Politicas de rh

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA

SAVOIA

Elisangela Borcate

Administração de Recursos Humanos

ITAJAÍ – SC, 2008

ELISANGELA BORCATE

Trabalho de Conclusão de Estágio

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM

ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA

Trabalho desenvolvido para o estágio

Supervisionado do Curso de

Administração do Centro de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade do

Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008.

3

Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus que é a base da minha

vida e pela oportunidade de chegar até aqui, a meus pais

que mesmo distante sempre me apoiaram e me

incentivaram para que conquistasse meus objetivos, com

todo meu amor muito obrigada.

Ao meu marido, Cleomar, que me apoiou e compartilhou

comigo vários momentos importantes que superamos

com determinação.

As minhas irmãs Rosangela e Iolanda que são um

espelho na minha vida sendo exemplo de coragem,

determinação e perseverança, me auxiliaram e apoiaram

em todas as decisões por mim tomadas.

Ao meu irmão Valdemar e minha cunhada Terezinha que

contribuíram em cada etapa desta caminhada com seu

apoio, amor e amizade.

A minha amiga Roberta Borges, que contribuiu com

experiência para um melhor entendimento.

A minha Amiga Renata Garcia pela sua amizade,

companheirismos e pelas trocas de informações em

muitas disciplinas que estudamos juntas.

Aos meus colegas de trabalho que foram muito

importantes contribuindo para o resultado das

entrevistas.

A Imobiliaria Savoia pela autorização e colaboração no

que diz respeito às informações concedidas para

realização da pesquisa.

Agradeço imensamente a minha orientadora Justina da

Costa Rodrigues, pelos seus ensinamentos, dedicação e

paciência, contribuindo para elaboração deste trabalho.

4

Epígrafe

“Feliz a pessoa que acha sabedoria, e a pessoa que

adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela

dá do que o da prata, e melhor a sua renda do que o

ouro mais fino”. (Pv 3:13-14)

5

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Elisangela Borcate

b) Área de estágio

Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Humberto Vitório Bleyer Sabóia

d) Orientador de estágio

Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Eduardo Krieger da Silva

6

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Hunsa Incorporadora LTDA

b) Endereço

Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itapema/SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administrativo

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Humberto Vitório Bleyer Sabóia - Diretor

f) Carimbo e visto da empresa

7

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 02 de junho de 2008.

A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento

autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o

Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,

pela acadêmica Elisangela Borcate.

Humberto Vitório Bleyer Sabóia

8

RESUMO

As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração, contratação e retenção de funcionários, assegurando que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, desta forma contribuindo no processo de gestão de pessoas. Investir nas políticas de gestão de pessoas pode ser uma das estratégias das organizações para enfrentarem a concorrência no mercado globalizado. Nesse sentido o objetivo geral deste trabalho foi elaborar as políticas de recursos humanos para a empresa Imobiliária Savoia, tendo como objetivos específicos: verificar como a organização administra seus profissionais, identificar a percepção dos profissionais em relação às práticas de administração de RH da empresa, verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo e elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos humanos. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma proposição de planos com abordagem qualitativa. Para levantamento de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas. O resultado da pesquisa apontou pontos favoráveis relacionados a: priorização do recrutamento interno; higiene e segurança no trabalho; administração de salários e sistemas de informação. E como pontos que merecem atenção da empresa: a falta de integração; promoções e carreira; avaliação do desempenho; treinamento e auditoria. O plano com as ações para implantação e manutenção das políticas de recursos humanos considerou aspectos relacionados com a cultura, a sustentabilidade financeira e o contexto onde a empresa está inserida. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos

Humanos.

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................ 17

Quadro 02 – Bases da política de recursos humanos........................................... 23

Quadro 03 – Tipos de fontes de recrutamento...................................................... 26

Quadro 04 – Definições dos principais termos empregados na análise de cargo. 31

Quadro 05 – Estilos de liderança........................................................................... 51

Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow............................................. 53

Quadro 06 – Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y......................................... 56

Figura 2 – Organograma da empresa................................................................... 61

Quadro 07 – Políticas de recursos humanos......................................................... 64

Quadro 08 – Recrutamento e seleção................................................................... 65

Quadro 09 – Integração......................................................................................... 66

Quadro 10 – Análise e descrição de cargos.......................................................... 66

Quadro 11 – Promoções e carreira....................................................................... 67

Quadro 12 – Avaliação do desempenho............................................................... 67

Quadro 13 – Administração de salários................................................................. 67

Quadro 14 – Benefícios sociais............................................................................. 68

Quadro 15 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 69

Quadro 16 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 69

Quadro 17 – Comunicação.................................................................................... 70

Quadro 18 – Sistemas de informação................................................................... 70

Quadro 19 – Auditoria........................................................................................... 71

Quadro 20 – Liderança.......................................................................................... 71

Quadro 21 – Motivação......................................................................................... 72

Quadro 22 – Perfil dos colaboradores................................................................... 73

Quadro 23 – Perfil dos colaboradores................................................................... 74

Quadro 24 – Práticas de recursos humanos......................................................... 75

Quadro 25 - Recrutamento e seleção.................................................................... 75


Quadro 27 - Análise e descrição de cargos.......................................................... 76

Quadro 28 - Promoções e carreira........................................................................ 77


10






Quadro 35 – Auditoria............................................................................................ 81

Quadro 36 – Liderança.......................................................................................... 81

Quadro 37 – Motivação......................................................................................... 82

Quadro 38 – Práticas de recursos humanos......................................................... 84

Quadro 39 - Recrutamento e seleção.................................................................... 84


Quadro 41 - Análise e descrição de cargos........................................................... 85

Quadro 42 - Promoções e carreira........................................................................ 86







Quadro 49 – Liderança e Motivação...................................................................... 89

Quadro 50 – Plano de ação para implantação das políticas de recursos

humanos................................................................................................................

98

11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13

1.1 Problema de Pesquisa................................................................................ 14

1.2 Objetivo geral e objetivos específicos...................................................... 14

1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................ 15

1.3.1 Caracterização da pesquisa....................................................................... 15

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................... 16

1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................ 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 19

2.1 Gestão de Pessoas..................................................................................... 19

2.2 Políticas de Recursos Humanos............................................................... 20

2.2.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos............................................ 24

2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos.......................................... 30

2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos...................................... 42

2.2.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos.............................. 46

2.2.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos...................................... 48

2.2.6 Fatores Relacionados às Políticas de Recursos Humanos....................... 49

2.2.7 Percepção.................................................................................................. 57

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................... 59

3.1 Caracterização da empresa........................................................................ 59

3.1.1 Missão, Visão e Valores............................................................................. 60

3.1.2 Estrutura Organizacional............................................................................ 61

3.1.3 Principais Serviços..................................................................................... 62

3.1.4 Principais Clientes...................................................................................... 62

3.1.5 Concorrentes.............................................................................................. 63

3.1.6 Fornecedores............................................................................................. 63

3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................... 64

3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa.....................

64

12

3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de recursos humanos da empresa...........................................................................

72

3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo.......................................................................................................

83

3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos...................................... 90

3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da Imobiliária Savoia................................................................................................

91

3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na Imobiliária............................................................................................................

98

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 101

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................... 103

APÊNDICES....................................................................................................... 106

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS............................................ 118

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.............................................................. 119

13

1 INTRODUÇÃO

Atualmente este mundo em transformações, na chamada era da

globalização, que se caracteriza em um contexto empresarial inovador e altamente

competitivo, vem acarretando fortes mudanças nas tendências de mercado e

afetando diretamente as organizações. Portanto, para que as mesmas estejam aptas

a superar estas adversidades, seguindo novos modelos de gestão, é necessário

valorizar cada vez mais seus funcionários, que têm se tornado um dos fatores

principais para o resultado do processo. Equipes bem preparadas, motivadas,

atualizadas e totalmente comprometidas com a empresa, poderão desenvolver

melhor tanto produto, quanto serviços, tornado-se um forte diferencial competitivo.

Neste cenário, as organizações têm buscado cada vez mais adotar

estratégias bem sucedidas na administração de pessoas, já que o sucesso de uma

empresa é a somatória natural e automática do sucesso e realizações de cada um

de seus colaboradores.

Em virtude desta nova relação de forças, as organizações passaram a se

preocupar mais com o ambiente de trabalho, integração de suas equipes, de seus

processos e o uso de ferramentas de controle adequadas. Para contribuir no

processo de gestão de pessoas, as políticas de Recursos Humanos são regras para

orientar desde a contratação e manutenção, assegurando que as funções sejam

desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, mesmo nas pequenas

empresas há necessidade de políticas claras e definidas, para a gestão das

pessoas.

Para a implantação das políticas de recursos humanos, não é necessário

possuir um departamento especifico, mas apenas possuir profissionais responsáveis

pela aplicação das normas com o objetivo de obter melhores resultados por meio

das pessoas.

Preocupando-se com os novos desafios e concorrência acirrada a

Imobiliária Savoia busca a melhoria e qualidade dos seus serviços e a qualificação

de seus funcionários e comprometimento em torno da missão e dos objetivos da

empresa. Deste modo, este trabalho elaborou um plano com as ações necessárias

para implantação das políticas de recursos humanos da empresa citada.

14

1.1 Problema da Pesquisa

Este item apresenta o problema de pesquisa do trabalho, ou seja, o

propósito que foi utilizado no presente estudo.

Como as políticas de RH poderão contribuir para a atração e retenção dos

seus profissionais, definiu-se a seguinte questão: Que aspectos deverão ser

considerados para a elaboração de políticas de recursos humanos na Imobiliária

Savoia?

Os recursos humanos vêm sendo primordiais para a obtenção de lucro, e

se tornando cada dia mais vitais para as organizações, que além de especialização

necessita de qualidade em seus processos. A idéia de elaboração das Políticas de

RH ocorreu pelo fato de que a empresa busca um melhor desenvolvimento e

comprometimento dos seus clientes internos, sendo que a mesma não possui

políticas claramente definidas, o que tem gerado dificuldades na retenção e atração

dos mesmos.

O trabalho de elaboração das políticas de recursos humanos proporcionou

do ponto de vista acadêmico a oportunidade de aprofundar conhecimentos bem

como vivenciar na pratica parte do que foi estudado durante o curso, especialmente

na disciplina Administração de Recursos Humanos. Podendo também contribuir para

o desenvolvimento e crescimento da empresa. Considerando que na Imobiliária

nenhum estudo foi realizado para a formalização das políticas de RH, caracterizou

sua originalidade, razão pela qual a mesma disponibilizou todas as informações

necessárias.

1.2 Objetivo geral e objetivos específicos

O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar as políticas de recursos

humanos da Imobiliária Savoia.

15

Os objetivos específicos foram:

• Verificar como a organização administra seus profissionais

• Identificar a percepção dos profissionais em relação as práticas de

administração de RH da empresa

• Verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo

ramo

• Elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das

políticas de recursos humanos.

1.3 Aspectos metodológicos

Este item apresenta a metodologia cientifica que serviu de base para a

realização do estudo.

1.3.1 Caracterização da pesquisa

O estudo foi caracterizado como uma proposição de planos que na opinião

de Roesch (2005) a preocupação é apresentar soluções para problemas já

diagnosticados pela organização. Não se trata apenas de pesquisa, mas também da

aplicação ou adaptação de soluções.

Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a implantação

das políticas de recursos humanos da empresa, foi qualitativa. Esta abordagem

segundo Roesch (2005, p.145) [...] "a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta

e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”.

Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada quando é o caso de uma

proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um

programa e construir uma intervenção, mas não é adequado para avaliar resultados

de programas ou planos (ROESCH, 2005).

16

O propósito do estudo foi identificar os aspectos necessários para a

elaboração das políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia e elaborar o

plano com as ações necessárias.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

A população objeto deste estudo foi composta por 09 funcionários da

Imobiliária Savoia, seus dirigentes e ainda participaram da pesquisa, 04 empresas

do mesmo ramo. Na opinião do autor Vergara (2000, p.50) “população ou amostra é

uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com

relação às empresas, foram escolhidas por conveniência, o que caracterizou uma

amostragem, enfatizada por Malhotra (2004, p.306), “que procura obter uma amostra

de elementos convenientes, que são escolhidos, pois se encontram no lugar exato e

no momento certo.”

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para os procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram realizadas

entrevistas semi-estruturadas para apurar as práticas de recursos humanos da

empresa, bem como o perfil dos funcionários e as práticas de recursos humanos de

empresas do mesmo ramo.

Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias de acordo

com Roesch (2005 p.167), “são primários os que foram escritos durante o período

histórico em exame; enquanto dados secundários são escritos após o evento e

incluem livros, teses, artigos em revistas”. E ainda como confirma Mattar (1999)

primários são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles

que foram coletados e até analisados e estão a disposição dos interessados.

Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na

opinião Roesch (2005, p.159): “é á técnica fundamental da pesquisa qualitativa”. De

17

acordo com a mesma autora, em entrevista semi-estruturada utilizam-se questões

abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos

participantes da pesquisa.

Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com o

referencial teórico, utilizando como base o autor Chiavenato (2003). As categorias

utilizadas podem ser visualizadas no quadro nº 01 a seguir:

Categorias

Políticas de recursos humanos Recrutamento e Seleção Integração Análise e Descrição de Cargo Promoções e Carreira Avaliação do Desempenho Administração de Salários Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Trabalho Treinamento e Desenvolvimento Comunicação Sistemas de Informação Auditoria Liderança Motivação

Quadro 01 – Categorias de análise da pesquisa Fonte: Dados primários

Para verificar como a organização administra seus profissionais a

pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões

relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as categorias do quadro

nº 01, abordou os dirigentes cada um individualmente, no período de dois dias,

durante 1h30m, primeiramente explicando cada categoria e questões, visto que os

mesmos não possuíam pleno entendimento do tema da pesquisa.

Para identificar à percepção dos profissionais em relação às práticas de

administração de recursos humanos da empresa a pesquisadora por meio de uma

entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos

humanos obedecendo as mesmas categorias, abordou cada funcionário por um

período de uma semana, durante 1h30m, expondo para os mesmos a finalidade da

pesquisa e solicitando a colaboração para que os objetivos fossem alcançados.

Para verificar os procedimentos de recursos humanos nas empresas do

mesmo ramo a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com

18

questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo também as

categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes das empresas, no período de uma

semana no intervalo de 02 horas aproximadamente.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados foram interpretados por meio de análise de conteúdo, que como

cita Richardson (2007, p. 223) “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de

análise das comunicações visando obter mediante procedimentos sistemáticos e

objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, que permitam inferir

conhecimentos”.

Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros e

textos explicativos.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que

garanta benefícios para a organização, para o individuo e para toda a equipe.

Atualmente se reconhece que as pessoas fazem a diferença, e são na verdade,

muito mais do que um simples recurso, pois, delas dependem os resultados da

organização. Deste modo surgem varias técnicas, que contribuem para a

valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os colaboradores para que

possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações.

Devido aos impactos causados, as novas tendências do ambiente externo

pela acentuada evolução tecnológica, da informação e da comunicação, resultante

de um novo modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa, que

causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem estruturar-

se no mercado. Com isso passou-se a valorizar e questionar a gestão de pessoas

sendo o fator humano de crescente importância para a construção e manutenção de

diferenciais competitivos. Baseando neste fato o desempenho da organização

depende fortemente das pessoas que a compõem, a maneira que está organizada, a

forma que interagem entre si, a motivação, como são estimuladas e capacitadas em

seu ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que a área de recursos humanos

estabeleça políticas sustentáveis para que a organização possa adequar as

necessidades das pessoas com os objetivos da organização. Portanto, esse capítulo

apresenta os fundamentos teóricos que sustentaram o presente estudo.

2.1 Gestão de Pessoas

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da

tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A

vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento. As

mesmas já se deram conta da importância das pessoas, pois mais do que simples

recursos, delas dependem os resultados (RIBEIRO 2005).

20

A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas

que o formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da

empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a

uma relação produtiva entre ambas (DUTRA 2002).

A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas

organizações, exigindo um perfil de conhecimentos mais profundo, uma correta

gestão de pessoas é o mais importante fator que pode permitir as empresas

alcançar com mais facilidade seus objetivos (RIBEIRO 2005). Com relação à gestão

de pessoas Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: “a gestão com pessoas, tem como

objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das

organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível” Deste modo as

empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir

bons resultados e alcançar os objetivos planejados.

Já para o autor Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades,

recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento, e desenvolvimento,

avaliação de desempenho etc. Ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas

que integram um todo, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Capaz de

envolver todas as atividades, de modo que nenhuma seja excluída.

Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de

subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o

desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.2 Políticas de Recursos Humanos

O objetivo de uma organização em ter políticas de Recursos Humanos, tem

como foco assegurar um sistema de gestão RH bem como prover respostas ás

questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, às políticas

são guias para ação.

Na obra de Chiavenato (2003 p.178) o autor define que, “políticas são

regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas que elas sejam

desempenhadas de acordo com objetivos desejados”. Constituem uma orientação

21

administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou

coloque em risco o sucesso de suas funções especificas. As políticas servem como

base para realização de atividades as quais compreendem praticas necessárias

para realizar com eficácia o trabalho exercido.

As políticas de recursos humanos quando bem desenvolvidas podem trazer

uma série de conseqüências positivas para a organização e esta pode desenvolvê-

las conforme sua filosofia e variar de acordo com ambiente que está inserida.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas qual a

organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os

objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos

individuais.

Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas

a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam

os meios e a forma desejados para atingir os objetivos principais”. As políticas são

formuladas, em geral de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para

orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das

normas”.

Os autores Carvalho; Nascimento (1999) citam como os propósitos das

políticas de recursos humanos:

• Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do

colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo

consideravelmente os custos com a administração de empregados.

• Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar,

selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da

empresa.

• Adequar a administração de cargos e salários á dinâmica do mercado

de trabalho.

As políticas de recursos humanos possibilitam a avaliação do

comprometimento dos colaboradores junto aos objetivos organizacionais,

influenciando assim o comportamento dos colaboradores dentro da organização.

As políticas de recursos humanos como afirma Chiavenato (2003) pode

variar conforme a organização devido aos seguintes fatores:

• Antecedentes históricos da organização.

22

• Cultura organizacional e racionalidade.

• Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,

tecnológicos, etc.

• Localização geográfica.

• Relações com sindicatos.

• Políticas e restrições governamentais.

O mesmo autor enfatiza que em longo prazo, as políticas de recursos

humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes

conseqüências:

• Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos.

• Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da

organização, principalmente no que se refere às necessidades de

relações humanas de boa qualidade.

• Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do

pessoal.

• Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados

dentro da organização.

• Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego

e às oportunidades dentro da organização.

• Obtenção de efetiva participação dos empregados.

Na visão ainda do mesmo autor, a partir das políticas podem-se definir os

procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para

orientar o desempenho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da

organização, como mostra o quadro 02 a seguir:

23

PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Pesquisa de mercado de recursos humanos

� pesquisa e análise do mercado de recursos humanos � onde recrutar (fontes de recrutamento)

Análise e descrição de cargos

� determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel

Administração de salários

� avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno � pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno � política salarial

Treinamento

� diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos

Banco de dados

� registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis

Recrutamento

� como recrutar (técnicas de recrutamento) � prioridade do recrutamento interno sobre o externo

Planejamento e alocação de recursos humanos

� determinação da quantidade de recursos humanos necessária a alocação desses recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização

Plano de benefícios sociais

� planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades dos participantes da organização

Desenvolvimento de recursos humanos

� aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização

Sistemas de informação

� meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos

Seleção

� critérios de seleção e padrões de qualidade � grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal � técnicas de seleção

Plano de carreiras

� determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização

Higiene e segurança do trabalho

� critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos

Desenvolvimento organizacional

� aplicação de estratégias de mudança visando à saúde e excelência organizacional

Auditoria de recursos humanos

� critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos

Integração

� planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos participantes ao ambiente interno da organização

Avaliação do desempenho

� planos e sistemáticas para contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos

Relações sindicais

� critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos

___________ ___________

Quadro 02 : Bases da política de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2006).

24

O quadro 02 apresenta as bases das políticas de recursos humanos. A

partir das políticas definem-se as atividades envolvidas no sistema de recursos

humanos que servem para guiar as pessoas na realização das tarefas.

2.2.1 Políticas de provisão de Recursos Humanos

As políticas de provisão estão relacionadas com as atividades de pesquisa

de mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente

organizacional.

2.2.1.1 Mercado de trabalho

Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de

troca, em que, de um lado, tem alguém oferecendo seu talento e sua capacidade,

com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma

organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que esta disposta a

oferecer as condições para a satisfação das necessidades e expectativas das

pessoas.

Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho tem sido definido como o

conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o

conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”.

O mercado de trabalho segundo Tachizawa (2004) é o local a onde esta

localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio, pois o mercado

flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada necessária. Pode haver

situações onde há excesso de oferta de emprego e escassez de candidatos para

preenchê-las, situação de equilíbrio entre ofertas de emprego e o volume de

candidatos ou pouca disponibilidade de oferta e excesso de candidatos para

preenchê-las. Já para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em termos de

recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os

25

candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. Para que ocorra o

preenchimento das vagas de uma maneira eficaz e realizado o processo de

recrutamento.

2.2.1.2 Recrutamento

Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para

si novos profissionais potencialmente qualificados ou a captação interna de

colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada

demanda. Para Chiavenato (2006, p.136) o recrutamento é entendido como:

Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Já para Marras, (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal

tem inicio de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação

de novos profissionais”.

O recrutamento atua como um elo entre o ambiente externo e a

organização funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o

colaborador e caracteriza por um amplo processo de investigação dos candidatos,

tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ao setor de trabalho e à

chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2002).

O recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo: Como enfatiza

Marras (2000) recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários

da empresa, a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou

cartazes em todos os quadros e avisos da empresa, com as características exigidas

pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de

recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para

análise.

A empresa procura preencher a vaga mediante de remanejamento de seus

empregados, com relação ao recrutamento interno, Ribeiro (2006, p.59) cita as

seguintes etapas a qual costuma envolver:

26

• Transferências

• Promoções

• Promoções com transferências

• Programas de desenvolvimento de pessoal

• Plano de carreira

Ao procurar candidatos entre funcionários a empresa identifica talentos

como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de

divulgação com as agências de empregos.

Recrutamento Externo: É o processo de captação de recursos humanos no

mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu

quadro de efetivos (MARRAS, 2000).

O recrutamento externo é recomendado quando a empresa deseja trazer

experiências novas para a organização. Neste sentido o autor Ribeiro (2005)

enfatiza que no recrutamento externo ocorre a procura de candidatos disponíveis ou

não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da

empresa. A empresa traz “sangue novo” e experiências novas, mantendo-se

atualizadas em relação às práticas adotadas pelas demais organizações.

As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na

busca de recursos Humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre

as fontes mais utilizadas, pode citar as seguintes:

Quadro 03: Tipos de fontes de recrutamento Fonte: Marras (2000, p.71)

1.Funcionário da própria empresa

2. Bancos de dados internos

3. Indicações

4. Cartazes (internos e externos)

5. Entidades (sindicatos, associações etc.)

6. Escolas, universidades, cursos etc.

7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)

8. Consultorias de outplacement ou replacement

9. Agencias de emprego

10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.)

11. Consultorias

12. Headhunters

27

As fontes de recrutamento citadas são métodos por meio do qual, a

organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho.

Os fatores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou

veiculo mais indicado para o recrutamento. Após ser realizado o recrutamento, é

realizada a seleção dos candidatos mais aptos a ocupação do cargo.

2.2.1.3 Seleção

O processo de seleção vem logo após o recrutamento, com a finalidade de

selecionar os candidatos mais qualificados a ocupar o cargo. Para que se possa

selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios, para tanto, requer-

se conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que

se deseja preencher (GIL, 2006).

Como relata Tachizawa, (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se

aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou

seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam do plano

de cargos e salários da organização”. É preciso saber o que se espera do

candidato, o que ele vai fazer, isto é, estabelecido na nas descrições das funções,

que tem como um dos objetivos, proporcionar informações para facilitar o

recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada

função. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e

processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que

parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Ou seja, aquele que tem

melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom

desempenho.

Para e escolher candidatos adequados é necessária avaliar alguns pontos

Lacombe (2006) enfatiza:

• Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de

observar o candidato a checar as informações contidas no currículo.

• Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por

uma pessoa na qual pode-se confiar, tanto em termos de capacidade

de avaliação quanto em integridade.

28

• Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a

competência técnica e profissional do candidato.

• Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características

de personalidade técnica e temperamento do candidato, seu raciocínio

lógico e espacial.

• Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma

situação simulada de trabalho, para observar suas reações e atitudes

mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que

devera executar.

• Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de

recrutamento e seleção, os candidatos são encaminhados às chefias

futuras, que iram decidir entre os que lhes foram encaminhados quem

será admitido.

• Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a

admitido, resta coletar informações a seu respeito, essas informações

geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou.

• Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado

possui alguma restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção

de credito (SPC).

• Exame médico: é obrigatório por lei o exame medico antes da

admissão, por raramente ser encontrado problema que empeçam uma

contratação, esse exame é feito após as demais etapas.

Do mesmo modo deve considerar a cultura da empresa e os valores e

crenças do candidato, pois o mesmo deve ter condições de se adaptar a essa

cultura, para conhecer o candidato é necessária à escolha da técnica de seleção.

Como relata ainda o mesmo autor, ”os critérios de seleção baseiam-se nas próprias

exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é

proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele

cargo”.

Em seguida, é feita a avaliação e a tomada de decisão, que na opinião de

Gil (2006 p.111):

29

Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado refere-se à avaliação do candidato

Para avaliar requer análise dos dados coletados a partir dos instrumentos

de seleção e a interpretação dos mesmos de acordo com os requisitos do cargo

para que no final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir

as vantagens e desvantagens da contratação do candidato.

Vários candidatos podem ter as qualidades exigidas para ocupação dos

cargos, passando então pelo processo de decisão. A tomada de decisão do

candidato em relação à contratação é tarefa que se reveste de grande

responsabilidade, pois é a escolha do melhor candidato a admissão.

Assim, depois que o candidato é selecionado é realizada à integração na

empresa.

2.1.1.4 Integração

Após recrutamento e seleção e momento de integrar o novo contratado a

organização para que o mesmo venha ser posicionado em seu cargo iniciando as

praticas da organização.

Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a

organização recebe os novos participantes e os integra a sua cultura, ao seu

sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas

da organização, consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas,

os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem

como explicar como funcionam seus serviços o que é permitido é o que não é, que

atitudes e comportamentos se esperam do novo membro (LACOMBE, 2005).

A integração é um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo

empregado se sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado

conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é

30

bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas

(PONTES, 1999).

O novo membro deverá adequar-se ao regulamento da organização,

respeitando as regras e desempenhar sua função da melhor maneira, seguindo a

orientação de seu superior o qual o acompanhara na fase inicial, nesse sentido

Chiavenato (2006, p.212) explica que é necessário:

Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de cerimônia de iniciação e de aculturamento social às praticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém iniciado.

A partir desta etapa de socialização o individuo começa a desempenhar seu

papel de acordo com as políticas da organização deste modo para que o mesmo

venha desenvolver claramente suas atividades.

2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos

Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e

descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de

carreiras e avaliação do desempenho.

2.2.2.1 Desenho de cargos

O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja,

as atribuições que constituem as atividades a ser realizadas pelo ocupante do cargo

que exige certas competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam

conforme o cargo, área de atuação e nível hierárquico.

Para desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas, como

apresenta Chiavenato (2006):

31

• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera

desempenhar;

• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas.

• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se

• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir.

Com relação ao desenho de cargos Gil (2006, p.172) enfatiza: “todas as

atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos

gravitam em torno dos cargos.” Deste modo torna-se importante em qualquer

organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a

serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu

relacionamento com a organização.

Após o desenho de cargos, são estabelecidos esses fatores na análise e

descrição de cargos.

2.2.2.2 Análise e descrição de Cargo

A análise e descrição de cargos são processos fundamentais de um

programa de administração de salários fornecem o alicerce firme para a avaliação

dos cargos qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.

O quadro abaixo apresenta os principais termos empregados na análise de

cargo.

Quadro 04: Definições dos principais termos empregados na análise de cargo Fonte: Pontes (2006, P.46).

Termos Definição

Análise de cargo

É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da analise resulta a descrição e a especificação do cargo

Descrição de cargo É o conjunto das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas.

Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

32

A análise de cargo requer certos passos e é demorada e trabalhosa, sua

função é verificar de forma comparativa quais as exigências que as tarefas ou

atribuições impõem ao ocupante. São muitos os objetivos da análise e descrição de

cargos, pois constituem a base fundamental para qualquer programa de recursos

humanos, quase todas as atividades baseiam-se em informações proporcionadas

pela análise de cargos. Em comentário a essa questão Chiavenato, (2006, p.252)

aponta que:

Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc.

O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na

análise de cargo são:

• Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente

suas funções.

• Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao

ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições

assumidas, concentração, habilidades.

• Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do

cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa.

• Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o

trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.

A descrição refere-se às tarefas e atribuições relacionadas ao cargo e

consiste e, descrever os deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. A

descrição deve ser elaborada de forma clara para fácil compreensão. Segundo

Lacombe (2006, p.153) “os requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a

descrição não considera as qualificações de seus ocupantes”. Portanto, a descrição

e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes.

A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e

esforços impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2006, p.84), os

principais fatores de especificação de cargo são:

33

• Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou

especialização.

• Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o

exercício do cargo.

• Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde

que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente,

as tarefas componentes do cargo em análise.

• Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de

supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas

atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a

solução de problemas. Esse fator pode também ser4 desmembrado em

iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.

• Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão

exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da

supervisão.

• Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a

responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e

guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à

prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido.

• Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade

exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro,

títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos

mesmos.

• Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros

na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia

ou trazer prejuízo para a mesma.

• Responsabilidades por materiais ou produtos: considera a

responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante

do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou

operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.

• Responsabilidade por segurança de terceiros: considera a

possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros

colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo,

34

mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela

companhia.

• Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção

mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser

determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade mental e

visual.

• Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho.

Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das

pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são

externos ou internos.

• Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do

ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento

de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.

• Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o

próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de

segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a

probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis

acidentes.

• Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente

de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira,

vibrações, gases, fumaça, etc.

É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante

venha desenvolver suas funções com entendimento e conhecimento de seu

ambiente de trabalho, compreendendo a importância destes processos, a clareza na

especificação dos cargos determina os resultados futuros, que para a empresa

resultara em uma eficiente administração de recursos humanos. Uma adequada

administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos

Humanos

35

2.2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos

Para alcançar seus objetivos as organização precisam ter pessoas

adequadas e comprometidas com trabalho a ser realizado deste modo necessitam

de planejamento para definir quantidade e qualidade de pessoas necessárias para

cada uma das operações da empresa. Com relação ao tema Chiavenato (2006, p.

166), ressalta:

O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

Adotar um planejamento é de vital importância para a empresa inclui sua

preocupação com o futuro. O plano de recursos humanos retrata aquilo é necessário

para que a empresa venha atingir seus objetivos. Segundo Lacombe (2006, p. 36) “o

ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos é o diagnostico das

políticas, praticas e decisões da empresa, bem como de sua consistência e

coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento

estratégico da empresa”.

Porém Milkovich (2000) enfatiza que o planejamento coleta e utiliza

informações para apoiar as decisões os investimentos a serem feitos em atividades

de gestão de pessoas. Essas informações incluem os objetivos futuros, as

tendências e as diferenças entre resultados atuais e aqueles desejados.

O planejamento de Recursos humanos é exercido nos processos de

desenho de cargos.

2.2.2.4 Plano de Carreira

36

O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo principal de um

plano de carreiras. Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da

organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando

a este, condições de auto-realização.

Como afirma Tachizawa (2004, p.197) “planejamento de carreiras é um

processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a

atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”.

Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação

profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as

oportunidades que lhe são oferecidas, cabe ao colaborador delinear sua carreira

com base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2006, p.337)

“cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que,

por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No

entanto, carreira é decisão do colaborador”.

O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos

compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de

carreira, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo.

Como enfatizam Carvalho e Nascimento (1999, p.235) os principais

objetivos do plano de carreira são:

• Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão-

de-obra definidas no planejamento de RH.

• Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de

ascensão que lhes é oferecida pela empresa.

• Assegurar a política de formação e desenvolvimento de carreira seja

transparente e dinâmica.

• Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de

carreira como um instrumento efetivo de administração integrada.

Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os

profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmo sentem-se

atraídos pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de

motivação devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas

promoções e facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É

importante também na melhoria dos processos e na identificação de talentos

37

profissionais que a organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos

profissionais.

2.2.2.5 Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho e processo de avaliar o comportamento do

ocupante do cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento

e habilidades dos recursos humanos da organização e também prever

posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus

quadros. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no

desenvolvimento de uma política adequada de Rh às necessidades da organização.

Segundo França (2007, p.116) “a avaliação do desempenho dentro das

empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal

dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como

melhor desempenho”. Ou seja, é um meio que permite aos administradores

mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e

áreas específicas (MARRAS, 2000).

A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação,

como coloca o autor abaixo:

Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2006, p.260).

Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de

um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem

estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização.

Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas

de eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos

positivos de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de

crescimento. Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do

desempenho como adequação do individuo ao cargo, identificação das

38

necessidades de treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho,

melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados, auto-aperfeiçoamento do

funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho segundo Chiavenato

(2006) são.

• Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais

utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a

subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.

Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de

fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário

de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os

fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido

vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que

se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos:

• Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de

tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de

duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas

uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As

frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de

composição:

o Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas

de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o

empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se

aplica ao desempenho do avaliado.

o Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado

positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as

frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

• Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de

um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a

cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus

respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de

39

cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira

mais completa.

• Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no

comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de

levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o

supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e

os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus

subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no

desempenho das pessoas.

• Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela

complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na

composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

• Ainda com relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006)

ressalta outros métodos utilizados:

• Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de

avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar

seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre

expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também

apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo,

deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a

tabulação posterior dos dados.

• Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de

determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão.

Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20%

médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a

ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado inferior, dois

como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e

um como superior.

• Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da

comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os

resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo

apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com freqüência,

40

aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui

método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento

estratégico.

• O mesmo ainda descreve outros métodos menos utilizados:

• Comparação binária: É o método em que cada indivíduo do grupo que está

sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo

em relação a diversos fatores de desempenho.

• Frases descritivas: É um procedimento que apresenta semelhança com o

método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário

contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao

desempenho de seus subordinados.

• Auto-avaliação: É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu

desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou

mesmo frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos

com notório grau de maturidade profissional.

o A avaliação do desempenho tem muito a ver com a metodologia

adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para

garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que

deverá ser especialmente treinado apara esse fim.

2.2.2.6 Tendência em avaliação de recursos Humanos

A era da informação trouxe dinamismo e competitividade, a única

alternativa de sobrevivência das organizações nesse contexto é buscar excelência

sustentada, através de investimentos em treinamento, capacitação e

desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem

estimulados e desenvolvidos. Segundo Chiavenato (2006, p.279) as principais

tendências na avaliação do desempenho são:

41

• Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizado a empresa

como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que

privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes.

• Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como

critérios distintos de avaliação: seja para premiações,

remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc.

• Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar

possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de

avaliação.

• A avaliação do desempenho como elemento integrador das

praticas de RH: A organização procura identificar talentos que serão

responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas unidades

de negocio.

• A avaliação do desempenho através de processos simples e não

estruturados: isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos

baseados no preenchimento de formulários e na comparação com

fatores de avaliação genéricos e abrangentes.

• Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas:

o importante é que disponham de retroação suficiente para auto-

diagnosticar e desenvolver suas competências.

• Avaliação do desempenho requer a mediação e comparação de

algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais: para

que não caia na subjetividade ou na falta de critérios.

• A avaliação de desempenho esta enfatizando cada vez mais os

resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio

comportamento: Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados

ou que se pretende alcançar.

• A avaliação de desempenho está sendo intimamente relacionada

com a noção da Experiência: a relação entre as expectativas

pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do

indivíduo.

A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do

comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e de seu potencial de

42

desenvolvimento futuro, existem diversos métodos de avaliação de desempenho,

tanto aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades

envolvidas, quanto ao seu desenvolvimento, pois há uma tendência de cada

organização ajustar os métodos as suas políticas de recursos humanos.

2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

As políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio

com condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo

a força de trabalho motivada, dentro de um clima organizacional adequado. Está

incluso neste processo: a administração de salários, higiene, segurança, e

manutenção das relações sindicais.

2.2.3.1 Administração de salários

Todas as empresas tenham ou não, uma estrutura organizacional, fazem

administração de salários, o valor de cada cargo é representado por uma faixa

salarial adequada para cada cargo, que tem o seu valor individual. Segundo

Chiavenato (2006, p.302) “administração de salários é o conjunto de normas e

procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e

justas na organização”. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de

remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de

trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho,

recrutar e conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com

objetivo de adequadas para acompanhamento e controle.

Para aplicação dos assuntos de remuneração as empresas adotam uma

política salarial. Como enfatiza Marras (2000, p.120) “é o instrumento pelo qual a

empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas

a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Os assuntos

43

monitorados pela política salarial são: a estrutura de cargos e salários, salários de

admissão e previsão reajustes salariais.

Uma boa prática de administração de salários estabelecerá uma política

salarial eficaz, que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo

com sua capacidade e desempenho. Assim como auxiliará o desenvolvimento do

plano de benefícios sociais.

2.2.3.2 Plano de benefícios sociais

Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços,

que a que a empresa oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes

esforços e preocupações. Chamada remuneração indireta concedida a todos os

empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado

(LACOMBE, 2003).

Ainda para o mesmo autor, são aquelas remunerações, que não é salário,

ou seja, algo a mais que as empresas concedem aos seus funcionários como forma

de agradá-los e manter os colaboradores mais satisfeitos e motivados, podem ser

considerados adicionais ao salário.

Os benefícios são planos oferecidos pela organização como complemento

ao sistema de salários.

Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos, o da

organização e o dos Indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na

medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas de

seus empregados, investindo em boa qualidade de vida. Isso torna a empresa

competitiva no mercado de trabalho passando a ter uma imagem positiva de que a

organização sabe o que é melhor para seus funcionários pois o que realmente um

trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como

alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração

(MARRAS, 2000).

Para o mesmo autor os principais tipos de benefícios são compulsórios e

benefícios espontâneos.

44

Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus

empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como

acordos ou convenções coletivas de trabalho, os quais se destacam: complemento

de auxilio a doença, 13° salário, salário família, férias, salário maternidade Etc.

Já os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das empresas,

com objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da

remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos

recursos humanos quanto para manter os atuais, Incluem: Restaurante, seguro de

vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro

de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento de

quilometragem etc., ainda para o mesmo autor.

Os planos de benefícios sociais fazem com que as pessoas sintam-se

atraídas e motivadas a participar da organização, são oferecidos para atender as

necessidades individuais de cada colaborador voltadas à preservação de suas

condições físicas e mentais, por meio de um ambiente saudável.

2.2.3.3 Higiene e segurança do trabalho

A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições

adequadas á saúde e ao bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa (2004,

p.228) “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental

para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes

custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”.

Também para Tachizawa, (2004, p.229 ) são objetivos de uma boa higiene

de trabalho:

• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças

profissionais.

• Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.

• Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas

pelos empregados.

• Favorecer a execução da produtividade.

45

De acordo com Dutra (2002) a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de

normas e procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador,

esta relacionada com a prevenção de doenças ocupacionais. Ou seja, são medidas

técnicas, educacionais, medidas psicológicas, empregadas com intuito de prevenir

acidentes e também eliminar condições de riscos no ambiente de trabalho,

instruindo e convencendo as pessoas a implantarem as práticas preventivas.

Já a segurança no trabalho diz respeito à prevenção de acidentes, atua em

três áreas principais de atividade como enfatiza Chiavento (2006):

• Prevenção de acidente

• Prevenção de roubos

• Prevenção de incêndios

Na prevenção de acidentes o órgão de segurança é completamente pela

CIPA (Comissão Interna de Acidentes). A Prevenção de roubos pode ser minimizada

por esquemas de vigilância e a prevenção de incêndios permite conhecer os

métodos mais eficazes no seu combate.

O subsistema de manutenção de RH exige condições de trabalho que

garantam a saúde e bem-estar dos empregados. Preocupando-se também que o

indivíduo e a organização, estejam em harmonia é necessário estabelecer relações

trabalhistas adequadas.

2.2.3.4 Relações Sindicais

As relações trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento da

organização com os funcionários, que são representados pelo sindicato.

Segundo Lacombe (2006) os sindicatos, procuram reivindicar melhores

remunerações e benefícios e boas condições de trabalho, pois a empresa que

remunera bem seu pessoal e proporciona condições de trabalho com segurança e

num ambiente adequado tem melhores condições de atrair os mais capazes e obter

maior produtividade. O objetivo dos sindicatos é aperfeiçoar as condições de

remuneração do fator trabalho.

Para Dutra (2002) a política de relações com os sindicatos, envolve o

relacionamento da organização com a entidade representativa de seus empregados,

46

essas relações são chamadas relações trabalhistas, por envolver questões ligadas

ao trabalho e condições em que se desenvolvem as atividades do pessoal.

2.2.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos

O desenvolvimento é o processo de preparação melhoria das qualificações

pessoais através de programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e

programas de comunicação.

2.2.4.1 Treinamento

Treinamento é processo que as organizações utilizam para qualificar seus

recursos humanos, para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo França

(2007, p.88) “treinamento é o processo sistemático, para promover a aquisição de

habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação

entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais”.

Para Lacombe (2003) treinamento e qualquer atividade, que contribua para

tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua

capacidade para as atuais ou preparando-lhe para novas funções.

Os principais objetivos do treinamento, de acordo com Tachizawa (2004)

são:

a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas

peculiares à organização

b) dar a oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não

apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o

individuo possa vir exercer;

c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais

satisfatório aumentando-lhe a motivação e tornando-as mais receptivas as

técnicas de supervisão e gestão.

47

Na realidade o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do

cargo e também serve para informar os funcionários sobre política de qualidade,

segurança no trabalho, produtos e/ou serviços, regras, modificações no sindicato ou

legislação, modificações ou implantações de procedimentos.

2.2.4.2 Desenvolvimento

O desenvolvimento de recursos humanos está voltado, para a manutenção de

estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com organizacionais. Conforme

sustenta Chiavenato (2006, p 429) “através do treinamento e do desenvolvimento a

pessoa pode assimilar informações, apreender habilidades, desenvolver atitudes e

comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.

O desenvolvimento de pessoas, segundo Tachizawa (2004, p.219) “[...]

representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o

potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas

organizações”.

Como salienta Dutra (2002), desenvolvimento é a oportunidade oferecida

pela empresa para que o funcionário desenvolva e aperfeiçoe seu lado profissional e

pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra mais produtiva, satisfatória e saudável.

O treinamento consiste em, educar o profissional visando adapta-lo com

elementos essenciais para o exercício de um cargo, já o desenvolvimento, direciona

os cargos que vão ser ocupados e as novas habilidades que irão ser adquiridas.

Quando se fala em treinamento e desenvolvimento, tende a ser uma forma

individualizada, mas quando o assunto é desenvolvimento organizacional trata-se de

todo o sistema.

O desenvolvimento organizacional tem como objetivo implantar mudanças

nos sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Na opinião de

Lacombe (2006, p.328):

Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança.

48

O desenvolvimento organizacional melhora as condições internas e treina

as pessoas para novas condições do ambiente externo preparando a organização

para as inevitáveis mudanças.

2.2.5 Políticas de Monitoração de recursos humanos

As políticas de monitoração das pessoas nas organizações estão ligadas ao

comportamento e o desempenho das mesmas em suas atividades. Incluem: Banco

de dados e Sistemas de Informações gerenciais e Auditoria de Recursos Humanos.

2.2.5.1 Banco de dados e sistema de informações

Como salienta Chiavenato (2006, p.466) “banco de dados é um sistema de

armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis

para o processamento e obtenção de informações”. O banco de dados processa,

guarda e transforma em informações o conhecimento obtido a respeito de seu

pessoal, qual objetivo final é servir de subsidio no processo de tomada de decisão é

um mecanismo importante para mapear os caminhos futuros da administração de

recursos humanos.

Robbins (2000, p.152) enfatiza: “quando os dados são analisados e

processados, tornam-se importantes informações para o uso da gerência”.

De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é

um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e

comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração, para

efetivação da função gerencial, sua apresentação sob a forma de relatório.

Um sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do quais os dados

são obtidos, processados e transformados em informações, de forma

esquematizada e ordenada.

49

A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de

Rh, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas.

2.2.5.2 Auditoria de Recursos Humanos

Auditoria é o processo realizado para verificar se as políticas da

organização esta de acordo com o planejado, ou seja, detectar possíveis falhas,

solucionar problemas, preveni-los a fim de evitá-los. A auditoria de recursos

humanos, segundo Chiavenato (2006, p.490) “[...] é definida como a analise das

políticas e praticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu

funcionamento atual, seguida de sugestões para a melhoria”.

Para Dutra (2002) a auditoria de recursos humanos, é definida como

análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu

funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, tem propósito de mostrar

como um programa está funcionando, localizando praticas e condições que são

prejudiciais à organização, ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda,

práticas e condições que devem ser acrescentada.

Para tanto, é importante que seja feita uma auditoria permanente ate que

sejam sanadas as dificuldades no sentido de evitar problemas para a organização.

Um serviço de auditoria bem realizado proporciona importantes benefícios

para a organização.

2.2.6 Fatores relacionados às políticas de Recursos Humanos

Além dos fatores já comentados existem segundos autores pesquisados

outros que também estão relacionados às políticas de recursos humanos:

Liderança, Estilos de Liderança, Motivação e Percepção.

50

2.2.6.1 Liderança

Liderança é o processo de dirigir pessoas. O líder é a pessoa responsável por

influenciar pessoas a exercerem suas atividades. Os lideres são peças fundamentais

para o desenvolvimento da empresa, pois devem ter habilidades essenciais para

obter comprometimento de uma equipe.

Para Stoner e Freeman (1999, p.334) “[...] liderança é o processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”. O líder

deve mostrar coerência, energia, honestidade, deve saber se expressar para que

seus seguidores executem de forma eficaz as atividades, por isso é preciso que a

forma de comunicação entre eles seja clara, ele deve conseguir passar a mensagem

para todos para que eles entendam qual é o propósito comum que tem de ser

alcançado e para que se motivem para isso.

Como ressalta Robbins (2000, p.371) “liderança é processo de influencia pelo

qual, os indivíduos, com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas

rumo a metas comuns ou compartilhadas”.

Já para Aguiar (2005, p.388) “o poder social é a capacidade potencial do

individuo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada direção ou

para mudar a direção da ação”. A liderança é um processo social de poderes que

estabelece relações de influências entre pessoas.

A liderança deve estar preparada para lidar com diversidades, com diferentes

perfis comportamentais existentes em sua equipe, estilos inerentes à personalidade

de cada um, fazendo disso um grande aliado para as políticas de recursos humanos.

A liderança é o processo de conduzir as ações e influenciando o

comportamento das pessoas na realização de suas atividades. Na opinião de Stoner

(1999) existem dois estilos de liderança. Administradores que têm um estilo

orientado para a tarefa que supervisionam de perto os empregados para garantir

que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho

seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos

empregados. E administradores com estilo orientado para os empregados que

tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam situações amigáveis,

51

confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente tem permissão

para participar das decisões que os afetam.

Segundo Chiavenato (2000), existem três diferentes estilos de liderança:

liderança autocrática, liberal e democrática.

O quadro 05 descreve as características de cada estilo de liderança:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

LIDERANÇA LIBERAL

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

Tomada de decisão Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo

Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder

Programação dos Trabalhos

O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível pelo grupo.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O próprio grupo esboça as providencias e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates

Divisão do Trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.

Participação do líder O líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas criticas de trabalho de cada membro.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando perguntado.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.

Quadro 05: Estilos de liderança. Fonte: Chiavenato, 2000.

Conforme as idéias apresentadas no quadro 05, na prática o líder pode

utilizar os três estilos de acordo com a situação.

52

Os estilos de liderança são de suma importância para as políticas de

recursos humanos, considerando que é por meio da orientação do líder que as

pessoas irão desempenhar suas tarefas de maneira eficiente e eficaz, até porque o

líder tem o papel de incentivar, motivar e treinar a sua equipe para o resultado

esperado pela organização.

2.2.6.3 Motivação

Atualmente as organizações têm considerado a motivação como um fator de

alta importância e se vêem no desafio de criar condições para que as pessoas

desempenhem suas tarefas com satisfação. Deste modo percebem que oferecer

benefícios é uma forma de valorizar seus colaboradores e fazer com que eles

permaneçam trabalhando. Este é um aspecto extremamente importante em tempos

de concorrência. Maximiano (2000, p.297) salienta: “uma pessoa motivada

usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar

uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. A motivação é o processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa

para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2002).

Para que as pessoas sintam-se motivadas e possam atingir objetivos

pessoais e os objetivos organizacionais o ambiente em que estão inseridas precisa

ter um clima adequado onde a ética e o respeito prevalecem. Isso só é possível

quando as pessoas encontram confiança, respeito, mútuo entre cada indivíduo.

Chiavenato (1999, p.459) ressalta que:

Os funcionários necessitam de atenção e acompanhamento, pois possuem diversos problemas onde alguns conseguem administrá-los e outros não, tornando-se funcionários problemáticos. Esses problemas podem afetar o comportamento de trabalho deles, e é importante que a organização os motive e proporcione assistência neste momento.

Colaboradores com baixo nível motivacional, podem prejudicar seu

desempenho bem como diminuir sua capacidade de produção. Quando motivadas

desempenham suas funções com entusiasmo, pois sabem que aquilo que estão

fazendo vai contribuir para o alcance de seus objetivos. Com relação ao estudo da

53

motivação, originam-se vários tipos de teorias, dentre as que mais se destacam,

são: Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria X e Y.

Para Robbins (2002) a teoria de Abrahan Maslow, as necessidades estão

organizadas hierarquicamente e a busca por satisfazê-las é o que motiva de alguma

forma. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de 5

necessidades:

• Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades

corporais.

• Segurança: Incluem segurança e proteção contra danos físicos e

emocionais.

• Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a

um grupo.

• Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização

e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e

atenção.

• Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz

de ser; inclui crescimento, auto-desenvolvimento e alcance do próprio

potencial.

A medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima

torna-se a dominante, como mostra a figura 1.

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Robbins (2002).

54

Do ponto de vista motivacional, a teoria enfatiza que, embora nenhuma

necessidade seja totalmente satisfeita, quando é necessário uma necessidade

substancialmente satisfeita, não precisa mais motivação. Quando for necessário

motivar alguém, segundo Maslow, precisará compreender onde esta pessoa se

encontra na hierarquia, e focalizar na satisfação das necessidades nesse nível ou

acima dele (ROBBINS, 2002).

2.2.6.5 Teoria de Herzberg

Fredericck Herzberger focalizou a questão da satisfação para formular sua

teoria, e segundo ele existem dois fatores que explicam o comportamento das

pessoas. São eles: os fatores motivacionais e Higiênicos.

De acordo com Lacombe (2005) sobre a teoria de Herzberg, os fatores

relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do

trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade,

reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele

considera como os fatores motivacionais propriamente ditos que são intrínsecos ou

inerentes à pessoa.

Ainda na opinião do mesmo autor, os fatores externos que dizem respeito ao

ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e

segurança, que ele chamou de fatores higiênicos.

A teoria de Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido

positivo, tentando a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os

fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é

se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los

além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação. Os fatores

motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro de cada um. Os

fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos (LACOMBE, 2005).

Na visão de Marras (2005), “os fatores motivacionais são considerados

fatores motivadores que causam satisfação ou motivação, porém a sua ausência

não obrigatoriamente causa insatisfação.” A análise de Herzberg focaliza

55

principalmente a natureza das tarefas do cargo. De modo geral, as tarefas são

definidas inicialmente com a única preocupação de atenderem aos princípios da

eficiência e economia, o que tem levado a um esvaziamento dos componentes de

desafio e de oportunidade para a criatividade no conteúdo das tarefas do cargo.

Assim, as tarefas passaram a provocar um efeito de desmotivação: a apatia e a

alienação são os resultados naturais da existência de tarefas que não são capazes

de oferecer ao trabalhador nada mais além de um lugar decente para trabalhar.

2.2.6.7 Teoria X e Y

Essas teorias foram elaboradas de formas mais adequadas de administrar e

de conduzir os colaboradores para alcançar melhores resultados.

A maneira de pensar dos gerentes influência significativamente o

comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles

conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições

profissionais, antes de tentar motivar os outros. Douglas McGregor, que definiu dois

tipos distintos de gerenciamento, que determinou teoria X e teoria Y. Conforme

Lacombe (2005) é possível classificar as teorias X e Y, como:

Teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas

e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Elas

pressupõem que o ser humano tem aversão ao trabalho, e, portanto, a maioria das

pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada

materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.

Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita

responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para

produzirem da forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função

de suas necessidades especificas que podem incluir o relacionamento no trabalho, a

perspectiva de valorização profissional. No quadro abaixo é possível visualizar o

perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.

56

Teoria X Teoria Y

Os gerentes admitem que:

Se não controla diretamente, a equipe não produz

As vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais

A maioria dos empregados não tem ambição e precisão de empurrão

As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados.

Os gerentes admitem que:

Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada.

De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança.

Seus empregados são capazes de se auto controlarem.

Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.

Quadro 06: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y. Fonte: Gil, (2001 p. 207)

Embora pareça que a teoria Y é melhor do que a X, Gil, (p. 207, 2001),

enfatiza, que “um gerente pode sustentar as hipóteses da teoria Y, mas é possível

que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com

algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu

crescimento na empresa”.

Deve ser ainda completada a idéia de que atualmente os administradores

devem primar mais pelas idéias da teoria Y, pois as mudanças sofridas no ambiente

organizacional precisam ser acompanhadas pelas mudanças administrativas

(LACOMBE, 2005).

Ainda para o mesmo autor atualmente, as Teorias X e Y são visualizadas

como os pontos extremos e antagônicos de um continuum de concepções, que

possuem vários graus intermediários. Em outros termos, entre a Teoria X

(autocrática, impositiva e autoritária) e a Teoria Y (democrática, consultiva e

participativa) existem gradações contínuas e sucessivas.

No entanto essas teorias estão intimamente ligadas a administração de RH,

pois os lideres devem ser selecionados criteriosamente, devido a grande

responsabilidade que terão no futuro, em desenvolver pessoas, e serem capazes de

influenciá-las, para obtenção de maiores resultados.

57

2.2.7 Percepção

A percepção é um fator importante no âmbito organizacional, porque o

comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade. Ou seja, a

percepção tem influencia no comportamento organizacional, em razão de o mesmo

fato, muitas vezes ser percebido de maneiras diferentes por pessoas distintas.

Conforme sustenta Robbins (2002, p.117) “a percepção é o processo pelo

qual, os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a

finalidade de dar sentido ao seu ambiente.Entretanto, o que uma pessoa percebe

pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva”.

O fato das pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber

de maneira diferente esta relacionada a uma serie de fatores que operam para

moldar e por vezes distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no

observador, no objeto ou alvo da percepção, ou ate mesmo no contexto da situação

na qual se da a percepção. Ainda na visão de Robbins (2002, p.118) “Quando uma

pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que esta percebendo, esta

interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do

observador”.

A percepção é o que cada um entende de uma situação, no entanto, para as

organizações é necessário que os colaboradores desenvolvam a percepção nos

processos do dia-a-dia, principalmente na transmissão de informações. Na visão da

autora Aguiar (2005, p.314) a percepção:

É influenciada pelo limiar de percepção e pelas características do ambiente. Os estímulos e suas propriedades não são os determinantes exclusivos da percepção. O individuo seleciona o que percebe. A percepção é, portanto, dinâmica.

O ambiente organizacional tem vários fatores que podem modificar a

percepção dos colaboradores durante a execução de suas tarefas.

Robbins (2004, p.175), “a hora em que um objeto ou evento é observado

pode influenciar nossa atenção, assim como o local, a iluminação, a temperatura, e

tantos outros fatores situacionais”.

58

É relevante a importância da percepção para a tomada de decisão, para

quem tem responsabilidades e deve assumir riscos, sua capacidade para tomar

decisões é uma das facetas mais importantes e mais analisadas na atualidade

(THOMSON 2005).

A percepção para elaboração das políticas de recursos humanos é muito

importante, tendo vista o lado positivo que faz com que as pessoas tenham visão

diferente referente ao mesmo fato, assim sugerindo melhorias variadas.

Com base nos autores pesquisados para a fundamentação do trabalho, é

possível observar que as políticas de recursos humanos, são a base de qualquer

organização. As políticas devem estar alinhadas aos objetivos, cultura e valores da

organização.

É importante divulgar as políticas de recursos humanos, ou seja, fazer com

que todos os envolvidos tenham conhecimento delas. Para isso, deve-se escrevê-las

de forma clara e objetiva, por meio de um documento que servirá como fonte de

consultas e também um fator de segurança dentro da organização.

Segundo Lacombe (2003) empresas pequenas, concentradas em poucos

locais podem não ter necessidade de explicitar suas políticas. Quanto maior a

empresa e maior o número de locais em que opera é conveniente formalizar seu

planejamento e suas políticas.

Para chegar aos resultados esperados em uma pesquisa, é necessário

seguir alguns parâmetros que são definidos nos objetivos iniciais do trabalho, a fim

de traçar onde se pretende chegar e qual caminho seguir. Desenvolver um trabalho

de pesquisa é necessário possuir um embasamento teórico para utilizar conceitos

corretos do que se pretende estudar. Para o desenvolvimento da revisão

bibliográfica, foram utilizados conceitos adaptados as necessidades do projeto

possibilitando o desenvolvimento da pesquisa de campo.

59

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa destacando a caracterização

da empresa e os demais objetivos

3.1 Caracterização da empresa

A imobiliária Savoia foi fundada em 1979, por Humberto Vitório Bleyer

Sabóia, que atuava na época, como advogado e administrador da empresa familiar

hotel Savoia. No contato diretamente com os hospedes do hotel, identificou a

oportunidade de estar ingressando no mercado imobiliário devido a grande procura

por parte de investidores em adquirir terrenos e imóveis no município de Itapema

sendo que nesta época existiam somente quatro Imobiliárias, e o setor da

construção civil começava a apresentar um crescimento. Humberto Sabóia tinha

como principal objetivo prestar serviços por meio da corretagem de imóveis, para

conferir segurança e rentabilidade para aqueles que optassem em investir em

Itapema.

A cidade começou a desenvolver-se no ramo da construção civil e o

empreendedor visualizou nova oportunidade de mercado, e no ano de 1981

começou a construção de casas. Em1985 já consolidado como um grande

empreendedor construía seu primeiro Edifício, somando atualmente várias obras,

entregues à seleta e exigente clientela de turista e investidores de Meia Praia

Itapema SC.

No ano de 2007 conclui o último edifício e no momento focou-se somente no

ramo de corretagem de imóveis, pioneira no mercado, conta com 11 funcionários,

tendo sua sede própria localizada na Avenida Nereu Ramos n°3577 Meia Praia

Itapema SC.

A empresa é administrada por um diretor, e por um gerente administrativo, um

assistente de marketing e por um advogado que presta assessoria jurídica á

60

imobiliária. Sempre que necessário reunem-se em um comitê de negócios, com

objetivo de tomar decisões sobre assuntos diversos.

3.1.1 Missão, visão e valores

A missão define o que a empresa é e o que ela faz, expressa o propósito ou a

razão dela existir.

A missão esta relacionada ao tipo de atividade que exerce, e conforme

Oliveira (2002, p.118) “é a razão da empresa, conceituando do horizonte dentro do

qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”.

A Savoia preocupa-se em deixar claro aos seus colaboradores e a sociedade

a sua missão: “Intermediar a realização de sonhos, para quem compra e aluga a

garantia de um negócio seguro, e para quem vende e confia a administração, a

rapidez e a solução na intermediação do seu imóvel”.

A visão pode ser compreendida como a empresa visualiza o futuro. Na visão

de Chiavenato (2000, p.50) “a visão é a imagem que a organização define a respeito

do seu futuro, ou seja, do que ela pretende ser”.

A Savoia define sua visão como: “manter sempre a sua imagem que

conquistou no decorrer destes 29 anos de corretagem de imóveis ser referencia para

os clientes, como empresa local mais confiável do setor imobiliário”.

Os valores representam os princípios éticos que norteiam todas as ações da

organização. Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que

simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral,

como ressalta o autor acima.

A Savoia Imóveis preocupa-se com seus valores, em estar comprometida

com o bem-estar e a felicidade das pessoas para realizar seus interesses com

profissionais que tenham:

• conhecimento técnico, agilidade nas ações e visem à lucratividade das partes

envolvidas;

61

• ética moral e honestidade no agir para gerar confiança e oferecer segurança no

negócio;

• Compromisso com a comunidade Suprindo serviços por ela demandados.

3.1.2 Estrutura Organizacional

A estrutura da organização representada na figura 3 descreve os principais

níveis hierárquicos da organização. Para Robbins (2002, p.401) “uma estrutura

organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e

coordenadas”.

A estrutura da empresa está distribuída conforme a figura 2 a seguir:

Figura 2: Organograma da Empresa.

Fonte: Dados secundários.

A figura acima apresenta a estrutura organizacional da organização que

caracteriza-se como uma estrutura hierárquica, ou seja, todos seguem as linhas de

Gerente

Secretária

Comercial MKT Financeiro

Vendas Locação

Diretor

62

comando estabelecidas pela hierarquia da empresa conforme enfatiza o autor

Chiavenato (2000).

3.1.3 Principais Serviços

Os principais serviços da Savoia Imóveis são: venda e compra de imóveis,

locação anual, locação de temporada, Os critérios utilizados pela empresa na

seleção dos produtos comercializados são:

• Qualidade do imóvel

• Localização

• Documentação em perfeita ordem

• Comprimento do prazo de entrega do imóvel

• Preço

3.1.4 Principais Clientes

Como consta no cadastro da empresa, os clientes são residentes em

Itapema, no estado do Mato Grosso, do Rio Grande do Sul, São Paulo, Santa

Catarina Paraná, e também muitos investidores estrangeiros, de países como

Uruguai, Argentina e Paraguai.

Esses clientes têm adquirido imóveis na cidade de Itapema, principalmente

pelas belezas naturais da região, a localização geográfica, a valorização do imóvel

por ser uma cidade que tem evoluído consideravelmente nos últimos anos.

Entre outros fatores o aumento da construção cível o qual dispõe de varias

construtoras que facilitam na realização da compra do imóvel fornecendo

parcelamentos ate em 60 vezes. A cidade também possui um plano diretor que limita

o numero de pavimento dos Edifícios em ate sete andares, em frente ao mar, faz

com que os investidores sintam-se seguros na hora de adquirir seu imóvel, pois

63

sabem que o sol a beira mar e garantido, evitando problemas como é visto em

outras praias.

3.1.5 Concorrentes

A concorrência vende e aluga praticamente os mesmos produtos e serviços

que a Savoia imóveis, O diferencial no atendimento e as estratégias que a faz

destacar-se no mercado. A empresa possui uma ampla carteira de imóveis

exclusivos, no caso estes são deixados pelos proprietários somente na Imobiliária

Savoia. Cabe a ela querer fazer parceria com outras para efetuar a locação ou

venda. Já no caso dos imóveis das construtoras elas disponibilizam a mesma tabela

de venda para diversas imobiliárias e preço é idêntico, e como o setor imobiliário

cresceu muito nos últimos anos a concorrência fica acirrada, pois o cliente pode

olhar o mesmo imóvel em diversas imobiliárias o que dificulta a realização do

negócio. A empresa procura diferenciar dos concorrentes em alguns pontos. A

localização é estratégica fica no centro de Meia Praia, possui uma equipe de

corretores todos credenciados para o atendimento exclusivamente de vendas e

outro departamento somente para o atendimento de locação, são profissionais

qualificados, buscando seriedade e confiabilidade aos investidores. A empresa

procura manter uma situação econômica sólida conferindo credibilidade para os

clientes. Além disso, investe fortemente em anúncios nos jornais da região, também

dispõe de um site na internet onde todos os imóveis são cadastrados e podem ser

visualizados por meio das fotos para compra e aluguel.

3.1.6 Fornecedores

No caso da área Imobiliária os principais fornecedores são construtoras e

incorporadoras, proprietários de imóveis que disponibilizam o produto.

64

3.2 Resultados da Pesquisa

Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na Imobiliária

Savoia, com o objetivo de elaborar as políticas de recursos humanos da empresa.

3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa

Visando verificar as práticas de recursos humanos da Imobiliária Savoia, foi

realizada uma entrevista semi-estruturada com os proprietários da empresa, objeto

de estudo com perguntas relativas às práticas de recursos humanos.

Os itens a seguir foram elaborados de modo a contemplar tópicos como:

políticas de recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e

descrição de cargos, promoções e carreira, avaliação do desempenho,

administração de salários, benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho,

treinamento e desenvolvimento, comunicação, sistemas de informação, auditoria,

liderança e motivação.

O resultado da pesquisa apresentado nos quadros 07 a 23 mostra as

respostas dos entrevistados que para facilitar o entendimento serão classificados em

A e B.

O quadro 07 apresenta as respostas relacionadas com as políticas de

recursos humanos.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Existe algum profissional responsável pelas práticas gerais de recursos humanos da empresa? Se não tem, quem as realiza? Acha importante que venha a ter? Por quê?

• Não há nenhum responsável, o proprietário que realizas as funções.

Quadro 07: Políticas de Recursos Humanos Fonte: Dados primários

Verifica-se no quadro 07 que a empresa não possui nenhum profissional ou

setor responsável pelas práticas de recursos humanos, sendo que estas funções

são de responsabilidade do proprietário. Percebe-se a falta de preocupação neste

aspecto, tornando-se um ponto negativo que merece atenção. Como afirma

65

Lacombe (2006) [...] as políticas proporcionam as linhas mestras para orientar as

decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas.

O quadro 08 salienta as respostas dos entrevistados em relação ao

recrutamento e seleção da empresa.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Para realização do recrutamento e seleção é obedecido algum processo padronizado? Como isso acontece?

• Como a empresa realiza o recrutamento e seleção de pessoas?Procura preencher as vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com pessoas do mercado de trabalho?

• O perfil do candidato é seguido de acordo com a necessidade da área? Quais os critérios utilizados? E por quem é realizado?

• Sim, é realizada análise do currículo e entrevista com o candidato.

• Quando há necessidade é feito remanejamento, quando não há pessoas aptas ao cargo, procura-se no mercado de trabalho.

• A empresa procura contratar pessoas com experiência na função. Os critérios utilizados são referências pessoais e entrevista realizada pelo proprietário.

Quadro 08: Recrutamento e Seleção Fonte: Dados primários

Conforme demonstra o quadro 08 a empresa não aplica um processo

completo de recrutamento e seleção, apenas utiliza análise de currículos e

entrevistas com os proprietários. Procura preencher as vagas com funcionários

internos, recorrendo ao mercado de recursos humanos apenas quando não há um

funcionário capacitado ao cargo. São contratadas pessoas com experiências na

função e os critérios utilizados para contratação são referências pessoais e

entrevista realizada pelo proprietário. O procedimento que a empresa adota para

preenchimento das vagas é uma característica que pode ser explicada por França

(2007) sobre o recrutamento misto, que em geral prioriza seus empregados na

disputa de oportunidades, sendo que se isso não for possível, recorre-se ao

recrutamento externo. De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas

definidas, transparentes e conhecidas por todos para evitar problemas relacionados

a motivação no ambiente de trabalho

O quadro 09 apresenta respostas relacionadas à integração dos

funcionários.

66

INTEGRAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• É realizado algum processo de integração dos funcionários? Comente.

• Geralmente não há apresentação dos funcionários a toda equipe.

Quadro 09: Integração Fonte: Dados primários

De acordo com o quadro 09, geralmente, não há integração dos

funcionários no momento da contratação, apesar de ser muito importante esse

processo, permitindo o conhecimento da equipe de trabalho bem como as normas

e procedimentos. A integração consiste em informar ao novo empregado os

objetivos, as políticas, benefícios, normas, práticas, os horários de trabalho da

empresa, bem como as atividades e as pessoas que fazem parte dela, como

funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é que atitudes e

comportamentos se esperam dele, entre outras informações (LACOMBE, 2005).

O quadro 10 apresenta respostas relacionadas à análise e descrição de cargos.

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Os funcionários sabem quais são as atribuições de seu cargo? De que forma a empresa realiza?

• Sim, a gerente administrativa expõe as atividades oralmente na hora da contratação. Não há nenhum documento formal.

Quadro 10: Análise e Descrição de Cargos Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 10, a empresa não possui análise e descrição

de cargos documentados. Os funcionários têm conhecimento de suas funções no

momento da contratação e isto é feito de maneira informal. Na substituição de um

funcionário o processo é repetido pelo fato de não haver um mapa ou fluxograma de

atividades ou atribuições.

O quadro 11 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira da

empresa.

67

PROMOÇÕES E CARREIRA RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Como a empresa age quando algum funcionário trabalha de maneira exemplar?

• A empresa estimula o aperfeiçoamento profissional do funcionário? De que forma?

• Não há plano de carreira, mas a empresa elogia o funcionário demonstrando satisfação.

• Sim, é oferecida uma ajuda de custo para os funcionários que pretendem fazer cursos, treinamentos.

Quadro 11: Promoções e Carreira Fonte: Dados primários

Como mostra o quadro 11, a empresa não possui plano de carreira, porém

auxilia os funcionários com ajuda de custo para que os mesmos participem de

treinamentos e cursos de aperfeiçoamento profissional. Mesmo que a empresa não

exija nenhum conhecimento específico, ela procura preparar seus funcionários para

o mercado de trabalho, considerado como um ponto positivo.

O quadro 12 apresenta respostas relacionadas a avaliação de desempenho.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa avalia de alguma forma o trabalho dos funcionários? Se sim, quem avalia e para que serve?

• Não há um processo definido. O proprietário solicita um relatório aos funcionários referente suas atividades.

Quadro 12: Avaliação do Desempenho Fonte: Dados primários O quadro 12 demonstra que não há um processo de avaliação do

desempenho sistematizado, é exigido apenas um relatório informal para os

funcionários referente ao cumprimento de suas tarefas. A avaliação do desempenho

pode contribuir na determinação e no desenvolvimento de políticas adequadas às

necessidades da organização. Destaca-se a importância que a organização tem em

avaliar seus funcionários, a fim de aperfeiçoar o potencial humano ou corrigir

eventuais falhas.

O quadro 13 apresenta respostas relacionadas a administração de salários.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de trabalho? O salário é compatível com o mercado? Como sabe?

• O piso salarial vem da contabilidade de acordo com o cargo e está na média das empresas do mesmo ramo.

Quadro 13: Administração de Salários Fonte: Dados primários

68

Como demonstra o quadro 13, os salários são informados pela

contabilidade da empresa de acordo com o piso salarial de cada categoria. A

empresa informou que o salário pago está na média do mercado e que procura

saber obtendo informações de empresas do mesmo ramo, desta forma, pagando

salários compatíveis. Um ponto importante que precede esta idéia é a intenção de

que o funcionário não se sinta injustiçado com o salário. Como enfatiza Lacombe

(2006, p. 145) “um dos fatos que mais desmotiva um profissional é considerar-se

injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mais

também o bem-estar psicológico das pessoas; por isso, é indispensável haver

coerência interna entre os salários dos funcionários em relação ao mercado de

trabalho.

O quadro 14 apresenta respostas relativas aos benefícios sociais da

empresa.

BENEFÍCIOS SOCIAIS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa oferece algum benefício aos funcionários? Quais são? Os funcionários são informados?

• Sim, a empresa oferece vale transporte para alguns funcionários e cartão para descontos no comércio, porque somos associados a ACITA e ao CDL. Os funcionários são informados na contratação.

Quadro 14: Benefícios Sociais Fonte: Dados primários

De acordo com o quadro 14 a empresa oferece alguns benefícios aos

funcionários, como vale transporte para aqueles que necessitam e também um

cartão para compras com desconto no comércio por serem associados a

associações do comércio. De acordo com os dirigentes, os funcionários são

informados dos benefícios oferecidos na hora da contratação. De certa forma, a

utilização de benefícios, não importando a quantidade, é uma maneira de motivar os

funcionários nas organizações, reconhecendo-os por um bom desempenho.

O quadro 15 apresenta respostas relacionadas a higiene e segurança no

trabalho.

69

HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa procura proporcionar aos funcionários condições físicas adequadas para desempenho das tarefas?(ruídos, temperatura, iluminação, mobiliário, etc.)

• Sim,” proporcionamos um ambiente seguro, climatizado e informatizado”.

Quadro 15: Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados primários

O quadro 15 demonstra que a empresa se preocupa em manter um

ambiente de trabalho adequado com as normas de higiene e segurança,

proporcionando aos funcionários ambiente climatizado, bem iluminado, limpo e

seguro, proporcionando maior conforto e segurança para execução das atividades. É

muito importante para um funcionário estar garantido contra acidentes dentro do

ambiente de trabalho. Higiene e segurança são pontos importantes para evitar

acidentes.

A segurança no trabalho pode ser compreendida como um “conjunto de

medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas,

empregadas para prevenir acidentes” (RIBEIRO, 2005, p. 206).

O quadro 16 apresenta respostas relacionadas ao treinamento e

desenvolvimento.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa proporciona treinamento aos funcionários?

• Como é efetuado o levantamento das necessidades de treinamento na empresa? Os treinamentos são direcionados por setor?

• O entrevistado A respondeu que a empresa não oferece treinamento. Já o entrevistado B respondeu que oferecem os cursos enviados pelo CDL, mas os funcionários não se interessam em participar.

• Não há levantamento de necessidades, apenas recebemos por e-mail do CDL e repassamos aos funcionários.

Quadro 16: Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Dados primários

Como se percebe no quadro 16, a empresa não realiza treinamentos,

recebe e-mail do CDL informando sobre os cursos oferecidos e repassa aos

funcionários. Como não há exigência de atualização periódica por parte da empresa,

70

os funcionários participam dos cursos oferecidos de acordo com seu interesse, o

que, conforme um dos entrevistados, não ocorre. Portanto seria importante a

empresa incentivar a participação dos funcionários para o crescimento profissional

dos mesmos

O quadro 17 apresenta respostas relacionadas com a comunicação da

empresa.

COMUNICAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Como é realizada a comunicação entre os setores?

• Via e-mail e reuniões eventuais.

Quadro 17: Comunicação Fonte: Dados primários

Como se observa no quadro 17, a comunicação da empresa é realizada por

e-mail ou reuniões eventuais de maneira informal. A comunicação em uma empresa

é de suma importância para o bom funcionamento dos processos. Gil (2001) ressalta

que embora a comunicação constitua uma das capacidades humanas mais

fundamentais e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê de forma que pode ser

considerada natural, a verdade é que a grande maioria das pessoas não sabe

comunicar-se. Infelizmente, isto é verdadeiro também no âmbito das empresas,

mesmo em relação aos profissionais de recursos humanos.

O quadro 18 apresenta respostas relacionadas aos sistemas de informação.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? É feita regularmente a manutenção desses equipamentos? Comente

• Sim, estão em bom estado e existe um funcionário responsável por esta atividade. Pois, os equipamentos de informática são um dos principais instrumentos de trabalho, por isso, a importância de mantê-los em condições favoráveis de uso.

Quadro 18: Sistemas de Informação Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 18, a empresa preocupa-se em manter os

equipamentos sempre em perfeito estado, realizando manutenção regularmente

para proporcionar aos funcionários meios adequados de realizar suas atividades.

O quadro 19 apresenta respostas relacionadas a auditoria.

71

AUDITORIA RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS • A empresa já realizou ou pretende realizar

auditoria sobre as normas e procedimentos de recursos humanos? Comente.

• Não, “pois achamos desnecessário em pequenas empresas”.

Quadro 19: Auditoria Fonte: Dados primários

Conforme os dados do quadro 19, a empresa não possui nenhum tipo de

auditoria, pelo fato de julgar necessário somente em empresas de grande porte.

Para Ribeiro (2006) auditoria de recursos humanos é a análise sistemática das

políticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu funcionamento, tanto para

correção dos desvios como para sua melhoria contínua. A auditoria é um sistema de

controle e baseia-se na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e

custo. Esses padrões permitem a avaliação e controle por meio da comparação do

desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar e pode ser

realizado em qualquer tipo de organização, desde que esteja de acordo com a

realidade da organização. Percebe-se que a empresa não considera a auditoria

importante por não conhecer a sua finalidade, sendo que é um procedimento para

qualquer organização.

O quadro 20 apresenta respostas relacionadas a liderança.

LIDERANÇA RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa é aberta a receber e reconhecer as informações e opiniões dos funcionários?

• Como são administrados os conflitos decorrentes do trabalho?

• Sim, estamos sempre à disposição para ouvir novas idéias e opiniões; “é muito importante para a empresa estar de comum acordo com os funcionários”.

• O entrevistado A respondeu que os conflitos são mal administrados, mas o entrevistado B respondeu que são realizadas reuniões com os envolvidos para tentar solucionar o problema.

Quadro 20: Liderança Fonte: Dados primários

Verificando o quadro 20, a empresa está sempre à disposição dos

funcionários, para ouvir suas idéias, críticas e sugestões, porém com relação aos

conflitos, há uma divergência de informações, visto que o entrevistado A respondeu

que os conflitos são mal administrados e o entrevistado B respondeu que a empresa

tenta contornar a situação. Neste caso, nota-se que não há envolvimento ou

preocupação quanto às políticas de resoluções de problemas, não influenciando

72

positivamente os funcionários. Os líderes são peças fundamentais para o

desenvolvimento da organização, portanto devem possuir habilidades essenciais

para contornar situações conflitantes. A liderança, sem dúvidas é uma das

características mais importantes em um administrador. Ela é tão importante quanto

saber delegar funções, planejar ou controlar.

O quadro 21 apresenta respostas relacionadas com a motivação.

MOTIVAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa procura motivar seus funcionários? Como isso acontece?

• “A empresa é flexível quanto aos horários de trabalho dos funcionários que estudam, disponibilizamos moto e carro para os funcionários realizarem suas atividades da melhor maneira possível”. A empresa também incentiva os funcionários a participarem de cursos custeando metade do pagamento, “oferecemos um ambiente de trabalho adequado com ferramentas adequadas para o bom andamento do trabalho”. Estimulamos os funcionários com elogios pelo trabalho realizado. O entrevistado B ressalta “Acredito que tudo isso pode ser considerado uma maneira de motivar os funcionários”.

Quadro 21: Motivação Fonte: Dados primários

Conforme o quadro 21, os entrevistados responderam que a empresa

busca sempre motivar seus funcionários de alguma maneira. Funcionários

motivados realizam suas atividades com maior comprometimento e satisfação.

Lacombe (2006) ressalta que o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo

e identificar suas necessidades, prioridades e desejos. Uma das formas de motivar

os subordinados é ter alta expectativa em relação a eles. Foi sugerido que a

empresa deva motivar mais seus funcionários para que participem de cursos de

treinamento e aperfeiçoamento, incentivando-os a adquirir mais conhecimentos,

contribuindo para o crescimento dos mesmos.

3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às

práticas de recursos humanos da empresa

73

Com o objetivo de identificar a percepção dos profissionais em relação às

práticas de recursos humanos da empresa foi aplicada uma entrevista semi

estruturada com os participantes da pesquisa

3.2.2.1 Perfil dos profissionais

Este item apresenta o perfil dos participantes da pesquisa considerado

importante para elaboração das políticas de recursos humanos. E apresentado o

perfil dos colaboradores referente ao sexo, idade, estado civil e número de filhos

conforme pode ser visualizado no quadro 12.

SEXO FREQÜÊNCIA IDADE FREQÜÊNCIA

Masculino 4 21 a 30 anos 5

Feminino 5 31 a 40 anos 2

- - 41 a 50 anos ou mais 2

ESTADO CIVIL FREQÜÊNCIA Nº DE FILHOS FREQÜÊNCIA

Solteiro 4 1 filho 3

Casado 4 2 filhos 3

Viúvo 1 Não possui 3

Quadro 22: Perfil dos Colaboradores referente ao sexo, idade, estado civil e número de filhos Fonte: Dados Primários Conforme dados apresentados no quadro 22, verificou-se que no quadro de

funcionários da empresa predomina o sexo feminino e que a faixa etária de maior

envolvimento é de 21 a 30 anos e que há funcionários com 1 ou 2 filhos e há

funcionários que não possuem filhos, o que mostra que há na empresa pessoas com

idades diversificadas com predominância para mais jovens que tiveram na empresa

oportunidade de entrarem mais cedo no mercado de trabalho. Os demais itens do

perfil deste quadro podem ser justificados pela faixa etária.

74

No quadro 23 a seguir serão apresentados o perfil dos colaboradores

dados como grau de escolaridade, tempo de serviço e setor que trabalha.

GRAU DE ESCOLARIDADE

FREQÜÊNCIA TEMPO DE SERVIÇO

FREQÜÊNCIA

2º grau completo 4 3 a 12 meses 1

Superior completo 3 1 a 5 anos 6

Superior incompleto 2 6 a 8 anos 2

SETOR QUE TRABALHA FREQÜÊNCIA

Recepção – secretaria 1

Vendas – corretor 4

Locação – corretor 2

Marketing 1

Financeiro - administrativo 1

Quadro 23: Perfil dos Colaboradores referente ao grau de escolaridade, tempo de serviço e setor que trabalha. Fonte: Dados Primários

O grau de instrução predominante é 2º grau completo, justificando pelos

tipos de atividades que são exercidas que não exigem maior escolaridade. Percebe-

se que a maioria dos funcionários da empresa não se preocupa muito com sua

formação profissional, visto que apenas 3 pessoas possuem curso superior

completo. De acordo com a realidade da empresa não é exigido a seus

colaboradores curso superior, visto que a maioria é corretor de imóveis, porém a

preparação para o mercado de trabalho pode garantir maior empregabilidade.

3.2.2.2 Percepção dos profissionais em relação às políticas de recursos humanos da

empresa

A fim de identificar a percepção dos funcionários e das práticas de recursos

humanos da empresa foi realizada uma entrevista semi-estruturada com todos os

funcionários. A seguir, nos quadros 24 a 37, são apresentadas as respostas dos

75

entrevistados. Para melhor entendimento, os entrevistados serão classificados de A

a I.

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• O que você acha de ter alguém responsável pelas práticas gerais de recursos humanos na empresa?

• Todos os funcionários responderam que acham importante, pois a empresa teria profissionais mais qualificados, maior organização e processos mais padronizados.

Quadro 24: Práticas de Recursos Humanos Fonte: Dados Primários

Como demonstra o quadro 24 um responsável específico para atuar com

práticas de recursos humanos seria muito importante para a empresa, mesmo sendo

de pequeno porte, os entrevistados acreditam ser válido investir neste tipo de

profissional. As funções seriam delegadas de forma clara, podendo melhorar a

organização das atividades e maior comprometimento da equipe.

O quadro 25 apresenta respostas relativas ao recrutamento e seleção da

empresa.


• De acordo com que você tem presenciado, a empresa procura preencher as vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com pessoas do mercado de trabalho?

• Como você foi recrutado para trabalhar na empresa?

• Todos os funcionários responderam que a empresa procura preencher as vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa, recorrendo ao mercado de trabalho somente se a pessoas não se adaptar ao cargo.

• A maioria dos funcionários respondeu que foram indicados por funcionários da empresa. O funcionário A respondeu que “fiz estágio na empresa e depois fui contratada”. O entrevistado D respondeu que “através de uma seleção realizada pelo CDL”.

Quadro 25: Recrutamento e Seleção Fonte: Dados Primários

No quadro 25 observa-se que, sempre que possível, são preenchidas as

vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa. Apenas quando não

há alguém apto à função, recorre-se ao recrutamento externo. Isto é uma forma de

incentivar e motivar os funcionários a continuarem acreditando na empresa,

funcionando até mesmo como um reconhecimento profissional.

A maioria dos funcionários foi contratada por indicação de pessoas que já

trabalhavam na empresa, ou seja, contratados por serem conhecidos por sua

76

equipe, facilitando a integração dos indivíduos. Para Lacombe (2005) só é possível

recrutar a pessoa certa se for conhecido antecipadamente o perfil desejado, isto é,

as características pessoais e profissionais. O êxito no processo de recrutamento

depende desse perfil bem definido. Para isto é preciso saber o que se espera do

candidato.

O quadro 26 apresenta respostas relacionadas a integração.


• Quando você começou trabalhar na empresa, houve uma forma de integrá-lo a ela? Como foi feito isso?

• A maioria dos funcionários respondeu que foram apresentados pelos colegas à equipe e receberam informações referente sua função. O funcionário D respondeu que “não foi feita a integração”. O funcionário B respondeu que “já conhecia a maioria dos funcionários”.

Quadro 26: Integração Fonte: Dados Primários

Como demonstra o quadro 26 a maioria dos funcionários foi apresentada à

equipe e informada de suas funções por outro funcionário. Esta é uma forma de

integrar o novo membro ao grupo de trabalho. Mas, como não há um setor de

Recursos Humanos, acredita-se que esta poderia ser uma função do proprietário,

Como explica Montana (1999,p.69) “quando um funcionário começa a trabalhar em

uma nova empresa, ele geralmente recebe uma orientação oficial, que vai de uma

simples explicação verbal ou um folheto informativo, a um livro impresso sobre a

empresa”.

O quadro 27 apresenta respostas relacionadas a análise e descrição de

cargos.


• Está claro para você as atribuições do seu cargo? Comente.

• A maioria dos funcionários respondeu que está claro as atribuições de seu cargo, porém nada é documentado, tudo é realizado verbalmente. O funcionário E respondeu que “não, porque na área de vendas é diferente dos outros setores, há uma competitividade muito grande e você precisa ir atrás das informações e clientes”.

Quadro 27: Análise e Descrição de cargo Fonte: Dados Primários

77

A pesquisa apontou que os funcionários têm conhecimento das atribuições

de seus cargos, mesmo recebendo a informação verbalmente. Concordam que, a

falta de documentação, pode atrapalhar o andamento do serviço, por não haver um

fluxo que possa ser seguido para cumprir uma tarefa. Assim, corre-se o risco de uma

atividade não ser realizada ou concluída insatisfatoriamente.

O quadro 28 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira.


• Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho? De que forma?

• A empresa estimula o seu aperfeiçoamento profissional? Comente.

• Todos os funcionários responderam que recebem elogios sempre que se destacam no trabalho, geralmente da gerência, dos clientes e colegas de trabalho.

• A maioria dos funcionários respondeu que a empresa estimula o aperfeiçoamento profissional divulgando os cursos e oferecendo uma ajuda de custo para as despesas. Os funcionários A, D e I responderam que a empresa não tem estimulado muito os funcionários. O funcionário D respondeu que “acho que estou na empresa há pouco tempo, por isso ainda não obtive nenhum estímulo”.

Quadro 28: Promoções e Carreira Fonte: Dados Primários Como demonstra o quadro 28 há o reconhecimento profissional, pela

gerência, clientes e até mesmo por colegas, sempre que realizado um bom trabalho.

Isto estimula, melhorando o empenho e o rendimento individual e do grupo. Pode-se

notar ainda que a empresa divulga eventuais cursos e auxilia nas despesas

oferecendo uma ajuda de custo, utilizando-se disto como uma forma de motivação

aos funcionários.

O quadro 29 apresenta respostas relacionadas a avaliação do

desempenho.


• Você é avaliado pelo seu desempenho na função que exerce? Comente.

• A maioria dos funcionários respondeu que “não há nenhum tipo de avaliação”. O funcionário A respondeu que “o gerente sempre nos pede relatórios quase que diariamente das tarefas executadas, para avaliar se estão sendo realizadas conforme foram designadas”.

Quadro 29: Avaliação do Desempenho Fonte: Dados Primários

78

Percebe-se no quadro 29 que não é realizada avaliação do desempenho

dos funcionários, apenas relatórios referentes a produção. Para Lacombe (2005)

essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas

atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o

objetivo da avaliação.



• Sua remuneração está abaixo, igual ou acima das empresas do mesmo ramo?

• A maioria dos funcionários respondeu que o seu salário está igual ao das empresas do mesmo ramo. O entrevistado D respondeu que “comparando com as outras empresas, acredito que está abaixo”. Os entrevistados H e B responderam que são comissionados, portanto só ganham o que vendem.

Quadro 30: Administração de Salários Fonte: Dados Primários

Como observa-se no quadro 30, a maioria dos funcionários respondeu que

seu salário está compatível ao das empresas do mesmo ramo. Para Tachizawa

(2004) a administração de cargos e salários, juntamente com a sistemática de

avaliação do desempenho e do plano de carreira formam o processo de

planejamento, execução e controle das recompensas salariais. O salário representa

a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que

ele pode adquirir para si e para sua família.

O quadro 31 apresenta respostas relacionadas aos benefícios sociais.


• Você conhece os benefícios que a empresa oferece? Quais são eles?

• De todos os funcionários, 4 responderam que não conhecem os benefícios oferecidos pela empresa, 4 responderam que “a empresa oferece vale transporte, cartão do CDL com descontos no comércio. O funcionário E respondeu que “a empresa não possui nenhum benefício”.

Quadro 31: Benefícios Sociais Fonte: Dados Primários O quadro 31 demonstra a divergência das informações repassadas aos

funcionários, alguns dizem conhecer os benefícios, outros afirmam não conhecer e

79

ainda, um aponta que a empresa não oferece nenhum tipo de benefício. Neste caso,

deveria ser elaborado um documento pela empresa descrevendo os benefícios a

serem oferecidos e entregue a cada funcionário no ato da contratação, para que

todos fiquem cientes dos seus direitos. Segundo Marras (2000) um programa de

benefícios atende normalmente a dois objetivos: o da organização e o dos

indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a

empresa garante o atendimento das necessidades básicas (higiênicas, conforme a

teoria de Herzberg) e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de

rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do

estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho.


trabalho.

HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Como você descreve as condições físicas da empresa. (ruído, temperatura, iluminação, mobiliário, etc.)?

• A maioria dos funcionários respondeu que as condições de trabalho são boas. O funcionário A respondeu que “a empresa se preocupa em manter um ambiente saudável para os funcionários, tem uma pessoa encarregada somente pela limpeza e conservação. “Cada colaborador tem sua mesa com computador, as salas são amplas com temperatura e iluminação favoráveis”.

Quadro 32: Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados Primários O quadro 32 demonstra que a empresa se preocupa em manter um

ambiente de trabalho adequado para seus funcionários, proporcionando, higiene,

segurança e um local de trabalho agradável.

O conceito de higiene e segurança no trabalho segundo Marras (2000) é a

área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho

relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção

quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no

trabalho e a saúde do trabalhador.


desenvolvimento.

80

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• A empresa tem proporcionado treinamento aos funcionários? Você acha importante?

• A maioria dos funcionários respondeu que a empresa não oferece treinamentos, embora considerarem importante. O funcionário A colocou que “a empresa recebe convites de treinamento do CDL e SINDUSCON, mas como os funcionários não demonstram interesse em participar, a empresa também não exige, então acaba não fazendo, mas eu acho que a culpa é dos funcionários”. Já o funcionário D afirma que, “nenhum dos cursos oferecidos através do CDL, até agora, aplica-se a sua área, mas há um grande interesse em manter-se atualizado e assim que surgir algum, certamente irá participar”.

Quadro 33: Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Dados Primários

Verifica-se no quadro 33 que a empresa não oferece treinamento, mas

informa sobre os cursos oferecidos pelo CDL/SINDUSCOM, no qual é associada. A

maioria dos entrevistados demonstra interesse, de forma que participariam caso os

cursos sejam dirigidos à suas áreas, considerando, que aperfeiçoamentos

profissionais são necessários especialmente com um mercado de trabalho altamente

competitivo. Para Marras (2000) treinamento é um processo de assimilação cultural

a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou

atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no

trabalho.



• Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? É feita regularmente a manutenção desses equipamentos?

• Todos os funcionários responderam que os equipamentos encontram-se em bom estado e que a empresa possui um funcionários com conhecimentos técnicos que realiza a manutenção dos equipamentos sempre que necessário.

Quadro 34: Sistemas de Informação Fonte: Dados Primários

Como demonstra o quadro 34, a empresa tem investido na melhoria e

manutenção dos equipamentos de sistema de informação. Sendo um ponto positivo

o fato de ter um funcionário capacitado para esta função.

O quadro 35 apresenta respostas relacionadas a auditoria.

81

AUDITORIA RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Você acha que deveria ter uma auditoria de normas e procedimentos? Acha importante?

• A maioria dos funcionários respondeu que a empresa deveria ter auditoria e que seria muito importante. O funcionário A respondeu que “a empresa não possui um processo formal, faltam regras a ser estabelecidas pela direção. Uma auditoria poderia gerar melhorias na empresa”.

Quadro 35: Auditoria Fonte: Dados Primários Conforme o quadro 35 a empresa não possui nenhum tipo de auditoria,

embora todos os funcionários considerem importante. Estabelecer regras, possuir

um processo formal, seria interessante para a empresa que busca a qualidade e

melhoria de seus processos. De acordo com Lacombe (2003) [...] a auditoria

compreende as atividades de fiscalização, e abrange todas as áreas e não apenas a

financeira. No entanto, é geralmente incluída entre as atividades de função

financeira, porque a maior parte das fiscalizações são feitas sobre as atividades

dessa área.

O quadro 36 apresenta respostas relacionadas a liderança.

LIDERANÇA RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Você se sente à vontade para dizer o que pensa a respeito da empresa e das atividades desenvolvidas?

• Você tem liberdade para fazer seu trabalho como considera melhor?

• A maioria dos funcionários respondeu que se sente à vontade para falar abertamente a respeito do trabalho com seu superior, tanto para dar idéias como para fazer críticas. O funcionário D respondeu que “ainda não, acho que tenho pouco tempo de empresa para fazer isso”.

• A maioria dos funcionários respondeu que tem liberdade para fazer seu trabalho como considera melhor. O funcionário A respondeu que “trabalho conforme a gerência pede, mas se tenho alguma idéia que acrescente na melhoria do meu desempenho, comunico a gerência e faço como acharem melhor”. O funcionário C respondeu que não tem liberdade.

Quadro 36: Liderança Fonte: Dados Primários

O quadro 36 demonstra a flexibilidade da empresa em relação ao

recebimento de sugestões e críticas, permitindo que os funcionários exponham

abertamente suas opiniões quanto aos assuntos pertinentes ao trabalho. Assim

também, a maioria tem autonomia para realizar suas atividades deliberadamente,

82

mas nunca indo contra as decisões da organização. Segundo Marras (2000) a

liderança no ambiente de trabalho é outra questão que vem sendo mal-administrada

na maioria das organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada do que

se diz. Em primeira instância, a própria empresa é responsável por uma boa

liderança; em segunda, o próprio líder. É a administração de recursos humanos que

numa atitude pró-ativa deve estudar, desenhar e propor os contornos de um sistema

de liderança que deverá, devido à grande importância que tem, ser aprovado

diretamente pelo conselho diretor da organização.

O quadro 37 apresenta respostas relacionadas à motivação.

MOTIVAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Qual o seu grau de satisfação com os benefícios oferecidos? Quais poderiam ser incluídos?

• Você recebe elogios quando realiza um trabalho bem feito? Acha importante essa atitude? Sente-se motivado diante disso?

• De todos os funcionários entrevistados, 3 responderam que o grau de satisfação com os benefícios oferecidos é bom, 2 funcionários responderam que está na média das outras empresas e 1 respondeu que está insatisfeito e o restante respondeu que não recebem benefícios porque são corretores e ganham por comissão. O funcionário H respondeu que “não temos benefícios, poderiam ser incluídos: custeio de parte do telefone celular que é instrumento de trabalho importante usado pelos corretores, fazer um jantar de confraternização com os funcionários”. O funcionário D respondeu que “deveria ser incluído vale alimentação, plano de saúde (os planos empresariais são geralmente mais baratos e ajudaria muito os funcionários)”.

• Todos os funcionários responderam que recebem elogios quando realizam um bom trabalho e que acham importante essa atitude. O funcionário G respondeu que “a maioria das vezes recebo elogios dos colegas de trabalho e dos clientes, acho importante porque a gente se sente motivado a continuar fazendo um bom trabalho, buscando melhorar cada vez mais”.

Quadro 37: Motivação Fonte: Dados Primários Como demonstra o quadro 37, alguns funcionários sentem-se motivados a

realizar um bom trabalho, outros estão insatisfeitos, alegando pouca ou a falta de

oferecimento de benefícios, outros ainda, indicaram o que poderia ser oferecido de

83

acordo com suas necessidades. Seria necessária uma maior integração entre

funcionários e gerência para mapear as reais necessidades e avaliar os pontos

conflitantes estabelecer o que está faltando na empresa para estimular os

funcionários a se sentirem mais motivados diante de suas atividades. Marras (2000)

ressalta que a motivação é um processo endógeno nos indivíduos, em que cada um

desenvolve “forças motivacionais distintas em momentos distintos” e, também,

reconhecer que essas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e

suas próprias vidas.

A partir da análise das práticas pesquisadas na entrevista, pode-se

observar que existem muitos aspectos em que a organização necessita mais

atenção, pois são poucos os aspectos que se encontram de acordo com a

percepção dos funcionários.

3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em

empresas do mesmo ramo

Com o objetivo de verificar os procedimentos de recursos humanos em

empresas do mesmo ramo, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com os

proprietários das empresas.

Os itens a seguir foram elaborados de modo a contemplar tópicos similares

aos da empresa objeto de estudo.

O resultado da entrevista apresentado nos quadros 38 a 49 mostra as

respostas dos entrevistados que para facilitar melhor entendimento e manter o sigilo

dos participantes foram classificados em A, B, C e D, evitando assim a exposição do

entrevistado.

O quadro 38 apresenta respostas relacionadas com as práticas de

recursos humanos.

84

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Existem normas de recursos humanos estabelecidas?

• A maioria dos entrevistados respondeu que existem normas de recursos humanos estabelecidas na empresa; somente o entrevistado D respondeu que “não existem normas de recursos humanos na empresa”. O entrevistado C respondeu que “existem normas, mas não há um profissional de recursos humanos”.

Quadro 38: Práticas de Recursos Humanos Fonte: Dados primários

Observa-se no quadro 38 que a maioria das empresas possui normas de

recursos humanos, mas não há nenhum profissional responsável da área, deixando

as funções sob responsabilidade do proprietário, como acontece na Imobiliária

Savoia.

O quadro 39 salienta as respostas dos entrevistados em relação ao

recrutamento e seleção da empresa.


• Os critérios de recrutamento e seleção obedecem a um processo padronizado?

• Os entrevistados A, B e C responderam que os critérios de recrutamento e seleção obedecem a um processo padronizado. O entrevistado A respondeu que “o processo de recrutamento da minha empresa é estabelecido na forma de entrevista, análise do currículo e formação profissional”. O entrevistado B respondeu que “são adotados alguns critérios, mas não de modo muito rigoroso”.

Quadro 39: Recrutamento e Seleção Fonte: Dados primários Conforme demonstra o quadro 39 as empresas possuem processo de

recrutamento, mas não é um processo completo e rigoroso, são realizadas

entrevistas e análise dos currículos dos candidatos, muito semelhante a forma de

contratação da Imobiliária Savoia,

O quadro 40 apresenta respostas relacionadas à integração dos

funcionários.

85


• Quando é contratado um funcionário novo, existe um procedimento de integrá-lo aos demais membros da equipe?

• Todos os entrevistados responderam que existe um procedimento de integrar um novo funcionário aos demais membros da equipe. O entrevistado A respondeu que “o novo funcionário é convidado a dividir tarefas com os demais integrantes da equipe para que haja familiarização e treinamento do mesmo, até que esteja apto a desenvolver suas atividades”. O entrevistado D respondeu que “são realizadas apresentações informalmente”.

Quadro 40: Integração Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 40, a integração dos funcionários varia de

acordo com a empresa. Há aquelas que só apresentam o novo colega à equipe e há

aquelas que interagem com o funcionário de modo a fazer com que o mesmo

familiarize os novos colegas e as novas atividades a serem desenvolvidas. Já na

Imobiliária Savoia a integração é realizada somente no setor onde o novo

funcionário vai trabalhar. Sendo um ponto que merece a atenção da empresa.

O quadro 41 apresenta respostas relacionadas à análise e descrição de

cargos.


• A empresa deixa claro as atribuições e responsabilidades de cada cargo?

• A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa deixa claro as atribuições e responsabilidades do cargo a ser exercido. O entrevistado A respondeu que “na hora da contratação do funcionário é esclarecido verbalmente suas funções e deveres”.

Quadro 41: Análise e Descrição de Cargos Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 41 ocorre o mesmo que a empresa em estudo,

as empresas não possuem análise e descrição de cargos documentados, sendo que

os funcionários recebem as informações de forma oral durante a contratação.

O quadro 42 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira da

empresa.

86


• Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?

• A maioria dos entrevistados respondeu que existe reconhecimento pelo trabalho bem feito pelos funcionários. O entrevistado A respondeu que “os funcionários recebem gratificações e promoções de cargo e para os comissionados a empresa oferece premiações como, por exemplo, este mês, o corretor destaque ganhou um aparelho de CD automotivo”.

Quadro 42: Promoções e Carreira Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 42, diferentemente da Imobiliária Savoia, as

empresas do mesmo ramo procuram reconhecer seus funcionários oferecendo

premiações e gratificações. Mas também não possuem um plano de carreira

estruturado. Mesmo assim, como na Imobiliária Savoia, as demais entrevistadas

procuram substituir seus funcionários com recrutamento interno, quando possível. O

planejamento de carreira objetiva eliminar o problema da substituição de quadro

funcional, proporcionando à administração os meios para a indicação, a qualquer

momento ou situação, de funcionários com potencial adequado para ocupar cargos

em ascensão. Carvalho e Nascimento (1999) conceitua carreira como sendo [...] o

autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se

com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos

e atingir seus objetivos de vida.

O quadro 43 apresenta respostas relacionadas a avaliação do

desempenho dos funcionários.


• A empresa avalia o potencial profissional dos funcionários?

• A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa avalia o potencial profissional dos funcionários. O entrevistado A respondeu que “os funcionários são avaliados diariamente”. O entrevistado C respondeu que “não existe um processo de avaliação do potencial profissional”.

Quadro 43: Avaliação do Desempenho Fonte: Dados primários Como na Imobiliária Savoia, as demais empresas não possuem um

processo de avaliação formal; elas apenas avaliam seus funcionários pelo seu

desempenho com relatórios diários e observações. De acordo com Ribeiro (2005) o

desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado,

periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas

tarefas. Ao receber informações sobre sua atuação, o funcionário pode efetuar as

87

correções em seu desempenho e, conseqüentemente, crescer no ambiente da

organização.



• São efetuados ajustes na estrutura de salários de acordo com a realidade do mercado?

• A maioria dos entrevistados respondeu que são efetuados ajustes nos salários de acordo com a realidade do mercado, porém a maioria dos colaboradores da empresa é comissionada. O entrevistado B respondeu que “a maioria é comissionada dentro do valor estipulado pelo CRECI e para os demais são efetuados ajustes de acordo com a realidade do mercado”.

Quadro 44: Administração de Salários Fonte: Dados primários

O salário é um poderoso motivador, pois com ele realiza-se as funções na

sociedade. Além do salário, tudo o que é concedido ao funcionário acaba tendo valor

salarial, como um plano de saúde, por exemplo. O valor do salário leva em conta a

especialização, a complexidade, a importância e até o excesso ou escassez do tipo

de mão-de-obra em questão (RIBEIRO, 2005). Como demonstra o quadro 44, tanto

a Imobiliária Savoia, como as outras empresas possuem sua remuneração de

acordo com a realidade do mercado.

O quadro 45 apresenta respostas relativas aos benefícios sociais da

empresa.


• A empresa oferece benefícios sociais aos funcionários?

• A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa não oferece benefícios. O entrevistado A respondeu que “existem benefícios diferenciados entre funcionários assalariados e comissionados; os assalariados recebem vale transporte e alimentação e os comissionados recebem pagamento do celular”. O entrevistado C respondeu que “não, por ser uma empresa pequena ainda não tem investido nesta prática”.

Quadro 45: Benefícios Sociais Fonte: Dados primários

Tanto a empresa em estudo como as demais oferecem benefícios

diferenciados de acordo com cada colaborador. Há os funcionários assalariados e os

comissionados. Para os assalariados geralmente é oferecido vale transporte e

88

alimentação, já para os comissionados é oferecido pagamento da conta do telefone

celular, instrumento de extrema importância aos corretores de venda e locação de

imóveis. Para Milkovich (2000) os benefícios são os aspectos indiretos da

remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho,

pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de

aposentadoria. Alguns benefícios são exigidos por lei: seguro-desemprego,

previdência social e salários mínimos. Além destes, muitas empresas oferecem

benefícios adicionais, como planos especiais de seguros (assistência médica,

seguro de vida e de invalidez), previdência privada.


trabalho.

HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• O ambiente de trabalho é seguro e adequado para execução das tarefas?

• Todos os entrevistados responderam que o ambiente de trabalho é seguro e adequado para execução das tarefas. O entrevistado A respondeu que “totalmente qualificado para execução das tarefas; ambiente climatizado, sala de reunião. A empresa oferece todo material para o desempenho das atividades”. O entrevistado B respondeu que “a empresa preocupa-se em propiciar a manutenção necessária dos equipamentos, iluminação adequada, conforto e limpeza dos ambientes”.

Quadro 46: Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados primários Uma boa higiene e segurança no trabalho é o mínimo que se pode esperar

de uma empresa. Como demonstra o quadro 46, tanto a empresa em estudo como

as demais disponibilizam o conforto e a segurança necessários para o bom

andamento das atividades da organização.


desenvolvimento.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS • A empresa oferece treinamento aos funcionários?

• A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa não oferece treinamento aos funcionários. O entrevistado A respondeu que “sim, quando tem algum curso na área, incentivamos os funcionários a realizar”.

89

• A empresa oferece oportunidade para

desenvolvimento e crescimento profissional?

• Quanto ao crescimento e desenvolvimento profissional, 2 entrevistados responderam que a empresa não oferece oportunidades e 2 entrevistados responderam que a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento. O entrevistado A respondeu que “oferecemos ajuda de custo em cursos e palestras e flexibilidade de horários para o desenvolvimento dos mesmos”.

Quadro 47: Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Dados primários

Verifica-se que, tanto a Imobiliária Savoia como as demais empresas não

realizam treinamentos com os funcionários, mas estimulam as suas participações,

quando houver interesse, em algum curso externo. Pois, acreditam na importância

de motivar os funcionários a adquirirem novos conhecimentos, habilidades e

atitudes, para melhor desempenhar seu papel dentro da organização.



• A empresa está bem preparada tecnologicamente?

• Todos os entrevistados responderam que a empresa está bem preparada tecnologicamente. O entrevistado A respondeu que “temos computadores, note book para o trabalho externo, sites, placas, anúncios em jornais e manutenção mensal dos equipamentos”.

Quadro 48: Sistemas de Informação Fonte: Dados primários O quadro 48 demonstra a satisfação dos entrevistados em relação aos

sistemas de informação. As demais empresas, assim como na empresa em estudo,

possuem computadores atualizados, internet e se utilizam da tecnologia realizar

suas atividades da melhor maneira possível.

O quadro 49 apresenta respostas relacionadas a liderança e motivação

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

• Os funcionários têm oportunidade pra optar sugestões?

• Todos os entrevistados responderam que os funcionários têm liberdade para fazer sugestões e críticas à empresa. O entrevistado A respondeu que “a empresa não restringe o funcionário em suas sugestões; pelo contrário, é de fundamental importância a opinião dos mesmos para obtermos bons resultados”.

90

• Quando existe um problema, eles são compartilhados com toda a equipe?

• Quais são os procedimentos de motivação utilizados pela empresa?

• Quanto aos problemas existentes na empresa, 2 entrevistados responderam que não são compartilhados a toda equipe. O entrevistado A respondeu que “o problema é resolvido individualmente e na hora”. O entrevistado B respondeu que “sim, a empresa realiza reuniões para expor os problemas e procura resolver da melhor maneira possível”.

• A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa incentiva os funcionários para que os mesmos se sintam motivados. O entrevistado A respondeu que ”o incentivo é a presença do proprietário no fechamento dos negócios, a amizade entre os colegas de trabalho e proprietários. Trabalhamos em um ambiente harmonioso”. O entrevistado D respondeu que “não existem processos motivacionais na empresa”.

Quadro 49: Liderança e motivação Fonte: Dados primários

Como demonstra o quadro 49, tanto a Imobiliária Savoia como as demais

empresas, buscam motivar seus funcionários com ajuda de custo para realização de

cursos e flexibilidade de horários para quem estuda. Mas, percebe-se, a deficiência

no momento da resolução dos conflitos.

Diante da comparação das práticas de recursos humanos entre as

empresas entrevistadas torna-se importante que a empresa objeto de estudo

sistematize suas políticas de recursos humanos como forma de estar à frente da

concorrência, reter talentos proporcionando crescimento profissional, melhorar seus

processos, assim como outros adventos que podem surgir quando se formalizam

políticas. Por meio da entrevista nas empresas do mesmo ramo percebe-se que

estas possuem normas estabelecidas, mas nada formalizado, sendo um ponto

positivo para a empresa, considerando que qualquer mudança nesse sentido poderá

contribuir para melhoria da sua imagem no mercado onde está inserida.

3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos

Este item apresenta as políticas de recursos humanos elaboradas para a

Imobiliária Savoia.

91

A pesquisa apontou aspectos que merecem atenção como: integração,

promoções e carreira, avaliação de desempenho, treinamento e auditoria, onde

estes foram as principais evidências de que a empresa precisava ter procedimentos

bem definidos o que acredita-se que irá melhorar as práticas da empresa.

Percebeu-se que alguns procedimentos já existiam na empresa, embora

necessitem formalização e sistematização, e ainda outras políticas foram elaboradas

a partir do resultado do estudo.

Após o diagnóstico das necessidades e prioridades de estruturação das

políticas de recursos humanos, foi efetuado um planejamento das políticas para

atender essas necessidades. Para a elaboração das políticas considerou-se a

pesquisa realizada com os dirigentes, funcionários e empresas do mesmo ramo,

bem como a realidade da empresa e o mercado de trabalho onde está inserida e a

sustentabilidade financeira.

Ressalta-se que os procedimentos estabelecidos neste trabalho serão

normatizados em manuais de recursos humanos que servirão de base para a

orientação dos responsáveis, bem como para a divulgação aos profissionais.

Visando o cumprimento do objetivo proposto neste estudo, o item abaixo

apresenta o Manual das Políticas de Recursos Humanos elaborado para a

Imobiliária Savoia:

3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da

Imobiliária Savoia

Conforme objetivo geral do presente trabalho, as políticas de recursos

humanos da imobiliária Savoia são apresentadas por meio do manual apresentado a

seguir:

92

Manual das Políticas de Recursos Humanos

Empresa: Imobiliária Savoia

Este manual foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar as decisões da Imobiliária

Savoia relacionadas à Gestão de recursos Humanos.

93

HISTÓRICO DA EMPRESA

A Imobiliária Savoia foi fundada em 1979, por Humberto Vitório Bleyer

Sabóia, que atuava na época, como advogado e administrador da empresa familiar

hotel Savoia. No contato diretamente com os hóspedes do hotel, identificou a

oportunidade de estar ingressando no mercado imobiliário devido a grande procura

por parte de investidores em adquirir terrenos e imóveis no município de

Itapema/SC, sendo que nesta época existiam somente quatro imobiliárias, e o setor

da construção civil começava a apresentar um crescimento. Humberto Sabóia tinha

como principal objetivo prestar serviços por meio da corretagem de imóveis, para

conferir segurança e rentabilidade para aqueles que optassem em investir em

Itapema.

A cidade começou a desenvolver-se no ramo da construção civil e o

empreendedor visualizou nova oportunidade de mercado, e no ano de 1981

começou a construção de casas. Em1985 já consolidado como um grande

empreendedor construía seu primeiro Edifício, somando atualmente várias obras,

entregues à seleta e exigente clientela de turista e investidores de Meia Praia

Itapema SC.

No ano de 2007 conclui o ultimo edilício e no momento focou-se somente no

ramo de corretagem de imóveis, pioneira no mercado, conta com 11 funcionários,

tendo sua sede própria localizada na Avenida Nereu Ramos n°3577 Meia Praia

Itapema SC.

A empresa é administrada por um diretor, e por um gerente administrativo,

um assistente de marketing e por um advogado que presta assessoria jurídica á

imobiliária. Sempre que necessário reunem-se em um comitê de negócios, com

objetivo de tomar decisões sobre assuntos diversos.

94

MERCADO DE ATUAÇÃO

A empresa atua no ramo imobiliário com vendas, locação e construção de

imóveis.

MISSÃO

“Intermediar a realização de sonhos, para quem compra e aluga a garantia

de um negócio seguro, e para quem vende e confia a administração, a rapidez e a

solução na intermediação do seu imóvel”.

VISÃO

“Manter sempre a sua imagem que conquistou no decorrer destes 29 anos

de corretagem de imóveis, ser referência para os clientes, como empresa local mais

confiável do setor imobiliário”.

VALORES

A Savoia Imóveis preocupa-se com seus valores, em estar

comprometida com o bem-estar e a felicidade das pessoas para realizar seus

interesses com profissionais que tenham: conhecimento técnico, agilidade nas

ações e visem à lucratividade das partes envolvidas; ética moral e honestidade no

agir para gerar confiança e oferecer segurança no negócio; compromisso com a

comunidade Suprindo serviços por ela demandados.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Este manual tem como objetivo o desenvolvimento de políticas de

recursos humanos para orientar a gestão da empresa. Ressalta-se que pelo fato

das políticas conterem informações internas da empresa, o manual apresentado é

uma síntese do original.

95

POLÍTICA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

As atividades relacionadas a política de provisão de recursos humanos tem

por finalidade incluir novas pessoas na empresa.

• Práticas de Recursos Humanos – Designar um profissional responsável

em executar as políticas estabelecidas;

• Recrutamento – Priorização do recrutamento interno;

• Seleção – Estabelecimento de critérios de seleção;

• Integração – Integração de funcionários novos a equipe.

POLÍTICA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

As atividades relacionadas a política de aplicação devem esclarecer o

desenho das atividades que serão desenvolvidas pelo novo integrante da equipe

bem como orientação e acompanhamento.

• Descrição, Análise e Avaliação de Cargo – Definição das atribuições

dos cargos e avaliação de todos os cargos;

• Avaliação do Desempenho – Sistematização da avaliação de

desempenho.

POLÍTICA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A política de manutenção de recursos humanos inclui atividades

relacionadas à remuneração e às condições de trabalho oferecidas aos

funcionários.

96

• Administração de Salários, Gratificação e Benefícios – Revisão salarial

com base na avaliação dos cargos e revisão do programa de benefícios;

• Higiene e Segurança no Trabalho – Manutenção dos programas de

higiene e segurança da empresa;

• Relações Trabalhistas – Manutenção das relações trabalhistas.

POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Esta política comporta atividades para que o funcionário esteja sempre

capacitado e treinado para o desenvolvimento de suas atividades.

• Treinamento – Diagnosticar as necessidades de treinamento e

incentivar a participação dos funcionários.

POLÍTICA DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A política de monitoração de recursos humanos avalia as atividades e os

processos em desenvolvimento a fim de perceber se os resultados estão sendo

alcançados, incluindo a avaliação de desempenho dos funcionários.

• Comunicação - Divulgar as políticas de recursos humanos por meio de

informativos e do manual;

• Monitoramento - Auditoria periódica das políticas de recursos

humanos, bem como manutenção nos sistemas de informação.

97

Para elaboração do manual foram observados alguns critérios como,

situação financeira da empresa em estudo, o ambiente no qual está inserida, bem

como o perfil dos funcionários e empresas do mesmo ramo. Desta forma, as

políticas elaboradas foram consideradas as mais adequadas à realidade da empresa

para suprir as necessidades encontradas com no decorrer da pesquisa.

98

3.2

.6 P

lano d

e aç

ão p

ara

impla

ntaçã

o das

Polít

icas

de R

ecu

rsos

hum

anos

na Im

obili

ária

Com

o p

rop

ósi

to d

e f

aze

r co

m q

ue o

s dirig

ente

s co

mp

reend

am a

im

pla

ntaç

ão d

as

pol

ític

as

de

recu

rsos

hum

an

os

e co

m

bas

e n

o r

esu

ltado d

a pes

qu

isa é

ap

rese

nta

do o

pla

no

com

as

açõ

es

nece

ssárias

para

a I

mpla

nta

ção d

as P

olít

icas

de

Recu

rsos

Hum

an

os n

a I

mob

iliá

ria S

avo

ia v

isualiz

adas

no

qua

dro n

º 50.

Atividade

Objetivo

Responsável

Quando

Forma como será realizado

Encontros direcionados

aos dirigentes da

empresa a fim de expor

o projeto e as

necessidades de

implantar as políticas

de Recursos Humanos

Aqu

isiç

ão d

e

con

heci

men

tos

sobr

e g

estã

o de

Re

curs

os

Hum

ano

s

Diri

gen

tes

e fu

nci

on

ário

s en

volv

ido

s.

No

mê

s de

Mai

o d

e

200

8.

Ap

rese

nta

ção

do p

roje

to e

ca

pac

itaçã

o do

s d

irig

ent

es

e fu

nci

onár

ios

env

olvi

dos

para

imp

lan

taçã

o d

as

pol

ític

as

de

RH

.

Práticas de recursos

humanos

Des

ign

ar u

m p

rofis

sion

al

par

a im

pla

nta

r e

man

ter

as

pol

ític

as

est

abe

leci

das,

b

em c

om

o or

ient

ar o

s d

ema

is s

eto

res.

Diri

gen

tes.

N

o m

ês

de J

un

ho d

e 2

008

.

Con

trat

ar

o p

rofis

sio

nal p

rest

ado

r de

se

rviç

os

de

con

sulto

ria

por

mei

o do

CD

L;

info

rmá-

lo s

obre

as

polít

ica

s q

ue d

eve

rão

ser

rep

assa

das

ao

s di

rige

nte

s e

fun

cio

nár

ios

da

empr

esa,

pa

ra q

ue

est

es

este

jam

pre

para

dos

a ex

ecu

tar

as

ativ

idad

es d

e re

curs

os

hum

ano

s.

Recrutamento

Prio

riza

ção

do

recr

uta

me

nto

inte

rno.

Diri

gen

tes

da e

mpr

esa

e

prof

issi

onal

re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Sem

pre

qu

e n

ece

ssár

io

pre

ench

er u

ma

vag

a.

Ofe

rece

r tr

ein

ame

nto

ao

s d

irige

nte

s da

em

pre

sa p

ara

que

est

es

ten

ham

m

elho

res

con

diçõ

es d

e ap

rove

itar

os

tale

nto

s in

tern

os

com

o e

stra

tég

ia d

e m

anu

ten

ção,

mo

tiva

ção

e

dese

nvo

lvim

ento

s d

e ca

rrei

ras.

Seleção

Est

abe

lece

r cr

itério

s e

spec

ífico

s d

e se

leçã

o p

ara

apr

oxim

ação

do

cand

idat

o

ao

carg

o.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

re

curs

os

hum

an

os.

Qu

and

o fo

r n

ece

ssár

io

sele

cio

nar

can

dida

tos

inte

rnos

ou

ext

erno

s.

Com

bas

e n

os

crité

rio

s e

stab

ele

cido

s.

Ofe

rece

r tr

ein

ame

nto

ao

pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

or e

sta

ativ

ida

de p

ara

qu

e el

e es

teja

cap

acita

do

a a

na

lisar

ad

eq

uad

am

ent

e o

s cu

rríc

ulo

s e

rea

liza

r en

tre

vist

as

pe

ssoa

is e

te

stes

qu

and

o

nece

ssár

io.

99

Integração

Rea

liza

r a

inte

gra

ção

de

fun

cio

nári

os n

ovo

s a

e

mp

resa

e e

stim

ula

r o

e

ntro

sam

ent

o d

os

antig

os.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Sem

pre

que

fo

r in

seri

do

um

nov

o fu

ncio

nár

io n

o

am

bie

nte

de

tra

bal

ho o

u n

o p

erío

do

mín

imo

de

se

is m

ese

s p

ara

reci

clag

em d

os d

em

ais

fu

nci

oná

rios

Ap

rese

nta

ndo

o n

ovo

fun

cio

nári

o a

os

dem

ais

col

ega

s, b

em c

omo

fam

iliar

izá-

lo

ao n

ovo

ambi

ente

de

trab

alho

, en

treg

and

o-lh

e u

m m

anu

al e

labo

rad

o so

bre

vis

ão,

mis

são

, ob

jetiv

os,

nor

ma

s,

pro

ced

ime

nto

s e

prin

cíp

ios

da

org

aniz

açã

o.

Ag

end

am

ent

o d

e e

nco

ntro

s pe

rió

dico

s co

m to

dos

os

fun

cion

ário

s p

ara

re

ver

as

pol

ítica

s, d

iscu

tir n

ova

s aç

ões

e id

éia

s.

Descrição, Análise e

Avaliação de Cargos

Des

cre

ver

as

atr

ibui

çõe

s d

os c

arg

os,

be

m c

om

o a

valia

r to

dos

os

carg

os.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Qu

and

o fo

rem

im

pla

nta

das

as

po

lític

as

na

em

pre

sa.

Des

cre

ven

do e

de

sta

can

do

as

atrib

uiçõ

es

de t

odo

s o

s fu

nci

oná

rios

em

um

do

cum

ent

o a

ser

ela

bor

ad

o p

elo

pro

fissi

ona

l de

RH

.

Avaliação do

Desempenho

Sis

tem

atiz

ar a

ava

liaçã

o do

d

esem

pen

ho.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Sem

estr

alm

ente

.

Imp

lant

and

o u

m p

rog

ram

a d

e a

valia

ção

do

des

emp

enh

o co

m p

rem

iaçõ

es e

pr

om

oçõ

es

de a

cord

o co

m o

de

sem

pen

ho

de c

ad

a um

, de

form

a a

mo

tivar

o g

rup

o.

Administração de

salários e benefícios

Rev

isão

sa

lari

al c

om

bas

e n

a a

valia

ção

dos

car

go

s e

do

pro

gram

a de

be

nefí

cios

.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Qu

and

o o

corr

er

mud

anç

a n

o p

iso

sala

ria

l e in

icia

tiva

par

a in

serir

nov

os b

ene

fíci

os.

Man

tend

o o

sa

lári

o d

os fu

nci

oná

rio

s de

ac

ord

o c

om o

pis

o sa

lari

al d

e ca

da

car

go

e re

ver

os

bene

fíci

os

ofer

eci

dos

aos

fun

cio

nár

ios,

te

ndo

co

mo

bas

e o

mer

cado

de

tra

bal

ho

Higiene e Segurança no

Trabalho

Fa

zer

man

ute

nçã

o d

os

pro

gram

as d

e h

igie

ne e

se

gur

ança

no

tra

balh

o.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

recu

rsos

hu

ma

no

s.

Per

iodi

cam

ent

e.

Ofe

rece

r tr

ein

ame

nto

de

pri

mei

ros

soco

rro

s, z

ela

r pe

la h

igie

ne e

seg

ura

nça

dos

fun

cion

ário

s a

valia

ndo

os

post

os

de

trab

alh

o e

ad

equa

ndo

se

gu

ndo

as

norm

as

erg

onôm

ica

s.

Relações trabalhistas

Apr

oxi

mar

os

prof

issi

ona

is

dos

sin

dic

ato

s, f

aze

ndo

co

m q

ue

con

heça

m s

eu

s d

ireito

s e

deve

res.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

recu

rso

s hu

ma

no

s.

Per

iodi

cam

ent

e.

Ap

roxi

ma

ndo

os

fun

cion

ário

s do

s si

ndic

ato

s, fa

zen

do-o

s pa

rtic

ipar

de

re

uni

ões

e p

ale

stra

s co

m t

ema

s di

reci

ona

dos

ao tr

aba

lhad

or.

100

Treinamento

Dia

gno

stic

ar a

s n

eces

sid

ade

s d

e

trei

na

me

nto

e in

cent

iva

r o

s fu

nci

oná

rios

a p

artic

ipar

.

Diri

gen

tes

e fu

nci

on

ário

s d

a em

pre

sa.

Per

iodi

cam

ent

e.

Ofe

rece

r tr

ein

ame

nto

s di

reci

ona

do

s à

s fu

nçõ

es

e ta

mb

ém

tre

ina

men

tos

sobr

e

rela

ção

pess

oa

l, tr

aba

lho

em

eq

uip

e.

Comunicação

Div

ulga

r a

s p

olít

ica

s d

e

recu

rso

s hu

ma

nos

a to

do

s o

s fu

nci

onár

ios

e d

irig

ente

s d

a e

mp

resa

.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

re

curs

os

hum

an

os.

Qu

and

o fo

rem

im

pla

nta

das

e s

em

pre

q

ue m

od

ifica

das.

Ofe

rece

r in

form

ativ

os

via

e-m

ail,

mu

rais

es

pel

had

os p

ela

em

pre

sa e

tam

bém

el

abo

ran

do

um

jorn

al m

en

sal c

om

as

polít

ica

s e

dive

rso

s a

ssun

tos

rela

cion

ado

s a

empr

esa.

Auditoria

Aud

itori

a p

erm

ane

nte

da

s p

olít

ica

s d

e re

curs

os

hum

ano

s, b

em c

om

o

aud

itori

as fi

nan

ceira

s e

man

ute

nçã

o n

os s

iste

ma

s d

e in

form

açã

o.

Pro

fissi

ona

l re

spo

nsá

vel p

ela

s fu

nçõ

es

de

re

curs

os

hum

an

os

ou

terc

eiri

zad

o.

Sem

estr

alm

ente

. R

ealiz

ar a

udi

tori

as p

erió

dic

as,

a f

im d

e

man

ter

a or

de

m e

o b

om

and

am

ent

o d

as

ativ

idad

es d

a em

pres

a.

Quadro

50 -

Plano com as ações necessárias para a Implantação das Políticas de Recursos Humanos na Imobiliária Savoia

F

ont

e: D

ados

prim

ários

O q

ua

dro n

°50 a

pre

senta

de

form

a si

nté

tica a

s princi

pais

açõ

es

que s

erã

o re

aliz

adas

pa

ra a

impl

ant

açã

o e

ma

nute

nçã

o d

as

Polít

icas

de R

ecu

rsos

Hum

anos

na

emp

resa

. O

pla

no f

oi a

pre

senta

do p

ara

a o

rgani

zaçã

o q

ue c

onsi

de

rou q

ue

as a

ções

são

viáv

eis

por

qu

e o

inve

stim

ento

de im

pla

ntaç

ão

e m

anu

tençã

o d

as

Polít

icas

est

a de

aco

rdo c

om

a s

ust

enta

bilid

ade f

inan

ceira d

a

org

aniz

açã

o.

101

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O momento é de mudanças e a preparação para enfrentar a concorrência

do mercado é fator de sobrevivência para as organizações. As práticas de gestão

estruturadas podem ser uma estratégia para manutenção no novo cenário. Desta

forma, investir no capital humano, capacitando-o e oferecendo condições favoráveis

de trabalho, pode ser uma forma de competição neste mundo globalizado.

O presente trabalho teve como objetivo geral elaborar as políticas de

recursos humanos para a Imobiliária Savoia. Neste sentido, foi necessário o

cumprimento dos objetivos específicos. Primeiramente verificou-se como a

organização administra seus profissionais, por meio de uma entrevista semi-

estruturada, depois foi feita a identificação da percepção dos profissionais em

relação às práticas de administração de RH da empresa. Foram verificados também

os procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo e elaboração

de um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos

humanos para a empresa.

A revisão bibliográfica abordou temas como gestão de pessoas, recursos

humanos e políticas de recursos humanos, necessários para elaboração da

pesquisa de campo.

A realização deste estudo possibilitou a verificação na prática

conhecimentos em recursos humanos, bem como vivenciar em uma organização

parte do aprendizado da universidade. Para a organização foi de relevante

importância, considerando que identificou os aspectos necessários para estruturar

suas políticas de recursos humanos. O fato de a organização considerar viável a

implantação das políticas demonstra que a administração de recursos humanos

deve ser utilizada em qualquer organização, desde que adaptada a realidade da

mesma. Portanto acreditá-se que sem políticas de recursos humanos as empresas

se desenvolvem mais lentamente e são menos eficazes no que diz respeito à

competitividade. A falta de sistematização de procedimentos e políticas

organizacionais pode ser uma barreira para o aperfeiçoamento da gestão de

recursos humanos. Ao implantar políticas de recursos humanos, a empresa poderá

102

ter funcionários motivados, como também reter talentos e proporcionar qualidade de

vida favorável.

As políticas de recursos humanos se relacionam entre si, portanto é

necessário que sejam bem estruturadas e coordenadas por um profissional

capacitado para orientar as pessoas, divulgar as políticas, monitorar e revisar.

O estudo possibilitou ainda, acreditar que não existem obstáculos quando o

administrador é criativo e audacioso no que diz respeito à organização em que está

inserido.

103

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AGUIAR, Maria A. Psicologia aplicada a administração: uma abordagem

interdisciplinar, São Paulo: Saraiva 2005.

CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de

Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Pioneira,1999.

CHIAVENATO, Idalberto; Administração de Recursos Humanos: fundamentos

básicos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999

_________.Gerenciando pessoas: o passo decisivo para administração

participativa. São Paulo: Books, 2000.

_________.Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2003.

_________.Recursos Humanos: o capital humano das organizações 8 ed. São

Paulo: Atlas,2006.

DUTRA, Joel Souza; Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. 1 ed. 2002. São Paulo: Editora Atlas S.A.

GIL, Antonio Carlos; Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Atlas, 2001.

_________.Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2006.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007

104

LACOMBE, Francisco; Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva 2003.

_________.Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva 2005.

_________.Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva 2006.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3 ed.

Porto Alegre: Bookman, 2004.

MARRAS, Jean Pierre; Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. 3 ed. São Paulo Editora Futura, 2000.

__________.Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. 10 ed. São Paulo Editora Futura, 2005.

MATTAR, Fauze Nagib; Pesquisa de Marketing; edição compacta. São Paulo:

Atlas, 1999.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo;

Editora Atlas S.A. 2000.

MILKOVICH, Giorge; BOUODREAU, John W. Administração de recursos

humanos. São Paulo; Atlas, 2000.

MONTANA, Patrick.J. Administração. São Paulo; Saraiva, 1999.

OLIVEIRA, Djalma P.R. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem

gerencial. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal. 2 ed. São Paulo,1999.

_________.Administração de Cargos e Salários. 11ª ed. São Paulo: 2006.

105

RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de Pessoas. 1 ed. São Paulo; Editora Saraiva,

2005.

_________. Gestão de Pessoas. 1 ed. São Paulo; Editora Saraiva, 2006.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social. 3 ed. São Paulo: Editora Atlas,

2007.

ROBBINS. Stephen Paul. Mudanças e Perspectivas. São Paulo; Editora Saraiva

2000.

_________.Comportamento Organizacional. São Paulo; Editora Prentice Hall,

2002.

__________. Fundamento de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4

ed. São Paulo: Saraiva 2004.

ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e De Pesquisa em

Administração. 3ed. São Paulo: Atlas, 2005.

STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de

Janeiro: Editora LTC, 1999.

TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA,Vitor Cláudio Paradela & FORTUNA, Antonio

Alfredo Mello, Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégia de

negócios. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

THOMSON, Eduardo S. Comportamento Organizacional. o impacto das emoções.

São Paulo; Editora Pioneira, 2005.

VERGARA S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3 ed. São

Paulo: Atlas 2000.

106

APÊNDICE A – ENTREVISTA AOS DIRIGENTES

107

Práticas de RH

1 – Existe algum profissional responsável pelas práticas gerais de recursos

humanos da empresa? Se não tem, quem as realiza? Acha importante que venha

a ter? Por quê?

Recrutamento e Seleção

2 – Para realização do recrutamento e seleção é obedecido algum processo

padronizado? Como isso acontece?

3 – Como a empresa realiza o recrutamento e seleção de pessoas? Procura

preencher as vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com

pessoas do mercado de trabalho?

4 – O perfil do candidato é seguido de acordo com a necessidade da área? Quais

os critérios utilizados? E por quem é realizado?

Integração

5 – É realizado algum processo de integração dos funcionários? Comente.

Análise e Descrição de Cargo

6 – Os funcionários sabem quais são as atribuições de seu cargo? De que forma a

empresa realiza?

Promoções e Carreira 7 – Como a empresa age quando algum funcionário trabalha de maneira exemplar? 8 – A empresa estimula o aperfeiçoamento profissional do funcionário? De que forma? Avaliação do desempenho

108

9 – A empresa avalia de alguma forma o trabalho dos funcionários? Se sim, quem

avalia e para que serve?

Administração de Salários 10 – Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de

trabalho? O salário é compatível com o mercado? Como sabe?

Benefícios Sociais 11 – A empresa oferece algum benefício aos funcionários? Quais são? Os

funcionários são informados?

Higiene e Segurança no trabalho 12 – A empresa procura proporcionar aos funcionários condições físicas adequadas

para desempenho das tarefas? (ruídos, temperatura, iluminação, mobiliário, etc.).

Treinamento e desenvolvimento 13 – A empresa proporciona treinamento aos funcionários?

14 – Como é efetuado o levantamento das necessidades de treinamento na empresa? Os treinamentos são direcionados por setor? Comunicação 15 – Como é realizada a comunicação entre os setores? Sistemas de Informação 16 – Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? É

feita regularmente a manutenção desses equipamentos? Comente.

Auditoria 17 – A empresa já realizou ou pretende realizar auditoria sobre as normas e procedimentos de recursos humanos? Comente. Liderança 18 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as informações e opiniões dos

funcionários?

19 – Como são administrados os conflitos decorrentes do trabalho?

109

Motivação 20 – A empresa procura motivar seus funcionários? Como isso acontece?

110

APÊNDICE B – IDENTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO

DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AS PRÁTICAS DE

RECURSOS HUMANOS EXISTENTES

111

Perfil dos Funcionários

01-Sexo:

( )Feminino

( )Masculino

02-Idade:

______Anos

03-Estado civil:

( )Solteiro

( )Casado

( )Viúvo_________________________

04-Números de filhos

( )1 filho

( )2 filhos

( )3 filhos

( )4 filhos

( )acima de 4 filhos.Quantos?______________

05- Grau de escolaridade:

( )1° grau completo

( )1° incompleto

( )2° grau completo

( )2° grau incompleto

( )superior completo

( )superior incompleto

06-Tempo de serviço:

( )menos de 3 meses

( )3 a 12 meses

( )1 a 5 anos

( )6 a 8 anos

112

07-Qual setor que trabalha:

( )recepção- secretaria

( )vendas- corretor

( )locação-corretor

( )marketing

( )financeiro- administrativo

Práticas de RH

08- O que você acha de ter alguém responsável pelas políticas gerais de recursos

humanos na empresa?

Recrutamento e seleção

09- De acordo com que você tem presenciado a empresa procura preencher as

vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com pessoas do

mercado de trabalho?

10- Como você foi recrutado e selecionado para trabalhar na empresa?

Integração

11-Quando você começou a trabalhar na empresa, houve uma forma de integrá-lo(a)

a ela? Como foi feito isso?

Análise e descrição de cargos

12-Ao ingressar na empresa você foi informado das suas atribuições? Qual o

instrumento realizado para o recebimento das informações? Você os considera

eficazes?

Promoções e Carreira

13-Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?

14- No que diz respeito às oportunidades de aperfeiçoamento e crescimento

profissional, de que maneira a empresa estimula?

113

Avaliação de desempenho

15- Você é avaliado pelo seu desempenho na função que exerce?Comente


16-Sua remuneração está abaixo, igual, ou acima das empresas do mesmo ramo?

Benefícios sociais

17-Você conhece os benefícios que a empresa oferece? Quais são eles?

Higiene e segurança no trabalho

18-Como você descreve as condições físicas da empresa. (ruído, temperatura,

iluminação, mobiliário, etc.).

Treinamento e Desenvolvimento

A empresa tem proporcionado treinamento aos funcionários?Você considera

importante?

Sistema de Informação

20-Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? E

feita regularmente à manutenção desses equipamentos?

Auditoria

21-Você acha que deveria ter uma auditoria de normas e procedimentos? Acha

importante?

Liderança

22- Você se sente à vontade para dizer o que pensa a respeito da empresa e das

atividades desenvolvidas?

23- Você tem liberdade para fazer seu trabalho como considera melhor?

Motivação

24-Qual o seu grau de satisfação com os benefícios oferecidos? Quais poderiam ser

incluídos?

114

25-Você recebe elogios quando realiza um trabalho bem feito? Acha importante

essa atitude? Sente-se motivado diante disso?

115

APÊNDICE C - ENTREVISTA PARA CONHECIMENTO

DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS EM

EMPRESAS DO MESMO RAMO

116

Práticas de RH

1-Existem normas na área de Recursos Humanos estabelecidas?

Recrutamento e seleção

2-Os critérios de recrutamento e seleção obedecem a um processo padronizado?

Integração

3-Quando é contratado um funcionário novo, existe um procedimento de integrá-lo

aos demais membros da equipe?

Análise e Descrição de Cargo

4- A empresa deixa claras as atribuições e responsabilidades do cargo a ser

exercido?

Avaliação de Desempenho

5-A empresa avalia o potencial profissional dos funcionários?


6-São efetuados ajustes na estrutura de salários de acordo com a realidade do

mercado?

Benefícios Sociais

7- A empresa oferece benefícios sociais aos funcionários?

Promoções e carreira

8- Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?

117

Higiene e Segurança no trabalho

9- O ambiente de trabalho e seguro e adequado para execução de tarefas?

Treinamento e Desenvolvimento

11-A empresa oferece treinamento aos funcionários?

12-A empresa oferece oportunidades para desenvolvimento e crescimento

profissional?

Sistemas de Informações

13- A empresa esta bem preparada tecnologicamente?

Liderança e Motivação

14-Os funcionários têm oportunidade para optar sugestões?

15- Quando existe um problema eles são compartilhados com toda a equipe?

16-Quais são os procedimentos de motivação utilizados pela empresa?

118

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS

A empresa Imobiliária Savoia declara, para os devidos fins, que a estagiária

Elisângela Borcate, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais

Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, cumpriu a carga horária de

estágio prevista para o período de 01/08/2007 à 20/05/2008, seguiu o cronograma

de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

________________________________________ Humberto Vitório Bleyer Sabóia

119

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Elisangela Borcate

Estagiária

Humberto Vitório Bleyer Saboia

Orientador de campo

Justina da Costa Rodrigues

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelo Estágio Supervisionado

Politicas de rh

Design

Transcript of Politicas de rh