução do segmento de equipamentos subsea.

A terceira seção analisa o desempenho das empresas da amostra à luz de en-trevistas realizadas e fatos apresentados nas seções anteriores. A progressiva elevação dos investimentos da PETROBRAS, a diversificação e intensificação de sua atuação para desenvolvimento de fornecedores no país e as estratégias de suprimento e pro-dução adotadas pelas empresas para o Brasil condicionam as trajetórias investigadas e conduziram o país a um papel de relativo destaque na produção de equipamentos subsea, com recebimento de grandes volumes de investimento direto estrangeiro na última década. Ademais, ainda que determinantes para histórias de sucesso, estes mesmos condicionantes também podem ser associados a limitações e fragilidades a serem superadas no setor.

13.2. A indústria parapetrolífera: desenvolvimento histórico,

características atuais e o segmento subsea

Esta primeira seção tem como objetivo apresentar elementos básicos para a análise do desempenho de fornecedores do segmento de equipamentos subsea.

Em primeiro lugar, na seção 1.1, é apresentada uma visão geral sobre a di-nâmica de concorrência na indústria parapetrolífera como um todo, qualificando determinantes para desenvolvimento histórico de seus segmentos e das distintas configurações nacionais. Essa análise é realizada com objetivo específico: identifi-car elementos para estudo de uma concorrência intersetorial com foco em grupos diversificados e heteregêneos. Para isso, é apresentada uma tipologia de empresas e

Transformações na Concorrência, Estratégias da PETroBrAS e Desempenho dos grandes fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

313

suas relações dentro da cadeia produtiva.De maneira complementar, a seção 1.2 caracteriza as principais empresas de

equipamentos subsea, posicionando-a em relação aos demais agentes da indústria parapetrolífera. Essa caracterização utiliza as categorias apresentados na seção 1.1, ilustrando-as com trajetórias dos principais grupos do segmento. Além disso, a seção 1.2 ilustra o perfil de desenvolvimento dos grandes grupos que produzem equipamentos subsea, lançando algumas luzes sobre os possíveis desdobramentos da estrutura de mercado para a próxima década.

13.2.1. Características gerais da concorrência na indústria parapetrolífera:

elementos importantes para um estudo centrado em análise de

empresas

A indústria de equipamentos de petróleo é extremamente diversificada e com-posta por um inúmero grupo de produtos e serviços. Essa heterogeneidade está, ao menos parcialmente, correlacionada à diversidade de perfis de empresas e estruturas de concorrência, bem como dos determinantes de vantagens competitivas e das trajetórias tecnológicas em distintos mercados.

Nesse sentido, análises sobre a concorrência na indústria parapetrolífera de-mandam a construção de agrupamentos capazes de sistematizar determinantes co-muns entre as empresas e permitir avaliação do desempenho de distintos elos da cadeia à luz de suas trajetórias tecnológicas e institucionais específicas. O perfil das instituições, da tecnologia e dos agentes envolvidos, além de determinar a composi-ção dos agrupamentos, estabelece parâmetros para exercício de relações de liderança e subordinação, assim como de parcerias e sinergias. Além disso, a estrutura destes relacionamentos está na base da definição do perfil e da composição da cadeia de fornecedores em termos regionais e mundiais.

Essas constatações são importantes se o foco de análise está nas empresas e em suas estratégias. Boa parte dos estudos empreendidos ao longo dos últimos anos no país teve como foco a análise por grupos de produtos1. Tal esforço, apesar de se mos-trar útil para avançar na construção de instrumentos de elevação do conteúdo local, lança poucas luzes sobre o processo concorrencial, tendo em conta a interdependên-cia entre os segmentos e a dinâmica de atuação empresarial diversificada e complexa da indústria parapetrolífera. Um passo inicial para este estudo, com foco em gran-des fornecedores, consiste na identificação de agrupamentos capazes de apreender essa dinâmica de concorrência, as motivações para investimentos, incluindo fusões e aquisições, para determinação do perfil de estratégias de localização de produção e

1. Diversos destes estudos podem ser encontrados nos arquivos do Programa de mobilização da Indústria de Petróleo Brasileira (PromINP), em www.prominp.com.br.


funções corporativas, de especialização tecnológica, de relacionamento com outros agentes da cadeia, no país e no exterior.

Uma forma intuitiva de agrupar os fornecedores de equipamentos e serviços deriva da própria organização da indústria petrolífera. Por esse parâmetro, uma pri-meira segmentação possível seria a de fornecedores de equipamentos e serviços para atividades a) upstream; b) midstream e; c) downstream. Essa segmentação tem a vanta-gem de diferenciar trajetórias tecnológicas que são bastante peculiares, mas dificulta a compreensão das trajetórias competitivas das empresas fornecedoras. A presença contemporânea de empresas capazes de fornecer produtos e serviços para as diversas etapas da indústria petrolífera ilustra a dificuldade do referido agrupamento em ofere-cer diretrizes para uma análise de empresas, como pretende esse estudo.

Um segundo agrupamento, que apresenta um recorte centrado nas empre-sas, pode ser encontrado em Silvestre e Dalcol (2008). Neste estudo, que avalia o relacionamento entre fornecedores e operadores e seu desempenho tecnológico em uma região específica, o foco dos agrupamentos é a complexidade tecnológica dos equipamentos oferecidos pelas empresas: a) alta complexidade tecnológica; b) média complexidade tecnológica; c) baixa complexidade tecnológica (Silvestre e Dalcol, 2008: 89). Ainda que esta segmentação ofereça um importante guia para estratificar fornecedores e compreender dinâmicas tecnológicas em segmentos es-pecíficos de produto, não permitem avaliar algumas relações de poder econômico, especialmente ligadas ao porte e à diversificação das empresas e, de maneira mais ampla, da dinâmica global da concorrência2.

Outra segmentação pode ser encontrada em Iooty (2004). Neste estudo, as empresas são agrupadas em três categorias: a) empresas de serviço; b) empresas de engenharia e; c) empresas fornecedoras de equipamentos. De maneira similar, Hatakenaka et al. (2006) propõem uma divisão em dois grupos: a) provedores de serviços integrados e; b) fornecedores pequenos/especializados, em equipamentos e serviços. Nas duas classificações, a dinâmica da concorrência aparece mais clara-mente que nos agrupamentos destacados nos parágrafos anteriores. Nos referidos estudos, há uma clara percepção e descrição acerca da importância das grandes empresas parapetrolíferas integradas, ainda que, ao menos pela nomenclatura, as empresas de serviços apareçam como “separadas” das empresas de equipamentos.

Apesar de indicar uma separação em seus agrupamentos, Iooty (2004) apre-senta uma análise detalhada sobre o movimento de crescimento das empresas for-necedoras de petróleo ao longo das décadas de 1980 e 1990. Através de um estudo de fusões e aquisições, patentes e análises sobre as capacitações dos maiores grupos

2. Cabe notar, em defesa do método em questão, que a pretensão do estudo era apenas a compreensão da dinâmica tecnológica em uma região delimitada. mesmo assim, compreender as relações de poder global das empresas também é determinante para avaliar seu relacionamento tecnológico regional.


315

parapetrolíferos, tais como, Halliburton, Baker & Hughes e Schlumberger, tal aná-lise aponta para grandes transformações na lógica de concorrência neste período.

Ainda que uma rápida elevação tenha ocorrido ao longo da primeira guerra no Iraque, no início da década de 1990, o período compreendido entre 1985 e 2001 pode ser caracterizado por patamares historicamente bastante baixos para os preços de petróleo, com seu pior nível em 1998, como pode ser visualizado no Gráfico 1. Essa queda de preços alterou as condições de operação na indústria petrolífera3, exigindo controles estritos de custos, compensando a redução das receitas das em-presas. Essa busca por redução de custos, no segmento de Exploração e Produção (E&P), foi mais intensa em projetos mais complexos, como na atividade offshore.

Iotty (2004) identifica, nesse mesmo período, um movimento de crescimento das empresas fornecedoras de petróleo, em um intenso processo de fusões e aqui-sições. Esse crescimento permitiu à estas empresas um maior poder de negociação com as empresas de petróleo, tanto pelo maior porte econômico, quanto pela di-versificação de suas atividades. As empresas que emergem deste processo, as “para-petrolíferas integradas”, ampliam o leque de produtos e serviços ofertados, ganham escala global e ampliam a sua participação no total de P&D relacionado à indústria de petróleo. Essa nova configuração da cadeia produtiva torna tais empresas centrais para o desenvolvimento tecnológico da indústria e para organização da cadeia de fornecedores. Passam a realizar diversas atividades que vão desde a engenharia e desenvolvimento de produtos, fabricação, realização de projetos de EPC completos, execução/operação de atividades de exploração e produção e, passam a centralizar parte importante das vendas da indústria parapetrolífera.

As parapetrolíferas integradas são, na verdade, a transformação de empresas que historicamente foram especializadas na fabricação de equipamentos e/ou for-necimento de serviços. Iooty (2004) descreve movimentos de empresas que tipica-mente foram ligadas à atividade de exploração, mas este movimento de crescimento em direção à produtos e serviços complementares, ainda que com composições de ativos e mercados distintas, também pode ser identificado em empresas originaria-mente ligadas aos demais segmentos da indústria.

3. A queda de preços pode ser associada ao processo de concentração e reorganização patrimonial ocorridos na segunda metade da década de 1990, que deram origem às chamadas supermajors (JAffE e SolIgo, 2008).


gráfICo 1

Preços de Petróleo, em dólares por barril, entre 1949 e 2008 (US$ de 2008)

fonte: BP Statistical Yearbook 2009

Apesar da emergência desses grandes grupos, o predomínio numérico de agen-tes na cadeia de fornecedores é de empresas especializadas. Tais empresas, que indi-vidualmente ofertam um conjunto pequeno de produtos e/ou serviços, são muito heterogêneas. Entretanto, podem ser classificadas em dois grupos: empresas com atuação exclusiva na indústria parapetrolífera e; empresas com produção diversifi-cada, nas quais a indústria petrolífera é apenas um de seus mercados consumidores.

O primeiro grupo de empresas especializadas é composto por uma maioria de participantes em mercados de produtos e serviços de elevado conteúdo tecnológico. Em geral, estão presentes em províncias petrolíferas maiores, em mercados com maior escala de negócios. Entretanto, dada a complexidade de seus produtos e servi-ços, dependem da pré-existência de capacitações em engenharia, tecnologia, gestão e/ou logística. Isso leva à um predomínio de empresas com estrutura patrimonial associada a países com estruturas industriais mais sofisticadas.

As empresas especializadas com atuação não exclusivamente voltada ao setor petrolífero são muito mais heterogêneas em relação à porte e a internacionalização. São empresas capazes de ofertar produtos e serviços para outros setores industriais e que conseguem utilizar a mesma estrutura para fornecer equipamentos para a indústria petrolífera (automação, tubos e conexões, medição, controle de vazão, temperatura, caldeiraria, sistemas de segurança, bombas, compressores, geradores). Alguns equipamentos fornecidos por estas empresas são relativamente mais simples


317

e há menores níveis de barreiras tecnológicas à entrada. Coexistem médias e grandes empresas, cuja característica principal são elevadas economias de escala e escopo. A busca por sofisticação destes mesmos equipamentos e serviços para ofertar a projetos mais complexos, por outro lado, enfrenta barreiras mais importantes. A tentativa de entrada nesses mercados, ocupados por empresas especializadas exclusivamente for-necedoras de petróleo pode exigir reorganizações de gestão para adequação de pra-zos, custos associados a investimentos em equipamentos específicos, certificações, busca por qualificação em engenharia e/ou desenvolvimento de projetos, pós venda. São comuns parcerias nas quais fornecedores não exclusivos fabricam equipamentos especializados sob licença, viabilizando produção em países com menor escala. Em muitos casos, como relatam as entrevistas e estudos de caso, a necessidade de gran-des investimentos para realização de saltos tecnológicos ou de mercado acarreta em fragilização financeira e/ou aquisição por parte de grupos maiores. As economias de escopo e o porte financeiro, por outro lado, permitem a existência exitosa de divisões de grupos gigantes da indústria mundial, que têm pequena participação no faturamento total da empresa (menos de 15%), mas significativo em determinados segmentos da indústria parapetrolífera.

Um último grupo de empresas que merece destaque são empresas tipicamente ligadas ao setor de construção e montagem. Realizam projetos de EPC, porém pos-suem capacitações muito mais ligadas à gestão do que à produção de equipamentos. São empresas de grande porte, algumas com atuação internacionalizada. Também não possuem o setor de petróleo como demandante exclusivo e não se destacam por ter capacitação de operação de estrutura produtiva montada/construída para seus clientes, diferenciando-as dos projetos de EPC realizados por parapetrolíferas integradas. Nesse grupo se destacam grandes estaleiros e empresas de construção.

Em linhas gerais a rede de relacionamentos na cadeia produtiva pode ser apre-sentada como na Figura 1. Nela são destacadas as diversas formas de interação de mercado entre os agentes da cadeia. As relações de tipo “A”, com maior centralidade nas parapetrolíferas, ganham destaque ao longo do ano de 1989, como menciona-do. As empresas parapetrolíferas integradas assumem parte importante dos contra-tos, com organização de grandes projetos turn key, com subcontratação de empresas de montagem e fornecedores especializados em alguns casos. Além disso, como já apresentado, ofertam serviços de instalação, operação e descomissionamento de estruturas offshore.


fIgurA 1

Rede de relacionamentos de mercado entre empresas na cadeia petrolífera e

parapetrolífera

fonte: Elaboração Própria

A emergência dessa nova configuração promoveu um movimento “interme-diário” nas empresas de montagem e fornecedores especializados (exclusivos). Estes passaram a agregar ativos e capacitações - muitas vezes com aquisições - e/ou ampliar o leque de parcerias, joint ventures, contratos de licenciamento, dentre outras ações para competir em um mercado em grande crescimento e dominado por players mais robustos e internacionalizados. O resultado destes movimentos foi o surgimento de grandes grupos especializados de equipamentos que passaram a concentrar poder e market-share em segmentos de rápida mudança tecnológica. Em alguns casos, o grande crescimento de divisões de equipamentos, seja em parapetrolíferas integra-das ou em grupos diversificados, leva à separação destas em grupos independentes. Esse movimento ganha contornos importantes a partir de meados dos anos 2000, com a elevação de preços de petróleo. Nesse período, as grandes empresas de petró-leo retomam parte das atividades de operação de estruturas, criando espaços para as relações de tipo “B”, apresentadas na Figura 1, e viabilizando tais estratégias de diversificação e crescimento.

Além das estratégias das empresas petrolíferas, decisivamente influenciadas pelos preços de petróleo, outros determinantes podem ser apontados para explicar o perfil das relações e a densidade da cadeia produtiva em termos nacionais: o perfil


319

da província petrolífera (volume e características dos investimentos) o ambiente institucional e as políticas nacionais de estímulo e; a existência de infraestrutura e capacitações industriais em outros setores da indústria mecânica, elétrica e de serviços industriais.

A combinação favorável destes determinantes foi decisiva para o desenvolvi-mento da indústria de fornecedores na Noruega, por exemplo, que teve seu desen-volvimento inicial durante o período de baixos preços de petróleo. Naquele país, o impulso de uma indústria petrolífera offshore emergente e com demandas inova-doras, a pré-existência de um setor industrial e de serviços, especialmente grandes empresas de transporte marítimo (VAHL, 2005) e a decisiva política de desen-volvimento industrial e transferência de tecnologia moldaram uma indústria com desenvolvimento de fornecedores, e com presença expressiva de grupos nacionais (NORDAS, VATNE e HEUM, 2003; HATAKENAKA et al., 2006). Combinações diferentes de importância da demanda nacional do setor petrolífero, de políticas de estímulo e de capacitações prévias moldaram histórias distintas no Reino Unido e Cingapura, onde se desenvolveram importantes capacitações operacionais e em gestão (Hatakenaka et al., 2006) e em estaleiros offshore (RODRIGUES E RUAS, 2009), respectivamente.

Por último, um fator que cumpre papel decisivo no desenvolvimento de um parque fornecedor nacional é a presença de empresa nacional de petróleo. Este fator, chave no caso norueguês e francês, permitiu uma orientação estratégica de relações de mercado virtuosas. Em períodos de preços elevados de petróleo, essa presença também se traduziu, ainda que com graus bastante variados de sucesso, em políticas de estímulo à agregação de valor local (NORDAS, VATNE e HEUM, 2003). A seção 2, como anunciado na seção introdutória, trata mais especificamente deste aspecto, apresentando as características do relacionamento da PETROBRAS com a indústria local, com foco especial nas transformações das duas últimas décadas. Para encerrar a presente seção e preparar fundamentos para análise dos fornecedores nacionais de equipamentos subsea (seção 3), a subseção 1.2 apresenta as caracterís-ticas centrais do segmento em questão, o recorte setorial adotado por este estudo e alguns elementos-chave das trajetórias internacionais de grandes empresas do setor.

13.2.2. O segmento subsea: características gerais e estratégias de

principais players

A indústria de equipamentos subsea se caracteriza, de maneira bastante sin-tética, pela fabricação e fornecimento de infraestrutura submarina, indispensável para produção de petróleo em campos offshore. Os principais produtos oferecidos nesta indústria são as árvores de natal molhada, equipamentos de cabeça de poço e sistemas de controle, risers e tubos flexíveis, estruturas submarinas (manifolds,


PLETs, PLEMs), umbilicais, sistemas de bombeamento e separação submersa de gás natural, petróleo e água.

O surgimento desta indústria se confunde com a evolução da produção offsho-re, mas ganha efetivamente espaço com o avanço para águas profundas (ORTIZ NETO & SHIMA, 2008).

Apesar de experiências anteriores, a produção de petróleo sob águas tem início no final dos anos quarenta, nos EUA, ainda com pequenas adaptações na tecno-logia onshore. Após evolução ao longo dos anos setenta, a indústria offshore tem uma grande aceleração do seu desenvolvimento a partir dos anos 1980, quando a produção no Mar do Norte avança para profundidades e geologia progressivamente complexas. A necessidade de lidar com condições adversas esta na origem da contí-nua evolução tecnológica da indústria, que enfrenta temperatura e pressão extrema-mente hostis, longas distâncias, dentre outras dificuldades específicas aos campos. Evidentemente, diversos fatores influenciam essas transformações: a necessidade de reduzir custos totais dos projetos (plataformas, logística, transporte), de evitar ris-cos ao meio ambiente, de ampliar a capacidade de produção e de recuperação de campos maduros, dentre outros. Entretanto, uma proxy adequada para a evolução da indústria é a profundidade dos campos perfurados, que de uma lâmina d´água pouco maior de 100 m na década de 1970, atingiu marcas superiores à 2000 m na virada do milênio. As pressões em elevadas profundidades exigem desenvolvimento de novos materiais e sistemas de gerenciamento de fluxos. As temperaturas deman-dam inovações que evitem reações químicas indesejadas. A profundidade, ademais, pode exigir sistemas mais complexos de bombeamento, de controle, de lançamento, instalação e inspeção de equipamentos. A necessidade de otimizar a estrutura e a própria logística demanda um conjunto de soluções para interligação de poços e sistemas. Essas e outras inovações acompanharam a evolução da indústria subsea ao longo dos últimos trinta anos e recorrentemente alteraram as condições de concor-rência, viabilizando entrada de novos agentes no mercado e retirada de empresas com tecnologia/capacitações obsoletas.

A última década foi especialmente importante para a indústria subsea. Os pre-ços elevados permitiram o avanço de campanhas exploratórias antes consideradas inacessíveis ou muito caras. Dentre as fontes de petróleo “não convencional”4, a busca por reservas em águas profundas e ultraprofundas teve destaque importante em diversas províncias petrolíferas (RUAS, 2008a; RUAS, 2008b). Segundo dados da consultoria Douglas Westwood5 (TNPetróleo, nº59), a indústria de equipamen-tos subsea faturou entre 17 e 25 bilhões de dólares anuais entre 2003 e 2005 e

4. Areia betuminosa, petróleo ultrapesado (venezuelano), petróleo no ártico e águas ultraprofundas

5. www.douglaswestwood.com


321

entre 30 e 40 bilhões de dólares entre 2006 e 2008, como pode ser visualizado no Gráfico 2. Além das tradicionais regiões (Golfo do México e Mar do Norte), houve grande avanço da campanha exploratória na costa Africana (especialmente Angola e Nigéria), no Pacífico Asiático (especialmente Indonésia, Malásia e China), Austrália e Brasil.

Acompanhando a evolução da campanha exploratória offshore veio a tecno-logia de E&P. As novas sondas e plataformas de produção tiveram sua demanda incrementada rapidamente, mantendo estaleiros sem capacidade ociosa, apesar dos inúmeros investimentos em curso (RUAS e LEMOS, 2009). Como os sistemas de produção em alto mar são altamente correlacionados, o desenvolvimento do mercado de plataformas flutuantes, com destaque para FPSO, exigiu evolução pa-ralela dos equipamentos de produção, processamento e transferência de petróleo entre estruturas. Ganham destaque soluções capazes de transferir atividades para o fundo do oceano, simplificando as operações em plataformas e permitindo maior mobilidade e espaço para armazenamento de petróleo. Um exemplo recente de solução subsea são os equipamentos de separação de petróleo submersos (DEZEN, 2001; TN PETRÓLEO, nº59). Ainda em relação às estruturas de produção flutu-antes (FPUs), cabe mencionar a importância de desenvolver tubos e risers flexíveis, estratégia utilizada de maneira inovadora pela PETROBRAS desde os anos 1980, seja por permitir maior flexibilidade em uma estrutura que não está fixa em solo marinho, seja para acelerar os processos de instalação e lançamento de estruturas.

gráfICo 2

Mercado subsea por regiões produtoras (2003-2007) e estimativas, (em US$ bi)

fonte: Douglas-Westwood limited


A maior demanda por equipamentos provocou grande rentabilidade para os grupos atuantes no setor. Intensas modificações na lógica de concorrência setorial puderam ser verificadas. Em primeiro lugar, cabe destacar a grande diversidade de empresas atuantes no segmento. Como mostra a seção subsequente, o conjunto de empresas de equipamentos especializados responde por maior market share no setor. Algumas destas empresas são menos dependentes da indústria petrolífera, mas, em geral, o nível de exigência de investimentos em P&D e inovação são elevados e cons-tituem elevada barreira à entrada. Nesse sentido, poucas empresas conseguem garantir liderança no segmento subsea sem possuir grande capacitação para investimentos em P&D e produção de equipamentos de alta complexidade. Coexistem grupos com diversos tipos de solução para a indústria petrolífera e grupos mais concentrados em pequenos conjuntos de tecnologias, bem como grupos ainda maiores, que podem ser considerados “parapetrolíferas integradas”, como a Aker Solutions ou a Technip.

A grande intensidade das alterações patrimoniais reflete uma estrutura de mer-cado em estágio de amadurecimento, ainda que, no final da década, se perceba claramente uma definição de algumas empresas e trajetórias mais robustas. De ma-neira sintética, alguns perfis de estratégias podem ser identificados: 1) algumas em-presas são resultado de cisão/separação de divisões de equipamentos subsea/petróleo pertencentes à grandes grupos diversificados fora da indústria petrolífera (FMC; Cameron); 2) empresas parapetrolíferas integradas com grande base de produção de equipamentos (as européias Aker Solutions e Technip); 3) empresas especializadas na produção de equipamentos subsea, com crescimento recente, associado direta-mente à indústria offshore (Wellstream, Oceaneering, Dril Quip) e porte econômico relativamente menor que os grupos anteriores; 4) Empresas ligadas à grandes gru-pos industriais que, por possuir capacitações tecnológicas/produtivas complemen-tares, adquirem ou desenvolvem divisões relacionadas à equipamentos de petróleo/subsea (Prysmian/Pirelli; GE Vetco Gray);

Regra geral, a grande maioria dos grupos analizados apresentou ampliação relativa da estratégia em subsea, dado o rápido crescimento do mercado na última década. Além disso, independente do perfil da empresa, as estratégias de cresci-mento de mercado e aquisição de competências tecnológicas complementares são marcadas por amplos processos de fusões e aquisições, promovendo concentração de mercado e internacionalização de grupos líderes na indústria.

A importância do Brasil é bastante variada segundo os grupos. De manei-ra geral, quanto mais especializados na produção de equipamentos subsea, maior a importância do Brasil. Essa importância torna-se ainda maior para empresas especializadas na produção de tubos flexíveis e umbilicais, mercados nos quais a PETROBRAS tem apresentado grande demanda. Além disso, a estatal brasileira, como mostra a seção 2, atuou intensamente desde meados da década de 1980 com


323

parcerias tecnológicas com grupos nacionais e estrangeiros do setor. Essa aproxima-ção, somada à crescente importância do mercado brasileiro, fizeram com que o país atraísse fábricas e centros de engenharia de algumas empresas.

A seção 2.2.1 apresenta uma análise das estratégias de alguns dos principais grupos do setor, confirmando as hipóteses apresentadas nessa seção e ilustrando-as com exemplos. Tais análises, ademais, permitem um maior conhecimento das estra-tégias globais de grupos com atuação no país e fornecimento para a PETROBRAS, viabilizando a elaboração e análise das entrevistas realizadas ao longo do estudo, relatadas na seção 3.

13.2.2.1 Trajetórias de grandes grupos de equipamentos offshore,

análises de casos emblemáticos

A análise das trajetórias dos grandes grupos de equipamentos subsea é ferra-menta indispensável para a análise pretendida neste estudo. Compreender a evolu-ção de suas estratégias frente à um mercado em expansão, a importância do segmen-to subsea dentro de suas estratégias, a lógica de articulação de ativos e capacitações globais para atendimento de mercados, as alterações patrimoniais e o relacionamen-to dentro da cadeia produtiva, permite uma análise mais completa do potencial das estratégias destas mesmas empresas no Brasil.

A seleção das empresas analisadas, que não compõem lista exaustiva, obede-ceu dois critérios fundamentais. Em primeiro lugar, a importância nas aquisições da PETROBRAS em cada um dos grupos principais de equipamentos subsea. Em, segundo lugar, a importância da empresa no mercado internacional, fato que está diretamente relacionado à disponibilidade de informações a seu respeito.

Os Gráficos 3 e 4 ilustram a importância dos sete grupos selecionados para análise de caso: FMC, Cameron, Aker Solutions, Vetco Gray, Oceaneering, Technip e Wellstream. As quatro primeiras empresas dominam amplamente o mercado de árvores de natal e controles, principais produtos subsea, bem como estruturas de produção submarinas, como manifolds, templates, cabeças de poço. A Technip, a Oceaneering e a Aker Solutions dominam grande parte do mercado de umbili-cais. Apesar de não ilustrado nos gráficos, cabe destacar que a Technip é a grande líder no mercado de tubos flexíveis (75% do mercado em meados da década) e a Oceaneering é a grande líder na produção e oferta de serviços de inspeção, manu-tenção e suporte de operações com ROVs.

Como já mencionado, as seguintes subseções foram organizadas com estudos de caso, baseados em informações coletadas em Relatórios Anuais das empresas, sites e publicações corporativas, de associações do setor e trabalhos acadêmicos e contribuem decisivamente para compreensão da formação e da dinâmica recente da indústria de equipamentos subsea.


gráfICo 3

Market Share no mercado de árvores de natal molhadas (2006-2008)

fonte: Quest offshore

gráfICo 4

Market Share no mercado mundial de umbilicais (2001)



325

13.2.2.1.1. FMC Technologies

FMC Technologies é uma das empresas líderes mundiais no segmento de equipamentos subsea. Fundada no final do século XIX nos EUA, com objetivo de atingir o mercado de equipamentos agrícolas (Food Machinery Corporation), a empresa se diversificou com o impulso de aquisições durante a segunda guerra e, porteriormente, após seu término.

O ingresso na indústria de petróleo se deu em meados do século XX, com uma joint venture e algumas aquisições que permitiram a entrada no setor de equipamen-tos para transporte e controle de vazão do setor de gás natural nos anos 1950. Nesse mesmo período adquire a empresa OCT, ingressando no segmento de árvores de natal (seca).

O efetivo ingresso na indústria offshore se deu nos anos 1980, após reorganiza-ções corporativas nos anos 1960 e 1970, quando o grupo já se encontrava bastante diversificado. Entretanto, o marco definitivo para sua atuação em equipamentos subsea pode ser considerada a compra, em 1993, da Kongsberg Offshore, uma di-visão do grupo norueguês que permitiu a empresa atuar nos principais mercados subsea em projetos completos (EPC) para equipamentos de produção no fundo do oceano. Após esse marco inicial, a empresa dá continuidade ao crescimento com sucessivos investimentos e aquisições. Cabe destacar a aquisição da brasileira CBV em 1998, empresa que ampliava sua atuação e capacitação na produção de árvores de natal molhada através de um conjunto de termos de cooperação tecnológica com PETROBRAS (DANTAS, 1999), movimento que viabilizou a entrada efetiva no mercado nacional.

Em 2000 o grupo FMC separa duas grandes subsidiárias: a FMC Technologies (maquinaria) e a FMC Corporation (produtos químicos). Esse movimento permite a separação efetiva do grupo FMC Technologies no ano subsequente, que abre o capital na Bolsa de Nova Iorque.

A configuração de um grupo especializado em equipamentos de petróleo se completa em 2008, com a venda dos ativos responsáveis pela produção de equipa-mentos agroindustriais e aeroportuários. Ao longo dos últimos dez anos, no desen-volvimento do referido processo, a empresa diversifica ainda mais sua atuação, com ampliação do desenvolvimento de produtos e participação em grandes projetos de águas profundas e ultraprofundas, destacavelmente no Golfo do México e Noruega. Além do desenvolvimento de produtos, como árvores de natal horizontais, realizou aquisições estratégicas, como a CDS Engineering, detentora de tecnologia em equi-pamentos de separação de petróleo/gás natural e participação de 45% na Schilling Robotics LLC, empresa do segmento de ROVs, sistemas de controle e outras tec-nologias subsea.


gráfICo 5

Participação da da venda de equipamentos subsea no total de receitas da empresa

(FMC Technologies) - 2008

fonte: Elaboração Própria a partir de informações da fmC Technologies

Atualmente a empresa atua em 8 grandes mercados: sistemas subsea; controle de fluidos; sistemas de mensuração; sistemas de separação (subsea e topside); cabeças de poço de superfície; sistemas de transferência de hidrocarbonetos (offloading); sistemas e equipamentos de manipulação e tratamento (inclui outros setores como mineração, papel e celulose) e; equipamentos e automação em indústrias de processo. Dentre eles, há um destaque absoluto dos equipamentos subsea, como indica o Gráfico 5

O mercado brasileiro é considerado importante pela empresa. Citado em seus principais projetos, as vendas para PETROBRAS e, em menor proporção, outros operadores no Brasil, são apontados como destaques também em termos tecnoló-gicos, especialmente em relação à profundidade de instalação, ao longo dos anos 1990, como pode ser visualizado na Figura 2.

Em termos produtivos, o destaque é relativo. O Brasil possui uma das 14 plantas de equipamentos de produção (2 plantas nos EUA e Malásia, 1 planta na Indonésia, Cingapura, Noruega, França, Itália, Holanda, Escócia, Venezuela e Canadá). Apesar de não divulgar comparações de produção por planta, a área de cada unidade oferece uma dimensão, ainda que parcial, da capacidade de produção. Nesse aspecto o destaque da fábrica brasileira é notório, somente inferior à planta norueguesa e 30% maior que as fábricas de EUA e Malásia.


327

fIgurA 2

Recorde de Profundidade em equipamentos Subsea da FMC (1980-2008)

fonte: fmC

Em relação às vendas, os principais mercados destacados pela FMC Technologies são os EUA e Noruega, com 48% das receitas totais do grupo em 2008. Não há informações sobre as vendas totais no Brasil nos relatórios anuais da empresa, mas, dados os anúncios individuais de projetos, o Brasil apresentou papel importante na diversificação ocorrida em meados da década, que pode ser visualizada no Gráfico 6. O movimento de maior destaque, contudo, é a crescente importância da Noruega, que em 2008 foi responsável por 23% das receitas do grupo. Um importante destaque nesse movimento é o relacionamento com a Statoil Hydro: a empresa foi responsável, no último ano da série, por 19% das receitas to-tais da empresa. Essa relação se torna ainda mais significativa se considerado o fato de que nenhum outro grupo superou 10% em 2008.

Em síntese, o grupo FMC Technologies pode ser caracterizado como um for-necedor especializado em equipamentos subsea, apesar de fornecer outros equipa-mentos e serviços associados à outras etapas da indústria. O movimento estratégico, especialmente na presente década, foi de crescimento da importância do segmento subsea, com fusões e aquisições responsáveis por ativos complementares neste mer-cado. Além disso, progressivamente foi se desfazendo de ativos em outras indústrias, tendo quase completamente concentrado no fornecimento exclusivo à indústria petrolífera. Com faturamento expressivo no último ano da série (US$ 4,5 bilhões), atuação e diversificação de mercados e consumidores e um grande conjunto de


capacitações tecnológicas (900 patentes), o grupo pode ser considerado líder na indústria offshore.

gráfICo 6

Receitas FMC - Participação dos Principais Mercados - 2000 a 2008 (em % do total)

fonte: Elaboração Própria - dados de relatórios Anuais da Empresa

13.2.2.1.2. Wellstream:

Fundada em 1983, nos EUA, a empresa iniciou atividades ofertando produ-tos para nichos de mercado na indústria offshore. Adquirida em 1995 pela Dresser Industries, a empresa ampliou suas atividades e atingiu o mercado global de tubos flexíveis. Em 1998 passou a integrar, junto com a Dresser, o grupo Halliburton. Em 2003, foi vendida a um grupo de investidores ingleses e progressivamente am-pliou sua importância no mercado de tubos flexíveis em suas diversas aplicações no mercado subsea.

A parceria com a PETROBRAS é um dos pilares do crescimento da empre-sa. Os termos de cooperação tecnológica são apontados pela empresa como indis-pensáveis para sua capacitação em lâmina d´água acima de 2000m. Além disso, a PETROBRAS é apresentada como principal consumidor da empresa, apesar de não oferecer em seus relatórios anuais informações capazes de estimar tal importância (não há informações sobre vendas por mercado regional). Essa identificação com a PETROBRAS também é percebida na classificação dos produtos: a empresa destaca


329

que seus equipamentos são particularmente voltados para operação em conjunto a estruturas flutuantes de produção, características nos projetos recentes e planejados da empresa brasileira.

Essa importância da PETROBRAS também se refletiu na estratégia de inves-timentos do grupo. As duas bases operacionais da empresa, em Newcastle e Niterói, foram alvos de investimentos ao longo dos últimos cinco anos. A filial de Niterói, inaugurada em 2007, sofreu adições anuais de capacidade e, em 2009, já represen-tava pouco menos de 50% da capacidade produtiva da empresa, como pode ser vi-sualizado no Gráfico 7. Apesar de relatar que, por segurança operacional a empresa opta por global sourcing em aços, ligas e polímeros especiais, bem como em algumas partes de acabamento, tem realizado contínua capacitação de fornecedores locais no Brasil, ampliando conteúdo local.

Com faturamento em 2008 de 370 milhões de libras e pouco mais de 1.000 empregados, o perfil traçado da Wellstream a classifica como um fornecedor espe-cializado, com atuação exclusiva na indústria petrolífera. Recentemente tem am-pliado sua estratégia em serviços de instalação e manutenção, especialmente através de uma joint venture denominada Seastream. A elevada dependência em relação à PETROBRAS tem induzido a empresa a buscar novos clientes, no Brasil, na costa africana e na Ásia.

gráfICo 7

Capacidade Produtiva da empresa Wellstream 2004-2009 (em nkm)

fonte: Wellstream Annual report 2008


13.2.2.1.3. Aker Solutions

Aker Solutions é um diversificado grupo norueguês, dotado de uma história de mais de 150 anos e com 26.500 empregados diretos em todo o mundo no início de 2009. A empresa é resultado da fusão entre o grupo Aker e o grupo Kvaerner em 2001, e operou sob o nome Kvaerner até 2004, quando foi renomeada Aker Kvaerner. Finalmente, após uma reorganização de suas divisões em 2008, o grupo assumiu seu atual nome, Aker Solutions. Com capital aberto na bolsa de Oslo, a empresa é contro-lada majoritariamente pela Aker Holding ASA que, por sua vez, é controlada pela Aker ASA (60%), governo norueguês (30%) e outros investidores (figura 3).

fIgurA 3

Estrutura Patrimonial do Grupo Aker Solutions (2008)

Aker ASA

Aker ASA: 60%

The Norwegian Government: 30%SAAB AB: 7.5%Investor AB: 2.5%

Aker Holding: 40.27%

Aker Holding

Aker Solutions

fonte: Aker Solutions

Como mencionado, a atuação da Aker é bastante diversificada: atua em EPC nos segmentos de energia (nuclear, carvão, gás natural), indústrias de processo (papel e celulose, petroquímica, refino de petróleo, tratamento de água e esgoto), equipamentos subsea, sondas e plataformas de produção (construindo, operando e realizando processos de descomissionamento), equipamentos especializados para transporte, dentre outros segmentos, incluindo finanças. Ambos os grupos que de-ram origem à empresa, Aker e Kvaerner, cresceram ao longo dos séculos XIX e XX com forte base de engenharia e operações industriais em um grande número de setores, fabricando, ao longo de sua história, desde motores a vapor, equipamentos ferroviários, equipamento naval, até serviços variados a seus consumidores.


331

Com atuação forte no segmento de construção e transporte naval, a Kvaerner ingressou no segmento de fabricação de equipamentos e serviços de transporte de gás natural em meados do século passado. A atuação no segmento offshore deriva dessas capacitações em engenharia e construção naval, e ocorre no final dos anos 1970. Após uma estratégia agressiva de crescimento com a compra do grupo inglês Trafalgar House, nos anos 1990, a Kvaerner passou por uma crise financeira, solu-cionada apenas em 2001, na fusão com o grupo Aker.

Durante a presente década, o grupo tem passado por intensas transformações, com destaque para a venda de sua subsidiária de construção naval, Aker Yards, para o grupo coreano STX, bem como para sua recente reestruturação de divisões.

Apesar do destaque do setor de petróleo nas receitas da empresa, importantes atividades nos demais segmentos apresentados podem ser verificadas. Os relatórios da empresa apontam para estratégias claras nos mercados de mineração, bem como em outros segmentos de energia, considerados estratégicos para uma mudança de longo prazo do perfil de consumo de energia no mundo.

Dada a estruturação de suas distintas áreas torna-se difícil separar por com-pleto o setor de petróleo e gás natural a partir dos relatórios da empresa (ver Tabela 1). Entretanto, os únicos segmentos onde essa dificuldade ocorre são os de “Desenvolvimento Energético e Serviços” (Energy Development & Services) e “Processo e Construção” (Process & Construction). Sabendo que nas demais divisões a importância das vendas para o setor de petróleo e gás natural também é central, pode-se afirmar que o mercado principal da empresa seja, atualmente, o setor de petróleo e gás natural6.

TABElA 1

Receitas da Aker Solutions em 2008, por divisão (em US$ milhões)

Desenvolvimento Energético e Serviços

SubseaProdutos e Tecnologias

Processo e Construção

outros Total

Contratos de construção 2.525,6 1.411,8 1.693,0 1.153,7 51,8 6.836,0

Serviços 1.381,5 356,5 471,4 628,0 165,6 3.003,0

Produtos - 194,9 125,4 25,3 - 345,6

outros - - 3,0 29,0 13,9 45,8

Total de receitas externas 3.907,1 1.963,3 2.292,8 1.836,0 231,3 10.230,4

receitas entre segmentos 76,7 4,7 203,9 43,6 (328,9) -

Total de receitas 3.983,8 1.968,0 2.496,7 1.879,5 (97,6) 10.230,4

fonte: Elaboração Própria a partir de dados do relatório Anual de 2008 da empresa

6. uma estimativa a partir de relatórios Anuais anteriores aponta para valores de, no mínimo, 85% das receitas ligadas ao setor.


Em relação aos mercados de atuação, a Europa aparece com destaque absolu-to. Isso se explica pela elevada interação com as operações no Mar do Norte e ativi-dades da cadeia produtiva correlacionadas. Dentro da Europa, a Noruega se destaca como maior mercado, com 36% das receitas, como pode ser visto no Gráfico 8. Esse padrão se manteve desde o início da década. A maior transformação ao longo da atual década se deu no mercado Asiático. Este representava pouco mais de 6% do total das vendas em 2002. Nesse mercado, além dos projetos ligados à indústria de petróleo e gás natural, cresceram também as receitas ligadas à outros segmentos, como o de mineração para minas de carvão. Os mercados que perdem participação relativa são os da América do Norte (24% em 2002) e Europa (22% em 2002).

O Brasil, classificado na categoria “outros”, não apresenta como mercado es-sencial para a empresa, ainda que projetos com a PETROBRAS no segmento subsea sejam destaques em alguns anos. Característica similar pode ser visualizada pela distribuição das atividades da empresa, estimada pelo “peso” regional da força de trabalho. Em 2008, a Noruega concentra quase 50% de toda a mão de obra. O Brasil, que possui unidades produtivas do segmento subsea em Curitiba, em Rio das Ostras (que recebeu investimentos para fabricar risers de perfuração em 2008), se encontra na categoria “Américas”, que possui pouco mais de 20% da força de trabalho. Entretanto, há de se considerar a importante presença da empresa em ou-tros países nos continentes americanos, como EUA e Canadá, que são responsáveis, como visto, por parcelas maiores das vendas do grupo.

Em síntese, com receitas de mais de 10 bilhões de dólares em 2008, a Aker Solutions é uma das maiores empresas da indústria parapetrolífera. Sua atuação diversificada a diferencia dentre as empresas de equipamentos subsea. Segundo os agrupamentos apresentados na primeira seção do estudo, a Aker pode ser classifi-cada como uma parapetrolífera integrada, com faturamento similar ao da Baker & Hughes, porém inferior ao da Halliburton (pouco mais de US$ 18 bilhões em 2008) e da Schlumberger (US$ 27 bilhões em 2008). Com atuação centrada no mercado Europeu, apresentou diversificação em direção ao mercado asiático. Percebe o potencial do mercado brasileiro offshore, atribuindo à planta de Rio das Ostras nova linha de produção7 e ampliando progressivamente o conjunto de pro-dutos e serviços oferecidos no país.

7. o relatório Anual da empresa aponta a possibilidade de exportar “drilling risers” a partir da planta brasileira.


333

gráfICo 8

Receitas da Aker Solutions por Mercado Regional (em %) - 2008

fonte: Elaboração Própria - dados do relatório Anual 2008 (Aker Solutions)

13.2.2.1.4. Cameron International Corporation

Cameron International é, desde 2006, o nome do grupo que se tornou co-nhecido como Cooper Cameron Corporation desde meados dos anos 1990, após separar-se do Grupo Cooper Industries.

A história da Cooper Industries é resultado de pouco mais de 150 anos de atuação em diversos segmentos, incluindo equipamentos elétricos, para o setor de infraestrutura, autopeças e indústrias de processo. Com histórico intenso de fusões e aquisições ao longo do século XX, com destaque para a fusão com a Bessemer (motores e turbinas à gás), W-K-M, Demco e Cameron, além de joint ventures com Rolls Royce no segmento de turbinas, a Cooper Industries cresceu em diversos segmentos industriais, especialmente nos Estados Unidos, ao longo de todo o século XX.

A atuação no segmento de petróleo e gás natural se intensifica no final da década de 1980, especialmente com a aquisição da Cameron Iron Works (1989). Transformada em divisão da Cooper Industries, a Cameron incorporou, ao longo do século XX, também através de histórico de fusões e aquisições e de desenvolvi-mento de capacitações próprias, ativos em diversos segmentos da indústria de equi-pamentos de petróleo, especialmente em perfuração, produção, controle e medição


e sistemas de compressão. Apesar de ter realizado algumas incorporações ao longo do século XX, como a British Oil Field Equipment Company de London e Leeds (1954), McEvoy e Willis (1987), a Cameron, que foi fundada em 1920, cresceu de maneira significativa principalmente após 1995, quando, como mencionado, separou-se da Cooper Industries e se tornou Cooper Cameron Corporation.

fIgurA 4

Estrutura de marcas/divisões e mercados de atuação da Cameron (2008)

fonte: Cameron

As aquisições de Ingram Cactus Corporation and Tundra Valve & Wellhead Corporation (1996), ativos em energia da Enox Technologies, Inc. (1996), Wellhead Services, Inc. e Marta Co. (1997), Daniel Ball Valve (1997), Orbit Valve International (1998), Ajax Repair & Supply (1998), General Turbine Systems (1998), PDQ Machine (1998), Brisco Engineering (1998), Valve Sales Company (2000), Nickles Industrial Manufacturing (2001), Elliot Turbocharger Group, Inc (2001); Retsco (2001), Nutron Industries (2002), J&W (2002), OPI Engineering (2002), DPS Engineering (2003), Petreco International (2004), Unicel (2004), PCC Flow Technologies (2004), Mystique Ventures (2004), NuFlo Technologies (2005), St. Clair Valves (2005), linha de produtos EDGE da CBI Howe-Baker (2005), Ed’s Wellhead (2005), Caldon (2006), Ativos da Dresser Flow Control (2006) dentre outras, explicitam uma estratégia de crescimento, com ganhos de mercado e capacitações em áreas consideradas chave pela empresa: diferentes tec-nologias e aplicações de controle de vazão. As distintas aplicações, por sua vez,


335

dão origem às três divisões do grupo Cameron: a antiga divisão Cameron (de equipamentos de exploração e produção) atualmente chamada apenas “Drilling and Production Systems” (DPS); a divisão de Válvulas e Instrumentos de Medição, “V&M”, antiga divisão Cooper Cameron Valves e; a divisão de Serviços em Energia e Compressores, integrada em 2004 como Compression Systems (CS). A abrangência de mercados da empresa pode ser visualizada na Figura 4.

Como resultado das aquisições, como pode ser parcialmente visualizado na Figura 4, a empresa optou pela permanência de um conjunto amplo de marcas distintas, o que a diferencia de boa parte das empresas do setor. Apesar da ampla di-versificação, há de ser ressaltado o destaque do segmento de equipamentos de perfu-ração e produção (DPS) ao longo da presente década. A empresa, que faturou US$ 5,6 bilhões em 2008, faturou 64% em equipamentos de perfuração e produção (Gráfico 9). Apesar de não viabilizar cálculo exato da participação do segmento sub-sea, a importância do setor para empresa pode ser estimada por algumas informa-ções apresentadas no Relatório Anual de 2008. Em primeiro lugar, a empresa relata reservas (“bookings”) de US$ 2,6 bilhões em 2008 para o segmento. Considerando uma carteira total de encomendas de US$ 7,5 bilhões em 2008 (parte entregue), a participação do segmento subsea pode ser estimada em aproximados 35% das receitas da empresa. Ademais, a importância da empresa dentro do segmento subsea como um todo deve ser considerada. Segundo a empresa, nos em ano de destaque na década seu market share atingiu 40% no segmento de árvores de natal.

A diversificação das regiões de origem de suas receitas pode ser considerada uma das marcas importantes da última década. Se em 2001 a empresa possuía quase 74% delas nos EUA e Europa (somente Reino Unido), em 2008 essa participação caiu para 57% (considerando toda a Europa). Ganham espaço províncias petrolífe-ras emergentes como Brasil (América do Sul), África e Ásia/Oriente Médio.

O Brasil tem apresentado ao longo dos últimos anos uma crescente importância para a empresa, como pode ser parcialmente verificado no Gráfico 10. Nos últimos relatórios da empresa, especialmente em 2007, o Brasil é apresentado com destaque por conta de grandes encomendas realizadas pela PETROBRAS, especialmente no Plangás. Tal contrato, além de outras encomendas da estatal brasileira, foram decisi-vos para investimentos na planta de Taubaté e em capacitações pós venda da empresa no país. Além dessas encomendas, outros destaques apresentados nos relatórios anuais foram a compra da divisão da Dresser em 2006, que possuía importantes ativos no Brasil, bem como a venda de equipamentos de separação de petróleo.


gráfICo 9

Participação das três divisões da Cameron no total de receitas do Grupo 2004-2008

(em %)

fonte: Elaboração Própria. Dados de vários relatórios Anuais da Cameron International

gráfICo 10

Participação de regiões selecionadas nas receitas da Cameron (2008)

fonte: Elaboração Própria: Dados do Cameron Annual report 2008


337

Em linhas gerais, dada a caracterização apresentada, a Cameron pode ser con-siderada um fornecedor especializado de equipamentos e exclusivo da indústria pe-trolífera, ainda que outros segmentos de energia também componham uma das áreas de atuação da empresa. Com grande movimento de aquisições ao longo da década, a empresa complementou suas linhas de produto em torno de um core business: controle de fluxos em diversas aplicações. Dentre elas, os segmentos de perfuração e subsea são os mais importantes, tendo esse último ganhado espaço ao longo dos últimos anos. O Brasil e a PETROBRAS ganham importância dentro das receitas da empresa e em termos de desenvolvimento tecnológico, graças aos desa-fios impostos para atender à demanda da empresa brasileira. Contudo, a Cameron tem apresentado grande ampliação da atuação em outras províncias petrolíferas, incluindo aquelas tipicamente onshore, como o Oriente Médio. Apesar da atuação específica, possui importante poder de mercado na cadeia produtiva, dado o con-trole de sobre soluções e produtos chave.

13.2.2.1.5. Technip

A Technip é uma empresa francesa cuja história se insere em um programa francês de meados do século XX para viabilizar a produção de petróleo nacional. A empresa surge, em 1958, controlada pelo Instituto Francês de Petróleo, como ofertante de serviços de construção para as empresas petrolíferas francesas (Total e Elf ). Já no final dos anos 1960 é contratada para projetos no norte da África e antiga União Soviética, dando início à sua ampla atuação internacional. Os projetos de construção de refinarias, plantas petroquímicas, químicas e gasodutos consti-tuem a tônica do grupo na suas décadas iniciais e a empresa ganha destaque em projetos petroquímicos na China, Brasil (Petroquímica Triunfo) e Oriente Médio nos anos 1970. Ainda nesta década a empresa desenvolve/adquire capacitações em engenharia e, na década de 1980, a partir de experiências no Mar do Norte, inicia atividades no segmento offshore, onde participa do desenvolvimento e construção de plataformas. Nessa última década passa por importante crise financeira e, após receber aportes da Petro Canadá, o governo francês interveio para garantir o con-trole nacional da empresa, que passou a ser controlada majoritariamente, além do IFP, pela Elf e Total até meados da década de 1990.

A capacitação para operar grandes projetos de EPC em atividades upstream, dowstream e, complementarmente, projetos de mineração e outras indústrias, per-mite grande expansão do grupo ao longo dos anos 1980, quando os contratos turn key ganham espaço no relacionamento comercial entre indústria petrolífera e seus fornecedores, como discute a subseção 1.1. A participação em grandes projetos EPC em refino e entrega de plataformas de produção no Mar do Norte e costa africana garante à empresa lugar de destaque na indústria parapetrolífera interna-


cional. Além de movimentos de internacionalização produtiva para países vizinhos na Europa desde 1978, a década de 1990 é marcada por investimentos greenfield e em aquisições na China, EUA, Alemanha, Bélgica, dando um salto em capacitação produtiva e tecnológica e elevando sua força de trabalho em mais de 30%.

Apesar de já ter se tornado uma empresa européia líder no segmento nos anos 1990, é a partir da atual década que a empresa ingressa decisivamente no mercado subsea. Essa nova estratégia é iniciada pela fusão com a também francesa Coflexip, entre 2000 e 2001. Nessa década também realiza importante reestruturação, desfa-zendo-se de ativos (venda de uma embarcação e de alguns plantas/segmentos com baixa sinergia) e operando reorganização interna de suas áreas de negócio. O grupo, em meados dos anos 2000, já possuía mais de 21 mil funcionários, pouco mais que o dobro da força de trabalho dos anos 1990. Nesse mesmo período adquiriu grupos de engenharia, como o UTC Projetos e Consultoria SA, no Brasil, o Grupo ISIS (França), Ingenieursbureau EPG (Holanda) e Eurodim AS (França).

A Coflexip foi fundada em 1971, também como resultado do referido proje-to francês de desenvolvimento da indústria francesa de equipamentos de petróleo. Valendo-se de resultados bem sucedidos de pesquisas levadas à cabo pelo Instituto Francês de Petróleo, a empresa entrou no mercado com a produção de tubos fle-xíveis, que permitiriam avanços revolucionários na indústria de petróleo offshore, especialmente na produção em águas profundas com estruturas flutuantes.

A empresa avançou significativamente já na década de 1970, quando passou a produzir umbilicais e vender sua linha de produtos no Mar do Norte, Europa e Brasil. Em 1986 inaugurou sua planta em Vitória (atual Flexibrás) e iniciou a produção de tubos flexíveis no país. Entre esse ano e 2001, quando foi incorpo-rada pela Technip, efetuou grandes investimentos, dentre os quais se destacaram a joint venture com a Dunlop (DUCO), para fabricação de umbilicais (adquirida por completo em 1995), a aquisição da Stena Offshore, divisão de EPC subsea do con-glomerado sueco Stena AB e, por fim, a compra da Aker Maritime Deepwater, divi-são do grupo norueguês responsável por serviços para perfuração offshore. Também realizou investimentos considerados mal sucedidos, especialmente na aquisição de empresas de pesquisa em novos materiais, que acabaram sendo vendidas poucos anos depois, levando grande prejuízo à empresa.

A aquisição da Coflexip permitiu à Tecnhip consolidar-se como uma parape-trolífera integrada, com uma linha de produtos subsea (umbilicais e tubos flexíveis), forte base de engenharia que permite a realização de projetos EPC em diversas áreas, desde a produção de plataformas, passando por sistemas de transporte de hi-drocarbonetos, e processamento e refino. As vantagens comparativas e liderança na operação subsea são garantidas por uma ampla e moderna frota de embarcações de apoio, lançamento e instalação de equipamentos, parte delas equipada com moder-


339

nas estruturas de operação remota (ROV). São 17 embarcações, parte delas afretada para a própria PETROBRAS. A empresa francesa, através de uma joint venture com norueguesa DOF Subsea (serviços marítimos), recentemente venceu a disputa por um contrato de afretamento de quatro anos com a PETROBRAS, para construção e operação de uma embarcação de lançamento e instalação subsea de tubos e umbi-licais. Essa será a primeira vez que um estaleiro nacional construirá uma embarcação com esse perfil.

Desde 2006 a empresa opera com três grandes divisões de equipamentos e serviços associados: subsea (tubos e umbilicais), offshore (estruturas de produção), e onshore. A importância das áreas de negócio, no faturamento de aproximadamente US$ 11bilhões de 2008, pode ser visualizada no Gráfico 11:

gráfICo 11

Participação das áreas de negócio no faturamento da Technip em 2008

fonte: Elaboração Própria a partir do Technip reference Document 2008

A importância do segmento subsea tem crescido ano a ano dentro das receitas do grupo. Até 2004 as receitas do segmento eram contabilizadas junto com a de estruturas de produção em um segmento só. Após esse ano os balanços da empresa passaram a apresentá-la separadamente. A participação nas receitas totais em 2004 foi de 28%, crescendo ano a ano até atingir 36% em 2008. Essa progressão torna-se mais destacável se comparada com valores do início da década. Em 2000, o seg-mento subsea e a produção de estruturas offshore somados (antiga divisão “offshore”) correspondiam à 20% do faturamento da empresa.


Em termos regionais, a empresa apresentou variações importantes ao longo da década. Além de indicar movimentos estratégicos de diversificação internacional, as alterações também refletem o perfil da empresa, que, com grandes contratos, pode produzir “crescimento brusco” em regiões específicas. Em linhas gerais, ganham destaque África e Oriente Médio, e a participação européia apresenta redução, como pode ser observado no Gráfico 12, a seguir.

O Brasil apresenta papel importante na estratégia do segmento subsea. A fábri-ca de Vitória é responsável, junto com a fábrica européia, pela produção de tubos flexíveis. Recebeu novos investimentos desde meados da presente década, tendo ampliado sua capacidade produtiva em 50%. Mais do que isso, foi responsável, ain-da que não seja seu objetivo primário, por parte da oferta de produtos para o mer-cado africano, que apresentou grande crescimento na última década. Segundo in-formações da empresa, o faturamento da Flexibrás representou, aproximadamente, 5% do faturamento do grupo e cerca de 13,8% do faturamento da divisão subsea.

No que tange à estratégia tecnológica da empresa, ainda que o Brasil pos-sua atividades importantes de engenharia, inclusive pela já mencionada aquisição da UTC no início da década, os relatórios da empresa apontam como centros de pesquisa importantes os EUA e a Europa. Além disso, a política para fornecedores nacionais não é apontada como instrumento estratégico importante da empresa, que opta, muitas vezes, por contratos com fornecedores internacionais, em busca de melhores preços.

Em síntese, o grupo Technip pode ser caracterizado como um grupo líder na oferta de produtos e serviços para a indústria de petróleo. Com faturamento de US$ 11 bilhões em 2008, trata-se de uma parapetrolífera integrada com forte capacitação em engenharia, desenvolvida a partir de esforços do governo francês, do sucesso de mercado da empresa e através da aquisição de outros grupos ao longo de sua história. Com atuação nos segmentos onshore e de plataformas, ingressou com maior intensi-dade no segmento subsea após a fusão com o grupo francês, Coflexip, que já possuía planta de dutos flexíveis no Brasil. Aproveitando o crescimento do mercado subsea ao longo da presente década, consolidou sua liderança (75% do mercado mundial de dutos flexíveis) através de investimentos adicionais em capacidade de produção (tubos e umbilicais) e instalação (embarcações). A divisão subsea ganha importância dentro do grupo e, certamente, deverá permitir a manutenção da liderança da empresa em seus segmentos de atuação ao longo da próxima década.


341

gráfICo 12

Faturamento anual Technip - Participação de regiões selecionadas (%) 2001-2008

fonte: Elaboração Própria a partir de relatórios Anuais da Empresa

13.2.2.1.6. Vetco Gray

A Vetco Gray é um dos maiores fabricantes de equipamentos subsea do mun-do. Com uma história que remonta ao início do século XX, através do crescimento de empresas originárias dos esforços iniciais da indústria de petróleo americana, ilustra o intenso movimento de fusões e aquisições nesta indústria.

A primeira das empresas originárias, a Regan Forge and Engineering Co., teve operações iniciadas em 1906 produzindo equipamentos de controle de poços. Internacionalizou-se antes mesmo dos anos 1940, aproveitou-se do grande impulso da guerra para fabricação de equipamentos e, a partir da segunda metade do século, passou a acompanhar os esforços para produção no Golfo do México. Renomeada Reagan Offshore International (1974), adquiriu a Hughes Tool Co. em 1976 e, após uma fusão com a empresa Hydrotech em 1980, fundou a Hughes Offshore.

A Gray Tool Co., segunda empresa importante na origem da Vetco, teve ope-rações também iniciadas no início do século e um grande crescimento no pós guerra produzindo equipamentos utilizados nas fases de perfuração e completação de po-ços. Em 1973, a empresa adquiriu a Rector Well Equipment, empresa conhecida pela sua produção de cabeças de poço desde o período anterior à Segunda Guerra.

A Ventura Tool Co., com história similar aos grupos anteriores, foi renomeada Vetco Offshore Industries Co. em 1970 e apenas Vetco em 1973. A história da Vetco


Gray tem início efetivo no final da década, quando o diversificado grupo americano Combustion Engineering adquire a Vetco e a Gray, em 1977 e 1978, respectivamente.

A divisão renomeada CE Vetco Gray, em 1985, foi adquirida pela Hughes Offshore em 1987, pouco antes da investida da Baker para formação da Baker & Hughes. A Vetco continuou sua história de mudanças patrimoniais sendo adqui-rida pelo Bain Investment Group e, em 1991, pelo grupo suíço-sueco Asea Brown Boveri (ABB), tornando-se parte da divisão ABB Oil & Gas.

Nesse período tiveram início suas atividades na planta de Osasco, no Brasil, tornando-se um dos principais fornecedores de árvores de natal e equipamentos subsea da PETROBRAS, participando, inclusive, de vários termos de cooperação tecnológica com a empresa estatal brasileira no desenvolvimento de árvores de na-tal, sistemas de bombeamento multifásico, dentre outros.

Após tornar-se um dos líderes no segmento subsea, com aquisições no México, Canadá, Reino Unido e Argentina, a Vetco Gray foi vendida, em julho de 2004, para o grupo de investimentos inglês Candover (US$ 925 milhões) e, poucos anos depois (janeiro de 2007) para a o grupo General Eletric por US$ 1,9 bilhão, ad-quirindo seu nome atual: GE Vetco Gray. Nesse intervalo, construiu a planta de Jandira (US$ 25 milhões), atualmente responsável pela unidade de produção do grupo no Brasil.

A partir dos relatórios anuais da empresa não é possível identificar a impor-tância da Vetco Gray dentro da GE Oil&Gás8, tampouco identificar a importância do Brasil dentro da estratégia da divisão de petróleo e gás natural da empresa. De fato, a GE, assim como a ABB, são grupos de atuação bastante diversificada e a pro-dução de equipamentos de petróleo e gás natural é apenas uma de suas atividades.

Com um faturamento em 2008 de US$ 7,4 bilhões de dólares, a divisão de petróleo e gás natural (O&G) da GE representa pouco mais de 4% do fatura-mento do grupo e aproximadamente 19,1% do faturamento da divisão Energy Infrastructure. Sua atuação no em O&G é bastante ampla: soluções para produ-ção (subsea, estruturas), perfuração, refino, petroquímicos, transporte, gás natural e geração à gás, incluindo grandes projetos turn key. Sua maior desvantagem em relação às grandes parapetrolíferas integradas reside em sua pequena capacidade para realização de serviços à indústria. Por outro lado, ao contrário destas empresas, possui uma base de produtos maior, aproveitando-se de suas capacitações globais na produção de equipamentos pesados, seu amplo conhecimento e infraestrutura de P&D em novos materiais e estruturas para operação em condições adversas (como

8. A gE oil&gás possui várias marcas, tais como Hydril Pressure Control, Vetco gray, Thermodyn, rotoflow, PII, odessa, Nouvo Pignone, gemini, Conmec, AC Compressors, relacionadas à diversos produtos e serviços oferecidos à indústria de petróleo e gás natural (upstream, midstream e dowstream).


343

tecnologia aeroespacial, por exemplo), além do seu porte financeiro desproporcio-nalmente superior aos dos líderes do segmento.

13.2.2.1.7. Oceaneering International Inc. (OII)

A Oceaneering, que opera no Brasil com sua filial denominada Marine Production Systems é um grupo com operações majoritariamente associada à fa-bricação e operação de ROVs, fabricação e instalação de umbilicais e serviços de inspeção e manutenção de estruturas submarinas.

Sua história tem início nos anos 1960 nos EUA, operando como ofertante de serviços de mergulho, especialmente para a marinha e empresas de petróleo. Os anos 1980 foram marcados por aquisições e uma crise financeira no grupo, somente solucionada na virada para a década de 1990.

Entre 1982 e 1984 a empresa adquiriu a Marinav Corp., a Solus Ocean e a Steadfast Marine Inc, empresas que ampliavam seus ativos nos setores em que já atua-vam. Os prejuízos da empresa entre 1983 e 1987 foram solucionados por um progra-ma de recapitalização, pelo crescimento dos contratos com a marinha americana e, já na virada da década, por grandes contratos de construção no Mar do Norte.

Nos anos 1990 a empresa apostou em diversificações que marcariam o sucesso de suas atividades. Já no início da década ingressou no mercado de MOPS (Mobile Offshore Production Structures) onde opera até hoje afretando uma Spar e uma Jack-up. Em 1992, adquiriu a empresa Eastport International, pioneira no desen-volvimento de ROVs, ingressando no que seria seu principal mercado na década subsequente. Em 1993 adquiriu ativos da ILC Dover Inc.’s Space Systems, que per-mitiram fabricar equipamentos para o setor aeroespacial. Em 1994, outra aquisição importante: a Multiflex, que permitiu a entrada no segmento de umbilicais.

No final da década de 1990 e início dos anos 2000 a empresa realizou grandes investimentos, nos quais se insere a planta brasileira, que passou a fabricar umbilicais ao mercado nacional. Posteriormente, após a compra de alguns ativos da Stolt Offshore SA, a filial brasileira incorporou ROVs que permitem a realização de serviços subsea.

De fato, a empresa apresentou grande crescimento de seu faturamento ao longo da década. Em valores nominais, a receita anual salta de US$ 417 milhões para US$ 1,98 bilhão em 2008. Simultaneamente, as atividades no Brasil ganham importância na estratégia da Oceaneering. O peso do Brasil apresentou grande cres-cimento no total do faturamento entre 2003 e 2008. Em 2001 e 2002 essa parti-cipação atingiu seu maior valor, em grande medida graças ao projeto Barracuda e Caratinga, até esse ano o maior contrato de equipamentos subsea (umbilicais) já firmado pela empresa. Esses processos podem ser visualizados no Gráfico 13.


gráfICo 13

Evolução do Faturamento Anual da Oceaneering (US$ mi) 2000-2008

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20080%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

Faturamento anual participação Brasil

US$ mi

fonte: Elaboração Própria a partir de dados de relatórios Anuais da Empresa

gráfICo 14

Faturamento da Oceaneering: Participação da venda de serviço e Produtos (em %)

2004-2008

fonte: Elaboração Própria a partir de dados de relatórios Anuais da Empresa


345

Em relação ao perfil das vendas da empresa, cabe destacar que os serviços constituem a maior fonte de receita. Entretanto, a elevação das vendas de equipa-mentos subsea, que atinge US$ 625 milhões em 2008, tem modificado gradual-mente a composição do faturamento. Como pode ser verificado no Gráfico 14, a participação dos serviços cai de 77% em 2004 para 66% em 2008.

Em síntese, a Oceaneering pode ser classificada como um fornecedor especia-lizado, com grande destaque na produção mundial de umbilicais e de serviços de instalação, inspeção e manutenção subsea, através de uma grande frota de unidades de operação submarina, especialmente ROVs. Com faturamento de quase 2 bilhões de dólares em 2008, valeu-se de uma estratégia de crescimento orgânico e de aquisi-ções chave ao longo dos anos 1990 e 2000 para conquistar mercados e capacitações tecnológicas em mercados novos. O Brasil ganha destaque na estratégia da empresa a partir da virada para a década atual e, a planta brasileira assume destaque, junto com a americana, na produção de umbilicais.

13.3. PETROBRAS e o desenvolvimento da indústria local:

características gerais e desenvolvimento recente

A seção 1.1 descreve sucintamente os determinantes históricos da concorrên-cia na indústria parapetrolífera. Em cada país, a forma como tais relações se desen-volvem estão estreitamente associadas a três determinantes: o perfil da indústria petrolífera e suas relações com fornecedores locais; das instituições de estímulo e suporte ao desenvolvimento local9 e; da estrutura industrial pré-existente10.

No caso brasileiro, a história da indústria parapetrolífera está significativa-mente correlacionada à trajetória dos investimentos da PETROBRAS. Além dos investimentos e direcionamento de parte de suas aquisições ao parque produtivo nacional, a empresa realizou, ao longo de sua história, diversas iniciativas de explíci-to estímulo ao desenvolvimento de capacitações locais. Ainda que a abertura ao ca-pital privado seja uma das transformações mais importantes ocorridas na indústria petrolífera brasileira ao longo das últimas décadas, a PETROBRAS continua, por diversas razões, como principal demandante de equipamentos e serviços no país.

Nesse sentido, a compreensão do perfil das aquisições, quantitativamente e qualitativamente, permite explicar parte importante da evolução dos agentes e da concorrência na indústria parapetrolífera nacional.

9. regras de conteúdo local, política tecnológica, estrutura de financiamento ao setor, instituições de suporte ao planejamento de políticas e estratégias para o público e privado.

10. A experiência histórica de desenvolvimento da indústria de fornecedores de petróleo em distintos países, como ilustra a seção 1.2, está correlacionada ao desenvolvimento de grupos econômicos que, a partir de capacitações ligadas a outros setores industriais, desenvolveram equipamentos utilizados na indústria petrolífera e, em alguns casos, tornaram-se fornecedores exclusivos da indústria.


Para cumprir tal objetivo, essa seção está dividida em duas partes. Em primei-ro lugar, será abordada a evolução histórica do investimento da PETROBRAS, suas principais transformações e salto quantitativo ao longo da presente década.

A segunda seção discute o perfil do relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores, apresentando a evolução qualitativa da demanda e de que ma-neira estas transformações alteram, especialmente na presente década, as condições para o surgimento de novos players e novas relações ao longo da cadeia produtiva.

13.3.1 Investimentos da PETROBRAS em perspectiva histórica e as

transformações na presente década.

A história do investimento da PETROBRAS apresenta várias mudanças im-portantes desde sua criação, em 1954. Essa seção, de maneira sucinta, apresenta algumas das características quantitativas desse investimento, apresentando uma di-mensão central para este estudo: os anos 2000, especialmente após sua segunda metade, dão início a um novo período na indústria parapetrolífera nacional, acom-panhando o grande salto do volume de investimentos da PETROBRAS no país.

Para mapear as referidas transformações, os investimentos históricos da em-presa foram agrupados em períodos homogêneos segundo o valor anual de gasto da empresa. Segundo esse método, se identificam claramente alguns períodos: surgi-mento da empresa (1954-1973); de crescimento e resposta aos choques do petróleo (1974-1983); de crise do Estado e investimentos (1984-1995); de baixos preços de petróleo e diversificação estratégica (1996-2001); de retomada dos investimentos e avanço na internacionalização (2002-2005) e; de crescimento acelerado de inves-timentos (2006 em diante). Esta periodização pode ser verificada no Gráfico 15.

Nas primeiras décadas após sua criação, a PETROBRAS teve como grande objetivo a ampliação da oferta de derivados no país. Como pode ser observado no Gráfico 15, tanto no período pré-choque do petróleo (1954-1973), quanto no pe-ríodo 1974-1983, que compreende o segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (2º PND), parte significativa dos investimentos da PETROBRAS foi direcionada à construção da estrutura básica de refino nacional. Entre 1974 e 1978 os inves-timentos em abastecimento foram bastante elevados, com média anual de US$ 2,9 bilhões. Desde então, os investimentos em refino foram marginais ou, quando maiores, ocorrem de maneira isolada, com objetivo de modernização e ampliação da estrutura existente.


347

gráfICo 15

Perfil dos Investimentos da Petrobras em períodos selecionados

Média Anual (1954-2013*) (U$ de 2008 - PPI Index)

fonte: Elab. Própria a partir de dados Petrobras

*Estimativa - Planejamento Estratégico 2009-2013 ** Petroquímica biocomcustíveis corporativo

Os investimentos em E&P ganham destaque somente após 1974. Após essa data, inclusive por já ter ocorrido a descoberta do campo de Garoupa (Bacia de Campos), avança a campanha exploratória offshore no Brasil. Nesse período os inves-timentos, destinados apenas a projetos no país, assumem patamares historicamente destacáveis, com média anual de US$ 5,6 bilhões. O ápice desse período ocorre na virada para a década de 1980, com pico de investimentos em 1982 (US$ 8,7 bilhões).

Duas características são importantes ao longo desse ciclo. Em primeiro lugar, a exclusividade de investimentos no país, que significou maiores oportunidades aos fornecedores nacionais. Algumas empresas do setor de máquinas e equipamentos, entrevistadas neste estudo, identificam os anos de 1970 e início dos anos de 1980 como seu primeiro contato com o setor. Em segundo lugar, os investimentos em refino, que possibilitaram o desenvolvimento de capacitações em construção mon-tagem, bem como em fabricação de equipamentos neste segmento, vão progressiva-mente dando lugar a um esforço nas etapas upstream, especialmente após o segundo choque do petróleo (no início da década de 1980, mais de 80% do investimento foi direcionado para E&P). Para os fornecedores nacionais, esse direcionamento


também significou importante estímulo: o setor naval nacional, por exemplo, esteve entre os maiores do mundo nesse momento. Foram construídas plataformas offshore no país, formados fornecedores nacionais em segmentos industriais correlacionados.

O patamar médio de investimentos entre 1974 e 1983 no país11 somente foi superado após 2003. Por sua vez, o valor total investido de 1982 só foi superado em 2005, quando os investimentos da empresa ingressam em nova fase. Se essas marcas ilustram a importância dos gastos da estatal na década de 1970, por outro mostram as dificuldades ocorridas ao longo do período de baixos preços de petróleo, entre 1984 e 2002. Nestas (quase) duas décadas, duas etapas distintas podem ser destaca-das: 1984-1995 e 1996-2001, nos quais a média de investimentos anuais (totais da empresa) foram, respectivamente, US$ 3,7 bilhões e US$ 5,4 bilhões.

Apesar de serem médias quantitativamente bem distintas, o segundo período apresenta uma questão importante: a PETROBRAS avança em sua estratégia de in-ternacionalização12. Independente dos resultados para a estratégia da empresa como um todo, para os fornecedores nacionais não significou ganhos em oportunidades. Assim, somadas às mudanças no perfil das contratações (ver seção 2.2) e à fragilida-de das instituições de suporte ao fornecedor nacional, os anos 1990 são associados à brutal redução da indústria parapetrolífera no país.

Após 2002 as perspectivas tornam-se progressivamente melhores. Os inves-timentos evoluíram ano a ano. Apesar de em 2002 quase todo o crescimento do investimento foi voltado para a internacionalização da empresa (aquisição da Perez Companc), após 2003 esse crescimento se reverte para gastos no país, Entre 2002 e 2005 o volume médio de gastos (US$ 8,7 bi) cresce e supera a média dos anos 1970. Como mostra a próxima seção, esse crescimento veio associado a importan-tes transformações nas formas de contratação e na institucionalidade de apoio ao fornecedor nacional.

Por fim, o período que se desdobra após 2006 apresenta características estrutu-ralmente distintas em relação ao gasto da PETROBRAS. A cada ano são batidos re-cordes de investimento, em todos os segmentos de atuação da empresa. Claramente se configura um mercado em grande expansão para fornecedores de petróleo e isso criou um ambiente de certeza e promoção do investimento na indústria parapetro-lífera nacional. Fornecedores nacionais, estrangeiros já instalados e novos entrantes percebem o mercado nacional com grande potencial. Essa aposta se confirma com as descobertas no pré-sal e com o anúncio do Planejamento Estratégico 2009-2013.

Em síntese, os anos 2000 apresentam-se, em primeiro lugar, como a recupera-ção do nível de investimentos perdido ao longo dos anos 1980 e 1990 e, em segun-

11. Total de investimentos da empresa, descontados os investimentos realizados no exterior

12. Esse período também marca o avanço da estratégia em gás e Energia (ruas, 2005).


349

do momento, como uma mudança estrutural do mercado nacional. Esse mercado, contudo, só tornou-se possível em um contexto institucional e estratégico propício. A seção 2.2 apresenta as características qualitativas desse ciclo recente, as transfor-mações nas formas de aquisição da PETROBRAS e permite, por fim, a análise das trajetórias dos grandes grupos de equipamentos subsea no Brasil, na seção 3.

13.3.2. PETROBRAS e indústria parapetrolífera brasileira: formas de

contratação, relacionamento e políticas de desenvolvimento local

A preocupação da PETROBRAS com o desenvolvimento do fornecedor na-cional é histórica e pode ser encontrada desde seus primeiros anos. Como destacam Alonso (2004) e Dantas (1999), os primeiros anos da estatal são marcados por um grande protecionismo e uma rápida evolução das encomendas no país. Assim como destacado para os valores de encomendas, o desenvolvimento inicial esteve relacio-nado especialmente à nacionalização de equipamentos e serviços para construção do parque nacional de refino, bem como a criação de instrumentos para normali-zação técnica. A rápida evolução dos índices de nacionalização, que em meados da década de 1960 já superavam 50%, permitiam à estatal reduzir o risco cambial em seus investimentos, mesmo que isso ocorresse sob custos superiores àqueles pra-ticados no mercado internacional. Até o início da década de 1980 o perfil deste relacionamento também era pautado por objetivos mais amplos de desenvolvimen-to nacional (II PND), por políticas comerciais mais restritivas para produtos com similar nacional e pela progressiva capacitação da PETROBRAS para realização de P&D e relacionamento com a indústria. Como exemplo, em 1975 é criado o Núcleo de Articulação com a Indústria (NAI), que é considerado um marco no relacionamento com a indústria local.

A política para aquisição de equipamentos de produção para operação nas des-cobertas marítimas tem impulso após o primeiro choque do petróleo. Em primeiro momento, a estatal comanda um processo de absorção de tecnologias utilizadas em outras provinciais offshore, com destaque para a utilização de plataformas fixas. Esse esforço viabilizou o surgimento de algumas capacitações na indústria local, com destaque para estaleiros e produção de parte dos equipamentos de topside. Ainda que, como ilustra seção anterior, tenha ocorrido em um momento de progressivo direcionamento de recursos para investimentos em E&P, essa política não foi capaz de desenvolver capacitações para inovação na indústria de fornecedores local. Em linhas gerais, caracterizou-se por um grande esforço da estatal em compreender os projetos utilizados no exterior, realizando as etapas de engenharia necessárias e repassando, muitas vezes à custos bastante superiores ao projeto original, apenas as demandas operacionais aos fornecedores (ORTIZ NETO e SHIMA, 2008).

A continuidade desse processo se tornou comprometida com as descobertas


realizadas a partir do início da década de 1980. Com profundidades superiores àquelas permitidas por plataformas fixas (400 m de lâmina d’água), a PETROBRAS deveria iniciar uma busca por tecnologias inovadoras, parte delas não disponível ou em estágio de desenvolvimento bastante incipiente. Um caso bastante destacado na literatura são os sistemas de produção antecipada (SPA) que, apesar de terem sido utilizados em um campo no Mar do Norte em meados dos anos 1970, tiveram par-te importante de seus desenvolvimentos na Bacia de Campos. Os SPA promoviam rápida adaptação de estruturas de perfuração para produção e permitiam, além de um retorno financeiro rápido para os investimentos, um maior conhecimento dos campos a serem explorados, reduzindo o risco de explotação.

A utilização de estruturas flutuantes, que avançava com distintas soluções tec-nológicas desde meados dos anos 1970 no Mar do Norte, criava também a necessi-dade de avançar com sistemas de produção submarinos, equipamentos subsea.

A busca por soluções que viabilizassem a campanha exploratória da PETROBRAS em águas profundas motivou uma das mais importantes iniciativas tecnológicas da empresa: o Programa de Capacitação Tecnológica em Sistemas de Exploração em Águas Profundas (PROCAP). O PROCAP 1000, iniciado em 1986, dá início à uma nova forma de articulação de P&D na empresa, com destaque para o papel do CENPES e do SERMAT, mas, acima de tudo, viabilizou novas formas de cooperação tecnológica entre a empresa e seus fornecedores (DANTAS, 1999).

Os Termos de Cooperação Tecnológica desenvolvidos a partir do PROCAP 1000 e outros programas tecnológicos desenvolvidos pela empresa são considerados determinantes para o desenvolvimento de capacitações locais (ALONSO, 2004; DANTAS, 1999). Além de estabelecerem linhas de pesquisa inovadoras, os termos de cooperação delimitavam formas de financiamento, compartilhamento de pro-priedade intelectual e industrial e criavam condições para surgimento de P&D e inovação na indústria de equipamentos e serviços nacional.

Grupos nacionais e estrangeiros participaram de inúmeros projetos que ti-nham como foco diversos equipamentos e serviços subsea: árvores de natal, risers, tubos flexíveis, sistemas de bombeamento, tecnologia para sistemas de controle e medição, umbilicais, equipamentos de inspeção submarina, técnicas de instalação (ALONSO, 2004; DANTAS, 1999). Com participação de universidades e centros de pesquisa, o PROCAP 1000 e seus “sucessores” ajudaram a desenvolver tecno-logias e capacitações industriais de nível internacional, especialmente ao longo da década de 1990.

Como apresentado na seção 1 deste estudo, a década de 1990 foi marcada por uma progressiva preocupação com a redução de custos de produção nas empre-sas de petróleo. No Brasil, esse processo também ocorreu e a política de compras da PETROBRAS foi se transformando progressivamente. Desde meados dos anos


351

1980 a preocupação em garantir custos mais próximos aos praticados no mercado internacional promoveu uma alteração nos critérios para fornecimento à estatal. A empresa deixou de adquirir produtos a qualquer custo. Ao longo da década de 1990 também foram se alterando alguns parâmetros importantes: a necessidade de realização de licitações para aquisição da maioria dos equipamentos e serviços, bem como, já na segunda metade da década, a criação do REPETRO, que promoveu uma tributação desfavorável ao fornecedor nacional (RUAS, 2008a) criaram um cenário de franca decadência para o fornecedor nacional que, ademais, encontrava dificuldades para acompanhar o desenvolvimento internacional da indústria em um ambiente macroeconômico13 e político completamente desfavorável à indústria nacional de bens de capital.

Somado ao baixo patamar histórico de investimentos, o resultado do quadro descrito, relatado em diversos estudos sobre fornecedores nacionais (FURTADO et al., 2003; ALONSO, 2004), foi uma difusão de contratos do tipo turn key com grandes para-petroleiras integradas, causando uma preferência por fornecedores es-trangeiros e o consequente fechamento ou redirecionamento estratégico para outros setores de um conjunto expressivo de empresas de equipamentos, engenharia e ser-viços da indústria de petróleo.

Dentro deste quadro de deterioração geral da cadeia de fornecedores, os ter-mos de cooperação tecnológica ofereciam uma possibilidade de “descolamento” para a indústria de equipamentos subsea. Dantas (1999) relata investimentos de fornecedores de capital nacional (CBV Indústrias Mecânicas) e de capital estrangei-ro (ABB-Vetco Gray) em período de plena decadência da indústria parapetrolífera nacional. Além dos termos de cooperação tecnológica, cabe destacar que as soluções adotadas e o perfil dos campos offshore brasileiro faziam com que o país fosse um dos principais mercados de equipamentos subsea. Com 386 árvores de natal mo-lhadas instaladas até 200014, o Brasil foi responsável por ¼ do mercado mundial do produto entre 1970 e 2000 e, adicionalmente, pela maior parte dos recordes de pro-fundidade na década de 1990, que indicam o estágio avançado dos equipamentos instalados no país. Situações semelhantes podem ser descritas para tubos flexíveis, risers, umbilicais e manifolds.

A década atual marca um novo cenário para a indústria nacional fornecedora de equipamentos e serviços para a indústria petrolífera. Junto com novos critérios da ANP para conteúdo nacional nas rodadas de licitação de áreas de exploração e outras evoluções institucionais, a reorientação do relacionamento da PETROBRAS com fornecedores foi um dos pilares dessa mudança. Essa reorientação, de maneira

13. Câmbio sobrevalorizado, juros altos e abertura comercial.

14. Dados da PETroBrAS. Brasil Energia “o mar Como Destino”, fevereiro de 2001.


sintética, pode ser caracterizada por algumas dimensões relevantes.A primeira, mais geral, diz respeito à percepção do governo e da sociedade

que a estatal poderia contribuir para a retomada de alguns setores prejudicados na década de 1990. A indústria naval é o caso mais exemplar nesse processo, mas, em linhas gerais, nota-se em documentos e ações da empresa uma renovada preo-cupação. Nessa linha se insere a participação decisiva da empresa no Programa de Mobilização da Indústria de Petróleo e Gás Natural (PROMINP) e a modernização do cadastro de fornecedores, bem como da avaliação acerca da qualificação dos mesmos15, dentre outras iniciativas.

De fato, a empresa passa a direcionar um maior volume de compras ao mer-cado nacional. Alguns entrevistados descrevem, como aponta a seção 3, terem sido procurados e/ou capacitados pela empresa para iniciar fornecimento de equipa-mentos ou diversificar sua linha de produtos. Essa iniciativa complementa uma dimensão adicional descrita por fornecedores como “desempacotamento” de pro-jetos, também relatada em estudos do início da década (FURTADO et al., 2003). De fato, a contratação de projetos de menor porte se insere em uma estratégia de ampliação do número de EPCistas no mercado nacional, de maior controle de prazos de entrega e de viabilização de oportunidades para o fornecedor nacional.

O resultado dessas alterações é sensível e os índices de nacionalização de equi-pamentos sobem anualmente na década de 1990, como mostra o Gráfico 16.

No segmento de equipamentos subsea essas transformações gerais atuam de maneira menos intensa. Em primeiro lugar, como já relatado, ao longo da década de 1990 os impactos sobre os fornecedores instalados no país foram menores que para o restante dos fornecedores nacionais. Com valores individuais incrementados, os termos de cooperação tecnológica continuam a viabilizar soluções inovadoras em produção submarina. Algumas empresas, como a Prysmian, aproveitam-se destes termos para diversificar sua linha de produtos16. Ainda que, nos anos 2000, outras províncias petrolíferas e empresas também avançam rapidamente para águas pro-fundas, o Brasil permanece com mercado destacável, próximo à 20% do mercado mundial nos principais equipamentos. A operação em lâminas d’água acima de mil metros impõe novos condicionantes sobre a operação de umbilicais e sistemas de controle, bombeamento e separação submarina, bem como para instalações e inspeções de estruturas subsea, que têm delineado inovações importantes no país.

15. Canal fornecedor e Programa de garantia da Qualidade de materiais e Serviços Associados, da PETroBrAS

16. o último relatório anual da empresa, bem como entrevistas com a PETroBrAS, ilustraram a diversificação: a partir de capacitações no segmento de umbilicais, a empresa está ingressando no segmento de tubos flexíveis.


353

gráfICo 16

índice de Conteúdo Local e gastos locais da Indústria Petrolífera no Brasil (2003-

2008). Em bilhões de dólares e %

0,0

4,0

8,0

12,0

16,0

20,0

2003 2004 2005 2006 2007 2008

US$

bilh

ões

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

%

realizado previsto conteúdo nacional realizado

fonte: PromImP

Por outro lado, o crescimento das encomendas processa uma importante alte-ração: a empresa começa a realizar grandes contratos (contratos globais) de alguns sistemas, como árvores de natal e controles. Estas grandes encomendas, que alguns entrevistados relatam terem sido relativamente bem distribuídas entre os principais fornecedores, vêm acompanhadas de uma busca intensa por padronização de equi-pamentos e suas interfaces. Essa estratégia de padronização segundo critérios da em-presa, que tem se tornado mais explícita atualmente17, é apontada por entrevistados como única no mundo e cria trajetórias específicas de produto na indústria nacional.

Fica explícito, ao longo da presente subseção, que a estratégia de aquisição da empresa tem como característica histórica a viabilização da oferta nacional, apesar de alguns anos de “afastamento” nos anos 1990. De uma política classificada por alguns de “paternalista” e de aprendizado de tecnologias internacionais nos anos 1960 e 1970, a empresa progressivamente passa atuar em uma política de garantia de qualidade e de desenvolvimento de tecnologia inovadora, adequada às suas ne-cessidades. O setor de equipamentos subsea, crítico para a exploração dos campos descobertos ao longo dos anos a partir dos anos 1980, ganha destaque no país e so-fre pouco com a mudança no perfil de encomendas nos anos 1990. Nos anos 2000,

17. recentemente tem sido anunciada a padronização em grandes equipamentos, como plataformas fPSo, para serem utilizadas na produção da camada pré-sal.


apresenta grande crescimento no volume de encomendas e, exceto para projetos especiais, as aquisições da estatal têm caminhado para uma crescente padronização. Garantir a qualidade e a oferta da produção nacional, contudo, não significa garan-tir plena competitividade e inserção internacional do fornecedor nacional, tampou-co estimular o surgimento de fornecedores de capital nacional. Estas dimensões se mostram bastantes tímidas para a PETROBRAS, especialmente após a década de 1990. Como argumenta a próxima seção, estas características impõem uma lógica concorrencial específica no país onde há relativo crescimento da indústria, porém persistem deficiências que limitam o potencial de avanços, mesmo com o advento das reservas e produção na camada pré-sal.

13.4. desempenho produtivo e tecnológico dos fornecedores subsea

no Brasil

Esta seção apresenta os traços centrais do desempenho produtivo e tecnológi-co dos fornecedores de equipamentos produção subsea no Brasil.

A caracterização básica da cadeia de fornecedores se fez possível a partir de in-formações do cadastro de fornecedores da PETROBRAS. Como não há uma clas-sificação padrão para o setor em estudo, realizou-se uma caracterização a partir dos produtos. Em primeiro lugar, buscou-se identificar uma lista de produtos básicos, associados a equipamentos centrais das estruturas subsea: árvores de natal molhadas, risers, tubos flexíveis, manifolds, cabeças de poço, umbilicais e sistemas de bombea-mento submarino. Foram também incluídos todos os produtos e serviços que estives-sem claramente associados a esses sistemas de produção ou operação subsea. A lista completa se encontra na seção de anexos (ANEXO 1). Alguns problemas emergiram desse tipo de agregação. O principal deles diz respeito a nomenclaturas genéricas, como “tubos flexíveis”, “conexões para dutos flexíveis”, dentre outros, que podem incluir, simultaneamente, equipamentos subsea e equipamentos utilizados em outras aplicações. Optou-se por deixá-los dessa maneira e, como o objeto central de análise são os grandes fornecedores subsea, realizar o filtro através das empresas.

A partir dessa caracterização inicial, optou-se por duas estratégias de aná-lise. A primeira delas consiste na análise de informações do banco de dados da PETROBRAS e de seus “cruzamentos” com bases da RAIS e SECEX. As empresas foram agrupadas segundo valores de contratos, em uma tentativa de identificar pa-drões inerentes ao peso da empresa nas contratações da PETROBRAS. Os resulta-dos dessa análise foram considerados insatisfatórios. A metodologia para compara-ções exigia agregação por empresas. Apenas os dados a partir de 2004 apresentavam descrição por produto. Foi tentada uma solução alternativa, em que uma empresa seria considerada fornecedor subsea caso tivesse ofertado produtos ao menos uma vez ao longo da série. Essa adaptação, contudo, mostrou-se pouco eficiente, dado


355

que, como destacado, a descrição dos produtos é pouco precisa e pode incluir em-presas com produtos de perfis distintos. Sem a opção de quebrar o sigilo estatístico, portanto, os dados não poderiam ser corretamente interpretados. Os dados da base de fornecedores, portanto, serviram como guia para identificação de empresas mais importantes da cadeia, viabilizando esforço de caracterização parcialmente efetuado na seção 1.

Uma segunda estratégia foi a abordagem direta com as empresas. Foi construí-do um questionário, enviado à destinatários previamente consultados nas empresas, em conjunto com um grupo amplo de fornecedores de máquinas e equipamentos. Essa etapa, realizada em conjunto com outros estudos sobre grandes fornecedores, foi considerada insuficiente para o segmento subsea, apesar do relativo sucesso em outros segmentos.

Tendo em vista estas limitações metodológicas, o foco principal desta seção ficou por conta das entrevistas realizadas diretamente com as empresas, seja via conference call, seja presencialmente, nas fábricas de empresas. Felizmente, os re-sultados foram satisfatórios e, juntamente com análise de informações coletadas da literatura e periódicos especializados, bem como das informações de estratégias globais das empresas apresentadas na seção 1, permitiram caracterização de traje-tórias nacionais. A maioria das empresas selecionadas pediu sigilo e preferiu não disponibilizar informações quantitativas. Dessa maneira, a presente seção possui um caráter qualitativo, indicando características, tendências e possibilidades para evolução da concorrência do segmento subsea no país. Permitem, por fim, atingir o objetivo proposto para este estudo: identificar as características do desempenho produtivo e tecnológico dos grandes fornecedores de equipamentos subsea no país.

13.3.1. Desempenho produtivo e tecnológico dos fornecedores de

equipamentos subsea no Brasil: uma avaliação qualitativa

Esta seção está amplamente baseada em entrevistas realizadas com grupos for-necedores de equipamentos subsea da PETROBRAS no Brasil. Dada a solicitação de sigilo por parte dos entrevistados, não serão revelados os nomes das empresas. Tratam-se de grandes fornecedores de sistemas subsea, umbilicais, serviços de apoio e instalação. Infelizmente, não foi possível realizar entrevista com alguns fornecedo-res, apesar de grandes esforços e várias tentativas. Apesar das ausências, as entrevistas realizadas permitiram um mapeamento de questões centrais para interpretação do desempenho do setor no Brasil, bem como para investigação sobre as possibilidades e limitações colocadas para o ciclo que se inicia.

A seção 2 descreve algumas características centrais para o desenvolvimento da indústria de equipamentos subsea no Brasil. A presença de grandes contratos que, especialmente a partir da segunda metade dos anos 1990, direcionaram-se


majoritariamente a projetos em águas profundas e ultraprofundas e; uma política de parcerias e desenvolvimento tecnológico da PETROBRAS, desde meados dos anos 1980, viabilizaram o surgimento/atração de empresas de equipamentos subsea no país.

Cabe destacar, novamente, que o perfil das aquisições da PETROBRAS man-teve o Brasil sempre como grande contratante de equipamentos submarinos. A im-portância recente das aquisições brasileiras18 no mercado subsea (umbilicais, risers e linhas flexíveis– SURF), em volume de investimentos (Capex), pode ser estimada a partir do Gráfico 17. O Gráfico 18, por sua vez, ilustra a participação do Brasil na contratação de árvores de natal molhadas no início da presente década. O Brasil permanece com participações entre 9% e 17%, evoluindo na segunda metade da década. Estes valores, que eram ainda maiores na década de 1990, certamente vol-tarão a patamares próximos à 25% na próxima década, especialmente em árvores de natal e umbilicais. A PETROBRAS, ademais, permanece como principal contra-tante individual, em todo o mundo, nos segmentos estudados.

gráfICo 17

Investimentos em equipamentos subsea - regiões selecionadas

Realizado (2000-2007) e previsão (2008-2013)


18. A fonte de dados apresenta América do Sul como referência. Entretanto, cabe destacar que o mercado brasileiro representa a maioria dos investimentos realizados com esse perfil na América do Sul. Além disso, os entrevistados neste estudo afirmaram que as empresas instaladas no Brasil também são responsáveis pelo atendimento de demanda em outros países da região.


357

gráfICo 18

Participação no total de árvores de natal molhadas encomendadas Regiões

Selecionadas (2000-2003)


De fato, essas características fizeram do Brasil um destino de investimentos importante. Ao longo da década de 1990, empresas nacionais e estrangeiras divi-diam o mercado nacional, como destaca Dantas (1999). Na produção de árvores de natal e sistemas subsea, ABB Vetco Gray, e as brasileiras CBV (licenciada da FMC), Sade-Vigesa (licenciada da Cameron) eram responsáveis por grande parte do mer-cado naquele período. A produção de equipamentos subsea da Aker também teve início nos anos 1990, com a fábrica de Curitiba, em 1995.

No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, a estrutura patrimonial nes-te segmento se transforma radicalmente. As empresas estrangeiras, em processo de crescimento global, avançam sobre o mercado nacional e, seja via aquisições, como no caso da FMC-CBV (1998), seja com investimentos próprios, no caso da Cameron, eliminam os players nacionais do segmento. As empresas investiram em modernização, ampliação de capacidade e em serviços pós-venda, boa parte delas construindo ou redimensionando unidades no norte do estado do Rio de Janeiro e Espírito Santo. Mais recentemente, com a grande aceleração nos investimentos (pós 2005) e encomendas nacionais (grandes contratos globais) quase todas investiram na ampliação de capacidade produtiva e de serviços pós-venda, como a Cameron em Taubaté (SP) e Macaé (SP). Outro caso exemplar, já apontado neste estudo,


foi a construção de nova fábrica da Vetco Gray no país, em Jandira (SP). A Aker Solutions, além de modernizar a fábrica de Curitiba, optou por uma estratégia de diversificação, com plantas para produção de módulos de plataformas e risers para perfuração. Além disso, todos os entrevistados do setor, sem indicar valores, apon-tam para projetos novos para atender a exploração da camada pré-sal.

Na produção de linhas flexíveis, assim como no mercado internacional, o amplo domínio da Technip se projetou no mercado nacional, até meados da dé-cada atual. A empresa possui uma planta em Vitória (ES). Desde a inauguração, essa mesma fábrica já foi ampliada/modernizada por duas vezes (capacidade para 450 km), além de investimentos em serviços de apoio/estocagem. A estratégia da PETROBRAS de ampliar o leque de fornecedores, por outro lado, viabilizou a entrada da Wellstream (2007) e, em futuro próximo, de nova fábrica da Prysmian. Para esta última empresa, originalmente do mercado de umbilicais, as parcerias com a PETROBRAS para capacitação e desenvolvimento de tecnologia para produção de linhas flexíveis foi determinante para superar barreiras à entrada no setor. Além disso, cabe destacar a importância de economias de escopo no mercado de umbili-cais e linhas flexíveis, capazes de otimizar a utilização infraestrutura de logística de serviços de instalação e pós venda.

A MFX é a única empresa de capital nacional com presença de destaque em algum dos principais produtos subsea. Criada nos anos 1980 em uma parceria, pos-teriormente desfeita, com a Multiflex19 para fabricação de umbilicais, a MFX atuou em vários termos de cooperação tecnológica da PETROBRAS ao longo das últimas décadas e investiu recentemente em ampliação de capacidade. A construção da nova planta em Aratu (BA), para umbilicais para águas profundas, foi realizada em 2004. Nesse mesmo segmento, os investimentos da Marine Production Systems (filial da Oceaneering) e da Pirelli/Prysmian (Vitória-ES em 2006), foram destaques no início e meados da década atual, respectivamente.

Em linhas gerais, quanto aos investimentos de grandes grupos subsea, cabe destacar o progressivo crescimento dos investimentos, acompanhando a escala do mercado local. Além de capacidade e modernização de plantas, foram construídas infraestruturas de suporte a operações e pós venda. Entretanto, a desnacionalização avançou rapidamente no setor, e só não foi completa pela existência de uma empre-sa de capital nacional no segmento de umbilicais.

Quanto aos índices de nacionalização, as empresas relataram valores entre 60% e 80%, sendo os maiores valores em árvores de natal molhadas. Grande parte desse conteúdo local é produzido na própria empresa, mas há políticas para organi-zação da cadeia local de fornecedores. Foram apontadas evoluções importantes nos

19. Que foi, como apresentado na seção 1, adquirida pela oceaneering nos anos noventa.


359

fornecedores nacionais, especialmente em usinagem. Entretanto, também foram apontadas deficiências em outras capacitações, tais como soldagens especiais, aços e revestimentos especiais. Além disso, alguns relataram baixa competitividade em preço de forjados.

As políticas para fornecedores globais são bastante variadas. Alguns entrevista-dos revelam preferência por garantir preços mais baixos e manter parcerias com par-ceiros globais. Em outros casos, contudo, foram identificadas políticas um pouco mais intensas, com financiamento de fornecedores para aquisição de equipamentos, por exemplo. Nesse último caso, o entrevistado relatou a preocupação em antecipar a possíveis exigências adicionais da PETROBRAS com a nacionalização de equi-pamentos. Mais de uma empresa relatou possuir estruturas de acompanhamento e suporte a fornecedores. Quase todos se preocupam em garantir fornecimento de parte dos equipamentos e garantir um conteúdo nacional mínimo. Entretanto, em uma entrevista foi relatado que a empresa assume algumas atividades que são feitas por fornecedores em outros países, como forma de viabilizar o conteúdo local sem prejudicar a qualidade.

Apesar da existência de ressalvas positivas quanto a algumas empresas, não foram notados traços de relacionamentos tecnológicos mais virtuosos com fornece-dores, com pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.

Todos os entrevistados relataram ciência em relação ao PROMINP e, geral-mente, identificam o programa mais diretamente com a formação de mão de obra. Entretanto, quase todos relataram que o perfil da mão de obra formada no progra-ma ainda é muito “genérico” para o segmento subsea.

Quanto à importância do P&D local, todas as empresas relataram a existência de estruturas de engenharia, bem como a formação de expertise e soluções a partir do Brasil. Certamente, como relatado na seção anterior, o relacionamento direto com a PETROBRAS influencia amplamente neste perfil. Contudo, comparando estrutura local e global das empresas, na maioria dos casos foi constatado que a importância relativa do P&D local é bastante inferior ao papel produtivo/mercado. Em outras palavras, as estratégias de busca de mercado são mais importantes que as de busca/construção de capacitações tecnológicas no país. Em um caso específico, adicionalmente, foi relatado o envio de engenheiros nacionais ao exterior para tra-balhar em estruturas de P&D da matriz. A única exceção fica por conta da FMC, que está investindo em um Parque Tecnológico no Rio de Janeiro. Em linhas gerais, percebe-se que os esforços de P&D da PETROBRAS nos termos de cooperação tecnológica são responsáveis por qualificação e manutenção de estruturas de enge-nharia no país, mas estas não recebem papel central na estratégia da matriz. Isso não significa, contudo, que as capacitações adquiridas aqui não sejam importantes para as empresas. Ao contrário, há uma exportação da expertise desenvolvida no país, que


serve como forma de obtenção de competitividade e lucros em mercados alhures. Essa constatação acerca do papel da P&D local também se reflete no perfil do

relacionamento com a universidade. Um dos entrevistados, que trabalha em empre-sas do setor desde a década de 1980, relatou que a importância da universidade no desenvolvimento de pesquisas conjuntas já foi mais destacável. Até o início da déca-da de 1990 essas pesquisas eram realizadas com diversos objetivos, inclusive desen-volvimento de produtos. Na segunda metade da década de 1990, como relata esse mesmo entrevistado, essas parcerias chegaram a seu patamar mínimo. Desde então, são especialmente concentradas em projetos relacionados a materiais, soldagem, solo, dentre outras capacitações complementares. Outro entrevistado, ademais, re-latou ter constatado, em conversas com pesquisadores de uma importante univer-sidade nacional, uma grande defasagem de conhecimento em relação ao patamar tecnológico atual da indústria. Isso pode revelar, ainda que essa conclusão não deva ser generalizada, que o referido afastamento da universidade no desenvolvimento de produtos pode acarretar em uma dificuldade de capacitação de pesquisadores no país, uma maior dependência em relação ao treinamento das próprias empresas do setor.

Todos os entrevistados foram perguntados sobre as possibilidades de interna-cionalização, participação em projetos da PETROBRAS no exterior e potencial de exportações. Em linhas gerais, constatou-se uma enorme dificuldade para que estas atividades sejam realizadas.

Em primeiro lugar, as filiais de transnacionais têm explícitas limitações estra-tégicas quanto aos mercados de atuação. A maioria delas tem como objetivo o mer-cado sul-americano. Os entrevistados relatam que a presença de outras filiais e os critérios de conteúdo local em outros países são limitadores importantes. As únicas exceções são situações nas quais as plantas estrangeiras necessitem apoio (portanto uma exportação esporádica) e as empresas de dutos flexíveis, que apontam o mer-cado africano como potencial de exportação (ainda que este também seja atendido por outras filiais).

Além disso, foram apontadas diferenças entre os padrões utilizados pela PETROBRAS no país e os utilizados no exterior. Um dos entrevistados relatou que experiências da PETROBRAS no Golfo do México com equipamentos produzidos no Brasil foram abortadas por conta de diferenças de padrão que acarretariam em custos superiores ao projeto.

Por fim, a partir das entrevistas e dos estudos de caso, tentou-se identificar a possibilidade de formação de grupos nacionais no segmento subsea. Cabe des-tacar que, pelas evidências deste estudo, essa presença é considerada positiva para que a apropriação local dos benefícios do desenvolvimento de tecnologia nacio-nal seja possível por completo. Isso não significa, contudo, benefícios diretos à


361

PETROBRAS, especialmente no curto prazo. Certamente, como destacado, essa presença será essencial para garantir a possibilidade de internacionalização e evo-lução das exportações a partir do país. Isso significa também capacidade de auferir lucros em outras províncias petrolíferas a partir da tecnologia nacional e possível projeto para internacionalização de alguns padrões utilizados no Brasil. Além disso, a presença de empresas nacionais, ainda que essa associação dependa de políticas públicas, pode promover maior interação com a universidade e garantir maior qua-lidade na formação de recursos humanos e P&D no país.

Apesar destes pontos positivos, o cenário não indica a possibilidade de emer-gência “natural” de um player nacional. Ao contrário, como demonstrado, a ten-dência é de progressivo aumento da participação de empresas estrangeiras. Isso não significa, contudo, impossibilidade para desenvolvimento de empresas brasileiras no setor. Os entrevistados apontam para a possibilidade de desenvolver capacita-ções, caso haja interesse e recursos disponíveis, em poucos anos, para produção de árvores de natal, por exemplo. Cabe lembrar que a IESA (antiga Sade-Vigesa), já produziu árvores de natal e sistemas submarinos em suas instalações na década de 1990 e a PETROBRAS participou ativamente, nos PROCAP, do desenvolvimento de soluções e testes com esses equipamentos.

Mas, certamente, a capacidade para atuar competitivamente nesse mercado exigiria amplos recursos para investimentos (incluindo aquisições) e, provavelmen-te, apoio da PETROBRAS e de políticas públicas. No segmento de umbilicais, a presença da MFX pode ser considerada importante. Entretanto, caso se pretenda maximizar os benefícios de sua presença, ou mesmo garantir sua existência inde-pendente, podem ser indispensáveis políticas mais assertivas para sua capacitação, internacionalização e eventualmente, diversificação produtiva.

De qualquer maneira, mais do que produzir equipamentos/serviços de quali-dade e a preços internacionais, um grupo nacional necessitaria de porte econômico para participar ativamente (e não passivamente) na agressiva “prática” de fusões e aquisições do setor e, dada a estrutura atual da concorrência, internacionalizar-se. A dependência em relação ao mercado nacional, mesmo no caso de filiais de trans-nacionais, é um atestado de morte aos fornecedores instalados no país tão logo se esgotem as reservas brasileiras. Como amplamente destacado neste estudo, a escala empresarial “competitiva” do setor é, atualmente, internacional.

Em termos globais, há de se ressaltar que ainda existem empresas que, pela capacitação e porte, podem ser alvos de aquisições, em todos os grandes segmentos de atuação no mercado subsea. Nesse ponto, as experiências européias (Noruega, França) são ilustrativas acerca da importância do Estado na consolidação de grandes grupos, inclusive evitando desnacionalizações. Além disso, o potencial de integra-ção/parcerias com grupos nacionais em serviços de apoio, bem como em outros


setores da indústria, pode ser estratégia a se considerar.É fato que a maior inovação para a indústria de equipamentos dos últimos

tempos deriva do pré-sal: um novo mercado, com baixa incerteza (grandes blocos de investimentos e políticas de conteúdo local ativa). Trata-se de uma inovação “disponível” para ser apropriada (externalidade), hoje, pelos grupos já estabelecidos. Mecanismos de financiamento ou compras governamentais são formas de viabilizar escala empresarial nacional, sem ferir acordos internacionais, a partir do crescimen-to da escala de mercado.

Os maiores entraves para a formação de um grupo nacional, nesse sentido, são relacionados ao enfrentamento de interesses de empresas já estabelecidas e, si-multaneamente, uma inevitável alteração nas condições de mercado e, mesmo que indiretamente, no relacionamento entre PETROBRAS e seus fornecedores.

O grande problema seria, nesse sentido, a alteração das estruturas de gover-nança erigidas em uma estratégia que, indiscutivelmente, viabilizou sucesso para empresa petrolífera brasileira até a presente década: contratos tecnológicos e de aquisição com diversos agentes, mantendo-os com baixo poder individual de mer-cado no país, mas viabilizando a produção local de equipamentos e os saltos tecno-lógicos necessários para avançar em maior profundidade no mar. Em defesa de uma política para desenvolvimento de nova empresa nacional de equipamentos subsea, cabe lembrar que, em caso de uma estratégia adequada de internacionalização, essa empresa não necessitará da liderança no mercado nacional, ainda que essa seja a óbvia tendência, ou de arranjos institucionais que inviabilizem estratégias de outras empresas no Brasil.

Quanto aos aspectos tecnológicos, há de se mencionar que a exploração da camada pré-sal cria um grande potencial de inovações. Há, contudo, uma tendên-cia geral de relativa convergência tecnológica em torno de alguns pilares20, como as estruturas de produção flutuantes (especialmente FPSO), grandes estruturas in-terligadas para produção submarina (reduzindo o volume de equipamentos na pla-taforma) e sofisticados e diversificados serviços de apoio. Tais inovações, portanto, devem continuar trajetórias tecnológicas em curso e, dificilmente serão capazes, por si só, de alterarem estruturas de mercado existentes. Certamente, como em grandes oligopólios globais de rápida transformação em uma mesma trajetória tecnológica, as empresas já estabelecidas tendem a garantir o controle do processo inovativo via arranjos de concorrência e interdependência industrial, além de intenso movimento de aquisições de empresas menores ou emergentes.

A capacidade de apropriação dos benefícios das inovações (novo mercado, no-

20. Para uma discussão sobre os paradigmas tecnológicos na exploração offshore, veja-se o trabalho de oritiz Neto e Shima (2008)


363

vos produtos e novas formas de organização empresarial e setorial) exigirá recursos disponíveis, tempo e articulação de agentes. Certamente passarão pelas capacitações já existentes na PETROBRAS. E em alguma medida, por empresas já estabelecidas em segmentos correlatos e por medidas de estímulo financeiro e reorganização pa-trimonial. Além disso, demandará novos esforços conjuntos entre indústria, univer-sidades e centros de pesquisa, em um projeto de articulação educacional/tecnológi-ca/industrial/energética para o país, capaz de garantir ganhos de escala dinâmicos e sustentar o crescimento da indústria petrolífera e parapetrolífera nacional21.

13.5. Conclusões

Este estudo teve como objetivo a caracterização do desempenho dos grandes fornecedores da PETROBRAS no segmento subsea.

Trata-se de um segmento em grande transformação. Mundialmente, as duas últimas décadas promoveram um grande crescimento da atividade offshore e, pro-gressivamente, em águas profundas. Esse crescimento apontou para a convergên-cia de trajetórias tecnológicas distintas, com crescente importância de plataformas flutuantes. A utilização de estruturas flutuantes exige, por sua vez, um conjunto de equipamentos submarinos capaz de lidar com essas características operacionais, além dos desafios de operar sob condições complexas de pressão, temperatura, lo-gística e distância da plataforma e/ou do continente, impostas pela profundidade dos campos.

Essa convergência tecnológica e crescimento dos mercados impulsionaram um movimento de fusões e aquisições no setor, onde os principais líderes avan-çaram suas capacitações e domínio de mercado. No segmento de árvores de natal molhada e sistemas subsea (cabeças de poço, controles, manifolds) essa consolidação se mostra mais avançada. Nos segmentos de tubos flexíveis e, especialmente, no de umbilicais, ainda se percebem movimentos patrimoniais importantes e possíveis alterações na estrutura de mercado para a próxima década.

O Brasil se posiciona como mercado de destaque em equipamentos subsea desde a virada para os anos 1990, quando a PETROBRAS passa a investir em tec-nologia para produção em águas profundas. Naquele momento o Brasil possuía um destaque até superior no mercado internacional, mas as escalas de produção eram significativamente inferiores. Na década de 1990, os investimentos de empresas estrangeiras e de capital nacional viabilizaram a estratégia da PETROBRAS e, em certa medida, estão relacionados com o sucesso da campanha exploratória e pro-dutiva da empresa. As parcerias com a estatal garantiram ao setor uma estabilidade

21. Para discussão sobre uma política tecnológica e o potencial industrial do pré-sal brasileiro, veja-se Arbix, De Negri e Paula e Silva (2009).


incomum na década de 1990, quando grande parte da indústria de fornecedores nacional foi reduzida ou extinta.

O movimento de consolidação do setor também promoveu rápidas mudan-ças patrimoniais no Brasil. As empresas nacionais de equipamentos foram progres-sivamente deslocadas do mercado. Os investimentos, por outro lado, continua-ram a ampliar a capacitação do parque fabril nacional, especialmente a partir de 2003/2004, quando os valores anuais das encomendas da PETROBRAS no país se aceleram.

Apesar de mais moderna e com maior capacidade, as empresas instaladas no país não realizam exportações significativas, em alguns casos dificultando a interna-cionalização de padrões tecnológicos nacionais. Quando há internacionalização da expertise nacional, as empresas o fazem produtivamente através de outras filiais ou da matriz. Ainda que existente e importante, este estudo considera que a contribui-ção destas empresas para pesquisa, desenvolvimento e inovação no país está abaixo do emergente potencial nacional. De maneira similar, o relacionamento com for-necedores é considerado positivo, com exemplos importantes de desenvolvimento, mas ainda abaixo do que poderia ser considerado ideal para uma inserção líder do país na indústria de equipamentos subsea.


365

13.6. Bibliografia

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367

13.7. Anexo

Anexo 1 - Lista de equipamentos – construção da base

LINHAS FLEXIVEIS, RISERS E LINHAS DE CONTROLE PARA POCO SUBMARINO

MANGUEIRAS E TUBOS FLEXIVEIS METALICOS

SISTEMA INTELIGENTE DE CONTOLE DE POCO

PARTES DO ADAPTADOR P/CABECA PRODUCAO

CONECTOR RAPIDO PARA TUBOS

CONEXOES PARA DUTOS FLEXIVEIS

TUBO METALICO FLEXIVEL

PARTES DA JUNTA FLEXIVEL DO RISER PERFURACAO

DUTO ELETRICO FLEXIVEL

BAG'S (CONTENTORES FLEXIVEIS)

DUTO FLEXIVEL PARA AR

CONECTOR P/ELETRODUTO FLEXIVEL

ACESSORIOS PARA DUTO FLEXIVEL

ACESSORIOS PARA MANGUEIRA METALICA FLEXIVEL.

JUNTA FLEXIVEL DO RISER DE PERF

PARTES DE RISER DE PERFURACAO

RISER DE PERFURACAO

PARTES E ACESS. JUNTA RISER CISALHAVEL

PARTES DE RISER DE UFCC

PARTES DA JUNTA FLEXIVEL DO RISER PERFURACAO


FLUTUADOR PARA RISER DE PERFURACAO

PARTES DO SISTEMA TENSIONADOR RISER PERFURACAO

RISER RIGIDO PARA PRODUCAO

UMBILICAIS SUBMARINOS

TUBO-UMBILICAL INTEGRADO DE PRODUCAO

FORNECIMENTO DE PROTOTIPOS UMBILICAIS PARA USOS DINAMICO E ESTATICO EM LAMINAS D'AGUA DE ATE 2.000 METROS.

PROTOTIPOS DE UMBILICAL E CABO ELETRICO PARA USO DINAMICO E ESTATICO EM LAMINAS D'AGUA DE ATE 2000 METROS.

UMBILICAL DE CONTROLE ELETRO-HIDRAULICO E DE INJECAO QUIMICA P/ATE 2000 METROS LDA.

UMBILICAL SUBMARINO ELETRICO-OPTICO DE POTENCIA (SBMS-500) P/ LDA DE ATE 1000 METROS.

FABRICACAO DAS BRACADEIRAS DOS RISERS, INSTALACAO DOS RISERS E TESTE HIDROSTATICO DOS OLEODUTOS 10" PCH-1/PCH-2 E 12" PNA-1/PCH-1

FABRICACAO DE RISER, ACESSORIOS PARA LANCAMENTO DE DUTOS E COMPONENTES DO EMISSARIO DE GUAMARE

MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS DO PROJETO DE MONITORACAO DE RISER RIGIDO DA P XVIII

MANUTENCAO SENSORES DE DEFORMACOES NA COLUNA DE RISER DA P-17

MANUTENCAO/REPAROS SISTEMA MONITORACAO DAS TENSOES DO TOPO DO RISER RIGIDO NA PLATAFORMA PETROBRAS XVIII

PERICIA EM RISER E FLOWLINE DE 12 POL. DA P-18

RECUPERACAO EM JUNTA DE RISER


369

SERVICOS DE ASSISTENCIA TECNICA NA ANALISE DE VIV EM RISERS RIGIDOS E FLEXIVEIS.

SERVICOS DE FABRICACAO E INSTALACAO DE BRACADEIRAS PARA FIXACAODOS RISERS E EXECUCAO DO TESTE HIDROSTATICO DO DUTO PNA-1/PGP-1

SERVICOS DE REPAROS NA INSTRUMENTACAO DAS TENSOES DO TOPO DO RISER RIGIDO INSTALADO NA PLATAFORMA P-XVIII

SERV. TEC. ESPEC. DE RECUP. DE UMBIL. HIDRAUL. CONTR.POCO SUBMARINO

MANIFOLD PARA INSTRUMENTOS

MANIFOLD SUBMARINO

MANIFOLD PARA TESTE DE FORMACAO

PARTES DO MANIFOLD P/ TESTE DE FORMACAO

MANIFOLDS PARA FLUIDO DE PERFURACAO

MANIFOLDS DE AMOSTRAGEM

PARTES DOS MANIFOLDS P/FLUIDO DE PERFUR.

PARTES DE MANIFOLD DE INSTRUMENTACAO

PARTES DO MANIFOLD SUBMARINO

CONSTRUCAO, MONTAGEM E INTERLIGACAO COM SISTEMAS OPERACIONAIS EXISTENTES, MANIFOLDS

DESENVOLVIMENTO, FABRICACAO, INSTALACAO E REALIZACAO DE TESTES EM PROTOTIPO DE TRAMO DE MEDICAO - MANIFOLD

FABRICACAO E INSTALACAO DE MANIFOLD.

Infraestrutura PARA INSPECAO DAS LINHAS 5, 6 E 7 ENTRE O SUMP DAS B-3 E MANIFOLD DO TQ-04 NA AP, NA TRANSPETRO/DT/TA/ANGRA-VITORIA/OANG


REPARO DE VALVULAS DOS MANIFOLDS E DOS BRAØOS DE CARREGAMENTO DO P¦ER PRINCIPAL DA GEBIG.

SERVICOS DE CONSTRUCAO E MONTAGEM DE MANIFOLDS DE VALVULAS MULTIVIA, INCLUINDO BACIA E DESMONTAGEM DE MANIFOLD, NAS EST COLETORAS ATP-MO

SERVICOS MANUT.E SUBST.COMP.NECESS.RECUP.ADEQ.VALV.INST.MANIFOLD'S.

SUBSTITUICAO DE VALVULA DE MANIFOLDS.

CAPA DE CORROSAO DA ARVORE NATAL MOLHADA

ARVORE DE NATAL MOLHADA

CAPA DA ARVORE DE NATAL MOLHADA

FERRAMENTAS DE ARVORE DE NATAL MOLHADA

ARVORE DE NATAL MOLHADA (TESTE DE LONGA DURACAO) PARA ATE 2000 M LDA (PROTOTIPO)

ARVORE DE NATAL MOLHADA GLL PARA ATE 2000 M LDA (PROTOTIPO)

CONSTRUCAO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS EM UNIDADES MOVEIS OFF-SH

CONSTRUCAO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS EM UNIDADES MOVEIS OFF-SHORE- PLATAFORMA MARITIMA SEMI-SUBMERSIVEL SS-06.

SUSPENSOR DE PRODUCAO SUBMARINO

PARTES UNIDADE ACIONAMENTO BOP SUBMARINO

EQUIPAMENTOS DE CONTROLE REMOTO P/OPERACAO SUBMARINA E COMPONENTES

SISTEMA DE CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES ACESSORIOS P/CIMENTACAO D/POCOS

PARTES DE UNIDADE DE CIMENTACAO DE POCOS


371

CAMERAS SUBMARINAS

PARTES DO SIST. BOMBEIO E SEPAR. SUBMARINO

EQUIPAMENTOS DE DETECCAO SUBMARINA DE SOM

ADAPTADOR PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

CONECTOR SUBMARINO PARA DUTOS RIGIDOS

UNIDADE ACIONADORA DE PREVENTOR SUBMARINO

FLUTUADOR PARA INSTALACAO DE EQUIPAMENTOS SUBMARINOS

EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES DO SISTEMA CABECA DE POCO SUBMARINO

ESTACAS P/ANCORAGEM SUBMARINA E ACESSOR

FERRAMENTAS DE CABECA DE POCO SUBMARINO

COLETOR DE EXTREMIDADE DE DUTO SUBMARINO

PARTES DAS FERRAMENTAS DE CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES DA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA P/ PETROLEO

MATERIAIS PARA BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO PARA POCO DE PETROLEO

ELETROBOMBA CENTRIFUGA SUBM PARA PETOLEO

PARTES E ACESSORIOS PARA BOP SUBMARINO/TERRESTRE

SISTEMA DE BOMBEIO E SEPARACAO SUBMARINO

SISTEMA DE BOMBEIO ELETRO-SUBMERSIVEL

PARTES D/COLETOR D/EXTREM. D/DUTO SUBM.

CABO ELETRICO P/USO SUBMERSIVEL


PARTES DE BOMBA SUBMERSIVEL

MULTISENSOR PARA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA

PARTES DA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA P/ PETROLEO

INSPECAO SUBMARINA

INSPECAO SUBMARINA DE DUTOS E APOIO A MERGULHO, NA BAIA DE GUANABARA.

INSPECAO SUBMARINA NAS SAPATAS DA PLATAFORMA PETROBRAS-VI

MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO (BCS) DE FABRICACAO HUGHES

MANUTENCAO EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO - BCS.

PROJETO, CONSTRUCAO E MONTAGEM DA ADAPTACAO DOS SCRAPERS DOS DUTOS SUBMARINOS

REPARO EM 06 UNIDADES DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO DE FABRICACAO DA CENTRIFLITF

REPARO EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO DO MACRO-

SERV DE REPARO E TESTES EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO (BCS) DE FABRIC DA CONTRATADA, EM APOIO AS ATIVIDADES DA UN-RNCE

SISTEMA DE CABECA DE POCO SUBMARINO 16 3/4", TIPO SLENDER P/AGUAS PROFUNDAS (PROTOTIPO).

SISTEMA INTEGRADO DE BOMBEAMENTO MULTIFASICO SUBMARINO (SBMS). PROTOTIPO INCLUINDO ACESSORIOS E FERRAMENTAS. (PROCAP 2000)

CAPíTulo 14

MOTIVAÇõES E POSSIBILIdAdES dOS LABORATóRIOS dE P&d dAS EMPRESAS PARA-PETROLEIRAS NO BRASIL

Ana urraca ruizC. frederico l. rocha

14.1. Introdução

Quatro líderes mundiais da indústria para-petroleira e fornecedores da PETROBRAS – FMC Technologies, Schlumberger, Baker-Hugues e Halliburton – anunciaram recentemente a sua intenção de instalação de laboratórios de P&D no Pólo Tecnológico do campus universitário da UFRJ na Ilha do Fundão. Schlumberger e FMC já assinaram os protocolos de instalação e deram início à instalação desses laboratórios.

O fato de um mesmo espaço integrar Centros de Pesquisa de quatro das prin-cipais para-petroleiras do mundo, o principal laboratório de P&D da PETROBRAS (CENPES) e um dos principais centros universitários de formação e de pesquisa em engenharia do Brasil (COPPE-UFRJ) configura um cenário sem precedentes na história do Brasil na formação de um pólo de inovação líder no mundo em tecno-logias relacionadas com a extração de petróleo e gás natural.

Esse acontecimento merece atenção de estudo pelas importantes implicações de uma concentração da atividade tecnológica na área de petróleo em termos de formação e contratação de pessoal pesquisador, das interações entre universidade e empresa de natureza econômica e tecnológica ou das possibilidades de consolidação de competências tecnológicas numa área que o Brasil já começa a registrar uma forte especialização desde os primeiros 1990 (Braña e Urraca, 2009). Neste sentido, este trabalho tem como objetivo identificar os perfis tecnológicos e as estratégias de internacionalização das quatro firmas que se instalam no pólo, assim como seus ob-jetivos, propósitos e intenções em termos de interação com a PETROBRAS e com a Universidade e obter uma melhor avaliação dos possíveis ganhos (spillovers) locais e nacionais que podem ser usufruídos.

O artigo se estrutura em quatro partes além desta introdução e do fechamento das conclusões. A primeira é um levantamento da literatura sobre internacionaliza-ção tecnológica onde se identificam os principais motivos para a internacionaliza-ção do P&D e as estratégias tecnológicas seguidas pelas grandes corporações trans-


nacionais. A segunda é uma breve revisão sobre o desenvolvimento da indústria para-petroleira e suas interações com as operadoras de petróleo e gás, ressaltando o papel representado por essas empresas no processo inovativo do setor. A terceira apresenta a metodologia utilizada para análise de estratégias de acordo com a lite-ratura. A quarta parte identifica as estratégias tecnológicas das para-petroleiras a partir de exercícios empíricos e das entrevistas realizadas com as mesmas, onde se vislumbram os principais propósitos, atividades e objetivos a serem atingidos com a sua vinda para o pólo tecnológico da UFRJ.

14.2. Estratégias de localização de P&d transnacional.

O fenômeno da internacionalização dos esforços tecnológicos das corpora-ções transnacionais é relativamente recente. Ele começou a ser observado nos anos 1960 e identificado como de crescente importância a partir dos 1990. A literatura estudiosa do tema identificou alguns fatos estilizados em torno deste fenômeno. Os principais são (Zanfei, 2000): (i) um aumento significativo das atividades ino-vadoras e de P&D por parte de corporações transnacionais (TNCs) nos Estados Unidos fora de seus países de origem desde finais dos 1960s (Granstrand et al.,1993; Cantwell, 1995; Dunning, 1994; Florida, 1997); (ii) o desenvolvimento da inter-nacionalização da atividade inovadora é menor quando comparado com a inter-nacionalização da atividade produtiva e de comércio (Patel e Vega, 1999; Blanc e Sierra, 1999; Zafei, 2000, Von Zedtwitz e Grassmannb, 2002); (iii) a participação da P&D internacionalizada no total de atividades científicas e técnicas desenvolvi-das pelas grandes corporações é ainda reduzida e, embora existam diferenças entre países e setores, trata-se de um fenômeno crescente (Ronstadt, 1977; Mansfield et al., 1979; Cantwell, 1992; Archibugi and Michie, 1995; Florida, 1997; Meyer-Krahmer e Reger, 1999); (iv) as firmas subsidiárias localizadas fora de seus países de origem usam de forma crescente recursos tecnológicos localizados dentro e fora das fronteiras da corporação (Pearce, 1992; Cantwell, 1992; Papanastassiou e Pearce, 1995); (iv) a internacionalização da P&D é um processo de descentralização (dis-persão geográfica e especialização tecnológica), embora fortemente concentrado na tríade Estados Unidos-União Europeia-Japão (Dunning e Cantwell, 1986; Zander, 1998; Cantwell e Iammarino, 1998; Meyer-Krahmer e Reger, 1999; Von Zedtwitz e Grassmannb, 2002); (v) nos anos recentes, foi observado um forte envolvimento das subsidiárias estrangeiras em acordos cooperativos, especialmente com firmas e insti-tuições locais, através dos quais desenvolvem importantes processos de aprendizado (Ghoshal e Bartlett, 1990; Forsgren e Johanson, 1992; Castellani e Zanfei, 1998).

Dados estes fatos, o principal objeto de estudo na literatura gira em torno de duas perguntas. Em primeiro lugar, e dado o caráter crescente do fenômeno, um dos objetos mais tratados e explicar quais são os motivos para a internacionaliza-

motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 375

ção. Em segundo lugar, e dado que o processo envolve externalização de atividades tradicionalmente internalizadas e localizadas proximamente da matriz, a literatura busca identificar qual a forma organizativa que permite a descentralização registrar menores custos de transação. Passa-se a expor quais as principais conclusões teóricas e empíricas a este respeito.

14.2.1. Motivação para a internacionalização

A literatura inicial, seguindo o modelo de Vernon sobre o ciclo de vida do produto, entendia que a atividade tecnológica das subsidiárias estava limitada a rea-lizar P&D adaptativo para prolongar o ciclo de vida de um produto já esgotado nos mercados domésticos, o que não as deveria configurar como inovadores em sentido estrito (Rugman, 1981).

A teoria eclética sobre investimento estrangeiro direto contribuiu posterior-mente para esta discussão combinando a teoria do ciclo de vida do produto com a teoria dos custos de transação, incorporando a ideia de “exploração de vantagens”. Para as firmas internacionalizarem recursos tecnológicos seria preciso que existissem “vantagens de propriedade”, ou aquelas que a firma desenvolve em seu país de ori-gem, “vantagens no país hospedeiro”, ou aquelas que fazem referência a uma melhor disponibilidade relativa de recursos tecnológicos e “vantagens de internalização”, ou aquelas que fazem preferível a realização interna frente a outras possibilidades como a subcontratação ou a compra (Dunning, 1979; 1994).

A partir dos anos 1990, a evidência empírica levou a uma nova reflexão sobre os motivos da internacionalização do P&D pelas novas características que o proces-so ia adquirindo. A visão sobre o papel das subsidiárias muda para “um agente que captura competências”. Sob esta nova perspectiva, parece existir um claro consenso na literatura em que a internacionalização da P&D obedece a dois conjuntos de motivações (Pearce, 1992; Serapio e Dalto, 1999; Cantwell 1995; Dunning 1994; Gerybadze e Reger, 1999, Meyer-Kramer e Reguer, 1999; Blanc e Sierra, 1999; Le Bas e Sierra, 2002; Cantwell e Iammarino, 2003). De um lado, existem forças pelo lado da demanda que consistem em: (i) oferecer suporte técnico às plantas de produção localizadas no exterior (interação P&D e produção, especialmente im-portante em campos técnicos altamente dinâmicos); (ii) atender os requerimentos governamentais dos países de destino (específicas regulamentações, estabelecimento de desenhos dominantes, etc.); (iii) adaptar o conhecimento doméstico às neces-sidades dos usuários ou dos mercados locais; (iv) aproveitar as possibilidades de aprendizado decorrentes de atuar em mercados líderes.

De outro lado, existem motivações procedentes da oferta, isto é, das possi-bilidades de aproveitar vantagens tecnológicas no país de destino que permitam a diversificação em novos produtos e tecnologias. Estas vantagens tecnológicas geral-


mente consistem em infraestrutura científica e tecnológica e “centros de excelên-cia” que podem ser aproveitados pela TNC mediante o monitoramento e acesso a resultados relevantes, o qual tem um forte componente estratégico. Esta última motivação explica porque a atividade em P&D no exterior ainda se concentra em poucas localidades, geralmente em torno de centros de excelência da tríade. Ambas motivações podem coexistir e, de fato, coexistem em corporações que operam com cadeias de valor agregado globais (Meyer-Krahmer e Reger, 1999) e ambas definem como uma vantagem a ‘proximidade locacional’ no país de destino frente à visão tradicional de existência de vantagens locacionais em torno da matriz no país de origem.

O seguimento de um ou outro tipo de motivação não é aleatório. Ele está, de alguma forma, vinculado aos incentivos que representam os mercados exterio-res (produção, exportação ou ambos), com as características da ‘oferta tecnológica’ do país receptor (nível de acumulação tecnológica e garantias dos direitos de pro-priedade intelectual –DPI–) e com o processo de acumulação tecnológica seguido pela matriz no sentido de Cohen e Levinthal (1989) (Ito e Wakasugi, 2007). Os autores consideram e confirmam empiricamente para o Japão que, quanto maior o tamanho do mercado do país de destino, mais provável é que existam motivações do lado da demanda e sejam empreendidas atividades de P&D transacional rela-cionadas com este tipo de motivação. Se ademais existe uma elevada propensão a exportar, haverá incentivos adicionais para que coexistam ambos os tipos de mo-tivação. Condições favoráveis de ‘oferta tecnológica’ do país receptor estimulam as motivações do lado da oferta, especialmente na presença de efetivos regimes de proteção intelectual. E, finalmente, quando o processo de acumulação tecnológica da corporação é elevado (maior intensidade em P&D), maior será a propensão das subsidiárias a realizar P&D de qualquer natureza. Sobre este último aspecto, tem-se identificado dois padrões. De um lado, corporações com uma forte base de pesquisa e mercado no país de origem continuam tendo no exterior funções de monitora-mento e exploração quanto de desenvolvimento de aplicações (USA e Alemanha exceto as farmacêuticas), enquanto que em corporações com bases de mercado e de pesquisa menos desenvolvidas no país de origem prevalece um comportamento de concentração de competências em torno de centros de excelência (Suécia, Suiça e Holanda) (Meyer-Krahmer e Reger, 1999).

A fronteira que distingue entre os tipos de motivação pode ser difusa. Por exemplo, uma unidade de P&D orientada ao mercado pode dar lugar a uma orien-tada pela tecnologia, porque o que inicialmente é suporte técnico para transferir conhecimento desde a matriz, pode acabar se transformando em unidades de P&D realizando pesquisa de aplicação no nível mundial (Le Bas e Sierra, 2002). Isto signi-fica que numas ocasiões o Desenvolvimento pode ir acompanhado de Pesquisa e em


outras, não. Um trabalho relevante nesta linha é o de Von Zedtwitz e Grassmannb (2002) que identificam quatro arquétipos para Pesquisa (P) e Desenvolvimento (D) em função de se tem caráter doméstico ou disperso (transnacionalizado): (1) P e D são domésticos (national treasure R&D), é o caso em que a P&D é mantida no país de origem e existe um escasso nível de internacionalização tecnológica, embora possa haver monitoramento mediante a abertura de escritórios representativos; (2) P disperso e D doméstico (technology-driven R&D), representa a busca por centros de excelência no país de destino devido a carências na dotação científica domésti-ca, mas o D permanece centralizado por questões de escala, efeitos sinérgicos ou pela existência de elevados custos de coordenação; (3) P doméstica e D disperso (market-driven P&D), característicos de atividades dominadas pela demanda ou pe-los clientes, onde o monitoramento pode ser realizado em colaboração com firmas locais e onde a P é pressionada para prover de valor agregado mediante o desenvol-vimento de novos produtos ou a criação de novos negócios; (4) P e D são dispersos (global P&D), a P se localiza perto de centros de excelência e a D atende demandas locais e estándares.

A partir dos arquétipos os autores definem quatro diferentes tendências de internacionalização em P&D; primeira, ‘internacionalização da Pesquisa’ é o passo do arquétipo 1 para o 2 na busca de centros de excelência, talentos e capacitações locais; segunda, ‘internacionalização do Desenvolvimento’, é o passo do arquétipo 1 para o 3, ou seja, quando a firma busca adaptação local e intensiva cooperação com usuários; terceira, ‘Desenvolvimento seguindo à pesquisa’, é o passo do arqué-tipo 2 para o 4, próprio de indústrias conduzidas pela ciência e tecnologia onde o desenvolvimento pode trazer novas oportunidades de negócios a partir da pesquisa; quarta, ‘pesquisa seguindo ao desenvolvimento’, é o passo do arquétipo 3 para o 4, onde a necessidade de fornecer maior apoio em pesquisa pode acabar resultando no estabelecimento de unidades de Pesquisa de caráter global.

A observação dos arquétipos por tipo de indústria conclui que é duas vezes mais provável que as indústrias de maquinaria e petróleo sigam um arquétipo de Desenvolvimento disperso do que P&D doméstico. Por área de conhecimento, os autores concluem que, nas engenharias, a necessidade de estabelecer estreita co-operação com outros engenheiros usuários e provedores leva a que as principais motivações sejam a proximidade com outras atividades corporativas e com clien-tes locais para o desenvolvimento de produtos (também locais) e a necessidade de adquirir know-how técnico e experiência que só está disponível em poucos centros de excelência no mundo. Este resultado empírico corrobora a ideia apontada por Pavitt (1984) sobre como os fluxos de conhecimento têm lugar nos setores inten-sivos em economias de escala, onde a engenharia e as relações produtor-usuário adquirem um papel fundamental nos seus processos de inovação. Estes fluxos de


conhecimento poderiam ainda acontecer entre firmas transacionais e agentes locais se existe suficiente capacitação produtiva e tecnológica e oportunidade de negócios no país hospedeiro.

Com a chegada do terceiro milênio, um novo motivo foi incorporado. A com-plexidade organizacional, que teve lugar para dar conta de modelos cada vez mais descentralizados, levou a incorporar um terceiro elemento sobre os motivos da in-ternacionalização da P&D, que é a necessidade de estabelecer acordos cooperativos com agentes externos que permitem fazer um melhor uso do seu investimento em P&D (Lööf, 2009). O autor define assim três tipos de motivos para ‘R&D colla-boration’: (1) o conduzido pela demanda, quando a P&D é adaptativa, quando há motivos para a busca tecnológica no país de destino e quando a firma precisa de-senvolver conhecimento sobre produtos, consumidores, mercados, novos conceitos, etc.; (2) o conduzido pela oferta, quando a firma realiza atividades de P&D para mercados globais, quando pretende aumentar o seu conhecimento base doméstico ou quando busca desenvolver conhecimento científico sobre princípios básicos; e (3) o conduzido conjuntamente pela oferta e a demanda, isto é, quando a firma desenvolve P&D dirigido a mercados locais, pretende explorar seu conhecimento base ou desenvolver soluções técnicas.

14.2.2. Evolução das formas organizativas relevantes

A organização da P&D internacionalizada tem passado por diferentes estru-turas corporativas para a gestão da P&D transnacional (Meyer-Krahmer e Reger, 1999). Durante os anos 1970 a estrutura organizativa consistia num Modelo Centralizado fundamentado na ideia da existência de economias de integração, aglomeração e de escala decorrentes da concentração-centralização das atividades de P&D e na crença de que os processos de inovação realizados fora do país de origem eram basicamente adaptativos (guiados pela demanda) e de ‘duplicação de com-petências’, isto é, de explorar no país de destino competências desenvolvidas ‘em casa’. Tratava-se de estruturas hierárquicas onde os fluxos de conhecimento eram unidirecionais desde a matriz até as subsidiárias, também chamados fluxos ‘central for local’ ou ‘centro-periferia’.

A partir dos anos 1980 alguns fatos estilizados levaram a pensar que estava ha-vendo uma evolução das estruturas organizativas para um Modelo Descentralizado caracterizado pela divisionalização e subordinação da pesquisa aos interesses das di-visões que coincidiu com um enfraquecimento da pesquisa básica (Meyer-Krahmer e Reger, 1999). As principais razões que empurravam para uma mudança do mo-delo eram de tipo concorrencial (manter lideranças locais, aprender das rivais ou acompanhar as tendências dos mercados internacionais); pela importância das especificidades do país hospedeiro (extensão e adaptação de competências); pela


cada vez maior necessidade de interação entre atividades produtivas, inovativas e de comercialização; pela dificuldade de financiar e explorar grandes projetos de P&D básica; pela possibilidade de decidir os imperativos tecnológicos e standards onde existia falta de regulação; e, pelas maiores possibilidades e menores custos de explo-rar fluxos de conhecimento decorrentes dos avanços registrados nas TICs, mesmo entre unidades muito distantes (Gerybadze y Reger, 1999).

O modelo descentralizado se caracterizou por uma estrutura divisional que abandonava o modelo hierárquico inicial e passava para uma estrutura horizontal de ‘subordinação com autonomia’. Os fluxos de conhecimento não eram unica-mente unidirecionais, podendo ser bidirecionais tipo ‘local for local’ ou ‘local for glo-bal’ (Zander, 1998). O modelo amplia a duplicação de competências e foi possível começar a visualizar especialização de competências ‘não centrais’ em determinadas unidades fora do país de destino. A P&D externa se sofisticou e começaram a ser observados esforços em P&D básico perto de centros de excelência em unidades que se especializavam em competências nicho ou de fundos.

Desde meados dos anos 1990 e durante a primeira década dos 2000, a traje-tória de descentralização foi se acentuando de tal forma que a literatura começou a falar de um novo Modelo Rede. A ideia de rede tem uma dimensão interna que con-siste na “interconexão de um amplo número de unidades internas que estão pro-fundamente envolvidas no uso e geração de conhecimento da corporação” (Zanfei, 2000) e uma dimensão externa, ou seja, “conexões com outras firmas e instituições que estão localizadas fora das fronteiras da corporação com o objeto de aumentar o potencial de geração e uso de conhecimento “(ibidem). Tais conexões costumam ser realizadas mediante parcerias, acordos de cooperação em P&D, alianças tecnológi-cas, contratos de pesquisa etc. com fornecedores ou usuários locais, universidades, etc.

O estabelecimento de ambos tipos de conexões podem ser observados tanto nas matrizes quanto nas subsidiárias e tem empurrado às TNC a uma crescente dispersão de seus ativos estratégicos, como são P&D e outras atividades baseadas em conhecimento.

O novo modelo decorre de uma nova concepção da internacionalização ba-seada nos ganhos da descentralização em oposição à justificativa dos ganhos da aglomeração dos modelos centralizados durante os anos 1970. Esta nova concepção entende as subsidiárias como agentes capturadores de competências tecnológicas e de ideias relevantes, participando ativamente no processo de acumulação tecnológi-ca da corporação. Este novo papel das subsidiárias não é mais do que a resposta das corporações à “heterogeneidade da economia global” em termos de heterogeneidade tecnológica, ou as diversas potencialidades que oferecem os países de acordo com seus Sistemas Nacionais de Inovação, e em termos de heterogeneidade de mercado,


ou diversidade de aspectos que adquirem os mercados em cada país (Filippaios et al, 2009).

O processo de internacionalização passa a ser qualificado como de ‘indivi-dualismo interdependente’, onde a individualidade das subsidiárias se expressa na aquisição de capacidades tecnológicas específicas que contribuem para a compe-titividade do grupo –corporação -, mas em cujo processo é preciso que exista a interdependência com as outras unidades (Papanastassiou e Pearce, 1998). O co-nhecimento adquire funções de caráter organizacional para permitir a evolução do grupo, dado que ele opera em contextos específicos, mas faz parte de um ‘todo’ mais amplo (Filippaios et al, 2009).

Neste cenário, as corporações desenvolvem o que Filippaios et al, (2009) de-nominam como “novas estratégias de internacionalização” com os seguintes obje-tivos; (i) dado que as fontes das vantagens tecnológicas não estão localizadas num único país, as novas estratégias devem habilitar às firmas a explorar novas oportu-nidades, desenvolver habilidades focadas no exterior e criar ‘novos negócios’ ou ‘novos conceitos de produtos’ em qualquer lugar do mundo, para o qual surge uma estrutura organizativa fundamental: as redes (Zanfei, 2000; Ghoshal e Bartlett, 1995:145; Filippaios et al, 2009); ii) adaptar aos diferentes mercados os ‘novos conceitos de produtos’ (Filippaios, 2009); (iii) internalizar os potenciais criativos específicos que se encontram espalhados por todo o globo, dado que a diversidade local é vista como uma fonte de desenvolvimento de ativos complementares e de exploração de oportunidades e não uma “limitação” da ação das TNCs (Zanfei, 2000; Filippaios, 2009); (iv) capturar conhecimento com características ‘context--specific’ mas altamente complementar ao conhecimento da corporação, o que deve permitir desenvolver conhecimento geral e abstrato aplicável em qualquer ponto da rede (Arora e Gambardella, 1994).

Com as estruturas em rede, as subsidiárias registram um maior equilíbrio en-tre pesquisa básica e aplicada e operam com uma forte interdependência com o resto da corporação em termos de conhecimento, mercados, produtos e tecnologias (forças centrípetas). Mas como elas atingem também um maior nível de autonomia, podem ser induzidas a reduzir cada vez mais sua contribuição para a rede (forças centrífugas) (Zanfei, 2000). Este efeito perverso pode ter lugar quando existem res-trições por parte da subsidiária para a adoção de nova tecnologia (por exemplo, há incompatibilidade com escolhas tecnológicas feitas autonomamente, pela adoção previa de estándares diferentes ou pela implementação independente de programas de P&D), ou porque existem obstáculos à transferência de conhecimento derivados do trade-off que existe entre autonomia da rede e proximidade de acesso ao conheci-mento disponível na rede. Se isto acontecer, poderá haver uma ruptura no processo de racionalização da difusão de conhecimento ao longo da corporação e a subsidiá-


ria não estará contribuindo para a criação de economias de escala de conhecimento, o que poderia desincentivar outras unidades de criar e codificar conhecimento para a corporação (ibidem).

Uma tentativa de identificar tipologias de estratégias de internacionalização recente é a realizada por Filippaios et al (2009). Um primeiro tipo é constituído pelos laboratórios internacionalmente interdependentes, as quais respondem pela cap-tura e internacionalização da “heterogeneidade tecnológica global” através de suas agendas de pesquisa específicas do país onde eles se hospedam, criando as bases tec-nológicas para a criação de ‘novos conceitos de produtos’. O segundo tipo é o cha-mado de laboratórios localmente integrados, que respondem pela ‘heterogeneidade de mercados’ desenvolvendo variedades dos ‘novos conceitos de produto’ mediante atividades de marketing e engenharia, colaborando ou não com outras unidades locais. O terceiro tipo é constituído pelos chamados laboratórios de apoio que são os responsáveis pela transferência tecnológica na rede interna da corporação e pode adquirir duas modalidades. Uma que busca a eficiência em subsidiárias em introdu-zir, assimilar e fazer operativas as novas ideias geradas e outra dirigida a subsidiárias que já usam as novas tecnologias para ensinar a seus novos usuários e, desta forma, garantir a operacionalização de novos produtos e ganhar posições competitivas nos mercados globais.

14.3. Exame das necessidades da indústria petroleira brasileira.

Desde o início da produção e exploração do petróleo, as operadoras do setor são acompanhadas por uma indústria especializada provedora de equipamentos e serviços para as suas operações. Essa indústria se desenvolveu bastante e já na déca-da de 20 do século passado fornecia, além de equipamentos, uma série de serviços. Assim, foi criado um novo segmento industrial (ver Furtado e Ribeiro 2007). Bain and Company e Tozzini Freire Advogados (2009) classificam os produtos da indús-tria para-petroleira em oito categorias: (i) informação de reservatórios, (ii) contratos de perfuração, (iii) serviços de perfuração e equipamentos associados, (iv) revesti-mento e completação de poços, (v) infraestrutura, (vi) produção e manutenção, (vii) desativação e (viii) apoio logístico.

Das empresas selecionadas para o exame deste artigo se destacam os integra-dores, definidos como especializados em atividades de serviços de informação de reservatórios, serviços de perfuração e equipamentos associados e serviços de reves-timento e completação de poços, representadas pela Baker Hughes, Halliburton e Schlumberger. O Gráfico 1, extraído de Bain and Company e Tozzini Freire Advogados (2009), apresenta a distribuição de receita das para-petroleiras por tipo de atividade, permitindo extrair algumas conclusões a respeito das empresas aqui estudadas. Em primeiro lugar, as especializações são bastante diferentes entre as em-


presas. Nesse caso, a Schlumberger aparece como a mais diversificada entre as em-presas, tendo atuação relevante em informação de reservatórios, serviços de perfura-ção e equipamentos associados, revestimento e completação de poços, além de uma reduzida presença em produção e manutenção. A Halliburton situa suas principais operações em serviços de perfuração e equipamentos associados e revestimento e completação de poços, tendo presença secundária em informação de reservatórios. A Baker é mais presente em serviços de perfuração e produção e manutenção, ainda que, com a aquisição da BJ Services, especializada em revestimento e completação de poços tenha ingressado em nova área de atuação. Percebe-se, ademais, claramen-te, que a FMC é a mais especializada entre as empresas tendo atuação solitária em produção e manutenção.

Na Tabela 1 são apresentados alguns dados para definição da dimensão relativa dessas empresas. Percebe-se que, em 2006, Halliburton era a que mantinha o maior nível de receita, seguida pela Schlumberger e pela Baker Hughes.1 Essas empresas atingiram o atual grau de diversificação de suas atividades em decorrência do grande número de transações de fusões e aquisições em que estiveram envolvidas. A última grande operação, ainda não incluída na Tabela 1, envolveu a fusão da Baker com a BJ, empresa especializada em revestimento e completação de poços, atividade em que a Hughes se mantinha até o momento com grande fraqueza. Essa fusão aproxi-ma a Baker de Schlumberger e Halliburton em termos de tamanho, além de dar-lhe um perfil produtivo mais similar a suas principais concorrentes.

Deve-se mencionar, ademais, que, no caso brasileiro, a entrada dessas empre-sas com novas instalações no Brasil representa uma novidade e um grande passo na direção de internação do fornecimento dos principais serviços da área de petróleo e gás natural e que representam o maior percentual de compras das operadoras de petróleo. Até o momento, o processo de nacionalização da produção teve como principal foco as atividades de produção e manutenção, enfatizando-se a construção de plataformas e a sua cadeia de fornecimento.

1. Deve-se mencionar que nem toda a receita da Halliburton advém do setor de petróleo. Em Bain and Company e Tozzini freire Advogados (2009), com dados de 2007, a Schlumberger aparece como a maior empresa do setor com 9,5% do total do faturamento, seguida pela Halliburton, com 6,5% e pela Baker and Hughes, com 4,5%.


gráfICo 1

Receita das para-petroleiras por Área de Atuação em 2007

fonte: Elaboração própria a partir de Bain and Company e Tozzini freire Advogados (2009).obs: BJ Services adquirira pela Baker em 2009.

A FMC, que também é alvo desse estudo, pertence à cadeia de fornecimento de equipamentos para a produção e manutenção, atuando em um mercado nicho, sendo especializada no segmento de produtos subsea, como árvores de natal molha-das e umbilicais. Deve-se, portanto, perceber o seu menor porte, quanto compa-rado com as demais para-petroleiras aqui estudadas, alcançando apenas um quarto das vendas da Schlumberger (ver tabela 1).

TABElA 1

Indicadores econômicos e de P&d das para-petroleiras mais inovadoras, 2006

P/S S L S/L S Ext. Variação P&D/S P&D+C/S P&D/L% £m £000 % interanual % % %

Schlumberguer, USA 22,2 8335 60000 138,9 n/a 294,45 8,0 3,5 14,7 4,9Halliburton, USA 11,7 12229 106000 115,4 n/a 140,38 -4,0 1,1 4,2 1,3Baker Hughes, USA 18,7 4185 29100 143,8 58,0 109,62 7,0 2,6 9,3 3,8

Weatherford International, USA 13,3 2536 25100 101,0 45,0 62,54 28,0 2,5 14,6 2,5Smith International, USA 12,0 3250 14697 221,1 n/a 42,87 10,0 1,3 4,5 2,9BJ Services*, USA 20,1 1889 13600 138,9 n/a 31,57 15,0 1,7 11,7 2,3FMC Technologies, USA 5,3 1879 10000 187,9 69,0 30,00 2,0 1,6 4,4 3,0

Compagnie Generale de Geophysique, FR 7,1 598 3952 151,2 59,0 27,00 17,0 4,5 18,9 6,8Tenaris, LU 30,7 3924 17693 221,8 77,0 20,21 32,0 0,5 4,4 1,1Technip, FR 4,0 3695 20898 176,8 n/a 20,20 -11,0 0,5 3,7 1,0

£m

2005-2006 Investimento em P&DLucros (P), Vendas (S) e Empregados (L)

(*): A BJ foi adquirida pela Baker-Hugues em 2009. fonte: The r&D scoreboard 2006. The top 800 uK and 1250 global companies by r&D investment. Volume I. DTI.


Uma das principais características da indústria para-petroleira é sua elevada intensidade em P&D (ver Tabela 1). No caso da indústria do petróleo e gás natu-ral, deve-se perceber que, ainda que, em volume, algumas operadoras mantenham gastos totais superiores às empresas para-petroleiras, a intensidade, representada na Tabela 1 pela razão entre P&D e vendas, das para-petroleiras é muito maior. Esse resultado segue uma tendência da indústria de petróleo e gás em externar parte de seus esforços tecnológicos. Jacquiers-roux and Bourgeois (2002) mostram que, a partir dos anos 1990, houve um contínuo aumento da atividade tecnológica dos fornecedores de serviços e equipamentos da indústria de petróleo e gás natural, ao mesmo tempo em que as operadoras apresentaram uma redução de sua atividade tecnológica. Argumentam ainda que o aumento na atividade tecnológica dos for-necedores tem origem principal nos EUA, onde as empresas aqui estudadas man-têm sua sede. A principal constatação se refere à concentração dessa atividade em algumas empresas fornecedoras do setor de petróleo e gás natural, sugerindo que o setor é constituído de algumas poucas líderes tecnológicas e por muitas seguidoras, diferentemente das operadoras, em que há maior igualdade na distribuição dos esforços tecnológicos entre as empresas.

As atividades de P&D das operadoras foram reduzidas ao longo do tempo e externadas para empresas para-petroleiras que se tornaram tecnologicamente mais robustas (Acha e Cusmano, 2001). Ao mesmo tempo, os perfis tecnológicos das empresas operadoras se tornaram bastante diversificados, próprios de coordenado-res de rede, enquanto os perfis tecnológicos das empresas para-petroleiras se man-tiveram especializados. Assim, houve um caminho na direção da cooperação entre as partes para permitir redução de custos das operadoras e garantir a necessária coordenação das atividades.

O relacionamento entre operadoras e para-petroleiras apresenta, assim, pon-tos de benefícios mútuos, ao mesmo tempo em que a dinâmica da concorrência entre operadoras não impede o compartilhamento de segredos e fornecedores. No caso específico, a principal vantagem competitiva de uma operadora está associada à gestão eficiente de um sistema de exploração e produção de petróleo. Elas ope-ram sistemas que reúnem tecnologias e ativos complementares. Sua capacidade de identificar tecnologias, integrá-las e arranjá-las é que consiste no cerne do negócio das operadoras. A operadora consiste fundamentalmente em uma gestora de risco. Assim, é comum a reunião em consórcio de diferentes operadoras para a execução de um mesmo empreendimento (ver Acha e Cusmano 2001).

No caso das para-petroleiras, ganhar a confiança de seus clientes e sua capa-cidade de realização de testes de novos produtos em condições pioneiras, especifi-cando os desafios, parece ser algo fundamental. A proximidade das para-petroleiras com clientes que apresentam condições de exploração e produção novas parece ser


uma vantagem importante na constituição de carteira de serviços e equipamentos que confiram maior confiabilidade e vantagem competitiva frente a suas rivais. Por conseguinte, a concorrência entre as para-petroleiras pode ser maior e a dimensão de segredo entre elas pode ser mais relevante. Não se deve esperar que o segredo seja algo relevante nas relações entre operadoras e suas fornecedoras, pois faz parte do negócio de gestão e administração de risco das primeiras, ao mesmo tempo em que esse fluxo de conhecimento consiste em um dos principais ativos das segundas.

Para-petroleiras e o BrasilA prática de desenvolvimento de fornecedores no Brasil e a política indus-

trial implantada no Brasil no âmbito do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás (PROMINP) estão focadas nas atividades de produção e manutenção e de logística, apresentadas no Gráfico 1. Essa política contém o estabelecimento de metas de conteúdo local, a realização de cursos de formação de mão de obra para os grandes empreendimentos, a definição de práticas contratuais que permitam uma oportunidade justa e equitativa para a indústria nacional, entre outros procedimentos (ver De Oliveira e Rocha 2008).

A dificuldade de extensão da política para os segmentos de serviços parece estar centrada na grande escala de conhecimento necessário para sua operação. Grande parte das atividades associadas a esses serviços é controlada pelas grandes empresas integradas. A opção estratégica adotada para esse caso foi a atração dessas empresas para o país. Duas grandes motivações parecem iluminar essa iniciativa. Em primeiro lugar, os ganhos de conhecimento, as economias de interação e princi-palmente a dedicação de se ter centros de P&D próximos à operadora. Em segundo lugar, a possibilidade de incrementar os gastos em P&D na indústria de petróleo e gás natural do Brasil que, segundo De Oliveira e Rocha (2008), consiste na grande deficiência dessa indústria.

Ao mesmo tempo, a decisão de vinda dessas empresas parecem estar associadas a uma das principais conclusões de De Oliveira e Rocha (2008): a nova escala da indústria nacional do petróleo e gás natural permite a instalação no Brasil da maior parte das atividades relacionadas ao fornecimento de serviços e equipamentos para a exploração e produção.


14.4. Aspectos metodológicos.

14.4.1. Fontes de informação; a conveniência do uso de patentes e da EPO

Este trabalho utiliza informações da European Patent Office entre 1978 e 2008. As patentes são amplamente utilizadas na literatura para análise de competências, tanto nacionais quanto da firma, por varias razões: provêem dados detalhados de forma regular e para longos períodos de tempo; podem ser agrupadas por firma, localização geográfica e campos técnicos; e representam resultados de inovação de esforços formais ou informais (Patel e Pavitt, 1991).

Existem duas limitações apontadas por Cantwell e Iammarino (2003) sobre a utilização de patentes nos estudos sobre internacionalização. As patentes limitam a analise da atividade de P&D àquela que pode ser patenteada, que é patenteada ou que é também patenteada no país de origem, o que significa que certos setores, tecnologias e empresas não recebem a atenção adequada. Ademais, nem todos os spillovers podem ser capturados, o que limita a importância das sugestões sobre po-lítica tecnológica que dela se deduzem. No entanto, a falta de indicadores e medidas alternativas confiáveis para um alto grau de detalhe leva a aceitar trabalhar com este tipo de limitação.

A EPO apresenta vantagens em comparação com a USPTO (escritório ameri-cano de patentes (Le Bas e Sierra, 2002; Grupp e Schmoch, 1999). Em primeiro lu-gar, a EPO é o escritório de patentes mais internacionalizado, porque uma patente é potencialmente extensível a todos os países signatários da Convenção de Munich. Isto significa que não existe um viés para um determinado país, ou seja, não há “efeito doméstico”, enquanto que a UPSTO é só válida dentro do território esta-dounidense e apresenta um viés dos Estados Unidos. Assim, a UPSTO sobreestima o rol da P&D doméstica para as companhias americanas e o rol do P&D estran-geiro das subsidiárias de empresas não americanas que operam nos Estados Unidos.

Em segundo lugar, as taxas pela solicitação de patente na EPO são muito elevadas, o que acaba atuando como um filtro econômico porque tende a eliminar patentes de baixo valor industrial. Em terceiro lugar, a EPO publica patentes ga-rantidas e depositadas 18 meses após da aplicação, enquanto que a UPSTO só o faz depois de 2 anos (em média).

Finalmente, duas considerações devem ser feitas sobre o uso da informação de patentes para a análise de competências e, especificamente, para a análise da internacionalização. Primeira, a nacionalidade da patente vem determinada pela nacionalidade do inventor e não pela nacionalidade do depositante ou da firma matriz, dado que onde está o inventor, está a competência. A diferença entre a na-cionalidade da patente (lugar onde é criada) e a nacionalidade do proprietário da


patente é uma medida do grau de internacionalização tecnológica da corporação. Segunda, a localização da empresa matriz define a nacionalidade da firma e o país de origem do grupo transnacional.

Foram extraídos os dados relativos ao total de patentes depositadas pelas qua-tro firmas entre 1978 e 2008, incluindo depósitos das matrizes quanto de suas subsidiárias localizadas em qualquer lugar do globo. Em total se contaram 492 patentes para Baker Hugues, 581 para FMC Corporation, 900 para a Halliburton e 954 para a Schlumberger. A distribuição de patentes por campo técnico levou a estabelecer a classificação especificada na Tabela 2 para identificar as competências tecnológicas relevantes destas corporações.2

TABElA 2Classificação de campos técnicos para análise de competências.

A Necessidades Humanas: Agricultura, Alimentos, fumo, Artigos pessoais, Saúde.

B0 máquinas ferramentas: Separação e mistura

C09K Química orgânica e inorgânica: materiais para aplicações miscelâneas

D Têxtil e papel

E21B Construções fixas: mineração de terra ou rocha: obtenção de petróleo, gás e água

f Engenharia mecânica

g01 física: medição e testes

g06 física: Computação e cálculo

H Eletricidade e Eletrônica

outras B maquinas ferramentas, impressão e transporte

outras C outras tecnologias químicas e metalúrgicas (inclui química do petróleo e carbono)

outras C0 outras tecnologias químicas orgânicas e inorgânicas

outras E outras construções fixas

outras g outras tecnologias relativas à física

fonte: Classificação Internacional de Patentes.

14.4.2. Análise de competências e de estratégias.

As competências tecnológicas de uma firma podem ser identificadas a partir dos campos técnicos ou áreas de conhecimento em que elas são ativas. Geralmente,

2. A Classificação Internacional de Patentes pode ser encontrada em http://www.wipo.int/classifications/ipc/en/. optou-se por não seguir a hierarquização ali sugerida em decorrência da especificidade dos padrões de especialização de cada uma das empresas analisadas.


as firmas estendem seu conjunto de competências tecnológicas além das diretamente relacionadas com suas competências produtivas por duas razões; para explorar eficien-temente a interdependência técnica ao longo da cadeia produtiva, o qual é especial-mente relevante na produção de produtos complexos (que combinam várias tecnolo-gias) e para identificar oportunidades tecnológicas emergentes (Patel e Pavitt, 1997).

Uma forma simples de examinar as competências tecnológicas da firma é me-diante a taxonomia apontada na Figura 1. O quadrante I representa as competên-cias tecnológicas centrais da firma, dado que apresentam uma elevada especialização (medida a través da VTR3) e um peso relativo de seu esforço inovador superior ao valor relativo a uma distribuição média para um determinado grau de desagregação dos campos técnicos em que ela atua4. O segundo quadrante identifica as tecnolo-gias “de fundos”, ou seja, tecnologias onde a firma não detém vantagem tecnológica respeito de seus competidores, mas onde realiza um esforço inovador relativo des-tacável. Este tipo de tecnologias pode estar relacionado com o desenvolvimento de ativos complementares.

fIgurA 1

ANÂLISE dE COMPETENCIAS

fonte: Patel e Pavitt (1997); rocha & urraca (2002)

O quadrante IV representa as competências “nicho” ou tecnologias onde a firma tem especialização, mas onde seus esforços tecnológicos relativos são pouco significativos. Trata-se de tecnologias que representam exploração de conhecimento geral na busca de novas oportunidades tecnológicas e de negócios. O quadrante

3. Vantagem Tecnológica revelada. é calculada como o peso que o campo técnico representa na firma entre o peso que esse mesmo campo técnico representa no total EPo.

4. o valor médio é igual a 7,143%, isto é, o resultado de dividir o 100% de suas patentes entre os 14 campos técnicos contemplados.


III representa competências marginais, isto é, tecnologias onde não existe espe-cialização nem vantagem tecnológica e onde os esforços são pouco significativos. Geralmente são tecnologias onde foi realizada atividade de caráter esporádico ou que apenas fazem parte da atividade inovadora de empresas, porque foram adqui-ridas mediante fusões e aquisições que não tinham como objetivo fortalecer com o core competences da corporação.

As competências nicho e de fundos representam trajetórias de potencial cres-cimento tecnológico da firma. As primeiras, porque exploram nichos tecnológicos a partir de conhecimento onde a firma já detém uma vantagem. As segundas, porque a exploração de ativos complementares pode dar lugar a novas linhas de negócios dentro da corporação. Desta forma, ambos tipos de competências podem chegar a transformar-se em competências centrais.

A análise de estratégias segue também uma taxonomia inspirada nos trabalhos de Patel e Vega (1999), Kuemmerle (1999) e Le Bas e Sierra (2002). A taxonomia é construída a partir dos valores combinados, por campo técnico, da VTR doméstica da corporação5 e da VTR do país de destino, ou país onde a corporação realiza ati-vidade inovadora ou utiliza recursos tecnológicos relevantes (Tabela 3).

A estratégia tipo I é denominada technology-seeking FDI in R&D ou host-coun-try-exploiting. Este tipo de estratégia surge pela debilidade tecnológica do país de origem num determinado campo técnico, o que leva à corporação focalizar sua ati-vidade tecnológica num país de destino que registre comprovada qualificação nesse mesmo campo técnico. A atividade tecnológica empreendida no país de destino pode tomar a forma de P&D experimental e se houver grande discrepância entre as capacitações tecnológicas do país de origem e o país de destino, a aquisição de tecnologia estrangeira pode tomar um caráter estratégico para a corporação (por exemplo: vantagens locacionais dos Estados Unidos na indústria de biotecnologia).

A estratégia tipo II é denominada home-base-exploiting. Consiste na explora-ção de uma tecnologia onde a corporação detém vantagem competitiva adquirida no seu país de origem em regiões onde há debilidade tecnológica nessa mesma tecnologia. O P&D transacional tem como finalidade prover de suporte técnico as subsidiárias localizadas nessas mesmas regiões e para adaptar os processos ou os produtos às condições do país de destino. Ou seja, trata-se de um tipo de P&D ‘orientado à eficiência’. É o tipo de estratégia motivada pelo lado da demanda no sentido de dar lugar a P&D adaptativo e aprendizado focalizado. As firmas apenas tratam de explorar seu conhecimento base e seu capital tecnológico no curto prazo e não necessariamente haverá esforços de melhora tecnológica substantivos.

5. As vantagens domésticas são calculadas utilizando apenas patentes onde a nacionalidade de todos os inventores é igual à nacionalidade da matriz. Para caracterizar as competências da firma são utilizadas todas as patentes, as nacionais e internacionais, e tanto se representam cooperações como se não.


TABElA 3Estratégias corporativas de internacionalização tecnológica.

Atividade tecnológica corporativa no país de origem

Atividade tecnológica corporativa no país hospedeiro

forte fraca

frACAI. Technology-seeking VTr Doméstica < 1 VTr Hospedeiro > 1

IV. market-seekingVTr Doméstica < 1VTr Hospedeiro < 1

forTEIII. Home-base-augmenting

VTr Doméstica > 1 VTr Hospedeiro > 1

II. Home-base-exploitingVTr Doméstica > 1 VTr Hospedeiro < 1

fonte: le Bas e Sierra (2002).

A estratégia tipo III é denominada home-base-augmenting FDI in R&D. Esta estratégia tem como objetivo desenvolver tecnologias onde há uma forte vanta-gem doméstica e no país de destino. O objetivo é monitorar ou adquirir vantagens tecnológicas em campos técnicos complementares aos que a firma possui, ou bem capturar as externalidades geradas por instituições ou firmas locais. Este tipo de es-tratégia é orientado pela oferta, dado que a corporação trata de aproveitar as econo-mias de aglomeração que existem em torno do desenvolvimento de uma tecnologia avançada num determinado lugar. Através desta estratégia, a corporação adquire capacidade de absorção e fortalecimento de seu core de competências tecnológicas.

A estratégia tipo IV é chamada de market-seeking FDI in R&D. Este tipo de estratégia se revela em campos técnicos nos quais a firma não tem vantagem do-méstica e onde o país tampouco revela vantagem. Os autores indicam que se trata do resultado de atividades de fusões e aquisições, provavelmente de tipo horizontal, que não foram motivadas para a o fortalecimento das competências tecnológicas centrais e carentes de componente estratégico.

14.5. Análise das estratégias de internacionalização globais das

empresas para-petroleiras

14.5.1. Aspectos gerais.

A distribuição de competências tecnológicas é similar entre as quatro fir-mas analisadas, embora a FMC apresente um padrão algo diferente devido a uma também diferente atividade produtiva quando comparada às outras três. Baker Hughes, Halliburton e Schlumberger apresentam uma importância relativa maior de seus esforços tecnológicos em ‘Mineração de terra e rocha’ e ‘Medição e testes’ (Tabela 4). Os padrões de esforço tecnológico das empresas integradas parecem acompanhar as suas principais características produtivas. Halliburton se apresenta


como a firma que mais concentra sua atividade inovadora, registrando o maior Herfindahl-Hirschman (0,371), dado que localiza mais da metade de suas patentes em ‘Mineração de terra ou rocha’ (58,2%). Baker registra uma distribuição mais equilibrada entre seus principais campos de atuação, ‘Mineração de terra ou rocha’ (33,7%) e ‘Medição e testes’ (25,6%). Schlumberger é mais diversificada que as anteriores com um HHI de 0,152, realizando ainda uma atividade relativamen-te importante em ‘Computação e cálculo’ e ‘Eletricidade e eletrônica’, focada em ‘Elementos elétricos básicos’ e ‘Técnicas de comunicação elétricas’. A FMC é a mais diversificada, com um HHI de 0,149. O padrão de distribuição de competências se-gue um padrão diferente das outras três, dado que não opera nas mesmas atividades produtivas. Ela atua tecnologicamente com esforços significativos em ‘Necessidades humanas’ (22,9%), ‘Outras tecnologias químicas orgânicas e inorgânicas’ (21,7%) e ‘Outras máquinas’ (16,2%) (Tabela 4).

As aparentes diferenças entre as distribuições das competências que apresen-tam as quatro firmas ficam menos evidentes quando se analisam seus padrões de especialização. Todas apresentam uma forte especialização em ‘Mineração de terra e rocha’ e três delas (Baker, Halliburton e Schlumberger) registram ainda especia-lização em ‘Materiais para misturas’ e ‘Medição e testes’, o que as caracteriza como concorrentes na liderança tecnológica nestes campos técnicos.

Schlumberger e Baker Hughes são as firmas que se especializam em um maior número de campos técnicos (quatro) e embora sejam fortes concorrentes tecnoló-gicos seguem um padrão de diversificação tecnológica diferente na busca de ati-vos complementares e exploração de nichos tecnológicos, expressando a diversi-dade de segmentos produtivos em que atuam. Enquanto a Baker Hughes partiu para o desenvolvimento de tecnologias relacionadas com ‘Separação e misturas’, a Schlumberger se dirigiu para tecnologias relacionadas com ‘Computação e cálculo’ e eletrônicas.

Nesse sentido, seguindo-se Patel e Pavitt (1997), pode-se afirmar que os perfis tecnológicos dessas empresas apresentam a diversidade de processos de expansão que mantêm história própria, ainda que as diferenciem, frente a outras empresas, como fornecedoras da indústria do petróleo.

TABElA 4Competências: número de patentes, distribuição de quotas e VTR por campo técnico.

1978-2008.


BH FMC HB SLB BH FMC HB SLB BH FMC HB SLB

Necessidades Humanas 4 133 3 9 0,8 22,9 0,3 0,9 0,1 1,6 0,0 0,1

Separação e mixturas 31 24 15 46 6,3 4,1 1,7 4,8 2,1 1,3 0,5 1,6

Materiais para mixturas 21 3 69 55 4,3 0,5 7,7 5,8 13,6 1,6 24,3 18,3

Textil e papel 1 16 - 9 0,2 2,8 - 0,9 0,1 1,5 0,0 0,5

Mineração de terra ou rocha 166 52 524 216 33,7 9,0 58,2 22,6 91,7 24,3 158,2 61,5

Engenharia mecánica 19 55 19 34 3,9 9,5 2,1 3,6 0,5 1,1 0,2 0,4

Medição e testes 126 21 121 234 25,6 3,6 13,4 24,5 4,9 0,7 2,6 4,7

Computação e cálculo 14 1 29 108 2,8 0,2 3,2 11,3 0,6 0,0 0,7 2,4

Electricidad y Electrónica 17 16 20 113 3,5 2,8 2,2 11,8 0,2 0,2 0,1 0,7

O. Máquinas 13 94 10 20 2,6 16,2 1,1 2,1 0,2 1,1 0,1 0,1

O. Químicas e metalurgia 44 21 8 8 8,9 3,6 0,9 0,8 1,6 0,7 0,2 0,2

O. Químicas orgánica e inorgánica 32 126 63 44 6,5 21,7 7,0 4,6 0,5 1,8 0,6 0,4

O. Construções fixas 2 12 7 1 0,4 2,1 0,8 0,1 0,1 0,7 0,3 0,0

O. Tecnologias físicas 2 7 12 57 0,4 1,2 1,3 6,0 0,0 0,1 0,2 0,7

Total geral 492 581 900 954 100,0 100,0 100,0 100,0 1 1 1 1

Índice de Herfindahl-Hirchsman (HHI) - - - - 0,202 0,149 0,371 0,152 - - - -

Numero de patentes Distribuição de quotas VTR

Fonte: EPo, Espace Bulletin 1978-2008 e elaboração própria.

O nível de envolvimento em P&D transacional é medido por intermédio da razão entre o número de patentes internacionais e o total de patentes. Considera-se que uma patente é internacional quando envolve inventores ou parceiros (coope-rantes não vinculados à corporação) com nacionalidade diferente da nacionalidade da corporação. Baker Hughes, Halliburton , FMC e Schlumberger são corporações americanas.

O grau de internacionalização pode ser ainda aplicado às cooperações6 quanto aos depósitos individuais (Tabela 5). Excetuando a Schlumberger, o número de cooperações registrado é muito baixo, embora uma boa parte delas tenha um mar-cado caráter transnacional. O grau de internacionalização é relativamente reduzido no caso da Halliburton (13%) e relativamente elevado no caso da Schlumberger (67,5%). Esta última apresenta, ademais, a elevado grau (99,3%) de internacionali-zação de suas atividades de cooperação tecnológica, sendo desta forma a companhia mais internacionalizada das quatro analisadas.

6. As cooperações foram definidas como aqueles depósitos que envolviam mais de um depositante entre os quais não existem relaciones de propriedade.


TABElA 5Cooperações e grau de internacionalização

CooperaçõesPatentes

Individuais Total CooperaçõesPatentes

Individuais Total

BAKER-HUGES 4 488 492 50,0 23,8 24,0

FMC 14 567 581 64,3 28,9 29,8

HALLIBURTON 14 886 900 42,9 12,5 13,0

SCHLUMBERGER 146 808 954 99,3 61,8 67,5

Grau de internacionalizaçãoNumero de patentes

fonte: EPo, Espace Bulletin 1978-2008 e elaboração própria.

Sobre esses mesmos aspectos, outros dois indicadores foram estimados por cam-po técnico. O primeiro é a propensão a cooperar, medida como o peso das coopera-ções sobre o total de depósitos. Como previsto, esta propensão é muito baixa e apenas significativa para um escasso número de campos técnicos. A Baker-Hughes não tem atividade cooperativa significativa; a Halliburton concentra 50% de suas cooperações em ‘Mineração de terra ou rocha’, onde a propensão a cooperar é maior; a FMC não apresenta uma concentração forte de suas cooperações por campo técnico, mas apre-senta uma maior propensão a cooperar em ‘Materiais para misturas’ (33%) (Tabela 6).

A Schlumberger segue um padrão diferente das outras firmas registrando uma propensão a cooperar de 15,3% e distribuindo cooperações em ‘Mineração de terra e rocha’, ‘Computação e cálculo’ e ‘Eletricidade e eletrônica’. Ela, ademais, apresen-ta uma propensão a cooperar melhor distribuída entre um maior número de cam-pos técnicos. As maiores propensões se concentram em ‘Materiais para misturas’ (20,0%), ‘Mineração de terra ou rocha’ (21,8%), ‘Computação e cálculo’ (28,7%) e ‘Outras máquinas’ (25,0%) (Tabela 5).

TABElA 6Propensão a cooperar e a internacionalizar as cooperações por campo técnico

BAKER FMC HALLIB SCHLUM BAKER FMC HALLIB SCHLUM

Necessidades Humanas 0,0 2,3 33,3 0,0 - 100,0 0,0 -

Separação e mixturas 0,0 16,7 0,0 17,4 - 75,0 - 100,0

Materiais para mixturas 0,0 33,3 4,3 20,0 - 0,0 66,7 100,0

Textil e papel 0,0 0,0 - 0,0 - - - -

Mineração de terra ou rocha 1,8 0,0 1,1 21,8 66,7 - 50,0 100,0

Engenharia mecánica 0,0 0,0 0,0 11,8 - - - 100,0

Medição e testes 0,0 0,0 0,8 6,0 - - 100,0 92,9

Computação e cálculo 0,0 0,0 0,0 28,7 - - - 100,0

Electricidad y Electrónica 0,0 6,3 10,0 14,2 - 100,0 0,0 100,0

O. Máquinas 7,7 0,0 0,0 25,0 0,0 - - 100,0

O. Químicas e metalurgia 0,0 9,5 12,5 0,0 - 0,0 0,0 -

O. Químicas orgánica e inorgánica 0,0 1,6 0,0 9,1 - 50,0 - 100,0

O. Construções fixas 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - -

O. Tecnologias físicas 0,0 14,3 0,0 10,5 - 100,0 - 100,0

Total geral 0,8 2,4 1,6 15,3 50,0 64,3 42,9 99,3

Prop. internacionalizar cooperaçãoPropensáo a cooperar


A internacionalização da cooperação acontece nos campos técnicos onde as


firmas detêm vantagens tecnológicas, concretamente em ‘Mineração de terra e ro-cha’, ‘Medição e testes’ e ‘Materiais para misturas’ por parte da Baker, Halliburton e Schlumberger. A FMC apresenta um padrão diferente, dado que concentra a in-ternacionalização da cooperação em campos técnicos onde não tem vantagens tec-nológicas, embora componham grande parte de seu core business, como são os casos de ‘Necessidades humanas’, ‘Eletricidade e eletrônica’ e ‘Outras tecnologias físicas’.

A Schlumberger é diferenciada também em outros dois aspectos. Primeiro, ela não é apenas cooperativa nos campos técnicos que representam vantagens, mas também em outros onde é ativa tecnologicamente. Segundo, há coincidência en-tre o padrão da internacionalização da cooperação e o padrão de cooperação. Isto significa que, para esta companhia, a atividade de cooperação vai intrinsecamente acompanhada de internacionalização qualquer que seja o tipo de competência onde desenvolve este tipo de atividade. Este fato permite definir à Schlumberger não apenas como uma firma altamente internacionalizada em P&D, mas também como uma firma muito ativa em seu processo de captura e desenvolvimento de competên-cias estendidas pelo mundo.

14.5.2. Análise por firma

Baker Hughes IncorporatedEsta companhia surgiu pela fusão de Baker International e Hughes Tool

Company em 1987. Ambas as firmas operavam desde inícios do século XX em completions, ferramentas para mineração e serviços relacionados. As competências tecnológicas centrais estão fortemente vinculadas a sua principal atividade produti-va, isto é, em Mineração de terra ou rocha e Medição e testes. Alem dessas, a Baker desenvolve competências nicho em tecnologias relacionadas com separação e mis-turas e materiais para misturas e tem competências de fundo em outras tecnologias químicas e metalúrgicas.

Sua estratégia de internacionalização segue um padrão baseado na explora-ção de vantagens domésticas, onde se enquadram 74,5% de suas patentes interna-cionalizadas agregando as home-base exploiting (20,3%) e as home-base augmenting (54,2%). A primeira reflete a exploração de sua vantagem tecnológica em países re-ceptores com debilidade tecnológica no campo técnico relativo e onde, como con-sequência, a companhia destina recursos para dar suporte técnico às subsidiárias. Para as competências de fundo e nicho este tipo de estratégia não é especialmente destacado, ficando em torno de 20 a 25% de patentes. Em ‘Mineração de terra e rocha’, competência tecnológica central da firma, este tipo de estratégia adquire uma importância relativa mais significativa (37,5%), provavelmente derivada da atividade tecnológica que a companhia deve desenvolver em países onde opera e que tem debilidade tecnológica na área.


A estratégia home-base augmenting consiste na exploração de vantagens pró-prias em países que detêm vantagens nessas mesmas tecnologias, o que significa que a firma busca o aproveitamento das possibilidades que oferece o país hospedeiro de acordo com suas condições de oferta, concretamente o monitoramento e acompa-nhamento de novos desenvolvimentos e a busca de complementaridades tecnoló-gicas. A Baker concentra nesse tipo de estratégia suas competências em tecnologias centrais, nicho e de fundos (entre 75% e 100% das patentes internacionais de cada área) e na competência central detida em Medição e testes (86,2%). Embora tam-bém tenha uma maior importância relativa em Mineração de terra e rocha, a distri-buição da importância entre as estratégias tipo II e III é mais equilibrada.

TABElA 7Estratégias de internacionalização e tipo de competências

E1 E2 E3 E4 Total Competencias

Necessidades Humanas - - - - - M

Separação e mixturas 0,0 20,0 80,0 0,0 100,0 N

Materiais para mixturas 0,0 0,0 100,0 0,0 100,0 N

Textil e papel - - - - - M

Mineração de terra ou rocha 0,0 37,5 62,5 0,0 100,0 C

Engenharia mecánica 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M

Medição e testes 0,0 13,8 86,2 0,0 100,0 C

Computação e cálculo 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M

Electricidad y Electrónica 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M

O. Máquinas 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M

O. Químicas e metalurgia 0,0 25,0 75,0 0,0 100,0 B

O. Químicas orgánica e inorgánica 40,0 0,0 0,0 60,0 100,0 M

O. Construções fixas - - - - - M

O. Tecnologias físicas 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M

Total 3,4 20,3 54,2 12,7 100,0 -



TABElA 8Estratégias de internacionalização por país de destino

E1 E2 E3 E4 Total Pesos

Noruega 0,0 0,0 55,6 44,4 100,0 7,63

Grão Bretanha 0,0 0,0 93,2 6,8 100,0 37,29

Canadá 15,4 7,7 38,5 38,5 100,0 11,02

Holanda 0,0 80,0 0,0 20,0 100,0 4,24

Brasil 0,0 66,7 33,3 0,0 100,0 2,54

Alemanha 6,1 51,5 36,4 6,1 100,0 27,97

Total 3,4 20,3 54,2 12,7 100,0 90,7


Os países de destino mais relevantes para essa firma são os que aparecem na Tabela 8, cobrindo 90,7% do total de patentes internacionalizadas. A Baker con-centra seus esforços de internacionalização em Grã Bretanha (37,3%) e Alemanha (28,8%). Os vínculos com Alemanha procedem da aquisição da Eastman Christensen após a qual, e devido ao apoio do governo alemão, a companhia lo-calizou um dos seus centros de pesquisa básica além do estabelecido na matriz em Huston (EU). A estratégia seguida na Alemanha combina Home-base aumenting, home-base exploiting e technology seeking, isto é, a firma não pretende explorar van-tagens locais derivadas da sua própria especialização tecnológica, mas das condições derivadas da absorção da Eastman Christensen e da política tecnológica do país re-ceptor. Em contraposição, o caso da Grã Bretanha revela a procura pelas vantagens que o país oferece, concretamente nas tecnologias de Mineração de terra e rocha e Medição e testes, áreas onde a companhia também está especializada.

A localização em Noruega, Holanda e Brasil é residual. Nos casos de Holanda e Brasil, a estratégia de internacionalização passa em escassa medida pelo aproveitamen-to das vantagens locais e basicamente é uma atividade que se vincula ao apoio técnico dado às suas subsidiárias. O caso da Noruega é diferente. A maior importância relativa da estratégia home-base augmenting indica uma tendência a aproveitar competências locais. Canadá representa um caso intermediário onde não fica evidente um aprovei-tamento das condições locais frente a uma exploração das vantagens da firma.

A vinda da Baker-Hughes para o Brasil faz parte de uma estratégia de descen-tralização de sua atividade tecnológica na qual a firma não tem tradição. Esse pro-cesso de descentralização inclui não só o centro a ser aberto no pólo da UFRJ, mas também outro em Bahrein. A decisão de localização no Brasil está associada à escala do pré-sal, a importância do conhecimento acumulado no CENPES e à possibili-dade de uso do conhecimento desenvolvido em outras localidades em que geologias parecidas estejam disponíveis. Assim, o principal objetivo da descentralização e da


internacionalização é o direcionamento das competências domésticas para atender demandas locais, que, no caso do Brasil, concentram-se na busca de soluções junto ao CENPES dos desafios tecnológicos no pré-sal e não só explorar e avançar sobre tecnologias já conhecidas ou que estão em andamento.

Com a vinda para o Brasil, a Baker muda de um arquétipo market-driven P&D (P doméstica e D descentralizado) para um arquétipo global P&D (P e D são dispersos), definindo uma tendência à internacionalização do tipo ‘pesquisa seguindo ao desenvolvimento’ e onde a necessidade de realizar maiores esforços em pesquisa resulta em criação de novas unidades de pesquisa de caráter global.

A companhia prevê um desembolso inicial de R$ 56 milhões com o compro-misso de gasto de outros 32 por parte da PETROBRAS em dez projetos já acer-tados ao longo de três anos. Além disso, a firma pretende gastar na ordem de R$ 20 milhões em equipamentos. O centro a ser instalado na Ilha do Fundão prevê a ocupação de 102 empregados entre pesquisadores e técnicos.

A interação com a UFRJ também está prevista. A companhia entende a Universidade como uma parceira, mais do que como uma fornecedora de serviços. A natureza da interação passa desde a formação de recursos humanos, envolvendo mes-trandos e doutorandos nos seus projetos, até a elaboração conjunta de projetos em di-versas áreas de conhecimento, como engenharia, geofísica, geomecânica ou petrofísica.

Com todos esses esforços, a companhia persegue consolidar sua liderança tec-nológica no Brasil perante seus competidores, dentro do entendimento de que a proximidade locacional com um de seus principais clientes (PETROBRAS) é im-prescindível para a resolução dos problemas tecnológicos que afetam a ambos.

FMC CorporationA FMC começou sendo uma companhia produtora de maquinaria e equipa-

mento para a indústria agro-alimentária. Após a SGM ela estendeu suas atividades para a produção de equipamento para as indústrias químicas e de petróleo. A partir desse momento, a companhia foi crescendo mediante sucessivas fusões e aquisições, sendo de especial menção a aquisição da brasileira CBV, com o objetivo de adquirir as competências que haviam sido desenvolvidas junto à PETROBRAS em tecnolo-gias subsea de águas profundas ao longo dos 1980.

Sua única competência central se localiza em ‘Mineração de terra e rocha’. Suas competências de fundo respondem a suas atividades iniciais em equipamentos para agro-alimentação, concentradas no setor correspondente a ‘Necessidades humanas’7.

7. Concretamente nas subseções relativas a maquinaria e equipamento para cultivo de frutas, vegetais, para descascar vegetais ou frutas; aparatos para preparação de recipientes de alimentação de animais; biocidas e desinfetantes e repelentes e preparações para propósitos médicos, dentários ou de higiene.


Outras competências de fundo são as detidas em ‘Engenharia mecânica, ‘Outras ma-quinarias’ e ‘Outras tecnologias químicas orgânica e inorgânica’ (Tabela 9).

Sua principal estratégia de internacionalização é home base augmenting, ou seja, combinar vantagens domésticas com vantagens oferecidas nos países hospe-deiros, mas é a firma onde as diferenças entre tipos de estratégias são menos sig-nificativas. Existe um equilíbrio entre a exploração de vantagens próprias (61,8% dos pesos das E2+E3) e exploração das vantagens oferecidas pelo país hospedeiro (54,2%, soma dos pesos da E1+E3). Este resultado se deve ao fato de concentrar as estratégias em tecnologias específicas. Assim, o aproveitamento das vantagens dos países hospedeiros junto com a exploração de vantagens próprias acontece de forma significativa na sua única competência central, ‘Mineração de terra e rocha’ (96,6%) e nas competências de fundo relativas à ‘Necessidades humanas’ (62,2%) e ‘Outras tecnologias químicas, orgânica e inorgânica’ (66,7%). Por outro lado, a internacionalização da P&D focada no atendimento de demandas locais sem apro-veitamento de competências oferecidas pelos países receptores acontece na compe-tência de fundos detida em ‘Outras máquinas’, concentrando 92,0% das patentes internacionais depositadas neste campo técnico. E, finalmente, na competência de fundo localizada em ‘Engenharia mecânica’, a estratégia seguida é market seeking, o que significa que não há um motivo estratégico de captura de competências por detrás do P&D transnacionalizado neste campo técnico.



Necessidades Humanas 0,0 37,8 62,2 0,0 100,0 B

Separação e mixturas 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M

Materiais para mixturas - - - - - M

Textil e papel 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 M


Engenharia mecánica 30,4 0,0 0,0 69,6 100,0 B

Medição e testes 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M

Computação e cálculo - - - - - M


O. Máquinas 0,0 92,0 8,0 0,0 100,0 B

O. Químicas e metalurgia 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M

O. Químicas orgánica e inorgánica 0,0 33,3 66,7 0,0 100,0 B

O. Construções fixas 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M


Total 17,9 25,4 36,4 11,6 100,0 -



Os países de destino selecionados cobrem 91,3% do total de patentes interna-cionalizadas. Os dados não revelam a existência de estratégicas específicas por país. Os países onde a internacionalização se dirige com maior peso relativo são Noruega, Bélgica e Grã Bretanha. Só nos casos de Noruega e Grã Bretanha parece haver uma maior propensão a capturar vantagens locais, não sendo assim no caso da Bélgica, onde a internacionalização tem um maior caráter de atendimento ao apoio técnico das subsidiárias e de adaptação a demandas locais (Tabela 10).



Noruega 23,5 11,8 64,7 0,0 100,0 19,7

Grão Bretanha 16,1 6,5 61,3 16,1 100,0 17,9

França 45,5 0,0 45,5 9,1 100,0 6,4

Canadá 18,8 31,3 43,8 6,3 100,0 9,2

Holanda 54,5 45,5 0,0 0,0 100,0 6,4

Brasil 7,1 42,9 50,0 0,0 100,0 8,1

Alemanha 33,3 33,3 22,2 11,1 100,0 5,2

Bélgica 0,0 59,4 3,1 37,5 100,0 18,5

Total 17,9 25,4 36,4 11,6 100,0 91,3


Esforços menos representativos, mais ainda significativos em termos relativos, são os desenvolvidos em Canadá e Brasil. Em ambos há uma combinação equili-brada de estratégias de exploração de vantagens próprias que em alguma medida podem ir acompanhadas de captura de competências locais.

A FMC se caracterizou tradicionalmente por seguir uma concentração das atividades de P&D em casa (national treasure P&D). A necessidade de reforçar as competências tecnológicas adquiridas nos seus processos de F&A permitiu o passo deste arquétipo para o de ‘dispersão do desenvolvimento’, o que significa uma ten-dência de “internacionalização do desenvolvimento” caracterizada por uma busca significativa de adaptação local e forte cooperação com seus usuários. Esse parece ser o caso brasileiro, onde a empresa mantém competências tecnológicas associadas ao desenvolvimento de produtos em conjunto com a PETROBRAS, em decorrência da existência prévia de competência na CBV. Logo, a empresa mantém no país um relevante departamento de engenharia com cerca de 150 engenheiros.

O departamento de engenharia deverá ser o embrião das novas instalações no parque tecnológico da UFRJ. Ele consiste no traslado imediato de 200 engenheiros e técnicos com projeção de chegar a 400 em até cinco anos. A principal motiva-ção desse empreendimento é a proximidade com a PETROBRAS. Nesse sentido, a empresa se distingue das demais para-petroleiras aqui analisadas por manter a


mais clássica das relações fornecedor usuário. A empresa espera que a PETROBRAS especifique as suas necessidades para que possa engenheirar os produtos. O princi-pal objetivo da FMC no pólo é adaptar o conhecimento tecnológico da matriz às necessidades do pré-sal e criar capacitações específicas. Com isso, a matriz espera aproveitar os resultados para toda a corporação (local for global). A busca por ati-vos complementares permitirá à companhia desenvolver competências tecnológicas complementares e acumular conhecimento para manter sua atual posição vantajosa no mercado, sobretudo no que se refere a vantagens detidas em águas profundas, e sua maior capacidade de resposta às necessidades de seus clientes (PETROBRAS).

Nesse caso, o programa deverá ser mais ousado do que a prática atual, o que distinguirá os esforços tecnológicos realizados no Brasil das demais práticas de in-ternacionalização da empresa. O foco da companhia não deverá, no entanto, ser alterado em relação à concentração de suas atividades no desenvolvimento de tec-nologias e nas atividades de engenharia, englobando, além das usuais áreas de sub-sea, alguns testes de controle multitextal e a separação manifold.

Ao contrário das demais empresas entrevistadas, Baker e Schlumberger, a FMC não mantém estratégia clara de interação com a Universidade. Ela considera importante a absorção de mão de obra, mas não pôde ser identificada estratégia de interação além de programas de estágio e treinamento de pessoal. Dada a forte im-portância que a companhia dá à formação técnica para a contratação, a FMC tem também a intenção de estender seu “Centro de Desenho” em engenharia mecânica e mecatrônica com o objetivo de acelerar o processo de formação dos estudantes, com lotação de 20 vagas e com um período de formação de dois anos. A formação nos níveis de mestre e doutor não é considerada tão importante quanto a formação técnica. A empresa não apresenta, no entanto, propostas de uso de laboratórios universitários, nem da realização de pesquisa em conjunto.

A firma reconheceu a existência de uma estratégia de proteção de inovações através de patentes em Estados Unidos, Brasil e Europa para estabelecer tempos de liderança, o qual é típico de fornecedores especializados. Neste sentido, a firma está disposta a compartir os resultados de suas pesquisas com seus principais parceiros (PETROBRAS e UFRJ).

SchlumbergerA Schlumberger nasceu no inicio do século XX na França como uma empresa

familiar de prospecção geofísica com médios elétricos. Em 1940 trasladou a matriz a Houston. Com o passar dos anos, a companhia foi sofisticando seus procedimen-tos, expandindo suas competências técnicas e produtivas mediante sucessivas F&A na Europa e nos Estados Unidos e ampliando sua localização no globo, atuando em


todos os continentes. A Schlumberger emprega atualmente no Brasil a 1.400 fun-cionários dos 75.000 que tem no total em todo o mundo, dos quais cerca de 5.000 são dedicados a atividades de P&D&E.

A Schlumberger tem duas características que a diferenciam do resto das firmas estudadas. A primeira é a criação de competências fora de suas fronteiras nacionais em maior proporção do que dentro, expressa no elevado grau de internacionaliza-ção. Trata-se de uma firma que confirma a ideia das subsidiárias como “capturado-ras de competências” por todo o globo.

Em segundo lugar, é a firma que mais diversifica seu core de competências tecnológicas e sua especialização além das que são centrais ao seu core busisness, ou seja, ‘Mineração de terra e rocha’, ‘Medição e testes’ e ‘Computação e cálculo’. Ela ademais apresenta competências de fundo em ‘Eletricidade e Eletrônica’, o qual se corresponde com o desenvolvimento de ativos complementares à competência cen-tral detida em Computação e cálculo, e uma competência nicho (aplicação de seu conhecimento geral) em ‘Materiais para misturas’ (Tabela 11).



Necessidades Humanas 85,7 0,0 0,0 14,3 100,0 M

Separação e mixturas 0,0 27,3 72,7 0,0 100,0 M

Materiais para mixturas 0,0 33,3 66,7 0,0 100,0 N

Textil e papel 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M




Computação e cálculo 0,0 88,1 11,9 0,0 100,0 C

Electricidad y Electrónica 7,4 0,0 0,0 92,6 100,0 B

O. Máquinas 47,1 0,0 0,0 52,9 100,0 M

O. Químicas e metalurgia 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M

O. Químicas orgánica e inorgánica 34,3 0,0 0,0 65,7 100,0 M

O. Construções fixas 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 M


Total 7,7 28,9 41,9 21,6 100,0 -


Como no resto das para-petroleiras, sua principal estratégia é home-base aug-menting (41,7%), ou seja, a exploração de vantagens no país hospedeiro que são coincidentes com as vantagens comparativas da firma, concretamente em ‘Materiais para misturas’ e ‘Medição e testes’.

A estratégia home-base exploiting, relativamente significativa no resto de para--petroleiras, tem na Schlumberger uma importância semelhante à estratégia market


seeking (28,9 e 21,6 respectivamente). E exploração de vantagens domésticas para atendimento das necessidades das subsidiárias e a adaptação às especificidades das demandas locais é significativa em duas de suas competências centrais ‘Computação e Cálculo’ (88,1%) e ‘Mineração de terra e rocha’ (59,3%). A estratégia market seeking (92,6%) está fortemente localizada em ‘Eletricidade e Eletrônica’, o que revela que apesar de se tratar de uma competência de fundo não há componente estratégico na internacionalização tecnológica neste campo tecnológico.

Os principais países de destino que foram selecionados ocupam 108,7% do total de patentes internacionais, dado que uma parte importante destas conta com mais de uma das nacionalidades contempladas (Tabela 12).8 O principal país de quem a companhia utiliza recursos tecnológicos é França, nacionalidade que está presente em 43,6% do total de suas patentes internacionalizadas. Outros países com quem são mantidos vínculos tecnológicos relativamente relevantes são, por ordem de importância, Grã Bretanha, Noruega e Bélgica.



Alemanha 15,4 15,4 30,8 38,5 100,0 1,9

Japão 17,6 70,6 11,8 0,0 100,0 2,4

Noruega 13,4 3,7 67,1 15,9 100,0 11,7

Grão Bretanha 5,7 6,8 74,4 13,1 100,0 25,1

Canadá 20,0 45,0 35,0 0,0 100,0 2,9

Rússia 0,0 0,0 90,9 9,1 100,0 1,6

Holanda 5,9 52,9 29,4 11,8 100,0 2,4

França 6,2 38,7 22,0 33,1 100,0 43,6

Bélgica 6,8 62,7 20,3 10,2 100,0 8,4

Total 7,7 28,9 41,9 21,6 100,0 108,7

Fonte: EPo, Espace Bulletin 1978-2008 e elaboração própria.

Na Noruega e na Grã Bretanha, a companhia segue uma estratégia claramente home-base augmenting, ou seja, combina de vantagens domésticas com vantagens do país de destino. Este não é o caso da França, onde os esforços em inovação transnacionalizados se revelam como home-base exploiting e market seeking. Ambas estratégias juntas representam 71,8% das patentes que utilizam recursos tecnológi-cos deste país. Isto significa que a maior parte da atividade transacional realizada na França nada tem a ver como o aproveitamento de vantagens locais. Ao contrário, o que parece se confirmar é que a firma desenvolve esta importante atividade tecnoló-

8. Quando há inventores residentes em mais de um país, a patente é designada como tendo dupla nacionalidade, contando-se, dessa forma, duas vezes. Por isso, o resultado da soma de nacionalidades é superior a 100%


gica está relacionada ao auxilio da atividade produtiva desenvolvida neste país desde seus inícios como firma francesa.

A empresa tem uma estratégia tecnológica muito agressiva. Além de se con-siderar como a líder tecnológica dentre todas as para-petroleiras no nível mundial, trata-se de uma firma que mantém prática de abandono de fornecimento de ser-viços e equipamentos, assim que um procedimento ou equipamento atinge a ma-turidade. Essa estratégia tecnológica é fortemente globalizada e altamente descen-tralizada, embora esta política não apresente reflexo no seu patenteamento devido à forte cumulatividade de esforços prévios nos EUA, Grão Bretanha e França. No entanto, com o tempo, as atividades fora desses dois centros começaram a ganhar importância. A firma localiza mundialmente três tipos de laboratórios:

a) Laboratórios de pesquisa básica, onde são desenvolvidas atividades não diretamente aplicáveis em equipamentos e soluções. Nos termos da presidente, Ana Zambelli, “é quase Universidade”. Eles estão localizados em Arábia Saudita, Estados Unidos, Grão Bretanha, Japão e Rússia.

b) Laboratórios de engenharia. Nesses laboratórios são desenvolvidas as soluções de aplicação e os projetos piloto. Existe um grande número desse tipo por todo o mundo. Em termos da taxonomia de Filippaios et al (2009), estes equivalem aos ‘Laboratórios localmente integrados’ que respondem pela heterogeneidade global dos mercados e são os responsáveis de criar novos conceitos de produto desenvolvendo atividades de engenharia.

c) “Regional Technology Centers”, voltados para soluções locais, mas cobrindo pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Esses laboratórios existem em menor número que o segundo tipo e normalmente apresentam um foco. Cada centro regional se especializa em um campo estratégico de conhecimento que depois deverá circular pela corporação. Por exemplo, o centro do Canadá está especializado em heavy oil; o de Oriente, em carbonatos. Inicialmente, cada centro obtém contribuição de outras partes da empresa para depois exportar o conhecimento produzido no país para outras filiais, ou seja, a ideia é começar sendo um ‘global for local’ (exploração de competências domésticas) com aproveitamento ‘local for local’ para depois passar a obter um aproveitamento ‘local for global’. Estes centros se caracterizam, ademais, por uma ampla cooperação com outros laboratórios de engenharia e pesquisa básica. Este tipo de laboratório se corresponde com os chamados “Laboratórios internacionalmente


interdependentes’ na tipologia de Filippaios et al (2009), que são os responsáveis de dar conta da heterogeneidade tecnológica mundial, podendo estabelecer vínculos de colaboração com unidades locais.

Desta forma, a firma se encontra caracterizada dentro do arquétipo “global P&D”, onde tanto P quanto D estão dispersos no mundo, embora o P não necessariamente se localiza perto de centros de excelência, mas perto dos seus clientes que são a fonte de seus desafios tecnológicos. Este arquétipo foi o resultado de uma tendência de internacionalização do tipo “pesquisa seguindo o desenvolvimento”, onde a combinação de dar soluções tecnológicas aos seus clientes com a necessidade de realizar uma intensiva cooperação e adaptação local veio seguida de um cada vez maior apoio do componente “P”, dando lugar à existência de unidades de Pesquisa de caráter global.

As principais motivações da firma a internacionalização de seu P&D&E são o tamanho do mercado, o nível de troca técnica com as empresas que operam no mercado e a capacidade técnica do país hospedeiro, especialmente no que se refere à formação universitária, dado que sem esta capacitação mínima local, seria inviável para a firma a formação básica de seu pessoal pesquisador. A Schlumberger entende que o Brasil cumpre os três requisitos. O tamanho do mercado está garantido pelo potencial que representa a exploração do pré-sal. O nível de troca técnica também é garantido pela capacitação tecnológica de seu principal cliente local: a PETROBRAS. E a capacidade técnica do Brasil, concretamente a universitária, é sobradamente reconhecida pela firma.

O projeto da Schlumberger contempla a abertura no Rio de Janeiro de um laboratório misto dentro de sua estrutura organizacional. De um lado, será instalado um “Regional Technology Center”, o primeiro na América Latina e o único no hemisfério sul. O centro deverá ter três focos: Software, sísmica e pré-sal. De outro, existem dois projetos de porte a serem desenvolvidos conjuntamente com a PETROBRAS que caracterizariam a unidade como um centro de engenharia.

A companhia prevê ocupar em seu laboratório na Ilha do Fundão 350 funcionários, podendo chegar a 500 em P&D&E ao longo do tempo. O desafio é chegar a um total de 2.000 funcionários no Brasil, o que tornaria a filial brasileira particularmente intensiva em P&D&E, uma vez que teria 25% de seu pessoal dedicado a essa atividade, contrastando com


6,7% da companhia global. Esse objetivo obedece a uma política de gasto em P&D local na mesma proporção da receita obtida naquela localidade.

O centro deve combinar entre 30% a 40% de pesquisadores estrangeiros dentro de uma prática de rotatividade de seu pessoal entre as suas localizações no mundo, garantindo com isto a interdependência entre centros. A companhia define quatro tipos de gerentes em P&D: fellows (11 no total mundial), advisers, principals e seniors. Os fellows são os de maior conhecimento e o laboratório de P&D&E no Brasil deve receber um desses fellows e pelo menos um adviser para a formação do pessoal. As pessoas contratadas no Brasil também passarão por outras instalações da empresa para serem treinadas.

A empresa avalia que o pessoal formado no país é suficiente para atender ao porte do estabelecimento a ser implantado, inclusive levando em conta a concorrência a ser estabelecida pela chegada das rivais. A Schlumberger não deverá disputar pessoal com a PETROBRAS, que é encarada como parceira, principalmente pelo fato de levantar o interesse na área e, nesse caso, abrir caminho para a operação da empresa.

A universidade brasileira é considerada de boa qualidade e como uma potencial parceira em diferentes dimensões: i) na formação de doutores; ii) na contratação de serviços de P&D e aluguel de infraestruturas de pesquisa; iii) no desenvolvimento de tecnologias que podem e devem ser desenvolvidas pela Universidade, em cujo caso, a empresa pode atuar como coordenadora de rede; iv) como parceira no compartilhamento de resultados de pesquisa através de patentes. Ao mesmo tempo, a empresa visualiza dois possíveis problemas em relação às universidades. Em primeiro lugar, devido à escala da instalação das empresas do parque, pode haver um aquecimento da demanda pelo uso das instalações universitárias. Um segundo problema o temor de que a Universidade não consiga utilizar as verbas da ANP no ritmo adequado, ou seja, a gestão universitária parece ser a maior restrição.

Halliburton9

A Halliburton foi criada em 1919 e desde os anos 1930 se dedica ao forneci-

9. Não foi possível realizar entrevista com esta firma. Informações relativas a sua estratégia de vinda ao pólo tecnológico não puderam ser extraídas.


mento de serviços para a as petroleiras na sua atividade de perfuração e mineração. Hoje emprega a 50.000 trabalhadores por todo o mundo. Ao contrário de suas concorrentes, seu crescimento não veio dado pelo seguimento de uma estratégia de F&A, mas pela expansão internacionalizada de suas plantas produtivas, dirigida nos anos 1950 a Europa, nos 1980 ao mar da China e nos 1990 à Russia.

A companhia concentra suas competências tecnológicas em três campos téc-nicos centrais, que são ‘Materiais para misturas’, ‘Mineração de terra ou rocha’ e ‘Medição e testes’. Alem destas, desenvolve competências de fundos em ‘Outras químicas orgânica e inorgânica’, atividade onde a firma explora alguns dos ativos complementares a seu core business e seu core de competências tecnológicas.

Como no resto das suas concorrentes, a principal estratégia tecnológica é ho-me-base augmenting (54,8%) ou a combinação da exploração de vantagens no país hospedeiro com vantagens domésticas. Esta estratégia está claramente localizada em ‘Mineração de terra e rocha’(67,2%), ‘Medição e testes’(71.4%), ambas competên-cias centrais da firma e, parcialmente em Materiais para misturas. A estratégia home--base exploiting é relativamente significativa (30,8%) e se revela mais importante em ‘Materiais para misturas’ (53,3%) (Tabela 13).

A firma segue uma estratégia market seeking em sua competência de fundos em ‘Outras químicas orgânica e inorgânica’, o que a caracteriza como uma competên-cia que, apesar de envolver ativos complementares, não pretende ser desenvolvida através da internacionalização. De fato, a Halliburton se apresenta como uma firma pouco internacionalizada e onde a formação de competências acontece basicamente nos Estados Unidos.



E1 E2 E3 E4 Total Competências

Necessidades Humanas - - - - - M

Separação e mixturas - - - - - M

Materiais para mixturas 0,0 53,3 46,7 0,0 100,0 C

Textil e papel - - - - - -




Computação e cálculo - - - - - M


O. Máquinas 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 M

O. Químicas e metalurgia - - - - - M

O. Químicas orgánica e inorgánica 0,0 0,0 0,0 100,0 100,0 B

O. Construções fixas - - - - - -


Total 2,9 30,8 54,8 11,5 100,0 -


Os países de destino da Tabela 14 cobrem 88,9% do total de patentes internacionali-zadas. Os principais países com quem a Halliburton desenvolve vínculos tecnológicos são, por ordem de importância, Grã Bretanha, Canadá, Holanda e Noruega. Em Grã Bretanha e em Noruega, a companhia segue uma estratégia claramente home-base augmenting, ocu-pando 88,6% e 91,7% das patentes em cada país, respectivamente, sendo estes países onde a companhia aproveita vantagens locais. Já no caso do Canadá existe um balanço mais equilibrado entre estratégias home-base augmenting e home base exploiting e no caso da Holanda a estratégia dominante é a home base exploring em combinação com market seeking. Nestes dois últimos países, o aproveitamento das competências nacionais por parte da firma é muito pequeno e a atividade transacional de P&D é mais focada a atender os requerimentos tecnológicos das subsidiárias que se encontram instaladas.

TABElA 14

Estratégias de internacionalização por país de destinoE1 E2 E3 E4 Total Pesos

Noruega 0,0 0,0 91,7 8,3 100,0 11,5

Grão Bretanha 2,9 0,0 88,6 8,6 100,0 33,7

França 0,0 75,0 25,0 0,0 100,0 3,8

Canadá 4,3 26,1 60,9 8,7 100,0 22,1

Bélgica 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 3,8

Holanda 4,5 68,2 0,0 27,3 100,0 21,2

Alemanha 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0 3,8

Total 2,9 30,8 54,8 11,5 100,0 88,9



A Halliburton é uma firma muito pouco internacionalizada, o que signifi-ca que na sua maior parte forma competências tecnológicas dentro dos Estados Unidos. Este fato, somado à forte concentração de suas estratégias na exploração de vantagens domésticas (85,6% quando somados as percentagens de E2 e E3) e à sua baixa propensão a cooperar dentro e fora do país permitem caraterizar o arquetipo desta firma como de “national treasure R&D”, isto é, uma firma que conserva em grande parte a antiga estrutura centralizada onde a internacionalização tecnológica é fortemente caracterizada pela exploração de suas competências domésticas.

14.6. Conclusões

Este trabalho tinha como objetivo explorar as estratégias de internacionaliza-ção tecnológica de quatro das principais para-petroleiras do mundo: Baker Hughes, FMC Corporation, Halliburton e Schlumberger. O trabalho também se propôs a examinar os objetivos e intenções da sua instalação no pólo tecnológico da UFRJ junto ao CENPES, a fim de avaliar os possíveis impactos tecnológicos que este projeto representa para a região e para o país. Com este objetivo, o artigo utilizou a estatística de patentes da EPO para elaborar as tipologias sobre competências e estratégias tecnológicas previstas pela literatura e realizou entrevistas com três das empresas estudadas: Baker, FMC e Schlumberger.

As conclusões do estudo podem ser agrupadas em dois blocos. De um lado, o estudo permite obter conclusões sobre as tendências de internacionalização tecnológi-ca do setor para-petroleiro a partir dos dados relativos a estas companhias. De outro, podem ser avaliados alguns efeitos da chegada destas firmas ao Rio de Janeiro.

Com respeito ao primeiro bloco, as análises mostraram que a indústria pa-ra-petroleira segue em linhas gerais o novo padrão de internacionalização base-ado em estruturas descentralizadas, que permitem a captura das heterogeneida-des tecnológica e de mercado estendidas pelo mundo. As principais estratégias seguidas são home-base augmenting e home-base exploiting (Tabela 15), sendo este também um encontro dos trabalhos de Patel e Vega (1999) e Le Bas e Sierra (2002) observado para outras indústrias. Este encontro permite concluir que a indústria para-petroleira segue o padrão de internacionalização comum onde as principais motivações para a transnacionalização do P&D envolvem, de um lado, a exploração de vantagens próprias, adquiridas em seus países de origem e utilizadas nos países hospedeiros, e a captura das possibilidades tecnológicas que oferece o país hospedeiro, tendo como referência a necessidade de incre-mentar competências desenvolvidas e controladas por suas bases de origem.

Algumas características deste processo são específicas ao padrão de inovação do setor. A importância da proximidade com os clientes substitui a importância dada aos Centros de Excelência pela literatura. A necessidade de definir conjunta-


mente os problemas e soluções tecnológicas relacionadas com produtos altamente complexos, de evitar os elevados custos de erro vinculados à produção em grande escala e de fazer economicamente viável a extração de petróleo em ambientes cada vez mais hostis, transforma inevitavelmente seus parceiros econômicos em parceiros tecnológicos.

TABElA 15Síntese das estratégias das para-petroleiras.

Aproveitamento Host Exploração home

E1 E2 E3 E4 E1+E3 E2+E3

Baker 3,4 20,3 54,2 12,7 57,6 74,6

FMC 17,9 25,4 36,4 11,6 54,3 61,8

Halliburton 2,9 30,8 54,8 11,5 57,7 85,6

Schlumberger 7,7 28,9 41,9 21,6 49,6 70,7

Estratégias


Apesar da homogeneidade dessas tendências, algumas diferenças significativas podem ser encontradas para cada firma. Assim, enquanto a Halliburton segue uma estratégia de internacionalização mais tradicional, com baixo grau de internacio-nalização e geração externa de competências e com um relativo maior esforço em adaptação a demandas locais, a Schlumberger segue uma estratégia de internacio-nalização da P&D mais agressiva, com um elevado grau de internacionalização e composição de competências fora de seu país de origem, incluso em aquelas que não são centrais. E esta estratégia faz parte da sua cultura corporativa em diversos sentidos, especialmente nos que se referem à forma em que estrutura sua divisão in-ternacional de P&D e em seus diversos esforços em fazer efetiva a interdependência entre laboratórios.

A Baker-Hughes e a FMC apresentam graus de internacionalização intermediá-rios, mas significativos (entre um 24% e um 30%). A FMC, cujo processo de cresci-mento veio dado através de F&A globais, é a mais diversificada em termos produtivos, e portanto, a que é ativa em campos técnicos que não necessariamente se relacionam com seu core central de competências. Ela passou por um processo de mudança do centro de gravidade de seu core de competências produtivas, razão pela qual se observa uma dispersão de esforços tecnológicos transnacionais que nem sempre estão vincula-dos ao fortalecimento de suas competências tecnológicas centrais.

A Baker-Hughes tem como característica principal a mudança em sua cul-tura corporativa, passando de ser uma firma que tradicionalmente mantinha uma abordagem de criação de competências nacionais para um modelo descentralizado, combinando a captura de competências através de F&A (como foi a aquisição da


BJ Services) com a internacionalização dirigida a países onde é possível a captura de competências junto à exploração de vantagens locais.

Não é possível afirmar que os investimentos a serem realizados no Parque Tecnológico da Ilha do Fundão tenham diferenças profundas com relação à práti-ca internacional dessas empresas. Contudo, deve ser ponderado que esses investi-mentos apresentam algumas novidades com relação às estratégias que vêm sendo adotadas por essas empresas. Em primeiro lugar, trata-se de uma iniciativa pioneira em termos de localização de suas atividades em países em desenvolvimento. Em segundo lugar, a dimensão relativa dos investimentos dessas empresas parece ser grande o suficiente para colocar o país como um centro gerador de conhecimento privilegiado dentro de suas estratégias tecnológicas. Em terceiro lugar, existe o vín-culo com o CENPES que foi destacado por todos. Nesse caso, existe um objetivo de captura de conhecimento existente localmente. A escala do pré-sal e principalmen-te o pioneirismo representam papéis determinantes que devem ser considerados para objetivos de estratégia da PETROBRAS e de política industrial para o país. O Brasil é pioneiro na exploração de áreas de pré-sal. Contudo, existem áreas com esse tipo de geologia em outras localidades. Ademais, equipamentos e procedimentos aqui desenvolvidos podem vir a se apresentar como novidade na indústria mundial. Trata-se, portanto, de uma oportunidade de o país se tornar um pólo gerador de conhecimento para a indústria do petróleo.

Esse elemento será tão mais verdadeiro quanto maior o seu envolvimento com atores nacionais e quanto maior a escala desses investimentos. O envolvimento com atores nacionais leva a dois tipos de interação muito importantes. A primeira é a ca-pacidade de a Universidade – seja ela UFRJ (que detém vantagens de proximidade), sejam de outras localidades do país – gerar e aproveitar oportunidades de interação a partir de compartilhamento de instalações, formação de mão de obra e realização de pesquisa em conjunto. A segunda está situada no âmbito produtivo e consiste no surgimento de empresas satélites a esses empreendimentos, que mantenham alta intensidade de tecnologia e alto vínculo com as iniciativas tomadas.

Respeito da escala dos investimentos, alguns dados ilustrativos da importância dos investimentos anunciados pelas três empresas entrevistadas para o pólo tecno-lógico da UFRJ podem ser avançados. Em primeiro lugar, a localização do esforço e pessoal em pesquisa num mesmo centro deve alterar profundamente a especiali-zação tecnológica da região. Utilizando as informações da PINTEC para 2005 em Brasil e no Rio de Janeiro, o total de empregos em P&D que será gerado da região (cerca de 1000 aproximadamente ao longo dos próximos cinco anos) representa 36,3% do total de empregos em P&D em empresas inovadoras no Brasil e o 52,7% dos empregos em P&D no Rio de Janeiro. A vinda destas empresas e o cumprimen-to de suas metas deverá multiplicar por 1,5 o número total de empregos em P&D


no Rio de Janeiro, sendo a metade deles focados ao desenvolvimento de tecnologias relacionadas com a exploração de petróleo. Deve-se acrescentar que não estão com-putadas nesses dados as iniciativas embrionárias de instalação de laboratórios de P&D na Ilha do Fundão de Halliburton, Technip e Cooper Cameron.

Mas os principais efeitos positivos esperados não são os diretamente quantifi-cáveis, mas os que decorrem das interações que estas empresas esperam desenvolver com quem consideram parceiros naturais: CENPES e Universidade. Destas intera-ções se desprendem os ganhos em qualificação técnica básica e superior, a inserção da universidade na resolução de problemas técnicos, fazendo a ponte entre ciência e tecnologia, e o desenvolvimento de tecnologias de vanguarda junto à PETROBRAS para a exploração do pré-sal, como geofísica, petrofisica, mecânica, engenharia, ele-trônica, etc. As parcerias tecnológicas são entendidas por todas as empresas como um mecanismo de troca de conhecimento em que tanto elas como o sistema brasi-leiro de inovação deverão obter ganhos uma vez que as parcerias tecnológicas não fazem previsível efeito crowding-out de desincentivo a P&D por parte das empresas locais.


14.7. Bibliografia

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CAPíTulo 15

dESEMPENHO COMPETITIVO dOS GRANdES FORNECEdORES dA PETROBRAS NO SETOR dE SERVIÇOS dE TRANSPORTE MARíTIMO

rodrigo Sabbatini1

15.1. Introdução

Este estudo pretende descrever as características e a evolução do setor forne-cedor de transportes marítimos, em especial, do segmento fornecedor de serviços de apoio offshore no Brasil e no mundo. Pretende ainda demonstrar que as políticas estratégicas da PETROBRAS, associadas às massivas descobertas de petróleo na camada pré-sal, foram cruciais para a reativação de toda a cadeia no Brasil, desde as empresas de navegação (nacionais e estrangeiras, através de investimento direto estrangeiro) aos estaleiros e os fornecedores de navipeças.

Discutirá, por fim, que tal configuração da relação entre a PETROBRAS e seus fornecedores oferece muitas oportunidades para o desenvolvimento compe-titivo de longo prazo dos fornecedores de serviços de apoio offshore, mas, para-doxalmente, pode limitar tal desenvolvimento se não permitir a consolidação do setor, através da redução do número de fornecedores, sua diversificação em direção à serviços mais complexos - que parece cada vez mais destinado à empresas estran-geiras, e através do incentivo à internacionalização. No fundo, o setor tem assistido a diversificação dos grandes grupos em direção às atividades mais complexas de operações subsea. Se as empresas brasileiras não trilharem este caminho – e só o poderão fazer através da coordenação da PETROBRAS – todo o potencial de de-senvolvimento oferecido pela demanda imensa do pré-sal se restringiria a atividades em que prevalecem a competição em preço e a baixa diferenciação e complexidade das atividades. Se restringiria, portanto, aos subsegmentos que tendem à estagnação competitiva, ainda que permita, em condições de baixa volatilidade dos preços do petróleo e num patamar relativamente alto, a remuneração dos pequenos fornecedo-res da PETROBRAS. Ou seja, se o objetivo for criar grandes fornecedores de apoio offshore, mais esforços de coordenação deverão ser empreendidos.

1. Pesquisador do NEIT-IE-uNICAmP e professor da fACAmP.


15.2. delimitação e características competitivas do setor

A exploração submarina de jazidas petrolíferas tem crescido de maneria ex-pressiva nos últimos anos. Enquanto que em 1990 a produção offshore representa 26% do total, em 2009 havia passado para 33%. Estima-se que em 2020, ao me-nos 35% da exploração de óleo bruto seja conduzida em campos marítimos2. Da mesma maneira, tem havido um crescimento expressivo da exploração em águas profundas (ver gráfico 1 abaixo), mais longe da costa e que, portanto, demanda uma maior quantidade de serviços marítimos, o objeto deste estudo.

gráfICo 1

Mundo: produção de petróleo/dia, 1950-2025

fonte: Energyfiles apud Bourbon (2009)

Empresas de petróleo que exploram jazidas submarinas contratam dois tipos principais de serviços marítimos, a saber, transporte de produtos (petróleo, gás li-quefeito e derivados, como gasolina) e serviços de apoio à produção offshore. Neste último caso, destacam-se os serviços de transporte de pessoal, equipamentos e mate-riais de consumo nas plataformas e uma série de outros serviços especializados, tais como ancoragem e reboque de plataformas, lançamento e manutenção de cabos e dutos, controle de óleo derramado, salvatagem, etc. Tais serviços empregam o uso de embarcações relativamente pequenas, mas de grande versatilidade (em termos de uso, capacidade de manobra em condições adversas) e com emprego de equipa-mentos de vasta sofisticação tecnológica. O Quadro 1 abaixo elenca os principais tipos de embarcações utilizadas no apoio offshore, com destaque para os PSV e os AHTS que ganham crescente sofisticação, especialização e importância. Os PSV

2. Energyfiles apud Bourbon (2009)

Desempenho competitivo dos grandes fornecedores da PETroBrAS no Setor de Serviços de Transporte marítimo

419

e os AHTS representam 81% das encomendas de Embarcações de Apoio Offshore (EAO) da PETROBRAS até 2015, totalizando 118 novas embarcações destes dois tipos (ver Tabela 1 abaixo).

Por extensão, a operação destes serviços pressupõe o emprego de mão de obra alta-mente especializada e qualificada, que vai além das carreiras típicas de marinha mercan-te. Um PSV típico emprega duas tripulações de 13 pessoas, que se revezam em turnos.

Neste estudo, será priorizada a análise do segundo grupo de prestação de servi-ços marítimos para empresas petrolíferas, isto é, centrar-se-á esforços na compreensão das características competitivas de empresas prestadoras de serviço de apoio offshore.

QuADro 1

Tipos de Embarcações de Apoio Offshore (EAO)

Tipo EAo Descrição dos serviçosfrota

mundial

AHTSEmbarcações cruciais para ancoragem e reboque de plataformas. Crescente capacidade de manobra e potência, além do uso intensivo de equipamentos

1.805

oSV Primeira geração de navios de apoio. focados em capacidade de carga, pouca capacidade de manobra

1.295

PSVPlatform Supply Vessel. Supridores mais modernos, com grande capacidade de manobra sob condições adversas e com crescente uso de equipamentos

597

AHT Anchor handling tugs. Ancoragem e posicionamento. menos complexo que os AHTS 514

Stand By/rescue EAo especializadas em resgate e apoio a emergências 336

Crew Transporte de pessoal, em geral adaptados para plataformas 220

uSV utility Supply Vessel. Transporte de pessoal e materiais, especialmente projetado para plataformas 211

multi-fucntional EAo que pode conter mais de uma especialização 150

Diving Support Apoio a mergulho e outras operações subsea, inclusive com remote operated Vehicles (roV) 76

rov/SubSupport Especializado em apoio subsea, sobretudo operando remote operated Vehicles (roV) 22

Pipe layergrande capacidade de manobra e complexidade, crescente uso no posicionamento e manutenção de dutos

17

outros

grande diversidade de funções. Destaque para o crescente uso de mSV (multi-purpose service vessel, crucial para operações subsea), Imr (Inspection, maintenence and repair, também dotado de equipamentos para construção e operação subsea) e oSrV (oil Spill recovery Vessel) e outras embarcações de apoio ambiental

1.114

Todas EAo 6.357

fonte: elaborado a partir de Clarksons’ SIN, Silveira (2002) e ruas (2009)


A sofisticação tecnológica, o grau de especialização e a oferta mundial destas embarcações se refletem nos preços de utilização diária (day rate), remuneração típi-ca dos serviços de apoio marítimo.

Enquanto um OSV rende algo como U$ 5 a 7 mil/dia, uma embarcação de apoio subsea, equipado com ROVs e outros instrumentos de operação submarina, como os MSV, pode chegar a US$ 50-70 mil diários. Mesmo as embarcações do tipo AHTS, mais tradicionais, podem ter variações nas taãs de utilização: aquelas mais modernas, que se sofisticam com equipamentos de posicionamento dinâmico, por exemplo, podem faturar algo como US$ 20-40 mil/dia. As embarcações para construção e manutenção de operações subsea podem, por sua vez, chegar a US$ 150-160 mil/dia (ver Tabela 1 abaixo):

TABElA 1

day rates médios para EAO selecionadas no Mar do Norte, 2006-2008 (em US$/dia)

2006 2007 2008 média

AHTS+

+16k HP 48.763 53.592 43.680 48.678

10k - 15,9k HP 33.159 33.743 33.488 33.463

8k - 10k HP 19.505 19.849 18.928 19.427

PSV++

+ 900m2 área deck 23.406 35.728 24.752 27.962

750-899 m2 19.505 29.774 21.840 23.706

500-749 m2 23.406 25.804 20.384 23.198

operações SubSea

STP* nd nd 160.000 nd

mSV** nd nd 76.000 nd

SPSV*** nd nd 22.000 nd

+ Anchor handling, towing and supply; ++ Platform supply vessels; * Subsea Trenching and Protection; ** multi-purpose service vessels; ***Subsea platform supply vessels

fonte: Platou (2009) e Tmg (2009)

A seguir, estão descritas as principais características competitivas deste seg-mento de serviços de apoio marítimo.

a) Predomínio de concorrência em preços

Em função de grande número de empresas pequenas e especializadas atendendo a jusante a uma poderosa estrutura monopsônica/oligopsônica, representada por grandes empresas de exploração e produção de hidrocarbonetos em alto mar. A volatilidade dos preços do petróleo


421

impacta diretamente nos preços dos fretes, mesmo se sujeitos a contratos de longo prazo3. Nos contratos spot este efeito é ainda mais marcante. O mesmo vale para a cadeia montante, uma vez que também os fornecedores têm grande poder de barganha, em especial produtores de equipamentos (oligopolizados mundialmente), mas também estaleiros.

b) Presença de altos custos fixos

Por operar um bem de capital relativamente caro (pelo menos algumas dezenas de milhões de dólares), o baixo índice de utilização da embarcação compromete a receita e o lucro da operação, o que mais uma vez reforça a imposição da concorrência em preços e expõe as empresas a elevados riscos não controláveis que reduzem o nível de utilização, como condições climáticas desfavoráveis, sazonalidade, etc.

c) Presença de risco cambial

As empresas internacionalizadas e mesmo as regionais operam com diversas moedas, cujos valores de receitas e custos são distribuídos com grandes lags de tempo. Neste caso, as variações cambiais podem interferir diretamente nas receitas e custos, correntes e de capital, com reflexos sobre os lucros esperados. Por exemplo, entre a contratação e a entrega de um novo barco. Ou ainda receitas de longo prazo indexadas em dólares, mas custos variáveis correntes em reais.

d) Existência de relacionamento de longo prazo

Apesar da existência de práticas de contratação spot e da pressão exercida pelo oligopsônio, que favorece a presença de muitos pequenos fornecedores, limitando aproveitamento de economias de escala ao nível da firma e concentração de capital, há presença significativa de relacionamento de longo prazo: contratos de longa duração permitem acesso a financiamento para investimentos e operação, o que acaba contribuindo para a sobrevivência competitiva destas empresas de menor porte. No Brasil, por exemplo, praticamente todas maiores fornecedoras operam com contratos de longo prazo.

3. Várias empresas relatam em seus relatórios de administração e nas entrevistas realizadas pelo estudo que foram instadas a renogociar, durante os primeiros anos de 2009, preços para baixo em contratos de longo prazo, em função da queda dos preços de petróleo.


e) Segmento fortemente dependente de políticas públicas

Políticas públicas de apoio, em especial reserva de mercado (políticas de bandeira nacional à la Jones Act), financiamento e compras governamentais (em especial nas empresas estatais) interferem diretamente nas operações das empresas do setor. Dentre as interferências, destacam-se a criação de oportunidades de negócios para empresas de base regional, mas também a emergência de barreiras protecionistas e de riscos de perda de ativos para empresas transnacionais4. De qualquer forma, as receitas e custos das empresas fornecedoras de serviço de apoio marítimo ficam sujeitas a fatores sistêmicos e políticos que fogem ao controle das empresas.

f ) Convivência entre empresas transnacionais que operam em vários mercados e empresas pequenas de atuação regional

Em função das políticas de apoio e/ou proteção de fornecedores locais há grande número de empresas de operação nacional/regional, que convivem com poucas (mas em número crescente) empresas que operam mundialmente em grande escala, em todas as regiões geográficas e com grande diversificação de serviços e embarcações (desde simples serviços de apoio até operações de construção e operação subsea).

g) Presença de ativos intangíveis

O aprendizado é ativo crucial, assim como o conhecimento tácito de marinheiros (altamente qualificados, escassos e caros) é essencial para a competitividade da empresa. A disponibilidade, a formação e o treinamento de pessoal qualificado e experiente é um dos principais atributos de vantagem competitiva das empresas, e um de seus principais gargalos produtivos, com custo crescente.

h) Empresas difusoras de tecnologia

As inovações tecnológicas partem dos fornecedores (equipamentos e estaleiros) e dos clientes, que especificam embarcações desejadas altamente customizadas.

4. Por exemplo, em maio de 2009 a PDVSA nacionalizou 11 embarcações de apoio da empresa estadunidense Tidewater


423

i) Segmento sujeito a riscos não controláveis

Em especial aqueles associados a condições climáticas: mal tempo impede o uso do barco, impossibilitando a diluição de custos fixos. Tais situações podem ser objeto de apólice de seguros, reduzindo riscos, mas aumentando custos em contrapartida.

j) Presença de sazonalidade

Nas duas principais regiões produtoras, Mar do Norte e Golfo do México, há presença de efeitos sazonais (em função de rigorosos invernos e temporada de furacões) que reduzem a demanda durante alguns meses do ano, o que implica, novamente, num menor grau de utilização de ativos com elevados custos fixos, onerando, assim, receitas e lucros da empresa. Além disto, as características operacionais de cada região implicam numa relativa customização técnica das embarcações, o que limita fortemente o intercâmbio geográfico destes ativos. Desta forma, dificulta-se a estratégia de reduzir impactos negativos da sazonalidade através da rotatividade da embarcação por região;

Além destas carcterísticas gerais, cabe ressaltar as tendências competitivas e tecnológicas recentes. Dentre estas, destacam-se:

i. Forte aumento sustentável da demanda: em função do crescimento dos preços do petróleo e da consequente viabilidade da exploração em alto-mar, em especial em águas profundas e ultraprofundas, há um enorme potencial de crescimento da demanda por serviços de apoio offshore. De fato, até 2013 espera-se que sejam gastos pelo menos US$ 150 bilhões em investimentos para exploração em águas profundas, dado que exclui boa parte dos investimentos previstos da PETROBRAS nos novos campos de pré-sal5;

ii. Crescimento de novas áreas de produção. As tradicionais regiões do mar do Norte e do Golfo do México têm cedido espaço para o crescimento de regiões produtoras no Atlântico Sul e no Sudeste da Ásia, o que permite tanto o surgimento de novas empresas de base regional (o Brasil é o caso típico), quanto o aumento da

internacionalização das maiores empresas do setor (ver Quadro 2 para uma descrição dos principais players globais).

5. Bourbon (2009)


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iii. Significativo aumento da oferta de novas embarcações e, ao menos nos próximos anos, em condições desfavoráveis dos preços dos fretes, o que deve ampliar ainda mais a concorrência no segmento. O orderbook mundial para embarcações de apoio aproxima-se de 900 unidades, sendo 403 AHTS e 207 PSV6, o que amplia ainda mais uma oferta que vinha em significativo ritmo de crescimento (ver gráfico 2 abaixo). Estavam previstas para 2009 a entrega de cerca de 350 destes 900 EAO (Tidewater, 2009), o que deve pressionar competitivamente ainda mais as empresas que operam barcos de idade mais avançada (quanto mais velha a embarcação, maior a probabilidade de perda de dias de utilização com manutenção, refletindo negativamente nos custos e receitas);

gráfICo 2

Produção mundial de embarcações de apoio offshore, por tipos principais, 1978-2006

(em CGT)

fonte: lloyd’s register apud ruas (2009)

iv. O aumento da complexidade das operações: a sofisticação de atividades cresce pari passu com a demanda em ascensão, exigindo tanto soluções integradas de serviços quanto atividades ultra-especializadas. Dentre estas, destacam-se os serviços de construção

6. Clarkson’s SIN (2009)


427

e manutenção de operações submarinas, através de embarcações do tipo Construction Support Vessel (CSV), Line Handler, Inspection, Maintenence and Repair (IMR) e outros navios que operam ROVs e são dotados de equipamentos de posicionamento dinâmico. Estes e outros navios de maior tamanho e complexidade acabam cumprindo papel fundamental em atividades de grande complexidade tecnológica, tais como a instalação e manutenção de equipamentos submarinos. De fato, a maior parte das grandes empresas do setor tem se movido em direção ao segmento de serviços subsea, seja adquirindo empresas especializadas (por exemplo: aquisição da DeepOcean e CTC Marine pela Trico que tinha cerca de 60 embarcações de supply e agora é um player em serviços subsea), seja renovando sua frota (e.g. a gigante francesa Bourbon tem uma carteira de pedidos de 13 embarcações IMR e mais dois que operam ROVs, para se juntar a sua frota de 106 PSVs e AHTSs e 24 outras embarcações subsea). De acordo com Platou (2009), a frota mundial de embarcações de construção e operação subsea com equipamentos de Posicionamento Dinâmico e capacidade para operar ROVs é de 235 barcos, e deve crescer cerca de 15 a 20% ao ano nos próximos anos. Em 2010, a frota mundial deve chegar a 300 embarcações.

v. Integração vertical: em busca de melhor posicionamento competitivo, empresas de serviço ampliam suas atividades a montante, associando-se ou mantendo a propriedade de estaleiros especializados e dedicados. A presença de estaleiros no grupo de navegação diminui os riscos de perda de market share (e da aquisição de navios novos a preços competitivos) associados à falta de espaços nos orderbooks de estaleiros7 em momentos de crescimento da demanda. O mesmo vale para a integração a jusante, ampliando escopo (e integração) de atividades de serviço. Neste sentido, domínio sobre a capacidade das empresas de apoio marítimo a inovar (e, portanto, diferenciar preços e/ou reduzir custos) tem aumentado.

7. No Brasil, alguns dos principais players de navegação estão ligados aos estaleiros brasileiros líderes em produção de EAo: por exemplo CBo/Aliança, Wilson, Sons e BrAm/Naviship (do grupo Edison Chouest, que tem mais estaleiros nos EuA). Segundo muitas empresas, esta posição integrada tem conferido importantes vantagens em participações das licitações da PETroBrAS.


Em suma, este é um segmento muito competitivo em preços, mas que a posse de ativos intangíveis confere capacidade de diferenciação na disputa por contratos de longo prazo com clientes que operam como em oligopsônio. Há amplos riscos operacionais (condições climáticas) e sistêmicos (variação cambial) que implicam em forte imprevisibilidade dos retornos do investimento, o que, somado aos eleva-dos custos fixos, torna bastante arriscada a operação, com resultados muito voláteis. Há presença de grandes empresas internacionalizadas, mas também de pequenas empresas de foco regional, protegidas largamente por políticas públicas e pela ne-cessidade de customização geográfica das embarcações (o que limita a internaciona-lização de empresas).

Dentre as principais tendências, destaca-se, por fim, a crescente importância de serviços de instalação e manutenção submarinos, o que tem impelido as grandes corporações mundiais a uma diversificação de sua frota de embarcações, em busca de melhor remuneração para seus fretes.

No Brasil, estes movimentos também se fazem presentes, destacando o grande dinamismo da demanda uma vez que os próximos anos verão a consolidação do Brasil como possível líder mundial na exploração offshore.

15.3. Evolução do setor no Brasil e o relacionamento com a

PETROBRAS

Desde o final dos anos 1990, mas especialmente a partir de 2003, o poder de compra do Estado tem estimulado a retomada da capacidade produtiva do setor de construção naval. O principal determinante desta retomada são os investimentos da PETROBRAS que, através de mudanças em suas diretrizes estratégicas, passou a priorizar compras de embarcações de apoio, plataformas off-shore e navios de longo curso junto a estaleiros brasileiros. Esta nova política de compras pode ser segmen-tada em três fases:

a) 1999-2002: Forte aumento de encomendas para a produção local de barcos de apoio (supply boats) a plataformas off-shore, com consequente ampliação do uso de bandeira brasileira desta frota (ver Quadro 3 abaixo), ainda majoritariamente estrangeira.


429

QuADro 3

Brasil: construção de EAO, por tipo, armadores e estaleiros, 2005-2007

Tipo Estaleiro Armador

AHTS Erin CBo

AHTS Aker-Promar Norskan

AHTS EISA Norskan

AHTS Itajaí Bos

AHTS Itajaí Bos

AHTS Itajaí Bos

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PSV Erin CBo

PSV Erin CBo

PSV Erin CBo

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PSV EISA uP

PSV EISA uP

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PSV Brasfels maersk

PSV Brasfels maersk

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PSV3000 Aker-Promar Augusta

PSV3000 Aker-Promar Alfanave

fonte: elaboração NEIT-IE-uNICAmP a partir de ABEAm

b) A partir de 2003: PETROBRAS encomenda localmente plataformas off-shore (5 semi-sub em construção por US$ 4,2 bi e encomendas de pelo menos mais 4 nos próximos anos), o que consolida o subsegmento de off-shore (supply boats e plataformas) como grande vetor da retomada da demanda e da oferta doméstica.

c) 2005-2007: a subsidiária da PETROBRAS para logística e transporte (TRANSPETRO) abre licitação e define a encomenda de pelo menos 26 navios de longo curso, perfazendo um investimento de quase US$ 2,5 bilhões (ver Tabela 2 abaixo) para a renovação de sua frota de petroleiros e tanqueiros de produtos, inclusive transporte de gases.


d) 2007-: descobertas comprovadas do pré-sal e novo plano estratégico da PETROBRAS aprofundam políticas de compras locais, com maior conteúdo local, tanto de plataformas, como de embarcações de longo curso (segunda etapa do PROMEF, ver Tabela 2 abaixo) e de apoio offshore (EAO, ver Tabela 3 abaixo). Deverão ser encomendados ainda 40 navios-sonda para a exploração do pré-sal.

TABElA 2

TRANSPETRO: encomendas do PROMEF, por tipo de navio, 2007-2012 (em unidades)

Tipo Primeira Etapa Segunda Etapa Total

Suezmax 10 4 14

Produtos 4 8 12

Aframax 5 3 8

gaseiros 3 5 8

Panamax 4 - 4

Bunker - 3 3

Total PromEf 26 23 49

fonte: Transpetro.

Por larga margem, o setor naval ligado à indústria de petróleo foi o maior beneficiado da nova política estratégica da PETROBRAS. A demanda assegurada por esta política de compras ampliou o horizonte tanto dos estaleiros, quanto dos armadores. Neste último caso, as medidas de incentivo ao segmento nacional, li-teralmente recriaram o segmento de navegação no Brasil, que havia sido bastante afetado pela desregulamentação e liberalização dos anos 1990. De fato, entre 1990 e 2000, a frota de EAO com bandeira brasileira caiu de 110 para 43. Desde então, a frota vem crescendo anualmente, com reflexo na produção de novas embarcações e (re)mobilização de estaleiros nacionais. ABEAM (2008) estima que em 2015 haverá cerca de 270 embarcações com bandeira nacional e mais 100 afretadas e/ou com bandeira estrangeira.


431

TABElA 3

PETROBRAS: encomendas de EAO, 2009-2015

Tipo EAo Já licitados Em licitação Total até 2015 %

PSV (3000/4500) 10 54 64 43,8

AHTS (18000/21000) 9 45 54 37,0

orSV 3 15 18 12,3

outros 2 8 10 6,8

Total 24 122 146 100,0

fonte: PETroBrAS e ABEAm

Tais medidas implicaram, portanto, no forte crescimento da demanda e de maneira sustentável, isto é, com um horizonte de longo prazo que permitiu:

y A (re)mobilização de diversos estaleiros, além do anúncio de novas uni-dades de grande escala e na fronteira tecnológica (como o Atlântico Sul, o ERG e o EDB;

y A (re)ativação de empresas nacionais (e a atração de grandes players in-ternacionais) de navegação de apoio marítimo, e a expansão da frota de maneira relativamente desconcentrada e gerando número significativo de empregos.

Neste último caso, a demanda cativa da PETROBRAS, oferecendo contratos de longo prazo (cujos recebíveis, somados ao acesso facilitado ao FMM, financiam operação e investimentos dos armadores e dos estaleiros a eles associados), permite não apenas o (res)surgimento de empresas, mas também seu fortalecimento. Isto ocorre porque o horizonte de oito anos de duração do contrato e a escala (crescente) da demanda permitem que as empresas possam desenvolver competências associa-das ao learn-by-doing e ao treinamento de seus funcionários, processos inatingíveis em épocas de forte intermitência da demanda como se observava nos anos 1990. Há vários exemplos de empresas contratadas para fornecer serviços simples de su-porte em PSVs e crew boats, que acabaram se direcionando também para nichos mais sofisticados, como lançamento de linhas e tubos, ou até operação de ROVs, de manutenção subsea e mesmo de pesquisa.

Ainda que a participação de empresas estrangeiras8 com suas embarcações au-

8. Destacam-se as empresas que são importantes competidoras internacionais como SubSea7, Acergy, C&C e Technip. Ver Quadro 4 abaixo.


torizadas a operar temporariamente e mesmo lançando mão de tripulações espe-cializadas internacionais, e mesmo que muitas das empresas nacionais ainda não se sintam atraídas para estes novos mercados (em função da já intensa, suficiente e relativamente lucrativa demanda por serviços “mais simples” de ancoragem/supor-te), pode-se dizer que o setor vai se consolidando, o que, no mínimo, abre espaços e oportunidades para novos saltos de competitividade.

Além disto, parece claro que estratégias de consolidação de soluções integradas entre os armadores e os estaleiros criam vantagens competitivas inegáveis. Não é a toa que CBO/Aliança; Wilson, Sons; e BRAM/Naviship puderam obter significa-tivas vitórias parciais nas primeiras licitações dos novos lotes de EAO (ver Tabela 4 abaixo).

TABElA 4

Carteira dos estaleiros ligados à produção EAO no Brasil (dez/2008)

Cliente Tipo Quantidade Estaleiro

Bram/Chouest PSV 5 Navship

Bram/Chouest AHTS 3 Navship

Bram/Chouest oSV 10 Navship

CBo PSV 28 Aliança

Consub PSV/Crew 4 Inace

Dof/Norskan AHTS 3 STx

maré Alta/TideWater PSV 4 Inace

maré Alta/TideWater uT 2 Inace

marimar PSV/Crew 5 Inace

uP PSV 1 Eisa

Wilson. Sons PSV 8 Wilson. Sons

Wilson. Sons AHTS 5 Wilson. Sons

Total 78

fonte: SINAVAl (2008)


433

QuADro 4

Brasil: principais empresas de EAO, por número de embarcações, 2009

PSVs

AHTS

Crew

outros

Empresa Próprias Afretadas Autorizadas*Total geral

Share

maré Alta (Tidewater/Panmarine) 2 3 13 18 9,1

Astromarítima 9 2 3 14 7,1

maersk Supply Service 2 - 12 14 7,1

Delba marítima (Bourbon) 9 1 3 13 6,6

Dof/Norskan 7 2 4 13 6,6

Bram offshore (Chouest) 7 1 4 12 6,1

Navegação São miguel - 3 9 12 6,1

Bos Navegação (farstad) 3 - 8 11 5,6

Seabulk offshore 2 - 8 10 5,1

CBo 8 1 - 9 4,5

Saveiros, Camuyrano (Wilson, Sons) 5 2 - 7 3,5

Alfanave 4 2 - 6 3,0

finarge 1 1 4 6 3,0

laborde 4 1 - 5 2,5

marimar 3 1 - 4 2,0

up offshore 4 - - 4 2,0

Asso marítima 2 1 1 4 2,0

gulf marine 1 - 3 4 2,0

Internav Navegação 3 - - 3 1,5

Sealion 1 - 2 3 1,5

DSND Consub 2 - - 2 1,0

Superpesa 1 1 - 2 1,0

Aqua Port 1 - - 1 0,5

Inace. 1 - - 1 0,5

muliceiro 1 - - 1 0,5

Senior Navegação - 1 - 1 0,5

Zenith marítima 1 - 1 0,5

Navios para operações

subsea

C&C Technologies do Brasil - - 4 4 2,0

Subsea7 do Brasil Serviços - - 4 4 2,0

Acergy 4 4 2,0

Technip Brasil - - 3 3 1,5

global Search do Brasil - - 1 1 0,5

Sea Brasil Serviços Submarinos - - 1 1 0,5

Total geral 84 23 nd 198 100,0

* Embarcações de bandeira estrangeira, autorizadas a operar por falta de similar nacional e/ou de forma temporária

fonte: ANTAQ e Diretoria de Portos e Costas


Em suma, a PETROBRAS promoveu o renascimento, em bases de crescente competitividade, do setor de serviços apoio offshore. A questão que resta é, será esta uma condição necessária e suficiente para o desenvolvimento competitivo de longo prazo deste segmento? Faria sentido promover uma consolidação para fortalecer ao menos 1 ou 2 grupos nacionais integrados, diversificados e com crescente capacida-de de operação em serviços de apoio e suporte submarinos? Ou compensa insistir na política de ampliar a rede de fornecedores sem favorecer a concentração? Para responder a estas perguntas, será preciso avaliar mais detidamente quais seriam, portanto, as oportunidades e obstáculos para o desenvolvimento competitivo dos fornecedores de transporte marítimos de apoio offshore da PETROBRAS.

15.4. Notas de conclusão: oportunidades e desafios para o setor no

Brasil

De maneira geral, as oportunidades associadas a setor de serviços de apoio offshore podem ser sintetizadas da seguinte forma:

y O Brasil é potencialmente o mercado mais dinâmico e promissor para a exploração marítima de petróleo, em especial em águas profundas e ultraprofundas, garantindo um potencial de demanda para serviços de apoio offshore invejável. Não é a toa que todas os grandes players do segmento consideram o Brasil como região estratégica para seu cresci-mento de longo prazo;

y Esta demanda dirigida e garantida pela PETROBRAS pode se des-dobrar em possibilidades para a internacionalização das empresas de serviços de apoio. A PETROBRAS certamente expandirá seus investi-mentos no exterior e, como isto, abre-se espaço para um follow sourcing de empresas nacionais, em especial para a costa africana;

y Há um arcabouço legal e há uma vontade política que apontam para a possibilidade da manutenção das ações de contração de serviços (e consequente produção de EAO) no Brasil, o que torna este potencial de demanda num mercado dinâmico e “cativo”, capaz de continuar a mobilizar o desenvolvimento competitivo de empresas nacionais;

y Há oferta abundante e competitiva de crédito de longo prazo (em 2008, 1/3 dos desembolsos do FMM foi para financiamento de EAO, totalizando cerca de US$ 200 milhões), o que, associado à força das ga-rantias representadas por contratos de oito anos com a PETROBRAS, cria as condições necessárias e possivelmente suficientes para a manu-tenção e intensificação dos investimentos necessários à expansão da fro-ta com crescente conteúdo nacional;


435

y Já se pode afirmar que há relativa competitividade de estaleiros na-cionais (função da especialização, do learning by doing dos estaleiros e da mobilização de investimentos: principais expansões de capacidade estão voltadas para segmento offshore). Associados aos estaleiros, em-presas de serviços obtêm vantagens competitivas não desprezíveis, em função de preços mais competitivos e, sobretudo, da obtenção de espa-ço exclusivo nas carteiras de pedidos destes estaleiros;

y Deve se intensificar um processo de aprendizado do tipo “learning by doing” nas empresas de serviço: o ganho crescente de competitividade estaria associado à conquista e manutenção de contratos altamente exi-gentes em termos de preço, mas também de qualidade, de segurança e de crescente sofisticação das atividades integradas. Com o passar do tempo e com a perspectiva de renovação de contratos por prazos ainda mais longos, as operações se sofisticam, se ampliam em escopo, escala e graus de complexidade, com reflexos sobre competitividade e resulta-dos econômicos das próprias empresas envolvidas.

Por outro lado, ainda restam claros obstáculos para a efetivação e consolidação desta trajetória virtuosa. Dentre estes riscos, podem ser destacados:

y O timing indesejado. A saber, o ritmo de exploração do pré-sal pode ser ameaçado pela redução dos preços do petróleo e aumento dos custos (e riscos tecnológicos) do investimento. Como consequência poderia ser adiada a contratação de mais serviços de apoio marítimo, limitando aquela demanda potencial que parecia, no momento da divulgação do plano estratégico da PETROBRAS, prover escala e horizonte tempo-ral mais do que suficientes para a sustentabilidade do desenvolvimento competitivo;

y A persistência de um marco regulatório indefinido: haverá manuten-ção da política de apoio à produção e aos serviços nacionais? Da mesma maneira que a vontade política do executivo mobilizou a retomada do setor, um recuo nesta decisão estratégica, em benefício de uma solu-ção meramente de mercado, em condições de câmbio estruturalmente valorizado, poderia reverter, rapidamente, as conquistas obtidas até o momento, desmobilizando novamente armadores e estaleiros;

y A excessiva dependência da PETROBRAS e de sua política de com-pras cria condições interessantes de sustentação da demanda de longo


prazo, mas, por outro lado, dificulta a concentração de fornecedores e desestimula a busca por novos desafios competitivos, tais como a internacionalização e a diversificação em direção a operações subsea: diversas empresas entrevistadas apontaram a baixa vontade em se inter-nacionalizar e se especializar em segmentos de maior complexidade, em especial, porque os contratos de fornecimento de serviços mais simples oferecem escala e remuneração satisfatória para a (pequena) empresa fornecedora da petroleira;

y Ou seja, esta política de compras promove a manutenção da pulveriza-ção do setor, o que pode consolidar a concorrência em preços, a baixa rentabilidade e o pequeno incentivo para o desenvolvimento competitivo e tecnológico do (relativamente pequeno) fornecedor no longo prazo;

y Esta imobilidade se reforça pela dependência tecnológica de produtores e ofertantes de serviços estrangeiros (inclusive projetos), o que poderia re-forçar a velha especialização do tripé do processo de industrialização por substituição de importações, com as empresas transnacionais exercendo o papel exclusivo de ofertante de tecnologia. Tal risco é majorado pelo contexto de valorização cambial, que torna qualquer esforço nacional de desenvolvimento tecnológico pouco atraente em relação à alternativa de compra descompromissada de tecnologia e serviços mais complexos e sofisticados ofertados pelas grandes corporações internacionais, que cada vez mais se concentram no mercado mundial;

y A estes riscos somam-se gargalos concretos associados à escassez e custo crescente de mão de obra especializada (em função da baixa oferta de vagas para formação de oficiais de marinha mercante), aos problemas burocráticos para liberação de FMM e, o que parece ainda mais grave, a tendência ao déficit futuro do FMM, o que ameaçaria o funding do setor e oneraria tantos os custos de operação (opex) quanto os de investimento (capex), dificultado o ganho de competitividade das empresas fornecedoras de serviços de apoio offshore;

y Neste mesmo sentido cabe apontar o possível gargalo produtivo dos estaleiros: o atual excesso de utilização de capacidade pode abrir bre-chas para a volta da importação de EAO e do afretamento de bandeira estrangeira, reduzindo o ritmo de expansão da frota nacional.

De qualquer forma, a PETROBRAS foi capaz de desenvolver muitos novos fornecedores de serviços de apoio marítimo. Criou condições estáveis de demanda de longo prazo, de expansão da frota de bandeira brasileira, de atração dos maiores


437

players internacionais, além de incentivar a retomada da produção em novas bases competitivas e com um mínimo de nacionalização. No fundo, criou mais oportuni-dades do que permitiu a seus fornecedores de serviços de apoio marítimo sucumbir a estes e a outros obstáculos.

Porém, tal política pode não ser capaz de criar condições para ganhos contínu-os de competitividade, justamente ao desincentivar, indiretamente, a concentração, a internacionalização e o desenvolvimento tecnológico das empresas fornecedoras.

Daí que este estudo se encerra recomendando que a PETROBRAS insista na política de compras, mas avance também na direção de intensificar a competitivi-dade do setor no Brasil através da consolidação de grandes grupos nacionais, di-versificados, integrados e crescentemente interessados em se internacionalizar e em partir para a diversificação e sofisticação das atividades de apoio offshore. O exem-plo dos casos de integração do grupo BRAM/Navship, do grupo Fischer (CBO/Aliança) e da Wilson,Sons, pode ser um caminho a ser perseguido. Neste sentido, a coordenação de investimentos, comandada pela PETROBRAS e pelos parceiros financiadores, como o BNDES, cumpriria papel crucial numa reorganização do setor que fosse além da criação da demanda, processo necessário, mas ainda insufi-ciente para que as empresas nacionais de apoio marítimo possam se tornar players globais como fornecedores de uma empresa que, seguramente, se tornará um dos líderes mundiais.


15.5. Bibliografia

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CAPíTulo 16

A INFLUêNCIA dA PETROBRAS NO dESENVOLVIMENTO TECNOLóGICO: O CASO dAS EMPRESAS dE SERVIÇOS dE ENGENHARIA

mario Sergio Salerno1

Simone de lara Teixeira uchôa freitas2

Vanessa missawa3

16.1. Introdução

Os serviços de engenharia são um dos elos menos conhecidos da cadeia de valor da inovação. São muito relevantes para um grande conjunto de atividades--fim, como a indústria automobilística, a petroquímica, a eletrônica, a naval, as atividades de software, entre inúmeras outras. Particularmente, o negócio de petró-leo, sobretudo na exploração e produção, consome muitos serviços especializados, gerando atividade, emprego e conhecimento nas firmas fornecedoras. Os encade-amentos das ações da PETROBRAS são normalmente associados à indústria, par-ticularmente à de bens de capital. Tal senso ficou mais enraizado com a decisão do Governo Federal de construir no Brasil novas plataformas de produção – melhor dizendo, aumentar o conteúdo nacional das plataformas e realizar sua montagem aqui, revitalizando particularmente a indústria naval.

Mas a indústria naval é uma dentre as muitas fornecedoras da PETROBRAS; devem ser consideradas indústrias de bens de capital e toda uma enorme gama industrial. E devem ser considerados serviços, particularmente os de engenharia especializada, focada em projetos para exploração, extração e produção.

A PETROBRAS mantém contratos com muitas empresas de serviços de en-genharia. O rol de atividades prestadas tende a ser o mais diverso – sondagens e análises geológicas, apoio à perfuração, extração, produção sistemática e transfe-rência e estocagem, entre outros. Com o pré-sal e seus desafios, a tendência é que as empresas de engenharia sejam desafiadas a desenvolverem e proverem soluções técnicas inovadoras para a PETROBRAS, o que pode catapultá-las a um patamar

1. Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da uSP.

2. mestranda do Programa de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da uSP.

3. graduanda em Engenharia de Produção, bolsista de iniciação científica (PIBIC- CNPq/uSP).


diferenciado na concorrência internacional.Nessas condições, o objetivo da presente pesquisa é conhecer melhor o im-

pacto da PETROBRAS sobre o desenvolvimento dos serviços de engenharia no Brasil. A própria PETROBRAS informa que, entre 1996 e 2006, contratos com as 15 maiores prestadoras de serviços de engenharia alcançaram R$4.205.589.870,63, valor expressivo que indica a relevância e a pertinência do estudo.

16.1.1 desenvolvimento do Trabalho: Proposições e Método de

Pesquisa

O trabalho apresenta um desenho bastante simples, altamente focado em le-vantamentos empíricos. As empresas prestadoras de serviços de engenharia, classi-ficadas na CNAE 7409, não são representadas nas principais pesquisas do IBGE. Particularmente, não estão incluídas na Pintec, o que reduz sobremaneira o leque de possibilidades metodológicas e analíticas. As empresas nessa classificação são aquelas de detalhamento e as epecistas (empreitadas integrais).

Nessas condições, o estudo trará levantamentos de dois tipos:1) Análise geral, baseada fundamentalmente no processamento de mi-

crodados da RAIS. Outras bases serão utilizadas (base de contratos da PETROBRAS, base do CNPq etc.), mas a base que ancora a busca de panorama geral é a RAIS.

2) Entrevistas nas empresas prestadoras de serviços de engenharia, visando a constituição de pequenos estudos de caso – ou seja, com metodologia de estudo de caso, para possibilitar análise qualitativa sobre o tema em estudo.

Devido ao tempo que é envolvido no processo geral de entrevistas – agen-damentos, cancelamentos, realização, análise, retorno – e para aumentar a amos-tra relativa a determinados indicadores, tais como o peso dos contratos com a PETROBRAS no faturamento, enviamos questionários por e-mail para outro gru-po de empresas, cujos dados corroboraram aqueles colhidos nas entrevistas.

Assim, as proposições a serem discutidas nos estudos de caso são:Proposição 1) A rede de conhecimento gerada pelos negócios da PETROBRAS

abrange também as suas empresas fornecedoras de serviços de engenharia. Dada as exigências de qualidade da PETROBRAS, e os desafios da exploração em águas profundas, os seus fornecedores são impulsionados para desenvolver padrões de qualidade e, principalmente, novas tecnologias, novos métodos.

Proposição 2) As atividades de PETROBRAS afetam a inovação tecnológi-ca nas empresas porque a escala de demanda da PETROBRAS e suas exigências

A influência da PETroBrAS no desenvolvimento tecnológico: o caso das empresas de serviços de engenharia

443

impulsionam a inovação das empresas prestadoras de serviços de engenharia, e as capacitam a desenvolver negócios com outros clientes, no Brasil e no exterior.

Conforme visto acima, as informações secundárias disponíveis são bastante li-mitadas, uma vez que a atividade de serviços de engenharia – CNAE 7409 não está coberta na Pintec, o que reduz enormemente a qualidade da informação disponível. Não se consegue fazer, por exemplo, análise sobre a evolução da inovação nessas em-presas, nem sobre outros assuntos associados passíveis de análise via Pintec, como mudança nos critérios de gestão, certificação, aspectos ambientais, entre outros.

Nesse sentido, a proposta é utilizar os dados secundários disponíveis (RAIS), de forma agregada, para uma caracterização geral do setor, e realizar estudos múl-tiplos de casos, focado em entrevistas em empresas de serviços de engenharia, para captar os temas em tela. É muito relevante conhecer a evolução do pessoal ocupado e da escolaridade para empresas que são fornecedores sistemáticos da PETROBRAS, para fornecedores ocasionais e para não fornecedores. É claro que tais empresas ten-dem a ser diferentes, mas é exatamente essa diferença que é relevante captar – se houver maior atividade da PETROBRAS, pode-se sugerir, por exemplo, que maior tende a ser a possibilidade de mais empresas passarem a ser fornecedoras sistemáti-cas ou, no mínimo, que as que já o são cresçam.

Tecnicamente, a opção por estudos de caso se justifica dado o (surpreenden-temente) caráter exploratório do estudo (YIN, 1994), e dada a ausência de da-dos secundários. Dentre os principais prestadores de serviços de engenharia da PETROBRAS serão selecionados alguns poucos [número definido conforme cri-tério proposto por Eisenhardt (1989), ou seja, quando se configurarem padrões de comportamento] para estudo de caso. Uma vez que o tema em discussão, sinteti-zado nas proposições de pesquisa, é bem definido e delimitado, proporemos que a triangulação, técnica para analisar a convergência de observações descrita por Voss et. al (2002) e Miguel (2007), seja feita entre empresas, e não entre diferentes atores de uma mesma empresa, como na caracterização de casos.

As características básicas do protocolo de pesquisa, conforme propos-to por Eisenhardt (1989) e Miguel (2007), podem ser vistas no Anexo 1. Fundamentalmente, para o levantamento de campo (entrevistas), realizamos con-tato inicial com a PETROBRAS (sede), onde foram discutidas questões gerais com relação a fornecedores, nos sendo passada uma lista deles e de contatos. Como os contatos eram, basicamente de área comercial, realizamos também contatos diretos com empresas-alvo, buscando interlocução com diretores e gestores de negócios. Ainda, fizemos visita e entrevista no Cenpes (Centro de Pesquisa da PETROBRAS, no Rio de Janeiro), para melhor apreensão da questão tecnológica e de sua gestão: se o tema não é o foco do presente trabalho, guará forte relação. Seis empresas de serviços de engenharia, das quais duas “epecistas”, foram pesquisadas a fundo com


entrevistas presenciais e análise de documentos. Outras sete empresas foram con-tatadas por telefone e e-mail, e responderam a questionário sintético enviado por e-mail; quando do recebimento das respostas, as respondentes foram contatadas por telefone para aprofundamento.

16.2. dispêndios da PETROBRAS com contratos no setor

Para dimensionar o tamanho da questão, analisaremos o dispêndio da PETROBRAS junto às empresas de serviços de engenharia. A PETROBRAS man-tém uma base de dados que reúne informações anuais sobre seus fornecedores, como as mercadorias contratadas e o valor total de seus pedidos, por exemplo. Desse modo, foi possível coletar o total do valor bruto de todos os pedidos realiza-dos pela PETROBRAS em cada ano.

TABElA 1

Valores dos contratos da PETROBRAS com empresas de serviços de engenharia

(1998-2007). Em R$ milhões.

Ano 1998 1999 2000 2001 2002

Pedidos PETroBrAS 189,76 68,28 1.634,56 1.069,05 1.179,06

Corrigido pelo IPCA 376,43 124,32 2.808,68 1.706,11 1.672,15

Ano 2003 2004 2005 2006 2007

Pedidos PETroBrAS 1.355,33 1.440,72 1.788,81 2.423,63 3.228,01

Corrigido pelo IPCA 1.758,59 1.737,34 2.040,97 2.681,10 3.418,47

fonte: PETroBrAS. Elaborado pelos autores a partir de processamento feito pelo IPEA/Diset.

obs.: Deflacionado pelo IPCA (base 2008).

Contextualizando, em 1997 foi regulamentada a Lei nº 9.478/97, a qual pos-sibilitou a abertura à participação direta do setor privado em todos os elos da cadeia produtiva do petróleo. Além disso, o ano de 1997 também foi marcado pela criação da Agência Nacional do Petróleo (ANP). Ainda em 1998, a PETROBRAS obtém da Agência Nacional do Petróleo 397 concessões em blocos exploratórios, de de-senvolvimento e campos em produção, correspondendo a 7,1% da área sedimentar do país, o que ficou conhecido como Rodada Zero. A partir de 1999 são realizadas anualmente, pela ANP, as Rodadas de Licitações de blocos exploratórios, chegando à 9ª Rodada em 2007. O Gráfico 1, abaixo, mostra a evolução dos investimentos da PETROBRAS, que foi, aproximadamente, multiplicado por 6 de 1998 a 2007, período considerado para análise no presente texto.


445

gráfICo 1

Evolução dos investimentos da PETROBRAS

Série Histórica de Investimentos da Petrobras (US$ MM Correntes)

fonte: portal da PETroBrAS (www.PETroBrAS.com.br).

Comparando o Gráfico 1 (Evolução dos Investimentos da PETROBRAS)) com o Gráfico 2 (Evolução dos Pedidos da PETROBRAS com Empresas de Serviços de Engenharia), vemos que ambos apresentam tendência semelhante. Ou seja, visu-almente pode-se verificar o que é esperado, qual seja, o aumento dos investimentos da PETROBRAS implica no aumento da contratação de serviços de engenharia no Brasil. Deve ser salientado, como afirmaram alguns entrevistados, que a contratação no Brasil passou a ser política explícita do Governo Federal que a PETROBRAS acatou.


gráfICo 2

Evolução dos pedidos da PETROBRAS com empresas de serviços de engenharia

Total do Valor Bruto dos Pedidos da Petrobras

fonte: PETroBrAS. Elaborado pelos autores a partir de processamento feito pelo IPEA/Diset.


As entrevistas que realizamos com as empresas e na própria PETROBRAS (Cenpes incluído) indicam que as contratações no país devem se manter e mesmo serem ampliadas no próximo ano: todas as empresas entrevistadas comentaram so-bre as perspectivas favoráveis devido aos investimentos previstos da PETROBRAS.

16.3. Caracterização geral do setor: impactos dos contratos da

PETROBRAS no emprego, na qualificação, na massa salarial

Faremos uma caracterização geral do setor, comparando-o com o conjunto da economia e destacando as características comparadas das empresas contratadas pela PETROBRAS. Foi utilizada a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), da qual analisamos somente o código 74.20-9, referente aos Serviços de Arquitetura e Engenharia e de Assessoramento Técnico Especializado, com âncora na Rais. Os processamentos foram realizados pela equipe especializada do IPEA, que também organizou, preparou e analisou a consistência das bases de dados.

Já os dados utilizados no comparativo entre as empresas com contrato com a PETROBRAS e o resto do setor foram obtidos da base de dados da RAIS em conjun-to com a da PETROBRAS. Dentre os fornecedores cadastrados pela PETROBRAS, foram identificados aqueles cujo código CNAE fosse 74.20-9, referente às empresas prestadoras de serviços de engenharia. A partir daí, utilizando a base de dados RAIS Empresa foram levantadas diversas informações sobre essas empresas selecionadas.


447

Os dados compreendem o período de 1996 a 2007. Entretanto, os dados das em-presas fornecedoras da PETROBRAS são relativos somente a 1998 em diante.

Primeiramente, será analisado o crescimento do emprego (pessoal ocupado) da economia, do setor de serviços de engenharia e das empresas contratadas pela PETROBRAS. Já a variação do número de empresas não foi utilizada em nosso estudo porque poderia gerar conclusões equivocadas sobre o crescimento do setor, uma vez que, ao ganhar mercado, as empresas podem se fundir ou adquirir outras do mesmo ramo, o que resulta na diminuição do número de empresas apesar de o setor não ter se reduzido, distorcendo, assim, a análise dos dados. A Tabela 2 abaixo compara as empresas com contrato com o seu setor e com todos os setores registrados pela CNAE.

TABElA 2

Evolução do pessoal ocupado (1996-2007)

Ano 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Po contratadas (em mil) - - 14,69 8,36 10,70 18,23

Po total do setor (em mil) 49,17 64,47 69,94 69,20 78,22 90,85

Po total da economia - rAIS (em milhões) 24,48 24,64 25,21 25,35 26,50 27,74

Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Po contratadas (em mil) 19,63 21,47 33,58 40,24 47,59 57,75

Po total do setor (em mil) 106,31 103,50 116,95 128,16 142,95 152,27

Po total da economia - rAIS (em milhões) 29,09 30,02 31,65 33,50 35,63 37,76

fonte: rAIS/mTb. Elaborado pelos autores a partir de processamento feito pelo IPEA/Diset.

O Gráfico 3 permite verificar que durante o período de 1996 a 1999 os setores da economia brasileira captados pela RAIS empregaram cerca de 25 milhões de pes-soas, com aumento de apenas 3,58% nesses três anos. Já de 1999 a 2002 verifica-se um crescimento de aproximadamente 4,7% ao ano, em 2003 há uma desaceleração para 3,2%, e, a partir daí, crescimento próximo a 5,9% ao ano. Ou seja, até 1999 o emprego total da economia permaneceu quase estagnado e só depois passou por uma fase de crescimento, a qual teve maior taxa entre 2003 e 2007. Nos 11 anos considerados, o total da economia teve um aumento de mais de 13 milhões em pessoal ocupado, equivalente a um crescimento de 54,26%.


gráfICo 3

Evolução do pessoal ocupado no total da economia (1996-2007)

Po Total da Economia


Já o Gráfico 4, abaixo, mostra que o setor de serviços de engenharia apresentou um comportamento muito diferente ao longo desses onze anos. O setor passou por três fases de crescimento acelerado de emprego formal direto, cujos inícios ocorre-ram em 1996, 1999 e 2003, respectivamente, separadas por períodos de pequeno decréscimo. Na primeira fase, cresceu 31,1% inicialmente e no ano seguinte 8,5%, tendo, em 1999 decaído em 1 %. Em 2000, 2001 e 2002 os crescimentos foram de 13, 16 e 17 %, respectivamente, seguidos, em 2003, por uma queda de 2,6%. Por fim, na última fase houve um aumento no número de pessoal ocupado nas empresas de serviços de engenharia de aproximadamente 11% ao ano entre 2003 e 2006, e, em 2007 um aumento de 6,5%.

Além disso, o Gráfico 4 também apresenta o crescimento da ocupação nas empresas de serviços de engenharia contratadas pela PETROBRAS, as quais tive-ram evolução com a mesma tendência que o setor, porém com maiores variações percentuais ao longo dos anos. Após 1999, houve crescimento, dividido em duas etapas. Suas maiores taxas ocorreram nos anos de 2001 e 2004, com 70 % e 56%, respectivamente. No período de 2001 a 2003 a taxa média foi de 8,5% e no período de 2004 a 2007 de 19,8%.

As taxas de crescimento do emprego nas empresas fornecedoras foram maio-res nos anos considerados, pois enquanto o setor cresceu 209,67% em 11 anos, as empresas com contrato com a PETROBRAS cresceram 293,07% em apenas nove anos (1998-2007). Esses dados indicam que a elevação dos investimentos da


449

PETROBRAS, como ocorrida após 2004, leva a aumento de emprego nas presta-doras de serviços de engenharia e no setor como um todo.

gráfICo 4

Evolução do pessoal ocupado nos serviços de engenharia (1996-2007)


gráfICo 5

Comparação do pessoal ocupado (1998-2007)


Por fim, o Gráfico 5 estabelece uma comparação percentual entre os cresci-mentos dos três objetos de análise (economia, setor, contratadas no setor). Assim, partindo de uma mesma base, 100, para todas as séries, é possível verificar o incre-mento percentual ano a ano de cada uma delas. Como os dados obtidos sobre as


empresas com contrato com a PETROBRAS datam de 1998 em diante, a compa-ração é realizada a partir dessa data. É possível perceber claramente que, embora o crescimento das empresas de serviços de engenharia não tenha sido contínuo, ele foi mais acelerado do que todos os setores da economia no período considerado. Enquanto o pessoal ocupado no setor de serviços de engenharia cresceu 118%, a taxa na economia foi de apenas 50%. Pode-se também observar que as empresas com contratos com a PETROBRAS apresentaram maior aumento de emprego: entre 1998 e 2007, seu crescimento foi de 293%, bastante superior ao setor e à economia.

O Gráfico 6 abaixo tem o intuito de mostrar a parcela do total do pessoal ocu-pado das empresas com contrato com a PETROBRAS com relação ao setor. Os da-dos são extremamente relevantes. As empresas com contratos com a PETROBRAS empregaram, em 2007, 38% do pessoal ocupado no setor, o que mostra a impor-tância da empresa, uma vez que o setor de serviços de engenharia é diversificado, contando com empresas que prestam serviços para os mais variados clientes, cons-trução civil inclusive.

gráfICo 6

Proporção de PO do setor nas empresas contratadas (1998-2007)



451

TABElA 3

Massa salarial comparada (1999-2007)

Ano 1999 2000 2001 2002

Empresas Contratadas pela PETroBrAS

massa Salarial - em milhões 131,81 166,49 280,63 389,57

Correção pelo IPCA 240,02 286,08 447,86 552,48

Crescimento (%) - 19,19% 56,55% 23,36%

Total do Setor Serviços de Engenharia

massa Salarial - em milhões 822,23 970,58 1.191,70 1.564,36

Correção pelo IPCA 1.497,20 1.667,76 1.901,84 2.218,58

Crescimento (%) - 11,39% 14,04% 16,65%

Total da Economia (rAIS)

massa Salarial - em milhões 216.342,88 239.764,63 273.656,11 305.367,71

Correção pelo IPCA 393.938,13 411.990,87 436.729,89 433.074,44

Crescimento (%) - 4,58% 6,00% -0,84%

Ano 2003 2004 2005 2006 2007


massa Salarial - em milhões 508,97 767,97 1.025,51 1.293,85 1.711,38

Correção pelo IPCA 660,41 926,09 1.170,07 1.431,30 1.812,36

Crescimento (%) 19,53% 40,23% 26,35% 22,33% 26,62%


massa Salarial - em milhões 1.679,63 1.919,42 2.300,14 2.782,77 3.248,88

Correção pelo IPCA 2.179,37 2.314,61 2.624,39 3.078,39 3.440,56

Crescimento (%) -1,77% 6,21% 13,38% 17,30% 11,77%


massa Salarial - em milhões 341.449,62 391.484,69 442.334,58 507.904,82 572.083,40

Correção pelo IPCA 443.043,03 472.086,73 504.689,19 561.860,26 605.836,32

Crescimento (%) 2,30% 6,56% 6,91% 11,33% 7,83%



A Tabela 3 acima contém a evolução das massas salariais corrigidas pelo IPCA e seu crescimento percentual ano a ano. O Gráfico 7 abaixo compara o crescimento percentual das massas salariais. Utilizando a base 100, ele evidencia que, a partir de 1999 até 2007, o total da economia apresentou crescimento de massa salarial de 54%. Nesse mesmo período, o setor estudado teve aumento de 130%. Por fim, fica claro que as empresas fornecedoras da PETROBRAS tiveram o maior crescimento em gastos com salários, pois entre 1999 e 2007 sua taxa foi de 656%, doze vezes o aumento da massa salarial no total da RAIS e cinco vezes o aumento no setor.

Além disso, do Gráfico 8 tem-se que a massa salarial das empresas fornece-doras da PETROBRAS cresceu percentualmente em relação à massa total da eco-nomia. Enquanto em 1999 ela representava apenas 0,06% do total, em 2007 pas-sou a representar 0,30%. Como veremos nos estudos de caso, os contratos com a PETROBRAS respondem, em média, por 75% do faturamento das prestadoras


pesquisadas. Assim, pode-se dizer que a ação da PETROBRAS contribuiu firme-mente para o aumento da massa salarial da economia, mesmo se analisando apenas as empresas prestadoras de serviços de engenharia – se envolvermos outros fornece-dores, como empresas de bens de capital, construção naval, logística e transportes etc., a influência tende a ser significativamente maior.

gráfICo 7

Evolução da massa salarial no total da economia (1999-2007)



gráfICo 8

Proporção da massa salarial total da economia nas empresas contratadas (1999-2007)



453

Abaixo será analisada a evolução relativa de pessoal ocupado com 3º grau (Tabela 4). Ela é relevante, pois indica a qualidade do emprego. É de se supor que empresas de serviços de engenharia recrutem percentual expressivo de pessoal com terceiro grau, mas há, evidentemente, contingente que não necessariamente possui tal escolaridade, como pessoal administrativo, desenhistas, auxiliares técnicos, pessoal de obra etc.

TABElA 4

Evolução comparada de pessoal com 3º grau (1996-2007)

Ano 1996 1997 1998 1999


Po com 3º grau (em mil) - - 4,44 2,34

Po total (em mil) - - 14,69 8,36

Proporção 3º grau - - 30,23% 27,98%


Po com 3º grau (em mil) 11,81 15,00 15,60 15,41

Po total (em mil) 49,17 64,47 69,94 69,20

Proporção 3º grau 24,01% 23,27% 22,30% 22,27%


Po com 3º grau (em milhões) 3,18 3,57 3,81 4,03

Po total (em milhões) 24,48 24,64 25,21 25,35

Proporção 3º grau 12,99% 14,48% 15,11% 15,89%

Ano 2000 2001 2002 2003



Po total (em mil) 10,70 18,23 19,63 21,47

Proporção 3º grau 22,26% 21,21% 28,01% 28,96%



Po total (em mil) 78,22 90,85 106,31 103,50

Proporção 3º grau 20,89% 20,15% 20,70% 21,83%




Proporção 3º grau 15,97% 16,45% 16,77% 18,50%

Ano 2004 2005 2006 2007



Po total (em mil) 33,58 40,24 47,59 57,75

Proporção 3º grau 26,02% 26,73% 25,80% 27,82%



Po total (em mil) 116,95 128,16 142,95 152,27

Proporção 3º grau 20,08% 21,01% 21,40% 22,20%

(Continua)


Ano 1996 1997 1998 1999




Proporção 3º grau 18,74% 19,24% 19,13% 19,57%


obs.: o percentual de pessoal ocupado com nível superior completo foi obtido a partir da divisão do número absoluto de funcionários com 3º grau pelo total de funcionários.

gráfICo 9

Evolução do PO com 3º grau (1996-2007)


obs.: o percentual de pessoal ocupado com nível superior completo foi obtido a partir da divisão do número absoluto de funcionários com 3º grau pelo total de funcionários.

O Gráfico 9 mostra que a proporção de funcionários com 3º grau na econo-mia como um todo vem crescendo, passando de 13 para 20% de 1996 a 2007. No setor de serviços de engenharia, a proporção oscilou entre 20% e 24%, porém sem-pre foi maior do que a média do total da economia. De fato, as empresas de enge-nharia, por prestarem serviços especializados e complexos, exigem mais habilidades e conhecimentos, ao menos parte de seus empregados, normalmente obtidos em cursos de nível superior. Por outro lado, o comportamento geral da economia foi diferente. Por fim, o comportamento da proporção de PO com 3º grau nas empre-sas contratadas pela PETROBRAS apresentou comportamento irregular, oscilando em torno de uma média de 26,5%.

(Continuação)


455

Como é esperada, a proporção é maior no setor, mas é de se notar que a porcentagem no conjunto da economia (mensurada pela Rais), indicando uma melhora de escolaridade geral da força de trabalho empregada. Contudo, e de ma-neira surpreendente (negativamente), a proporção de pessoal com terceiro grau se manteve tanto nas empresas fornecedoras da PETROBRAS quanto no setor, ainda que a proporção nas primeiras seja maior. Isso pode indicar que, na situação das atividades desenvolvidas até 2007 (último dado analisado), a proporção parece ter encontrado estabilidade. O imaginário poderia supor que tal proporção fosse maior. Para analisá-la, é preciso conhecer melhor a atividade desempenhada pelas empresas de serviços de engenharia. Nos levantamentos de campo, observar-se que as ativida-des de projeto se concentram no detalhamento, havendo pouco projeto básico (que, em princípio, exige mais pessoal com 3º grau); há ainda atividades de montagem no campo que, em princípio, exigem muito menos pessoal com 3º grau.

TABElA 5

Evolução do número de trabalhadoras (mulheres) (1996-2007)

Ano 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Empresas Contratadas

N de Po feminino (em mil) - - 3,96 2,02 1,69 4,71

Po total (em mil) - - 14,69 8,36 10,70 18,23

Proporção de Po feminino - - 26,94% 24,14% 15,79% 25,81%


N de Po feminino (em mil) 12,77 15,83 16,48 15,72 16,65 19,97

Po total (em mil) 49,17 64,47 69,94 69,20 78,22 90,85

Proporção de Po feminino 25,96% 24,55% 23,57% 22,72% 21,28% 21,99%

Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Empresas Contratadas


Po total (em mil) 19,63 21,47 33,58 40,24 47,59 57,75




Po total (em mil) 106,31 103,50 116,95 128,16 142,95 152,27



O setor é fortemente masculinizado, apresentando a tendência à redução per-centual de mulheres ao longo dos anos. As tabelas desta seção mostram claramente


a involução da participação feminina, tanto no setor, quanto nas contratadas pela PETROBRAS. Não há diferença significativa na participação de mulheres nas em-presas contratadas e no setor como um todo.

gráfICo 10

Evolução da proporção de trabalhadoras (1996-2007)


De acordo com o Gráfico 10, verifica-se que a proporção de trabalho feminino dentro das empresas que prestam serviços para a PETROBRAS se manteve estável, em torno de 17%. Assim como nas empresas com contrato com a PETROBRAS, o setor todo também teve sua proporção de PO feminino reduzida entre 1996 e 2007. No total, apresentou uma redução percentual de 28,35% no período considerado.

Outra análise relevante é a da evolução do número de engenheiros nas empre-sas, conforme indicada na Tabela 6.

TABElA 6

Evolução do número de engenheiros (1996-2007)

Ano 1996 1997 1998 1999 2000 2001

N de Engenheiros (contratadas) - - 1.263 662 1.079 1.261

N de Engenheiros (total do setor) 5.562 6.053 6.379 5.898 5.965 6.625

Proporção (%) - - 19,80% 11,22% 18,09% 19,03%

(Continua)


457

Ano 2002 2003 2004 2005 2006 2007

N de Engenheiros (contratadas) 1.844 2.119 2.813 3.855 4.327 5.170

N de Engenheiros (total do setor) 7.588 8.056 7.916 8.828 10.089 11.031

Proporção (%) 24,30% 26,30% 35,53% 43,67% 42,89% 46,87%


gráfICo 11

Evolução da proporção de engenheiros nas empresas contratadas (1998-2007)


Segundo o Gráfico acima, a proporção de engenheiros empregados no se-tor de serviços de engenharia, que trabalham para as empresas contratadas pela PETROBRAS, cresceu significativamente de 1999 a 2007. Essa proporção atingiu 46,87% ao final do período. O aumento foi de 318% entre 1999 e 2007. Isso suge-re maior conteúdo técnico e maior valor agregado nas empresas, o que se relaciona aos contratos e a suas exigências. Notemos a partir de 2003 a proporção muda de patamar duas vezes.

Pode-se ainda, analisar a localização das empresas contratadas. É esperado que haja uma concentração das empresas que prestam serviços para a PETROBRAS na região Sudeste, sendo que as que estão situadas nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro somam 88% das empresas nessa região. O Rio de Janeiro é o estado que apresenta o maior número de empresas contratadas pela PETROBRAS, já que a sede da estatal está situada na cidade do Rio de Janeiro. Evidentemente, São Paulo também concentra muitas dessas empresas. Em entrevistas realizadas, empresas fornecedoras com sede em São Paulo afirmaram que a PETROBRAS solicita que

(Continuação)


aumentem suas atividades no Rio de Janeiro, o que é esperado, uma vez que sua engenharia e seu P&D encontram-se na cidade – e a proximidade é fundamental. A Tabela 7 abaixo apresenta a distribuição geográfica das unidades dos fornecedores da PETROBRAS ao longo do tempo e sua média no período considerado.

TABElA 7

distribuição das unidades dos fornecedores da PETROBRAS

(1998-2007)

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 média

unidades no Norte 2 0 3 2 2 2 4 4 3 4 2.6

unidades no Nordeste 31 24 37 77 54 57 79 102 90 89 64

unidades no Centro-oeste 1 0 2 1 1 2 4 5 7 4 2.7

unidades no Sudeste 104 91 121 142 173 204 281 372 337 332 215.7

unidades em SP 34 33 36 57 64 87 107 140 126 141 82.5

unidades no rJ 51 47 69 83 84 92 135 182 175 150 106.8

unidades no Sul 18 20 26 35 27 39 33 48 41 45 33.2


gráfICo 12

distribuição geográfica média das empresas contratadas

(1998-2007)



459

gráfICo 13

Evolução da distribuição geográfica das empresas contratadas

(1998-2007)


Do Gráfico 13 constata-se que a região Sudeste sempre concentrou o maior número de empresas que trabalham para a PETROBRAS, ratificando o que já havia sido observado no gráfico anterior. De 1998 a 2007 houve aumento de 228 empre-sas nessa região, o que em percentual dá um aumento de 119%. Nas regiões Sul e Nordeste o crescimento do número de empresas com contrato com a PETROBRAS foi bem menor em quantidade de empresas. No Sul o número passou de 18 para 45, resultando num aumento de 150% e no Nordeste a variação se deu de 31 para 89%. Nas regiões Norte e Centro-Oeste a quantidade de empresas fornecedoras da PETROBRAS permaneceu insignificante comparada ao total.

16.3.1 Síntese: O Que a Rais nos Mostra

Os dados da Rais permitem concluir que as empresas contratadas pela PETROBRAS se destacam tanto em relação ao setor a que pertencem quanto à economia em geral. Foi claramente percebido que as empresas que prestam serviços de engenharia para a PETROBRAS tiveram seu crescimento em número de pessoal ocupado e em massa salarial muito mais elevado do que o setor e do que a econo-mia. Em nove anos, de 1998 a 2007, essas empresas cresceram 209%, enquanto o setor cresceu apenas 118% e a economia menos ainda, 50%. Já em termos de aumento de massa salarial a partir de 1999 as taxas de crescimento foram mais dís-pares ainda; o aumento nas empresas fornecedoras da PETROBRAS foi de 655%,


contra 130% no setor e apenas 54% no total da economia. Todo esse crescimento deve ser analisado tendo em mente que a PETROBRAS ampliou em 240% seus investimentos entre 1998 e 2007 (Gráfico 1, página 8), sendo esperado que seus fornecedores ganhassem mais contratos. De fato, de acordo com o Gráfico 2, obser-va-se que o valor bruto dos pedidos da PETROBRAS com serviços de engenharia aumentou, principalmente a partir de 2004, quando teve um crescimento de 97% em três anos.

Um dado que pode surpreender negativamente à primeira vista é a proporção de trabalhadores com diploma de 3º grau. Dado que são firmas de serviços de en-genharia, há uma tendência a se considerar que todos, ou quase todos os funcioná-rios, deveriam ser engenheiros. As entrevistas elucidaram tal questão. As empresas do setor, grosso modo, ou realizam atividades de detalhamento, que exige muitos homens-hora, mas talvez possa ser considerada a atividade mais rotineira de um projeto, ou também atuam em campo, realizando instalações, construções etc. No primeiro caso, há a presença de muitos funcionários de nível técnico de 2º grau; no segundo caso, de pessoal de construção civil ou montagem industrial, a massa não possuindo diploma universitário.

Há sempre questão de causa e efeito: as empresas se destacam porque foram contratadas ou foram contratadas porque se destacam? As entrevistas apresentadas na próxima seção vão indicar que as atividades da PETROBRAS induzem as empre-sas a se destacarem, ou seja, no caso de ausência dos contratos com a PETROBRAS o panorama do Setor seria outro.

16.4. Pesquisa de Campo – entrevistas em empresas

16.4.1. Procedimentos

Foram efetuados seis estudos de caso com levantamento in loco – entrevis-tas, análise de documentos, confirmações posteriores por telefone ou e-mail, en-volvendo quatro empresas cujos contratos envolvem fundamentalmente atividades de engenharia de detalhamento (não fazem engenharia básica), e duas epecistas. As entrevistas apresentam uma convergência marcante. Todas as empresas cresce-ram em faturamento, pessoal e competência técnico-gerencial a partir de contratos com a PETROBRAS, diretos ou indiretos (como subcontratados que devem seguir as normas de qualificação de fornecedores e estarem habilitados ao fornecimento pelo sistema da empresa que será visto no item 4.3 abaixo e especificado nos estu-dos de caso). Todas apresentam forte dependência de contratos da PETROBRAS em seu faturamento – média de 75%, havendo empresas que só operam com a PETROBRAS, tendo sido criadas para tanto; afirmam que a PETROBRAS é exce-lente “cartão de visitas” para outros contratos, inclusive no exterior. Esperam cres-


461

cer com o pré-sal e com os futuros investimentos da PETROBRAS (em embarca-ções, refinarias, novos processos etc.), e se preparam para isso, investindo para se capacitarem.

Dada a convergência observada, optamos, conforme preceito de Eisenhardt (1989) por parar as entrevistas e procurar ampliar a abrangência do levantamento em tópicos centrais, como a parcela do faturamento comprometida com os contra-tos com a PETROBRAS e a influência desta no crescimento da capacitação técnico--gerencial e nos negócios das companhias. Foram assim contatadas mais 10 empre-sas por telefone e e-mail, das quais 7 responderam ao questionário e a perguntas posteriores por telefone. O detalhamento das empresas pesquisadas encontra-se na Tabela 8.

TABElA 8dados das empresas pesquisadas

EmPrESA Nº EmPrEgADoS CoNTrAToS DESDE% rECEITA DEVIDo à

PETroBrAS

BT (1) 1000 1997 50

NgE 2700 2000 77

g 730 2000 65

gg (1) 1020 1980 60

Iog (1) 2800 2005 90

AB 954 2005 100

J (1) 391 1997 95

gY 465 2004 90

EBr o&g (1) (*) 2008 85

Pr (1) 1600 1994 16

Pr 750 2004 80

PN 1200 1960 75

SSE (1) 300 1980 60

fonte: pesquisa de campo. Elaboração dos autores.

obs.: (1) Dados colhidos por e-mail e contato telefônico.

(*) Empresa nova, pertencente a grande grupo empresarial, que a criou para atuar especificamente com a PETroBrAS. Assim, utiliza funcionários de outras empresas do grupo para realizar parte de suas atividades, o que nos leva a não considerar seu número de funcionários.

O levantamento nas empresas seguiu fielmente o questionário (Anexo 2). O projeto do levantamento procura balancear fornecedores de projetos e “epecistas”, jargão do setor para Engineering, Procurement & Construction.

Inicialmente discutiremos o sistema de cadastro de empresas da PETROBRAS,


o que é condição qualificadora (sine qua non) para a disputa de contratos de forne-cimento, através de informações obtidas com os fornecedores entrevistados, para, a seguir, apresentarmos os casos.

16.4.2. Síntese dos Resultados da Pesquisa de Campo

Para maior riqueza, descreveremos caso a caso as empresas pesquisadas. Porém, para facilitar a leitura, faremos inicialmente uma síntese dos resultados, para que o leitor possa optar por se aprofundar, lendo os casos, ou ter uma visão panorâmica, sintética.

O primeiro fator que merece destaque é o alto percentual de faturamento relacionado a contratos com a PETROBRAS, conforme pode ser visto na Tabela 8 acima.

gráfICo 14

Relação entre número de empregados e faturamento relativo aos contratos com a

PETROBRAS

fonte: entrevistas de campo. Elaboração dos autores.

Os executivos entrevistados relacionam diretamente o aumento do quadro de funcionários a contratos com a PETROBRAS, e nem poderia ser diferente, dada a composição do seu faturamento. Empresas tradicionalmente voltadas para outros setores, como papel e celulose ou cimento, passaram a ter a maior parte de seu fatu-ramento devido a contratos com a PETROBRAS. As entrevistas mostram também que as exigências de capacitação tecnológica e gerencial para que possam vir a dis-putar contratos com a PETROBRAS são muito maiores do que as feitas por outros clientes, o que lhes atribui certo atestado de competência técnico-gerencial, muitas


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vezes considerada inclusive para negociações de contratos no exterior.As empresas entrevistadas, sem exceção, admitem ter crescido a partir do ga-

nho de contratos com a PETROBRAS. Para atender a estatal, as empresas se viram diante do desafio de promover uma reestruturação interna e adotar novas formas e padrões de trabalho. Algumas empresas criaram departamentos específicos de enge-nharias (civil, elétrica, tubulações etc.), contrataram mão de obra específica, como projetistas e desenhistas, atualizaram ou criaram setores de tecnologia da informa-ção – TI – para desenvolver ou capacitar pessoas a utilizarem softwares específicos de engenharia ou da própria PETROBRAS. Em muitos casos, houve a necessidade de mudança na própria cultura da empresa, para abandonar procedimentos tradi-cionais de projetos com atividades sequenciais em proveito de engenharia simultâ-nea, e disseminar procedimentos de qualidade em projetos.

A preocupação em atender bem a PETROBRAS é constante para as empresas de engenharia. Esta preocupação extrapola os limites das empresas que contratam mão de obra indireta para determinados projetos. Assim como a PETROBRAS tem suas exigências quanto a qualidade na execução dos projetos, as empresas de engenharia exigem dos subcontratados o mesmo comprometimento na execução das suas atividades. Normalmente, a subcontratação pelas empresas de engenharia se dá em obras de construção civil.

Foi perguntado aos entrevistados qual seria o maior aprendizado diante da relação de parceria das empresas de engenharias com a PETROBRAS. A constante busca pela excelência foi um dos aprendizados mais citados. Estas consideram que, sendo a PETROBRAS uma empresa de referência mundial, a busca pelo apren-dizado contínuo, o aumento da capacitação de pessoal e a melhoria contínua da qualidade e produtividade das empresas, visando produtos e processos mais seguros ao ser humano e menos agressivos ao meio ambiente, farão a empresa crescer com a estatal e obter reconhecimento internacional, como já vem ocorrendo em alguns ca-sos relatados nas entrevistas. Além disso, o aprendizado tecnológico foi citado como constante, pois a PETROBRAS trabalha com tecnologia de ponta, com softwares específicos, unindo sempre novos conceitos às suas atividades.

Dentre os entrevistados, todos concordam que a relação de parceria e a expe-riência obtida através dos projetos da PETROBRAS são fatores qualificadores e ga-nhadores de pedidos junto a outros clientes e/ou mercados. As empresas consideram que ter a PETROBRAS como cliente é um “cartão de visitas”, pois a PETROBRAS é vista no mercado como um padrão de referência quanto às normas de trabalho exigidas aos seus parceiros. Portanto, as empresas que estão aptas a atendê-la de-monstram confiabilidade e têm papel de destaque no mercado frente às demais.

Para se manter no cadastro da PETROBRAS e, desta forma, continuar ala-vancando novos negócios, as empresas demonstraram preocupação de sempre me-


lhorar os serviços prestados, aumentando sua qualidade, capacidade técnica e com-petência profissional, criando novos padrões de trabalho que permitam minimizar qualquer risco de erro nos projetos. Além disso, várias empresas estão contratando jovens talentos com intuito de treiná-los para atuarem futuramente em projetos da PETROBRAS.

Quanto aos objetivos futuros, há uma grande expectativa das empresas quanto ao pré-sal e ao avanço em geral do setor petroquímico, que promoverá inúmeros novos projetos na PETROBRAS e, sendo esta responsável por grande parte do fatu-ramento das empresas entrevistadas, espera-se que o crescimento ocorra em cadeia. Dentre os objetivos futuros, destacamos a intenção da empresa NGE em criar uma fábrica para atender especificamente a PETROBRAS. Esta fábrica seria responsável pela produção de cascos, sondas, vasos de pressão, tanques de armazenamento e ou-tros produtos considerados “customizados” frente a especificidade de suas caracte-rísticas. Para isso, a empresa já está desenvolvendo a competência técnica necessária.

Outra expectativa refere-se a engenharia básica naval para petróleo no Brasil, pois segundo os entrevistados, a PETROBRAS tem estimulado, através de desafios tecnológicos que coloca aos fornecedores, o desenvolvimento de produtos como, por exemplo, sondas de amarração que se estabilizem por propulsão sem estarem atadas ao solo. Esta e outras propostas impulsionarão as empresas a estudar outras possibilidades de mercado num futuro próximo.

16.4.3. Sistema de cadastramento de fornecedores: critérios

qualificadores para disputar fornecimento de serviços de

engenharia para a PETROBRAS

Nas entrevistas, sem exceção, foi discutido o sistema de cadastramento de fornecedores da PETROBRAS. Ou seja, os ofertantes tecendo considerações sobre o sistema do cliente. E o sistema parece ser efetivamente muito engenhoso e bem montado.

Os entrevistados, em geral, consideram que a PETROBRAS possui o melhor sistema de qualificação de fornecedores para serviços de engenharia que conhecem, são exigentes e consistentes. O sistema é exigente, a PETROBRAS fiscaliza, dire-tamente e, também, por intermédio de terceiros, o que, segundo os entrevistados, elevam custos, mas consideram uma prática favorável, dado que as empresas con-seguem com isso contratos mais vantajosos (preço homem-hora4 mais elevado, às vezes chegando ao dobro do que outras empresas se mostram dispostas a pagar).

A empresa interessada inicia o processo de cadastramento no próprio portal

4. é o indicador padrão para definição de orçamentos e preços ao cliente.


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da PETROBRAS (ícone “cadastro de fornecedores”), e o cadastro se dá por fases. Inicialmente, faz-se o pedido (solicitação) para fazer o cadastro; a PETROBRAS, então, envia um e-mail abrindo o cadastro por 45 dias. Há, então, várias outras fases e seções:

y tradição/experiência, quando a empresa relata o que já fez sobre o tema/assunto para o qual está pedindo cadastro

y itens econômico-financeiros y aspectos gerenciais y SMS – saúde, segurança e meio-ambiente

Os tópicos de cadastro são bastante detalhados e variam conforme o tipo de serviço para o qual a empresa está solicitando o cadastramento, por exemplo, pode ser necessário que a empresa cadastre os softwares que possui relativos ao tema em questão.

A PETROBRAS faz análise do que foi pré-cadastrado pelo interessado e re-torna o contato sugerindo os ajustes que considerar necessários. A empresa não é obrigada a fazer os ajustes, mas isso reduz suas chances e sua pontuação como par-ceira potencial. Com aproximações sucessivas, o cadastro é finalizado e a empresa interessada recebe um número de cadastro. O primeiro cadastro tem validade de seis meses, passando depois a ser atualizado anualmente.

Para cada item de serviço a fornecer, para o qual a empresa se cadastrou, a PETROBRAS atribui classificação A, B ou C, sempre iniciando por C. Por exem-plo, uma empresa entrevistada tinha inicialmente 13 itens cadastrados como C; hoje tem 32, sendo a maioria com conceito A.

A PETROBRAS fiscaliza os cadastrados através de seus quadros, mas princi-palmente através de auditorias externas (como da Fundação Vanzolini ou Bureau Veritas). Os auditores informam a PETROBRAS das não-conformidades verifi-cadas na empresa, de forma que a PETROBRAS possa acompanhar o desempe-nho das empresas nos quesitos contratuais e sugerir melhorias. Novamente cabe à empresa implementar, ou não, as melhorias sugeridas, mas raramente as empresas deixam de fazê-lo se querem continuar disputando contratos com a PETROBRAS.

Estar cadastrado significa, no jargão, estar habilitado a figurar na “vendor--list”, ou seja, relação de empresas aptas a participar de uma dada licitação. A PETROBRAS emite, para cada licitação, a relação de empresas cadastradas que estão em condições de participar daquela licitação específica.

As licitações de porte são muito detalhadas, chegando a especificar qual sof-tware deve ser utilizado para um dado tipo de serviço. Foram consideradas bem-


-feitas, com alto nível técnico. Já é previsto na licitação que todo contrato vai ser fiscalizado; cada contrato especifica o tipo de medição que vai ser feito. O fiscal que “mede” o andamento do contrato emite um BAD – Boletim de Avaliação de Desempenho. Se há más avaliações persistentes ou recorrentes, a PETROBRAS reavalia a aceitação do cadastro da empresa.

Entende-se, pela maioria dos entrevistados, que manter-se no cadastro da PETROBRAS é o mesmo que buscar a excelência ininterruptamente. Ser ganhador de contratos com a PETROBRAS pré-estabelece normas de conduta profissional, atualizações técnicas frequentes, responsabilidade e compromissos contratuais e, muitas vezes, uma mudança na própria cultura empresarial, construindo uma cul-tura mais voltada às áreas da saúde, segurança e meio ambiente.

Um gestor de negócios entrevistado relatou ter sido procurado por empresas estrangeiras que estavam começando a relação com a PETROBRAS. Elas argumen-tavam que, se a PETROBRAS apenas apontava problemas no cadastro (na reali-dade, em sistemas internos da empresa em tela), mas formalmente não exigia mu-danças, que nada deveria ser feito. O entrevistado considerou que o processo não se passa assim – a empresa não é obrigada a mudar, mas a PETROBRAS também não é obrigada a aceitar seu cadastro. Para o entrevistado, portanto, uma recomendação da PETROBRAS normalmente tem critério e vale a pena ser seguida.

16.5. Conclusões

Cabe aqui retomar as proposições de pesquisa para discutir sua validade à luz dos levantamentos e análises feitas.

Proposição 1) A rede de conhecimento gerada pelos negócios da PETROBRAS abrange também as suas empresas fornecedoras de serviços de engenharia. Dada as exigências de qualidade da PETROBRAS, e os desafios da exploração em águas profundas, os seus fornecedores são impulsionados para desenvolver padrões de qualidade e, principalmente, novas tecnologias, novos métodos.

Podemos considerar que a proposição 1 foi verificada. Os dados dos estudos de casos são claros, o material em anexo é muito incisivo a esse respeito. Destaque deve ser dado ao processo de cadastro e habilitação de fornecedores, e ao posterior processo de seleção. Cabe ao interessado buscar a competência técnica e gerencial, a PETROBRAS não necessariamente a pede diretamente, mas se as empresas de serviço de engenharia não se atualizam tendem a perder pontos na classificação, deixando de disputar os principais processos de contratação da companhia.

O segmento de serviços de engenharia, particularmente o de detalhamento, não é o lócus tradicional de inovação, que está mais ligado à engenharia básica, a P&D. Mas percebe-se o movimento de algumas empresas rumo à maior capacita-


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ção em áreas pouco exploradas, visando o desenvolvimento de tecnologias próprias em função de desafios futuros – como a estabilização de plataformas em águas ultraprofundas.

Proposição 2) As atividades de PETROBRAS afetam a inovação tecnológi-ca nas empresas porque a escala de demanda da PETROBRAS e suas exigências impulsionam a inovação das empresas prestadoras de serviços de engenharia, e as capacitam a desenvolver negócios com outros clientes, no Brasil e no exterior.

A proposição 2 não pode ser categoricamente confirmada. Todos os indícios apontam nesse sentido, mas o espraiamento não pode ser sistematicamente con-firmado posto que a PETROBRAS ocupa parcela expressiva dos negócios das em-presas entrevistadas. De qualquer forma, a escala e as exigências da PETROBRAS efetivamente obrigam a mudanças na capacitação gerencial e tecnológica dos fornecedores.

Em suma, a pesquisa realizada mostra que o setor seria complexamente dife-rente sem os contratos com a PETROBRAS – algumas empresas provavelmente sequer existiriam, e o nível tecnológico e de capacitação gerencial, assim como o emprego e o padrão salarial, seriam nitidamente inferiores. Os contratos com a PETROBRAS elevam todos esses quesitos.


16.6. Relação Bibliográfica

EISENHARDT, Kathleen M. Building theories form case studies. The Academy of Management Review, v.14, n. 4, p.532-550, oct. 1989.FONTOURA, João; CARNEIRO, Luisa. Experiência no gerenciamento da engenharia em empreendimentos em regime EPC. Captura em www.brasilengenharia.com.brengenharia/2009591. (gerentes da Promon Engenharia)MIGUEL, Paulo A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Produção, v. 17, n. 1, p. 216-229, Jan./Abr. 2007.VOSS, Chris et al. Case Research in Operations Management. International Journal of Operations and Production Management, v.22, n. 2, p. 195-219, 2002.YIN, R. K. Case study research: design and methods. 2 ed. Thousand Oaks, Sage, 1994.


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16.7. Anexos

1) Carta de apresentação do projeto, dirigida às empresas

2) Questionário

3) Estudos de casoA) Empresa GB) Empresa PJC) Empresa NGED) Empresa GYE) Empresa ABF) Empresa JG) Empresa PNH) Empresa EBR O&G


São Paulo, 30 de setembro de 2009.

Prezado(a) Senhor(a),A Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, em conjunto com o Instituto

de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e em parceria com a PETROBRAS, está realizando uma pesquisa sobre os Impactos Tecnológicos da ação da PETROBRAS, que tem como objetivo avaliar os efeitos das interações da PETROBRAS com em-presas prestadoras de serviços de engenharia no Brasil, a fim de subsidiar a formula-ção de políticas e programas de desenvolvimento da produção e inovação no Brasil.

Para tanto, estão sendo feitas entrevistas em empresas prestadoras de serviços de engenharia, visando captar o impacto de contratos com a PETROBRAS para o desenvolvimento da engenharia e das respectivas firmas no Brasil.

Para o sucesso desta pesquisa, contamos com a vossa colaboração para receber um pesquisador, que o entrevistará conforme o roteiro em anexo. Como pode ser visto, o roteiro não especifica produtos nem informações comerciais, apenas busca captar o que a relação com a PETROBRAS ajudou (ou não) a alavancar processos, tecnologias e mesmo contratos com outras empresas.

Colocando-nos à vossa inteira disposição para quaisquer esclarecimentos que se fizerem necessários, aproveitamos para agradecer vosso apoio e reafirmar o com-promisso da Poli/USP com a não identificação do respondente e com total sigilo em relação às informações fornecidas.

Atenciosamente,

Prof. Dr. Mario Sergio SalernoCoordenador geral do projeto

Chefe do Departamento de Engenharia de ProduçãoCoordenador do Laboratório de Gestão da Inovação

[email protected]; tel. (11)3091 5363 r.484

Equipe Técnica:Simone de Lara Teixeira Uchôa Freitas (Poli-USP; [email protected])

Vanessa Missawa (Poli-USP; [email protected])PROJETO “IMPACTOS dAS PARCERIAS COM A PETROBRAS”

Outubro de 2009


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QUESTIONÁRIO

1) Há quanto tempo a empresa tem relações contratuais de fornecimento e prestação de serviços com a PETROBRAS?

2) Quais as principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS, para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências / licitações?

3) A que se atribui o ganho dos contratos, além da competência técnica e preço?

4) Houve alguma mudança estrutural na empresa devido aos contratos com a PETROBRAS? Criou-se alguma atividade ou ferramenta espe-cífica para atendê-los?

5) Há contratações específicas para os projetos da PETROBRAS?6) O que a empresa aprendeu com a PETROBRAS, e como foi o

aprendizado?7) Desenvolvimento e experiência com a PETROBRAS são fatores qualifi-

cadores e/ou ganhadores de pedidos junto a outros clientes / mercados?8) O que a empresa tem feito, ou pensa fazer, para manter as relações com

a PETROBRAS?9) Se hoje a PETROBRAS retirar esta empresa do cadastro de fornecedo-

res, qual seria o impacto? 10) Quais as expectativas da empresa para o futuro?


ESTUdOS dE CASO - dETALHAMENTO

A) Estudo de caso – Empresa G

Foi entrevistado o gerente de negócios da empresa, profissional com larga ex-periência no setor e na empresa. Foram analisados materiais (impressos) coletados na empresa e na internet.

A empresa G foi constituída em 1995, com capital 100% nacional, e hoje ocupa posição de destaque entre as maiores e mais bem conceituadas companhias de engenharia de projetos no Brasil, atuando principalmente no detalhamento. Com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador, a empresa atua nos mais diversos segmentos de mercado: Petróleo & Gás Natural, Petroquímica, Química, Celulose e Papel, Mineração, Siderurgia, Alimentos, Indústria de Manufatura, Farmacêutica e de Cosméticos, etc. A empresa oferece serviços de engenharia para empreendimentos industriais, desde a fase inicial de concepção e ornamentação, até a partida e operação inicial da instalação. Todos os seus serviços são executados por engenheiros e técnicos especializados, dando a ela a condição de fornecer pro-jetos básicos e de detalhamento para áreas de processo, mecânica, tubulação, au-tomação, dentre outras especialidades. Dentre os seus principais clientes podemos citar: PETROBRAS, Braskem, Rhodia, Procter & Gamble, Basf, Brenco, Ultragaz, Dedini, Air Liquide, Transpetro, Dow Química, etc.

Contando atualmente com 730 colaboradores diretos, a empresa G declara-se não optante por contratação de mão de obra terceirizada; em primeiro lugar devido a sua preocupação e zelo com a qualidade dos serviços prestados; e em segundo lugar, essa opção deve-se ao fato do consenso entre os diretores de que a necessidade de subcontratação retrata a necessidade de aumento no quadro funcional, sendo, então, uma oportunidade para gerar novos empregos para o setor.

Relação com a PETROBRASSendo a PETROBRAS uma empresa optante pelo gerenciamento de vários

projetos na modalidade EPC (Engineering, Procurement & Construction), e empresa G obteve seu primeiro contrato/negócio com a PETROBRAS através da subcontra-


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tação dos seus serviços por uma empresa epecista, detentora do poder de execução e coordenação total de um dado projeto.

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o en-trevistado considerou que estar inserida no cadastro é a primeira grande conquista. O segundo grande passo é ter os seus serviços e/ou produtos aprovados no vendor--list para o projeto a ser licitado. Porém, estar inserido no vendor-list não necessa-riamente o torna concorrente ou potencial ganhador de um projeto. A condição básica é estar, também, cadastrado com bom índice (sendo “A” melhor que “B”), pois pode ocorrer que num dado projeto, a área de qualificação da PETROBRAS solicite fornecedores somente com conceito “A”. Depois de vencidas estas etapas, os critérios ganhadores de pedidos passam a ser o preço e a capacitação técnica.

Segundo o entrevistado, a PETROBRAS também realiza uma análise finan-ceira para projetos de grande porte. Como o cadastro também traz dados do ba-lanço das empresas fornecedoras, este passa a ser outro crivo para participação em licitações, onde normalmente são analisados os balanços do ano corrente e dos três anos anteriores. A partir de certo valor de contrato, a PETROBRAS passa a exigir, também, garantias bancárias e seguro, onde só as empresas que conseguem apresentá-los poderão ganhar os contratos. O seguro de garantia de proposta presta--se a reduzir o risco à empresa desistir do contrato. Conforme o sujeito do contrato exige-se seguros de responsabilidade civil e de responsabilidade de engenharia.

Após cumpridas as exigências, ganhar o contrato, planejar e/ou coordenar o projeto e finalizá-lo, cada empresa é pontuada no BAD – Boletim de Avaliação de Desempenho – cuja medição é feita pela PETROBRAS. Este boletim passa a ser outra ferramenta analisada pela PETROBRAS para fins de atribuição de conceito aos potenciais fornecedores.

A empresa entrevistada admite ter crescido muito a partir do ganho de proje-tos com a PETROBRAS. Houve um aumento na capacitação técnica da empresa, na atualização de pessoal quanto às especializações de engenharia, houve uma busca pelos melhores e mais atuais softwares ganhando, assim, visibilidade internacional. Essa busca pela atualização em TI (tecnologia da informação) rendeu à empresa em 2008 o prêmio Intergraph Icon Award (EUA), empresa tradicional de softwares gráficos para projetos, pelo uso e aplicação de softwares de engenharia com mode-lagem tridimensional, integrando projetos elétrico / tubulação e instrumentação. Para cada característica alterada, o software realiza e aponta as alterações em toda a planta do projeto, integrando todas as áreas e dando uma visão tridimensional do projeto como um todo.

Atualmente, 65% da receita da empresa G provêm de contratos com a PETROBRAS. Esta relação de parceria exige das empresas prestadoras de serviço


de engenharia a busca constante pela excelência, focando o aprendizado a cada novo projeto. Desta forma, objetivando o crescente aumento de suas capacitações, a empresa espera aumentar seus vínculos com a PETROBRAS.

A PETROBRAS é um “cartão de visitas” para outros contratos, segun-do o entrevistado. Está explícito, em texto e em imagens, que a empresa tem a PETROBRAS como cliente. Hoje, empresas estrangeiras procuram a G devido à experiência que tem com a PETROBRAS, e isso também tem rendido parcerias e negócios (com a BW Offshore da Noruega, com ICE do Reino Unido e outras do setor de petróleo e gás). Mas há também transbordamentos para os setores petro-químicos, sucroalcooleiro, químico, como são os casos de projeto para a unidade de eteno a partir do álcool da Braskem, projeto para usina de refino de açúcar a partir do demerara para unidade da Cargill na Síria, ampliação da Repsol na Argentina, projetos com a Basf, Dow e Dupont no ramo químico, etc.

Quanto aos objetivos futuros, há uma grande expectativa da empresa entrevis-tada quanto ao pré-sal e ao avanço em geral do setor petroquímico. Há vários negó-cios em vista, como projetos para unidades de gasolina, diesel e óxidos de enxofre e nitrogênio (SNOx), para a Renest (Refinaria do Nordeste - em fase de projeto), na área de exploração e produção (E&P), além de boas perspectivas de subcontratação de epecistas (como Odebrecht, Queiroz Galvão, Schain Cury, Engevix e Promon) em contratos para o pré-sal.

Outra expectativa da empresa entrevistada refere-se à engenharia básica naval para petróleo no Brasil, como tem a BW norueguesa. A PETROBRAS tem esti-mulado, através de desafios tecnológicos que coloca aos fornecedores, o desenvolvi-mento de produtos como, por exemplo, sondas sem amarração, que se estabilizem por propulsão sem estarem atadas ao solo. Esta, dentre outras propostas, impulsio-nará as empresas a estudar outras possibilidades de mercado num futuro próximo.

B) Estudo de caso – Empresa PJ

Foi entrevistado gerente sênior de projetos, e analisado material da empresa. Fundada em 1990 por três engenheiros, a empresa PJ iniciou suas ativida-

des terceirizando mão de obra para serviços específicos em pequenos projetos da PETROBRAS. Com capital 100% nacional, a PJ é uma empresa de engenharia consultiva com atuação na área de estudos e projeto multidisciplinares e geren-ciamento de empreendimentos, abrangendo diversificados setores econômicos. Predominam dentre estes setores industriais, em especial petróleo e petroquímica, energia, recursos hídricos e saneamento, meio ambiente e infraestrutura em geral. Detentora de concepção organizacional fundamentada na flexibilidade operacional, a PJ está capacitada a desenvolver serviços nas mais variadas especialidades. Com


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sede em São Paulo e filiais no Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Espírito Santo, a empresa conta hoje com 750 colaboradores diretos, além dos colabores terceiriza-dos para atuação em grandes projetos, principalmente para a PETROBRAS (200 pessoas em média).

Dentre os seus principais clientes podemos citar: PETROBRAS, Transpetro, Petroquímica União, Cesp (Cia Energética de São Paulo), Confab, Eletronorte, Sabesp, Cegás (Cia de Gás do Ceará), Klabin, Aracruz, Cosipa, Usiminas.

Relação com a PETROBRAS Em 2004 a empresa cadastrou-se na PETROBRAS como fornecedora tam-

bém de projetos, agregando esta atividade a serviços que já fornecia, e teve o seu primeiro contrato ganho, atuando no projeto de pré-detalhamento de engenharia para as unidades off-site (unidades que atendem a produção da refinaria quanto a substâncias básicas / utilidades, como geração de vapor), implementando com mão de obra especializada (engenharias civil, instrumentação e elétrica) a modernização da Refinaria Henrique Lage em São José dos Campos – Revap. A partir de então, criou-se na PJ a necessidade de reestruturação para atendimento a grandes projetos da PETROBRAS.

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o en-trevistado considerou que o histórico da empresa com a PETROBRAS é um grande “trunfo”, ou seja, ter cumprido com todos os pontos da licitação em contratos ganhos anteriormente. Para que isso ocorra, o entrevistado considera que todo e qualquer desvio do projeto, seja alteração técnica, seja aumento de escopo, etc., solicitado pela PETROBRAS, deve ser registrado e renegociado com a contratante no decorrer do projeto, documentando-se qualquer aditivo a ser incorporado no contrato.

Quanto ao fator “preço”, antes de participar de uma licitação/concorrência, a empresa PJ tem o cuidado de realizar um estudo detalhado do escopo a ser for-necido e faz orçamentos prévios para composição do seu preço final, esperando com isso a não ocorrência de gastos adicionais durante o projeto. Esta prática teria trazido benefícios quanto ao seu conceito no cadastro da PETROBRAS e também no relacionamento com os gestores de contratos.

Além disso, o valor proposto à PETROBRAS deve estar dentro da margem ditada pelo Feed (Front End Engineering Design), uma ferramenta desenvolvida e utilizada pela PETROBRAS para levantamento prévio da média de custos dos pro-jetos. Conhecendo esta média de custo, a PETROBRAS lança a licitação e declara vencedora somente a empresa que apresentar o menor preço, porém dentro do limi-te Feed. Para valores propostos fora da faixa limite, a interpretação da PETROBRAS


é de “provável incompatibilidade técnica” (para preços extremamente menores) ou “preço abusivo” (para preços extremamente maiores).

‹- - - - - - - - - - - - - -R$ - - - - - - - - R$ - - - - - - - -R$ - - - - - - - - - - - - - - ›

VALOR FEED

(LIMITE DE VALORES ACEITÁVEIS)

Além do preço e da competência técnica, o ganho dos contratos também se atribui à análise financeira da empresa, de acordo com os balanços contidos no cadastro da PETROBRAS. Quanto maior o projeto, maiores são as garantias soli-citadas pela PETROBRAS quanto à solidez da empresa. Alguns seguros são praxe dos contratos como: o seguro de garantia de proposta, que se presta a reduzir o risco de a empresa desistir do contrato, o seguro de responsabilidade civil e o seguro de responsabilidade de engenharia.

Quanto à estrutura da empresa, durante a fase em que forneciam apenas servi-ços diversos para a PETROBRAS, a PJ era composta por um pequeno grupo forma-do pelos três sócios e alguns engenheiros. Após o ganho do primeiro contrato para detalhamento de projeto para a PETROBRAS, a empresa viu-se obrigada a contra-tar mão de obra direta, principalmente projetistas e desenhistas, criar departamentos especialistas em engenharias elétrica, civil e instrumentação, adotou novos padrões de trabalho e passou a desenvolver softwares específicos de engenharia, em parceria com a PETROBRAS, para projetos de elétrica, tubulação e instrumentação. Dentre os softwares, destaca-se o PDMS (Plant Design Management System) que é capaz de modelar uma planta industrial em 3D. A utilização de softwares específicos de engenharia e suas atualizações demandam altos investimentos em TI e mão de obra altamente qualificada para aplicá-los. Além destes softwares específicos, a empresa vem desenvolvendo softwares de controle de atividades administrativo/financeiras.

Segundo o entrevistado, o maior aprendizado que ocorreu após os contratos de parceria com a PETROBRAS foi de ordem tecnológica. A PETROBRAS tra-balha com tecnologia de ponta, com softwares extremamente específicos, unindo sempre novos conceitos às suas atividades. A empresa que pretende atender aos requisitos da PETROBRAS deve estar sempre buscando excelência.

“Trabalhar com a PETROBRAS é, também, uma forma de aprendizado e atualização contínua do que o mundo tem a oferecer em questão de máqui-nas, equipamentos e softwares”.


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Ter contratos com a PETROBRAS alavanca vários outros negócios e aju-da a PJ a ganhar contratos com outras empresas, pois a PETROBRAS é vista como um padrão de normas de trabalho e várias outras empresas tentam segui--la, principalmente empresas do setor Químico/Petroquímico (Copesul, Refinaria Ipiranga, Braskem, etc.).

Para se manter no cadastro da PETROBRAS e, desta forma, continuar alavan-cando novos negócios, a PJ tem a preocupação de sempre melhorar seus serviços, aumentando sua qualidade e capacidade, e criando novos softwares que permitam minimizar ainda mais qualquer risco de erro nos projetos e que possam controlar melhor os custos.

Sua grande expectativa de futuro está no pré-sal, que promoverá inúmeros novos projetos na PETROBRAS e, sendo esta responsável por cerca de 80% da receita da PJ, a visão da empresa é que todos os parceiros deste setor da economia crescerão junto com a PETROBRAS.

C) Estudo de caso – Empresa NGE

Trata-se de uma das maiores e mais tradicionais epecistas brasileiras, interna-cionalizada (escritórios e atividades no exterior). Foi entrevistado o Diretor uni-dade de negócio mais diretamente ligado aos contratos com a PETROBRAS. A entrevista foi complementada por material secundário e por informações de outras pesquisas realizadas pela equipe e por alunos do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP.

Fundada em 1965, a empresa NGE iniciou suas atividades elaborando e vendendo projetos, ainda em papel, para empresas dos segmentos Ferroviário, Metroviário, Mineração e Siderurgia. De 1972 a 1987 a empresa viveu sua primeira grande expansão e crescimento. Ao final da década de 80 foi reestruturada e em 1990, após a crise do aço (que teve início em 1988), preparou-se para receber as certificações que consolidariam sua qualidade, voltando seu foco de atuação para o segmento de energia, que estava em ascensão. Criou, então, vários departamentos especializados em energia (incluindo elétrica), novos procedimentos de trabalho, e a empresa viu-se preparada para receber a certificação ISO9000. O ano 2000 é des-crito pela empresa como sendo o ano da sua consolidação e crescimento, incluindo também o setor de óleo e gás no seu foco de atendimento.

Hoje, com 45 anos de experiência, a NGE é a maior empresa do segmento de engenharia consultiva no Brasil e presta serviços na elaboração de estudos, de pro-jetos, no gerenciamento de obras e em empreitadas integrais (EPC – Engineering, Procurement & Construction), que foi responsável por 77% da sua receita em 2008. A NGE atua nos setores público e privado do Brasil e do exterior, em empre-


endimentos das áreas de energia (geração, transmissão e distribuição), óleo & gás, petroquímico, indústrias de base (celulose e papel, siderurgia, mineração, etc.) e infraestrutura (transportes e saneamento básico).

Com escritórios no Brasil (São Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina. Paraná, Minas Gerais, Espírito Santo e Amazonas), no Distrito Federal e no exterior (México, Peru e Angola), a empresa NGE conta hoje com mais de 2.700 colabo-radores diretos, além de mão de obra terceirizada. A estrutura organizacional da NGE é flexível, alocando equipes multidisciplinares para atender as diferentes fases de cada projeto desenvolvido.

Desenvolvendo seus trabalhos com foco em rigoroso controle de custos, qua-lidade e prazos, a NGE atua fundamentada em tecnologia que considera de ponta, buscando inovação constante e, principalmente, com capital humano de alto nível, conforme o entrevistado. Foi a primeira empresa do segmento de engenharia con-sultiva brasileira a obter um Sistema de Gestão Integrado – a tríplice classificação empresarial em sistema de gestão da qualidade (ISO 9.001); de meio ambiente (ISO 14.001); e de saúde e segurança no trabalho (OHSAS 18.001). Atualmente busca uma nova certificação, voltada à avaliação da responsabilidade social da em-presa, a norma SA 8000. Tal posicionamento, segundo o entrevistado, é reflexo de uma administração consciente de sua responsabilidade corporativa, o qual se pre-ocupa com a qualidade e o impacto de seu trabalho em suas interfaces e todos que com ela se relacionam.

Dentre os seus principais clientes podemos citar: Usiminas, Cosipa, CSN, PETROBRAS, Comgás, SHELL do Brasil, Vale do Rio Doce, Ripasa, Melhoramentos, Sabesp, Sanepar, CTBU, CPTM, CRM (Equador), Eletrobrás, Alstom, Furnas, WEG, entre outros.


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fIgurA 1

Organograma da NGE

fonte: NgE.

Vale destacar os principais prêmios conquistados pela NgE:

Guia Melhores & Maiores - Revista Exame - Editora Abril (2008) Prêmio de melhor Empresa do Setor de Indústria da Construção, referente a 2007.

Bentley Empowered – Awards (2008) Prêmio por apresentar uma das três melhores aplicações de tecnologia da informação na área de infra-estrutura em plataforma Bentley em todo o mundo.

Prêmio PRODEP E&P - PETROBRAS (2007) Pela excelência na construção da unidade de tratamento de gás de Cacimbas II, em linhares, no Espírito Santo, recebeu da PETroBrAS o Prêmio Prodep de gerenciamento de Projetos E&P 2007.

Revista O Empreiteiro (2007) maior Empresa de Projetos e Consultoria do Brasil.

Guia Melhores & Maiores - Revista Exame - Editora Abril (2007) Prêmio de melhor Empresa do Setor de Indústria da Construção, referente a 2006.

Guia Balanço Anual de 2007 – Gazeta Mercantil (2007) Prêmio de melhor Empresa do Setor de Construção e Engenharia, em 2006.

Relação com a PETROBRASA empresa NGE considera que sua relação de parceria com a PETROBRAS

teve início, de forma mais concreta no ano 2000. Em 2002, a NGE (em parceria com outra empresa) ganhou o seu primeiro grande contrato com a PETROBRAS para o fornecimento de sete plataformas na região de Macaé (RJ). Este contrato os habilitou para vários outros contratos de porte com a PETROBRAS. De 2000


a 2005 a NGE acumulou R$500 milhões em carteira com a PETROBRAS e de 2006 ao final de 2008 o valor dos contratos com a PETROBRAS ultrapassou R$2 bilhões. Somente em 2009, este valor já ultrapassa os R$7 bilhões. Os altos valores aqui citados são atribuídos a dois fatores principais: o primeiro refere-se ao grande número de contratos ganhos pela NGE; e o segundo deve-se ao fato da empresa estar configurada na modalidade EPC.

O que difere uma empresa fornecedora de serviços de engenharia e uma em-presa enquadrada na modalidade epecista é que, na modalidade EPC, o escopo da engenharia abrange muito mais do que simplesmente a emissão da documentação do projeto básico e executivo. Ser epecista implica liderança técnica do empreendi-mento junto ao cliente, aos consorciados e subfornecedores de materiais e serviços. Como tal, inclui atividades de planejamento físico, apoio a suprimentos (compras e contratos), suporte à construção civil, à montagem eletromecânica e, especialmen-te, o comissionamento e os testes finais.

Em empreendimentos com regime EPC, é comum que o escopo contratual, além do fornecimento de equipamentos, materiais e serviços de construção, inclua também o projeto básico e o executivo, de maneira a caracterizar de forma comple-ta a responsabilidade da empresa contratada (que aqui se denomina “epecista”). O epe cista fica assim responsável pelos quanti tativos (i.e., pelas quantidades projetadas de materiais tais como tubulações, concre to, estruturas metálicas, cabos etc.) e pelo desempenho dos equipamentos e sistemas que projeta, fornece, monta e comissio-na, incluindo as subcontratações. A engenharia, sendo o ponto de partida do em-preendimento, pode influenciar decisiva mente o seu sucesso em termos de custo, prazo e qualidade, além de fundamentar o relacionamento cotidiano com o cliente. Para que os requisitos de custo, prazo e qualidade sejam atendidos, a participação da engenharia deve permear a maioria das atividades do empreendimento, confor-me será exposto a seguir, seja liderando, seja apoiando tais atividades. O esforço e a atenção da engenharia de vem, ainda, visar ao ciclo de vida completo do empreendi-mento, desde a concepção até a operação ao longo de sua vida útil. Em certos casos, o futuro epecista pode estar envolvido desde a fase de viabilidade e de senvolvimento do negócio. É de grande importância que a equipe de engenharia seja treinada em práticas de gerenciamento. (FONTOURA e CARNEIRO, 2009).

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o entrevistado considerou que, sendo uma empresa epecista, a preocupação maior da PETROBRAS é de ordem financeira, ou seja, é preciso que a empresa tenha capital suficiente para consolidar as garantias solicitadas pela PETROBRAS. Mas isso deve ser compreendido no âmbito de uma empresa que já conquistou padrão de excelência técnica e gerencial nas certificações PETROBRAS, o que faz com que


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a preocupação maior para os contratos seja a financeira. Além das garantias de pro-posta (que se prestam a reduzir o risco de a empresa desistir do contrato), de saúde e meio ambiente, dos seguros de responsabilidade civil e de engenharia, a epecista fornece a garantia de 10% do valor do contrato através de carta fiança ou se-guro garantia. Para o seguro garantia, normalmente utilizado pela NGE, é preciso ter capacidade financeira e limite nos bancos. Além disso, a capacitação técnica e o preço são primordiais para o ganho dos contratos.

Quanto ao fator “preço”, antes de participar de uma licitação/concorrência, a empresa NGE realiza um estudo detalhado do escopo a ser fornecido e faz orça-mentos prévios no mercado para composição do seu preço final. Segundo o entre-vistado, a empresa epecista está muito mais exposta ao risco do que uma empresa prestadora de serviços de engenharia. A epecista faz o levantamento total do pro-jeto e tem o compromisso, inclusive, da compra de todos os equipamentos que serão fornecidos para a sua execução. Além do preço, o ganho dos contratos com a PETROBRAS, que tem crescido ano a ano, deve-se à qualidade dos serviços já rea-lizados e dos projetos já concluídos com a PETROBRAS. Desenvolvendo projetos com a excelência exigida pela PETROBRAS, a pontuação e o conceito do epecista tende a ser “A”, e isso é fator de grande relevância para o ganho de projetos de porte.

Quanto à estrutura da empresa, os contratos com a PETROBRAS exigiram, em primeiro lugar, uma mudança na cultura da empresa, muito mais volta-da para as questões de qualidade. Foram criados vários departamentos e cargos como, p.ex., diretoria de óleo & gás e gerentes de projeto para tratar exclusivamente dos projetos da PETROBRAS. A área de TI foi totalmente reestruturada com o que havia de mais moderno em termos de equipamentos e softwares.

Diante do crescimento da empresa e dos vários contratos ganhos com a PETROBRAS, além de contratos com outras empresas, a NGE passou a contra-tar um grande número de mão de obra terceirizada para o cumprimento, princi-palmente, dos contratos de montagem e obra civil. A empresa também contrata especialistas para análise de risco, análise de meio-ambiente (p.ex. solo), análise de equipamentos especiais (principalmente importados); e considera que todas essas contratações a enriquece tecnicamente como empresa provedora de soluções. Este é o grande aprendizado que a empresa atribui a sua relação de parceria com a PETROBRAS.

Ter contratos com a PETROBRAS possibilita muitas outras oportunida-des de ganho de contratos, inclusive internacionais, como ocorreu com em-presas do Nepal, Angola, México e Colômbia, entre outros, porém não citadas pelo entrevistado. O entrevistado considerou que a excelência da PETROBRAS é reconhecida mundialmente e as empresas que estão aptas a atendê-la têm papel de destaque no mercado nacional e internacional.


Para manter-se no cadastro da PETROBRAS como uma das principais em-presas epecistas, a NGE busca o aprendizado contínuo, o aumento da capacitação do seu pessoal, e a excelência e melhoria contínua da sua qualidade e produtividade, visando produtos e processos mais seguros ao ser humano e menos agressivos ao meio ambiente. Além disso, a empresa tem buscado atender a todas as normas e requisitos legais e contratuais e, quando possível, superá-los.

Sua grande expectativa de futuro está no pré-sal, que promoverá inúmeros novos projetos na PETROBRAS e, sendo esta responsável por cerca de 77% da receita da NGE, a visão da empresa é que todos os parceiros deste setor da econo-mia crescerão junto com ela. Com base neste cenário, a NGE montou uma equipe com profissionais que estão desenvolvendo as metas e ações para os próximos anos. Dentre as metas o entrevistador destacou a intenção da NGE em criar uma fábrica para atender especificamente a PETROBRAS. Esta fábrica seria responsável pela produção de cascos, sondas, vasos de pressão, tanques de armazenamento e outros produtos considerados “customizados” frente à especificidade de suas característi-cas. Para isto, a empresa já está desenvolvendo a competência técnica necessária.

d) ESTUdO dE CASO – Empresa GY

Foi entrevistado o engenheiro de processo, profissional com larga experiência no setor e participante dos contratos com a PETROBRAS.

Fundada em 1986 por três engenheiros vindos de uma grande empresa de enge-nharia, a empresa GY iniciou suas atividades atuando como especialista em projetos de Papel e Celulose, fornecendo serviços de alta qualidade na área de gerenciamento de projetos e engenharia industrial e atuando em um grande universo de atividades industriais, dentre as quais se destacam: Papel e Celulose, Química, Petroquímica, Petrolífera, Meio Ambiente, Siderurgia, Termoelétrica, Agro Indústria, Mineração e Fertilizantes. Desde o ano de 2004 a empresa GY teve seu foco direcionado para o setor de Óleo e Gás, que já dava indícios de grande crescimento do setor nos anos seguintes. Hoje a empresa atua como fornecedora de projetos executivos (ou de detalhamento) principalmente para as empresas do grupo PETROBRAS, que são responsáveis por cerca de 90% da receita total da GY. Com sede em São Paulo, a empresa conta hoje com 465 colaboradores diretos, sendo que 150 são engenheiros das mais diversas especialidades: civil, elétrica, instrumentação, etc.

Dentre os seus principais clientes destacam-se: Andrade Gutierrez, Andritz, Aracruz, Basf, Braskem, Copesul, Klabin, Refinaria Ipiranga, PETROBRAS, Petroquímica União, Promon, Rhodia, Siemens, Transpetro, Unilever, Votorantim, entre outras.


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Relação com a PETROBRASEm 2004 a empresa GY, que já possuía cadastro com a PETROBRAS, passou

a atendê-la de forma mais frequente e concorrendo em projetos maiores, mudando o foco de sua atuação para o segmento óleo e gás. Um dos fatores que motivou a empresa a adotar esta nova estratégia competitiva foi o alto valor pago pelos projetos do setor. Outro ponto de destaque era o alto valor H/h (Homem/hora) solicitado pelos engenheiros, o que dificultava a contratação destes profissionais para obras de outros segmentos que pagavam um valor H/h menor. Diante da expectativa de cres-cer com o setor petrolífero, a empresa GY decidiu migrar seus esforços para atender a todas as exigências da PETROBRAS.

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o entrevistado considera que obter e manter-se no cadastro é, sem dúvida, o maior desafio. O cadastro da PETROBRAS exige muito além de documentos e certidões legais; é exigido, também, currículo do corpo gerencial e diretor, procedimentos de gerenciamento, procedimento de controle de projetos, entre outros. Quanto às certificações, a tríplice qualificação (ISO 9.001, ISO 14.001, OHSAS 18.001) é quesito básico para que se possa participar das licitações, pois a PETROBRAS preza, e muito, pelo fator qualidade. Segundo o entrevistado, para atender a todas as normas de qualidade da PETROBRAS, a empresa GY desativou um prédio que, por ser antigo, não tinha o sistema de tubulação de ar-condicionado condizente com as normas atuais de segurança. Mesmo com todas as dificuldades enfrentadas, o entrevistado diz concordar com a sistemática rígida da PETROBRAS.

Para a empresa GY, além do preço e da competência técnica, outro fator im-portante para a conquista de novos contratos com a PETROBRAS é o comprome-timento com o prazo de entrega. Este compromisso com o prazo é medido pelo fiscal da PETROBRAS durante o projeto e após sua finalização e, estando-se em dia com o cronograma, aumenta-se a chance de obter melhor conceito no cadastro. Segundo o entrevistado “é melhor o bom no prazo do que o ótimo com atraso”.

Para atender aos projetos da PETROBRAS a empresa GY promoveu uma grande reestruturação interna. Criaram departamentos específicos de qualidade, engenharia (elétrica, civil, mecânica, tubulação, química e instrumentação), TI (atualizando hardwares e softwares), comprou a licença de softwares específicos de engenharia utilizados pela PETROBRAS (PDMS, COMMOS, etc.) e aumentou em 50% seu quadro de pessoal. O espaço físico também foi aumentado, ocupando hoje um prédio de 8 andares para acomodar, quando necessário, epecistas e funcio-nários da própria PETROBRAS.


Segundo o entrevistado, o maior aprendizado que ocorreu após os contratos de parceria com a PETROBRAS foi a busca pela qualidade total, não só nos proje-tos, mas principalmente nos padrões de trabalho da empresa.

Ter contratos com a PETROBRAS é um grande fator qualificador para ala-vancar novos negócios. Em função do crescimento do mercado e do potencial da PETROBRAS, houve aumento do número de contratos com empresas estrangeiras, incluindo propostas de parceiras e até de sociedade com a GY. Há também propos-tas de contratos em outros segmentos de mercado (energia, siderúrgicas, química, etc.), porém devido ao grande investimento em capacitação profissional, a GY au-mentou o custo de sua mão de obra, o que inviabiliza sua contratação por empresas de outros setores.

Para se manter no cadastro da PETROBRAS e, desta forma, continuar alavan-cando novos negócios, a GY tem a preocupação de sempre melhorar seus serviços, aumentando sua qualidade, capacidade técnica e competência profissional. Para isso, a empresa contrata engenheiros recém formados (principalmente navais) ou tecnólogos e prepara-os para atuarem na PETROBRAS, principalmente como es-pecialistas em instalação / manutenção de plataformas.

Sua grande expectativa de futuro está no pré-sal, que promoverá inúmeros novos projetos na PETROBRAS e, sendo esta responsável por cerca de 90% da receita da GY, a visão da empresa é que todos os parceiros deste setor da economia crescerão junto com a petroleira. Para atender a esta nova demanda, a GY tem pla-nos de abrir uma filial no estado do Rio de Janeiro e está fortalecendo seu vínculo de parceria com epecistas que atuam, principalmente, em plataformas.

E) ESTUdO dE CASO – EMPRESA AB

Foi entrevistado o diretor executivo da empresa, profissional com larga expe-riência no setor e na empresa, desde a sua fundação.

A empresa AB foi criada com um único propósito: atender as empresas do grupo PETROBRAS. Constituída em 2005 através da junção das empresas A e B, sendo A especialista em construção e B especialista em gestão e contratação de mão de obra, a empresa AB foi criada após o acordo dos sócios em unir esforços e competências para atender somente a PETROBRAS, de forma que não há parceria com empreiteiras, epecistas ou qualquer outra empresa do ramo. Tanto a empresa A quanto a empresa B eram cadastradas na PETROBRAS, porém o cadastro de A, mais antigo, possuía uma gama maior de itens já aprovados pela PETROBRAS, de forma que foi mantido e atualizado com a nova situação da empresa. Com sede em São Paulo, a empresa conta hoje com 954 funcionários, sendo 55 engenheiros e 6 cientistas.


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Relação com a PETROBRASO primeiro contrato da nova empresa com a PETROBRAS ocorreu ainda em

2005, ano de sua fundação. Desde então, a empresa AB vem se especializando em projetos de montagem, atualização e manutenção de refinarias.

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o entrevistado considerou que estar inserida e manter-se no cadastro é a primeira grande conquista. O segundo passo é executar bons serviços, de forma a buscar melhores conceitos e maior pontuação no cadastro (BAD - Boletim de Avaliação de Desempenho). Além disso, as questões técnicas, legais e a qualidade devem ser pe-riodicamente revistas e atualizadas. Após vencidas estas etapas, o critério ganhador de pedido passa a ser o relacionamento de parceria criado ao longo dos contratos. Segundo o entrevistado, esta relação criou confiança entre as empresas e permite que, hoje, os projetos sejam tocados com maior sinergia entre ambas.

Quanto a estrutura, além de ter triplicado o número de funcionários, a empre-sa AB criou novos negócios para atender a PETROBRAS: além das áreas especialis-tas de engenharia (civil, elétrica, tubulação, instrumentação, etc.), a empresa oferece os serviços de armazenagem (materiais, máquinas e equipamentos) e locação de veículos (autos, vans, tratores, etc.). Segundo o entrevistado “foram as necessidades que encontravam nas obras que os fizeram enxergar além, mostrando, então, novas possibilidades de negócios”. Quando questionado sobre uma possível reestrutura-ção ocorrida na área de TI da empresa AB, o entrevistado diz que não sentiu essa necessidade e que a empresa prepara-se para trabalhar com o software ERP, similar ao SAP utilizado pela PETROBRAS. Quando questionado sobre os softwares espe-cíficos de engenharia utilizados pela PETROBRAS (PDMS, COMMOS, etc.), o entrevistado disse que desconhece tais ferramentas.

A empresa entrevistada admite que manter relação de parceria com a PETROBRAS é um aprendizado contínuo, principalmente quanto a capacitação técnica da empresa. Outro grande aprendizado diz respeito a flexibilização das for-mas de trabalho na empresa AB que, conforme o contrato ganho, molda seus recur-sos (humanos e técnicos) para atender a petroleira. Além disso, cada novo projeto é visto como um grande desafio pela empresa. Segundo o entrevistado, hoje a em-presa AB tem as mesmas condições técnicas e humanas de uma empresa epecista para atender a PETROBRAS, porém, o que as difere é a capacidade financeira da empresa AB. O entrevistado ainda complementa esta afirmação dizendo que a em-presa AB não participa de licitações / concorrências de grande porte devido ao alto risco financeiro.


Sendo a PETROBRAS responsável por 100% da receita da empresa AB, esta se diz satisfeita com a parceria e abre mão de contratos com quaisquer outras em-presas. Segundo o entrevistado, “a PETROBRAS não dá espaço para que o parceiro lide com outros segmentos”, embora recebam convites, “se a busca é a excelência, a empresa deve abrir mão de outros contratos e apostar todas as fichas na parceria com a PETROBRAS”.

A empresa AB vê na própria PETROBRAS a junção de várias empresas. Segundo o entrevistado, cada refinaria é administrada de uma forma, muito con-dizente com o perfil administrativo do responsável por ela, ou seja, quanto maior o grau de parceria e exclusividade aumenta-se as chances de conhecer o perfil do administrador, evitando, assim, possíveis desgastes no decorrer dos projetos.

Quanto aos objetivos futuros, a empresa AB espera especializar-se em constru-ção de obras especiais (grande porte) e montagem. Além disso, possui internamente um projeto de capacitação profissional para engenheiros recém formados e técni-cos dispostos a especializar-se em obras do setor de óleo e gás. Quanto às grandes obras, que por ora são desprezadas pela empresa AB, o entrevistado diz que espera aumentar os itens no cadastro da PETROBRAS, assim como a receita da empresa, de forma que possam fornecer as garantias exigidas para participação nos grandes projetos da petroleira.

Sobre o pré-sal, o entrevistado não vê motivos para tantas esperanças e acredita que as dificuldades serão maiores para todas as empresas parceiras da PETROBRAS. Quando questionado sobre esta afirmação, que se opõem ao que dizem especialistas do setor e economistas, o entrevistado não respondeu.

F) ESTUdO dE CASO – EMPRESA J

Foi entrevistado o diretor executivo da empresa, profissional com larga expe-riência no setor e na empresa.

A empresa J foi fundada em 1994, com missão de priorizar ações competentes e organizadas para o pleno atendimento às necessidades de seus clientes. Trata-se de uma empresa brasileira dedicada à engenharia de projetos, especializada e es-truturada para administrar equipes multidisciplinares, desenvolvendo serviços de projetos, gerenciamento e fiscalização de obras, suprimento e inspeção de materiais e equipamentos. Na prestação de serviços, prima pelo valor agregado que oferece a seus clientes. A empresa J, em suas operações de gerenciamento de contratos, man-tém seu Sistema de Gestão Integrada – SGI – em conformidade com os requisitos aplicáveis das Normas ISO 9.001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001. Com sede em São Paulo, a empresa conta com 391 empregados diretos e atua nos mais diversos segmentos de mercado: Petróleo & Gás, Petroquímica, Química, Celulose e Papel,


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Mineração, Siderurgia, Alimentos, Energia, Fertilizantes, Álcool e Alcoolquímica, etc. Dentre os seus principais clientes podemos citar: PETROBRAS (e empresas do grupo), Clariant, Metalúrgica Atlas, Ultrafértil, ABBOTT, Procter & Gamble, Viscofan, Nitroquímica, Renner Dupont, etc.

A empresa J declara-se optante por contratação de mão de obra terceirizada sempre que necessário para atender aos contratos com a PETROBRAS, porém, sempre prioriza sua mão de obra direta com intuito de aumentar a experiência de seus colaboradores nos projetos.

Relação com a PETROBRASA empresa J obteve seu primeiro contrato/negócio com a PETROBRAS em

1997. Atualmente, a PETROBRAS é responsável por 95% da receita da empresa.Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a

empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o en-trevistado considerou que a principal exigência é pertencer ao cadastro de fornece-dores. Ocorre que o acesso ao cadastro exige a comprovação de capacitação técnica, gerencial e toda aderência a procedimentos SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Além disso, a empresa deve estar comprovadamente regular quanto à situa-ção jurídico-fiscal perante as diversas esferas governamentais e cíveis.

Quanto ao ganho de contratos, o entrevistado considera que o principal fator é o preço. Segundo ele, em regra geral a PETROBRAS convida empresas cadas-tradas considerando o nivelamento técnico das mesmas. Sendo assim, o fator que decidirá pelo ganho do contrato é o preço, que resulta do menor valor da soma dos itens previstos na planilha de preços.

A empresa J admite ter crescido a partir do ganho de projetos com a PETROBRAS. Houve um aumento na capacitação técnica da empresa, na atuali-zação de pessoal quanto às especializações de engenharia, houve uma nova divisão departamental em função do Sistema de Gestão Integrada (SGI), que demanda ações específicas e permanentes quanto a segurança, meio ambiente e saúde dos colaboradores.

Após iniciar a relação de parceria com a PETROBRAS, o entrevistado destaca que o maior aprendizado foi a busca permanente de excelência na prestação de serviços. Com isto foram aprimorados métodos e processos internos no sentido de garantir o atendimento a prazos, custos e qualidade, estabelecidos em contrato. Em decorrência, a empresa implantou sistemas de treinamento de sua equipe, tanto técnica quanto gerencial, gerando oportunidade de desenvolvimento profissional para seus funcionários.

Segundo o entrevistado, a relação de parceria com a PETROBRAS é fator


qualificador e ganhador de pedidos e contratos com outros clientes e/ou mercados. O motivo principal é que o atendimento à PETROBRAS serve como referência de qualificação para seus prestadores de serviços devido às exigências para se manter no cadastro da petroleira. Em complemento a esta afirmação, o entrevistado diz que a empresa J tem participado de seminários, encontros técnicos e fóruns de debate onde podem trocar experiências importantes para o aprimoramento do relaciona-mento da empresa J com a PETROBRAS.

Quanto às expectativas de futuro, diante das perspectivas de mercado, a em-presa J tem otimismo em relação ao desenvolvimento de outros negócios no Brasil. A empresa tem buscado manter a tendência que marcou sua trajetória de crescimen-to, investindo fortemente na expansão para outros mercados fora da PETROBRAS.

G) ESTUdO dE CASO – EMPRESA PN

Foi entrevistado o diretor de negócios da empresa, profissional com larga ex-periência no setor e na empresa. Foram analisados materiais (impressos) coletados na empresa e na internet.

Fundada em 1960, a PN é uma empresa brasileira que se dedica a projetar, integrar e implantar soluções de infraestrutura para setores-chave da economia no Brasil e no exterior. O domínio das técnicas de engenharia e gerenciamento, uma equipe altamente qualificada de profissionais e a capacidade de articular parcerias com empresas líderes na suas áreas de atuação são a base do sucesso da PN em todas as suas realizações. Seu portfólio é composto por um dos mais expressivos conjun-tos de projetos já realizados por uma empresa nacional nas áreas de infraestrutura, incluindo refinarias de petróleo, plantas petroquímicas, terminais marítimos, usinas geradoras de energia hidrelétrica, termelétrica e nuclear, sistemas de transmissão de energia, plantas siderúrgicas e de mineração, entre outros.

As competências estratégicas da empresa PN são cultivadas por meio dos Centros de Competências, que asseguram a atualização contínua do conhecimento técnico da empresa e estão voltados à gestão dos profissionais, do conhecimento e de práticas como Gerenciamento de Projetos, Engenharia, Gestão de Fornecimentos e Construção e Montagem. A competência em gerenciamento de projetos é reconhe-cida pela PN como fundamental para seus objetivos de negócio, execução de seus projetos e em sua busca contínua e intensa pela excelência. Quanto a Engenharia, na busca do excelente nível técnico dos profissionais, a empresa PN proporciona treinamentos e desenvolvimentos, que incluem programas de especialização e capa-citação técnica aos profissionais.

Hoje, com 49 anos de experiência, a empresa PN tem ampliado sua atuação na competência de construção e montagem por meio de contratos nas modalidades


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EPC (engenharia, suprimento, construção e montagem) ou turn-key. Para isso, tem como base sua experiência em implantação de empreendimentos, tanto no aspecto de desenvolvimento de engenharia, como no gerenciamento das atividades que vi-sam à execução das obras e à montagem eletromecânica dos empreendimentos. Os processos de trabalho são constantemente aprimorados e novos investimentos em treinamento e capacitação da equipe de campo em questões como meio ambiente, segurança e qualidade são feitos anualmente. As atividades integradas à implantação de empreendimentos, tais como diligenciamento, comissionamento, treinamentos, start-up e pré-operação, também têm sido foco de constante aprimoramento da equipe. Isso permite que, em todos os seus contratos, a PN desempenhe plenamen-te suas atividades, atenda aos requisitos estabelecidos e garanta a satisfação de seus clientes. Vale ressaltar que a empresa também possui o Sistema de Gestão Integrado – a tríplice classificação empresarial em sistema de gestão da qualidade (ISO 9.001); de meio ambiente (ISO 14.001); e de saúde e segurança no trabalho (OHSAS 18.001).

Dentre os seus principais clientes podemos citar: PETROBRAS, Transpetro, Vale do Rio Doce, Refinaria Ipiranga, Ultrafértil, Fosfértil, Fertilizantes Fosfatados, etc.

Relação com a PETROBRASEm 1960, formando um consórcio com outra empresa, a PN ganhou seu

primeiro contrato com a PETROBRAS, atuando na construção da refinaria de Cubatão. A partir daí, e devido ao ótimo trabalho desenvolvido na época, o consór-cio passou a atuar na grande maioria dos projetos da petroleira. Porém, em 1962 o Brasil entrou numa fase de turbulência e em 1963 o consórcio viveu um momento extremamente crítico. Com a ajuda de um grupo de dirigentes e funcionários o consórcio superou a crise e em 1970 a PN comprou as ações de sua parceira e pas-sou a ter o controle total da empresa. Atualmente a empresa possui contratos com a PETROBRAS tanto na modalidade EPC (Engineering Procurement Construction) quanto na modalidade “fornecedora de serviços de engenharia”.

O que difere uma empresa fornecedora de serviços de engenharia e uma em-presa enquadrada na modalidade epecista é que, na modalidade EPC, o escopo da engenharia abrange muito mais do que simplesmente a emissão da documen-tação do projeto básico e executivo. Ser epecista implica a liderança técnica do empreendimento junto ao cliente, aos consorciados e subfornecedores de materiais e serviços. Como tal, inclui atividades de planejamento físico, apoio a suprimentos (compras e contratos), suporte à construção civil, à montagem eletromecânica e, especialmente, o comissionamento e os testes finais.

Em empreendimentos com regime EPC, é comum que o escopo contratual,


além do fornecimento de equipamentos, materiais e serviços de construção, inclua também o projeto básico e o executivo, de maneira a caracterizar de forma comple-ta a responsabilidade da empresa contratada (que aqui se denomina “epecista”). O epe cista fica assim responsável pelos quanti tativos (i.e., pelas quantidades projetadas de materiais tais como tubulações, concre to, estruturas metálicas, cabos etc.) e pelo desempenho dos equipamentos e sistemas que projeta, fornece, monta e comissio-na. A engenharia, sendo o ponto de partida do empreendimento, pode influenciar decisiva mente o seu sucesso em termos de custo, prazo e qualidade, além de funda-mentar o relacionamento cotidiano com o cliente. Para que os requisitos de custo, prazo e qualidade sejam atendidos, a participação da engenharia deve permear a maioria das atividades do empreendimento, conforme será exposto a seguir, seja li-derando, seja apoiando tais atividades. O esforço e a atenção da engenharia de vem, ainda, visar ao ciclo de vida completo do empreendimento, desde a concepção até a operação ao longo de sua vida útil. Em certos casos, o futuro epecista pode estar envolvido desde a fase de viabilidade e de senvolvimento do negócio. É de grande importância que a equipe de engenharia seja treinada em práticas de gerenciamen-to. (FONTOURA e CARNEIRO, 2009).

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o entrevistado considerou que, além de estar inserida no cadastro da empresa, atualmente o que rege é o fator preço. Segundo o entrevistado, houve uma época em que a PETROBRAS fazia uma pré-seleção das empresas que, supostamente, estariam aptas a participar de uma determinada licitação. Esta pré-seleção consi-derava o conceito da empresa no cadastro (A, B ou C), a competência técnica, a atuação em contratos anteriores e, para as epecistas, considerava principalmente a liquidez da empresa para assegurar as garantias impostas no contrato. A prática atual da PETROBRAS permite que, estando qualificada no cadastro para os pro-dutos do projeto, qualquer empresa possa participar das concorrências, gerando assim uma corrida das licitadas pelo menor preço, ainda que a margem de lucro seja minúscula e muitas vezes não contemple reservas técnicas para suportar rea-dequações no decorrer do projeto.

Segundo as entrevistas, este fato tem prejudicado a relação da PN com a PETROBRAS: “nossa empresa faz altos investimentos em programas de capaci-tação de pessoal, em atualização de TI e preza pela alta qualidade em todo e qual-quer serviço prestado e temos que cobrar por isso”... “temos uma margem de lu-cro mínima para aceitar contratos e, infelizmente, nem sempre os contratos com a PETROBRAS nos permitem alcançar esta margem mínima”. Além disso, a empresa epecista está muito mais exposta ao risco do que uma empresa prestadora de servi-ços de engenharia e não pode trabalhar com margens tão limitadas.


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Quanto à estrutura da empresa, que na época da sua fundação possuía 150 funcionários, o entrevistado diz que houve sim um ótimo crescimento, porém não o atribui ao ganho de contratos com a PETROBRAS. A empresa PN já atuou em vários outros segmentos como geração de energia, siderurgia, fertilizantes, teleco-municações, química e petroquímica e durante os anos 1980 chegou a ter 4000 funcionários. Após um longo período de crise, nos anos 1990, a empresa chegou a ter 600 funcionários apenas. Atualmente, atuando mais fortemente nos setores de óleo e gás e fertilizantes, a empresa conta com 1200 funcionários diretos, além de subcontratações de mão de obra para projetos de construção civil. Questões como qualidade, atualização tecnológica, competência técnica, sempre foram priorizadas pela empresa PN, independente da relação de parceria com a PETROBRAS.

Ter contratos com a PETROBRAS é sim uma referência para várias empresas e contribui para o ganho de outros contratos, porém, segundo o entrevistado, a idoneidade e a competência da empresa PN são os maiores fatores qualificadores e ganhadores de pedidos. Não fosse a história de sucesso da empresa no decorrer dos tempos, o fato de ter a PETROBRAS como cliente não agregaria muita con-fiabilidade para o ganho de novos contratos. Contudo, tal posição não foi referen-dada em outros levantamentos na empresa, que consideram que as coisas correm paralelamente.

Como meta estratégica para o futuro, a empresa PN busca se antecipar às exigências da PETROBRAS e tem elaborado o seu plano de metas e ações indepen-dente da petroleira – mas, ao que transparece, sempre a considerando, o que nos leva a relativizar tal “independência”, como pode ser visto a seguir. Uma das metas é aumentar o nível de especialização do pessoal para atuar em refinarias (offshore). Quanto as expectativas sobre o pré-sal, o entrevistado se diz otimista e acredita que, não só a PETROBRAS, mas todos os seus parceiros terão aumentadas as chances de crescimento nos próximos anos. Além disso, o pré-sal servirá como grande im-pulsionador de inovações no Brasil, principalmente com relação a possibilidade de novas fábricas de equipamentos e materiais para atender as especificidades desta nova forma de extração de petróleo.

O entrevistado descreve a empresa PN como sendo uma empresa empreen-dedora e que seu crescimento é decorrente de iniciativas próprias. Sendo hoje a PETROBRAS responsável por 75% do faturamento da PN, o entrevistado diz que “manter a relação de parceria com a PETROBRAS é muito importante, porém a política de crescimento de uma empresa não pode estar atrelada a supostos contra-tos que ainda não se sabe se vão mesmo acontecer”.

Vale destacar os principais prêmios conquistados pela PN: y Eleita, pelo quarto ano consecutivo, uma das 20 empresas-modelo pelo

Guia Exame de Sustentabilidade (2009).


y Conquista do primeiro lugar no Prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise (2009).

y Em sua 13ª participação no Guia Exame - Você S/A, é destaque na categoria Carreira (2009).

y Conquista do 2º lugar no prêmio Top of Mind em Gerenciamento de Projetos (2008).

H) PESQUISA dE CAMPO – EMPRESA EBR O&G

Foi entrevistado o gerente comercial da empresa. Foram analisados materiais coletados na internet.

Oriunda de empresa fundada em 1944, a EBR O&G possui vasta experiência no segmento de óleo e gás e em 1964 passou a prestar serviços para a recém criada PETROBRAS. Tornou-se na década de 1970 a primeira empresa privada brasileira a atuar no segmento de perfuração de poços de petróleo no Brasil. Nos anos 1980 iniciou suas atividades em águas internacionais (África e Índia) e nos 1990 passou a operar plataformas de perfuração semi-submersíveis em águas profundas na Bacia de Campos. Com a quebra do monopólio estatal em 98 a EBR começou a investir em Exploração e Produção (E&P), participando de licenças no Brasil e Angola.

A busca das empresas petrolíferas por unidades de afretamento e operação foi o que motivou a EBR a retomar os investimentos em perfuração e diversificar a atuação na área de Óleo e Gás que, até então, se concentrava na montagem e ma-nutenção industrial de plataformas de produção da PETROBRAS, a partir da Base Macaé, no Rio de Janeiro. O aquecimento do mercado, em virtude da alta cotação do preço do barril de petróleo e da demanda crescente das empresas petrolíferas para explorar novos campos, fomentou o desmembramento das atividades de óleo e gás do negócio engenharia e construção.

A EBR O&G tem como missão prover soluções para a indústria de petróleo, desde a concepção da engenharia à Operação de Plataformas, com foco na Prestação de Serviços e investimento em oportunidades seletivas de Exploração e Produção, atuando com responsabilidade social e ambiental, sempre comprometida com a quali-dade, proteção ao meio ambiente, segurança e saúde de nossos integrantes e parceiros.


493

Possuidora do Sistema de Gestão Integrado – a tríplice classificação empre-sarial em sistema de gestão da qualidade (ISO 9.001); de meio ambiente (ISO 14.001); e de saúde e segurança no trabalho (OHSAS 18.001), e empresa EBR O&G também possui ações sociais que beneficiam seus funcionários, familiares e comunidades através do projeto “Escola em Ação”. Segundo a empresa, a preocu-pação com a qualidade deve extrapolar os projetos técnicos da empresa e propor soluções sociais que beneficiem o maior número possível de pessoas.

A visão da empresa EBR O&G para o ano 2020 está descrita como “ser a empresa privada nacional líder na prestação de serviços integrados, operação de plataformas e exploração e produção de campos de petróleo, com atuação no Brasil e no exterior”.

Relação com a PETROBRASA empresa EBR O&G considera que sua relação de parceria com a

PETROBRAS teve início, de forma mais concreta no ano 1964, com a ampliação da Plataforma São João. Foi também a primeira empresa brasileira privada a prestar serviços de perfuração de poços para a PETROBRAS.

Quanto às principais exigências, ou requisitos, da PETROBRAS para que a empresa de engenharia esteja apta a participar das concorrências e licitações, o entrevistado considerou que a capacidade técnica, a qualidade, a solidez, o com-prometimento com segurança e com o meio ambiente, e possuir sistemas de gestão eficazes são os principais requisitos da PETROBRAS para manter os contratos de parceria. Além disso, o fator “preço” tem grande relevância no fechamento dos contratos pois, uma vez qualificado tecnicamente, o menor preço é que ditará o ganhador do contrato.

Quanto a estrutura da empresa, os contratos com a PETROBRAS não pro-vocaram grandes mudanças estruturais, mas exigiram maior capacitação nas áreas de engenharia, segurança e meio ambiente, de forma a atender melhor as caracte-rísticas da PETROBRAS e seus propósitos. Esta preocupação com a capacitação das pessoas estende-se as contratações terceirizadas, realizadas pela empresa para grandes obras.

Ter a PETROBRAS como cliente requer aprendizado constante. A PETROBRAS é detentora de tecnologia e criadora de padrões brasileiros, como, por exemplo, Normas Técnicas. Foram necessários investimentos em treinamento e capacitação de pessoas para trabalhar no padrão especificado pela PETROBRAS. Os representantes e fiscais são bastante treinados para administrar a relação contra-tual à luz do que foi contratado. Houve, inclusive, necessidade de capacitação do nosso pessoal para conhecimento dos termos contratuais de forma que pudessem


trabalhar preventivamente contra as não conformidades, evitando, assim, maiores trabalhos por parte das fiscalizações da PETROBRAS.

Ter contratos com a PETROBRAS possibilita muitas outras oportunidades de negócio, inclusive internacionais. Estar apto a trabalhar com o padrão de exigência da PETROBRAS é um fator de confiabilidade no mercado.

Para manter-se no cadastro da PETROBRAS a EBR O&G busca o aprendi-zado contínuo e atualmente está focada em treinar jovens talentos através do con-tato com seu pessoal mais experiente. Espera, com esta prática, manter seu quadro técnico habilitado para a evolução tecnológica e o aumento da demanda esperado, acompanhando o crescimento da PETROBRAS com a qualidade e competência requerida.

Sua grande expectativa de futuro está no pré-sal, que promoverá inúmeros novos projetos na PETROBRAS e, sendo esta responsável por uma parcela conside-rável (em média 85%) do faturamento da empresa EBR, esta espera tornar-se líder na prestação de serviços para o segmento óleo & gás, tendo a PETROBRAS como seu principal cliente.

CAPíTulo 17

dESENVOLVIMENTO TECNOLóGICO E COMPETITIVO dOS FORNECEdORES dA PETROBRAS NO SETOR dE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: OPORTUNIdAdES E dESAFIOS

fernando SartiCélio Hiratukamarco Antonio rocha

17.1. Introdução

O setor de máquinas e equipamentos historicamente tem uma interligação bastante grande com a indústria de petróleo e gás natural. Desde o início de suas atividades, a PETROBRAS buscou, em paralelo ao desenvolvimento de suas ati-vidades de exploração, produção, refino e distribuição, desenvolver a capacidade produtiva e tecnológica de seus fornecedores. A preocupação com o desenvolvi-mento de fornecedores esteve relacionada não apenas com uma política nacional de desenvolvimento industrial, mas também com a preocupação de não ser afetada por crises cambiais que poderiam inviabilizar sua expansão.

A partir da década de 1970, essas políticas se intensificaram, devido à crise do petróleo, o que tornou maior a preocupação de contar com uma base de fornecedo-res de máquinas e equipamentos internos. No início da década de 1980, a desco-berta de campos em águas profundas colocou novos desafios para a PETROBRAS, que realiza grande esforço de desenvolvimentos tecnológicos para viabilizar a pro-dução nas bacias marítimas brasileiras. Ao longo desse período, embora o índice de nacionalização na produção tenha permanecido elevado, a capacidade para a inovação das empresas locais não foi alavancada na mesma proporção, uma vez que na maior parte das vezes, os fornecedores replicavam tecnologias desenvolvidas pela PETROBRAS.

Na década de 1990, as reformas realizadas no sentido de maior liberalização e redução da participação do Estado na economia provocaram mudanças importan-tes na cadeia parapetrolífera brasileira. Em primeiro lugar a conjuntura de redução de barreiras tarifárias e não-tarifárias, aliada ao câmbio valorizado a partir do Plano Real, favoreceu a importação de parte dos elos da cadeia produtiva anteriormen-te realizada internamente. Na segunda metade da década de 90, ocorreram tam-bém alterações profundas no arcabouço institucional do setor de petróleo, com o fim do monopólio da PETROBRAS, a criação do Conselho Nacional de Política


Energética (CNPE) e da Agência Nacional do Petróleo (ANP).Além disso, em termos organizacionais, a PETROBRAS passou a externalizar

grande parte dos contratos para o desenvolvimento de novos campos de exploração offshore para as empresas de EPC (Engeneering, Procurement and Construction), que, por sua vez, passaram a assumir o projeto e a execução dos investimentos, subcontratando outras empresas de produtos e serviços. Esse movimento significou um aumento na contratação de grandes empresas estrangeiras, que tinham suas vendor list formadas também em grande parte por empresas globais, o que resultou em redução das encomendas no mercado doméstico.

Observou-se, assim, um processo de desarticulação relativa da cadeia produ-tiva do petróleo, em alguns casos com a extinção de empresas e substituição de for-necedores locais por fornecedores estrangeiros. Vale lembrar que esse movimento aconteceu não apenas na cadeia de petróleo e gás natural, mas também em várias outras cadeias produtivas. Além disso, desde o início dos anos 1980, a economia não conseguiu superar os movimentos de stop and go, nem retomar níveis mais ele-vados de investimentos privados e públicos. Esse contexto criou um ambiente bas-tante difícil para a sobrevivência e expansão competitiva do setor de bens de capital.

No caso do setor de petróleo, esse processo somente foi revertido mais re-centemente, quando a ANP promoveu alterações nas regras para suas rodadas de concessão de áreas de exploração de hidrocarbonetos, ampliando a importância dos critérios de conteúdo local na definição das propostas vencedoras. Essa medida, que tem ampliado sensivelmente os índices de conteúdo local apresentados nas rodadas realizadas a partir de 20031, deverá contribuir para a elevação das encomendas na-cionais ao longo dos próximos anos, quando avançarem as operações em campos licitados desde 2003.

Além disso, em várias instâncias (mídia especializada, instituições de pesquisa, associações do setor, universidades e governo) houve progressiva percepção acerca da importância do desenvolvimento competitivo de tais fornecedores. Em primeiro lugar, ampliou-se a discussão sobre os impactos de renda e emprego originários de um maior conteúdo local no setor. Também tem sido argumentado, ainda que sob algumas controvérsias, que a diversificação e ampliação da produção de forne-cedores nacionais pode configurar, no médio e longo prazo, importante fonte de vantagens competitivas para a indústria petrolífera nacional.

Esse movimento aconteceu em paralelo ao avanço da indústria petrolífera bra-sileira, com ampliação da produção, entrada de novos campos, modernização de

1. Segundo dados da ANP, as rodadas realizadas até 2003 apresentaram propostas de conteúdo local entre 25 e 54%, incluíndo as fases de exploração e produção. A partir da rodada 5, por outro lado, tais percentagens ficaram entre 69% e 89%. (dados disponíveis em www.anp.gov.br)

Desenvolvimento tecnológico e competitivo dos fornecedores da PETroBrAS no Setor de máquinas e Equipamentos: oportunidades e desafios

497

refinarias, a construção de dutos, dentre outros. Mais do que isso, as descobertas de grandes reservas, que ainda terão sua extensão confirmada, reposicionaram o Brasil dentro do cenário mundial da indústria petrolífera.

Todo esse processo coloca desafios importantes para o setor fornecedor de má-quinas e equipamentos para a indústria do Petróleo. O aumento das encomendas da PETROBRAS pode significar uma oportunidade importante para que o setor de bens de capital consiga aumentar a escala de produção, modernizar produtos e processos, elevar o domínio de ativos tecnológicos relevantes e aumentar o grau de internacionalização produtiva e comercial de maneira competitiva. As grandes empresas do setor, em especial, podem exercer um papel de liderança na cadeia pro-dutiva, seja atuando como integradores de sistemas, seja disseminando a utilização de boas práticas, mesmo que por efeito demonstração. Além disso, estas empresas podem atuar como organizadoras de arranjos produtivos locais, ou mesmo como âncoras em projetos de parcerias e desenvolvimento tecnológico. Em muitos casos, as empresas transnacionais, pela experiência acumulada, pela posse de patentes, ou mesmo pelo histórico de relacionamento com a PETROBRAS, ocupam esse papel de destaque, mas cabe avaliar se não seria desejável ter uma maior participação dos concorrentes nacionais.

Por outro lado, um cenário desfavorável de incapacidade do setor de equipa-mentos em responder aos desafios colocados pelo aumento da demanda, ou uma política pública equivocada, pode significar esvaziamento da cadeia produtiva, per-da de oportunidades de desenvolvimento tecnológico e aumento na importação de peças, componentes e mesmo de módulos inteiros.

Esse artigo procura avaliar as condições para o setor fornecedor de máquinas e equipamentos responder de maneira positiva a esses desafios. Essa avaliação está baseada por um lado em uma caracterização prévia da capacidade competitiva dos fornecedores, destacando a heterogeneidade existente entre os segmentos fornece-dores, e por outro nos resultados de um questionário aplicado a empresas do setor, complementado com informações provenientes de um conjunto de entrevistas com grandes fornecedores da PETROBRAS.

O artigo está estruturado em quatro seções, além desta introdução. Na seção 2, os contornos gerais dos desafios colocados para o setor de máquinas e equipa-mentos são delineados, face ao aumento de investimentos do setor de Petróleo, em especial da PETROBRAS. Destaca-se ainda, a partir da comparação com al-guns dados da indústria de máquinas e equipamentos da Noruega, que o setor de máquinas e equipamentos pode ter um papel mais relevante dentro da estrutura industrial, tanto em termos de produção quanto em termos de desenvolvimento tecnológico e inserção internacional. Na seção 3, realiza-se uma avaliação prévia da competitividade e dos gargalos competitivos do setor de máquinas e equipamentos


a partir da literatura especializada sobre o tema, além de destacar as dimensões re-levantes para análise. Além de enfatizar os diferentes segmentos que fazem parte do setor fornecedor e as diferentes bases tecnológicas de cada segmento, destaca-se a importância de considerar a posição dentro da cadeia de fornecimento, pelas carac-terísticas relativamente hierarquizadas dessa cadeia, além da questão da origem do capital das empresas. A quarta seção apresenta os principais resultados da pesquisa de campo realizada através da aplicação de um questionário on line e através de en-trevistas com médias e grandes empresas do setor. Na última seção são apresentadas as considerações finais.

17.2. Relação do setor de máquinas e equipamentos com a

PETROBRAS: contornos gerais dos desafios a serem enfrentados

O aumento das exigências de conteúdo local nas novas rodadas de licitação promovida pela ANP e a reorientação da política de compras da PETROBRAS podem ser apontados como grandes fatores de desenvolvimento do setor fornece-dor de máquinas e equipamentos desde 2003. Através da revisão de sua política de compras nacionais, com melhorias nas formas de relacionamento e ampliação das encomendas à fornecedores locais, a empresa contribuiu para a retomada de inves-timentos, com ampliação de oferta do setor.

Parte dos resultados do processo descrito pode ser observada no Gráfico 1. Através desse gráfico, é possível perceber um resultado em termos de gastos locais superiores ao previsto. De um patamar de US$ 4 bilhões em 2003, o volume au-mentou rapidamente, chegando a US$ 18,9 bilhões em 2008. Ao mesmo tempo, o conteúdo local também se elevou, passando de 56,5% em 2003 para 75,6% em 2008. Segundo o PROMIMP, estes e outros resultados contribuíram para a geração de 638 mil postos de trabalho adicionais no país e US$ 14,2 bilhões à mais de de-manda para fornecedores nacionais.

Quanto aos novos investimentos, apenas para quantificar de maneira rápida os desafios colocados para os fornecedores, no plano estratégico da PETROBRAS para o período 2009-2013, estão previstos inversões de US$ 174 bilhões, sendo US$ 158 bilhões realizados no Brasil. Desse valor, pouco mais de US$ 100 bilhões devem ser gastos com produtos e serviços nacionais.

De acordo com a Tabela 1, o conteúdo nacional total deve ser da ordem de 63,8%. Em termos das áreas, a maior parte deve ser direcionada para Exploração e Produção (US$ 48,9 bilhões), que apresenta menor índice de conteúdo nacional (53,2%). Em seguida aparece a área de abastecimento, onde se destacam os investi-


499

mentos em refino, com US$ 37 bilhões de compras e 79% de conteúdo local.

gráfICo 1

índice de Conteúdo Local e gastos locais da Indústria Petrolífera no Brasil (2003-

2008). Em bilhões de dólares e %

fonte: PromImP

TABElA 1

Planejamento de Investimentos da PETROBRAS, (2009-2013). Em US$ bilhões

Area Investimento no BrasilConteúdo Nacional

Valor %

Total 158,2 100,9 63,8

E&P 92,0 48,9 53,2

Abastecimento 47,8 37,8 79,1

gás e Energia 10,6 7,4 69,8

áreas Corporativas 3,6 2,9 80,6

Biocombustível 2,1 1,8 85,7

Distribuição 2,1 2,1 100,0

fonte: PETroBrAS

Os investimentos planejados significam uma média de cerca de US$ 20 bilhões por ano em compras por bens e serviços nacionais, necessários para elevar a oferta e a produção nacional de petróleo e derivados. Vale lembrar que esses valores envolvem


apenas os investimentos da PETROBRAS, não incluindo, portanto, os investimentos das demais empresas do setor. Esse montante praticamente dobra o valor médio dos investimentos dos cinco anos anteriores realizados pelo conjunto do setor.

A estimativa é que os investimentos acelerem o crescimento da produção de petróleo em 2009 a 2013 para uma taxa de 8,8% ao ano, com a expectativa de atin-gir 3,6 milhões de barris dia em 2013. Essa taxa é bastante superior à verificada no período 2001-2008, que foi de 5,3% ao ano. Trata-se, portanto, de um crescimento na demanda pelo fornecimento de bens e serviços bastante superior à verificada no início dos anos 2000.

Em termos de produtos, a Tabela 2 indica a demanda projetada pela PETROBRAS para uma série de equipamentos ao longo do período.

As informações anteriores revelam, portanto, uma grande oportunidade para o setor de máquinas e equipamentos nacional elevar a escala de produção, aumentar a eficiência técnica nos processos de produção e a qualidade dos produtos finais e ao mesmo tempo aumentar a capacitação tecnológica para atender às novas demandas, em especial para exploração na camada pré-sal. Mas ao mesmo tempo, trata-se de um enorme desafio, dado que esses investimentos vão exigir um esforço tecnológico bastante grande em razão das condições ainda pouco conhecidas de exploração.

TABElA 2

Estimativa de demanda para alguns equipamentos nos principais projetos da

PETROBRAS no período 2009-2013.

Produto unidade Total

árvores de Natal molhadas un. 500

Cabeças de Poço un. 500

Dutos flexíveis km 4.000

manifolds un. 30

Tubos de rev. e produção ton. 42.000

umbilicais km 2.200

árvore de Natal Seca un. 1.700

Cabeça de Poço Terrestre un. 1.700

filtros un. 300

Queimadores un. 30

fornos aquecedores un. 200

reatores un. 280

Separadores de água e óleo un. 50

Tanques de Armazenamento un. 1.800

(Continua)


501

Produto unidade Total

Torres un. 550

geradores un. 500

Bombas un. 8.000

Compressores un. 700

guinchos un. 450

guindastes un. 200

motores de Combustão un. 1.000

Turbinas un. 350

fonte: PETroBrAS

Esse desafio adquire contornos mais problemáticos quando se considera o longo período de estagnação dos investimentos no país, fruto de fragilidades macroeconô-micas graves, que só começaram a ser amenizadas mais recentemente. Como pode ser observado pelo Gráfico 2, a receita de vendas do setor de máquinas e equipamentos teve um crescimento bastante tímido entre 1996 e 2005 (2,3% ao ano), porém com um crescimento mais elevado em 2006 e 2007 (média de 14,9% ao ano).

gráfICo 2

Receita Líquida de Vendas do Setor de Máquinas e Equipamentos (1996 A 2007).

Em reais constantes de 2007

fonte: Elaboração NEIT/IE/uNICAmP a partir dos dados da PIA/IBgE e fgV, IPA de máquinas e equipamentos.

(Continuação)


No período imediatamente anterior à crise internacional, a formação bruta de capital crescia de maneira acelerada, resultando em uma retomada importante na produção do setor de bens de capital. Apesar dessa retomada recente, persistem problemas estruturais importantes como a falta de escala produtiva e empresarial e deficiências importantes em termos de capacitação tecnológica e de engenharia.

Os dados da última PINTEC (2005) para o setor de máquinas e equipa-mentos mostram uma taxa de inovação em seu conceito mais amplo ligeiramente maior do que o observado na indústria de transformação. Apesar disso, os dados sobre os gastos em P&D interno como proporção da receita líquida são inferiores aos verificados no total da indústria. Mesmo considerando que os indicadores de gasto total em atividade inovativa em relação à receita de vendas e o número de pessoas ocupadas em P&D em relação ao número total de pessoas ocupadas mostre indicadores superiores ao da indústria de transformação, são números relativamente modestos para um setor que tem a função de difundir o progresso técnico para o restante da economia.

TABElA 3

Indicadores inovação e esforço inovativo no setor de máquinas e equipamentos. 2005

Indicador Ind. Transformação máquinas e Equipamentos

Empresas Inovadoras 33,6% 39,3%

gastos em P&D Interno / rlV 0,58% 0,55%

gastos em Atividade Inovativa / rlV 2,8% 4,1%

Po em P&D / Total de Po 0,8% 1,4%

fonte: IBgE/PINTEC

É interessante também comparar alguns dados do setor de máquinas e equi-pamentos brasileiro com os da Noruega, país que tem sido citado recorrentemente como um exemplo a ser seguido não apenas pelo sucesso de seu modelo de ex-ploração, mas pelo fato de ter conseguido articular um conjunto de fornecedores competitivos internacionalmente.

Como destaca Heuen (2008), desde o início da descoberta dos campos offshore no Mar do Norte no final da década de 1960, e do começo da produção no início da década de 1970, houve a preocupação do governo norueguês em promover o desenvolvimento de capacitações locais não apenas com a constituição de empresas petroleiras, mas também com o fortalecimento da cadeia de fornecedores de bens e serviços. Essa cadeia contou obviamente com vários fornecedores estrangeiros que se instalaram na Noruega para atender as regras de conteúdo local, mas também


503

com fornecedores de capital nacional que puderam absorver capacitações tecnoló-gicas e produtivas importantes, conformando um conjunto amplo de empresas es-pecializadas no fornecimento de equipamentos e serviços de apoio offshore. Além de um grande número de pequenas e médias empresas, vale destacar o surgimento de duas grandes empresas (Aker e Kvaener), que posteriormente fundiram as ativida-des para conformar uma das grandes empresas mundiais do setor (Aker Solutions), com faturamento de cerca de US$ 8 bilhões em 2008.

Ainda de acordo com este autor, os fornecedores de bens e serviços para a Indústria do Petróleo da Noruega aumentaram rapidamente seu grau de internacio-nalização. Em 2005, 70% das empresas do setor tinham pelo menos alguma ope-ração de vendas no exterior. Essas vendas no exterior, por sua vez, representavam 46% do total de vendas realizadas.

O Gráfico a seguir mostra a importância relativa da indústria de máquinas e equipamentos da Noruega, onde aparecem com destaque as empresas fornecedoras do setor de petróleo, no total da indústria de transformação, em comparação com o Brasil. É possível perceber pelo gráfico como o setor de máquinas e equipamentos da Noruega apresenta uma participação relativa mais importante do que no Brasil, atingindo em 2007 11,5% contra 6,2% do Brasil.

gráfICo 3

Brasil e Noruega: participação do setor de máquinas e equipamentos no Valor

Adicionado da Indústria de Transformação (2000 a 2007).

Em %.


fonte: Eurostat e IBgE/SCN

A comparação é mais interessante quando se considera também a importância relativa do setor de máquinas e equipamentos dos dois países em termos de esforço inovativo (Tabela 4). Na Noruega, embora represente 11,5% do valor adicionado da indústria, o setor de máquinas realiza quase um quarto do gasto em P&D inter-no e emprega quase um quinto das pessoas em P&D. A relação entre as participa-ções relativas é de 2 no caso dos gastos em P&D e de 1,7 para as pessoas empregadas em P&D. Esses números contrastam com o Brasil, que apresenta uma participação bastante semelhante nos três indicadores, com índices relativos próximos de 1.

TABElA 4

Noruega e Brasil. Participação relativa do setor de máquinas e equipamentos no total

da Indústria de Transformação (Valor Adicionado, gastos de P&d e Pessoal Ocupado

em P&d). Em %

Noruega (2007) Brasil (2005)

A - Valor Adicionado 11,5% 5,2%

B - gasto de P&D interno 23,0% 5,3%

C - Pessoal ocupado em P&D 19,1% 6,3%

B / A 2,0 1,0

C / A 1,7 1,2

fonte: xx e IBgE/Pintec e SCN

A partir do exemplo norueguês, é possível afirmar, portanto, que o cenário favorável de retomada do crescimento da indústria do petróleo, aliada às possibi-lidades de expansão em razão das descobertas do pré-sal, pode exercer impactos positivos importantes sobre o setor fornecedor de máquinas e equipamentos. Vale destacar ainda, que esse movimento depende em grande medida dos efeitos da polí-tica de compra da PETROBRAS sobre esses fornecedores de equipamentos. Cabe, portanto, buscar detalhar quais têm sido esses efeitos, avaliando de maneira mais detida as características principais do setor fornecedor de máquinas e equipamentos para petróleo, sua competitividade e a forma como a relação com a PETROBRAS tem exercido efeitos sobre essa variável no período recente.

17.3. Caracterização e avaliação da competitividade dos fornecedores

de máquinas e equipamentos

Como primeira aproximação pode-se dizer que a produção de bens de capital para a indústria de petróleo apresenta forte heterogeneidade e segmentação tanto no uso como na fabricação de seus componentes. De modo geral, os diversos setores que compõem a indústria de bens de capital apresentam uma divisão entre equipamentos


505

de grande porte e com alta intensidade tecnológica e equipamentos mais padroniza-dos, e geralmente, também de porte menor. Do ponto de vista das empresas presentes como fornecedoras, também se observa um conjunto grande de situações.

Como elementos analíticos importantes, este trabalho irá avaliar a capacita-ção dos fornecedores e os impactos da relação com a PETROBRAS a partir de três dimensões principais. A primeira busca analisar as características dos setores fornecedores de máquinas e equipamentos a partir da base tecnológica principal. A segunda procura agrupar as empresas pelo posicionamento dentro da cadeia parape-trolífera e pelas características da concorrência dentro de cada grupo. Finalmente, a terceira destaca a distinção entre fornecedores pela origem do capital.

Seguindo a tipologia proposta por Oliveira (2006) pode-se caracterizar o seg-mento fornecedor a partir de três bases tecnológicas diferentes, a saber, base meta-lúrgica, mecânica e elétrica.

O primeiro grupo, formado pelo segmento fornecedor de equipamentos de base metalúrgica é responsável pela produção de tubos, conexões, flanges e uma vasta gama de componentes metálicos, além de toda a parte de caldeiraria – rea-tores, coolers, caldeiras, trocadores de calor, torres, panelas, vasos e fornos. São em sua maioria produtos de tecnologia madura, em que a principal diferenciação dos produtos está na confecção utilizando materiais especiais para usos específicos como aços especiais ou polímeros de alta resistência. Geralmente, estes produtos diferen-ciados são utilizados em equipamentos submetidos a condições de temperatura e/ou pressão extremas, ou em equipamentos em constante contato com materiais corrosivos.

Excetuando-se siderurgia, os bens de capital de tecnologia metalúrgica apre-sentam escala mínima eficiente de tamanho médio com forte aproveitamento de escopo na produção de outros componentes do segmento. Entre as principais razões para a produção dos componentes de tecnologia metalúrgica apresentarem fortes sinergias produtivas está o aproveitamento do parque de usinagem por parte das empresas para a produção de outros componentes metalúrgicos. É comum, portan-to, as empresas atuarem nos setores de caldeiraria, tubos, conexões e flanges.

Como são produtos de tecnologia madura e escala eficiente média, as barreiras à entrada nos segmentos mais padronizados são baixas, e a capacitação da mão de obra é realizada em sua maioria na própria empresa, apesar das empresas entrevista-das apontarem alguma dificuldade em encontrar profissionais capacitados em certas atividades de “chão de fábrica”. O relacionamento entre fornecedores e produtores é relevante apenas no caso do uso de materiais especiais, como citado acima, já que o insumo predominante no setor são produtos siderúrgicos padronizados, cuja oferta não representa um problema para o setor, embora no caso de aços especiais a ausência de fornecedores localizados no Brasil seja frequentemente apontada como


um problema.Nos setores de tubos, conexões e flanges, apesar de haver alguns casos de dese-

nhos para uso específico, a ampla gama de diâmetros e espessuras produzidos pelas empresas nacionais é capaz de atender as demandas da indústria parapetrolífera. Basicamente, os produtos mais diferenciados destes setores são as conexões pre-mium – que geralmente acoplam mecanismos de controle de pressão – e os tubos de aço sem costura. Entretanto as barreiras tecnológicas para a produção destes produ-tos também não são altas, não sendo particularmente problemático a aquisição de tecnologia, sendo a principal dificuldade o treinamento e especialização da mão de obra. Entre os produtos mais padronizados, o processo de soldagem, dependendo do uso do equipamento, pode ser diferenciado, o que também requer treinamento e especialização prévia da mão de obra (DE PAULA, 2006).

No caso do setor de caldeiraria, a diferenciação do produto é mais presente, não só em termos do uso de insumos diferenciados como também na parte de detalhamento para uso específico. Dependendo do uso, o equipamento pode re-querer tipos de aços especiais e soldagem diferenciada, trazendo problemas quanto à especialização da mão de obra e dos fornecedores. Neste caso, pode requerer tam-bém desenhos sob encomenda, demandando uma maior especialização do corpo de engenheiros e um laboratório de testes, que em ambos os casos representam custos fixos mais elevados e, portanto, barreiras à entrada também mais elevadas, levando a segmentação competitiva do setor (LOSEKANN, 2006)

O segundo grupo corresponde aos setores cuja base tecnológica é predomi-nantemente mecânica, envolvendo grupos de produção seriada, de produção sob encomenda e setores segmentados que apresentam tanto produtos seriados como produtos com maior especificação. Corresponde, portanto, ao maior grupo dentro dos fornecedores de máquinas e equipamentos.

Os setores com produção predominantemente seriada, como válvulas, city gates, haste e unidades de bombeio são também setores com escalas menores, de tecnologia madura e com maior heterogeneidade entre os fabricantes. Devido às economias de escala na planta não serem fatores, de grande relevância, entre as principais fontes de competitividade das empresas a carteira de produtos e a troca de conhecimento com os clientes para o aperfeiçoamento dos produtos são aponta-dos como as mais importantes. Estes setores, geralmente, não apresentam grandes barreiras tecnológicas, os esforços de pesquisa e desenvolvimento de produtos são baixos e as exigências de especialização de mão de obra não são grandes. As exceções são os produtos que exigem especificações técnicas mais rigorosas para operar em condições críticas, como são, por exemplo, as válvulas voltadas para fornecimento aos equipamentos subsea. Nesse caso, as exigências em termos de padrões técnicos e a capacidade de atender aos padrões dos usuários são maiores do que nos segmentos


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padronizados. Justamente por isso, a capacidade de interagir com os demandantes é fundamental no processo de aprendizado tecnológico, que mistura elementos de learning by doing com learning by interacting.

Entre os setores que produzem bens de capital sob encomenda destacam-se a produção de turbinas, guindastes e guinchos para a indústria parapetrolífera. Estes setores possuem tamanho de escala produtiva médio – exceto para equipamentos de grande porte, no qual as empresas são em geral global players –, e têm na capaci-tação do seu corpo de engenharia e design e na montagem da rede de fornecedores especializada suas principais vantagens competitivas. No caso dos equipamentos de maior porte, a relação entre produtores dos bens finais e fornecedores de subsiste-mas, sobretudo na atuação das grandes empresas produtoras na capacitação dos seus fornecedores é considerado um fator decisivo na competitividade destas empresas. Logo, como era de se esperar a atuação das multinacionais no fornecimento des-tes equipamentos é predominante, restando às empresas nacionais competirem em equipamentos de menor porte.

Na produção de turbinas, as empresas multinacionais atuantes no Brasil apre-sentam maior capacitação para atender a demanda interna, embora atuem também nos equipamentos de média e baixa potência. A expertise acumulada na área de engenharia destas empresas permite que elas atuem também em diversos segmentos de equipamentos e, em alguns casos, também na instrumentação e sistemas de con-trole de processos, se tornando vendedoras de “pacotes fechados”. Esta estratégia de vendas e o relacionamento próximo que as empresas possuem com seus fornecedo-res contribui para redução do uso de componentes nacionais.

Nos equipamentos de menor porte as empresas nacionais possuem conheci-mento acumulado, sendo fornecedoras também para o setor de sucro-alcooleiro além da indústria de petróleo e gás natural. A participação do CENPES na capaci-tação das empresas nacionais e a aproximação destas com fornecedores estrangeiros são apontadas como um fato relevante na possibilidade das empresas atenderem a demanda de turbinas por parte da PETROBRAS. A exportação de turbinas pelas empresas nacionais apresentou forte crescimento entre os anos de 2000 e 2005, indicando que elas possuem competitividade no mercado internacional dentro da sua linha de produtos (ROCHA, 2006).

De forma semelhante, a produção de guindastes e guinchos offshore também pode ser dividida em equipamentos de maior e menor porte. No caso dos equipa-mentos de maior porte, como Guindastes Board Offshore e Guindastes Tipo Mastro, as empresas estrangeiras atuantes no Brasil se apresentam melhor capacitadas, sen-do líderes mundiais neste mercado. Estes guindastes incorporam sistemas mais complexos de controle e são desenhados conforme a demanda da PETROBRAS para plataformas de grande porte. Os subsistemas eletrônicos que estes guindastes


possuem dificultam a maior penetração de empresas brasileiras como fornecedoras deste segmento pelos mesmos motivos apontados no caso das turbinas – proximi-dade e troca de informação com fornecedores criando, desta forma vínculos mais duradouros entre fornecedores e produtores de guindastes.

A demanda exercida diretamente ou indiretamente pela PETROBRAS – atra-vés da reativação da construção naval no país – foi decisiva para a ampliação da produção nacional de guindastes de menor porte, guinchos de atracação, turcos e molinetes. As empresas nacionais investiram na ampliação da sua linha de produ-tos, no melhoramento dos departamentos de engenharia e na instalação de plantas próximas aos parques produtores de embarcações e aos campos de exploração. Estas empresas já possuíam experiência na produção de outros equipamentos de movi-mentação de cargas, como pontes rolantes, e devido às baixas barreiras tecnológicas e de escala para estes equipamentos de menor porte, estão plenamente capacitadas para a produção de guindastes de convés, embora ainda importem a maior parte dos componentes eletrônicos utilizados pelos equipamentos (BRITTO, 2006).

Os setores de bombas, compressores e motobombas são divididos entre equipa-mentos seriados, com escala média e tecnologia madura, e equipamentos feitos sob encomenda, intensivos em tecnologia e com escala produtiva elevada. Assim como em outros equipamentos a presença nacional nos bens diferenciados é mais escassa, sendo a estrutura de oferta destes equipamentos dominada praticamente por empre-sas global players. Estes são, geralmente, equipamentos de grande porte, atendendo a fins específicos, cuja escala do mercado nacional é insuficiente para abrigar um produtor concentrado apenas neste mercado. Mesmo nos equipamentos seriados, a escala de produção é grande e a capacitação da mão de obra, tanto o “chão de fábrica” como o corpo de engenharia das empresas é peça fundamental na competitividade das empresas destes setores. Também é atribuída grande importância a cooperação entre clientes e fornecedores na ampliação da linha de produtos, sobretudo no atendimento das demandas mais específicas da indústria de petróleo e gás natural.

O setor de bombas, apesar da heterogeneidade existente entre as empresas participantes, possui escala produtiva de grande porte, sendo um equipamento de grande importância tanto no upstream como no downstream. Atualmente, vem ga-nhando importância o fornecimento de bombas também para os sistemas de segu-rança contra incêndio em embarcações e plataformas.

O terceiro grupo é constituído pelas empresas de tecnologia eletro-eletrônica. O fornecimento é realizado sob encomenda e, geralmente, ocorre em “pacotes fe-chados” que incorporam toda uma gama de sistemas elétricos, geradores, transfor-madores, subestações e a parte de instrumentação de controle. A montagem destes sistemas e o fornecimento de equipamentos para alta tensão requer escala de porte internacional e um volume de gastos em tecnologia que dificulta a participação das


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empresas nacionais na parte de montagem destes sistemas. De fato, este segmento é controlado por algumas empresas multinacionais. Entre as global players, muitas delas possuem plantas no Brasil, não constituindo, portanto, um grande problema o fornecimento dos sistemas.

Apesar de estas empresas contarem com uma rede de fornecedores estran-geiros, a participação no fornecimento para o mercado nacional contribuiu para a incorporação de empresas nacionais como fornecedoras de equipamentos. Para o fornecimento de geradores de menor porte e transformadores, a participação das empresas nacionais é relevante e possuem capacitação para atender as especificações para a indústria parapetrolífera (LOSEKANN, 2006).

Há pelo menos duas empresas brasileiras de porte significativo atuando no segmento de instrumentação e controle de processo. O maior problema apresenta-do por estas empresas é o volume de gastos em P&D necessários vis-à-vis seu fatu-ramento, isto é, a escala de operação destas empresas é pequena em relação às suas concorrentes internacionais. Outros dois fatores relevantes na capacitação destas empresas é a indisponibilidade de mão de obra altamente qualificada, imprescindí-vel neste segmento, e a linha de produtos mais vasta de seus concorrentes. O fato de muitos dos seus concorrentes atuarem não só na área de instrumentação, mas também na fabricação de uma série de equipamentos elétricos e mecânicos cria um fator de competitividade a mais, devido à comercialização de muitos equipamentos ser feita “em pacotes” (PROCHNIK, 2006).

Na fabricação de geradores e motores elétricos, de acordo com Losekann (2006) também há pelo menos uma empresa brasileira altamente qualificada no segmento de menor voltagem. Esta empresa encontra-se em avançado processo de internacionalização, fato de extrema relevância em decorrência da escala mínima necessária nestes segmentos industriais; possui acordos de cooperação e licencia-mento tecnológico com empresas multinacionais; e possui vínculos estáveis de aperfeiçoamento tecnológico com universidades e instituições de fomento a pes-quisa no Brasil.

Para o conjunto de setores de tecnologia elétrica, pode-se dizer que possuem baixo conteúdo nacional e a inserção de empresas nacionais apresenta grande di-ficuldade. As escalas produtivas são grandes, a proporção de gastos em P&D em razão do faturamento é alta e a necessidade de mão de obra com alta qualificação também é um fator de competitividade de grande importância, de modo geral, estes são os principais gargalos apresentados pelas empresas nacionais.

A análise realizada a partir da base tecnológica principal pode ser completada com uma avaliação mais aprofundada da posição dentro da cadeia de fornecedores. Como destacado por Ruas (2009), em termos de características do processo de con-corrência e pela capacidade de comando sobre a cadeia, podem ser destacados três


tipos diferentes de posicionamento.O primeiro grupo envolve as empresas classificadas como para-petroleiras in-

tegradas. Essas empresas evoluíram a partir do fornecimento especializado, reali-zando um movimento intenso de fusões e aquisições como resposta às pressões das empresas de petróleo por redução de custo e pelo aumento dos gastos em P&D dos fornecedores a partir da década de 1980. Nesse processo, foram elevando as escalas de operação, ao mesmo tempo em que se capacitaram fortemente para oferecer um amplo leque de produtos e serviços.

São responsáveis por produzir diretamente e, muitas vezes, comandar indi-retamente um conjunto amplo de produtos e serviços que envolvem vários dos produtos descritos anteriormente, inclusive em segmentos com bases tecnológicas distintas. São, portanto, agentes centrais no desenvolvimento tecnológico da in-dústria e na organização da cadeia de fornecedores. Além disso, realizam atividades diversificadas, que vão desde a engenharia, desenvolvimento de produtos e fabri-cação de equipamentos, até a realização de projetos de EPC completos e execução/operação de atividades de exploração e produção. São empresas globais, que dispu-tam os principais mercados e estão presentes nas principais províncias petroleiras mundiais.

Um segundo grupo de empresas é formado por aquelas tipicamente ligadas ao setor de construção e montagem. Essas empresas muitas vezes realizam projetos de EPC, porém possuem capacitações muito mais ligadas à gestão do que à produção de equipamentos. Além de fornecerem para outros setores intensivos em construção e montagem, diferentemente das para-petroleiras integradas, não dominam a capa-citação necessária para a operação da estrutura produtiva montada para os clientes.

O terceiro grupo é formado por um amplo conjunto de empresas, em geral operando com escalas de operação mais reduzidas, e com atuação mais especializada. Muitas vezes são empresas que fornecem produtos para outros setores industriais. A produção dessas empresas muitas vezes envolve produtos de menor complexidade tecnológica, mas também pode exigir níveis maiores de complexidade, com maior nível de capacitação para realização de projetos de engenharia, certificação de pro-dutos e desenvolvimento de especificações técnicas.

Dentro da cadeia de fornecimento, podem fornecer diretamente para a PETROBRAS, mas também são contratadas pelas para-petroleiras integradas e pe-las empresas de montagem e construção para o fornecimento de módulos, partes e


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equipamentos e serviços especializados.

fIgurA 1

Tipologia de empresas fornecedoras para o setor de Petróleo

fonte: ruas (2009)

Finalmente, vale enfatizar a última dimensão relevante, que na realidade já foi mencionada várias vezes anteriormente. Tanto na segmentação através da base tecnológica quanto pela posição dentro da cadeia de fornecimento, foi destaca-da a existência de um conjunto importante de empresas globais, que geralmente dominam os segmentos mais intensivos em conhecimento tecnológico e onde as exigências de escala de operações são maiores. Além disso, essas empresas em geral fornecem pacotes de soluções envolvendo um conjunto amplo de equipamentos, sendo, portanto, empresas com uma oferta bastante diversificada de produtos e serviços. Essa posição contrasta com as empresas de capital nacional, que concen-tram sua atuação, sobretudo, no fornecimento de produtos mais padronizados e de tecnologia mais madura.

Os dados organizados pelo IPEA para a realização desta pesquisa permitem observar algumas diferenças importantes nos contratos firmados pela PETROBRAS com empresas nacionais e de capital estrangeiro.

O Gráfico 4 mostra que de fato, o valor dos contratos realizados pela


PETROBRAS2 com empresas classificadas dentro do setor de máquinas e equi-pamentos passou por um aumento substancial em 2006 e 2007. De um patamar em torno de R$ 200 milhões nos anos anteriores, o valor salta para R$ 2,7 bilhões em 2006, caindo para R$ 1,7 bilhões em 2007. No entanto, o que chama atenção é o fato de que a elevação do valor dos contratos ocorre em paralelo à redução da participação das empresas de capital nacional no total. Esse movimento acontece não apenas em 2006 e 2007, mas também em 2002, quando da mesma maneira houve um aumento no valor dos contratos em relação aos anos anteriores. O pata-mar observado em 2006 e 2007, de 40% de participação de empresas nacionais, é praticamente a metade do observado nos anos anteriores.

Quando se observa o valor médio dos contratos (Gráfico 5), também é pos-sível observar a diferença de escala entre os contratos fechados com as empresas estrangeiras e os realizados com as empresas nacionais, em especial nos períodos já mencionados de elevação do valor dos contratos.

Os dois gráficos anteriores chamam atenção para o fato de que realmente existe um diferencial bastante grande entre a inserção das empresas nacionais e estrangeiras. Esse diferencial com certeza reflete assimetrias em relação ao por-te e às capacitações tecnológicas dos dois tipos de empresas. Como já ressaltado, as empresas internacionais em geral atuam de maneira global e fornecem equipa-mentos e sistemas mais sofisticados, fato que com certeza se reflete no valor dos contratos. Entretanto, os dados também refletem o posicionamento dentro da ca-deia. Como ofertantes de pacotes de soluções integradas, os contratos das grandes empresas estrangeiras envolvem um conjunto de máquinas, peças e componentes, que são posteriormente subcontratados junto a fornecedores menores e mais espe-cializados, muitos deles nacionais. No entanto, nas informações de contratos com a PETROBRAS, aparecem apenas os contratos diretos realizados com as empresas estrangeiras. As empresas nacionais vão aparecer nas estatísticas apenas quando fe-cham seus contratos diretamente com a PETROBRAS.

Essa questão é bastante importante pelo menos por dois motivos. Em primei-ro lugar, pelo fato de que um dos potenciais benefícios da política de conteúdo local diz respeito ao aumento das escalas de operação das empresas, fato que poderia re-sultar em maiores níveis de eficiência para as empresas. Esse movimento pode estar concentrado em poucas empresas, em especial nas grandes empresas estrangeiras, que pelo fato de contarem com uma rede de fornecedores globais, podem ter maior dificuldade para aumentar o grau de nacionalização da produção, em especial em componentes de maior conteúdo tecnológico.

2. é importante lembrar que o valor dos contratos realizados não constituem desembolsos efetivos. Em cada ano a base de dados considera o valor total do contrato fechado com as empresas do setor de máquinas e equipamentos, sem considerar o cronograma de desembolso.


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Em segundo lugar, e talvez, mais importante, cabe questionar se um fluxo mais intenso de interação com grandes fornecedores instalados no Brasil, porém de capital estrangeiro, pode representar alguma limitação de longo prazo no de-senvolvimento tecnológico e na competitividade internacional do setor, quando se considera que, como destacado anteriormente, o processo de aprendizado tecnoló-gico no setor é intensivo na interação com o usuário. Nesse caso, em especial no que se refere às atividades upstream de exploração offshore, o usuário final é o grande detentor de conhecimentos, adquiridos ao longo de anos de pesquisa, exploração e produção, e que deve continuar a acumular esses conhecimentos com o avanço na exploração do pré-sal. Os efeitos de transbordamento através do learning by inte-racting podem alavancar a capacitação dos fornecedores, mas cabe avaliar o quanto deste transbordamento ocorrerá no País.

gráfICo 4

Contratos da PETROBRAS com o setor de Máquinas e Equipamentos: valor dos

contratos e participação de fornecedores nacionais (1998 a 2007). Em R$ milhões e %.

fonte: IPEA/PETroBrAS


gráfICo 5

Contratos da PETROBRAS com o setor de Máquinas e Equipamentos: valor médio dos

contratos por origem do capital dos fornecedores (1998 a 2007). Em R$ milhões.

fonte: IPEA/PETroBrAS

17.4. Análise dos resultados dos questionários e das entrevistas

Como forma de avaliar os principais impactos da relação estabelecida com a PETROBRAS, foi realizada uma pesquisa através do envio de questionário eletrôni-co para as maiores fornecedoras pertencentes ao setor de máquinas e equipamentos. A partir de um cadastro organizado pelo IPEA a partir de informações da própria PETROBRAS, foram selecionadas as 100 maiores fornecedoras para as quais foram enviados os questionários.

Desse total, 15 empresas responderam. Além disso, foram entrevistadas seis empresas fornecedoras, de diferentes segmentos, para aprofundar algumas questões apontadas nos questionários. As informações a seguir buscam detalhar as caracterís-ticas principais das empresas do painel de respondentes.

Em termos de tamanho de empresas, considerando as informações de 2008, a maior parte das empresas (40%) tinha faturamento entre R$ 20 milhões e R$ 100 milhões. As empresas nas demais faixas de faturamento, por sua vez, respondiam por 20% do total (Tabela 5).

Vale observar, comparando com os dados das mesmas empresas em 2004, um aumento considerável no volume do faturamento das empresas. Considerando a participação acumulada, em 2004, 66,7% das empresas tinham faturamento até R$ 20 milhões. Em 2008, essa parcela passou a ser de 40%, ao mesmo tempo em que aumentou o número de empresas nas faixas maiores de faturamento.


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TABElA 5

Faixa de Faturamento das empresas do painel

Ano

faixa de faturamento

TotalAté r$ 5 milhões Até r$ 20 milhões Até r$ 100 milhões mais de r$ 100 milhões

2004 33,3 33,3 20,0 13,3 100,0

2008 20,0 20,0 40,0 20,0 100,0

fonte: Questionários enviados às empresas

Com relação à origem do capital, 60% das empresas eram de capital nacional, en-quanto as 40% restantes eram filiais de empresas estrangeiras. Em relação ao histórico de relacionamento com a PETROBRAS, seis empresas (40%) iniciaram suas vendas para a empresa nos anos 2000. Apenas uma empresa tem relação com a PETROBRAS desde a década de 1950, enquanto que duas empresas iniciaram suas vendas para a em-presa na década de 1970 e três empresas em cada uma das décadas seguintes.

Em relação à importância do fornecimento para a PETROBRAS no total do faturamento da empresa, observa-se que para um grupo importante de empresas (cerca de 43%), a participação é de até 5%. Por outro lado, também verifica-se um número importante de empresas cujas vendas para PETROBRAS representam mais de 75% do faturamento.

TABElA 6

Importância das vendas para a PETROBRAS no faturamento da empresa. 2008

faixa Até 5% Até 10% Até 25% Até 50% Até 75% mais de 75% Total

% 42,9 14,3 7,1 - 7,1 28,6 100,0

fonte: Questionários enviados às empresas

Com relação ao relacionamento com a PETROBRAS, um primeiro grupo de questões envolve a avaliação das empresas sobre os fatores mais importantes para continuar sendo fornecedora da PETROBRAS. Como pode ser observado no Gráfico 6, os elementos mais destacados estão relacionados à capacidade para atender as especificações técnicas e aos requisitos em termos de certificações, o que pressupõe elevada qualificação da mão de obra, sem que isso signifique preços acima dos níveis internacionais. Para 93% das empresas do painel, esses fatores são decisivos para a manutenção como fornecedores da PETROBRAS. De fato, nas várias entrevis-tas realizadas, esse aspecto foi confirmado, uma vez que todos os entrevistados desta-caram o elevado nível de exigência da PETROBRAS, em termos do atendimento às especificações técnicas e o rigor nas certificações internas da empresa.

Em grande medida, pode se considerar que um dos principais impactos do


fornecimento para a PETROBRAS está associado aos efeitos do elevado nível de exigência técnica da empresa, fato que estimula a melhora contínua dos padrões das empresas fornecedoras.

gráfICo 6

Fatores considerados fundamentais para continuar como fornecedora da PETROBRAS.

fonte: Elaboração própria a partir dos questionários

As entrevistas realizadas nas empresas indicaram que o relacionamento com a PETROBRAS provocou forte impacto organizacional, em razão do nível de exi-gência da empresa. Uma empresa nacional, do setor de caldeiraria destacou que a exploração de petróleo em alto-mar requer maior especialização dos equipamentos de tecnologia metalúrgica, envolvendo soldas especiais, utilização de aços especiais e de maior espessura e um período de testes mais longo dos equipamentos usados. Este impacto também pode se observar na maior utilização de softwares de design por parte das empresas. O investimento neste tipo de tecnologia foi relatado por


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quase todos os entrevistados, e apontado como fundamental para o atendimento das condições exigidas pela PETROBRAS para seus equipamentos.

Vale destacar que o setor de metalurgia pesada constituiu uma via de pene-tração importante para as empresas nacionais na indústria parapetrolífera. Sendo comuns alguns casos em que as empresas nacionais de maior porte incorporaram também através de seus departamentos de engenharia a montagem de alguns siste-mas. Geralmente estas empresas diversificam suas atividades associando a produção própria de produtos metalúrgicos à montagem de sistemas de movimentação de cargas, resultando em um ganho de conhecimento e sinergia também na produção de equipamentos de tecnologia mecânica.

Em um dos casos estudados, a diversificação a partir da base metalúrgica en-volveu não só a produção de equipamentos mecânicos como a capacitação da em-presa para atuar em diversas atividades de engenharia, permitindo a empresa atuar como EPCista. Ao contrário das empresas de engenharia nacionais que também atuam como EPCistas, a empresa a partir desta trajetória de diversificação obteve um nível de verticalização que não é comum nas empresas nacionais que fornecem este tipo de serviço.

Quanto às exigências nas soldagens dos equipamentos, o resultado foi um aumen-to no treinamento dos funcionários por parte das empresas. O treinamento on-the-job além de garantir às empresas maior certeza na qualidade de seus soldadores também é resultado da escassez deste tipo de mão de obra especializada no Brasil. Entre os entre-vistados a grande maioria introduziu ou aumentou o treinamento e capacitação de seus funcionários de “chão de fábrica” para atender as demandas da PETROBRAS.

Entre os grandes fornecedores dos produtos seriados, o relacionamento com a PETROBRAS implicou em um aumento no mix de produtos e na busca por fornecer sistemas já montados. O relacionamento com este cliente resultou em um aumento da competitividade e no melhoramento dos seus processos produ-tivos, procurando adaptar sua linha de produtos às exigências mais rigorosas da PETROBRAS.

Com elevado nível de importância, mas em um patamar inferior ao primeiro bloco de questões, aparecem a qualidade dos serviços de assistência técnica e aten-dimento pós-vendas e a capacidade para desenvolver produtos e processos. Cerca de 78% das empresas que responderam ao questionário consideraram esses aspectos decisivos. Em seguida, aparece a capacidade de atender de maneira flexível as exi-gências em termos de qualidade e frequência de entrega (64%).

Cerca de metade das empresas considerou decisivo ter capacidade financeira para realizar investimentos e capital de giro, a capacidade de produção disponível, a capacidade de fornecer subconjuntos para integradores turn-key e fornecimento just-in time.


Já os demais aspectos, como a parceria com instituições de pesquisa e a utili-zação de formas de interligação eletrônica, são menos importantes, de acordo com as respostas aos questionários. No caso das parcerias com instituição de pesquisa e universidades, as entrevistas também revelaram que a maior parte das empresas considera essa relação principalmente para a oferta de mão de obra qualificada, não dando maior importância às parcerias tecnológicas.

Com relação aos impactos propriamente ditos da relação com a PETROBRAS sobre as variáveis internas da empresa, os dados analisados a seguir dão alguns sinais importantes. Considerando o índice de respostas a cada pergunta, o Gráfico 7, mos-trado a seguir, revela que a resposta mais frequente foi a introdução de novos pro-dutos e serviços. Essa informação indica que o fornecimento para a PETROBRAS favorece a inovação - entendida como produtos novos ou substancialmente apri-morados para a empresa - em grande medida pelo grau de exigência em termos de requisitos de qualidade técnica dos produtos, como destacado pelas respostas anteriores no questionário, e reafirmada por várias empresas entrevistadas.

É interessante observar ainda, que das empresas que afirmaram ter introduzi-do novos produtos e serviços para atender às demandas da PETROBRAS, a maior parte (75%) desenvolveu esses produtos a partir de esforços próprios de inovação. Apenas 8,3% destacaram a parceria com a PETROBRAS como principal fonte de desenvolvimento de produtos e 16% destacaram a parceria com fornecedores estrangeiros. A parceria com fornecedores nacionais e com institutos de pesquisa e universidades não foi mencionada por nenhuma empresa, o que confirma o fato de que processo de aprendizado tem um forte componente de learning by doing, estando muito mais relacionado a engenharia e ao desenvolvimento de produtos do que à pesquisa tecnológica propriamente dita.

Apesar de terem destacado o esforço próprio de inovação como principal fonte de desenvolvimento, e do pequeno número de empresas que destacou a parceira com a PETROBRAS como principal fonte de inovação, o número de empresas que declarou que a relação com a PETROBRAS implicou aumento nos gastos de P&D foi de 46,7%, índice bastante próximo ao número de empresas que destacou o aumento de capacidade de produção (53,3%).


519

gráfICo 7

Impactos do relacionamento com a PETROBRAS.


As entrevistas permitiram detalhar um pouco mais essa questão. Uma grande empresa de capital estrangeiro entrevistada afirmou que a empresa pretende au-mentar os gastos em P&D no Brasil, em especial porque existe a necessidade de desenvolver produtos específicos para o pré-sal. Também destacou o fato de que a proximidade com a PETROBRAS pode ser uma fonte importante de conheci-mentos para alavancar a capacitação global das empresas, em especial na área de exploração offshore em águas ultraprofundas. A empresa destacou também que ou-tras grandes empresas internacionais também estão trazendo centros de P&D para o Brasil, de maneira a se aproximar do CENPES, em uma estratégia de reforçar os ativos tecnológicos a partir do Brasil.

Um outro aspecto importante levantado por várias empresas entrevistadas foi uma alteração dos mecanismos de contratos de fornecimento da PETROBRAS, se concentrando em pacotes de compra menores do que os negociados anteriormente entre PETROBRAS e EPCistas. Basicamente a motivação apontada pelos entrevis-tados foi a necessidade de ter maior controle sobre a qualidade e o prazo de entrega dos sistemas.

Ao optar por “pacotes” de menor porte, geralmente, também se tem como


resultado a redução do conteúdo específico do “pacote”, reduzindo a necessidade de adaptação do produto por parte das empresas estrangeiras e facilitando a utilização dos fornecedores já consolidados. No caso dos projetos do tipo EPC, a negociação de “pacotes” de maior porte implicava em uma maior necessidade de flexibilização da cadeia de fornecedores para atender o conteúdo de cada projeto. De acordo com um entrevistado, ao “desempacotar” os projetos de EPC em sistemas elétricos/mecânicos há uma opção por contratar sistemas mais padronizados, em que a enge-nharia local inserida no produto é menor.

Por outro lado, o aspecto positivo desta opção é que, segundo as próprias empresas, esse movimento permitiu a ampliação do número de fornecedores, uma vez que a redução dos pacotes permite a um maior número de empresas fornece-rem diretamente para a PETROBRAS, reduzindo o peso das empresas de EPC. Esse processo tem permitido a maior proximidade entre PETROBRAS e fabrican-tes, servindo como uma via de maior participação da PETROBRAS na capacita-ção de produtores de equipamentos nacionais, fato que aparece nas respostas aos questionários.

Esse aspecto é importante uma vez que, pelos questionários, o fornecimen-to para a PETROBRAS exerce grande impacto sobre o aumento das vendas para outros clientes no Brasil. Com certeza, o alto índice de frequência desta resposta está associada à anterior, uma vez que o aumento das exigências em termos das qualidades dos produtos, inclusive com a demanda por certificações, permite aos fornecedores conquistar novos clientes no Brasil. Também é possível relacionar essa questão com o elevado índice verificado na questão relativa à modernização do processo produtivo (66,7%).

Para 66,7% das empresas, o fornecimento para a PETROBRAS implicou contratação de funcionários e para 53,3% das respondentes resultou em aumento de capacidade de produção. Ou seja, analisadas em conjunto, essas duas questões confirmam que efetivamente, o aumento da demanda proveniente das compras da PETROBRAS tem significado um aumento importante dos esforços para aumentar a produção, seja via contratação de novos funcionários, seja através de expansão de capacidade.

Em relação ao aumento no número de contratações, é possível detalhar um pouco mais por tipo de mão de obra contratada. Como pode ser visto pela Tabela 7, os impactos foram importantes tanto para trabalhadores ligados diretamente à produção quanto para os trabalhadores administrativos. No caso dos trabalhado-res ligados à produção, 20% das empresas contrataram mais de 100 funcionarios e 20% entre 50 e 100 funcionários, como resultado apenas das encomendas da PETROBRAS.

Para os trabalhadores em P&D, o volume de mão de obra contratada foi bem


521

menor, como seria de se esperar. 80% das empresas contrataram até 10 funciona-rios, enquanto as 20% restante contrataram entre 10 e 20 empregados.

TABElA 7

Volume de mão de obra contratada como resultado do fornecimento para a

PETROBRAS. Em %

No. de empregados ate 10 11 a 20 21 a 50 51 a 100 mais de 100

Produção 30 20 10 20 20

Administração 30 30 20 10 10

P&D 80 20


Finalmente, uma última questão a ser destacada é o fato de que aparentemente o fornecimento para a PETROBRAS tem exercido efeitos menores sobre as ques-tões relativas ao comércio internacional e ao processo de internacionalização das empresas. Em primeiro lugar, vale destacar que em um contexto de forte aumento de demanda no Brasil, as exportações são deixadas em segundo plano. Nenhuma das empresas entrevistadas revelou ter tido aumento de exportações como resultado das relações com a PETROBRAS.

No caso da internacionalização, para as empresas filiais de multinacionais, deve se destacar do fato de que o fornecimento é organizado pela corporação em nível glo-bal, o que significa que dificilmente se verificaria um índice de resposta elevado a essa questão. Por outro lado, para as empresas nacionais, por enquanto, são poucas as que estão seguindo a PETROBRAS nas suas atividades no exterior, uma vez que o proces-so de internacionalização exige uma capacidade de mobilização de recursos produti-vos, técnicos e humanos muito maior do que o atendimento no mercado local.

Em entrevistas realizadas com empresas estrangeiras estas destacaram o fato de que a internacionalização da produção ocorre de acordo com uma lógica tomada na corporação, que geralmente busca regionalizar as vendas internacionais. Esse pode ser um fator importante de limitação em termos de exportações futuras do setor.

No caso do aumento das importações e da internacionalização, a frequência relativa ficou em 20% nos questionários. As empresas entrevistadas ressaltaram que as importações se concentram em produtos de menor peso e com valor mais eleva-do, em geral sem produção doméstica. Algumas empresas ressaltaram que com o aumento da escala doméstica é possível que ocorra a transferência de produção para o Brasil de alguns desses insumos importados. Porém, destacaram as limitações para a substituição de importações em componentes críticos, como sistemas de instru-mentação e controle intensivos em utilização de eletrônica embarcada.


17.5. Considerações Finais

As informações tratadas no presente trabalho mostram que o aumento das encomendas da PETROBRAS e a política de elevação do conteúdo local têm signi-ficado uma recuperação importante na capacidade de produção do setor, com uma retomada importante dos investimentos e da contratação de mão de obra.

Mais do que isso, as informações recolhidas através do questionário e das en-trevistas indicam que o nível de exigência e os requisitos de qualidade e certificação da PETROBRAS exercem um forte estímulo para a melhora da qualidade de pro-dutos e processos, permitindo as empresas inclusive aumentarem suas vendas para outros clientes e até mesmo conquistar novos clientes.

As entrevistas apontaram também o fato de que a PETROBRAS tem voltado atrás na política de investimentos com projetos turn-keys completos, reduzindo o tamanho dos módulos e sistemas e procurando retomar de maneira mais estrei-ta o controle sobre qualidade e prazo de entrega. De um lado isso abre espaço para um número maior de fornecedores, que se tornam vendedores diretos para a PETROBRAS. Por outro, em especial nos componentes mais críticos das ativida-des de exploração, que envolvem produtos mais sofisticados e com maior nível de exigências tecnológicas, em especial nas tecnologias subsea, esse processo tem bene-ficiado mais as grandes empresas internacionais.

Esse processo traz resultados positivos, entre eles o aumento dos investimentos internacionais dessas empresas no Brasil, inclusive em centros de pesquisa tecnoló-gica. Porém, chama atenção para uma possível contradição entre a estratégia direta da PETROBRAS, que tem necessidade de operar com parceiros de reconhecida competência tecnológica, e a possibilidade de elevar o grau de capacitação da indús-tria local, inclusive para aumentar a competitividade em mercados internacionais.

Essa contradição, que deve ser foco de atenção das políticas para o setor, diz respeito a busca de aumentar o grau de articulação desses grandes fornecedores in-ternacionais com o sistema local de produção e inovação, o que significa estimular a interação com subfornecedores nacionais com instituições de ensino e pesquisa.

De outro lado, uma tarefa um pouco mais complexa, diz respeito a impor-tância de aumentar a escala empresarial e as competências tecnológicas de for-necedores nacionais. Entre os vários fornecedores nacionais, existem alguns que vem se destacando pelo aumento rápido das vendas e pela diversificação dentro da indústria de equipamentos para petróleo, inclusive como movimentos incipientes, mas importante de internacionalização. A consolidação e o avanço de algumas em-presas nacionais, assumindo posições de maior comando na cadeia parapetrolífera, pode ser importante do ponto de vista da competitividade internacional, inclusive porque as empresas nacionais não teriam as limitações de expansão nos mercados internacionais das filiais de empresas multinacionais.


523

17.6. Bibliografia

ACHA, V. e CUSMANO, S. (2001) Sharing Capabilities, Patterns of R&D Co-operation in the Upstream Petroleum Industry, Conference “The Future of Innovation Studies” Eidhoven.DE PAULA, G. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Conexões e Flanges. PROMIMP.FURTADO, A. e FREITAS, A. (2004) Nacionalismo e aprendizagem no programa de agues profundas da PETROBRAS. RBI, vol 3, n. 1.HAKATENAKA, S, WESTNES,P., GJELSVIK, M., e LESTER, R. (2006) From ‘Black Gold’ to ‘Human Gold’ LIS Working Paper 06-002.HEUM, P. (2008).Local Content Development: experiences from oil and gás activities in Norway. Bergen. SNF Workign Paper, n. 02/08.IOOTTY, M. (2004) Mudanças no ambiente competitivo e novas estratégias tecnológicas: uma analise baseada nas estatísticas de patentes das principais empresas parapetrolíferas a partir dos anos 1980. RBI, vol 3, n. 2.LOSEKANN, .L. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Sistemas Elétricos. PROMIMP.LOSEKANN, .L. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Caldeiraria. PROMIMP.OLIVEIRA, A. e ROCHA, C.F.L. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Conclusões e recomendações de politca. PROMIMP.PROCHNIK, V. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Instrumentação e controle. PROMIMP.ROCHA, C.F.L. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Turbinas. PROMIMP.ROCHA, C.F.L. (2007). Estudo da competitividade da indústria brasileira de bens e serviços do setor de P&G: Válvula se City Gates. PROMIMP.SILVA, C. R. S e FURTADO, A. (2006). Uma análise da nova política de compras da PETROBRAS para seus empreendimentos offshore. Revista Gestão Industrial, vol. 2, n. 3.VATNE, E. (2000) Global markets – local competence? Internationalisation of the Norwegian petroleum industry. Bergen, SNF Working Paper. N. 78/00.

CAPíTulo 18

IMPACTO dA PETROBRAS NOS FORNECEdORES

João Alberto De NegriAlan Silvaleandro Correialeonardo AguirrePatrick Alves

18.1. Introdução

Qual a importância da PETROBRAS no desenvolvimento brasileiro? Esta pergunta pode ter sido respondida de diversas maneiras, mas este artigo tem a par-ticularidade de responder à indagação a partir do maior conjunto de informações reunido sobre as empresas no Brasil.

O banco de dados reúne informações das pesquisas anuais de indústria, comércio e serviços e da pesquisa de inovação do IBGE, do Relatório Anual de Informações Sociais, da Secretaria de Comércio Exterior, do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, do Censo de Capitais Estrangeiros no Brasil e Capitais Brasileiros no Exterior do BACEN, entre outras. Este é o maior conjunto de in-formações reunido sobre a produção no Brasil. Por meio dele, pode-se conhecer as características e desempenho das empresas por segmento produtivo, município de atuação da empresa, bem como as características individuais de cada trabalhador empregado nestas firmas.

Com as informações de todas as empresas que a PETROBRAS tem relações comerciais é possível integrar estes dados ao banco de dados do IPEA e analisar as relações e impactos das diversas atividades da PETROBRAS nas empresas da ca-deia produtiva, direta ou indiretamente vinculadas à empresa. Além da influência da PETROBRAS no desempenho dos fornecedores e clientes, as informações dos Diretórios de Grupos de Pesquisa do CNPq, Fundos Setoriais e do Banco de Dados da CAPES (mestres e doutores) associadas ao banco de dados desenvolvido pelo IPEA permitem, no âmbito da cooperação entre a PETROBRAS e IPEA, responder questões que relacionam as atividades da PETROBRAS com o desenvolvimento tecnológico do Brasil.

A hipótese do artigo é que a PETROBRAS tem impacto positivo sobre o crescimento dos seus fornecedores, a geração de emprego, e as exportações. Este


impacto é decorrente da escala de compras e das exigências de qualidade que a PETROBRAS tem com seus fornecedores.

Assim no âmbito deste projeto de pesquisa testam-se as seguintes hipóteses: i) As atividades da PETROBRAS afetam a produtividade das firmas por-

que a escala de produção e de investimento da PETROBRAS permite que as empresas fornecedoras associadas a ela também usufruam dos rendimentos crescentes de escala na produção que são determinantes da produtividade e da competitividade da firma em um país de que possui uma base produtiva setorial relativamente ampla como o Brasil;

ii) As atividades da PETROBRAS afetam as exportações das firmas por-que os rendimentos crescentes de escala que as firmas fornecedoras da PETROBRAS conseguem alcançar permitem que estas empresas ga-nhem competitividade internacional tornando-se exportadoras ou au-mentando suas exportações;

iii) As empresas contratadas pela PETROBRAS têm crescimento diferen-te da média das demais firmas no seu setor. O crescimento da firma é impulsionado pelas compras da PETROBRAS, mas também pelas mudanças nas condições da firma competir no mercado como, por exemplo, as empresas fornecedoras têm uma condição diferenciada para financiar seu investimento no mercado financeiro e isso afeta sua trajetória de acumulação e crescimento;

iv) As atividades da PETROBRAS afetam a inovação tecnológica nas em-presas porque a escala de demanda da PETROBRAS e suas exigências de qualidade impulsionam o investimento, o desempenho exportador e o crescimento das empresas fornecedoras, que são fatores determi-nantes das inovações tecnológicas de produto e processo das empresas.

18.2. As Características dos fornecedores da PETROBRAS

Dadas as hipóteses de pesquisa mencionadas este estudo foi conduzido para empresas fornecedoras que possuem 30 ou mais pessoas ocupadas classificadas nos setores econômicos de indústria e serviços. A Tabela 5 mostra o universo de pesqui-sa após a delimitação da pesquisa para as empresas de serviços e indústria com 30 ou mais pessoas ocupadas. Ficam de fora do escopo as firmas tendo menos que 30 pessoas ocupadas ou não atuantes nos setores da indústria e de serviços. Também se situam fora da presente análise os contratos de fornecimento de bens e serviços envolvendo pessoas físicas.

O painel de dados obtido abrange os anos de 1998 à 2006 (Tabela 1) e com-

Impacto da PETroBrAS nos fornecedores 527

preende no total 56.671 firmas tendo acima de 30 pessoas na indústria e no setor de serviços. No ano de 1998, as firmas fornecedoras correspondiam a 4,71% do total de firmas no universo de análise. No ano de 2006, a população em estudo era com-posta de 9,21% de firmas fornecedoras. Dada à indisponibilidade de informações até o presente momento, não foram incluídos dados da RAIS 2007.

TABElA 1

distribuição anual dos fornecedores da PETROBRAS no universo de firmas industriais

e de serviços com 30 ou mais pessoas ocupadas (1998-2006).

ANo Nº de Não fornecedoras Nº de fornecedores Total de firmas

1998 37.595 (95,29%) 1.859 (4,71%) 39.454

1999 38.528 (95,64%) 1.758 (4,46%) 40.286

2000 41.107 (95,40%) 1.982 (5,02%) 43.089

2001 43.549 (95,04%) 2.274 (5,76%) 45.823

2002 46.050 (95,28%) 2.282 (5,78%) 48.332

2003 47.280 (95,41%) 2.276 (5,77%) 49.556

2004 49.343 (94,51%) 2.867 (7,27%) 52.210

2005 51.387 (93,50%) 3.572 (9,05%) 54.959

2006 53.039 (93,59%) 3.632 (9,21%) 56.671

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de Cadastro de fornecedores da PETroBrAS.

oBS: * valor nominal ** valor real inflacionado (IPCA) para julho 2008.

Conforme as informações apresentadas na Tabela 2, no ano de 1998 existiam 1.859 (4,7%) no universo de firmas, enquanto no ano de 2001 havia 2.274 (4,7%) fornecedoras no painel de dados. No último ano de análise (2006) havia 3.652 firmas fornecedoras nos setores de indústria e serviços, correspondendo a 6,5% do universo de análise.

De forma geral, no universo de análise as firmas fornecedoras são responsáveis por 62% do valor dos contratos de bens e serviços constantes na base de dados da PETROBRAS no período de 1998 a 2006.

A Tabela 3 apresenta um resumo das informações apresentadas na subseção 2.3 para o ano de 2006. Tais informações foram desagregadas entre as firmas for-necedoras e não fornecedoras da PETROBRAS. No Anexo I são apresentadas tais informações para as firmas fornecedoras desagregadas também por setores de ativi-dade econômica.


TABElA 2

distribuição de firmas fornecedoras e não-fornecedoras dentro do universo de

análise: 1998-2006.

Ano universo de firmas**N° fornecedoras

na rAISTotal de

Compras PETroBrAS*Total de Compras na Indústria e Serviços*

% Cobertura

1998 39.545 1.859 21.085.830.736 15.220.245.777 72,18%

1999 40.286 1.758 33.134.977.571 10.044.801.357 30,31%

2000 43.089 1.982 21.711.319.679 14.771.558.987 68,04%

2001 45.823 2.274 36.060.808.078 18.850.025.675 52,27%

2002 48.332 2.282 34.368.983.798 14.712.924.596 42,81%

2003 49.556 2.276 98.757.402.262 90.037.638.359 91,17%

2004 52.210 2.867 32.271.041.374 8.605.320.132 26,67%

2005 54.959 3.572 27.741.991.056 16.300.576.507 58,76%

2006 56.671 3.632 36.591.167.780 23.385.722.112 63,91%

Total - 18.416 341.723.522.334 211.928.813.502 62,02%

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE) e Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).

oBS: * Valores inflacionados (IPCA) para julho 2008.** o universo é formado por firmas tendo acima de 30 pessoas ocupadas na indústria ou no setor de serviços e os valores apresentados podem se referir a desembolsos efetivados nos anos subsequentes.

Conforme as informações da Tabela 3, o grupo de firmas fornecedoras da PETROBRAS representa 6,4% do universo de empresas. Percebe-se que, em mé-dia, as firmas fornecedoras são relevantemente maiores que as demais. O número médio de pessoas ocupadas entre as firmas não fornecedoras é 165, enquanto entre as firmas possuem em media 471 pessoas ocupadas. Ainda segundo informações apresentadas na Tabela 3, as firmas fornecedoras são mais antigas, apresentando uma idade média superior ao grupo de não fornecedoras.

As firmas associadas à PETROBRAS apresentaram, em média, maior volume de exportação, de importação e de importação de bens de capitais. A proporção de firmas classificadas como “exportadoras a preço prêmio” foi expressivamente supe-rior entre as firmas fornecedoras (22,4% contra 9,5%).

O desembolso salarial médio das firmas fornecedoras foi em torno de 25 mil reais anual. Este valor é aproximadamente o dobro da média de desembolso salarial das firmas não fornecedoras (aproximadamente 14 mil reais), sugerindo que tais firmas apresentam também maiores níveis de produtividade.

Em relação à qualificação do pessoal ocupado, as empresas fornecedoras apre-sentaram melhores indicadores de escolaridade e de experiência. A proporção de funcionários com terceiro grau entre as fornecedoras é aproximadamente duas vezes maior que a proporção entre as demais. O tempo de estudo médio entre as fornece-


doras é de aproximadamente 10 anos, contra 8,8 anos de estudo nas demais. Outros importantes indicadores do nível tecnológico das firmas são a proporção de

engenheiros, pesquisadores e funcionários de carreiras científicas na firma. Observa-se que tais percentuais foram superiores entre as firmas fornecedoras da PETROBRAS. As firmas fornecedoras apresentaram 1,71% da mão de obra composta por engenheiros no ano de 2006, enquanto nas demais este percentual foi de apenas 0,51% (Tabela 3).

TABElA 3

Características gerais das firmas fornecedoras e não-fornecedoras da PETROBRAS:

2006.

Variáveis fornecedores Não fornecedores

Nº Total de firmas 3.632 53.039

Pessoal ocupado Total 1.709.921 8.729.269

Pessoal ocupado médio 471 165

Nº de Científicos(% do Pessoal ocupado)

37.711(2,21%)

63.984(0,73%)

Nº de Engenheiros(% do Pessoal ocupado)

29.276(1,71%)

44.455(0,51%)

Nº de Pesquisadores(% do Pessoal ocupado)

2.020(0,12%)

3.276(0,04%)

Pessoal ocupado com 3º grau(% do Pessoal ocupado)

481.960(28,19%)

1.143.219(13,10%)

massa salarial (r$ mil) 42.966.042 122.263.334

renda média 1.691 932

Idade da Empresa (Anos) 23,1 16,7

Experiência (meses) 51 41

Tempo de Estudo médio 10,1 8,8

Exportações: Total (u$ mil) 32.783.569 81.720.841

Exportações: média (u$ mil) 1.541 9.026

Importações: Total (u$ mil) 19.927.833 52.527.246

Importações: média (u$ mil) 990 5.487

Imp. Bens de Cap. (u$ mil) 2.987.654 5.108.094

Imp. Bens de Cap. média (u$ mil) 96 823

Exportadoras a Preço Prêmio 815 5.065

Nº de firmas Exportadoras 864 6.988

(Continua)


Variáveis fornecedores Não fornecedores

Taxa de Criação de Empregos 13,46% 10,62%

Taxa de Destruição de Empregos 5,84% 4,00%

Taxa de Criação de Escolaridade 2,97% 1,99%

Taxa de Destruição de Escolaridade 0,96% 0,43%

Taxa de Criação de renda 8,65% 7,52%

Taxa de Destruição de renda 1,36% 1,40%

Taxa de rotatividade 1,34% 1,29%


oBS: ** os valores apresentados podem se referir a desembolsos efetivados nos anos subsequentes. o universo de análise é formado por firmas tendo acima de 30 pessoas ocupadas nos setores de indústria de transformação, indústria extrativa e setor de serviços.

As firmas fornecedoras apresentaram ainda uma maior estabilidade da mão de obra empregada em relação às demais firmas. A taxa de rotatividade dos traba-lhadores entre as firmas fornecedoras foi de 1,29 contra 1,34 nas demais. As firmas fornecedoras apresentaram taxas inferiores de construção e destruição de emprego e de escolaridade em relação ao grupo de não fornecedoras. A taxa de construção de renda foi também inferior, porém, a taxa de destruição de renda foi levemente superior entre as fornecedoras (1,40 contra 1,36).

18.3. desempenho das firmas fornecedoras em relação ao seu setor.

As empresas que se tornam fornecedoras da PETROBRAS têm desempenho superior às demais firmas do seu setor? Esta primeira pergunta é relevante para a comprovação das hipóteses deste trabalho.

Para mensurar o crescimento das firmas fornecedoras da PETROBRAS, foi calculada uma taxa de crescimento a qual é comparada com a taxa de crescimento do setor de atividade econômica das firmas. A taxa de crescimento é construída perseguindo-se as firmas ao longo de três anos, aonde o período inicial (t0) foi defi-nido como sendo o primeiro ano em que a firma é identificada como fornecedora, ou seja, é o momento que a empresa torna-se fornecedora da PETROBRAS. Os períodos t1, t2 e t3 correspondem aos três anos seguintes após o primeiro contrato de fornecimento.

A taxa de crescimento foi construída comparando o crescimento da firma em relação ao crescimento setorial (CNAE a 3 dígitos). No computo das taxas de cres-cimento setoriais são consideradas todo o universo de firmas (fornecedoras e não fornecedoras). O cálculo para a obtenção das taxas de crescimento para a firma i, no

(Continuação)


setor j no ano t é feito da seguinte forma: (1)

onde, xij representa a variável de interesse da firma i no setor j.A expressão (13) foi aplicada as variáveis: Pessoal Ocupado (PO), Exportação

(EXP), Tempo de Estudo Médio (ESCOL) e Remuneração Média dos Trabalhadores (RENDA). Na Tabela 4 pode ser observado o valor médio, mediano, mínimo e má-ximo de cada uma das taxas de crescimento.

TABElA 4

Taxas de crescimento segundo a expressão (13): Pessoal Ocupado, Exportação,

Escolaridade e Renda.

Pessoal ocupado Exportação Escolaridade renda

t1 t2 t3 t1 t2 t3 t1 t2 t3 t1 t2 t3

média 1,068 1,111 1,211 2,158 2,647 3,070 0,997 0,995 0,998 1,027 1,052 1,081

mediana 0,997 0,974 0,955 1,011 0,959 0,945 0,990 0,986 0,984 1,011 1,024 1,040

min. 0,203 0,093 0,062 0,001 0,000 0,000 0,776 0,714 0,691 0,293 0,233 0,216

max. 6,159 9,846 14,061 41,692 81,707 86,628 1,418 1,536 1,673 4,160 8,010 8,299

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE), registro de operações de Exportações (SECEx/mDIC) e Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).

Observa-se que, em média, as firmas fornecedoras apresentam crescimento superior ao do setor em todas as informações, com exceção da variável de escolari-dade. De forma geral, a razão entre o crescimento da firma e o crescimento setorial aumenta ao longo dos três períodos observados, refletindo o fato das firmas forne-cedoras apresentarem desempenho superior ao desempenho setorial. Este resultado sugere que o impacto da firma ao se associar com a PETROBRAS pode estar mais fortemente relacionado ao crescimento de escala do que em qualificação da mão de obras contratada.

Procurou-se ainda verificar também os impactos sobre a tecnologia e a gera-ção de conhecimento nas firmas fornecedoras nos três anos posteriores a ocorrência do contrato. Para tal verificado o aumento nas variáveis: proporção de engenheiros (PENG), pesquisadores (PPESQ) e proporção de científicos (PCIEN) entre as for-necedoras da PETROBRAS. A Tabela 5 apresenta o resultado da evolução de tais proporções nos momentos (t1, t2, t3) após a ocorrência do contrato de fornecimento.


TABElA 5

Proporção média em relação ao setor das firmas fornecedoras da PETROBRAS para os

três anos seguintes ao primeiro ano como fornecedora.

Proporção de Engenheiros Proporção de Científicos Proporção de Pesquisadores

t1 t2 t3 t1 t2 t3 t1 t2 t3

1,22% 1,16% 1,22% 1,33% 1,17% 1,20% 0,57% 0,60% 0,67%


Segundo as informações da Tabela 5, percebe-se que a proporção de pesquisa-dores (PPESQ) sofre um aumento contínuo ao longo do tempo após a ocorrência do contrato. Por sua vez, a proporção de engenheiros não apresenta uma tendência de comportamento clara nos três anos após o fechamento do contrato. O mesmo foi observado para a proporção de científicos.

18.4. Impacto da PETROBRAS nos seus fornecedores

A avaliação do impacto da produção da PETROBRAS nas firmas fornecedora está sujeita a diversas armadilhas. Em uma visão de longo prazo, a produtividade derivada das compras da PETROBRAS sobre os seus fornecedores é um indicador especialmente relevante de avaliação da atuação. As compras da PETROBRAS im-pulsionam a firma a investir mais e com isso tornar-se mais produtiva. Idealmente, assim, para avaliar o impacto da PETROBRAS sobre a produtividade das empresas, seria preciso conhecer o que teria acontecido com a produtividade das empresas que se tornaram fornecedoras da PETROBRAS, caso elas não se tornassem fornecedo-ras e, ao mesmo tempo, o que teria acontecido com a produtividade das que não se tornaram fornecedoras, caso elas tivessem se tornado.

Na realidade, porém, só é possível observar o desempenho das empresas for-necedoras e compará-lo com o desempenho das empresas que não são fornecedoras. E, nessas limitações, radicam as armadilhas conhecidas na literatura como “viés de seleção”, “endogenia” e “causalidade”, expressões formais para questões simples como: as firmas fornecedoras são mais produtivas porque a PETROBRAS seleciona as mais produtivas ou elas se tornam mais produtivas por causa do contrato com a PETROBRAS? Empresas similares, mas não fornecedoras, têm a mesma evolução da produtividade do que as que as que firmaram contratos com a PETROBRAS?

Felizmente, diversos instrumentos estatísticos, úteis para a avaliação de polí-ticas públicas, como as compras governamentais, foram desenvolvidos no período recente.


A questão metodológica principal é construir um contrafactual de política adequado para se avaliar o impacto das atividades da PETROBRAS. Uma das téc-nicas sugeridas para fazer isso é o propensity score matching (PSM). Usando estes procedimentos é possível criar quatro grupos de firmas:

1) Fornecedores associados a PETROBRAS que não possuem característi-cas em comum com nenhuma outro (Beneficiárias Singulares).

2) Fornecedores associados a PETROBRAS que possuem característi-cas em comum com outros não-associados na amostra (Beneficiárias Não- Singulares).

3) Fornecedores não associados a PETROBRAS que possuem caracterís-ticas em comum com outros associados na amostra (Não-Beneficiárias Não- Singulares).

4) Fornecedores não associados a PETROBRAS que não possuem quais-quer características em comum com outras firmas beneficiárias na amostra (Não-Beneficiárias Singulares).

A avaliação do grupo 2 comparado com o grupo 3 permite contornar as arma-dilhas do viés de seleção, causalidade e endogenia.

18.4.1 descrição do Modelo Probabilístico

O primeiro passo para utilização do propensity score matching (PSM) é estimar a probabilidade de uma firma ser uma fornecedora da PETROBRAS. O objetivo é parear as firmas fornecedoras e não-fornecedoras que têm características semelhan-tes. É de interesse estudar as mudanças sofridas por uma firma a partir do momento em que ela se torna fornecedora da PETROBRAS, comparativamente as firmas não-fornecedoras, mas tendo características semelhantes.

A ideia central na aplicação do PSM é obter amostras de firmas semelhantes para comparação das informações entre dois grupos (fornecedoras e não fornecedo-ras). Para tal, será realizada uma modelagem probabilística do fato de uma firma ser fornecedora. Será ajustado um modelo, tendo como variável resposta a ocorrência binária descrita na Tabela 6, utilizando a função de ligação probit.

A definição da variável resposta é de suma importância para a correta especifi-cação do modelo probit. A variável resposta será definida da seguinte forma: se uma empresa foi fornecedora da PETROBRAS no ano t, a variável dependente é igual a 1. Se a empresa não forneceu naquele ano, mas forneceu em algum outro ano de 1998 a 2006, então a variável não assume valor. Caso contrário a variável depen-dente é igual a 0. A Tabela 6 resume a construção desta variável.


TABElA 6

Construção da variável dependente do modelo Probit.

Valor da dummy no ano t (entre 1998 e 2006)

fornecedora PETroBrAS (de 1998 a 2006) fornecedora no ano t fornecedora em algum ano diferente de t

Sim 1 -

Não 1 0


Para explicação da variável dependente será adotada a seguinte especificação para o modelo probit:

(2)

A estimação do modelo probit tem como objetivo obter probabilidades indi-viduais de uma empresa ser um fornecedor da PETROBRAS, dado um conjunto de variáveis explicativas. Durante a estimação do modelo probabilístico foram de-tectados alguns problemas de ajustamento, os quais necessitaram de tratamento adequado. A obtenção das probabilidades individuais é de extrema importância visto que é a partir dessas probabilidades que os fornecedores e os não-fornecedores serão pareados por meio da técnica propensity score matching (PSM).

O primeiro ponto a se verificar quanto à adequabilidade do modelo é o que diz respeito a função de ligação, no caso a distribuição Normal. O teste utilizado para isso é o proposto por HOSMER & LEMESHOW (2000) (Equação 15), ob-tido pela estatística qui-quadrado de Pearson, com (g-n) graus de liberdade, onde g é a quantidade de grupos e n = 2 (SAS,1999).

(3)

onde: Ni é a freqüência total no i-ésimo grupo, Oi é a freqüência total de resul-tados dos eventos (empresas fornecedoras e não-fornecedoras) no i-ésimo grupo e iπ é a probabilidade estimada média do resultado de um evento para o i-ésimo grupo.

Para formar os grupos, primeiro os dados são ordenados em forma crescente das suas probabilidades estimadas para os eventos (0 e 1). As observações são então


divididas em aproximadamente 10 grupos de acordo com o seguinte esquema: seja N o número total de empresas e M o número desejado de empresas em cada grupo, dado por:

M = [0,1x N + 0,5] (4)

onde, [x] representa o maior inteiro de x. Se a equação (16) for utilizada, blocos de empresas são formados de observações com valores idênticos das variáveis explicativas. Blocos de empresas não são divididos ao serem alocadas dentro dos grupos. Suponha que existam n1 empresas no primeiro bloco e n2 empresas no segundo bloco. O primeiro bloco de empresas é alocado no primeiro grupo, e as empresas do segundo bloco são adicionadas ao primeiro grupo se:

(5)

caso contrário, elas são alocadas no segundo grupo. Suponha que as empresas do j-ésimo bloco foram alocadas no k-ésimo grupo. Seja c o número total de em-presas atualmente alocadas no k-ésimo grupo. As empresas do j-ésimo bloco (que contém nj empresas) também serão alocadas no k-ésimo grupo se:

(6)

caso contrário, as nj empresas serão colocadas no próximo grupo. Ademais, se o número de empresas no último grupo não exceder [0,05 x N] (metade do tama-nho desejado do grupo), os últimos dois grupos são agrupados para formar apenas um grupo.

Note que o número de grupos, g, pode ser menor que 10 se existirem me-nos de 10 padrões de variáveis explicativas. No entanto, deve existir pelo menos 3 grupos para que a estatística de Hosmer-Lemeshow possa ser calculada. O teste tem como hipótese nula (H0) que os dados se ajustam à distribuição especificada e hipótese alternativa (H1) que os dados não se ajustam à distribuição especificada. Com isso, baixos valores p-value sugerem que a distribuição ajustada não é o mo-delo mais adequado. Os resultados do teste de Hosmer-Lemeshow para os anos de 1998 a 2004 estão na Tabela 7.

TABElA 7

Estatística de Hosmer-Lemeshow.

Ano Estatística gl P-Valor

1998 12,99 8 0.1120

1999 1.120,33 8 <.0001

2000 36,79 8 <.0001

2001 2,29 8 0.9706

2002 10,51 8 0.2309

(Continua)


Ano Estatística gl P-Valor

2003 282,33 8 <.0001

2004 82,87 8 <.0001


Verifica-se na Tabela 7 que os dados não se ajustaram à distribuição normal nos anos de 1999, 2000, 2003 e 2004. As estatísticas de ajustamento obtidas mos-tram que as probabilidades individuais não serão bem construídas pelo modelo probit. O problema de identificação apontado na Tabela 7 pode apresentar como consequência uma má construção das probabilidades individuais, as quais serão fornecidas posteriormente ao PSM para realização do balanceamento das firmas (fornecedoras e não fornecedoras). Estas probabilidades preditas devem refletir a chance de uma firma ser fornecedora e, desta forma, espera-se a ocorrência de altas probabilidades entre as firmas fornecedoras.

(7)

onde, x é o vetor de variáveis explicativas do modelo e é o vetor de parâme-tros estimados.

Outra forma de avaliar a adequação do modelo probit é através da classificação das empresas de acordo com as probabilidades estimadas (equação 19). Um exercí-cio simples que permite a visualização da qualidade das probabilidades construídas pelo ajuste dos modelos cujas estatísticas são mostradas na tabela Tabela 7. Define-se uma variável indicadora (FORNECEDOR) da seguinte forma:

(8)

Essa classificação funciona como uma “prova real” das previsões do modelo. Utilizando-se do esquema acima, compara-se a classificação feita pelo modelo pro-bit com a variável dependente do modelo probit (Tabela 6). Os resultados desta comparação encontram-se na Tabela 8. Espera-se que as maiores frequências es-tejam na diagonal principal, uma vez que esta diagonal representa a concordância entre as classificações (real e estimada).

(Continuação)


Observa-se na Tabela 8 um forte desbalanceamento entre o número de firmas definidas no modelo como fornecedoras e não-fornecedoras conforme a Tabela 6 em todos os anos. Tal característica pode ser responsável pela baixa qualidade das estatísticas de ajustamento mostradas na Tabela 7.

Mais de 96% das empresas não fornecedoras (classificação na Tabela 6) obti-veram probabilidades menores que 0,5 no modelo probit, ou seja, o modelo probit também classificou tais firmas como sendo não-fornecedoras (equação 20). O re-sultado preocupante surge entre as firmas originalmente fornecedoras que de fato foram classificadas como fornecedoras pelo modelo (Tabela 8).

TABElA 8

Classificação das firmas em fornecedoras e não-fornecedoras pelo modelo Probit

rEAl

frequency‚Percent ‚ ESTImADo

row Pct ‚Col Pct ‚ 0‚ 1‚ Total

ƒƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆ 0 ‚ 37569 ‚ 26 ‚ 37595 ‚ 95.22 ‚ 0.07 ‚ 95.29

‚ 99.93 ‚ 0.07 ‚ ‚ 95.42 ‚ 31.33 ‚


‚ 96.93 ‚ 3.07 ‚ ‚ 4.58 ‚ 68.67 ‚

ƒƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆTotal 39371 83 39454 99.79 0.21 100.00

1998

rEAl




‚ 97.71 ‚ 2.29 ‚ ‚ 96.57 ‚ 67.87 ‚


‚ 76.25 ‚ 23.75 ‚ ‚ 3.43 ‚ 32.13 ‚

ƒƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆTotal 38986 1298 40284

96.78 3.22 100.001999

rEAl




‚ 99.98 ‚ 0.02 ‚ ‚ 95.45 ‚ 28.57 ‚


‚ 98.99 ‚ 1.01 ‚ ‚ 4.55 ‚ 71.43 ‚


2000

rEAl




‚ 99.91 ‚ 0.09 ‚ ‚ 95.17 ‚ 36.79 ‚


‚ 97.05 ‚ 2.95 ‚ ‚ 4.83 ‚ 63.21 ‚


2001

(Continua)


rEAl




‚ 99.89 ‚ 0.11 ‚ ‚ 95.45 ‚ 36.76 ‚


‚ 96.23 ‚ 3.77 ‚ ‚ 4.55 ‚ 63.24 ‚


2002

rEAl




‚ 99.96 ‚ 0.04 ‚ ‚ 95.47 ‚ 39.22 ‚


‚ 98.64 ‚ 1.36 ‚ ‚ 4.53 ‚ 60.78 ‚


2003foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE) e Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).

Verifica-se que no máximo 4% das empresas definidas como fornecedoras (Tabela 6) também foram classificadas como sendo fornecedores pelo modelo pro-bit ( na equação 20). A única exceção corresponde ao ano de 1999, aonde 23% das firmas fornecedoras foram classificadas também como sendo fornecedoras conforme a equação 20. A construção de baixas probabilidades pelo modelo probit, conforme apontado na Tabela 8, gera um problema de especificação na aplicação do algoritmo de PSM. As empresas fornecedoras são pareadas com empresas potencial-mente não-fornecedoras, distorcendo os resultados do trabalho.

O modelo probit almeja determinar qual a probabilidade de uma firma ser financiada segundo um vetor de características observáveis. A primeira dificuldade encontrada se deve à existência de uma pequena fração de firmas financiadas (apro-ximadamente 6% no ano de 2004) dentro do universo de firmas tendo acima de 30 pessoas ocupadas na indústria e serviços1.

18.4.2 Construção das Probabilidades Preditas Através de Re-Amostragem

A dificuldade de maximização da função de verossimilhança em amostras grandes e fortemente desbalanceadas pode levar à construção de baixas probabilida-des de uma firma ser fornecedora (equação 20). Conforme mostra a Tabela 8, tais resultados ocorrem mesmo entre as firmas fornecedoras, ou seja, as probabilidades preditas não diferenciam as firmas fornecedoras das não-fornecedoras. Tal carac-terística enfraquece a qualidade do vetor de probabilidades preditas fornecida ao

1. modelos probabilísticos podem apresentar dificuldades de ajustamento em amostras aonde o evento de interesse tenha baixo percentual de ocorrência.

(Continuação)


algoritmo de propensity score matching. Visando controlar tal dificuldade realizou-se uma aplicação da técnica de re-

amostragem, repetindo-se a estimação do modelo probit em várias subamostras extraídas aleatoriamente da população e sendo compostas todas elas por 50% de firmas fornecedoras e 50% de não-fornecedoras. Em cada uma destas amostras o modelo probit é estimado, as estatísticas de ajustamento são calculadas e as probabilidades preditas armazenadas no banco de dados para posterior utilização no algoritmo de PSM. A simulação computacional é realizada objetivando que todas as firmas do universo de análise possuam ao menos uma probabilidade predita em qualquer uma das subamostras. Desta forma, todas as observações apresentarão ao menos uma probabilidade estimada ao final da simulação.

A simulação foi efetuada de duas formas distintas: ySimulação 1: Na primeira abordagem optou-se escolher todas as firmas que apresentaram valor igual a 1 para a variável dependente (fornecedo-ra para a PETROBRAS) e sortear um número igual de firmas entre as não fornecedoras. Desta forma todas as subamostras eram compotas de 50% de firmas fornecedoras e 50% de firmas não fornecedoras. Foram realizadas no total 250 repetições do modelo probit, as quais foram suficientes para construir probabilidades preditas para todas as firmas na população. ySimulação 2: Na segunda abordagem optou-se escolher aleatoriamente 500 amostras de firmas de tamanho 1.600, sendo estas amostras for-madas por 800 firmas fornecedoras e 800 firmas não fornecedoras. A repetição do modelo em 500 amostras aleatórias é suficiente para que todas as firmas da população tenham ao menos uma probabilidade es-timada ao final da simulação.

Utilizando os resultados das simulações, as probabilidades preditas de ser for-necedor em toda a população ( ) serão construídas segundo a expressão:

(9)

onde, B é o número total de simulações realizadas e são as probabili-dades preditas para cada firma, obtidas em cada uma das simulações.

Analisando as amostras obtidas segundo a simulação 1, observa-se que, para cada um dos anos, os valores médios dos p-valores estatísticas de Hosmer e Lemeshow indicam que os modelos foram bem especificados (Tabela 9). Os resul-tados para a simulação 2 foram semelhantes.


TABElA 9

Estatísticas descritivas do teste de Hosmer-Lemeshow obtidas através da Simulação 1

Anop-valor

média p1 p5 Q1 Q2 Q3 Desvio mínimo máximo

1998 0,426 0,021 0,054 0,211 0,404 0,624 0,255 0,008 0,974

1999 0,498 0,026 0,077 0,264 0,507 0,705 0,267 0,000 0,997

2000 0,487 0,026 0,074 0,227 0,491 0,704 0,278 0,009 0,994

2001 0,470 0,008 0,038 0,244 0,458 0,723 0,282 0,006 0,985

2002 0,082 0,000 0,000 0,005 0,027 0,105 0,124 0,000 0,610

2003 0,032 0,000 0,000 0,000 0,007 0,003 0,006 0,000 0,443

2004 0,288 0,000 0,005 0,067 0,198 0,506 0,261 0,000 0,974

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE), registro de operações de Exportações e Importações (SECEx/mDIC) e Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).

Verifica-se na Tabela 9 que em média as amostras da simulação 1 se ajustaram à distribuição normal. Tal ajuste ocorreu para mais de 25% das amostras da simu-lação 1. Segundo a simulação adotada a probabilidade de uma empresa ser fornece-dora da PETROBRAS é definida como sendo a média das probabilidades estimadas em cada uma das amostras.

TABElA 10

distribuição do número de probabilidades preditas para cada firma segundo a

Simulação 1.

AnoNº de repetições Coeficiente de Variação ABS (média-mediana)

média mín máx média mín máx média mín máx

1998 23 1 250 0,118 0,001 3,204 0,004 0 0,090

1999 22 1 250 0,119 0,001 2,477 0,004 0 0,095

2000 23 1 250 0,104 0,001 3,078 0,004 0 0,074

2001 25 1 250 0,093 0,000 3,394 0,004 0 0,088

2002 23 1 250 0,096 0,000 3,553 0,004 0 0,198

2003 23 1 250 0,102 0,000 2,810 0,004 0 0,114

2004 24 2 250 0,096 0,001 3,236 0,003 0 0,078



Verifica-se na Tabela 10 que todas as empresas não-fornecedoras na população foram selecionadas pela amostra pelo menos 1 vez na simulação. Em média as em-presas participaram da simulação 23 vezes. Outro aspecto interessante diz respeito ao Coeficiente de Variação, que oscilou em média 10%, relativamente pouco.

Apresenta-se ainda na Tabela 10 a diferença entre a média e a mediana das probabilidades estimadas (ABS[média-mediana]). Tal estatística tem como objetivo verificar a influência de valores extremos sobre a construção das probabilidades individuais. Esta diferença foi praticamente nula, mostrando a consistência das pro-babilidades estimadas através das amostras.

A Tabela 11 apresenta os resultados das classificações das empresas feitas a par-tir da equação (20) e Tabela 6. Verifica-se que a diagonal principal apresenta mais de 70% das empresas classificadas, ou seja, mais de 70% das empresas definidas como fornecedoras (Tabela 6) também foram classificadas pelo modelo como fornece-doras pela equação (20). Entre as firmas não-fornecedoras se observa um padrão semelhante. Estes resultados demonstram um ganho de precisão e de especificação advindo da adoção da aplicação da técnica de reamostragem. Tais resultados de-monstram ainda que as probabilidades preditas construídas pela simulação e forne-cidas posteriormente ao algoritmo de PSM estejam diferenciando mais claramente as firmas fornecedoras das não-fornecedoras.

TABElA 11

Quantidade de empresas segundo a classificação REAL e do MOdELO.

rEAl




‚ 75.98 ‚ 24.02 ‚ ‚ 98.40 ‚ 86.63 ‚


‚ 25.01 ‚ 74.99 ‚ ‚ 1.60 ‚ 13.37 ‚


73.57 26.43 100.001998

rEAl




‚ 76.52 ‚ 23.48 ‚ ‚ 98.52 ‚ 87.33 ‚


‚ 25.23 ‚ 74.77 ‚ ‚ 1.48 ‚ 12.67 ‚


74.28 25.72 100.001999

(Continua)


rEAl




‚ 76.36 ‚ 23.64 ‚ ‚ 98.38 ‚ 86.92 ‚


‚ 26.11 ‚ 73.89 ‚ ‚ 1.62 ‚ 13.08 ‚


74.05 25.95 100.002000

rEAl



ƒƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆ 0 ‚ 33008 ‚ 10541 ‚ 43549

‚ 72.04 ‚ 23.00 ‚ 95.04 ‚ 75.80 ‚ 24.20 ‚ ‚ 98.07 ‚ 86.64 ‚


‚ 28.51 ‚ 71.49 ‚ ‚ 1.93 ‚ 13.36 ‚


73.45 26.55 100.002001

rEAl




‚ 77.14 ‚ 22.86 ‚ ‚ 98.30 ‚ 86.33 ‚


‚ 26.92 ‚ 73.08 ‚ ‚ 1.70 ‚ 13.67 ‚


74.77 25.23 100.002002

rEAl



ƒƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆƒƒƒƒƒƒƒƒˆ 0 ‚ 36807 ‚ 10472 ‚ 47279

‚ 74.28 ‚ 21.13 ‚ 95.41 ‚ 77.85 ‚ 22.15 ‚ ‚ 98.39 ‚ 86.24 ‚


‚ 26.55 ‚ 73.45 ‚ ‚ 1.61 ‚ 13.76 ‚


75.50 24.50 100.002003


Na Tabela 12 apresenta os valores médios e os erros padrões dos coeficientes estimados do modelo probit. Observa-se que a maioria das variáveis tem impacto positivo na probabilidade da firma ser fornecedora da PETROBRAS, com exceção da proporção de funcionários com 3º grau e da exportação. As variáveis de rotativi-dade, proporção de pesquisadores e proporção de científicos não foram significantes (p-valor maior que 10%).

(Continuação)


TABElA 12

Valores médios e erros padrões dos coeficientes estimados do modelo Probit

ParâmetroEstimativa

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Intercepto -7,25 (0,44) -5,93 (0,42) -6,87 (0,42) -6,81*(0,35) -7,66 (0,38) -8,37 (0,39) -8,64 (0,37)

ln(Po) 0,16 (0,02) 0,20 (0,02) 0,20 (0,02) 0,18(0,02) 0,19 (0,02) 0,18 (0,02) 0,13 (0,01)

ln(ImP) 0,03 (0,00) 0,02 (0,00) 0,01 (0,00) 0,02(0,00) 0,02 (0,00) 0,03 (0,01) 0,02 (0,00)

ln(ExP) -0,03 (0,01) -0,03 (0,01) -0,03 (0,01) -0,03(0,01) -0,04 (0,01) -0,03 (0,01) -0,03 (0,01)

ln(AgE) 0,23 (0,03) 0,23 (0,03) 0,22 (0,03) 0,28(0,03) 0,22 (0,02) 0,26 (0,02) 0,28 (0,02)

ln(SAl) 0,38 (0,04) 0,29 (0,05) 0,41 (0,04) 0,40(0,04) 0,52 (0,04) 0,51 (0,04) 0,52 (0,04)

ln(ESC) 0,57 (0,08) 0,47 (0,08) 0,52 (0,08) 0,53(0,08) 0,61 (0,08) 0,77 (0,09) 0,91 (0,08)

Po 3ºg -0,88 (0,20) -0,27 (0,19) -0,45 (0,18) -0,53(0,16) -0,53 (0,15) -0,61 (0,15) -0,44 (0,15)

roT 0,01 (0,06) -0,02 (0,06) 0,04 (0,05) 0,09*(0,05) 0,02 (0,05) 0,06 (0,05) 0,01 (0,05)

PPESQ 1,72 (6,00) 4,66 (10,2) 1,45 (9,80) 5,98*(8,07) 6,43 (6,98) 2,88 (4,64) 1,82 (3,61)

PCIENT 0,45 (0,68) -0,04 (0,72) 0,22 (0,60) 0,21*(0,52) 0,18 (0,49) 0,45 (0,47) 0,21 (0,45)

PENg 2,73 (1,15) 2,68 (1,16) 2,87 (1,24) 2,29(0,98) 2,14 (0,94) 4,07 (1,44) 2,98 (1,22)

PrêmIo 0,21 (0,09) 0,38 (0,10) 0,40 (0,08) 0,30(0,07) 0,37 (0,07) 0,31 (0,07) 0,22 (0,06)


oBS: Valores em negrito são estatisticamente não significantes a 5%. os coeficientes das dummies de CNAE foram omitidos na representação da tabela. A significância foi obtida com base na distribuição normal.

Os valores para os parâmetros estimados e os desvios padrões apresentados na Tabela 12 foram obtidos através das seguintes a expressões:

(10)

(11)

(12)

Tal metodologia de estimação baseia-se na literatura envolvendo bootstrap, por exemplo, nas formulações apresentadas em OSTASZEWSKI & REMPALA (2000).


18.4.3 Algoritmo de Balanceamento das Observações

18.4.3.1 Modelo Probit e Propensity Score Match

Foram utilizados dois métodos distintos de propensity score matching (PSM) nesse trabalho: (i) Um-Para-Um (1:1) e (ii) Um-Para-Muitos (1:N). No primeiro caso cada uma das firmas fornecedoras foram pareadas com exatamente uma firma não-fornecedora utilizando-se o vetor de probabilidades preditas obtido via simula-ção. No segundo caso é permitido ao algoritmo que encontra mais que uma firma gêmea no grupo controle.

A figura 1 representa a abordagem de pareamento efetuada entre firmas forne-cedoras e não-fornecedoras pelo PSM um para muitos.

fIgurA 1

Esquema PROPENSITY SCORE MATCHING 1 para muitos

A escolha entre paramento um-para-um ou um para muitos não apresenta influência em termos de precisão do pareamento do algoritmo. Na literatura es-tatística e econométrica pode ser encontrada uma vasta quantidade de trabalhos utilizando ambos os métodos de pareamento (PARSONS, 2001; 2004).

As Tabela 13 e Tabela 14 apresentam a quantidade de pareamentos realizados em cada um dos níveis de precisão delimitados. A precisão estabelecida varia de 10 até 3 casas decimais. O PSM está realizando os balanceamentos a partir da sexta casa decimal e a maioria dos pares são encontrados com uma precisão de 3 casas decimais.

A opção pelo início do balanceamento utilizando máxima de precisão de 10 ca-sas a até a precisão mínima de 3 casas decimais, possibilitou a realização de uma quan-tidade razoável de balanceamentos. Conforme resultados apresentados nas Tabela 13 e na Tabela 14, a maior parte dos pareamentos ocorre utilizando 3 casas decimais.


TABElA 13

Resultado do balanceamento de firmas - Algoritmo PSM 1:N.

AnoPrecisão

Total10-10 10-9 10-8 10-7 10-6 10-5 10-4 10-3

1998 0 0 0 2 4 44 417 2.581 3.048

1999 0 0 0 0 4 50 420 2.043 2.517

2000 0 0 0 0 5 57 492 2.559 3.113

2001 0 0 0 0 5 67 638 3.090 3.800

2002 0 0 0 0 4 72 577 3.164 3.817

2003 0 0 0 0 6 60 601 2.839 3.506

2004 0 0 0 0 14 106 896 4.285 5.301

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE) e Cadastro de fornecedores da PETroBrAS.

TABElA 14

Resultado do balanceamento de firmas - Algoritmo de PSM 1:1

AnoPrecisão

Total10-10 10-9 10-8 10-7 10-6 10-5 10-4 10-3

1998 0 0 0 0 10 44 289 724 1067

1999 0 0 0 2 5 47 288 616 958

2000 0 0 0 0 7 52 331 744 1134

2001 0 0 0 0 6 83 434 837 1360

2002 0 0 0 0 6 73 386 822 1287

2003 0 0 0 0 1 63 402 829 1295

2004 0 0 0 1 11 64 574 1046 1696


A Tabela 15 apresenta a quantidade de não-fornecedoras e empresas fornecedoras utilizadas no algoritmo PSm um-para-um (1:1) e um-para-muitos (1:N). Verifica-se que a técnica de PSm adotada pareou mais que 64% das empresas fornecedoras e por volta de 7% das empresas não fornecedoras. resultados semelhantes foram encontrados para o pareamento 1:1.

TABElA 15

Quantidade de empresas caso e controle

Algoritmo de matching: 1:N Algoritmo de matching: 1:1Total de Casos

Total de ControlesAno Caso % Controle % Caso % Controle %

1998 1.284 69,07 2.788 7,41 1.697 91,29 1.697 4,51 1.859 37.595

1999 1.140 64,92 2.320 6,02 1.588 90,43 1.588 4,12 1.756 38.528

2000 1.330 67,17 2.906 7,07 1.805 91,16 1.805 4,39 1.980 41.107

2001 1.516 66,69 3.483 7,99 2.082 91,60 2.082 4,78 2.273 43.549

(Continua)


Algoritmo de matching: 1:N Algoritmo de matching: 1:1Total de Casos

Total de ControlesAno Caso % Controle % Caso % Controle %

2002 1.548 67,86 3.522 7,65 2.079 91,14 2.079 4,51 2.281 46.050

2003 1.562 68,66 3.223 6,81 2.083 91,56 2.083 4,41 2.275 47.279

2004 2.031 70,86 4.917 9,96 2.640 92,11 2.640 5,35 2.866 49.343


Entre as empresas fornecedoras e não-fornecedoras existem aquelas com carac-terísticas ímpares, aonde não será realizado nenhum pareamento. Existem também aquelas firmas que não são fornecedoras e também não apresentam características similares às firmas fornecedoras, ou seja, não possuem probabilidades preditas pa-recidas às firmas fornecedoras. O quantitativo dessas firmas para o pareamento um--para-muitos (1:N) é exatamente o complementar da Tabela 15.

A fim de verificar a qualidade do PSM, as características das firmas fornecedo-ras e não-fornecedoras foram comparadas pelo teste t de student. Espera-se que as variáveis utilizadas na calibração do modelo probit (tabela 21) sejam estatisticamen-te iguais se de fato houver ocorrido um adequado balanceamento pelo algoritmo PSM. Uma vez que o PSM está selecionando empresas com características similares, então as características das firmas fornecedoras e não fornecedoras não apresentam diferenças significativas, após a realização do pareamento.

TABElA 16

Comparação entre as firmas balanceadas pelo PSM 1:N.

Variáveis1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

t p-valor t p-valor t p-valor t p-valor t p-valor t p-valor t p-valor

ln(AgE) -0,73 0,46 2,74 0,01 1,06 0,29 -0,20 0,84 1,07 0,28 2,09 0,04 2,64 0,01

ln(ESCol) 2,23 0,03 0,07 0,95 1,46 0,14 3,60 0,00 2,72 0,01 2,17 0,03 -0,84 0,40

ln(ExP) -1,38 0,17 -0,22 0,82 0,66 0,51 -0,09 0,93 -0,33 0,74 -0,23 0,82 0,99 0,32

ln(ImP) -1,02 0,31 -0,86 0,39 1,62 0,11 -0,62 0,53 -0,70 0,48 -0,61 0,54 -0,77 0,44

ln(Po) -0,33 0,74 0,58 0,57 -0,40 0,69 1,73 0,08 0,82 0,41 3,62 0,00 2,53 0,01

ln(SAl) 3,12 0,00 0,69 0,49 2,21 0,03 1,33 0,19 0,26 0,80 0,41 0,68 0,34 0,73

PrêmIo -0,88 0,38 0,26 0,80 -0,84 0,40 -0,68 0,50 0,85 0,39 -1,99 0,05 0,64 0,52

PCIENT -1,00 0,32 0,50 0,62 0,16 0,88 1,33 0,18 1,51 0,13 -0,20 0,84 -0,78 0,44

PENg -2,12 0,03 0,38 0,71 -2,00 0,05 -1,16 0,25 -1,54 0,12 -2,21 0,03 -3,07 0,00

PPESQ 0,33 0,74 -1,29 0,20 0,31 0,75 1,79 0,07 -0,81 0,42 0,24 0,81 -3,09 0,00

(Continuação)

(Continua)


Variáveis1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


Po3ºg 0,47 0,64 -0,79 0,43 -0,56 0,57 2,85 0,00 1,09 0,28 1,85 0,06 -1,79 0,07

roT -0,18 0,86 -1,99 0,05 -0,02 0,99 -0,26 0,79 -1,86 0,06 -1,05 0,29 -0,55 0,50


oBS: os coeficientes das dummies de CNAE foram omitidos na representação da tabela. A significância foi obtida com base na distribuição normal.

Os valores estimados apresentados na Tabela 16, assim como as estatísticas de teste, foram obtidos baseando-se nas equações 22, 23 e 24. Os resultados para as comparações entre fornecedoras e não fornecedoras nas amostras balanceadas mos-tram igualdade estatística em todos os anos para as variáveis: Exportações (EXP), Importações (IMP), Preço Premio (PRÊMIO), Proporção de Científicos (PCIENT). As demais variáveis não apresentaram igualdade estatística em todos os anos. Somente nos anos de 2003 e 2004 o pessoal ocupado não apresentou igualdade estatística entre os grupos. O mesmo ocorreu com a variável remuneração mensal nos anos de 1998 e 2000 (Tabela 16). Tais resultados sugerem que, em verificações mais específicas, possam ocorrer ganhos com adoção de uma especificação distinta de variáveis para cada um dos anos2.

A Tabela 17 mostra que algumas informações utilizadas no balanceamento das observações apresentaram significância estatística entre os grupos balanceados de fornecedores e não-fornecedores. Tais resultados se constituem um indicativo da necessidade de uma melhor adequação do modelo em tentativas futuras. A próxima subseção mostra como foram utilizadas as amostras de firmas balanceadas para cál-culo da diferenças em diferenças e avaliação de impacto.

TABElA 17

Comparação entre as firmas balanceadas pelo PSM 1:1.

Variable1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


ln(AgE) 2,84 0,00 3,23 0,00 3,15 0,00 3,75 0,00 3,49 0,00 2,65 0,01 4,05 0,00

ln(ESCol) 2,25 0,02 1,35 0,18 2,49 0,01 2,89 0,00 3,49 0,00 2,89 0,00 3,86 0,00

ln(ExP) 2,59 0,01 3,23 0,00 4,18 0,00 3,05 0,00 4,01 0,00 2,19 0,03 3,84 0,00

ln(ImP) 3,06 0,00 2,93 0,00 3,39 0,00 3,54 0,00 4,63 0,00 3,41 0,00 3,76 0,00

2. Tal seleção de variáveis deve-se basear nos testes de 2 para contribuição sobre função de verossimilhança (teste tipo I e III), na eliminação da correlação entre as variáveis explicativas do modelo e na significância estatística das variáveis explicativas. Tais testes estatísticos devem ser implementados baseando-se na literatura de bootstrap.

(Continuação)

(Continua)


Variable1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


ln(Po) 3,93 0,00 4,76 0,00 4,71 0,00 3,19 0,00 3,81 0,00 2,85 0,00 2,71 0,01

ln(SAl) 2,54 0,01 2,91 0,00 4,10 0,00 4,70 0,00 5,29 0,00 4,53 0,00 6,11 0,00

PrêmIo 2,18 0,03 3,50 0,00 4,32 0,00 2,62 0,01 3,69 0,00 2,27 0,02 3,08 0,00

PCIENT -0,34 0,74 -0,92 0,36 -1,26 0,21 -0,74 0,46 -0,31 0,75 -0,45 0,66 -1,19 0,23

PENg 1,13 0,26 1,40 0,16 1,41 0,16 2,36 0,02 1,17 0,24 2,61 0,01 3,77 0,00

PPESQ -1,05 0,30 0,14 0,89 -0,45 0,65 -0,19 0,85 0,22 0,82 -1,35 0,18 -0,54 0,59


oBS: Valores em negrito são estatisticamente não significantes a 5%.

18.4.3.2 Impacto da PETROBRAS utilizando diferenças em diferenças

Obtendo-se as amostras de firmas fornecedoras e não-fornecedoras (seção 3.3.1) é agora possível verificar a existência de diferenças significativas na evolução de algu-mas variáveis de interesse ao longo do tempo. Optou-se pela aplicação da expressão de diferenças em diferenças3, a qual foi calculada considerando, respectivamente, um, dois e três anos após o balanceamento. As expressões aplicadas foram:

(13)

(14)

(15)

Exemplificando, no ano de 1998 as firmas foram balanceadas (Tabela 15) e as características de tais firmas foram perseguidas nos anos de 1999 (t=1), 2000 (t=2) e 2001 (t=3). Em seguida, as expressões (25), (26) e (27) foram aplicadas a cada uma das observações das amostras balanceadas. No último ano de aplicação do balanceamento das observações (2004) as firmas foram perseguidas somente nos

3. maiores detalhes sobre a avaliação de impacto utilizando metodológica de diferenças em diferenças pode ser encontrado em ABADIE (2005).

(Continuação)


anos de 2005 e 2006. Por fim, foi aplicado o teste t ao vetor de diferença-em-di-ferenças. Este teste possui como hipótese que o vetor seja igual a zero (Ho: DD[t] = 0). A rejeição desta hipótese, associadas a resultados positivos para a média das diferença-em-diferenças, denota a existência de impactos positivos e significantes da PETROBRAS sobre as firmas fornecedoras. A não rejeição da hipótese Ho: DD[t] = 0 significa que não há evidências de impacto sobre as firmas fornecedoras.

TABElA 18

Aplicação da estatística de diferenças em diferenças entre as amostras balanceadas

de fornecedoras e não-fornecedoras (PSM 1:N).

VariávelDif-Dif (t1) Dif-Dif (t2) Dif-Dif (t3)

p-value média p-value média p-value média

EC 0,313 -0,003 0,374 -0,003 0,563 -0,002

ED 0,705 0,000 0,755 0,000 0,570 -0,001

JC 0,744 -0,003 0,108* -0,019 0,186 -0,019

JD 0,999 0,000 0,270 0,008 0,779 0,002

ln(AgE) 0,225 0,001 0,134 0,002 0,008*** 0,006

ln(ESCol) 0,014** 0,003 0,018** 0,004 0,022** 0,006

ln(ExP) 0,002*** -0,160 0,003*** -0,186 0,103* -0,139

ln(ImP) 0,147 0,075 0,000*** 0,232 0,015** 0,207

ln(Po) 0,023** 0,011 0,027** 0,016 0,001*** 0,037

ln(SAl) 0,000*** 0,015 0,000*** 0,026 0,000*** 0,037

PCIENT 0,026** -0,001 0,001*** -0,002 0,001*** -0,003

PENg 0,124 0,000 0,001*** 0,001 0,022** 0,001

PPESQ 0,540 0,000 0,943 0,000 0,940 0,000

Po 3g 0,482 0,001 0,036** 0,003 0,051** 0,003

roT 0,268 0,004 0,197 0,006 0,599 -0,003


oBS: * significativo à 10% ** significativo à 5% *** significativo à 1%

Os resultados para o pareamento 1:N (Tabela 19) mostram evidências de um aumento na qualificação das firmas fornecedoras o qual é fornecido pela significân-cia estatística encontrada para a variável de escolaridade (ESCOL). As importações (IMP), o pessoal ocupado (PO), o salário médio (SAL), a proporção de engenheiros (PENG) e a proporção de funcionários com terceiro grau (PO 3G) também sofreram impactos positivos e significantes em algum momento (t1, t2 ou t3).

O impacto sobre as exportações não apresenta significância estatística no pe-


ríodo imediatamente após o contrato (t1). Entretanto, no período de dois (t2) e três anos (t3) após o fechamento do contrato com a PETROBRAS os resultados aparecem negativos e significantes. Os resultados apresentados na Tabela 19, a qual analisa tais impactos utilizando o PSM 1:1, mostram a existência de impactos sig-nificativos e positivos. Tais resultados indicam que as exportações devem ser inves-tigadas com maior cautela, utilizando metodologias alternativas de mensuração. Na subseção 3.4 o padrão de evolução das exportações no momento após o contrato com a PETROBRAS será objeto de maior detalhamento. Na subseção 3.5 será de-talhada uma metodologia de mensuração indireta de possíveis impactos dos contra-tos com a PETROBRAS, a qual poderia estar ocorrendo via crescimento na escala das firmas fornecedoras.

TABElA 19

Aplicação da estatística de diferenças em diferenças entre as amostras balanceadas

de fFornecedoras e não-fornecedoras (PSM 1:1).

VariávelDif-Dif (t1) Dif-Dif (t2) Dif-Dif (t3)

p-value média p-value p-value média p-value

EC 0,057* 0,006 0,269 0,004 0,089* 0,008

ED 0,045* -0,002 0,099 -0,002 0,058* -0,002

JC 0,919 -0,001 0,150 -0,012 0,543 -0,006

JD 0,907 0,001 0,266 0,012 0,292 0,005

ln(AgE) 0,000*** 0,007 0,000*** 0,006 0,025** 0,005

ln(ESCol) 0,018** -0,105 0,845 0,011 0,063* -0,139

ln(ExP) 0,016** 0,114 0,003*** 0,171 0,055* 0,148

ln(ImP) 0,000*** 0,021 0,000*** 0,037 0,000*** 0,051

ln(Po) 0,000*** 0,012 0,000*** 0,026 0,000*** 0,033

ln(SAl) 0,354 -0,308 0,514 -0,318 0,402 0,421

PCIENT 0,322 0,000 0,536 0,000 0,558 0,000

PENg 0,018** 0,001 0,001*** 0,001 0,000*** 0,002

PPESQ 0,833 0,000 0,848 0,000 0,636 0,000

Po 3g 0,551 0,000 0,432 0,001 0,731 0,001

roT 0,412 0,003 0,487 -0,003 0,074* -0,009


oBS: * significativo à 10% ** significativo à 5% *** significativo à 1%


Conforme os resultados obtidos através do Matching 1:1 (Tabela 19), as com-pras da PETROBRAS apresentam impactos relevantes sobre as taxas de criação (EC) e destruição de empregos (ED). As firmas fornecedoras criam mais e destroem menos escolaridade que as demais. O impacto sobre a criação e a destruição de renda não apresentam significância estatística em nenhum momento após o contra-to com a PETROBRAS. Os resultados apresentados na Tabela 19 mostram ainda um impacto negativo e significante sobre o aumento da escolaridade das firmas fornecedoras no momento imediatamente posterior ao contrato (t1). A Tabela 19 mostra, também, um impacto positivo e significante sobre o pessoal ocupado (PO), as importações (IMP) e a proporção de engenheiros (PENG). A proporção de pes-quisadores (PPESQ) não apresenta significância estatística em nenhum momento.

18.4.3.3 detalhamento do Impacto sobre as Exportações Industriais

A Tabela 20 visa também elucidar os resultados para as exportações apresen-tados na seção 3.3.1. O resultado do pareamento das observações apresentados na Tabela 16 e Tabela 17 demonstram que várias variáveis explicativas permanecem não significantes entre os grupos (fornecedores e não-fornecedores), mesmo após o balanceamento das observações.

Cabe lembrar que a modelagem probabilística apresentada é resultante da re-petição dos ajustes em 300 amostras na aplicação do PSM 1:N. Na aplicação do PSM 1:1 foram realizadas 500 repetições. Dentro deste contexto, a análise de con-tribuição para a função de verossimilhança deve se basear nas técnicas de boostrap.

Desejando verificar a robustez de tais resultados diante de diferentes especifi-cações econométricas, buscou-se primeiramente pelo ajuste do modelo probit uti-lizando como variáveis explicativas somente o pessoal ocupado, a idade das firmas, as exportações e o setor de atividade econômica. Desta forma a equação (14) passa a apresentar a forma:

(16)A implicação de utilizar no algoritmo de PSM as probabilidades preditas for-

necidas pela equação (28) será um balanceamento somente em relação às exporta-ções, pessoal ocupado, idade e setor de atividade (CNAE2). Não se pode afirmar que as amostras obtidas utilizando as probabilidades estimadas em (28) sejam, de fato, semelhantes em relação às demais variáveis. O resultado da aplicação da técni-ca de diferenças-em-diferenças (expressões 22, 23 e 24) encontra-se na Tabela 20.


TABElA 20

Aplicação da estatística de diferenças em diferenças utilizando uma especificação

alternativa para o modelo Probit.

média matching 1:1 matching 1:N

Dif-Dif (Exportações) Dif-Dif (t1) Dif-Dif (t2) Dif-Dif (t3) Dif-Dif (t1) Dif-Dif (t2) Dif-Dif (t3)

Indústria14,1%(0,244)

48,1%(0,001)

50,8%(0,002)

16,8%(0,026)

18,8%(0,041)

14,6%(0,210)

Setores Selecionados18,5%(0,134)

42,7%(0,006)

40,9%(0,018)

20,3%(0,023)

21,0%(0,062)

16,9%(0,228)

Indústria - firmas Exportadoras7,9%

(0,621)47,3%(0,014)

25,5%(0,220)

20,2%(0,061)

13,9%(0,290)

27,8%(0,079)

Setores Selecionados - firmas Exportadoras19,4%(0,241)

15,7%(0,420)

3,6%(0,860)

2,8%(0,807)

-9,3%(0,480)

-5,3%(0,744)


Os resultados demonstram a existência de efeitos positivos e significantes das compras da PETROBRAS sobre as exportações na indústria e em somente alguns setores selecionados da indústria. Segundo o resultado do paramento um-para-um, se observa um impacto de 50,8% das compras da PETROBRAS sobre as expor-tações da indústria no período de três anos após o contrato de fornecimento. De forma geral, a aplicação do algoritmo de PSM “um-para-muitos” demonstra resul-tados menos significantes que no algoritmo de PSM “um-para-um” (Tabela 20). Tais resultados ressaltam a necessidade de investigações mais profundas no contexto das exportações.

18.4.4 Evolução das Exportações das Firmas Pós-Contrato PETROBRAS

As estatísticas descritivas apresentadas na seção 2.5 mostraram que as expor-tações dos fornecedores da PETROBRAS crescem a taxas superiores que as taxas de crescimento setoriais. O indicador construído em números índices, mostra que o crescimento das exportações das fornecedoras encontra-se acima do crescimen-to das exportações observado nos respectivos setores de atividade econômica. No entanto, não foi verificada nenhuma diferença significativa entre o desempenho exportador das firmas pareadas pelo propensity score matching (seção 3.3). Em algu-mas situações o impacto da PETROBRAS sobre as firmas fornecedoras chegou a apresentar resultados negativos.

Baseando-se em tais evidências, buscou-se um melhor entendimento do padrão de evolução das exportações entre as firmas fornecedoras, realizando um acompanhamento da entrada e saída de firmas fornecedoras da base exportadora.


Tal análise visa esclarecer a existência de resultados discordantes quando da aplica-ção de diferentes metodologias de análise.

A ideia, então, é compreender o comportamento das exportações de cada em-presa, e então comparar com o ano em que a empresa passou a ser um fornecedor da PETROBRAS. A Tabela 21 apresenta a quantidade de empresas que se tornaram fornecedores da PETROBRAS pela primeira vez.

TABElA 21

distribuição anual de empresas que se tornaram fornecedoras da PETROBRAS pela

primeira vez.

Ano Nº Empresas

1998 13.703

1999 5.845

2000 6.396

2001 6.534

2002 5.284

2003 5.022

2004 7.365

foNTE: Elaboração do Cadastro de fornecedores da PETroBrAS.

Os resultados apresentados na Tabela 21 referem-se a todo o cadastro de fir-mas exportadoras e não apresentam ainda o cruzamento com as informações da RAIS, nem o filtro por tamanho (acima de 30 pessoas ocupadas) e setor de ativida-de econômica (indústria e serviços).

Para cada ano e para cada empresa, verificou-se qual o valor das exportações dois períodos anteriores e dois posteriores, assim como a ocorrência de estreia no comércio internacional. Por exemplo, para as empresas que passaram a ser forne-cedoras da PETROBRAS em 1998, verificou-se o valor das exportações em 1996, 1997, 1998, 1999 e 2000. Para cada empresa, adotou-se a seguinte classificação:

a) Efeito Nulo = empresas que não exportaram no período descrito acima;b) Efeito Positivo = empresas que não exportaram nos dois períodos an-

teriores ao primeiro ano de fornecimento e passaram a exportar após esse ano;

c) Efeito Negativo = empresas que exportaram em algum dos períodos anteriores ao primeiro ano de fornecimento e deixaram de exportar após esse ano;

d) Efeito Duvidoso = nenhum dos anteriores.


e) Verifica-se na Tabela 22 que em geral, a PETROBRAS exerceu um efeito nulo em mais de 90% das empresas, visto que essas já não ex-portavam antes de se tornarem fornecedoras da PETROBRAS e con-tinuaram a não exportar após se tornarem fornecedoras. No entanto, segundo o critério acima, houve um efeito positivo maior do que o negativo, ou seja, mais empresas passaram a exportar após se tornarem fornecedoras da PETROBRAS do que as empresas que deixaram de exportar após se tornarem fornecedoras da PETROBRAS. É claro que não se sabe de fato se foi a PETROBRAS que alavancou tais exporta-ções, mas tais números elucidam rumos de pesquisa.

TABElA 22

Quantidade de empresas (CNPJ 8 dígitos), segundo o efeito (Nulo, Positivo, Negativo

e duvidoso).

Ano Nulo (%) Positivo (%) Negativo (%) Duvidoso (%) Total

1998 12.052 (87,95) 432 (3,15) 218 (1,59) 1.001 (7,30) 13.703 (100)

1999 5.443 (93,12) 148 (2,53) 57 (0,98) 197 (3,37) 5.845 (100)

2000 5.969 (93,32) 172 (2,69) 53 (0,83) 202 (3,16) 6.396 (100)

2001 6.166 (94,37) 141 (2,16) 55 (0,84) 172 (2,63) 6.534 (100)

2002 4.942 (93,53) 121 (2,29) 48 (0,91) 173 (3,27) 5.284 (100)

2003 4.751 (94,60) 90 (1,79) 33 (0,66) 148 (2,95) 5.022 (100)

2004 7.107 (96,50) 91 (1,24) 45 (0,61) 122 (1,66) 7.365 (100)

Total 46.430 (92,58) 1.195 (2,38) 509 (1,01) 2.015 (4,02) 50.149 (100)

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações do registro de operações de Exportações (SECEx/mDIC) e do Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).

O próximo passo é realizar o mesmo procedimento para os setores de atividade econômica (CNAE a dois dígitos) separadamente. Para realizar tal análise, optou-se novamente por utilizar somente as firmas tendo acima de 30 pessoas ocupadas nos setores da indústria e serviços.

Quando se observa os mesmos efeitos, agora divididos por CNAE a dois dígitos (ANEXO III), verifica-se que os setores descritos na Tabela 23 apresen-tam quantidade de empresas classificadas nas categorias: “Duvidoso”, “Positivo” e “Negativo” maior ou igual à quantidade de empresas classificadas na categoria: “Nulo”. Selecionando os setores que aparecem em todos os anos, verifica-se que apenas sete destes seriam as indicadas para investigações mais aprofundadas. Tais resultados demonstram que a dinâmica das exportações entre as firmas fornecedoras da PETROBRAS apresenta um caráter fortemente setorizado. Os setores onde esta-


ria ocorrendo esta concentração são: Fabricação de Produtos Químicos (CNAE 24), Fabricação de Artigos de Borracha e Plástico (CNAE 25), Metalurgia Básica (CNAE 27) Fabricação de Máquinas e Equipamentos (CNAE 29), Fabricação de Máquinas, Aparelhos e Materiais Elétricos (CNAE 31), Fabricação de Material Eletrônico e de Aparelhos e Equipamentos de Comunicações (CNAE 32), Fabricação de Equipamentos de Instrumentação Médico-Hospitalares, Instrumentos de Precisão e Ópticos, Cronômetros e Relógios (CNAE 33).

No caso das empresas pertencentes os setores em negrito na Tabela 23, acredi-ta-se que uma análise de impacto deve focar estes setores. O entendimento sobre a existência de contratos com a PETROBRAS, a duração destes, a intensidade, a qual é refletida através do valor de desembolso, possibilitará uma adequada mensuração do efeito sobre as exportações advindo das compras da PETROBRAS.

TABElA 23

CNAE’s Indicadas para Avaliação das Exportações.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

CNAE 11

CNAE 13

CNAE 15 CNAE 15 CNAE 15 CNAE 15

CNAE 17 CNAE 17 CNAE 17 CNAE 17 CNAE 17 17

CNAE 19 CNAE 19

CNAE 20 CNAE 20

CNAE 21 CNAE 21 CNAE 21

CNAE 24 CNAE 24 CNAE 24 CNAE 24 CNAE 24 CNAE 24 CNAE 24





CNAE 30




CNAE 34 CNAE 34 CNAE 34 CNAE 34 CNAE 34

CNAE 35 CNAE 35


CNAE 62

foNTE: Elaboração da DISET/IPEA a partir de informações da relação Anual de Informações Sociais (rAIS/mTE) e o registro de operações de Exportações (SECEx/mDIC) e do Cadastro de fornecedores (PETroBrAS).


18.5. Conclusões

O presente trabalho apresentou um detalhamento da base de informações sobre as firmas fornecedoras da PETROBRAS, assim como as demais bases de in-formações disponíveis. Foi realizado um detalhamento da metodologia de constru-ção dos indicadores econômicos utilizando dados da relação anual de informações sociais (RAIS) e Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) (seção 2.3). A constru-ção de tais informações visou caracterizar o perfil das firmas fornecedoras e não fornecedoras e avaliar as hipóteses mencionadas na seção 1. Dadas as hipóteses de pesquisa e a disponibilidade de informações optou-se por um recorte da população de estudo formado por firmas acima de 30 pessoas ocupadas nos setores da indús-tria e serviços.

As estatísticas descritivas (seção 2) mostram que as firmas fornecedoras apre-sentam maiores remunerações, indicando que estas possivelmente operam sob maiores níveis de produtividade (seção 2.4). As firmas fornecedoras apresentam maiores médias de exportações e importações (Tabela 3). Existe também um maior percentual de firmas fornecedoras que exportam a preço prêmio em relação às de-mais. Tais resultados indicam que as firmas fornecedoras possuem um maior grau de abertura econômica.

Conforme os resultados apresentados na Tabela 3, o porte das firmas fornece-doras é quase três vezes maior que das demais firmas. As firmas fornecedoras pos-suem melhor qualificação que as demais, o que é demonstrado pela média de anos de estudo e pelo percentual de funcionários com 3° grau. A taxa de qualificação também é menor entre as firmas fornecedoras, indicando que estariam oferecendo um emprego de maior estabilidade. Tais resultados demonstram que, a priori, as fir-mas fornecedoras apresentam melhores resultados de desempenho mesmo antes da ocorrência do contrato com a PETROBRAS. Na seção 2.5 foi demonstrado tam-bém que as firmas fornecedoras possuem taxas superiores de crescimento do pessoal ocupado, escolaridade e exportações, em relação ao setor de atividade econômica, nos anos após a ocorrência do contrato de fornecimento.

Após tal caracterização, o passo seguinte foi mensurar o quanto das mudanças observadas em tais indicadores econômicos devem-se à ocorrência de um contrato de fornecimento com a PETROBRAS (seção 3.1 e 3.2). A primeira dificuldade encontrada na análise foi o percentual de firmas fornecedoras em cada um dos anos dentro do universo de análise.

Uma primeira tentativa de modelagem da variável indicadora de fornecimento para a PETROBRAS (Tabela 6) não mostrou resultados satisfatórios, uma vez que as probabilidades preditas obtidas nesta primeira tentativa não diferenciavam entre os grupos de firmas (Tabela 10). Desta forma optou-se pela aplicação de métodos


de reamostragem, onde cada amostra selecionada era composta de 50% de fornece-doras e 50% de não-fornecedoras. Sob tal metodologia os resultados apresentaram melhores estatísticas de ajustamento (Tabela 10).

O resultado da aplicação do PSM e da expressão de diferenças em diferenças (seção 3.3.2) foi a verificação de impactos positivos e significantes da PETROBRAS sobre a escolaridade média das firmas, a remuneração e o tamanho. Entretanto as exportações apresentaram resultados não concordantes entre a aplicação da técnica de PSM “um-para-um” e “um-para-muitos”. Desta forma, as exportações foram investigadas mais detalhadamente através de um acompanhamento longitudinal da entrada de firmas na base exportadora após a ocorrência do contrato de forne-cimento (seção 3.4). Os resultados mostraram que as compras da PETROBRAS encontram-se fortemente concentradas em alguns setores de atividade econômica (Tabela 23). Sob tais impressões sugere-se que as análises focando especificamente as exportações sejam realizadas nos setores de atividade econômica mapeados.


18.6. Referências Bibliográficas

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CAPíTulo 19

dEPENdêNCIA ExTERNA dE PROdUTOS SIdERúRGICOS dA PETROBRAS E TRANSPETRO

germano mendes De Paula

19.1. Questões Metodológicas

O principal objetivo deste artigo é discutir a dependência externa de produtos siderúrgicos da PETROBRAS e da sua subsidiária TRANSPETRO. Para tal faz-se necessário definir inicialmente a amplitude do conceito “produtos siderúrgicos”. Como apresentado no Quadro 1, a definição usual – e restrita – compreende os aços semiacabados (como placas, blocos e tarugos), bem como os laminados planos (ao carbono e especiais) e laminados longos (ao carbono e especiais). No entan-to, este critério se mostraria muito limitado para os objetivos desta análise, uma vez que excluiria os tubos soldados (também denominados de tubos com costura), com ampla utilização na indústria de petróleo e gás natural (IPGN). Tais tubos são considerados como produtos transformados, uma vez que utilizam um produto siderúrgico (chapas grossas, bobinas laminadas a quente ou bobinas laminadas a frio) como insumo. Por coerência, é recomendável a inclusão dos demais tipos de produtos transformados, quais sejam: trefilados (cabos, arames farpados, telas me-tálicas e pregos), tiras e fitas.

O somatório dos produtos siderúrgicos per se e dos produtos transformados – que pode ser compreendido como uma definição ampliada – é coerente com as estatísticas do Instituto Aço Brasil (IABr, que é a nova denominação do Instituto Brasileiro de Siderurgia). Entretanto, achou-se oportuno também acrescentar in-formações relativas aos acessórios para tubos, mesmo reconhecendo que a base tec-nológica predominante é distinta de uma planta siderúrgica. De fato, os menciona-dos acessórios requerem atividades de forjaria, fundição e conformação mecânica. Assim, diferentemente do padrão usual, mas em consonância com objetivos deste artigo, os acessórios para tubos foram contemplados na definição adotada de pro-dutos siderúrgicos.


QuADro 1

definições de Produtos Siderúrgicos

fonte: elaboração própria

Para o cálculo do grau de dependência externa dos produtos siderúrgicos re-correu-se a duas bases de dados, uma relativa às importações (da PETROBRAS e TRANSPETRO), outra acerca das compras (PETROBRAS). Os valores das impor-tações – relativos aos Capítulos 72 e 73 – estavam originalmente desagregados por Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) 8 dígitos. Todas as informações do Capítulo 72 foram mantidas, mas, no que tange ao Capítulo 73, foram deduzidas as importações de mercadorias que não eram compatíveis com o conceito adotado de produtos siderúrgicos. Alguns exemplos das importações desconsideradas dizem respeito a: portas, janelas, reservatórios, recipientes, correntes, âncoras, parafusos, alfinetes, molas, aquecedores, lavatórios, palha de aço etc.

As importações da PETROBRAS e TRANSPETRO foram agrupadas de tal forma a se tornarem comparáveis aos dados do IABr. Os segmentos daí resultantes foram os seguintes:

y Insumos (sucata e ferro-ligas); y Aços carbono; y Aços ligados (ou especiais); y Tubos sem costura carbono; y Tubos sem costura ligados; y Tubos soldados carbono; y Tubos soldados ligados; y Trefilados;

Dependência Externa de Produtos Siderúrgicos da PETroBrAS e TrANSPETro 563

y Acessórios para tubos carbono; y Acessórios para tubos ligados.

No que concerne às compras da PETROBRAS, da lista fornecida inicialmen-

te foram deduzidos produtos que eram incompatíveis com a definição adotada de produtos siderúrgicos. Como as informações não permitiam a separação entre pro-dutos à base de aço carbono e à base de aço ligado, os segmentos resultantes foram:

y Tubos; y Acessórios para tubos; y Produtos siderúrgicos; y Trefilados.

Este artigo é composto de quatro seções, incluindo esta sucinta seção me-todológica. A próxima é dedicada ao cálculo de dependência externa dos tipos mais relevantes de produtos siderúrgicos, com base nas informações prestadas pela PETROBRAS e TRANSPETRO. A terceira seção aborda as prospectivas de alte-ração no grau da dependência externa dos principais tipos de produtos siderúrgi-cos, cotejando as compras de navios pela TRANSPETRO e de plataformas pela PETROBRAS, de um lado, e os investimentos das companhias siderúrgicas, de outro. A quarta e última seção sumaria as principais conclusões do texto.

19.2. dependência Externa de Produtos Siderúrgicos

19.2.1. Importações

As importações brasileiras de produtos siderúrgicos, na acepção ampla utiliza-da neste artigo, aumentaram de US$ 515 milhões (em 2002) para US$ 2,1 bilhões (em 2007) e US$ 4,0 bilhões (em 2008), conforme se observa ao se analisar o eixo esquerdo do Gráfico 1. Com base nas informações disponíveis para o período janeiro-outubro, estimou-se que tais importações totalizariam US$ 2,8 bilhões em 2009. Concomitantemente, o coeficiente de penetração de importações – plotado em relação ao eixo direito do mesmo gráfico – regrediu de 4,0% (em 2002) para 2,9% (em 2004), para então aumentar até atingir 9,4% (em 2008). Tendo como referência as informações relativas aos dez primeiros meses do ano, tal coeficiente tenderia a diminuir parcialmente para 8,9% em 2009.


gráfICo 1

Importações de Produtos Siderúrgicos e Coeficiente de Penetração das Importações,

2002-2009 (US$ milhões e percentual)

fonte: Instituto Aço Brasil (IABr)

obs: p = previsto.

No cômputo do coeficiente de penetração das importações não foram considerados os acessórios para tubos

O Gráfico 2 apresenta as importações da PETROBRAS e da TRANSPETRO dos produtos enquadrados nos Capítulos 72 e 73 da NCM. Assim, em 2007, úl-timo ano com informação disponível, as duas companhias compraram no exterior US$ 91,6 milhões em mercadorias relacionadas nesses dois Capítulos. Todavia, US$ 32,6 milhões diziam respeito aos artigos não-siderúrgicos, tais como: portas, janelas, reservatórios etc. Assim, por exclusão, as importações de produtos siderúr-gicos atingiram US$ 59 milhões. Deste total, a PETROBRAS importou US$ 58,7 milhões e a TRANSPETRO, US$ 0,3 milhão.

Depois da exclusão dos produtos não-siderúrgicos, os remanescentes foram agrupados em segmentos. Em 2007, constata-se que os valores financeiros das im-portações se concentravam em tubos sem costura ao carbono (47,0%), tubos sem costura ligados (24,3%) e acessórios para tubos ao carbono (18,9%). Ressalte-se que os produtos siderúrgicos propriamente ditos possuíam uma participação insig-nificante (0,1%).


gráfICo 2

Importações da PETROBRAS e TRANSPETRO, Capítulos 72 e 73,

2002-2007 (US$ milhões)

fonte: elaboração própria a partir de base de dados PETroBrAS/TrANSPETro

TABElA 1

Importações da PETROBRAS e TRANSPETRO, por Segmento de Produtos Siderúrgicos,

2004-2007 (US$ mil)

2004 2005 2006 2007

Tubos Sem Costura (Carbono) 3.592 3.935 5.166 27.694

Tubos Sem Costura (ligado) 5.971 9.521 6.145 14.302

Tubos Soldados (Carbono) 1.358 4.247 24 475

Tubos Soldados (ligado) 42 11 128 581

Assesórios Tubos (Carbono) 1.126 3.969 5.232 11.144

Assesórios Tubos (ligado) 516 1.293 601 2.630

Aços Carbono 56 0 0 0

Aços ligado 98 22 17 46

Trefilados 740 760 1.424 2.055

Insumos* 78 74 0 31

13.576 23.832 18.737 58.958



Ao longo do período 2004-2007, os tubos sem costura sempre foram os mais relevantes em termos de valores de importação da PETROBRAS/TRANSPETRO, oscilando entre 57% e 71%. Em seguida, destacavam-se os acessórios para tubos (de 12% a 31%) e tubos soldados (de 2% a 18%). Trefilados (de 3% a 8%) e produ-tos siderúrgicos (de zero a 2%) eram pouco representativos. Outro recorte impor-tante refere-se à segmentação produto ao carbono versus produto ligado. Ao longo do quadriênio, os produtos ao carbono aumentaram sua fatia nas importações da PETROBRAS/TRANSPETRO de 51% para 70%.

Deve-se mencionar que a PETROBRAS/TRANSPETRO foi responsável por 2,8% do valor das importações brasileiras de produtos siderúrgicos em 2007 (Tabela 2). É bem verdade que a participação relativa foi expressiva em tubos sem costura ao carbono (40,2%), tubos sem costura ligados (12,5%) e acessórios para tubos (9,0%). De todo modo, considerando o porte da PETROBRAS/TRANSPETRO, pode-se concluir que, excluindo os tubos sem costura ao carbono, até recentemente, ela desempenhava um papel secundário na importação de produtos siderúrgicos.

TABElA 2

Importações da PETROBRAS/TRANSPETRO e do Brasil,

por Segmento de Produtos Siderúrgicos, 2007 (US$ mil)

Petrobras Brasil %

Tubos Sem Costura (Carbono) 27.694 68.894 40,2

Tubos Sem Costura (ligado) 14.302 114.101 12,5

Tubos Com Costura (Carbono) 475 47.699 1,0

Tubos Soldados (ligado) 581 77.481 0,7

Assesórios Tubos 13.774 153.297 9,0

Aços Carbono 0 814.647 0,0

Aços ligado 46 493.118 0,0

Trefilados 2.054 221.452 0,9

outros Transformados 1 135.913 0,0

ToTAl 58.927 2,126.602 2,8

fonte: elaboração própria a partir de base de dados PETroBrAS/TrANSPETro e do IABr

Como os dados relativos à importação de produtos siderúrgicos por parte da PETROBRAS/TRANSPETRO não estão disponíveis para o biênio 2008-2009, fez-se necessário examinar a trajetória recente das importações brasileiras de tu-bos sem costura ao carbono. Tais importações passaram de 31,8 mil toneladas (em 2007) para 39,5 mil toneladas (em 2008) e 22,5 mil toneladas (em 2009, sendo que este valor foi estimado a partir das informações disponíveis para o período janeiro-


-outubro). Tal evolução sugere que as importações de tubos sem costura ao carbono por parte da PETROBRAS/TRANSPETRO não expandiram substancialmente em 2008 e regrediram em 2009.

No caso dos tubos sem costura ligados, as importações brasileiras cresceram de 14,2 mil toneladas (em 2007) para 30,7 mil toneladas (em 2008) e ainda para 31,0 mil toneladas (em 2009). Contudo, mesmo que a PETROBRAS tenha in-crementado exponencialmente sua participação relativa na compra externa de tais produtos, isto parece ser insuficiente para alterar de modo substancial o panorama apresentado na Tabela 2.

19.2.2. Compras e coeficiente de dependências das importações

No que tange às compras de produtos siderúrgicos, os dados se restringem à PETROBRAS. Ademais, eles não permitem a separação entre produtos ao carbo-no e ligados. Como se observa no Gráfico 3, as compras de produtos siderúrgicos desta empresa atingiram US$ 627 milhões em 2007, último ano com informações disponíveis. Deste total, US$ 550 milhões corresponderam aos tubos, US$ 50 mi-lhões aos acessórios para tubos, US$ 18 milhões aos produtos siderúrgicos e US$ 9 milhões aos trefilados.

O segmento de tubos sempre foi o mais importante no âmbito das compras da PETROBRAS, ao longo do período analisado, sendo que sua participação osci-lou entre 81% e 86%. A fatia dos acessórios para tubos variou entre 8% e 10%, ao passo que a dos produtos siderúrgicos flutuou entre 3% e 7%. Trefilados foram os menos relevantes, com uma participação entre 1% e 3%.

A partir da combinação das informações relativas às compras e às importações, foi possível estimar o coeficiente de dependência externa de produtos siderúrgicos, para o triênio 2005-2007 (Tabela 3). Embora os valores de importações sejam rela-tivos à PETROBRAS e TRANSPETRO, ao passo que os de compras sejam perti-nentes somente à PETROBRAS, isto não implica grande distorção. De fato, como a participação da TRANSPETRO no âmbito das importações da PETROBRAS/TRANSPETRO foi de apenas 2,3% (em 2005), 1,3% (em 2006) e 0,5% (em 2007), a discrepância é de pequena magnitude. Tendo em mente esta ressalva, o re-ferido coeficiente foi maior para trefilados (no patamar de 27,8%) e acessórios para tubos (22,2%) em 2007. Para tubos e produtos siderúrgicos propriamente ditos, os valores foram, respectivamente, de 9,4% e 0,2%. No cômputo agregado dos quatro segmentos, o coeficiente foi equivalente a 7,8% (aproximando-se do coeficiente de penetração das importações siderúrgicos no Brasil, que foi de 6,8%). Conclui-se, deste modo, que as importações exerciam um papel pouco relevante no âmbito das compras de produtos siderúrgicos da PETROBRAS/TRANSPETRO, pelo menos até 2007.


gráfICo 3

Compras da PETROBRAS,

por Segmentos de Produtos Siderúrgicos, 2005-2007 (US$ milhões)

fonte: elaboração própria a partir de base de dados PETroBrAS

TABElA 3:

Coeficiente de dependência Externa da PETROBRAS/TRANSPETRO,

por Segmento de Produtos Siderúrgicos, 2005-2007 (percentual)

Petrobras Brasil %

2005 2006 2007

Tubos 4,9 4,1 9,4

Acessórios 13,3 16,5 22,2

Siderúrgicos 0,2 0,1 0,2

Trefilados 8,7 16,1 27,8

ToTAl 5,6 5,4 7,8


Considerando que os tubos são os principais produtos siderúrgicos compra-dos pela PETROBRAS/TRANSPETRO e que as importações de tubos sem costura ao carbono de tais companhias foram menores em 2009 vis-à-vis 2007, é razoável concluir que as importações continuam sendo pouco relevantes no contexto das compras dos produtos siderúrgicos. Entretanto, tal situação pode se alterar ao longo dos próximos anos, conforme discutido na próxima seção.


19.3. Perspectivas Futuras

19.3.1. Relações comerciais e importância relativa dos produtos

siderúrgicos nos custos

As importações de produtos siderúrgicos por parte da PETROBRAS/TRANSPETRO têm sido pouco relevantes. No entanto, tendo em vista o Programa de Modernização e Expansão da Frota (PROMEF) da TRANSPETRO e a expan-são da indústria petrolífera no país, este panorama pode ser alterado. Por conta disso, esta seção aborda as perspectivas futuras quanto ao consumo de produtos siderúrgicos pela PETROBRAS/TRANSPETRO e à capacidade instalada por parte das companhias siderúrgicas brasileiras.

Antes de discutir o cenário para a próxima década, faz-se necessário des-crever as relações comerciais entre os fornecedores de produtos siderúrgicos e a PETROBRAS/TRANSPETRO. Como se observa na Figura 1, as companhias si-derúrgicas produtoras de tubos sem costura vendem diretamente à PETROBRAS/TRANSPETRO. No caso das siderúrgicas de laminados planos e longos, eles co-mercializam produtos (chapas grossas, por exemplo), que são processadas pelos fa-bricantes de tubos soldados e acessórios para tubos. Estes, por sua vez, vendem para PETROBRAS/TRANSPETRO. Entretanto, no caso específico da construção naval, a TRANSPETRO negocia a compra dos produtos siderúrgicos, que são en-tregues aos estaleiros encarregados da construção dos navios.

Os produtos siderúrgicos propriamente ditos chegam a representar 70% dos custos de produção de tubos soldados. Nesse caso, somente são utilizados aços pla-nos (Tabela 4). No caso de acessórios para tubos, as informações são menos precisas, mas se acredita que o aço seja equivalente a aproximadamente 40% dos custos de produção. Para navios petroleiros, 48% dos custos relativos aos materiais de um navio petroleiro tipo Suezmax (de 120 a 200 mil DWT) referem-se aos produtos siderúrgicos. Para plataformas, os custos do aço atingem 5%-10% do total.


fIgurA 1

Relações Comerciais entre Companhias Siderúrgicas e PETROBRAS/TRANSPETRO


obs: produtores de acessórios para tubos também compram de distribuidores; eles fazem uso de aços planos, longos e tubos.

TABElA 4

Importância do Aço no Custo e Tipo de Aço Utilizado (%)

Importância do Aço no Custo Aços Planos / Aços Total Aços longos / Aços Total

Tubos Soldados 70% 100 % 0%

Acessórios 40% ... ...

Navios Petroleiros 48% 82% 18%

Plataformas 5% - 10% 67% 33%

fonte: Junqueira (2006), De Paula (2007)

19.3.2 demanda de produtos siderúrgicos por parte da PETROBRAS/

TRANSPETRO

No período 1990-2000, as vendas domésticas de produtos siderúrgicos para a construção naval foram, em média, de 54 mil toneladas (Gráfico 4). Para a produ-ção de tubos soldados de grande diâmetro (cuja principal aplicação é a fabricação de dutos), o respectivo valor alcançou 248 mil toneladas. Como as vendas domésticas totais de aço atingiram 11,8 milhões, em média, a participação da IPGN foi de 2,6%. É bem verdade que, até 2000, tais valores eram subestimados, pois as vendas


de produtos siderúrgicos para a indústria de petróleo não eram computadas isola-damente, estando inseridas no âmbito de “outros setores”.

gráfICo 4

Vendas domésticas de Produtos Siderúrgicos para a

Indústria de Petróleo e Gás Natural, 1990-2008 (mil toneladas)

fonte: IABr

Entre 2001 e 2008, as vendas anuais domésticas para a construção naval am-pliaram marginalmente para 61 mil toneladas. Para a fabricação de tubos soldados de grande diâmetro, o incremento foi mais significativo, alcançando 404 mil tone-ladas anuais. No caso do setor de petróleo, as vendas domésticas foram de 97 mil toneladas, em média. Neste período, a participação da IPGN nas vendas domés-ticas totais de produtos siderúrgicos foi de 3,2%. No entanto, o aumento de 0,6 ponto percentual não decorreu do incremento da participação efetiva, mas de uma desagregação maior dos dados, possibilitando que o setor de petróleo passasse a ser contabilizado separadamente.

Com relação às perspectivas futuras, a Usiminas apresentou, em junho de 2009, a projeção de demanda doméstica para a IPGN ao longo do período 2009-2020. No que tange ao setor naval, as estimativas consideram as encomendas da TRANSPETRO (PROMEF I e II) e afretamentos de navios e derivados. A ca-pacidade atual de processamento de aço da indústria naval brasileira (incluindo a


fabricação de plataformas) é de 450 mil toneladas anuais, devendo atingir 550 mil toneladas a partir de 2014. Assim, de acordo com a Usiminas, a demanda brasileira de chapas grossas para a construção de navios cresceria de 88 mil toneladas (em 2009) para 224 mil toneladas (em 2014), regredindo para 118 mil toneladas (em 2020), conforme Gráfico 5. Ao longo desses doze anos, o consumo médio seria de 156 mil toneladas.

gráfICo 5

demanda de Chapas Grossas pela Indústria de Petróleo e Gás Natural,

2009-2020 (mil toneladas)

fonte: usiminas (2008; 2009)

A estimativa da Usiminas referente à demanda de chapas grossas associada à fabricação de plataformas foi baseada no plano da PETROBRAS de platafor-mas de perfuração, para operar em águas profundas e ultraprofundas, até 2017. Considerou-se que 28 plataformas serão construídas no Brasil e operadas por em-presas brasileiras, com recebimento entre 2013 e 2017. Como se observa no Gráfico 5, a demanda anual de chapas grossas com vistas à fabricação das plataformas foi estimada em 32 mil toneladas anuais, no período 2009-2020.

A Usiminas divulgou, em dezembro de 2008, sua expectativa de demanda de chapas grossas para a produção de tubos soldados de grande diâmetro. A esti-mativa foi baseada em: a) os planos da PETROBRAS de manutenção e ampliação da malha existente; b) os investimentos da PETROBRAS em um alcoolduto para


exportação; c) a ampliação da malha de distribuição das empresas regionais de gás natural; d) os planos de extensão da rede de saneamento no Brasil no âmbito do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Em média, ao longo do período 2009-2020, serão consumidas 505 mil toneladas de chapas grossas com esta finali-dade (Gráfico 5).

Ao se avaliar conjuntamente a construção de navios e plataformas e a fabrica-ção de tubos soldados de grande diâmetro, a demanda de chapas grossas atingiria, em média, 693 mil toneladas no período 2009-2020. Adicionalmente, a Usiminas estima que os fabricantes de tubos soldados de grande diâmetro comprariam, por ano, 255 mil toneladas de bobinas laminadas a quente.

Embora menos relevante em termos de volume, a IPGN também faz uso de perfis, que é um tipo de laminado longo. Em um navio petroleiro, a partici-pação dos laminados longos no total demandado de produtos siderúrgicos é de 18% (JUNQUEIRA, 2007); e na fabricação de plataformas, de 33%. Apoiando-se nestas informações e no cenário elaborado pela Usiminas, estimou-se a demanda de perfis da IPGN (Gráfico 6). No período 2009-2020, tal consumo totalizaria 44 mil toneladas anuais.

Outra estimativa quanto ao consumo de produtos siderúrgicos pela IPGN foi elaborada pela Associação Brasileira da Indústria de Tubos e Acessórios de Metal (ABITAM), a partir de dados do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural (Prominp). Tais resultados foram reproduzidos na Tabela 5. Como a periodicidade dessa análise não é mesma para as atividades examinadas, fez-se necessário priorizar a média anual, que atingiria 243 mil toneladas para tubos e 81 mil toneladas para os demais tipos de produtos siderúrgicos. Tais valores são inferiores aos estimados pela Usiminas. Tendo em vista os propósitos deste artigo – de avaliar a dependência externa – é preferível, então, utilizar os valores desta companhia siderúrgica. De fato, se a intenção é investigar a possibilidade de aten-dimento à demanda projetada, é melhor se basear numa estimativa mais otimista quanto ao ritmo de crescimento do consumo.


gráfICo 6

demanda de Perfis pela Indústria de Petróleo e Gás Natural,

2009-2020 (mil toneladas)

fonte: elaboração própria a partir de usiminas (2009)

TABElA 5

demanda de Produtos Siderúrgicos pela Indústria de Petróleo e Gás Natural, 2009-

2017 (mil toneladas)

Período Aço para Estrutura (kt) Aço para Tubos (Kt)

refino e Petroquímica 2009-2017 120 160

outros 2009-2013 1.100

Navios e Barcos de Apoio 2009-2017 160

Plataformas e ondas offshore 2009-2017 450 50

média Anual 81 243

fonte: ABITAm (2009)

19.3.3 Capacidade instalada de produtos siderúrgicos demandados pela

PETROBRAS/TRANSPETRO

A IPGN não foi ao longo das duas últimas décadas um cliente importante para a indústria siderúrgica brasileira. No entanto, tal situação pode se alterar, em


particular como consequência da construção de novos navios que estão sendo en-comendados pela TRANSPETRO. Assim, esta seção analisa a capacidade instalada e os investimentos já anunciados em relação às chapas grossas, aos perfis, aos tubos soldados, aos tubos sem costura e aos acessórios para tubos.

Atualmente, existem em operação dois laminadores de chapas grossas em ope-ração no Brasil, ambos com capacidade de 1 milhão de toneladas anuais. Um dos equipamentos está instalado na usina de Ipatinga (Minas Gerais) e outro na de Cubatão (São Paulo), ambas da Usiminas. Esta empresa está investindo cerca de US$ 580 milhões para ampliar a capacidade do laminador de Ipatinga em 500 mil toneladas (Quadro 2). O projeto deverá ser concluído em 2012. Além da expansão propriamente dita, um dos objetivos deste projeto é adotar uma nova tecnologia (“resfriamento acelerado”). Com isso, a companhia melhorará o mix de produtos, passando a fabricar aços de ultra-alta resistência e anti-sour (para ambientes com alta quantidade de gás sulfídrico), utilizados na fabricação de dutos, navios e plata-formas offshore.

QuADro 2

Projetos de Investimentos em Laminação de Chapas Grossas

usiminas gerdau Açominas CSN Beltrame

localização Ipatinga / mg ouro Branco / mg Congonhas / mg Villa Constitución / Arg.

Investimentos uS$ 580 m uS$ 1.000 m ... uS$ 52 m

Capacidade 500 kt 1.000 kt 500 kt 150 - 250 kt

Situação Start-Up: 2012 Start-up: 2012 Stand - By Start-up: 2010

observação

Tecnologia resfriamento acelerado permite

produzir chapas grossas de ultra-alta resistência e

anti-sour

lingotamento continuo de placas foi inaugurado em 2009

Previsão inicial era 2012; No âmbito

de uma nova usina de 4,5 mt

relaminação; 70% da produção para expotação;

Beltrame é especializado em aços longos


Em 2008, a Confab (produtora de tubos soldados) importou cerca de 14 mil toneladas de chapas grossas de alta resistência e anti-corrosão da siderúrgica austríaca Voest-Alpine. Estas compras decorreram da falta de produção doméstica deste material. Acredita-se que, como fruto dos investimentos da Usiminas, estes e outros tipos mais sofisticados de chapas grossas terão condições de serem ofertados localmente.

A Usiminas atende a IPGN principalmente de forma indireta, uma vez que comercializa chapas grossas para a Confab, que as transforma em tubos soldados. A companhia pretende ampliar o relacionamento comercial com a IPGN, tanto que,


em novembro de 2009, ela anunciou a construção de três novas unidades fabris em Cubatão, com o objetivo de atender encomendas de fabricantes de plataformas de exploração do pré-sal e de estaleiros navais. A principal, em associação com a Promon Engenharia, será uma fábrica de módulos para plataformas de petróleo, com investimentos orçados em US$ 200 milhões. A Usiminas deverá começar a atender encomendas em meados de 2011. Um módulo consumirá 2,5 mil tonela-das de aço e demorará 18 meses para ser entregue. A fábrica da Usiminas poderá produzir até 18 módulos simultaneamente. As outras duas plantas serão dedicadas à fabricação de blocos e de estruturas metálicas para a indústria naval. A capacidade de processamento conjunta dos três empreendimentos é de 150 mil toneladas anu-ais de produtos siderúrgicos. Assim, tais investimentos representam uma integração vertical a jusante por parte da Usiminas, visando a aproveitar novas oportunidades de negócios na IPGN.

Outras companhias já manifestaram o interesse em instalar um laminador de chapas grossas no Brasil, entre elas a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a Gerdau. No caso desta última, a intenção de ingressar neste mercado fora divulgada em 2007, mas devido à crise financeira global, o projeto foi temporariamente sus-penso. Em outubro de 2009, a Gerdau ratificou o plano, que atualmente prevê a implantação de um laminador, com capacidade de 1 milhão de toneladas anuais, a um custo de US$ 1,0 bilhão, na usina de Ouro Branco (Minas Gerais). O equipa-mento, que deverá entrar em operação em 2012, será abastecido pelo lingotamento contínuo de placas inaugurado em 2009.

A CSN pretendia ingressar na produção de chapas grossas, com um equipa-mento de 500 mil toneladas anuais, que seria implantado na nova usina a ser cons-truída em Congonhas (Minas Gerais). Formalmente, este projeto encontra-se em stand-by. Além disso, cabe registrar que a siderúrgica italiana Beltrame está instalan-do um laminador de chapas grossas, com capacidade de 250 mil toneladas, em Villa Constitución (Argentina). Previsto para ser inaugurado em 2010, 70% da produ-ção serão destinados à exportação. É razoável esperar que o mercado brasileiro seja o destino preferencial das exportações da planta argentina, em função do Mercosul.

Mesmo que o projeto da CSN e de outras eventuais interessadas em ingres-sar no mercado brasileiro de chapas grossas não vá adiante, a capacidade nomi-nal passará dos atuais 2,0 para 3,5 milhões de toneladas em 2012. Isto é mais do que suficiente para atender a crescente demanda por parte da PETROBRAS/TRANSPETRO. Não se constata também problemas quanto ao mix de produtos, mesmo para as aplicações mais exigentes. Porém, é necessário ressaltar que a dispo-nibilidade em termos de quantidade e qualidade não garante o suprimento domés-tico. De fato, no âmbito do PROMEF I e II, serão necessárias 680 mil toneladas de aço para a construção dos navios. Até agora, foram compradas 114 mil toneladas,


sendo 30% de companhias siderúrgicas brasileiras. O restante foi adquirido de pro-dutores chineses, ucranianos e sul-coreanos.

Em relação aos perfis, as siderúrgicas brasileiras não produzem os perfis estru-turais de abas desiguais (ou bulbo). No entanto, a Gerdau fornece produtos alter-nativos, que são os perfis laminados “I” e “H”. Tais produtos são cortados na forma de “T” e utilizados com enrijecedores de chapas, em substituição aos perfis bulbo. O laminador da Gerdau entrou em operação na usina de Ouro Branco, em 2002, com uma capacidade de 440 mil toneladas. A empresa anunciou sua expansão para 700 mil toneladas até 2011. Contudo, nenhuma companhia manifestou o interesse de passar a produzir perfis bulbo, porque o volume de compras é muito pequeno para compensar o investimento. Além disso, a necessidade de produzir muitas bi-tolas distintas e de atender encomendas conforme várias normas técnicas acarreta a fragmentação da oferta, o que torna tal mercado ainda menos atrativo.

A capacidade instalada de tubos sem costura no Brasil é de 550 mil tonela-das, que corresponde à usina da V&M do Brasil (antiga Mannesmann), localizada em Belo Horizonte (Minas Gerais). Em 2007, a Vallourec (controladora da V&M do Brasil) anunciou a formação de uma joint-venture com a companhia japonesa Sumitomo Metals, com o objetivo de implantar uma nova usina integrada (alto--forno, aciaria e laminação) destinada à produção de tubos sem costura. Esta usina está sendo construída em Jeceaba (Minas Gerais) e terá capacidade para produzir anualmente 600 mil toneladas de tubos sem costura. Como parte do projeto, será construída uma aciaria com capacidade anual para 1 milhão de toneladas, a serem produzidas na forma de barras redondas, das quais aproximadamente 700 mil to-neladas serão consumidas pela nova fábrica de tubos sem costura, enquanto que o restante será utilizado pela V&M do Brasil. A usina de Jeceaba se dedicará primor-dialmente à fabricação de produtos tubulares petrolíferos. Com início das opera-ções previsto para 2010, o investimento total está estimado em US$ 1,6 bilhão. O incremento da oferta é muito superior ao crescimento da demanda doméstica (por mais otimistas que possam ser as estimativas quanto à expansão do mercado), de tal forma que 80% da produção da nova planta deverão ser exportadas.

De acordo com ABITAM (2009), a capacidade instalada de produção de tu-bos soldados no Brasil é de 3,8 milhões de toneladas. Contudo, a grande maioria das empresas fabrica tubos de pequeno diâmetro (até 8 polegadas). Este segmen-to geralmente não atende à IPGN, com exceção da planta de Lorena da Apolo Tubulars, que possui uma capacidade de 120 mil toneladas anuais. Já os tubos soldados de grande diâmetro são mais diretamente relacionados à IPGN. Tal seg-mento é liderado pela Confab, com capacidade instalada de 550 mil toneladas. A capacidade anual da EBSE é de 18 mil toneladas, sendo especializada em tubos de grande espessura e com diâmetro superior a 12 polegadas.


Deve-se também mencionar que, em 2007, foi inaugurada a Tubos Soldados Atlântico (TSA), com capacidade instalada de 90 mil toneladas anuais. A TSA, que exigiu investimentos de US$ 65 milhões, é uma joint-venture entre a Europipe (70%), a V&M do Brasil (25%) e a Interoil (5%), uma trading company ligado à empresa brasileira Intermesa. A nova planta localiza-se em Serra (Espírito Santo), nas proximidades da usina da ArcelorMittal Tubarão, fornecedora das bobinas la-minadas a quente. Atualmente, a TSA, que está vendendo tubos soldados de gran-de diâmetro principalmente para saneamento e infraestrutura, está operando com 50% de ociosidade. A companhia pretende obter homologação dos seus tubos de soldas helicoidais, para poder fornecer à PETROBRAS. Portanto, existe um poten-cial de acréscimo de oferta de 45 mil toneladas, sem contar com a possibilidade já aventada de duplicação da TSA.

No segmento de tubos ligados, em 2008, a Schulz colocou em operação uma planta com capacidade de 6 mil toneladas de tubos soldados de aço inoxidável, de 12 a 42 polegadas de diâmetro, em Campos dos Goytacazes (Rio de Janeiro). O custo do projeto foi de US$ 19 milhões. A título de comparação, as importações brasileiras líquidas de tubos soldados ligados em 2008 atingiram 13,7 mil toneladas (ver Anexo 1). A Schulz também está construindo outra planta, para 10 mil tone-ladas de tubos sem costura de aço inoxidável e acessórios, prevista para ser inaugu-rada no final de 2009. Com inversões de US$ 60 milhões, a unidade também se localiza em Campos dos Goytacazes. As exportações brasileiras líquidas de tubos sem costura ligados atingiram 12,7 mil toneladas em 2008. Ao que tudo indica, a Schulz e outras empresas possuem os recursos financeiros e as competências técnicas necessárias para acompanhar o crescimento da demanda de produtos siderúrgicos por parte da IPGN.

No que tange aos acessórios para tubos, a disponibilidade de informações é menor, o que pode ser atribuído à fragmentação da oferta, à existência de compa-nhias multiprodutoras (que estão engajadas em outros negócios) e ao menor ta-manho das plantas. Nos últimos anos, a Schulz tem se destacado neste mercado. De fato, em 2007, ela iniciou a operação da fábrica de conexões tubulares em ligas resistentes à corrosão, a custo de US$ 22 milhões. A capacidade nominal é de 1 milhão de unidades de acessórios para tubos por ano, não tendo sido divulgada a escala em termos de tonelagem. Esta, aliás, foi a primeira das plantas implantadas pela companhia em Campos dos Goytacazes.

Ainda em relação aos acessórios para tubos, DE PAULA (2007) constatou que empresas produtoras de flanges e conexões “padronizadas” operavam com alta ociosidade em 2007, apesar das consideráveis importações. Tais companhias são, dentre as aqui analisadas, aquelas que possuem maiores dificuldades para acompa-nhar o crescimento da IPGN. Contudo, isto não se tende a ser tornar um problema


relevante nos próximos anos, pois devido às baixas barreiras à entrada, o segmento provavelmente atrairá novos ingressantes.

19.4. Conclusões

A dependência externa de produtos siderúrgicos (na definição abrangente adotada neste artigo, que inclui tubos, acessórios para tubos, aços e trefilados) de-mandados pela indústria de petróleo e gás natural (IPGN) historicamente foi baixa, em particular no que tange aos aços propriamente ditos. No entanto, este cenário pode se alterar no futuro.

A chapa grossa é o produto siderúrgico mais importante para a IPGN. A capacidade instalada brasileira está sendo ampliada dos atuais 2,0 para 3,5 milhões de toneladas em 2012. O acréscimo da capacidade (1,5 milhão de toneladas) é mais do que suficiente para atender toda a demanda derivada da IPGN (693 mil toneladas). Também em termos qualitativos, os investimentos em curso por parte da Usiminas permitirão substituir a importação de alguns tipos mais sofisticados de chapas grossas. Entretanto, a coeficiente de importações deste produto tem au-mentado desde 2008, por questões meramente comerciais (preços). Das compras já realizadas pela TRANSPETRO, no âmbito do PROMEF I, 70% foram prove-nientes de importações.

Quanto aos laminados longos, as siderúrgicas brasileiras não produzem os perfis bulbo (abas desiguais). Tendo em vista o tamanho restrito do mercado e o número elevado de bitolas e normas técnicas a serem adotadas, esta situação não deverá ser alterada nos próximos anos.

No que tange aos tubos, os investimentos em tubos sem costura são muito elevados, mais do que dobrando a capacidade instalada já em 2010. Mesmo com um crescimento exponencial da demanda, o resultado mais provável é a ampliação das exportações. Quanto aos tubos soldados, a nova planta da TSA, de tubos de soldas helicoidais, ainda opera com 50% de ociosidade, até por não ter obtido as homologações necessárias para atender a PETROBRAS. No segmento de tubos li-gados, cuja dimensão do mercado é mais reduzida, a Schulz colocou uma planta em operação em 2008 (tubos soldados) e outra deverá ser inaugurada ainda em 2009 (tubos sem costura).

O segmento de acessórios para tubos é aquele que tem maiores dificuldades para acompanhar o incremento da demanda da IPGN. Todavia, as boas perspectivas do mercado, combinado com barreiras à entrada relativamente reduzidas, tendem a estimular novos ingressantes. Uma vez que alguns dos interessados provavelmente já atuam nas indústrias de fundição e forjaria (muitas vezes, com foco em atividades caracterizadas por baixa margem de tolerância), é razoável supor que os entrantes


consigam uma fatia expressiva de mercado.Em suma, talvez excetuando o segmento de acessórios para tubos, a indústria

brasileira tem condições de acompanhar o crescimento da demanda de produtos siderúrgicos por parte da IPGN, tanto em termos de quantidade, quanto de quali-dade. Portanto, o índice efetivo de dependência externa depende mais de questões comerciais (preços e prazos de entrega) do que de uma eventual capacidade insta-lada insuficiente.


19.5. Referências Bibliográficas:

ABITAM (2009). Mercados regionais de nichos de mercado; oportunidades na América Latina: tubos de aço. SBB Steel Markets Latin America 2009. São Paulo: Steel Business Briefing, 27-28 de agosto 2009;DE PAULA, G.M. (2007). Flanges e conexões. Nota Técnica do Estudo “Competitividade da Indústria Nacional: suprimento do setor de petróleo e gás”. Rio de Janeiro: Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro;JUNQUEIRA, A. (2006). A Siderurgia e o Custo Brasil: impacto sobre a indústria naval. 27º Fórum de Debates Projeto Brasil. São Paulo: Agência Dinheiro Vivo, 21 de março de 2006;USIMINAS (2008). As perspectivas de mercado, investimentos e o portfólio de produtos da Usiminas para a indústria de petróleo e gás. Belo Horizonte: Câmara de Petróleo e Gás / Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, 12 de dezembro de 2008.USIMINAS (2009). A siderurgia brasileira de aços planos e o atendimento ao mercado naval e offshore. Workshop de Tecnologia de Construção Naval e Offshore. Rio de Janeiro: Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural (Prominp).


19.6. Anexos

ANExo 1

Exportações e Importações de Produtos Siderúrgicos Selecionados, 2000-2009

(toneladas)

Produtofluxo

Comercial00 01 02 03 04 05 06 07 08 09p

Chapas grossas

Exportações 218.814 222.339 294.004 410.600 481.751 281.835 711.138 376.033 358.596 341.345

Importações 3.232 49.384 23.036 2.911 5.169 15.828 37.404 287.437 236.536 202.660

Tubos sem Exportações 119.159 91.626 108.144 106.178 98.926 112.218 144.679 99.339 77.524 41.335

Costura Carbono

Importações 7.209 7.723 13.996 7.126 9.356 11.505 18.427 31.827 39.527 22.526

Tubos sem Exportações 15.771 26.783 16.704 39.145 73.648 48.962 73.355 62.291 43.359 41.250

Costura ligados

Importações 11.320 12.990 19.114 13.206 13.470 23.876 8.113 14.156 30.671 31.015

Tubos Soldados

Exportações 120.175 274.631 346.555 116.498 230.398 167.004 198.685 136.852 190.951 119.846

Carbono Importações 15.368 11.912 37.606 35.248 16.658 17.023 39.888 25.264 89.811 51.197

Tubos Soldados

Exportações 12.755 10.658 5.375 9.401 25.867 17.496 19.152 8.030 6.196 2.508

ligados Importações 8.385 10.757 11.423 10.917 9.232 24.124 14.437 20.736 19.847 19.267

Acessórios para

Exportações 18.118 17.964 20.324 27.227 31.558 29.206 29.114 30.021 21.751 14.702

Tubos Importações 7.880 12.207 12.250 13.038 11.277 14.889 19.346 26.722 40.657 31.145

fonte: Instituto Aço Brasil (IABr)

obs: p = dados anualizados para 2009, considerando os fluxos comerciais dos dez primeiros meses do ano

CAPíTulo 20

MUdANÇAS NAS REGRAS dO CONTEúdO LOCAL NAS LICITAÇõES dO SETOR PETROLíFERO E OS REFLExOS NA CONTRATAÇÃO dE FORNECEdORES dOMéSTICOS dA PETROBRAS

rosemarie Bröker Bone (ufrJ)

20.1. Introdução

Após a IIª Guerra Mundial, o Brasil se insere num movimento de naciona-lização crescente com relação às atividades produtivas, em especial com relação à exploração dos seus recursos naturais.

A necessidade de obter o crescimento econômico fez com que os governos da época canalizassem recursos para que uma infraestrutura básica fosse gerada, com o propósito de gerar condições da indústria nacional crescer e amadurecer.

Especificamente com relação ao petróleo, o Brasil já dispunha do Código Nacional do Petróleo de 1938, mas pouco respaldado por descobertas e produção da commodity. Entretanto, somente na década de 1950, mas precisamente com a Lei 2.004 de 1953, é que o Brasil abriu passagem para a entrada em cena, de uma empresa genuinamente brasileira para o setor petrolífero – Petróleos do Brasil S.A - PETROBRAS. Ela serviria de agente impulsionador de investimentos em bens de capital em vários setores da economia, ou seja, promoveria o desenvolvimento econômico nacional e regional onde estivesse presente. Contudo, a criação de uma empresa de petróleo no país não era suficiente, era preciso reduzir a dependência do país quanto à importação de petróleo e derivados. Até a descoberta da Bacia de Campos, alguns investimentos ocorreram como forma de atrair empresas petrolífe-ras internacionais e com isso, descobrirmos petróleo em solo brasileiro – através dos contratos de risco vigentes entre 1976/1988.

Na década de 1990, com a onda liberalizante, muitas privatizações ocorreram em empresas relacionadas à infraestrutura nacional, mas a PETROBRAS, devido a sua força histórica, resistiu. Entretanto, a Ementa Constitucional nº 9 de 1995, relativa ao artigo 177 da Constituição Federal de 1988, foi o início do processo de abertura do setor petrolífero, quando retirou da empresa o monopólio na explora-ção e produção de petróleo e gás natural no território nacional.

Em 1997, a Lei 9.478, conhecida com Lei do Petróleo, passa a reger o se-tor petrolífero e dá outras providências, no que se refere à criação do Conselho


Nacional de Política Energética (CNPE), a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) e a realização de rodadas de licitações de blocos exploratórios de petróleo e gás natural no território nacional. Estas licitações inicia-ram com a rodada zero, onde a PETROBRAS devolveu blocos de exploração que não possuía mais interesse comercial ou que não havia investido para a exploração do mesmo até aquela data.

As rodadas seguintes foram tidas como um sucesso pelo Governo, pois não só atraíram empresas internacionais de grande porte, mas também sinalizou ao merca-do uma nova fase do setor petrolífero nacional. O objetivo visado era o de alavancar a exploração e produção em mar e terra e paralelamente o emprego e a renda direta e indireta. Para que isso ocorresse era preciso, entre outras coisas, que as empresas exploradoras de petróleo presentes nas mais variadas bacias ofertadas buscassem insumos no mercado nacional. Esta tarefa inicialmente foi árdua, uma vez que o país não detinha naquele momento bens de capital preparados para a crescente e exigente demanda.

Os investimentos no aprimoramento de bens e serviços destinados à indús-tria do petróleo aconteceram gradativamente, em função da crescente exploração e produção de petróleo e gás natural. Assim, com as arrecadações governamentais (participações especiais e royalties), muitos projetos para o desenvolvimento de tec-nologia e recursos humanos (PRH/ANP; PROMINP; CT-PETRO/CNPq) nasce-ram e deram ao setor petrolífero nacional a possibilidade de buscar internamente os bens e serviços necessários para a atividade petrolífera.

A PETROBRAS estava inserida neste contexto de demandante de bens e ser-viços para desenvolver os blocos concedidos a ela unicamente ou em consórcio. Como sua função na economia nacional sempre foi de impulsionar os demais se-tores, mais uma vez procurou a partir dos seus fornecedores, dar esta contribuição.

Em virtude do histórico do setor petrolífero nacional e da empresa PETROBRAS, o objetivo principal deste trabalho é analisar se o percentual de ofertas da PETROBRAS para Conteúdo Local(CL) para as fases de exploração e desenvolvimento da produção ao longo das rodadas promovidas pela ANP (1999-2008) é maior ou menor que a média das demais empresas vencedoras, conside-rando as mudanças implementadas nas rodadas 5, 6 e 7. E o objetivo secundário é verificar o impacto da mudança na regra do CL no emprego das fornecedoras da PETROBRAS comparativamente ao emprego gerado no município e na Unidades da Federação (UF) relacionada, nos anos de 2000-2007.

Para tanto, a primeira seção será endereçada a percorrer o marco regulató-rio, mais precisamente a Lei 9.478/97, as variáveis que compõem as ofertas para a concessão de blocos exploratórios e as características de cada rodada de licitação promovida pela ANP. Na segunda seção, apresentar-se-á a metodologia proposta

mudanças nas regras do Conteúdo local nas licitações do setor petrolífero e os reflexos na contratação de fornecedores domésticos da PETroBrAS

585

para identificar as diferenças entre os percentuais de CL dados pela PETROBRAS e as outras empresas ofertantes; bem como a metodologia a fim de verificar se as empresas fornecedoras da PETROBRAS, os municípios sede e as UF geraram mais ou menos empregos com as mudanças no CL nas ofertas. Espera-se que o resultado seja positivo, motivado pelo histórico da PETROBRAS de estar sempre presente no desenvolvimento econômico do país.

20.2. A evolução do marco regulatório brasileiro no setor de petróleo

e gás natural1

A história do marco regulatório nacional se confunde com a história da pró-pria indústria de petróleo brasileira. A Figura 1 mostra a linha do tempo e os acon-tecimentos que marcaram a indústria do petróleo nacional.

fIgurA 1

Acontecimentos que marcaram a indústria petrolífera nacional, 1897-2008.

fonte: Adaptação de Kropf & ribeiro (2009)

O período I é marcado pelas primeiras tentativas de exploração de petróleo no Brasil e pela criação das bases para a atual indústria de petróleo brasileira. Como data-marco para seu início, escolheu-se o ano de 1897, quando foram extraídos os primeiros barris de petróleo nacional, em um poço perfurado na região de Bofete, no Estado de São Paulo. Tal fato estimulou a organização, profissionalização e es-pecialização dos órgãos públicos voltados para a prospecção de petróleo. Como consequência, em 1907 foi criado o Serviço Geológico e Mineralógico do Brasil (SGMB) com o propósito de estimular a pesquisa para descoberta de reservas pe-trolíferas no país.

1. Seção baseada em Alveal, Carmen (1994) e (2001).


Com o fim da Primeira Guerra Mundial e com o crescimento do papel estra-tégico do petróleo no cenário global, intensificaram-se as pesquisas por jazidas nas bacias sedimentares brasileiras. Contudo, o sucesso dessas iniciativas foi dificultado pela carência de mão de obra especializada e pela falta de recursos e equipamentos.

Nesse contexto, o ano de 1930 pode ser considerado um ponto de inflexão na política brasileira. Com a Revolução de 30, Getúlio Vargas ascende ao poder, afastando do controle decisório as oligarquias tradicionais, que representavam os interesses agrário-comerciais. Era o fim da República do café com leite. Em seu governo, Vargas adotou uma política industrializante, regulamentando o mercado de trabalho urbano, limitando algumas importações e, mais tarde, direcionando os investimentos estatais para a indústria de base e energia. Tem-se, por exemplo, a criação da Companhia Siderúrgica Nacional e da Companhia Vale do Rio Doce. Dessa forma, a economia brasileira passou de agro-exportadora para uma indus-trialização em grande escala. O crescimento das indústrias de bens intermediários gerou gargalos crescentes no fornecimento de energia e canais de transporte do país.

Aliado a isso, surgiu um intenso nacionalismo econômico. Ainda na déca-da de 1930, instalou-se uma campanha para nacionalização dos recursos naturais, considerados estratégicos para o país. Desse movimento, destaca-se o empresário Monteiro Lobato, um dos maiores incentivadores do desenvolvimento da indús-tria de petróleo nacional, como uma forma de diminuir a dependência do país às importações de petróleo. Como resultado, Vargas criou o Conselho Nacional do Petróleo (CNP) em 1938, com a missão de coordenar os assuntos relacionados à distribuição, pesquisa, lavra e refino de petróleo. Representava, portanto, o inter-vencionismo estatal na economia e também a primeira iniciativa de uma regulação específica para o setor de petróleo. De 1939 a 1953, o CNP supervisionou, regu-lamentou e executou as atividades petrolíferas no Brasil. No ano seguinte, 1939, dá-se a primeira descoberta de uma acumulação comercial de petróleo no país, em Lobato, na Bahia. A partir de então, iniciou-se intensa atividade exploratória na Bacia do Recôncavo Baiano.

Com a hegemonia dos EUA após a Segunda Guerra Mundial, introduziu-se no Congresso Nacional, durante o governo Eurico G. Dutra, uma proposta de unir o capital público e privado no setor de petróleo, conhecida como Estatuto do Petróleo (1948). O principal argumento para a participação estrangeira era a defa-sagem tecnológica nacional e a falta de recursos financeiros das empresas brasileiras, uma vez que é uma indústria intensiva em capital e demandante de grande volume de investimentos. Segundo o Estatuto, o aproveitamento dos recursos minerais e de energia hidráulica dependeria de autorização ou concessão federal, na forma de lei. Em resposta a essa iniciativa é lançada a campanha “o petróleo é nosso”, que defendeu o monopólio integral do Estado.


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Em 1951, Getúlio Vargas retornou à Presidência da República, dessa vez elei-to por votação popular. Um de seus primeiros atos foi enviar o Projeto de Lei nº 1.561/51 resultando na aprovação da Lei nº 2.004 de 03 de Outubro de 1953, que dispunha sobre a política do petróleo, define as atribuições do Conselho Nacional do Petróleo, institui a sociedade por ações Petróleo Brasileiro Sociedade Anônima e dá outras providências. Dessa forma, a Lei 2.004/53 marcou o fim do período I e início do período II.

A Lei 2.004/1953 constituiu a PETROBRAS, sociedade por ações de econo-mia mista com controle acionário do Estado, declarando-se monopólio da União todas as atividades da cadeia petrolífera, com exceção da distribuição, que ficou aberta a iniciativa privada. O monopólio estatal exercido pela PETROBRAS im-primiu uma identidade inovadora à construção de uma indústria estratégica e de elevado impacto sistêmico. Esperava-se que os investimentos fossem conduzidos por ela e que seus benefícios se estendessem para a economia como um todo.

O caráter nacionalista da Lei 2.004/53 pode ser entendido como uma resposta ao poder exercido pelas grandes companhias de petróleo mundiais, as chamadas Sete Irmãs, durante a primeira metade do século XX. A PETROBRAS herdou os ativos que antes eram propriedade do CNP, delegando a este último apenas o papel de fiscalizador do setor.

Nos anos seguintes à criação da PETROBRAS já se observava um aumento das áreas exploradas. Nas décadas de 1950 e 1960, desenvolveram-se os campos de Jequiá, Carmópolis e Guaricema, na Bacia de Sergipe, Alagoas e o Campo de São Matheus, na Bacia do Espírito Santo. Já na década de 1970, destacaram-se as des-cobertas de Ubarana, na Bacia Potiguar (RN), e de Garoupa, na Bacia de Campos (RJ), que viriam a se tornar o início da bem sucedida prospecção de petróleo em águas oceânicas.

Todavia, o Brasil ainda era muito dependente das importações de petróleo, que representavam 80% do consumo nacional. Diante desse fato, pode-se entender porque os choques do petróleo (1973 e 1979) afetaram tão negativamente a econo-mia brasileira. A escalada dos preços do barril impactou diretamente no aumento da dívida externa. Além disso, as crises diminuíram a capacidade de investimento da PETROBRAS, quase que paralisando as ações exploratórias. Embora seja a ati-vidade mais importante para a sustentabilidade da indústria do petróleo em um país, a exploração envolve elevados riscos e requer grande volume de investimentos.

Uma alternativa para reaquecer o setor foi a adoção dos contratos de risco, prevista na Lei n° 6.340/76. Esses contratos foram firmados entre a PETROBRAS e as empresas privadas detentoras de tecnologia e recursos. No caso de sucesso ex-ploratório, as empresas privadas internacionais deixariam os campos para serem de-senvolvidos pela PETROBRAS e seriam ressarcidas com a produção. Entre 1976 e


1988 foram assinados 243 contratos, mas somente dois obtiveram êxito. O insucesso dos contratos de risco pode ser explicado pela maior cautela das grandes companhias nesse período, também afetadas pelos choques do petróleo. Como estratégia para a diminuição dos riscos, essas empresas concentraram seus investimentos em regiões mais promissoras e com reservas já comprovadas, como o Oriente Médio e o Mar do Norte.

A partir da segunda metade da década de 1980 ocorreu uma queda acentuada no preço do barril de petróleo, levando a reestruturação da indústria do petróleo mundial, mais especificamente um processo de conglomeração. Internamente, tem--se uma crise de credibilidade do governo, devido aos sucessivos fracassos das políticas de estabilização macroeconômicas, a crescente dívida externa e déficit fiscal. Inicia-se paralelamente o processo de abertura política e edição da Constituição Federal de 1988. Em seu artigo 177, reafirma-se o monopólio estatal da PETROBRAS e eliminam-se os contratos de risco.

Entretanto, já no início da década de 1990, observaram-se mudanças radicais no mercado interno e externo. Dentre as mais importantes estão a desregulamenta-ção da estrutura financeira internacional e a união de países em blocos econômicos, além de uma onda de privatizações em nível mundial. Nesse contexto, é lançado o Plano de Desestatização do governo Collor. Foram privatizadas a Petromisa (miné-rio), Petroquisa (química) e a Petrofértil (fertilizantes), retirando da PETROBRAS as atividades de alto valor agregado, deixando-a restrita a cadeia petrolífera, contra-riamente ao que ocorria com as suas concorrentes no resto do mundo.

Seguindo essa tendência liberalizante, deu-se o processo de abertura do setor de petróleo e gás natural brasileiro. Sua primeira etapa foi a aprovação da Emenda Constitucional nº 9 de 1995, que alterou o artigo 1772 quanto aos agentes en-volvidos nas atividades do setor de petróleo e gás natural. A partir desta mudança, as atividades de exploração e produção puderam ser desempenhadas por empresas nacionais ou privadas, como segue: “§ 1º A União poderá contratar com empresas estatais ou privadas a realização das atividades previstas nos incisos I a IV deste ar-tigo observadas as condições estabelecidas em lei”. A conclusão desse processo se dá com a promulgação da Lei n°9.478 em 1997 (Lei do Petróleo), que regulamentou a participação dessas outras empresas nas atividades petrolíferas antes monopoliza-das. Tal fato representa a transição do período II para o período III.

2 Art. 177. Constituem monopólio da união:I - a pesquisa e a lavra das jazidas de petróleo e gás natural e outros hidrocarbonetos fluidos;II - a refinação do petróleo nacional ou estrangeiro;III - a importação e exportação dos produtos e derivados básicos resultantes das atividades previstas nos incisos anteriores;IV - o transporte marítimo do petróleo bruto de origem nacional ou de derivados básicos de petróleo produzidos no País, bem assim o transporte, por meio de conduto, de petróleo bruto, seus derivados e gás natural de qualquer origem;


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Os principais aspectos da Lei n° 9.478/97 são a criação do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE), a criação da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) e a adoção dos contratos de concessão. A partir desses re-gulamentos, ficou estabelecido que os direitos de prospecção e produção de petróleo e gás natural no território brasileiro continuariam pertencendo à União, cabendo à ANP a sua administração, mediante concessões a empresas públicas ou privadas. À ANP foi conferida, então, a responsabilidade de conduzir as Rodadas de Licitações para Exploração, Desenvolvimento e Produção de Petróleo e Gás Natural, as quais se constituem, desde a promulgação da Lei do Petróleo, como o único meio legal no Brasil para a concessão do direito de exercício dessas atividades econômicas.

20.3. Marco Regulatório Nacional do Setor Petrolífero

20.3.1. Exigências aos Concessionários: antes e após a assinatura do

contrato

Desde a promulgação da Lei nº 9.478/97, a ANP passou a realizar periodica-mente licitações de bacias.

O Brasil possui 29 bacias sedimentares – o equivalente a 7,5 milhões de km² (cerca de 2,5 milhões de km² no mar). Entretanto, pouco mais de 4% dessas áreas estão sob concessão para as atividades de exploração e produção (ANP, 2009). Os blocos são partes de uma bacia sedimentar onde são desenvolvidas atividades de exploração e produção de petróleo e gás natural.

Para o recebimento da concessão para exploração e desenvolvimento da pro-dução, as empresas devem ser habilitadas e suas ofertas julgadas pela ANP. O julga-mento das ofertas contempla três itens:

(a) Bônus de Assinatura, valor em dinheiro oferecido pelo bloco;(b) Programa Exploratório Mínimo (PEM), em unidades de trabalho que se-

rão convertidas em atividades exploratórias como sísmica 2D e 3D, métodos po-tenciais e poços exploratórios;

(c) compromisso com aquisição de bens e serviços na indústria nacional.Representando a União, a ANP deve fiscalizar a execução da exploração, de-

senvolvimento e produção dos blocos. Os itens observados são: (a) os pagamentos pela ocupação (ou retenção) das áreas; (b) o pagamento dos royalties; (c) o pagamen-to de participação especial no caso de campos de grande volume de produção ou de alta rentabilidade; (d) as condições de devolução das áreas; (e) a vigência, duração do contrato e os prazos e programas de trabalho para as atividades de exploração e produção; (f ) o compromisso com a aquisição de bens e serviços de fornecedores nacionais; (g) o compromisso com a realização do PEM proposto na oferta vence-


dora; (h) as responsabilidades das concessionárias, inclusive quanto a danos ao meio ambiente.

Como se pode observar a aquisição de bens e serviços de origem nacional é item importante no processo de concessão de blocos exploratórios de petróleo e gás natural.

As licitações para a concessão de blocos atendem aos princípios e objetivos da Política Energética Nacional, expressos na Lei do Petróleo (Art. 1º) e também às diretrizes da Resolução nº 8/2003, do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE).

A delimitação dos blocos ofertados nas rodadas de licitações da ANP é con-dicionada à disponibilidade de dados geológicos e geofísicos que demonstrem in-dícios da presença de petróleo e gás natural, além das condicionantes ambientais, entre outros itens técnicos.

20.3.2. detalhamento dos Itens das Ofertas das Empresas para Concessão

de Blocos Exploratórios

Nesta seção analisar-se-á os itens que compõe as ofertas das empresas para o recebimento das concessões, com ênfase nas mudanças nas regras do CL para explo-ração, desenvolvimento e produção dos blocos.

As empresas devem ofertar, dentro de uma lista pré-definida à sua disposição no que se refere: (a) Bônus de Assinatura, valor em dinheiro oferecido pelo bloco; (b) Programa Exploratório Mínimo, em unidades de trabalho que serão conver-tidas em atividades exploratórias como sísmica 2D e 3D, métodos potenciais e poços exploratórios; (c) compromisso com aquisição de bens e serviços na indústria nacional.

Bônus de AssinaturaO Bônus de Assinatura (BA) é um montante em dinheiro oferecido pela em-

presa habilitada a participar da licitação com a finalidade de obter junto com os demais itens a melhor oferta em relação a determinado bloco de petróleo e gás na-tural. Este bônus não pode ser inferior ao valor mínimo fixado pela ANP no edital da licitação.

O pagamento do BA ocorre no momento da assinatura do contrato de con-cessão pela empresa vencedora. Isso significa que a empresa cumpriu com todas as exigências impostas pelo Edital, seja nacional, estrangeira, vencedora isolada ou em consórcio.

Esta variável participa das ofertas das empresas e mudou o seu peso na com-posição da nota final das empresas, nas rodadas 5, 6 e 7.


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Programa Exploratório Mínimo (PEM)O Programa Exploratório Mínimo (PEM) para as rodadas de 1-4, durante

a fase de exploração, foi proposto pela ANP em Edital. A empresa concessioná-ria ao se tornar vencedora deverá executá-lo integralmente. A proposta engloba o Programa de Trabalho e os Investimentos, devendo considerar as cartas de crédito que se façam necessárias.

O início do período de exploração inclui os compromissos relativos à sísmica e demais ferramentas de reconhecimento de área. Após este período, o concessionário é obrigado a perfurar um poço até a profundidade disponível tecnologicamente. Se o concessionário decidir encerrar a Fase de Exploração I, antes do início de um Período de Exploração II, que inclua compromisso de perfuração de poços, não se obrigará a perfurar poços exploratórios.

A empresa concessionária poderá apresentar à ANP um programa de trabalho adicional ao proposto originalmente. Entretanto, sua execução está facultada à au-torização da ANP.

A partir da rodada 5, o PEM passou a integrar as ofertas das empresas com peso nos julgamentos das ofertas. Com isso, o PEM oferecido pelas concessioná-rias, expresso em Unidades de Trabalho (UT), deverá ser cumprido integralmente durante o período de exploração.

Nas ofertas não são aceitos PEM iguais a zero. A oferta de PEM igual a zero, desqualificará a concessionária. Portanto, serão aceitas ofertas de PEM expressas em números inteiros de UT.

Conteúdo LocalOs Contratos de Concessão de blocos exploratórios de petróleo e gás natu-

ral no Brasil prevêem cláusula de Conteúdo Local(CL), que incide sobre as fases de exploração, desenvolvimento e produção. Com esta cláusula, as concessionárias (empresas vencedoras) devem assegurar preferência à contratação de fornecedores brasileiros sempre que suas ofertas apresentem condições de preço, prazo e qualida-de equivalentes às de outros fornecedores convidados a apresentar propostas.

Esta exigência em contrato tem como objetivo incrementar a participação da indústria nacional de bens e serviços, de forma competitiva, nos projetos de exploração e produção de petróleo e gás natural. Assim, espera-se impulsionar o desenvolvimento tecnológico, a capacitação de recursos humanos e a geração de emprego e renda no setor.

Desde a primeira rodada de concessão de blocos, a ANP aplica o conceito de Conteúdo Local. Num primeiro momento, as empresas puderam dar lances livres para bens e serviços a serem adquiridos de empresas brasileiras para a realização das


atividades. O CL oferecido pelos ofertantes fizeram parte da pontuação das ofertas para aquisição dos blocos. Este modelo de compromisso permaneceu vigente até a 4ª rodada.

A partir da 5ª e 6ª rodadas, a exigência de CL nos Contratos de Concessão foi modificada e passou a exigir percentuais mínimos e diferenciados para a aquisição de bens e serviços brasileiros destinados a blocos terrestres, aos blocos localizados em águas rasas e em águas profundas. Na 7ª rodada, outras mudanças adicionais foram implementadas ao CL, quais sejam: (a) limitar as ofertas de CL a faixas per-centuais situadas entre valores mínimos e máximos; e (b) outros detalhes referentes a subitens. Veja Tabela 1 abaixo:

TABElA 1

Percentuais de Conteúdo Local(CL) para as fases de exploração e desenvolvimento da

produção

localização do Blocofase de Exploração Etapa de Desenvolvimento

mínimo (%) máximo (%) mínimo (%) máximo (%)

águas Profundas P*> 400 m 37 55 55 65

águas rasas 100 m < P* ≤400 37 55 55 65

águas rasas P*≤100 m 51 60 63 70

Terra 70 60 77 85

fonte: Elaboração do autor baseado em ANP, 2009.

Outra adição às mudanças foi a publicação de uma cartilha de CL, a fim de viabilizar a medição do CL acertado em contrato e introduzir entidades certifica-doras de CL. Estas últimas têm como dever informar à ANP o CL contratado pelas empresas concessionárias. As regras para o CL a partir da 7ª rodada continuam em vigor. Vide Tabela 2 resumo abaixo.

TABElA 2

Mudanças no Conteúdo Local(CL) ao longo das rodadas da ANP

rodadas ofertas de Cl

1, 2, 3 e 4 ofertas livres, sem mínimo exigido;

5 e 6 Percentual mínimo para oferta de Cl, estabelecido em Edital, conforme atividade e bloco.

7, 8, 9 e 10Percentual mínimo e máximo para oferta de Cl, estabelecido em Edital, conforme atividade e bloco;

Introdução da certificação do Cl – via Cartilha, com metodologia de medição do Cl, através de empresas credenciadas.



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A fiscalização do CL por parte da ANP ou empresas credenciadas se dará com acompanhamento trimestral das atividades na fase de exploração. Também, dos investimentos dos concessionários em três momentos:

a) na declaração de comercialidade do campo;b) quando concluída a fase de desenvolvimento da produção;c) na devolução do bloco e término do contrato de concessão.Nesses três momentos, a concessionária enviará à ANP documentos fiscais e

contratos de investimentos realizados. A ANP ou empresa credenciada, por sua vez declarará:

a) compromisso cumprido se (% CL) > (ofertado na licitação);b) aplicação de multa a concessionária se (% CL) < (ofertado na licitação).O não cumprimento das ofertas quanto ao CL, tem previstas penalidades, que

também passaram por mudanças. Nas rodadas de 1-4, a multa era o dobro do valor que seria necessário para atingir a porcentagem ofertada. Nas rodadas 5-6, um CL abaixo do mínimo obrigatório impôs a concessionária uma multa de 50% do valor que seria necessário para atingir o percentual mínimo obrigatório. Quando o con-cessionário praticar um CL acima do mínimo obrigatório, mas abaixo do ofertado, a multa é de 20% do valor que seria necessário para atingir o percentual ofertado. Por fim, para a 7ª rodada em diante, o percentual de CL não realizado (NR) < 65%, im-põe um multa de 60% sobre o CL não realizado; e um CL não realizado > 65%, uma multa crescente de 60% a 100% sobre o CL não-realizado. Então, podemos afirmar que as empresas que participam das rodadas promovidas pela ANP ofertam BA, PEM e CL movidas por um pacote de dados dos blocos disponibilizado pela Agência às em-presas previamente habilitadas. Todas possuem teoricamente as mesmas motivações e informações. O que difere uma das outras nas ofertas é a expectativa quanto aos ganhos e demais compromissos assumidos com o mercado e/ou Governo.

Durante as rodadas 1-10, os percentuais dados a cada um dos itens das ofertas seguiram a divisão abaixo (tabela 3):

TABElA 3

Mudanças de pesos nas variáveis que compõem as ofertas das empresas nas

licitações da ANP

mudanças de pesos nos itens das ofertas

rodadas BA PEm Cl

1, 2, 3 e 4 85%Definido

em edital.15% (3% Exploração + 12 % Desenvolvimento da Produção)

5 e 6 30% 30% 40% (15% Exploração + 25 % Desenvolvimento da Produção)

7, 8, 9 e 1040%

40% 20% (5% Exploração + 15 % Desenvolvimento da Produção)



Como pode-se observar na Tabela 3, as rodadas de 1-4, o BA possuía o maior percentual seguido pelo CL. O PEM não tinha impacto na oferta, pois era deci-dido em Edital. Nas rodadas 5-6, foi realizada uma mudança visando aumentar o percentual do CL e diminuir o do BA. O PEM passou a fazer parte das ofertas. A partir da rodada 7, uma nova distribuição de percentuais foi implementada, desta vez aumentando o BA, reduzindo o CL e aumentando significativamente o PEM.

Na seção seguinte estamos fazendo um resumo das rodadas de 0-10 e o poten-cial de atratividade de cada uma.

20.3.3. - Bacias Ofertadas nas Rodadas de Licitação: Rodadas 0-10

20.3.3.1 - Rodada Zero

A rodada zero com data de 6 de agosto de 1998, teve o objetivo de ratificar os direitos da PETROBRAS naquele momento, tendo em vista a empresa ter tido o monopólio do setor petrolífero nacional por mais de 40 anos. Foram firmados contratos de concessão com a empresa sobre os blocos exploratórios e áreas em de-senvolvimento em que a empresa houvesse realizado investimentos.

As concessões dadas pela ANP à PETROBRAS não tiveram licitação prévia, e seguindo o rito proposto pela rodada zero foram assinados 397 contratos distribuídos entre blocos e campos, como segue: blocos em exploração 115; campos em desenvol-vimento 51; campos em produção 231. Posteriormente, conforme previsto em lei, algumas concessões dadas a PETROBRAS tiveram cessão de direitos, tendo em vista não estarem produzindo ou não serem mais de interesse comercial da empresa.

20.3.3.2 - Rodada 1

A rodada 1 teve um ano e 7 meses de duração e finalizou em 1999 com a assinatura dos Contratos de Concessão. Foi caracterizada como o marco da flexibi-lização do monopólio da União sobre as atividades de exploração e produção. Nesta fase de abertura do mercado e considerando a característica das bacias ofertadas, 58 empresas se mostraram interessadas, sendo que 42 pagaram taxa de participação e 11 foram vencedoras.

As ofertas se concentraram em oito áreas (Bacias): Foz do Amazonas; Potiguar; Camamu/Almada; Cumuruxatiba; Espírito Santo; Campos; Santos; Paraná. Dos 27 blocos, 13 receberam ofertas e foram arrematados, sendo nenhum em terra.

As ofertas totalizaram a arrecadação de R$ 487 milhões e o maior bônus de assinatura foi dado para o bloco Bacia Mar-Santos 4(BM-S 4) da Bacia de Santos; por outro lado, os blocos das bacias de Cumuruxatiba e Paraná não receberam ofertas.

A PETROBRAS recebeu a concessão para a exploração de cinco blocos, sendo em três como operadora, sendo três como parte de um consórcio.


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20.3.3.3 - Rodada 2

A rodada 2 teve seu término em setembro de 2000, com a assinatura dos Contratos de Concessão com as empresas vencedoras. Nesta rodada, nove áreas foram ofertadas: Foz do Amazonas; Pará-Maranhão; Potiguar; Sergipe-Alagoas; Recôncavo; Camamu-Almada; Campos; Santos; Paraná. Enquanto que na rodada 1 foram disponibilizados 3 blocos em terra, nesta rodada foram disponibilizados 10 blocos em terra e 13 em mar.

Das 27 empresas de grande, médio e pequeno porte, 27 apresentaram ofertas e 16 foram vencedoras. Isso fez com que o total de BA alcançasse R$ 713 milhões – quase o dobro da rodada 1. O maior bônus arrecadado foi para o bloco Bacia Mar-Santos-9(BM-S 9) da bacia de Santos. O bloco em terra da bacia de Foz do Amazonas não recebeu nenhuma oferta.

A PETROBRAS saiu vencedora em cinco blocos como operadora de consór-cios, com exceção do bloco na bacia de Potiguar, que venceu sozinha.

20.3.3.4. - Rodada 3

A rodada 3 teve duração de um ano e teve a assinatura dos Contratos de Concessão em setembro de 2001. Foi editada com a proposta de não só atrair empresas para o setor petrolífero brasileiro, mas de reduzir o tamanho dos blocos e oferecer oportunidades a empresas de todos os portes e perfis.

Nesta rodada foram ofertadas 12 bacias: Pará-Maranhão; Barreirinhas; Ceará; Potiguar; Sergipe-Alagoas; Recôncavo; Camamu-Almada; Jequitinhonha; Espírito Santo; Campos; Santos; Paraná.

O total de blocos colocados para licitação excedeu os da 1 e 2 rodadas – 53, e se caracterizaram por estarem em águas ultraprofundas e terrestres em bacias maduras.

Das 26 empresas ofertantes, 22 foram vencedoras, totalizando um BA de R$ 600 milhões. O maior bônus foi dado ao bloco Bacia Mar-Espírito Santo-11(BM-ES-11) na bacia do Espírito Santo.

A PETROBRAS foi vencedora em 15 blocos, 12 em consórcio.

20.3.3.5 - Rodada 4

A rodada 4 foi finalizada em setembro de 2002, num momento desfavorável, pois a inflação encontrava-se além da meta fixada pelo Banco Central, o risco país se encontrava na casa dos 2.436 pontos e o câmbio estava próximo aos R$ 4,00 o dólar.

Nesta rodada foram oferecidos 53 blocos, distribuídos em 15 em terra e 38 em mar. As bacias foram: Amazonas; Foz do Amazonas; Solimões; Parnaíba; São


Luís; São Francisco; Pará-Maranhão; Barreirinhas; Pernambuco-Paraíba; Potiguar; Recôncavo; Sergipe-Alagoas; Jequitinhonha; Cumuruxatiba; Espírito Santo; Campos; Santos; e Pelotas. As bacias de Parnaíba, São Luís e Pelotas estavam sendo ofertadas pela primeira vez.

Das 14 empresas vencedoras, destaca-se que 4 não exerciam qualquer ativida-de petrolífera no território brasileiro.

A arrecadação de BA totalizou R$ 120 milhões, valor sensivelmente inferior ao obtido nas rodadas anteriores. Deste bônus, o bloco de maior arrecadação foi a Bacia Mar-Santos-29 (BM-S-29).

A PETROBRAS foi vencedora em 8 blocos e foi vencedora isolada em 3 deles.

20.3.3.6 - Rodada 5

A rodada 5 finalizou com a assinatura dos Contratos de Concessão em novem-bro de 2003 e foi marcada por uma série de novidades, entre elas: (a) a implementa-ção do novo sistema de desenho e (b) licitação de blocos exploratórios. As principais modificações foram:

y Divisão das bacias em setores, divididos em grades de tamanhos pré-definidos;

y Determinação do tamanho médio dos blocos conforme a latitude; y Eliminação do programa exploratório mínimo pré definido pela ANP; y Modificação da metodologia com a introdução de pesos aos itens da

oferta. y Nesta rodada foram ofertadas 9 bacias: Foz do Amazonas; Barreirinhas;

Potiguar; Recôncavo; Jequitinhonha; Espírito Santo; Campos; Santos; Pelotas. Contudo, por determinação do IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) foram retira-dos desta rodada 77 blocos pertencentes à bacia do Espírito Santo.

A 5ª rodada arrecadou com BA R$ 27 milhões para 101 blocos arrematados. O bloco Jequitinhonha-Mar-115 (J-M-115) foi o que recebeu o maior BA.

A PETROBRAS foi ganhadora em 85 blocos (84%) dos 101 blocos ofertados, inclusive o bloco que recebeu o maior BA.

20.3.3.7 - Rodada 6

O término desta rodada ocorreu em dezembro de 2004, com a assinatura dos Contratos de Concessão. Na rodada foram introduzidos novos conceitos para os modelos exploratórios: bacias maduras – que buscaram obter a retomada dos


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investimentos nas bacias maduras terrestres, predominantemente por pequenas empresas; bacias de novas fronteiras – cujo objetivo foi descobrir novas províncias petrolíferas; bacias e/ou áreas de elevado potencial – que objetivou garantir a sus-tentabilidade da auto suficiência nacional na produção de petróleo.

Nesta rodada foram ofertados 913 blocos em 29 setores: 294 blocos em terra em 9 setores; e 619 blocos em mar em 20 setores. Os setores em terra pertenceram ao modelo exploratório bacia madura, onde encontramos: Potiguar; Recôncavo; Espírito Santo. Nos setores em mar temos as seguintes bacias: Barreirinha; Camamu-Almada; Campos; Espírito Santo; Foz do Amazonas; Jequitinhonha; Pará-Maranhão; Pelotas; Santos; Sergipe-Alagoas. Nas bacias caracterizadas como elevado potencial temos: Campos; Espírito Santo; Santos; Sergipe-Alagoas. Os de-mais setores pertenceram ao modelo nova fronteira.

Desta rodada foram arrecadados em BA R$ 665,2 milhões, e concedidos 154 blocos. A PETROBRAS foi vencedora em 107 blocos, sozinha ou em consórcio.

20.3.3.8 - Rodada 7

Na rodada 7 teve seu término em janeiro de 2006 e apresentou uma nova ca-racterização dos blocos exploratório. A divisão separou os blocos em Parte A e Parte B. Na Parte A estavam os blocos com risco exploratório, e na Parte B, os blocos ofertados pela primeira vez, contendo áreas inativas com acumulações marginais.

O objetivo explícito na parte B é a criação e fixação de pequenas e médias empresas nas atividades de exploração e produção em áreas terrestres que foram devolvidas à ANP pela PETROBRAS na rodada zero.

Os setores foram divididos em marítimos e terrestres. Os marítimos totaliza-ram 10 bacias: Pelotas, Santos, Campos, Espírito Santo, Jequitinhonha, Camamu-Almada, Potiguar, Barreirinhas, Pará-Maranhão, Foz do Amazonas. Em terra, as bacias ofertadas foram(6): Espírito Santo, Recôncavo, Sergipe-Alagoas, Potiguar, Solimões, São Francisco.

As áreas conceituadas como inativas com acumulações marginais ofertadas localizaram-se nos Estados da Bahia e Sergipe. Após a 7ª rodada, as licitações de áreas inativas passaram a ter vida própria e não mais serem ofertadas conjuntamente aos blocos com risco exploratório.

O resultado desta rodada em termos de valor arrecadado em BA foi positivo, mais tem relação ao número de blocos concedidos foi aquém do esperado para a Parte A, mas conforme o esperado para a Parte B. Foram arrematados 251 dos 1134 blocos com risco exploratório e 16 das 17 áreas com acumulações marginais. Das 118 empresas habilitadas a oferecerem ofertas, somente 30 foram vencedoras.

Do total de BA de R$ 1,088 milhões; os blocos com risco exploratório totali-


zaram R$ 1,085 milhões e para as áreas inativas R$ 3 milhões. O maior BA foi para o bloco Santos-Mar-608 (S-M-608). As bacias de Campos, Santos e Espírito Santo foram as que receberam as maiores ofertas.

O sucesso desta rodada foi endereçado ao grande interesse nos blocos com risco exploratório localizados nas bacias de Campos, Santos e Espírito Santo. Também, ao número expressivo de pequenas e médias empresas, consideradas no-vas e sem experiência no setor.

A PETROBRAS esteve presente como vencedora em 96 blocos dos 251 blo-cos concedidos. Também foi a empresa que ofertou o maior BA.

20.3.3.9 - Rodada 8

Na 8ª rodada foram ofertados 284 blocos distribuídos por sete bacias sedimen-tares (Pará-Maranhão, Barreirinhas, Sergipe-Alagoas, Tucano Sul, Espírito Santo, Santos e Pelotas), totalizando uma área aproximada de 101 mil km2. Dos mode-los exploratórios tradicionalmente adotados, 1,4% correspondeu à Bacia Madura, 15,7% à de Elevado Potencial e a grande maioria (82,9%) à de Nova Fronteira.

A 8ª rodada foi suspensa por decisão judicial em 27 de janeiro de 2007; con-tudo, arrecadou em BA de R$ 587 milhões. Dos 284 blocos ofertados, 38 foram concedidos até o momento da suspensão, totalizando 11.889,96 km2, sendo 4.949 km2 arrematados em Tucano e 6.940,96 Km2 arrematados em Santos.

Das 23 vencedoras, 11 são estrangeiras e 12 nacionais e a área de maior inte-resse foi à bacia de Santos, seguida da bacia do Espírito Santo.

Quando suspensa, por força de liminar judicial, dois setores da 8ª rodada ha-viam já sido licitados: o de águas profundas na bacia de Santos (subdividido em Nova Fronteira e Elevado Potencial), e o situado na bacia terrestre de Tucano Sul, na Bahia.

A PETROBRAS foi vencedora em 21 dos 38 blocos efetivamente ofertados,

na qualidade de operadora ou de consorciada.

20.3.3.10 - Rodada 9

A 9ª rodada foi finalizada em novembro de 2007 e ofertou, após a retirada dos 41 blocos exploratórios do leilão, conforme resolução do CNPE, 271 blocos, totalizando cerca de 73 mil km2. Esses blocos situaram-se em 14 setores de nove bacias sedimentares, e consistiam em: 111 blocos marítimos de elevado potencial, 69 blocos marítimos em novas fronteiras, 29 blocos terrestres em novas fronteiras e 62 blocos terrestres de bacias maduras.

Os setores terrestres situaram-se nas seguintes bacias: Espírito Santo, Parnaíba, Potiguar, Recôncavo e Rio do Peixe. Os marítimos estavam em Campos, Espírito


599

Santo, Pará-Maranhão, Pernambuco-Paraíba e Santos.O diferencial desta rodada foi a prévia qualificação pela Comissão Especial de

Licitações (CEL/ANP) das empresas interessadas, como: NO = não operadora; NQ = não qualificada; ED = empresa desistente; e notas A, B e C, quando qualificadas como operadoras.

A rodada teve 36 empresas vencedoras, sendo 20 brasileiras. Apesar da retirada dos 41 blocos, a concessão dos 108 blocos arrecadou um BA de R$ 2,1 bilhões e 169 mil UT em PEM.

A OGX, apesar de estreante no setor, arrematou 21 blocos exploratórios, muitos dos quais com direitos exclusivos. Coube, inclusive à OGX, o maior BA pago por um bloco nesta rodada: R$ 344 milhões pelo bloco Bacia Mar-Santos-58 (BMS-58).

Mesmo com a presença da OGX, a PETROBRAS seguiu sendo a maior vencedora da rodada. A empresa venceu em 27 dos 117 blocos. Em 6 blocos, a PETROBRAS entrou sozinha, e apenas em 5, posição de operadora caberá a uma das empresas parceiras.

20.3.3.11 - Rodada 10

Após as polêmicas da 8ª rodada, suspensa por decisão judicial, e da 9ª rodada, com a retirada dos 41 blocos exploratórios de elevado potencial petrolífero, situados na chamada área do pré-sal, a ANP deu prosseguimento às rodadas.

A rodada 10 ofertou somente blocos terrestres, o que levou ao esvaziamento da rodada pelas grandes petrolíferas multinacionais, exceto a PETROBRAS. Segundo a ANP, a rodada tinha o objetivo de atrair as empresas de pequeno e médio porte.

Dos 130 blocos terrestres ofertados, 54 foram concedidos para 17 empresas, sendo 11 brasileiras. Das 17 vencedoras, duas foram operadoras de blocos explora-tórios pela primeira vez no país.

A área total concedida foi de 48 mil km2 (68%) dos 70 mil km2 ofertados. A ANP ofertou 130 blocos em oito setores em sete bacias sedimentares terrestres (Amazonas, Parecis, Potiguar, Paraná, São Francisco, Recôncavo e Sergipe-Alagoas). Esta rodada foi considerada a menos expressiva em termos de blocos ofertados.

A 10ª rodada movimentou cerca de R$ 700 milhões, sendo R$ 89 milhões na arrecadação de BA e R$ 611 milhões em investimentos mínimos previstos para a exploração (PEM).

O maior bônus foi pago pelo Bloco Amazônia-Terra-85 (AM-T-85), na Bacia do Amazonas.

Mais uma vez, a PETROBRAS saiu como a grande vencedora da rodada, tendo adquirido o direito sobre 27 blocos, apesar de ter apresentado oferta em 54.


Desses 27, em 17 a PETROBRAS tem direito exclusivo. Dos 10 blocos adquiridos em consórcio, a PETROBRAS foi operadora em cinco.

Abaixo na Tabela 4, os blocos concedidos e aqueles que foram arrematados pela PETROBRAS, nas rodadas de 1-10.

TABElA 4

Blocos concedidos e licitados nas rodadas 1-10 da ANP

rodadas de licitação/Período

1 2 3 4 5 ** 6 ** 7 8* 9 10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

blocos licitados 27 23 53 54 908 913 1134 58 271 130

blocos concedidos 12 21 34 21 101 154 251 38 117 54

blocos concedidos a PETroBrAS

5 8 15 8 88 107 96 21 27 27

concedidos/ licitados (%)

44,4 91,3 64,2 38,9 11,1 16,9 22,1 65,5 43,2 41,5

concedidos a PETroBrAS/ concedidos

41,7 38,1 44,1 38,1 87,1 69,5 38,2 55,3 23,1 50,0


* números até a suspensão por decisão judicial. Previsão era licitar 284 blocos (14 setores), mas foram licitados apenas 58 (3 setores).

** células exploratórias(nova divisão); não blocos.

Abaixo Gráfico 1 referente aos blocos licitados/concedidos à PETROBRAS e as demais. Pode-se ver que nas rodadas 5, 6, 7 e 10, a PETROBRAS arrematou mais blocos que as concorrentes. Nas primeiras rodadas (1, 2 e 3), a abertura de mercado para empresas nacionais e estrangeiras foi considerada bem sucedida. Entretanto, as mudanças nos pesos das variáveis que compõem às ofertas podem ter alterado as decisões das empresas entrantes no setor petrolífero nacional. A 9ª rodada, em particular, teve a entrada de uma empresa estreante e que foi apontada como a grande ofertante de BA. Por isso, a PETROBRAS registrou queda expressiva nas concessões de blocos.


601

gráfICo 1

Blocos concedidos nas rodadas 1-10 da ANP


A Tabela 5 mostra o que foi arrecadado em cada rodada. Verifica-se que as grandes arrecadações de BA ocorreram nas rodadas 7 e 9. No que se refere ao PEM, a rodada 7 foi a que conseguiu um maior número de UT. Para o CL, a rodada 9 foi a que registrou percentual sensivelmente inferior a média do período (2003-2008), 69% contra 77%, apesar da PETROBRAS continuar sendo a grande vencedora.

TABElA 5

Arrecadações de Bônus de Assinatura, PEM e Conteúdo Localnas rodadas da ANP

rodadas/Ano

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

BA (*) 321 468 594 92 27 665 1.085 583 2.101 89

PEm (*) N.A. N.A. N.A. N.A. 33671 131137 192441 62455 169436 128707

Cl exploração

25% 42% 28% 39% 79% 86% 74% 73% 69% 79%

Cl desenvolvimento 27% 48% 40% 54% 86% 89% 81% 80% 77% 84%


Nota: (*) BA representa o arrecadado em r$ milhões; PEm representa o assinado em contrato em uT.


20.4. Metodologia

Para entender o efeito das mudanças dos critérios do CL nas ofertas da PETROBRAS e no emprego de fornecedores brasileiros da referida empresa, duas condições devem ser observadas:

(a) as ofertas de CL das empresas vencedoras e da PETROBRAS nas roda-das 1-10 devem ter aumentado de modo diferenciado;

(b) os aumentos de demanda da PETROBRAS junto ao emprego nos for-necedores com a mudança da legislação não devem ser confundidos com aumentos de produção de petróleo e gás natural da empresa.

Para calcular o item (a), foi realizada uma análise das ofertas de Conteúdo Local (CL) dos vencedores dos blocos em licitação nas rodadas da ANP, separando as empresas. Em cada uma das rodadas dividimos as empresas em dois grupos: as ofertas dadas pela PETROBRAS e ofertas dadas por outras empresas. Quando a PETROBRAS ofertava sozinha ou em consórcio, consideramos como sen-do PETROBRAS. Com isso, obtemos para cada rodada, a média PETROBRAS e a média outras, no que se refere à oferta de CL. O objetivo foi verificar se a PETROBRAS, sozinha ou em parceria, ofertou mais ou menos CL que a média outras.

Para não confundir os aumentos de demanda da PETROBRAS devido a mu-dança da legislação no emprego dos fornecedores, com os aumentos de produção de petróleo e gás natural da empresa (item b), foi estimado um modelo de regressão que buscou explicar o emprego dos fornecedores da PETROBRAS (em cada UF) antes e depois da mudança dos critérios de CL a partir da 5ª rodada da ANP. Foi incluindo no modelo a produção de petróleo e gás natural e as características espe-cíficas de cada Estado. Para isto, usou-se a técnica de regressão em dados em painel (Wooldridge, 2007).

O modelo tem a forma abaixo:ln Eit = α + β1 ln Prodit + β2 CLt + ui + εit

onde ln Eit representa o emprego nos fornecedores da PETROBRAS nos Estados i e ano t; ln Prodit a produção de petróleo e gás natural nos Estados i e ano t; CLt uma variável que indica o ano das rodadas 5-10; ui um efeito fixo para controlar as especificidades econômicas de cada Estado i e εit um termo aleatório. A regressão também é estimada sem os efeitos fixos (cross section), para avaliar se há diferenças estaduais marcantes e se estas diferenças influenciam os resultados.

Duas informações são relevantes para este estudo. Primeiro, a elasticidade-emprego da produção de petróleo e gás natural sobre o emprego dos fornecedores da PETROBRAS. Esperamos que o coeficiente seja maior que 1 para mostrar o


603

efeito mais que proporcional da PETROBRAS sobre seus fornecedores. Segundo, para o coeficiente da variável CL, esperamos que as mudanças de importância de CL nas licitações da ANP tenham tido um efeito positivo sobre o emprego dos fornecedores, além daquele induzido pelo aumento de produção ao longo do tempo.

20.5. Resultados

Num primeiro momento, buscamos responder ao objetivo principal deste tra-balho, qual seja: verificar se a PETROBRAS, uma vez vencedora sozinha ou em consórcio, oferta percentuais maiores ou menores, quando comparadas às demais empresas vencedoras nas rodadas de 1-10 disponíveis no site da ANP. A Tabela 6 mostra a proporção média de Conteúdo Local nas atividades de exploração em que a PETROBRAS foi vencedora sozinha ou em consórcio com outras empresas, comparativamente as demais empresas também vencedoras.

Vemos que, exceto pela 4ª e 10ª rodadas, a PETROBRAS não foi a que mais CL empregou nas suas propostas, em média. De fato, fazendo um teste de hipótese de igualdade de médias de CL (com variâncias desiguais) temos uma estatística calculada de -0,88, que não é significativa a 5 ou 10%. Por outro lado, vemos que ao longo do tempo a parcela de Conteúdo Local aumentou ao longo das rodadas, particularmente após a 5ª rodada, quando o peso para CL aumentou.

TABElA 6

Resultados do Conteúdo Local– fase de exploração nas rodadas de 1-10

Conteúdo local- Exploração

rodadas PETroBrAS outras empresas

1 21,0 28,6

2 38,8 43,6

3 25,0 31,1

4 43,1 36,5

5 68,4 86,7

6 81,5 95,5

7 74,2 74,5

8* 70,5 75,3

9 65,0 70,0

10 80,0 77,8


TABElA 7

Resultados do Conteúdo Local– fase de desenvolvimento nas rodadas de 1-10

Conteúdo local- Desenvolvimento

rodadas PETroBrAS outras empresas

1 28,0 25,7

2 40,6 52,4

3 37,0 42,2

4 61,3 49,2

5 75,5 89,7

6 85,1 97,4

7 80,4 81,5

8* 73,1 82,4

9 73,1 77,6

10 85,0 83,5

Passando para a análise do CL para as atividades de desenvolvimento da pro-dução (Tabela 7), o padrão se mantém, isto é, a PETROBRAS não apresentou mais CL na média nas rodadas, com exceção das rodadas 1ª, 4ª e 10ª. Do ponto de vista estatístico, a hipótese de propostas médias similares entre a PETROBRAS e outras empresas traz um p-valor de 0,281.

A conclusão estatística de que a PETROBRAS, nas rodadas acima, em média, não oferta mais, se manteve quando diferenciamos as propostas em que ela aparece de modo isolado ou em consórcio. Uma maior participação nas rodadas não está associada a um maior conteúdo local.

Para entender melhor este resultado estatístico, apresentamos abaixo os Gráficos conjuntos 2, que comparam o CL na exploração em dois tipos de dimen-sões: antes e depois da mudança de CL e os blocos vencidos pela PETROBRAS (seja como única empresa ou em consórcio com outras) e vencidos por outras em-presas. O eixo vertical dos gráficos indica a proporção de ofertas com certa porcen-tagem de CL (eixo horizontal).

Vemos que os gráficos à direita (após a 5ª rodada), aumentaram a proporção de CL oferecido na exploração. Comparando os gráficos entre as linhas, vemos que a PETROBRAS tendeu a oferecer mais CL (barra mais à direita) após a mudança, enquanto que até a 4ª rodada, a PETROBRAS oferecia valores mais heterogêneos de conteúdo local.


605

Abaixo temos os Gráficos conjuntos 3 com CL ofertado para a etapa de de-senvolvimento da produção. O padrão é o mesmo comparando gráficos à direita e esquerda, com aumento de CL ofertado nos lances vencedores. Não há diferenças visíveis comparando os gráficos verticalmente, ou seja, a PETROBRAS não parece comportar-se muito diferente das outras empresas.

gráfICo 2

Conteúdo Localna exploração em dois tipos de dimensões: antes e depois da

mudança de pesos na rodada 5

fonte: Elaboração do autor baseado em ANP (2009).


gráfICo 3

Conteúdo Local na etapa de desenvolvimento da produção em dois tipos de

dimensões: antes e depois da mudança de pesos na rodada 5

fonte: Elaboração do autor baseado em ANP (2009).

Abaixo temos o gráfico de CL ofertado para a etapa de desenvolvimento da produção. O padrão é o mesmo comparando gráficos à direita e esquerda, com aumento de CL ofertado nos lances vencedores. Não há diferenças visíveis compa-rando os gráficos verticalmente, ou seja, a PETROBRAS não parece comportar-se muito diferente de outras empresas.

A conclusão estatística de que a PETROBRAS, nas rodadas acima, em média, não oferta mais CL, se mantém quando diferenciamos as propostas em que ela apa-rece de modo isolado ou em consórcio. Ou seja, uma maior participação não está associada a um maior conteúdo local.

Analisamos agora o efeito da mudança de regra de Conteúdo Local sobre os fornecedores da PETROBRAS. Esperamos que ao longo do tempo, os fornecedo-res tenham aumentos no emprego, sendo este aumento maior após a mudança das regras de CL, ou seja, a partir de 2004 com a assinatura dos contratos na 5ª rodada em novembro de 2003. Para avaliarmos se o aumento foi mais que proporcional,


607

controlamos o aumento do emprego pelo aumento da produção. Esperou-se que uma maior ênfase no Conteúdo Local gere uma mudança tecnológica, em que o uso de fornecedores brasileiros aumente mais do que proporcionalmente ao aumen-to da produção, em substituição a fornecedores estrangeiros. Diante das limitações da base de dados quanto a valores contratados, utilizamos o fato de uma empresa ser fornecedora da PETROBRAS para computar a evolução do seu emprego.

Primeiramente, observamos como se comportou a variável emprego ao lon-go do tempo nos Estados onde se localizam os fornecedores. Na Figura 1 abaixo, apresentamos um índice de emprego (2000=100) nos diferentes Estados onde há fornecedores da PETROBRAS.

Notamos que existem Estados que não produzem petróleo, pois não possuem bacias sedimentares com formação petrolífera, mas que têm fornecedores da em-presa, como MG, RS e SC. Em todos os demais Estados ocorreram aumentos no emprego, com exceção do Amazonas e Santa Catarina. Os Estados com maiores aumentos foram SE, RJ, BA e SP e PR. É interessante ressaltar que os Estados pro-dutores de petróleo, Alagoas e Rio Grande do Norte não possuem fornecedores da PETROBRAS.

Em termos de importância relativa e tamanho, o emprego segue a proximi-dade e importância das áreas produtoras. Os fornecedores da PETROBRAS, em termos de importância do emprego, estão concentrados no RJ, seguido de SP, MG e RS. O ES foi o único com queda de importância relativa, quando comparamos os anos de 2000-2007.


fIgurA 2

índice de emprego nos diferentes Estados onde existem fornecedores da PETROBRAS

(ano 2000=100)

fonte: Elaboração do autor baseado em rAIS e PETroBrAS

TABElA 8

Emprego de fornecedores da PETROBRAS nas Unidades da Federação em 2000-2007

ranking 2007 uf 2000 2007 2000 2007

- Al 0 0 0.0% 0.0%

10 Am 209 234 0.3% 0.2%

7 BA 1051 2199 1.6% 1.7%

11 CE 65 109 0.1% 0.1%

6 ES 2504 3318 3.8% 2.6%

3 mg 6886 10537 10.3% 8.2%

5 Pr 5425 9384 8.1% 7.3%

1 rJ 31798 73310 47.7% 56.8%

- rN 0 0 0.0% 0.0%

(Continua)


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ranking 2007 uf 2000 2007 2000 2007

4 rS 6197 7255 9.3% 5.6%

9 SC 998 940 1.5% 0.7%

8 SE 657 2031 1.0% 1.6%

2 SP 10928 19809 16.4% 15.3%

fonte: Elaboração do autor baseado em rAIS e PETroBrAS.

A relação do emprego e produção é vista na Figura 3, onde o número de trabalhadores dividido pela produção de petróleo e gás em barris de óleo equivalente (Boe) é apresentada e depois é convertida em índice ano 2000=100, para facilitar a comparação das tendências entre os Estados. Pode-se observar que dos Estados analisados, o Amazonas tem se mantido constante, enquanto que o Espírito Santo vem registrando quedas continuadas.

fIgurA 3

Trabalho por barris (Boe) de petróleo e gás produção nos Estados fornecedores da

PETROBRAS

fonte: Elaboração do autor baseado em rAIS e PETroBrAS.

(Continuação)


Os resultados das regressões aparecem na Tabela 9. Vemos que os aumentos de produção em cada Estado não parecem influenciar diretamente o emprego naquele Estado ao longo do tempo, já que o coeficiente de log-produção é não significativo e muito pequeno. Por outro lado, ambos modelos de regressão indicam que a mu-dança nas regras de importância do CL nos leilões da ANP a partir da 5ª rodada teve impacto positivo e muito significativo sobre o emprego dos fornecedores da PETROBRAS.

Os modelos têm bom poder explicativo para dados em cross-section e painel, com as duas variáveis explicando entre 20% e 40% da variação total do emprego nos Estados ao longo do tempo. Os efeitos fixos, ou seja, as diferenças regionais são importantes para explicar o emprego, refletindo estatisticamente as diferenças setoriais e de tamanho dos fornecedores nos Estados.

TABElA 9

Relação das mudanças de CL e emprego nos fornecedores da PETROBRAS

Variávellog-Emprego fornecedores

Cross-sectionlog-Emprego fornecedores

Dados em Painel

log-Produção-0,0616(0,0434)

-0,00224(0,0457)

mudança Cl 48,181

(9,953)***45,756

(7.828)***

Efeitos fixos Não Sim

r2 0,2801 0,401

Estat f (p-valor)11,87

(0,000)18,06

(0,000)

Estat f dos efeitos fixos (p-valor) ---6.76

(0,000)

Número de observ. 64 64

** indica significativo a 1%.

20.6. Conclusão

O início do setor petrolífero nacional foi cercado de forte presença governa-mental. A primeira iniciativa de criar um ente que fiscalizasse e impulsionasse o setor data de 1938, com a criação do Conselho Nacional do Petróleo.

A partir desta data e com o forte nacionalismo da II Guerra Mundial, o go-verno brasileiro se viu pressionado por muitos lados: (a) a presença marcante das sete irmãs na exploração e produção de petróleo em nível mundial; (b) a forte de-


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pendência brasileira de petróleo importado; (c) a necessidade de criar internamente condições de crescimento sustentado em termos energéticos.

Em 1953, a Lei 2.004 cria a PETROBRAS, uma empresa de capital misto com a incumbência de dar a economia brasileira o impulso necessário para o cres-cimento econômico esperado.

A empresa passou por várias crises externas (crise do Petróleo de 1973 e 1979) e internas (planos de estabilização da inflação fracassados e moratória da dívida externa). Contudo, os ventos liberalizantes da década de 90 fizeram com que várias empresas brasileiras fossem privatizadas. A PETROBRAS não o foi, mas em 1995, a Emenda Constitucional nº 9, que mudou a redação do artigo 177, retirou da União a exclusividade na exploração e produção de petróleo e gás natural entre outras medidas.

A concretização da quebra do monopólio se deu com a Lei 9.478 de 1997. Outras empresas passaram a ter o direito de explorar o petróleo e gás natural no território nacional, desde que participassem das licitações promovidas pela ANP, também criada pela mesma lei.

O setor se abriu para empresas nacionais ou estrangeiras, estatais ou privadas para que explorassem o setor petrolífero nacional.

A PETROBRAS se inseriu neste contexto sendo mais uma ofertante, mas com um conhecimento do território brasileiro inigualável. Os benefícios deste co-nhecimento, mais o seu papel de impulsionadora lhe proporcionaram a concessão de blocos importantes em cada rodada. Em outras palavras, a empresa sozinha ou em consórcio arrematou blocos de petróleo e gás natural com grande possibilidade de sucesso.

Para cumprir com o objetivo deste trabalho, analisamos as rodadas de 1-10, no que se refere às ofertas da PETROBRAS quanto ao CL. Buscamos saber se a empresa ofertou maior ou menor percentual de CL do que as demais empresas ofertantes. O que percebe-mos foi que a PETROBRAS em muitas rodadas ofertou percentual menor que as demais, independentemente das mudanças de regras de CL ocorridas após a 5ª rodada. Mais especi-ficamente, nas rodadas 4 e 10 para a fase de exploração, a PETROBRAS ofertou acima das demais, nas outras rodadas, percentuais inferiores. Na fase de desenvolvimento da produ-ção, a PETROBRAS ofertou acima nas rodadas 1, 4 e 10. Este resultado nos mostra que a empresa agiu nas rodadas como uma empresa de petróleo de nível internacional. Ou seja, não se comportou como uma empresa impulsionadora do desenvolvimento nacional, como outrora.

Analisando a mudança de regras quanto ao CL sobre os fornecedores da PETROBRAS, vimos através da análise de regressão que o impacto foi positivo em relação ao emprego. Ou seja, as mudanças nas regras do CL, levaram a uma maior


contratação da PETROBRAS em relação aos seus fornecedores e estes, por sua vez empregaram mais. Este resultado foi obtido levando em conta que ocorreram au-mentos da produção nos Estados onde a empresa tem fornecedores. Por outro lado, a distribuição espacial dos fornecedores da empresa não parece ter sido influenciada pela produção na própria UF. As encomendas da PETROBRAS aos seus fornece-dores não tem relação direta com o fato do Estado ser produtor de petróleo e gás natural.

Visões do FuturoAs descobertas de petróleo e gás natural abaixo da camada do sal (pré-sal), des-

pertou no Governo a preocupação com o marco regulatório nacional. Isso resultou em 4 (quatro) projetos de lei que estão tramitando no Congresso Nacional.

Entre os quatro projetos de lei criados pelo Governo para esta nova fase da indústria petrolífera nacional, dois se destacam pela preocupação com o Conteúdo Local nas atividades de exploração e desenvolvimento da produção de petróleo e gás natural.

O projeto de lei nº 5.941/09, trata da Cessão Onerosa à PETROBRAS, o exercício das atividades de pesquisa e lavra de petróleo, de gás natural e de outros hidrocarbonetos fluidos. No seu art. 2º, inciso III, diz que no instrumento contra-tual da Empresa com a União, deve estar presente a seguinte cláusula: “a proporção mínima entre o valor dos bens produzidos e dos serviços prestados no País para execução das atividades de pesquisa e lavra(...) e o valor total dos bens utilizados e dos serviços prestados para essa finalidade”. Assim, no novo papel que a PETROBRAS irá de-sempenhar no marco regulatório para a área do pré-sal está previsto que a indústria nacional estará inserida obrigatoriamente via contrato.

No projeto de lei nº 5.938/09, a exploração e a produção de petróleo e de gás natural e de outros hidrocarbonetos fluidos serão sob o regime de partilha de produção, em áreas do pré-sal e em áreas estratégicas. Isso altera a lei 9.478/97 que previa um Regime de Concessão via licitação da Agencia Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP). Mais especificamente, o projeto de lei no seu item (e) do inciso III do art. 10, diz que caberá ao Ministério de Minas e Energia propor ao CNPE, o Conteúdo Local mínimo e outros critérios relacionados ao desenvol-vimento da indústria nacional. Também trata do CL, no art. 15 sobre os itens que devem compor o Edital. Portanto, o propósito de inclusão do CL em contrato e nas diretrizes do CNPE é uma forma de criar um contrato permanente entre as empre-sas petrolíferas nacionais e estrangeiras e a indústria de bens e serviços para o setor.

A partir destes dois projetos de lei em trâmite no Congresso Nacional no segundo semestre de 2009, acredita-se que após aprovados e sancionados pelo


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Presidente da república, as atividades de exploração e produção de petróleo e gás natural no território nacional, mais especificamente na área do pré-sal e áreas es-tratégicas, proporcionarão percentuais de contratação de empresas de bens e ser-viços locais maiores em detrimento dos bens e serviços importados. Contudo, é importante ressaltar que a PETROBRAS e suas parceiras poderão não encontrar internamente os bens e serviços com a expertise necessária para uma exploração e desenvolvimento da produção bem sucedidas. Isso é fruto dos fornecedores nacio-nais serem notoriamente incipientes frente a outras indústrias de bens e serviços de nível mundial.

Outro aspecto que merece destaque é o perfil de contratação de fornecedores nacionais pela PETROBRAS. É notadamente um perfil muito similar as demais empresas que exploram e produzem petróleo e gás natural no território brasileiro. Ou seja, os percentuais destinados ao CL são muito próximos ao das demais. Agora, com o projeto de lei que cede onerosamente à PETROBRAS a exploração e produ-ção de petróleo e gás natural, bem como a coloca na posição de empresa operadora, pode alterar de alguma forma os percentuais de CL da empresa. Entretanto, mais uma vez, os fornecedores nacionais deverão se modernizar para acompanhar as no-vas escalas exigidas pelo pré-sal.


20.7. Referências Bibliográficas

Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis – ANP. Dados Estatísticos. Disponível em: http://www.anp.gov.br/petro/dados_estatisticos.asp Acessado em: 15/11/2009. --------------------------. Rodadas 1-10. Disponível em: http://www.brasil-rounds.gov.br/ Acessado em: 15/11/2009.--------------------------. Legislação - Lei 9478/97. Disponível em: http://nxt.anp.gov.br/NXT/gateway.dll/leg/leis/1997/lei%209.478%20-%201997.xml?f=templates$fn=default.htm&sync=1&vid=anp:10.1048/enu Acessado em: 15/11/2009.Alveal, Carmen., Os Desbravadores - A PETROBRAS e a Construção do Brasil Industrial, Rio de Janeiro, Editora: Relume Dumará, 1994.----------------------Evolução da Indústria Brasileira de Petróleo. IE/UFRJ, 2001.Canelas, A. Exploração e Produção de Petróleo e Gás Natural pós-reforma da indústria petrolífera brasileira: investimentos e impactos macroeconômicos. 3º Congresso Brasileiro e P&D em Petróleo e Gás. IBP; Salvador, outubro 2005. Disponível em : http://www.portalabpg.org.br/PDPetro/3/trabalhos/IBP0110_05.pdf Acessado em : 7/12/2009.Kropf, T.C.L. & Ribeiro, R.N. Nova proposta de regulação no setor de petróleo no Brasil com base em uma análise crítica dos modelos de contrato para E&P de hidrocarbonetos. Texto para Discussão: Engenharia de Petróleo/UFRJ, 2009.Ministério da Casa Civil. Projetos de Lei de 2009. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Projetos/Quadros/quadro_PL/2009.htm Acessado em: 7/12/2009.________________________. Ementa Constitucional nº 9/95. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/emc09.htm Acessado em: 15/11/2009.PETROBRAS. Relação com investidores. Disponível em: http://www.PETROBRAS.com.br/pt/investidores/ Acessado em: 15/11/2009.Wooldridge, J.M. Introdução à Econometria

CAPíTulo 21

POLíTICAS dE CONTEúdO LOCAL PARA O SETOR PETROLíFERO BRASILEIRO: AUMENTANdO O IMPACTO ECONôMICO dOS RECURSOS MINERAIS

Carlos xavier

21.1. Introdução

O baixo desempenho econômico de países ricos em hidrocarbonetos chama a atenção de muitos economistas. A literatura sobre este assunto tem se concentrado nas chamadas Doença Holandesa e Maldição dos Recursos, consequências negativas que podem surgir na economia de países a partir da produção de recursos naturais abundantes. Os estudiosos buscam também identificar quais as razões que levam ao surgimento destes males e quais as possíveis formas de evitá-los. Ainda dentro desta temática, uma incipiente corrente de pesquisa se preocupa em entender como os to-madores de decisão em políticas públicas podem fazer seus países se beneficiarem da exploração e produção (E&P) de petróleo e gás para desenvolver sua indústria local, minimizando a dependência econômica do recurso natural extraído. Neste sentido, observa-se que várias políticas públicas têm sido implementadas em diversos países buscando a maximização do resultado econômico de tal atividade.

No caso brasileiro, a apropriação nacional das atividades de petróleo e gás começou com a fundação da Petrobras na década de 50, tendo sido esta a única empresa autorizada a realizar atividades de operação de E&P no Brasil por várias décadas, salvo em alguns momentos quando firmas estrangeiras podiam realizar este trabalho em parceria com a petrolífera brasileira.

A abertura do mercado petrolífero ao investimento não-estatal se iniciou com a promulgação da Emenda Constitucional no 9 de 1995, que acabou com o mono-pólio de exploração e produção de petróleo da Petrobras, e se aprofundou com a Lei no 9.478/1997 (Lei do Petróleo), que regulamentou o setor e criou a atual Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Bicombustíveis (ANP). A partir destes marcos houve um grande fluxo de investimentos para a atividade petroleira advindos de empresas internacionais e de novas empresas constituídas no Brasil, assim como da própria Petrobras. Como resultado das mudanças estruturais do setor, segundo os Anuários Estatísticos da ANP (2001; 2009) entre 1997 e 2008 a produção de petróleo e gás natural mais que duplicou no país, enquanto a produção de líquido


de gás de petróleo (LGN) mais que triplicou. Este aumento da produção demandou fortes investimentos em exploração, desenvolvimento e manutenção da produção, que tendem a gerar impactos positivos ao longo da cadeia de suprimentos, especial-mente no contexto de ativação de novos campos, como os previstos para a camada pré-sal das bacias offshore brasileiras.

Visando incentivar o desenvolvimento da cadeia produtiva do petróleo no Brasil e possibilitar maior captação dos impactos positivos da produção de hidro-carbonetos na cadeia de suprimentos, o governo estabeleceu que, como parte do processo de competição por uma concessão de bloco exploratório, as empresas de-veriam ofertar determinado percentual de compromisso de aquisição de bens e ser-viços nacionais, o conteúdo local (CL). De modo similar, diversos países adotam políticas públicas de CL de modo a nutrir suas indústrias locais de bens intermediá-rios, obrigando as empresas de determinado setor a comprar ao menos parte de seus insumos na economia nacional onde se instalaram (VELOSO, 2006).

No caso do setor petrolífero não se trata de comprar bens intermediários, mas sim, equipamentos, sistemas, mão de obra, serviços e outros insumos necessários à exploração e produção de hidrocarbonetos. Neste setor, vários países utilizam ou utilizaram políticas públicas de CL para desenvolver a economia com base nos pro-dutos e serviços intermediários, existindo ainda países que optaram explicitamen-te por não adotar políticas desta natureza (KLUEH; PASTOR; SEGURA, 2009). Neste sentido, percebe-se haver decisões mais ou menos acertadas sobre o uso desta forma de política industrial.

O presente estudo se insere na corrente de literatura ligada aos impactos industriais das atividades petroleiras, objetivando analisar a política publica de conteúdo local no Brasil frente à literatura e à experiência internacional. Serão discutidas também consequências de uma política industrial desta natureza e se-rão levantados possíveis caminhos a serem tomados pela política nacional. Para a consecução deste estudo serão utilizados dados e informações públicas da ANP e de entidades atuantes no setor, aliada a uma revisão de literatura e das leis e regu-lamentos que norteiam o funcionamento do setor no Brasil.

O trabalho está estruturado em seis seções, sendo a primeira esta introdução, seguida pela seção dois onde é feita uma breve discussão sobre a imposição de CL às indústrias de diversos setores. A seção três analisa as políticas de conteúdo local aplicadas à indústria extrativa em geral com foco na de hidrocarbonetos em vários países do mundo, além de apresentar os conceitos e determinantes da Maldição dos Recursos e da Doença Holandesa. Na seção quatro a política de CL da ANP é apresentada em detalhes e discutida frente à literatura e à experiência internacio-nal. A seção cinco conclui este trabalho, considerando a importância da adequação necessária às políticas de CL adotadas no Brasil, especialmente se o objetivo for

Políticas de conteúdo local para o setor petrolífero brasileiro:Aumentando o impacto econômico dos recursos minerais

617

minimizar a probabilidade de surgimento da Doença Holandesa e da Maldição dos Recursos, sendo seguida pela ultima seção que lista as referências utilizadas para elaboração deste trabalho.

21.2. As políticas de Requisitos de Conteúdo Local

As políticas de requisitos de conteúdo local têm sido utilizadas por diversos países para favorecer o desenvolvimento de setores específicos de suas economias. Países desenvolvidos como o Canadá (automóveis), Austrália (automóveis e taba-co), e a maior parte da Europa (automóveis e eletrônicos) usaram políticas deste tipo para nutrir suas indústrias locais (VELOSO, 2006). De forma geral, as políti-cas de requisitos de CL buscam fomentar o desenvolvimento econômico através da promoção de exportações ou da criação de efeitos de encadeamento produtivo para trás e de redes regionais densas (VELOSO, 2006).

Quanto aos impactos deste tipo de política no comércio internacional, ob-serva-se o estabelecimento de regras de origem como forma de favorecer interesses econômicos locais, mesmo depois da Rodada Uruguai que buscou por fim ao tra-tamento privilegiado do conteúdo local1. Apesar disto os requisitos de CL conti-nuam existindo, tendo sido incorporados inclusive às políticas comerciais da União Européia (UE) e do Tratado Norte-Americano de Livre Comércio (NAFTA), con-forme observado por Belderbos, Jie-a-Joen e Sleuwaegen (2002).

A discussão sobre esta temática na literatura assume diferentes vertentes. Sob uma perspectiva são pesquisadas políticas de comércio exterior com foco em regras de origem dos produtos em áreas de livre comércio e uniões alfandegárias. Outro grupo de pesquisa enfatiza o estudo da teoria internacional de produção, enfocando os requisitos de CL sob a perspectiva da empresa multinacional confrontada com as políticas adotadas por um determinado destino de investimento. Há ainda pes-quisas que buscam compreender a proteção do conteúdo produzido internamente a um país, por meio de regras de aquisição de conteúdo local (NOWICKI, 1997).

Apesar das políticas de CL na indústria petrolífera não pertencerem diretamente a nenhuma destas correntes de pesquisa, uma compreensão inicial da última delas é de especial interesse para o presente trabalho, uma vez que a aplicação de requisitos de CL na indústria petroleira busca proteger (e fomentar) o setor para-petroleiro nacional.

Em seu estudo seminal sobre a temática, Grossman (1981) percebeu que os resultados de uma política protecionista desta natureza pode gerar resultados adver-sos. Um estudo posterior (MUSSA, 1993 apud NOWICKI, 1997) esclareceu que

1. Para uma discussão completa sobre regras de origem e requisitos de conteúdo local depois do round uruguai, consultar Nowicki (1997).


a imposição de requisitos de CLs faz com que o foco das empresas seja desviado da busca de melhorias de eficiência e competitividade para o desenvolvimento técnico de produtos, visando ocupar os espaços que seriam, sob condições normais de com-petição, ocupados por fornecedores estrangeiros mais competitivos. Deste modo, surge uma indústria nacional de componentes sem competitividade internacional e que termina por se tornar um peso nas operações à jusante.

Ainda neste sentido, Nowicki (1997) observou que requisitos de CLs são ca-pazes de produzir distorções na produção e no bem estar econômico, mas que os resultados atingidos com o uso destas políticas costumam ser imprevisíveis, uma vez que sua efetividade depende de diversos fatores não controláveis pelo governo, como a estrutura e o poder de mercado das firmas fornecedoras e consumidoras.

A exigência de requisitos de CL em uma indústria poderia incentivar ainda o surgimento de estruturas verticalizadas de produção, onde tanto fornecedores quanto clientes são do mesmo grupo econômico (BELDERBOS; JIE-A-JOEN; SLEUWAEGEN, 2002), o que diminui os efeitos de transbordamento. Para evitar esta verticalização, sob determinadas condições, a cadeia de suprimentos pré-exis-tente pode entrar em acordos de redução de preço, fortalecendo a barreira de custo de entrada no mercado fornecedor. Tais autores observaram, mais uma vez, que uma política de imposição de requisitos de CL pode gerar consequências distintas das inicialmente previstas, podendo inclusive ser redutora de bem estar.

Veloso (2006) observa que quanto maior for o nível de requisitos de CL exi-gido, maior será o custo incorrido pelas firmas do setor afetado, especialmente se o mercado local de fornecedores precisar incorporar tecnologias e processos de pro-dução já existentes em uma economia estrangeira. Os fornecedores incorreriam em custo de instalação e aprendizagem que seria repassado às firmas consumidoras que, por sua vez, buscariam repassá-lo ao mercado consumidor final, reduzindo o bem estar econômico. Deste modo, ainda para Veloso (2006), os requisitos de CL geram bem estar econômico local por meio da geração de emprego e produção até o ponto em que começam a ser demasiadamente elevados, tornando-se redutores de bem estar.

Observa-se, com base nestes argumentos, que a imposição de requisitos de CL deve atingir um nível ótimo de modo a pressionar a indústria nacional a passar por processos de aprendizagem e produzir com eficiência, especialmente quando se tratar de desenvolvimento tecnológico de ponta, de modo que esta possa se tornar referência mundial na produção e exportação de determinados componentes ou serviços.

As aplicações de políticas de CL ao setor petrolífero são apresentadas na seção a seguir.


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21.3. A Maldição, a doença e as políticas de conteúdo local na

indústria extrativa e de hidrocarbonetos

Diversos estudos demonstram a existência de dois males associados à produ-ção de recursos naturais abundantes. Para eles, ao contrário do que o senso comum leva a crer, a descoberta e extração de recursos naturais é vista como uma maldição e não como uma benção. A partir de um destes eventos, surgiriam dois males na economia nacional, um deles é conhecido como a Doença Holandesa, enquanto o outro é chamado de Maldição dos Recursos. Apesar do fato de que tanto a Doença quanto a Maldição se originarem do surgimento repentino de riquezas advindas de recursos naturais e compartilharem traços gerais, elas envolvem diferentes mecanis-mos de ação (LARSEN, 2006).

Na literatura, o termo Doença Holandesa refere-se ao encolhimento do setor manufatureiro como consequência do deslocamento de fatores para a extração de recursos naturais (LARSEN, 2005). Além deste movimento de fatores, a Doença também está relacionada ao efeito do aumento dos gastos governamentais decor-rente da conversão dos recursos naturais em moeda nacional e a perda de transbor-damentos na economia devido à redução das externalidades providas pelos (esvazia-dos) setores de tradables (LARSEN, 2006).

O termo Maldição dos Recursos, por sua vez, refere-se à observação empí-rica de que muitos países abundantes em recursos naturais tendem a crescer mais lentamente do que outros países similares não possuidores dos mesmos recursos (LARSEN, 2006). No Brasil, já se verificou a possível existência da Maldição em escala municipal, uma vez que as cidades que recebem recursos financeiros advin-dos do setor petrolífero (royalties) tendem a crescer menos do que aquelas que não recebem (POSTALI, 2009).

Quatro diferentes canais parecem ser responsáveis pela maldição (PAPYRAKIS; GERLAGH, 2006), sendo eles:

1) A existência de recursos naturais abundantes reduz a qualidade institu-cional de um país, induzindo comportamento de rentismo e corrupção;

2) A abundância de recursos naturais tende a deteriorar os termos de co-mércio e reduzir o grau de abertura econômica, sendo suas principais causas a perda da competitividade da indústria em consequência da supervalorização da moeda local e a imposição de quotas para, suposta-mente, proteger os produtores nacionais;

3) Recursos naturais reduzem o investimento em educação de alta quali-dade e trabalho qualificado uma vez que o setor manufatureiro passe a encolher e diminuir sua demanda por profissionais qualificados, redu-zindo o retorno da qualidade educacional;


4) O esvaziamento do investimento em capital físico na indústria nacional.Quanto ao esvaziamento do investimento em capital físico, diversos meca-

nismos parecem estar em ação. Um deles é a incerteza decorrente do impacto na economia nacional da volatilidade do preço da commodity da qual o país depende, outro é a redução da produtividade e lucratividade dos investimentos como conse-quência da perda de externalidades positivas e dos retornos de crescentes de escala que caracterizam o setor manufatureiro, que se esvazia devido ao movimento de fatores PAPYRAKIS; GERLAGH, 2006). Uma vez que este movimento de fatores é o que caracteriza a Doença, para a literatura (ao menos parte dela), a Doença é claramente uma das causas da Maldição.

Apesar disto, a literatura destaca que um país pode sofrer de um desses maus sem sofrer do outro. A existência ou não da Doença estaria ligada ao grau de diver-sificação da base de exportações do país, enquanto a presença da Maldição seria per-ceptível através da estagnação ou crescimento geral da economia (LARSEN, 2006).

Há indícios, entretanto, de que a redução do tamanho do setor manufaturei-ro, da aprendizagem e a estagnação econômica não estejam ligadas sistematicamen-te à produção de recursos naturais (STIJNS, 2005). Deste modo, uma política ativa de Conteúdo Local (CL) pode ser empregada por um país para que sua economia experimente maior crescimento e diversificação para além do recurso natural explo-rado, sendo que a inação governamental quanto ao desenvolvimento de atividades específicas pode ser um grande impedimento para a diversificação da produção, mudanças estruturais e desenvolvimento econômico (KLUEH et al., 2007), au-mentando a probabilidade da ocorrência da Doença e da Maldição.

Além disto, apesar da crença de que os recursos naturais oferecem efeitos limitados de encadeamento para frente e para trás na economia local (KLUEH; PASTOR; SEGURA, 2009), há evidências de que as atividades de suprimento de equipamentos e serviços para a indústria de mineração em geral criam benefícios econômicos (expansão dos negócios), sociais (geração de empregos e maior com-petitividade), técnicos (capital intelectual aumentado, melhor desenvolvimento de produto/sistemas) e ambientais (maior eficiência das atividades) (LYDALL, 2009). Observa-se ainda que as atividades de mineração foram muito importantes no de-senvolvimento de outros setores da economia em diversos países como no caso dos Estados Unidos (WRIGHT, 2001), da África do Sul (LYDALL, 2009), de Botsuana (CORRÊA; LIMA, 2010) e da Noruega (LARSEN, 2006). Esta literatu-ra fortalece o argumento de que com políticas adequadas, a produção de recursos naturais pode ser algo mais próximo de uma benção do que uma maldição. O que mais importa para o desenvolvimento baseado em recursos naturais é a natureza do processo através do qual o potencial econômico destes recursos é atingido e do processo de aprendizagem no qual o país se vê envolvido (WRIGHT, 2001), sendo


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necessários para que este desenvolvimento seja atingido um alto nível de capital humano e o desenvolvimento de capacidade nacional de aprendizagem e inovação (De FERRANTI et al., 2002). Neste sentido, Wright (2001) conclui que o mais importante para o desenvolvimento econômico baseado em recursos não é a quan-tidade de processamento realizado em um país, mas sua participação no processo de aprendizagem de modo estruturado para que metas de desenvolvimento sejam internalizadas, sendo que o governo pode influenciar neste processo ao investir em recursos humanos apropriados e patrocinar projetos especialmente selecionados de exploração e pesquisa.

Verifica-se ainda que a política tributária do país também pode incentivar o fortalecimento das empresas para-petroleiras nacionais. Neste sentido, Jensen e Tarr (2008), ao estudarem o impacto de uma política de CL e a isenção de tributos nas importações de intermediários para a indústria petrolífera do Cazaquistão sobre a economia do país, perceberam que, apesar da política de CL reverter em resultados positivos para o PIB, a equiparação de bens estrangeiros aos nacionais em termos tributários pode ter impacto várias vezes maior sobre o PIB do que uma política de obrigar as petrolíferas a comprar nacionalmente.

Deve ser destacado ainda que, como são intensivas em capital e requerem ga-nhos de escala, as principais atividades desenvolvidas por fornecedores na indústria petrolífera tendem a ser realizadas por grandes firmas já estabelecidas no exterior (KLUEH et al., 2007), que possuem tecnologia, recursos humanos e escala para produzir com eficiência. Para identificação das áreas a serem incentivadas estes au-tores acreditam que os tomadores de decisão das políticas de CL devem favorecer atividades que venham a promover a diversificação da economia ao gerar novas áre-as de vantagem competitiva para o país, além de gerar transbordamentos suficientes para a economia nacional.

Assim, visando fortalecer a economia do país e evitar a Doença e a Maldição, deve-se usar uma política de CL que atue em diversas frentes e que promova ativi-dades na cadeia de suprimentos da indústria petrolífera buscando gerar aumento do nível educacional da população, fortalecer atividades de pesquisa e desenvolvimen-to e incentivar setores manufatureiros com possibilidade de competir internacio-nalmente, gerando vantagens competitivas para o país, transbordamentos na eco-nomia nacional e, finalmente, crescimento econômico sustentável. Caso a política não siga estes princípios, pode incentivar o surgimento de um setor manufatureiro não competitivo e sem transbordamentos, a ser sustentado com base na produção de recursos naturais e com perda de bem estar econômico, o que pode aprofundar os efeitos da Doença Holandesa e da Maldição dos Recursos, caso estas venham a se manifestar. Deste modo, se faz necessária uma reflexão sobre como maximizar a captura local da renda do petróleo sem aumentar os riscos nos quais a economia


nacional incorre ao se descobrir abundante neste recurso natural. Para isto, a análise da postura adotada por diferentes países é um instrumento útil de estudo.

Neste sentido verifica-se que diferentes políticas de CL são utilizadas pelos países em busca da maximização da captura local de riquezas advindas da indús-tria petrolífera, de modo que eles optam entre diversas variantes que vão desde o estabelecimento de políticas cautelosas, porém muito participativas, como no caso da Noruega até o modelo adotado pela Australia, onde o governo explicitamente especifica nas regras e regulamentos do setor petrolífero que não há qualquer polí-tica de CL sendo adotada (KLUEH; PASTOR; SEGURA, 2009). Um apanhado do histórico de políticas de CL adotadas por países selecionados são apresentadas a seguir, tomando-se por base o texto de Klueh et al. (2007), além de outros autores mencionados ao longo das explanações.

Reino UnidoA produção de petróleo no Reino Unido começou no início dos anos 1960,

quando os blocos foram concedidos discricionariamente, sem a realização de leilões, geralmente a empresas compromissadas com o rápido desenvolvimento das reservas e com o uso de fornecedores baseados no Reino Unido.

Por volta da década de 1970, as políticas de exploração de petróleo foram revistas tendo em conta a descoberta de (i) dois grandes campos petrolíferos, (ii) do primeiro choque do petróleo e (iii) da percepção de que as firmas britânicas não estavam capturando o fornecimento de bens e serviços para a indústria petrolífera no nível desejado. Para atingir este último objetivo, foi criada uma entidade gover-namental específica, chamada de Offshore Supplies Office (OSO, ou escritório de suprimentos da indústria marítima, em tradução livre), com o objetivo expresso de ajudar firmas domésticas do setor para-petroleiro a encontrar oportunidades de fornecimento para a indústria local. Ainda neste período teve início a provisão de assistência financeira aos fornecedores locais e foram estabelecidos procedimentos de auditoria para monitorar as compras das empresas petrolíferas. Neste sentido as empresas petrolíferas atuando no mercado local foram obrigadas a submeter relató-rios trimestrais listando todos os contratos com valor acima de cem mil libras, quais os concorrentes para cada contratação e qual o vencedor. Apesar de não existirem sanções legais sobre as companhias com nível baixo de CL, estas viam reduzida a sua probabilidade de ganhar novas concessões.

Apesar deste esforço nacionalista, um estudo realizado pela Universidade de Aberdeen sobre o perfil das empresas localizadas em 1980 na cidade, tida como capital do petróleo do Reino Unido, revelou que muitas das mais de 1000 empresas localizadas na região eram filiais de grandes firmas americanas e a maior parte das


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empresas de capital local estavam concentradas em atividades não relacionadas com o petróleo e gás, como seguros e alimentação, enquanto as atividades diretamente ligadas ao setor eram realizadas por filiais de multinacionais (HALLWOOD, 1996, apud WADE LOCKE ..., 2004).

Com a criação da atual União Européia (UE) na década de 90, união da qual o Reino Unido participa, foram necessárias modificações nos regulamentos inter-nos de CL para adequar-se as regras econômicas da UE. Deste modo, o foco das políticas de promoção de CL foi transferido para o desenvolvimento de mercados exportadores para as firmas locais do setor para-petroleiro.

Com o declínio da produção de petróleo observado entre meados da década de 1980 e o início da década de 1990 (BRITISH PETROLEUM, 2010), percebe--se que outra justificativa para a busca da internacionalização das para-petroleiras poderia ser a baixa demanda nacional por bens e serviços neste setor.

Deve ser destacado ainda que, apesar destas políticas, há evidências da presen-ça da Doença Holandesa em uma forma fraca no Reino Unido¸ apesar da razão de sua existência não ser clara (BJØRNLAND, 1998).

NoruegaO caminho seguido pela Noruega quanto à promoção do CL na indústria

petrolífera segue o mesmo padrão daquele seguido pelo Reino Unido. No início da década de 1960 se iniciaram as atividades de E&P neste país. Em 1965 foi estabele-cida a Lei do Petróleo da Noruega, estabelecendo que o governo concederia licenças para empresas petrolíferas internacionais que trabalhassem para a maximização dos benefícios locais. Entre o final da década de 1960 e a década de 1970 foi estabeleci-do que o governo norueguês teria participações em todos os campos em desenvol-vimento através da Statoil ou da Norsk Hydro, o que era visto como instrumental para que fornecedores locais fornecessem à indústria. Ainda na década de 1970 foi estabelecido o Escritório de Bens e Serviços, com os objetivos de: (i) monitorar e cooperar com as empresas petrolíferas para desenvolver fornecedores locais; (ii) estimular a indústria de fornecedores locais através de joint-ventures; (iii) encorajar atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a transferência de tecnologia; (iv) rever procedimentos de tomada de cotações e garantir que empresas locais ti-vessem oportunidade de realizar ofertas; e (v) estabelecer metas para a participação de fornecedores locais na indústria. O Artigo 54 do Decreto Real de 1972 referia-se ao CL da indústria petrolífera e direcionou o governo a garantir que os fornecedores noruegueses tivessem a preferência de fornecimento à indústria, dado que fossem competitivos em preço, prazo, qualidade e serviço. Com a entrada da Noruega no Espaço Econômico Europeu no início da década de 1990 o Artigo 54 foi considera-


do inválido e o governo passou a incentivar a expansão da indústria para-petroleira local para o exterior, tendo em conta a melhoria da eficiência.

As políticas de CL norueguesas passaram ainda por ações visando evitar a perda de transbordamentos através da acumulação de expertise local, construção de conhecimento em centros tecnológicos, educação de especialistas em petróleo, investimento em pesquisa de petróleo e manutenção de uma base de exportação diversificada (LARSEN, 2006). Estas foram combinadas ainda com suas políticas industrial, de incentivo à educação, P&D e macroeconômicas, de modo a escapar da Doença Holandesa e da Maldição dos recursos, havendo estudos indicando o sucesso destas políticas (ex.: BJØRNLAND, 1998, LARSEN, 2006).

De forma geral, a Noruega é o caso clássico de país que conseguiu fugir da Maldição, mantendo uma economia forte mesmo depois de produzir petróleo (LARSEN, 2005), tendo inclusive se beneficiado das descobertas de recursos e dos altos preços do petróleo BJØRNLAND, 1998). A perda de transbordamentos que poderia gerar a Doença e a Maldição foi substituída por ganhos no setor de ex-tração de petróleo offshore, mais intensivo em capital e tecnologia que o onshore. Além disto, a política industrial norueguesa estimulou a manutenção de atividades diversificadas, além do efeito “aprender-fazendo” (LARSEN, 2006) que as políticas de CL estimularam.

Apesar de indícios sugerirem uma possível quebra estrutural do ritmo de cres-cimento do país no final da década de 1990, possivelmente justificáveis pelo aumen-to da pressão popular para incrementar as despesas domésticas (LARSEN, 2005), é possível que a abolição das regras de CL no início da década tenham resultado em uma perda de produção do setor. Para a literatura sobre a Doença (BJØRNLAND, 1998), o mais provável é que só após a diminuição da produção de petróleo esta se manifeste com mais força, o que seria condizente com o declínio da produção de petróleo do país, que atingira seu pico em 2001 (BRITISH PETROLEUM, 2010), reduzindo a demanda por bens e serviços para a manutenção e ativação de novos campos, o que poderia sugerir que a Doença Holandesa ainda pode vir a se manifestar no país.

AustráliaA indústria do petróleo offshore começou em 1965 com a descoberta do pri-

meiro campo petrolífero em águas australianas. Neste país não há uma política de conteúdo local. Na verdade, a regulamentação do setor petrolífero explicita-mente afirma que não há no país uma política de preferência por fornecedores locais. Apesar disto, as empresas petrolíferas são encorajadas a utilizar o máximo de fornecedores australianos. Em 1984 foi estabelecido o Escritório de Suprimentos


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Industriais (ISO, ou Industrial Supplies Office) como facilitador para desenvolvedo-res de projetos e para a indústria local. A abordagem do Escritório para aumentar a participação de fornecedores locais na indústria petrolífera era mais suave e re-alizava as seguintes atividades: (i) provimento de informação sobre fornecedores australianos para as empresas operadoras de E&P, (ii) encorajamento de formação de joint-ventures entre empresas locais e internacionais, e (iii) assistência no processo de tomada de cotações das empresas. Em 2001 houve um acordo entre todos os estados australianos no sentido de aumentar a participação da indústria local em grandes projetos, não tendo sido obtidas informações detalhadas a respeito.

NigériaNeste país a participação das empresas para-petroleiras locais no suprimento

das demandas da indústria petrolífera tem sido historicamente baixa. Estimativas sugerem que no ano 2000 as empresas locais receberam menos de 5% do total das aquisições das petroleiras instaladas neste país. Desde 1999 o governo tem busca-do incrementar o CL do suprimento para a Indústria. Uma unidade de compra e desenvolvimento de negócios locais foi estabelecida em parceria entre a empresa petrolífera nacional (NNPC – Nigerian National Petroleum Company) e a repre-sentante de uma grande firma estrangeira (Chevron Nigeria). Esta iniciativa inclui atividades como: (i) contratação de empresas nigerianas, (ii) realização de farm-outs de participações em campos petrolíferos para empresas locais, (iii) facilitação da transferência de tecnologia, e (iv) lançamento de feiras de desenvolvimento de con-teúdo local. Existem dados que apontam que o percentual de CL da Chevron na Nigéria subiu de 25% em 1997 para 82% em 2001. Apesar destes números serem positivos, eles destacam sobretudo a falta de monitoramento, controle e divulgação dos percentuais de CL, que revelam números incongruentes.

Um estudo (IHUA, 2010) aponta que uma política de CL foi estabelecida em 2000 e alguns resultados já foram obtidos, mas uma mudança significante quanto a uma maior participação local na indústria, ao uso de tecnologia local, ao número de contratos de fornecimento fechados com firmas locais novatas no setor, e ao estí-mulo de joint-ventures com empresas estrangeiras não foi concretizada.

Uma política anterior adotada por este país foi o estabelecimento de uma zona franca de petróleo e gás em 1997, que possuía cerca de 100 empresas em 2007 e era responsável pela criação de empregos e expertise no setor. Apesar disto, Ihua (2010) destaca que os serviços mais intensivos em capital e tecnologia como fabri-cação, EPC (Engeneering-Procurement-Construction), FEED (Front End Engeneering Design), estudos sísmicos e design conceitual são contratados de empresas estrangei-ras. Heum et al. (2003), afirmam que as razões para o baixo nível de CL neste país incluem baixa capacidade tecnológica, falta de financiamento, políticas públicas


incoerentes e inadequadas, falta de infraestrutura, clima de negócios não favorável e falta de parcerias entre empreiteiras locais e empresas estrangeiras competentes.

AngolaA produção de petróleo e gás em Angola se dá por meio de contratos de par-

tilha de produção com a empresa petrolífera estatal local Sociedade Nacional de Combustíveis (Sonangol). Esta empresa possui subsidiárias que estabelecem joint ventures com empresas internacionais para o suprimento de bens e serviços para a indústria petrolífera local, fornecendo serviços de transporte em helicópteros, na-vios de suprimento, perfuração, estudos sísmicos, entre outros.

Direcionadores das políticas internacionaisDe modo a realizar uma análise sistematizada da política da CL brasileira se

faz necessária uma sistematização dos principais direcionadores das políticas inter-nacionais desta natureza. Neste sentido, Klueh et al. (2007) destacam que qualquer política de CL deve incluir:

y Prestação de contas e responsabilização: deve ser criada uma entidade pública dedicada ao monitoramento do conteúdo local na indústria pe-trolífera e que deve ser responsável ainda por garantir que as empresas locais tenham oportunidade de competir;

y Métrica: deve ser desenvolvida uma forma de medição do conteúdo local sem ambiguidades;

y Eficiência: Os formadores de políticas devem ter em conta a capacida-de de fornecimento da indústria nacional baseado em sua capacidade operacional e tecnológica;

y Disseminação de informação: recomenda-se o estabelecimento de ati-tudes voltadas a este tema, como o desenvolvimento de registros de firmas locais qualificadas, o aconselhamento e ajuda quanto à formação de joint ventures com multinacionais e suporte a planos de aumento da capacidade local, P&D e treinamento; e

y Conhecimento sobre desdobramentos: o governo deve monitorar e disseminar informações sobre complementariedades entre a indústria petrolífera e outros setores, como o hoteleiro, produção de fertilizantes e outros.

y Ao analisar a literatura pertinente, acredita-se ainda que os princípios de uma política eficiente de CL devam incluir:

y Financiamento: deve haver acompanhamento sobre a capacidade das


627

empresas locais captarem recursos no mercado para atuarem na indús-tria de petróleo e gás, podendo inclusive haver linhas de financiamento públicas específicas para tal;

y Política ativa de P&D: as empresas devem ser incentivadas a investir em pesquisa e desenvolvimento de modo a gerar transbordamentos na economia que superem as eventuais perdas de externalidades com o aumento do setor petrolífero;

y Tributação: os tributos pagos ao longo da cadeia pelos insumos nacio-nais devem criar situação no mínimo idêntica entre os bens nacionais e estrangeiros, dado que haja disponibilidade de capital, tecnologia e interesse das firmas locais.

No tópico a seguir serão discutidas a implicação destes direcionadores para as políticas adotadas no Brasil.

21.4. Apresentação e análise da política de conteúdo local brasileira.

As políticas de promoção da contratação de bens e serviços locais pela indús-tria petrolífera brasileira são explícitas. Desde a realização da primeira rodada de licitações para concessão de blocos de exploração e produção de petróleo e gás natu-ral no Brasil, finalizada em 1999, a ANP resolveu atribuir pontos ao compromisso de aquisição de CL que as empresas assumissem (em percentual), sendo esta oferta avaliada em conjunto com a proposta de bônus de assinatura (em Reais) e programa exploratório mínimo (em unidades de trabalho), para a decisão da empresa vence-dora. Quatro Rodadas foram realizadas sob estas regras até sua modificação.

Mais tarde, em 2003, o Conselho Nacional de Política Energética (CNPE) definiu, no inciso I do artigo 2º da Resolução CNPE 8/2003 que a ANP, na imple-mentação da política relativa à expansão da exploração e produção de petróleo e gás natural deveria, entre outras coisas, “fixar percentual mínimo de conteúdo nacional para o fornecimento de bens e serviços utilizados na exploração e produção de pe-tróleo e gás natural, ajustando-os permanentemente a evolução da capacidade de produção da indústria nacional e aos seus limites tecnológicos”. A partir de então, a ANP (da Rodada cinco em diante) passou a fixar percentuais mínimos de CL a serem ofertados pelas empresas quando da realização das rodadas de licitação.

Deve ser ressaltado ainda que a ANP, a partir da Rodada 7, finalizada em 2006, passou a fixar um percentual máximo de CL que poderia gerar pontos às empresas concorrentes em suas licitações, reconhecendo a incapacidade da indústria nacional de prover 100% dos insumos necessários ao setor petrolífero e buscando dissuadir as firmas de realizar ofertas de percentuais irreais de aquisição de CL. Além disto, o peso dado ao percentual de CL ofertado variou ao longo das rodadas de licitação.


As informações básicas referentes às mudanças de regras de CL ocorridas ao longo das dez Rodadas realizadas até agora se encontram no Quadro 1.

QuADro 1

Quadro-resumo do Histórico das Regras de CL da ANP

rodadas de licitação

Detalhes sobre ofertas de Cl

1, 2, 3 e 4As empresas ofertavam Cl livremente, sem mínimo ou máximo exigidos. o Cl representava 15% do total da pontuação do licitante, assim distribuídos: 3% relativos ao Cl da Exploração e 12% ao Cl da Produção.

5 e 6foi introduzido o percentual mínimo de Cl a ser ofertado, nos termos da resolução CNPE 8/2003, variando de acordo com a localização do bloco e atividade. o Cl representava 40% do total da pontuação do licitante, assim distribuídos: 15% relativos ao Cl da Exploração e 25% ao Cl da Produção.

7, 8, 9 e 10

foi introduzido o percentual máximo de Cl aos lances que as empresas poderiam realizar nas rodadas, variando de acordo com a localização do bloco. os percentuais mínimos variam de acordo com a localização e atividade. o Cl representava 20% do total da pontuação do licitante, assim distribuídos: 5% relativos ao Cl da Exploração e 15% ao Cl da Produção.

fonte: Agência Nacional do Petróleo – Brasil rounds (2010)

Elaboração do Autor.

Além dos compromissos mínimos de aquisição de CL, os contratos de conces-são firmados entre as concessionárias e a ANP exigem que estas contratem de forne-cedores brasileiros sempre que sua oferta apresente condições de preço, qualidade e prazo equivalentes às dos internacionais (GOMES, 2009), condições semelhantes ao que era defendido pela Noruega e Reino Unido antes de abandonarem políticas de CL para se equiparar aos países da Espaço Econômico Europeu. Ainda neste sentido, para garantir o cumprimento dos percentuais de CL acertados, é facultada a ANP a aplicação de diversas penalidades aos concessionários faltosos, desde o pa-gamento de multas até a perda da concessão, entre outras (NUNES, 2009).

Comparando-se a forma de exigência de CL do Brasil com a aplicada em outros países, percebe-se que apesar de não ter sido identificada na experiência in-ternacional a inclusão explícita de critérios de percentual de CL nas concessões de licenças, fica claro que diversos países como a Noruega e o Reino Unido preferiram, no passado, conceder direitos de E&P de P&G a empresas compromissadas com a aquisição de CL, sendo a política brasileira considerada equivalente quanto a seus objetivos, e superior quanto à transparência. Neste sentido, no que diz respeito à mudança de regras da quarta para a quinta Rodada, observa-se que a Resolução 8/2003 não estabelece que a ANP deva incluir o critério de CL nas suas licitações, limitando-se a estabelecer que esta deverá “fixar percentual mínimo” a ser cum-prido. Esta Agência, por sua vez, tem optado ao longo dos anos por incluir estes


629

compromissos em suas rodadas de licitação como critério de competição entre as empresas, que ofertam percentuais para cada atividade dentro das fases de explo-ração e da etapa de desenvolvimento. Este critério, entretanto, não parece gerar grande competição, conforme será explicado mais adiante.

Como já fora explicitado, a partir da Rodada 7 a ANP estabeleceu que as em-presas deveriam ofertar percentuais máximos e mínimos de CL para as concessões a serem adquiridas. É importante destacar que o estabelecimento de um percentual máximo não impede a empresa ganhadora de realizar compras ainda maiores no Brasil, apenas demonstra que, segundo critérios adotados pela própria Agência, per-centuais acima do máximo são tidos como irreais para a realidade e para o potencial da indústria para-petroleira brasileira.

Observando-se as regras dos leilões, percebe-se que os percentuais mínimos e máximos variam de acordo com a localização do Bloco, uma vez que, de forma geral, a intensidade de tecnologia e capital empregados variam segundo este mesmo critério, e atividades de maior tecnologia têm mais dificuldades de ser desenvolvidas com eficiência no país. Entre as Rodadas 7 e 10, as faixas de CL com as quais as con-cessionárias poderiam se comprometer variavam conforme se verifica na Figura 1.

Um outro ponto que deve ser avaliado é em que medida a empresa petro-lífera nacional – Petrobras, está sendo utilizada para incentivar o surgimento de fornecedores locais. Uma maneira de fazer esta análise é através do compromisso de conteúdo local assumido pela Petrobras nas licitações da ANP. Para realizar esta análise foram escolhidos os Blocos licitados entre as Rodadas 7 e 10, uma vez que não houve mudança de regras quanto ao conteúdo local neste período, sendo utili-zados os dados publicados pela ANP no sitio de internet Brasil Rounds. Nas análises feitas a seguir foram considerados como da Petrobras todas as ofertas nas quais ela aparece, seja como operadora, seja como consorciada.


fIgurA 1

Faixa contratual possível de CL para as fases de exploração e desenvolvimento da

produção – rodadas 7 a 10

37% 37%

51%

70%

55% 55%

60%

80%

55% 55%

63%

77%

65% 65%

70%

85%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Águas Profundas Águas Rasas 100m<P=400m Águas Rasas P=100m Terra

Fase de Exploração (Max e Min)

Etapa de Desenvolvimento (Max e Min)

Máximo

Mínimo

Máximo

Mínimo

fonte: Dados da ANP

Elaboração do Autor

TABElA 1

Médias dos percentuais de CL dos arremates para as fases de exploração e

desenvolvimento da produção – rodadas 7 a 10.

Cl na fase de exploração (média)

Cl na etapa de desenvolvimento (média)

Petrobras presente Petrobras ausente Petrobras presente Petrobras ausente

rodada 7 74,2% 74,5% 80,4% 81,5%

rodada 8 70,5% 75,3% 77,4% 82,4%

rodada 9 65,0% 70,0% 73,2% 77,6%

rodada 10 80,0% 77,8% 85,0% 83,5%

rodadas 7 a 10 73,2% 73,4% 79,6% 80,5%

fonte: Dados da ANP

Elaboração do autor


631

Como pode ser verificado na tabela 12, uma verificação inicial das médias de CL ofertados nos arremates da Petrobras e das outras empresas vencedoras poderia indicar que a Petrobras possui uma média de CL levemente inferior às demais para as Rodadas 7 a 10.

Observando-se mais detalhadamente a Tabela 1, percebe-se que apenas na rodada 10 os arremates da Petrobras parecem superiores em termos de média de CL aos das demais empresas. Esta rodada apresenta uma característica que a distingue das demais sob análise: foi a única em que apenas blocos em uma mesma localização – em terra – foram arrematados.

Nesse sentido, uma vez que as faixas de ofertas mínimas e máximas de CL variam de acordo com a localização do bloco (Quadro 1), percebe-se que uma simples verifica-ção da média das ofertas de CL não serve para comparação, pois elas serão fortemente influenciadas pelo número de blocos arrematados nas diferentes localizações.

Desse modo, optou-se por calcular a média dos CLs ofertados pela Petrobras e pelas outras empresas por localização do bloco e não por rodada de licitação, uma vez que entre as rodadas 7 e 10 não houve diferenças nos pesos e faixas de percen-tuais de CL adotados que justifiquem sua distinção. O resultado desta verificação encontra-se na Figura 2.

fIgurA 2

Médias dos percentuais de CL ofertados para as fases de exploração e desenvolvimento da

produção – rodadas 7 a 10 – por localização dos blocos

55,00% 55,00%

60,00%

80,00%

48,50%

53,10%

58,40%

78,40%

65,00% 65,00%

70,00%

85,00%

63,40%65,00%

68,60%

84,10%

45,00%

50,00%

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

75,00%

80,00%

85,00%

Águas Profundas (P > 400m) Águas Rasas (100m < P = 400m) Águas Rasas (P = 100m) Terra

Média de CL - Exploração PetrobrasMédia de CL - Exploração OutrasMédia de CL - Desenvolvimento PetrobrasMédia de CL - Desenvolvimento Outras

fonte: Dados da ANP.

Elaboração do autor.

2. Cabe destacar que os valores apresentados são simples médias, sem diferenças estatisticamente significantes entre os grupos com e sem a presença da Petrobras.


Uma simples observação do gráfico na Figura 2 permite verificar que a pre-sença da Petrobras em um arremate, seja na posição de operadora, seja de consor-ciada, está diretamente associada à realização de arremates com lances máximos em termos de CL, o que aconteceu em todos os casos. Apesar da percepção de que a Petrobras oferta maior CL que a concorrência3, observou-se ainda que a média dos lances realizados pelas demais empresas não é tão diferente daqueles da Petrobras, com exceção do compromisso de aquisição de CL na fase de exploração de blocos em águas profundas, onde a Petrobras realiza ofertas mais de 10% superiores às das concorrentes.

Considerando-se que os lances da Petrobras são sempre iguais ao máximo de CL possível, uma análise exploratória dos dados foi realizada buscando-se traçar um perfil das empresas que não realizam o lance máximo, sendo observado que estas são, em sua maioria, firmas estrangeiras ou pequenas firmas nacionais entrantes do setor de E&P, havendo uma tendência de que ambas ofertem valores superiores com o passar do tempo, e com a participação em consórcios com a Petrobras.

Quanto a este aspecto conclui-se que, se por um lado a Petrobras possui gran-de compromisso com o fortalecimento da indústria para-petroleira nacional a po-lítica da ANP de permitir que as petroleiras ofertem o quanto podem gerar de compromisso nacional não gera a competição desejada.

Análise sob a ótica dos princípios norteadores das políticas internacionais de CL

Vimos, até agora, que a política de conteúdo local brasileira apesar de ser uma política acertada em muitos aspectos, a política nacional de CL poderia ser melho-rada em vários aspectos quando comparada com a experiência internacional.

Prestação de contas e responsabilizaçãoNo Brasil não há uma entidade pública cujo foco seja monitorar o conteúdo

local e garantir que as empresas nacionais tenham chance nas concorrências. Existe, entretanto, uma coordenadoria de conteúdo local na ANP, assumindo parte des-ta responsabilidade. Ela mantém um sitio próprio na internet4 onde disponibiliza normas, procedimentos e relatórios de auditoria do cumprimento do percentual de conteúdo local acordado pelas empresas. Neste sentido, observa-se que foram divul-

3. foi realizado o teste de mann-Whitney u para verificar se a presença da Petrobras em um arremate gera um grupo distinto. Verificou-se que sim, com os seguintes níveis de significância: p < 0,01 para águas profundas; p < 0,15 para águas rasas entre 100 e 400 m (apenas na fase de exploração); p < 0,15 para águas rasas entre 0 e 100 m; e p < 0,01 para terra.

4. http://www.anp.gov.br/?id=554


633

gados relatórios condensados de apenas seis blocos, sendo metade em acumulações marginais. Os resultados resumem-se a informar que os percentuais mínimos acor-dados de conteúdo local foram atingidos para cada um dos blocos fiscalizados, não detalhando as atividades com maiores deficiência de conteúdo nacional. Observa-se ainda que a fiscalização, quando ocorre, avalia o resultado ex-post, não havendo intervenção no sentido de melhorar as chances das empresas nacionais ou garantir que estas sejam preferidas no caso de similaridade de condições com a indústria internacional, o que seria desejável.

MétricaA forma de medição do CL no Brasil está claramente definida através de uma

metodologia oficial a ser utilizada por empresas certificadoras de CL cadastradas junto à ANP. Há metodologias específicas, inclusive, para cálculo do (i) conteúdo local de bens; (ii) conteúdo local de bens de uso temporal; (iii) conteúdo local de serviços; (iv) conteúdo local de sistemas. Apesar de eventuais questões de mérito, como a medição do conteúdo local de serviços pelo percentual de mão de obra na-cional utilizada sem incluir a origem dos equipamentos e tecnologia empregados, a métrica a ser utilizada é transparente e, por isso, caso os atores envolvidos a julguem inadequada, ela pode ser sujeita a revisões.

EficiênciaOs formuladores da política de CL no Brasil parecem ter tido em conta a

capacidade de fornecimento da indústria nacional, uma vez que estipulam percen-tuais máximos que as empresas podem se comprometer a cumprir, por atividade a ser realizada e por localização do bloco. Seria necessária, entretanto, uma reflexão em conjunto com os setores econômicos envolvidos sobre quais setores de alta tec-nologia poderiam ter o seu desenvolvimento incentivado no Brasil, especialmente tendo em conta as demandas garantidas por sistemas submarinos e plataformas a serem utilizadas na exploração e produção de hidrocarbonetos na camada pré-sal das bacias offshore brasileiras. Cabe destacar ainda, neste aspecto, o importante pa-pel do Programa Nacional de Mobilização da Indústria do Petróleo e Gás Natural – PROMINP5, que realiza diversos estudos sobre o setor para-petroleiro, sendo coordenado pelo Ministério de Minas e Energia por meio da Petrobras.

Por outro lado, deve ser destacado que, segundo estudo elaborado pelo IPEA (COMUNICADO DO IPEA, 2010), diversos fornecedores de equipamentos da indústria para-petroleira nacional oferecem custo e tempo de entrega superiores

5. mais detalhes sobre o PromINP serão dados quando da discussão de outras práticas de Cl no Brasil.


aos disponíveis no exterior, o que evidencia perda de bem estar para a economia Brasileira, uma vez que a política de CL está subsidiando a existência de uma in-dústria ineficiente e com poucas externalidades. Este estudo indica que a indústria para-petroleira nacional não está conseguindo produzir com eficiência com base na política de CL, o que não é desejável.

Neste sentido, a política de CL deveria fortalecer setores mais intensivos em tecnologia, especialmente aqueles em que o Brasil possa se tornar líder mundial e exportar soluções para outros países em detrimento dos setores de baixa intensidade tecnológica e cujo incentivo via política de CL apenas cria uma barreira de mercado redutora de eficiência.

Disseminação de informaçãoNão há um órgão central no Brasil que coordene a disseminação de infor-

mações para os diversos atores da indústria do petróleo e gás natural. Há ações da ANP, através da Coordenação de Conteúdo Local, do MME e Petrobras, através do PROMINP, do Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis – IBP e da Organização Nacional da Indústria do Petróleo – ONIP. Estas ações são descoorde-nadas e conduzidas por atores que possuem interesses distintos. Deste modo, falta no Brasil o estabelecimento de responsabilidade para disseminação de informações para o fomento do conteúdo local.

Conhecimento sobre desdobramentosNão foram encontradas informações públicas sobre os desdobramentos da in-

dústria para-petroleira brasileira para outros setores. De qualquer modo, o impacto da Petrobras sobre sua cadeia de fornecedores está sendo estudado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA, e alguns desdobramentos das demandas da principal empresa petrolífera do Brasil passarão a ser conhecidos após a publicação deste estudo6.

FinanciamentoO sistema bancário brasileiro é bastante desenvolvido e parece ser suficiente

para possibilitar financiamento às empresas da cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás natural, sejam Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ou firmas de porte mais elevado. O principal problema do financiamento para estas atividades no Brasil pode estar ligado às altas taxas de juros praticadas no país, o que pode ser

6. Algumas informações sobre a pesquisa em andamento encontram-se disponíveis no site do IPEA: http://www.ipea.gov.br.


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um fator de grande redução na competitividade internacional das firmas do setor.Há, entretanto, linhas de financiamento a taxas reduzidas oferecidas pelo

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, banco públi-co de fomento brasileiro. Neste sentido, existe um programa denominado BNDES Finem, que realiza financiamentos de valores superiores da R$10 milhões para projetos de implantação, expansão e modernização de empreendimentos, sendo uma de suas linhas de atuação específica para financiar empreendimentos de toda a cadeia do P&G no Brasil. Além disso, as taxas de juros praticadas pelo BNDES também são inferiores às disponíveis no mercado, o que facilita ainda mais a viabi-lização de negócios. Segundo o próprio BNDES7, esta linha atua da seguinte forma:

Apoio a projetos que visem ao aumento da produção nacional, de modo a assegurar a oferta de combustíveis no mercado doméstico, contribuindo para o desenvolvimento do mercado, inclusive em atividades em novas fronteiras explora-tórias de gás natural, na promoção de biocombustíveis e na diversificação da matriz energética. O BNDES apoia investimentos que contribuam para o desenvolvimen-to de toda a cadeia produtiva do setor de petróleo e gás.

Política ativa de P&DDesde a abertura do mercado petrolífero nacional a ANP estabeleceu uma

política de P&D específica para o setor petrolífero. Nos contratos de concessão assi-nados pelas empresas de E&P junto à ANP há uma cláusula que estabelece que, em campos de alta produtividade, onde for devido pelo concessionário o pagamento de participação especial, este deverá destinar o valor de 1% (um por cento) do fatura-mento bruto do campo para investimentos qualificados como de pesquisa e desen-volvimento, sendo o concessionário obrigado a enviar à ANP um relatório com os investimentos deste tipo que foram realizados no ano calendário anterior, incluindo detalhes técnicos e documentação auxiliar sobre tais investimentos. Foi estabelecido ainda que no máximo 50% (cinquenta por cento) deste valor poderá ser investido dentro da própria firma, suas afiliadas ou contratadas, devendo o restante ser aplica-do junto a universidades, instituições de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico credenciados junto à ANP.

De acordo com as regras contratuais com a ANP, os investimentos em P&D das concessionárias devem ser realizados no Brasil, o que potencializa os efeitos positivos de transbordamento para a sociedade brasileira. Os valores das obrigações de investimentos apurados pela ANP são apresentados na Tabela 2.

7. Conforme disponível no site http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Infraestrutura/


TABElA 2

Valores anuais das obrigações por concessionário (em milhares de R$)

AnoConcessionário

TotalPETroBrAS SHEll rEPSol ouTrAS

1998 1.885 0 0 0 1.885

1999 29.003 0 0 0 29.003

2000 94.197 0 0 0 94.197

2001 127.274 0 0 0 127.274

2002 263.537 0 0 0 263.537

2003 323.300 0 0 0 323.300

2004 392.485 10.716 0 0 403.201

2005 506.530 2.282 0 0 508.812

2006 613.841 0 2.548 0 616.389

2007 610.244 0 6.259 0 616.503

2008 853.726 0 7.132 0 860.858

2009 633.024 0 4.339 1.519 638.882

ToTAl 4.449.047 12.997 20.278 1.519 4.483.842

fonte: Dados da ANP

Elaboração do autor

O papel da Petrobras deve ser destacado, uma vez que ela é a companhia pe-trolífera dominante no Brasil e, sendo responsável pela maior parte da produção de petróleo no Brasil, também possui a maior parte dos campos de alta produtividade. Assim, ela termina por assumir a obrigação de realizar vultosos investimentos em P&D, representando a quase totalidade dos investimentos deste tipo decorrentes da atividade de E&P de petróleo e gás natural no Brasil.

De forma geral, existem ainda outras políticas de incentivo à pesquisa e desen-volvimento no Brasil, passando desde incentivos fiscais para as firmas que realizem este tipo de investimento até a concessão de subsídios. Apesar de não possuirmos informação específica para a indústria do petróleo, esta parece ser fundamental para a pesquisa e desenvolvimento no Brasil, já que do total de incentivos fiscais para P&D acessados através da Lei do Bem em 2008, 23% foi acessado pela indústria de petróleo e álcool e, quando se toma em conta os benefícios acessados apenas por firmas de capital nacional este percentual sobe para cerca de 50% (ZUCOLOTO, 2010).

Conclui-se, neste aspecto, que o Brasil está incentivando corretamente as ati-vidades de P&D para que os transbordamentos da manufatura não sejam perdidos com o crescimento da indústria petrolífera.


637

TributaçãoAs firmas para-petroleiras nacionais são tributadas normalmente, sobre o seu

faturamento e lucro. Quanto ao comércio exterior de bens destinados à indústria petrolífera, o Brasil possui um regime aduaneiro especial de exportação e impor-tação de bens e serviços destinados às atividades de pesquisa e lavra das jazidas de petróleo e gás natural, o REPETRO.

Amparadas pelo REPETRO (BRASIL, 2008), as empresas que realizam ati-vidades de E&P no Brasil podem importar, através de admissão temporária e com suspensão do pagamento de tributos, os equipamentos constantes na Tabela 3, ou seus insumos para produção no Brasil, assim como máquinas, aparelhos instrumen-tos, ferramentas, equipamentos e outras partes e peças, incluídas ou sobressalen-tes, destinados a i) garantir a operacionalidade dos bens importados constantes na Tabela 3; ii) salvamento, prevenção de acidentes e combate a incêndios; e iii) pro-teção ao meio ambiente. As principais condições para a aplicabilidade do Regime é que os tributos suspensos devem ser depositados em garantia e o equipamento importado deve ser re-exportado ao final do uso.

De modo a evitar a criação de uma vantagem competitiva para indústria para-petroleira internacional e nivelar seu nível de tributação com o aplicado à indústria brasileira, o REPETRO admite ainda a exportação, para empresa sediada no exterior, dos equipamentos constantes na Tabela 3 que tenham sido fabricados no Brasil, e consequente isenção de tributos internos sobre o faturamento, sem que estes saiam efetivamente do território nacional. De maneira conjugada à operação de exportação deverá ser realizada a admissão temporária de bem importado, com sus-pensão da tributação sobre as importações. Deste modo, um bem nacional pode ser utilizado em operações de E&P no Brasil com isenção dos impostos incidentes sobre a indústria nacional, condicionado à exportação ao final do uso.

TABElA 3

Bens que poderão ser submetidos ao REPETRO

Embarcações destinadas às atividades de pesquisa e produção das jazidas de petróleo ou gás natural e as destinadas ao apoio e estocagem nas referidas atividades.

máquinas, aparelhos, instrumentos, ferramentas e equipamentos destinados às atividades de pesquisa e produção das jazidas de petróleo ou gás natural.

Plataformas de perfuração e produção de petróleo ou gás natural, bem como as destinadas ao apoio nas referidas atividades.

Veículos automóveis montados com máquinas, aparelhos, instrumentos, ferramentas e equipamentos destinados às atividades de pesquisa e produção das jazidas de petróleo ou gás natural.

Estruturas especialmente concebidas para suportar plataformas.

fonte: Instrução Normativa rfB 884/2008 (rEPETro)


Outras práticas de incentivo ao CL no BrasilAlém dos compromissos mínimos de aquisição de CL, os contratos de con-

cessão firmados entre as concessionárias e a ANP exigem que estas contratem de fornecedores brasileiros sempre que sua oferta apresente condições de preço, quali-dade e prazo equivalentes às das firmas internacionais (GOMES, 2009), condições semelhantes ao que era defendido pela Noruega e Reino Unido antes de abandona-rem as políticas de CL.

No caso brasileiro, infelizmente não é claro para a sociedade se e como este fa-tor é efetivamente avaliado, uma vez que as concessionárias de E&P, com exceção da Petrobras, não são obrigadas a realizar compras de maneira transparente, o que seria desejável já que suas compras são regulamentadas pela política pública de CL. A petrolífera brasileira, por sua vez, segue normas de compras públicas que a obrigam a ter maior transparência neste processo, apesar deste mecanismo por si só também não garantir a transparência e clareza de informações desejada.

Neste sentido, como já discutido anteriormente em detalhes, as melhores prá-ticas identificadas nas políticas estrangeiras prevêem a existência de uma entidade focada na concentração e difusão de informações sobre as oportunidades existentes no setor para-petroleiro, os fornecedores nacionais disponíveis e a fiscalização do cumprimento das cláusulas de contratações nacionais, na forma de um escritório de compras ou de conteúdo local, mantido pelo governo, o que não existe no Brasil.

Por um lado, a ANP possui uma Coordenação de Conteúdo Local focada em receber informações sobre o cumprimento deste compromisso por parte das empre-sas petrolíferas, auditá-las e promover o CL, por outro não há conhecimento públi-co claro sobre sua atuação, uma vez que não há publicidade quanto aos relatórios apresentados pelas concessionárias de E&P e sua eventual dificuldade em encontrar fornecedores locais. A realidade Brasileira conta, entretanto, com diversas entidades e iniciativas sem coordenação central que, direta ou indiretamente, buscam promo-ver o CL. Algumas delas são mencionadas abaixo:

y O PROMINP, Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural foi instituído pelo Governo Federal em 2003 com o objetivo explícito de maximizar a participação da indústria na-cional de bens e serviços, em bases competitivas e sustentáveis, na im-plantação de projetos de petróleo e gás natural no Brasil e no exterior. Suas ações são executadas principalmente por técnicos da Petrobras e concentram-se na elaboração de estudos e relatórios técnicos sobre di-versos setores a serem incentivados e a viabilidade de negócios dentro deles, além de promover a qualificação de trabalhadores para atender as demandas da indústria. Deve ser destacado que diversos relatórios pro-


639

duzidos pelo PROMINP possuem disponibilidade pública, inclusive apresentando os níveis de conteúdo local atingidos pelas operações da Petrobras, de forma agregada, em todas as concessões. A divulgação dos dados desagregados seria de grande utilidade para uma melhor com-preensão da realidade e ação por parte dos diversos agentes públicos e privados envolvidos;

y O IBP, Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis, é uma organização privada sem fins lucrativos que tem como foco a promoção do desenvolvimento do setor nacional de petróleo, gás e biocombus-tíveis. Atua principalmente na realização de cursos e eventos voltados ao setor, possuindo ainda diversas comissões técnicas e setoriais que visam atuar em foros acadêmicos, técnicos e governamentais em fa-vor da indústria nacional de petróleo, gás natural e biocombustíveis. O principal evento brasileiro da indústria de petróleo e gás, o Rio Oil and Gas, é realizado pelo IBP e busca realizar discussões técnicas de alto nível, exposição de empresas petrolíferas e da cadeia de fornecedores, além da realização de rodadas de negócio entre os agentes da indústria petrolífera;

y A Organização Nacional da Indústria do Petróleo – ONIP, é uma insti-tuição que tem por finalidade articular a cooperação entre companhias de E&P, refino, processamento, transporte e distribuição de petróleo e derivados, fornecedores nacionais de sua cadeia de suprimento e go-verno. Disponibiliza cadastros atualizados e pré-verificados de forne-cedores qualificados para as empresas petrolíferas. A participação no cadastro é gratuita, mas envolve um processo de qualificação em que a empresa deve apresentar à ONIP sua documentação e especialização. A Organização realiza ainda estudos sobre conteúdo local e competitivi-dade da indústria para-petroleira;

y O Programa de Recursos Humanos da ANP (PRH-ANP), tem por objetivo formar pessoal especializado de nível superior para atender à demanda da indústria do petróleo, gás natural e biocombustíveis, seja em formações de nível técnico, superior ou de pós-graduação. Este pro-grama firmou parcerias com diversas instituições de ensino no senti-do de que fosse estabelecido um conjunto nacional de instituições que privilegiasse as competências regionais e o desenvolvimento de uma cultura de ensino e pesquisa aplicada à indústria do petróleo, gás natu-ral e biocombustiveis, sendo incluídas, no currículo destas instituições,


disciplinas de especialização específicas para atender às necessidades desta indústria. Além disto o PRH-ANP concede bolsas de estudo e taxa de bancadas para os estudantes selecionados, além de já ter con-cedido taxa de custeio para contratação temporária de professores e instrutores. Segundo informações da própria ANP, entre 1999 e 2009, a Agência investiu R$ 184 milhões na concessão de 5.121 bolsas de estudos em 44 cursos de especialização, em 31 instituições de ensino em 16 Estados. Atualmente estão em atividade 36 programas de nível superior, sendo 23 instituições em 13 estados;

y O Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural (CT-PETRO) oferece sub-sídios a fundo perdido, com foco em estimular a inovação na cadeia produtiva do setor de petróleo e gás natural, na formação e qualificação de recursos humanos (financiamento para o PRH-ANP) e no desenvol-vimento de projetos em parceria entre empresas e universidades, insti-tuições de ensino superior ou centros de pesquisa do país, com vistas ao aumento da produção e da produtividade, à redução de custos e preços, à melhoria da qualidade dos produtos e meio ambiente do trabalho do setor.

21.5. Conclusões

Este estudo objetivou realizar uma avaliação da política pública de estabeleci-mento de níveis mínimos de aquisições nacionais para a indústria petrolífera brasi-leira, a chamada política de Conteúdo Local (CL), comparando-a com as práticas internacionais e buscando compreender eventuais consequências desta política.

Para a consecução deste objetivo, foi realizada uma revisão de literatura so-bre políticas de conteúdo local e as consequências de sua aplicação. Neste sentido, percebe-se que a aplicação de uma política deste tipo pode ser benéfica mas deve ser planejada, uma vez que também pode gerar perda de bem estar.

Quanto à experiência internacional, observou-se que há desde países com políticas explícitas e de nítida intervenção estatal até outros que deixam explícito em suas normas legais que não há qualquer regra deste tipo em vigor. Percebeu-se ainda que políticas deste tipo podem ser importantes ferramentas para ajudar a prevenir o surgimento da chamada Doença Holandesa, que consiste na migração de fatores da indústria de tradebles para o setor non-tradeble petrolífero, gerando diversas consequências negativas para o país. Para isto, foi verificado que as políticas devem concentrar-se em fortalecer setores intensivos em tecnologia, devendo ainda ser balizadas pelos seguintes fatores para serem efetivas: i) prestação de contas e responsabilização; ii) métrica; iii) eficiência; iv) disseminação de informação; v) co-


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nhecimento sobre desdobramentos; vi) financiamento; vii) política ativa de pesqui-sa e desenvolvimento; e viii) tributação. Estas políticas, por outro lado, se aplicadas indiscriminadamente, podem favorecer o surgimento de um setor para-petroleiro ineficiente para os padrões internacionais, agravando a possibilidade de ocorrência da Doença Holandesa e da Maldição dos Recursos.

A política de conteúdo local brasileira em vigor foi analisada para cada um dos balizadores em questão, tendo sido observado, em muitos casos, que a política de CL nacional já é bastante desenvolvida, mas pode ser aperfeiçoada. Neste sentido, os principais pontos a serem melhorados são apresentados a seguir:

a) Deve haver uma entidade pública independente focada em monitorar o conteúdo local e garantir que as empresas nacionais tenham chance nas concorrên-cias. Esta entidade deveria estar mais ligada à atividade de promoção industrial do que ao setor petroleiro propriamente dito;

b) É fundamental que o mesmo órgão que realize as atividades descritas no item anterior haja de maneira transparente, disseminando as informações captadas para os diversos agentes da indústria, o que pode ser feito até mesmo via internet. As informações sobre cumprimento de metas de CL por atividade e por concessão devem ser divulgadas para todos os casos, além de informações detalhadas sobre as contratações previstas e realizadas pela indústria com custo acima de determinado patamar;

c) Deve haver um maior esforço público para conhecer os desdobramentos da indústria petrolífera e da demanda a seus fornecedores sobre a economia como um todo, de modo a orientar políticas para o setor;

d) Deve ser tomada em conta não só a capacidade de fornecimento da indús-tria nacional quanto também o potencial de cada setor se especializar e concorrer em padrões internacionais para a indústria petrolífera ao se fixar as possibilidades de compromisso de CL.

Por fim, observa-se que caso o Brasil deseje utilizar a sua política de CL para beneficiar o país e reduzir as chances de ocorrência da Doença Holandesa e da Maldição dos Recursos, deveria ser feita uma reflexão sobre os setores para-petrolei-ros nacionais que não possuem condições de desenvolver competitividade interna-cional, de modo a não se incentivar o desenvolvimento de uma indústria ineficiente e potencialmente redutora de bem estar no Brasil. Ainda neste sentido, deveriam ser fortalecidos setores de maior intensidade tecnológica, especialmente aqueles em que o Brasil possa assumir a liderança internacional no seu desenvolvimento, como aqueles ligados às atividades de E&P em águas ultra-profundas e na camada pré-sal.


21.6. Referências

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Impactos econômicos nos seus fornecedores

PODER DE COMPRA DA PETROBRAS

VOLUME 2

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