Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaMinistério da Agricultura e do Abastecimento

Embrapa Comunicação para Transferência de TecnologiaBrasília, DF

1999

Política

P&D

de

Revisão gramaticalRaquel Siqueira de Lemos

Editoração eletrônica e capaCarlos Eduardo Felice Barbeiro

Impressão e acabamentoEmbrapa Comunicação para Transferência de Tecnologia

Tiragem1ª edição (1999): 2.500 exemplares

EMBRAPA. Presidência (Brasília, DF). Política de P&D. Brasília:Embrapa Comunicação para Transferência de Tecnologia, 1999,39p.

1. Agricultura - Pesquisa - Desenvolvimento. I. Título.

CDD 630.72

© Embrapa 1999

Grupo de Trabalho

Aliomar Gabriel da Silva � Embrapa Pecuária SudesteEduardo Assad � Embrapa Cerrados

Eliseu Roberto de Andrade Alves � Assessoria da PresidênciaFrancisco J. B. Reifschneider � Secretaria de Cooperação Internacional

José Francisco Toledo � Embrapa SojaJoão Pratagil Araújo � Embrapa Agroindústria Tropical

Márcio de Miranda Santos � Depto. de Pesquisa & DesenvolvimentoMarília Regini Nutti � Embrapa Agroindústria de Alimentos

Maurício Antônio Lopes � Embrapa Milho e SorgoOriel Fajardo Campos � Embrapa Gado de Leite

Pedro A. Arraes Pereira � Embrapa Arroz e FeijãoRuy Rezende Fontes � Embrapa Hortaliças

Silvio Crestana � Labex

Texto Final

Renato Cruz Silva � Assessor da Presidência

SubsídiosA presente Política de P&D teve como ponto de partida documento anterior de

autoria de Wenceslau J. Goedert, Antônio de Freitas Filho, Antônio MariaGomes de Castro, Cyro Mascarenhas Rodrigues, Edson Lobato, Félix

Humberto França, Fernando Antônio Araújo Campos, Jamil Macedo, JoséManuel Cabral de Sousa Dias e Waldir Marques Giusti.

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ApresentaçãoO propósito de qualquer política � e esta não é exce-

ção � é orientar e estimular as pessoas sobre como agir demaneira a alcançar performances e resultados desejados.

Há dois anos, a Fundação de Amparo à Pesquisa doEstado de São Paulo � Fapesp definiu, em editorial e deforma direta e insofismável, qual é o perfil desejável dopesquisador contemporâneo. Ao fazê-lo, definiu tambémquais são, nos dias atuais, as características desejáveis doprocesso de P&D.

Segundo essa definição, além dos atributos que sem-pre fizeram um bom cientista � paixão pelo conhecimento,criatividade, capacidade de ver e delimitar com precisão oque é relevante, e persistência em perseguir soluções paraos problemas � os dias de hoje requerem deste profissionalque tenha ainda capacidade administrativa, aptidão paraliderança, e espírito empreendedor.

Ele precisa saber trabalhar em grupo, se comunicar eformar discípulos. Ter sensibilidade social e política e umaaguda percepção das mudanças da economia. É precisomultiplicar esse novo profissional capaz de buscar novasfontes de recursos financeiros para a pesquisa, de identifi-car os novos nichos onde a pesquisa pode e deve ser de-senvolvida, especialmente as empresas privadas com a qualele deve aprender a dialogar.

Tudo isso, antes associado ao comportamento de em-presários, passa-se a requerer do pesquisador porque Ciên-cia & Tecnologia hoje ocupa um lugar central entre os cha-mados fatores de produção essenciais, a exemplo de capi-tal e trabalho, porque integra o centro nervoso da lógica deprodução. Se no passado o fator trabalho teve como pri-meira definição a energia despendida no esforço físico do

trabalhador, a cada dia que passa esse fator assume umaúnica tradução: conhecimento.

Não se pode pretender que todos os pesquisadorestenham todos esses atributos, já que alguns pertencem aogrupo das vocações naturais, tal como liderança. A maio-ria terá alguns, poderá aprender outros, e contribuir com oseu esforço para que um companheiro exerça um atributoque lhe falte.

Portanto, em termos organizacionais, deve-se desejare trabalhar para que todos compreendam a importânciadesses atributos para a sustentabilidade econômica, políti-ca e institucional das organizações de Ciência & Tecnologia.Sobretudo, deve-se garantir que todos contribuam para queesses atributos sejam expressos e cumpram o seu papelde aumentar a qualidade da ação de P&D que a organiza-ção executa.

A presente Política de P&D se orienta segundo essesprincípios. Ela tem como propósito ajudar a cada pesquisa-dor, da Embrapa ou de seus parceiros, a ter a exata per-cepção do que a sociedade dele requer, e a saber como seorganizar para atender a essas expectativas.

Para tanto ela procura dar à empresa condições decumprir alguns propósitos fundamentais tais como:

· A necessidade de harmonizar diretrizes e procedi-mentos e torná-los comuns a todos;

· A importância de se garantir uma evolução harmôni-ca na capacitação de todos os empregados e unidadesoperacionais envolvidas em pesquisa & desenvolvimento;

· A importância de integrar todas as áreas e opera-ções de pesquisa & desenvolvimento dentro de um siste-ma único, de sorte a aproveitar sua sinergia em busca deredução de custos, ganhos de eficiência, eficácia e quali-dade.

Esses são, portanto, os objetivos que justificam o es-forço da Embrapa de registrar e sistematizar em um docu-mento o que tem sido a sua prática e reflexão sobre aatividade Pesquisa & Desenvolvimento. Já os objetivos glo-bais definidos no III PDE, a serem buscados em cada proje-to ou ação de P&D, estes estão expressos no corpo dapolítica em capítulo próprio.

O presente documento não é o primeiro. Resulta, naverdade, de um texto anterior que foi realinhado aos postu-lados presentes no III Plano Diretor da Embrapa. Desse es-forço de realinhamento participaram todos os profissionaiscitados na página de créditos, mas não se pode respon-sabilizá-los pela totalidade das visões, ênfases e conceitosaqui expressos, nem dizer que o presente texto correspondaa uma visão unívoca e concordância unânime desses pro-fissionais. Fazê-lo seria empobrecer a experiência pessoalde cada um deles.

O texto corresponde a um esforço de síntese de dife-rentes visões do processo, e de conciliação de distintascontribuições, e sua riqueza deriva exatamente da plurali-dade de experiências e opiniões.

Não significa que todos concordem na íntegra comtudo que aqui é dito, na forma em que é dito, mas sim, quetodos concordem ser esta síntese um espaço comum deconvergência de ideais e de preocupações, a partir do qualse poderá construir visões do processo de P&D que ex-pressem consensos mais harmônicos, à medida que alcan-ce maior maturidade no âmbito da empresa e de seus rela-cionamentos. É um ato de grandeza desses profissionais.

A implementação desta política e a melhoria de suaqualidade é, pois, um dever de deferência a este ato degrandeza, a que estamos todos convidados.

Alberto Duque PortugalDiretor-Presidente

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Sumário

1 Introdução1.1 Tradição de P&D na Embrapa1.2 As Grandes Transformações1.3 Desenvolvimento Sócio-Econômico e P&D

1.3.1 O Conceito de P&D1.3.2 Tipos de Demanda1.3.3 Nichos Estratégicos de P&D

1.4 A Função de uma Política de P&D

2 Política de P&D2.1 Objetivos2.2 Valores2.3 Diretrizes2.4 Os Parceiros em P&D

3 Ações Estratégicas3.1 A Rede Integrada de P&D3.2 O Comitê Assessor3.3 A Estrutura3.4 O Fluxo de Informações3.5 O Manual

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1.1 A Tradição de P&D na Embrapa

A tradição de Pesquisa & Desenvolvimento na Embrapaexiste desde a sua criação em 1973, a partir da reorgani-zação do então Departamento Nacional de Pesquisa Agrope-cuária � DNPEA, do Ministério da Agricultura, no formatode uma empresa pública de direito privado.

Ainda que se trabalhasse mais com a visão estrita depesquisa, é seguro afirmar que a dicotomia �pesquisa eexperimentação�, presente nos nomes anteriores do de-partamento � Departamento de Pesquisa e Experimenta-ção Agrícola (1962) e Escritório de Pesquisa e Experimen-tação (1968),� já sugeria para seus pesquisadores um com-promisso maior que somente a conquista do conhecimen-to. Por conseguinte, seria tarefa de todos desenvolver tec-nologias aplicáveis aos sistemas produtivos agrícolas eagroindustriais vigentes.

Também é fato que, mesmo sem dispor de metodolo-gias claras de prospecção das necessidades imediatas efuturas do setor produtivo, a Embrapa já buscava atenderpelo menos a uma grande demanda: desenvolver tecnologiaspara aumentar a produtividade do trabalho e da terra e adiversificação dos empreendimentos agrícolas, a qual de-terminou a organização da infra-estrutura e da programa-ção de P&D da empresa.

Ainda que essa demanda ampla e genérica, propostapor lideranças científicas com base em diagnósticos com-parativos, não explicitasse todas as possíveis modalidadesde demandas, cada pesquisador a traduziu em concretos

1 Introdução

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problemas tecnológicos específicos da cadeia produtiva oudo ecossistema em que estivesse inserido.

Tal opção estratégica revelou-se tecnicamente segu-ra por anos a fio, dado que, sendo extremamente baixo opatamar médio de uso de tecnologia no agronegócio, amaioria das hipóteses formuladas resultou em tecnologiasúteis. Assim, para a maioria dos sistemas produtivos, ain-da que sem diagnósticos formais, mas com elevada mar-gem de acerto, foi possível mapear os principais gargalostecnológicos das culturas e criações mais importantes edesenvolver soluções tecnológicas que propiciassem suamodernização.

As soluções que se revelaram adequadas foramadotadas, cobriram as falhas da base tecnológica, promo-veram saltos na produtividade e contribuíram para maiororganização das cadeias produtivas. Em conseqüência, osetor produtivo capacitou-se a definir demandas tecnoló-gicas mais precisas e específicas, induzindo novas mudan-ças na direção e na velocidade de inovação.

1.2 As Grandes TransformaçõesSimultaneamente, várias mudanças se operaram nas

visões e na maneira de a empresa conduzir a sua ação dePesquisa & Desenvolvimento. Uma das respostas impor-tantes da Embrapa a essas mudanças foi a reestruturaçãodo modelo institucional, e a organização do Sistema Embrapade Planejamento � SEP, refletindo a experiência acumula-da por suas equipes. Algumas das causas dessas mudan-ças são internas, derivadas do sucesso da própria gestãode P&D adotada pela empresa, a saber:

1) o amplo e bem-sucedido programa de pós-gradua-ção, para pesquisadores da empresa e de outras institui-

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ções, que induziu a uma profunda revisão e modernizaçãode métodos, modelos teóricos e filosofias de gestão deP&D e ampliou a competência técnico-científica, criandovários núcleos de excelência, determinando enfoques maisabrangentes no tratamento de problemas tecnológicos erequerendo posturas operacionais mais participativas;

2) o enorme sucesso em modernizar a agropecuárianas áreas tradicionais de cultivo e criação no Sul e Sudes-te, bem como em criar uma agropecuária moderna nos cer-rados, no semi-árido e em trechos da Amazônia, tornandoas cadeias produtivas mais organizadas e capazes de es-pecificar e qualificar demandas tecnológicas;

3) em decorrência das anteriores, a consolidação dopapel da tecnologia como ferramenta apropriada para aju-dar a resolver problemas regionais de desenvolvimentosócio-econômico, ampliando assim a demanda dirigida àempresa.

Outras grandes transformações continuam a ocorrerno país e no cenário mundial e requerem novas modifica-ções na maneira de conduzir o processo de desenvolvi-mento de soluções tecnológicas para o agronegócio, dasquais algumas das mais significativas são:

1) a globalização (Global Sourcing), que ampliou a li-berdade dos setores produtivos de adquirir e vender fato-res de produção (humanos, financeiros, tecnológicos) emqualquer recanto do planeta, a partir da queda de barreirasideológicas, políticas, econômicas e legais. As empresas,e os pesquisadores que as atendem, passam a enfrentaracirrada competição econômica e profissional;

2) o grande avanço do conhecimento, dos métodos edos instrumentos a serviço da pesquisa científica e tecnoló-gica (manipulação genética, robótica, geoprocessamento,controle e simulação de condições edafoclimáticas, mode-

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los de simulação matemática, e tecnologia de informaçãoe de comunicação, etc.), que reduziu o tempo de criaçãode novos conhecimentos e tecnologias, acelerando abrup-tamente o processo de inovação tecnológica e de mudan-ças no setor produtivo;

3) a mudança da geografia da produção de grãos, car-nes, fibras e frutas, (por conta dos avanços tecnológicos),das regiões tradicionais para as áreas de fronteira agrícolanos cerrados, no semi-árido e na Amazônia, em busca devantagens comparativas dadas por topografia, proprieda-des físicas de solo, melhor distribuição de chuvas, possibi-lidades de irrigação, e facilidades de escoamento, fazendocom que parte da demanda imediata e potencial por tecno-logias passasse a originar-se em áreas distantes das equi-pes e estruturas de pesquisa;

4) o sucesso na contenção da inflação, que eliminouqualquer margem de manobra orçamentária, tornando visí-veis e insustentáveis quaisquer níveis de ineficiência nagestão de estruturas produtivas. Requer-se um severo ajustenos custos do setor público, que impõe profunda reformatambém nas estruturas de Ciência & Tecnologia;

5) o crescimento da consciência do Direito à Cidada-nia, que trouxe maior participação da população nos pro-cessos decisórios do país, particularmente nos papéis deeleitor e de consumidor. Exige-se maior eqüidade na cria-ção e distribuição de oportunidades, maior diversidade deprodutos e segmentação nos mercados, produtos mais sau-dáveis e seguros, sistemas produtivos de reduzido impactoecológico e custos sociais, se inevitáveis, baixos e compen-sáveis;

6) a consolidação das legislações de propriedade inte-lectual e o crescimento do protecionismo não tarifário, ba-seado em barreiras sanitárias, segurança alimentar, e ques-tões ambientais, passaram a limitar o uso das tecnologiasde base já conhecidas, fazendo crescer a demanda por

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novas soluções tecnológicas e os estímulos aos investi-mentos, inclusive privados, em Ciência & Tecnologia;

7) no âmbito da Ciência & Tecnologia, é importantenotar que crescem o interesse internacional por parceriascom o Brasil e a disponibilidade de pessoal qualificado, en-quanto se enfraquecem as estruturas públicas, nacionais einternacionais, de pesquisa e fomento, e aumenta a com-petição entre elas (recursos e fluxo de germoplasma). For-talecem-se os fundos competitivos de pesquisa, os núcle-os de excelência, e os projetos temáticos de conduçãomultiinstitucional.

Todo esse conjunto de modificações significa dizerque, nas últimas três décadas, as cadeias produtivas doagronegócio nacional e mundial tornaram-se extremamen-te complexas e sensíveis, num cenário de acirrada compe-tição, em que a sustentabilidade ou não dos empreendi-mentos é definida por detalhes tecnológicos, às vezes pe-quenos, mas sempre precisos e fundamentais.

A sociedade, cada vez mais, se organiza, se informa,se educa, e se capacita a formular demandas imediatas epotenciais, bem mais específicas quanto a suas conse-qüências e a níveis de eficiência. Captar, selecionar e mes-mo se antecipar a essas demandas tornou-se um processofundamental para a sustentabilidade institucional das orga-nizações científicas. Tal cenário impôs fazer-se um realinha-mento no Plano Diretor da Embrapa, com reflexos diretosna suas orientações do processo de P&D, e dos demaisprocessos que compõem sua Estratégia Gerencial.

1.3 DesenvolvimentoSócio-Econômico e P&D

O processo de desenvolvimento social e econômico,em qualquer situação ou época, se faz pela sinergia que se

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estabelece a partir da conjunção de mudanças tecnológicase mudanças político-institucionais. Sem novas tecnologias,os sonhos de superação de limitações materiais epsicossociais tornam-se difíceis, quando não impossíveis,de se alcançar, gerando frustração; sem vontade e meca-nismos políticos, as tecnologias não são apropriadas pelospotenciais beneficiários e não cumprem o seu objetivo, asua razão de ser.

Num quadro de sinergia, inovações técnicas bem-su-cedidas em termos produtivos estimulam a ação de lide-ranças políticas e empresariais, que por sua vez sustentama criação de mais inovações técnicas, e assim sucessiva-mente (Hayami & Ruttan, in Desenvolvimento Agrícola:Teoria e Experiências Internacionais, 1988, Embrapa/De-partamento de Publicações).

Mas, afirmam tais autores,�o elemento crítico nesteprocesso é a existência de um sistema de informações demercado e extramercado�, as quais circulem entre os agri-cultores, organizações públicas de pesquisa, fornecedoresde insumos, empresários, burocratas, e políticos e os fa-çam interagir com um mesmo propósito. Isso é o que seobtém com as ações de Negociação e Comunicação, leia-se Transferência de Tecnologia, que complementam a açãode P&D num quadro de desenvolvimento.

Historicamente, a contribuição das instituições de C&T,por meio de ações de P&D, tem se tornado cada vez maisessencial para determinar a direção e o ritmo do desenvol-vimento social e econômico de qualquer região, estado oudo país. Isto, porque, de um lado, P&D resolve problemasda base tecnológica já instalada, e de outro, ele cria novosconhecimentos e tecnologias, que rompem e reestruturamessa base tecnológica e a partir das quais novas formas dedesenvolvimento e novos negócios tornam-se possíveis.

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Mas, P&D não é a soma dos processos �pesquisa� e�desenvolvimento sócio-econômico�. P&D é um dos elosfundamentais da cadeia de ações e atividades que com-põem o processo maior de desenvolvimento sócio-econô-mico, mas embora essencial, essa contribuição das insti-tuições de C&T não é suficiente para que o desenvolvi-mento ocorra.

Para que o processo de desenvolvimento sócio-eco-nômico se instale e aconteça, é preciso que existam ou-tros fatores igualmente essenciais. Fatores tais comolegislação adequada e investimentos em infra-estrutura deprodução e comercialização e mão-de-obra habilitada, en-tre outros, em estreita sintonia com as soluções tecnoló-gicas criadas ou adaptadas pela ação de P&D.

É preciso, pois, haver políticas setoriais de emprego erenda, tributos, crédito, assistência técnica, treinamento,comércio exterior, energia, transporte, comunicação, etc.,e, sobretudo, mobilização dos diferentes níveis de governoe do setor produtivo, para a realização de investimentospúblicos e privados que possibilitem e estimulem o uso dastecnologias.

Dessa maneira, o processo de desenvolvimento colo-ca diante das organizações de C&T não só demandas denatureza tecnológica, mas também demandas políticas,econômicas e administrativas, imediatas e futuras. A açãode P&D se encarrega de criar ou adaptar produtos e pro-cessos bem acabados para dar respostas aos problemastecnológicos do desenvolvimento sócio-econômico.

As demais demandas são resolvidas pelas ações deNegociação, Comunicação e Administração. A sustentabi-lidade institucional da Embrapa, e sua sobrevivência no mer-cado de conhecimento, está diretamente relacionada à suacapacidade de atender a essas diferentes demandas, ime-

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diatas e futuras, o que implica combinar harmoniosamenteo processo de P&D com os demais.

Com a integração harmônica desses processos, a tec-nologia necessária ao desenvolvimento econômico-socialpoderá ser criada e adaptada, distribuída com a necessáriaconjugação de tempo e lugar, e utilizada pela sociedadecomo planejado.

1.3.1 O Conceito de P&D

Dentro dessa visão, dada uma demanda, em forma denecessidade, desejo, ou de pergunta que possa ser forma-tada como um problema lógico,

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é o conjunto deações que envolve a geração de conhecimentos e a trans-formação dos conhecimentos e a adaptação de tecnologiasjá existentes em novas tecnologias, na forma de produtose processos acabados que atendam às necessidades domercado.

É importante ressaltar que a noção de �produtos eprocessos acabados� inclui necessariamente garantir, sepertinente, que eles estejam protegidos, no que concerneà legislação da propriedade intelectual, que sejam compro-va-damente seguros para a sociedade e o meio ambiente,e ajustados às necessidades presentes ou futuras do mer-cado, no seu sentido mais amplo.

Esse conjunto de ações inclui o uso do método cientí-fico, como instrumental adequado à natureza do problema,em toda a sua extensão que vai desde a concepção abstra-ta da solução, passando pela experimentação, até a cons-trução e validação de protótipos junto a amostras repre-sentativas da clientela.

Assim, o processo de P&D é a principal atividade bá-sica da empresa, que se inicia na sistemática identificação

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da demanda, passa pela geração de conhecimentos e in-formações técnicas, desenvolvimento e adaptação detecnologias, construindo protótipos a serem validados, dan-do origem a produtos e processos acabados.

Só a partir deste ponto se inicia a segunda atividadebásica � a Transferência de Tecnologia � que completa amissão da Embrapa, porque nenhuma organização tem odireito de submeter sua clientela a tecnologias inacabadase mal testadas, nem consegue suportar o desgaste à suareputação causado por produtos e processos que não aten-dem seus clientes.

É importante destacar que, no processo de gestão deP&D pode existir uma ação de intercâmbio ou transferên-cia de conhecimentos e tecnologias entre agentes de P&D.Esta ação é parte integrante e fundamental do processo deP&D porque acelera e reduz custos na geração de novastecnologias.

No entanto, o intercâmbio de conhecimentos e tecnolo-gias dentro do processo de P&D não deve ser confundidocom o processo de transferência de tecnologias, consoli-dadas em produtos e processos acabados, que é objetodas políticas de Comunicação Empresarial e de NegóciosTecnológicos.

1.3.2 Tipos de DemandaEm qualquer atividade humana, demanda é um dese-

jo, uma necessidade de pessoa ou grupo. Normalmente, aspessoas percebem tais desejos e necessidades a partir deuma insatisfação. Mas, com freqüência, as pessoas têmdificuldades em descrever com exatidão que tipo de solu-ção pode resolver o problema e acabar com a insatisfação.

Portanto, uma vez identificada e expressa, toda de-manda precisa ser interpretada e traduzida em projetos de

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P&D que resultem em conhecimentos, produtos, proces-sos ou serviços que saciem aquela necessidade.

Em P&D, o primeiro entendimento que normalmentese dá à palavra demanda é �encomenda� dos agentes dosetor produtivo organizado propriamente dito, sejam elespúblicos ou privados. Mas, não tão simples assim, porquea maioria dessas �encomendas� são apenas descrições ine-xatas de desejos e necessidades que precisam ser inter-pretadas.

Tais �encomendas� podem ser canalizadas por produ-tores, profissionais e empresas privadas do agronegócio,pelos agentes de assistência técnica ou mesmo por órgãosgovernamentais interessados no sucesso de suas políticassetoriais.

Essas �encomendas� também podem ser formuladaspor outros segmentos da sociedade que estão fora do quese convenciona chamar de cadeia produtiva, tais comocomunidades indígenas, movimentos religiosos, populaçõesmarginalizadas como favelados, comunidades extrativistas,etc., grupos de solidariedade humana, organizações não-governamentais interessadas em direitos civis de contri-buintes, de consumidores, e de minorias, e na defesa domeio ambiente, ou mesmo por autoridades sanitárias, judi-ciárias ou legislativas.

A maior parte destas �encomendas� será atendida porsoluções que representam pequenos avanços tecnológicospossibilitados pela base de conhecimento já existente. É oque o jargão científico classifica como �P&D Incremental�,que se baseia principamente no D de P&D, ou seja, desen-volvimento de produtos e processos.

Outra fonte de demandas são as análises técnicas eestudos formais feitos pelos próprios pesquisadores e poroutros especialistas sobre a base tecnológica, as cadeiasprodutivas ou sobre o processo de desenvolvimento do país.

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É o exemplo clássico de interpretação das necessidades,ou das demandas.

Dessa interpretação de conjuntos de dados tambémderivam problemas que serão resolvidos pelos �pequenosavanços tecnológicos� citados acima. Mas, sobretudo, delase extraem demandas latentes, que serão desafios maio-res para pesquisadores por exigir novos conhecimentos,não disponíveis na base tecnológica existente. Nestes ca-sos, será preciso descobrir novos conhecimentos e aplicá-los no desenvolvimento de tecnologias que satisfaçam aque-la demanda. O desenho dos projetos de P&D exigirá umequilíbrio de ênfases nas ações de pesquisa e desenvolvi-mento da tecnologia. É o que o jargão chama de �P&DRadical�.

Por fim, há ainda as demandas captadas pelo que seconvencionou chamar �intuição� dos pesquisadores madu-ros e experimentados que, de novo, são interpretaçõesmuito sensíveis de ocorrências que a maioria dos profissio-nais não percebe. Hayami & Ruttan afirmam que mudan-ças na economia com freqüência dão estes sinais aos pes-quisadores. Mudanças políticas e culturais também o fa-zem.

Estimulados por esses sinais tênues na conjuntura só-cio-econômica, pesquisadores talentosos podem pressen-tir grandes mudanças, e detectar demandas futuras ouemergentes. A interpretação desses sinais por vezes reve-la que faltam teorias, métodos e instrumentos científicosadequados à satisfação dessas demandas, e levam estespesquisadores a propor ações científicas que trazem gran-des mudanças na base de conhecimento e criam novosparadigmas.

Nesses casos, é preciso desenvolver essa capacida-de de pesquisa e de desenvolvimento de tecnologias em

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campos com potencial de grandes impactos estratégicosno futuro, bem como preparar equipes e instalações deP&D para as novas demandas que a exploração comercialdesses campos vai gerar. Essas são as metas do que seconvencionou chamar �P&D Fundamental�.

Todas estas fontes geram mais demandas do que asorganizações de P&D podem atender. Independente da ori-gem, toda demanda traz dois desafios para o pesquisadore para sua organização: 1) a sua interpretação, seja ela deuma �encomenda�, da análise de estudos e dados ou deuma �intuição�, pode estar errada; 2) definidas as deman-das, elas precisam ser priorizadas. Daí decorre que, do pontode vista operacional das organizações, as demandas preci-sam ser legitimadas e priorizadas.

Tal legitimação pode ocorrer de várias maneiras. Au-diências públicas com representantes das cadeias produti-vas e de segmentos da sociedade afetados pelas tecnologiascriadas, é um dos mais recomendados métodos delegitimação de demandas e de programas de P&D. Alegitimação pode estar ou não embutida nas rotinas deprospecção de demandas, mas necessariamente deve fa-zer parte dos deveres dos Comitês Técnicos Internos (CTIs)e das Comissões Técnicas de Programas (CTPs).

1.3.3 Nichos Estratégicos de P&DA priorização de demandas é fortemente influencia-

da pelo posiciomento estratégico das instituições públicase privadas no mercado de tecnologias. Mais recentementeeste mercado � a cadeia de geração de tecnologias �tem se organizado segundo dois segmentos: o nicho deP&D Pré-Tecnológico, onde encontramos indistintamenteos projetos de P&D incremental, radical e fundamental, e onicho de P&D Tecnológico, onde são mais comuns projetosde P&D incremental e radical.

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Dentro do P&D Pré-Tecnológico estão aqueles conhe-cimentos e quase-tecnologias que são reprocessados naconstrução de uma tecnologia que o usuário final possausar. É o caso dos gens promotores ou DNAs seqüenciados,que podem ser usados na criação de diferentes cultivares,dos princípios ativos, ou dos processos de produção e pro-jetos de engenharia que levam à concepção de novas má-quinas com forte conteúdo de precisão e automação.

De maneira geral, a maioria dos casos de proteçãointelectual e patentes se origina a partir das demandas donicho de P&D Pré-Tecnológico. Esse é um nicho de merca-do mais básico, onde se produz e negocia mais inteligênciae menos esforço físico, e se obtém a maioria dos royalties.

No entanto, perde-se aqui suporte político e fidelida-de, já que o usuário final da tecnologia tem dificuldades emreconhecer nessa pré-tecnologia algum papel na soluçãode seus problemas. O reconhecimento vai para o criadorda tecnologia final.

No P&D Tecnológico vamos encontrar as tecnologias,ou seja, os produtos acabados, que podem ser usadas dire-tamente pelos usuários finais sem necessidade de reproces-samento por organizações especializadas. É o caso dassementes de novas cultivares, das máquinas, dos fertili-zantes e defensivos e processos tecnológicos.

Aqui também se obtêm patentes, mas é um mercadonitidamente dominado pelo desenvolvimento e negociaçãode bens físicos, onde se obtém remuneração pelas vendas,posicionamento de marcas e sobretudo suporte político efidelidade do consumidor ou contribuinte. No nicho tecnoló-gico são mais amplas e diversificadas as alternativas deinteração para transferência de tecnologia.

O posicionamento das organizações tecnológicas nes-tes nichos varia em virtude do estado da arte da cadeiaprodutiva e do estágio de desenvolvimento dos mercadosonde essas cadeias se inserem. Nos países desenvolvidos,as organizações públicas de P&D, particularmente as uni-

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versidades, nos últimos anos têm sido conduzidas a se con-centrar no nicho Pré-Tecnológico, dada a agressividade daação das organizações privadas no nicho Tecnológico. Istonão as livra da concorrência das empresas privadas, quetambém participam do nicho Pré-Tecnológico em áreas derisco controlado e lucros previsíveis.

Nos países em desenvolvimento, as universidades tam-bém se concentram no nicho Pré-Tecnológico, enquantoque organizações como a Embrapa participam indistinta-mente dos nichos Pré-Tecnológico e Tecnológico. As orga-nizações privadas normalmente internalizam as patentescriadas no nicho Pré-Tecnológico dos países desenvolvidose concentram sua ação direta no nicho Tecnológico nacio-nal. A legislação de Propriedade Intelectual tende a acirrareste quadro.

1.4 A Função de uma Políticade P&D

Ao implantar uma nova política de P&D, a Embrapatem como propósito, primordial e geral, orientar seus pro-fissionais e seus parceiros na gestão do processo de P&D.Com essa política, a empresa busca estabelecer procedimen-tos harmônicos e integrados que assegurem que seus pes-quisadores possam sempre:

1) identificar claramente e acolher demandas e pro-blemas prioritários;

2) elaborar e executar bons projetos de P&D.Isso deverá ser feito com a cautela necessária para

que não haja perdas na competência estabelecida, mastambém com velocidade de mudança adequada, estabele-cendo-se novas competências, e respondendo em tempohábil às demandas imediatas e futuras contidas nesses no-vos desafios.

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2 Política de P&D

2.1 ObjetivosA ação de Pesquisa & Desenvolvimento terá como

Objetivo Geral:

Promover o avanço do conhecimento em áreas estra-tégicas e o desenvolvimento e a adaptação de tecnologias(produtos e processos) acabadas, competitivas, e adequadasa demandas imediatas e futuras identificadas na interaçãocom a sociedade.

Especificamente, todo e qualquer projeto de P&D apre-sentado ao Sistema Embrapa de Planejamento deverá estardirecionado para que se atinja um ou mais dos seguintesObjetivos Globais previstos no PDE:

1) viabilizar soluções tecnológicas para o desenvol-vimento de um agronegócio competitivo em uma economiaglobal;

2) viabilizar soluções tecnológicas para o agronegócioque promovam a sustentabilidade da atividades econômicascom o equilíbrio ambiental;

3) viabilizar soluções tecnológicas que contribuam paradiminuir os desequilíbrios sociais;

4) viabilizar soluções tecnológicas para o fornecimentode matérias-primas e alimentos que promovam a saúde e amelhoria do nível nutricional e da qualidade de vida dapopulação.

O detalhamento desses objetivos, que deve ser objetode consulta cuidadosa por todos os pesquisadores, se encon-

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tra no Plano Diretor da Embrapa, no capítulo dos ObjetivosGlobais.

2.2 Valores

Na condução das atividades de P&D amparadas pelaEmbrapa serão exercitados os seguintes valores:

� Ética A condução de atividades de P&D será condicionada

pelo respeito à ética profissional que lhe é própria, particu-larmente no que concerne à responsabilidade de cada em-pregado em avaliar as possíveis conseqüências e os im-pactos dos seus atos profissionais e dos resultados tecnoló-gicos alcançados, e de reconhecer e preservar os funda-mentos da atividade científica.

� Criatividade

A criatividade científica será estimulada continuamen-te como o recurso preferencial do profissional de P&D, pararesolver os problemas de pesquisa e os impasses que sur-jam entre o exercício de sua atividade e as visões e o bem-estar da sociedade.

� Rigor científico

As ações de P&D pautam-se pela exatidão e precisãonos procedimentos do método científico e por extremadozelo no processamento, na armazenagem e na distribuiçãode dados e evidências científicas, sem tolerância para qual-quer distorção ou viés.

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� Flexibilidade

A atuação de lideranças e profissionais de P&D deve-rá pautar-se por permanente exercício de flexibilidade, per-mitindo que a instituição e o processo de P&D possam rapi-damente renovar seus conceitos, normas, rotinas e estru-turas, se ajustar e conviver com as incertezas do cenárioatual e com o processo recorrente de mudanças e de cons-tante quebra de paradigmas científicos e sociais.

� Eficiência e eficáciaOs produtos e processos resultantes da ação de P&D

devem ser sempre bem acabados e, de alguma maneira,mais eficazes e mais eficientes do que as tecnologias jádisponíveis para a sociedade.

� Excelência e estratégiaA empresa busca, e estimula seus parceiros a buscar,

a excelência científica e tecnológica, mediante a especiali-zação de seus recursos e capacidades de P&D em nichosde conhecimento estrategicamente definidos em termosdo futuro do agronegócio.

� LiderançaA liderança científica de cada pesquisador, reconhecida

em virtude de sua capacidade de propor projetos criativos einovadores e por sua habilidade em angariar a colaboraçãosincera de profissionais internos e externos à instituição para aviabilização desses projetos, será continuamente valorizada.

� Cooperação universalRespeitados os interesses estratégicos do Estado bra-

sileiro e os limites próprios estabelecidos pelos documen-tos legais de defesa da propriedade intelectual, a empresa

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encoraja, promove e prioriza a livre e universal dissemina-ção do conhecimento e a cooperação global na conduçãodo desenvolvimento científico e tecnológico.

� ParticipaçãoO cliente, seja como agente econômico e social priva-

do, seja como representante de qualquer segmento da socie-dade, tem voz ativa na definição da agenda de P&D, na ges-tão e priorização dos recursos alocados na atividade e nodecidir se os produtos e processos por ela criados e adapta-dos estão bem acabados, se são satisfatórios e adequados.

2.3 DiretrizesPara atender à Missão da Empresa, respeitando seu

passado e seus Valores, exercitando cabalmente o concei-to de P&D, e alcançar os objetivos preconizados, os profis-sionais de P&D devem se valer das seguintes Diretrizes:

� Aderência à missãoA programação de P&D atenderá prioritariamente as

demandas dos planos do governo e a formulação de suaspolíticas econômicas e sociais, bem como as necessidadesdo mercado, conforme estipulado em sua missão, sua vi-são de futuro e objetivos globais expressos no PDE.

� Foco no clienteOs líderes e os profissionais de P&D deverão orientar

continuamente suas rotinas operacionais de forma a per-mitir que expectativas, necessidades e desejos de clientesintermediários e finais, por meio de processos adequados,determinem as decisões importantes do processo, tais comoa agenda de P&D, as soluções propostas, o desenho finalda tecnologia, métodos, custos, prazos e estratégias de

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viabilização dessas soluções, de forma a priorizar sempreo que for mais adequado, rápido, eficiente, eficaz e demenor custo para o cliente.

� Integração de processos

Os profissionais de P&D buscarão interação coorde-nada, cooperativa e complementar com as áreas de Negó-cios Tecnológicos e de Comunicação Empresarial para en-riquecer seu conhecimento sobre a natureza, segmentação,complexidade, grau de organização e tendências de evolu-ção das cadeias produtivas que atendem, para assegurar odesenvolvimento de produtos e processos bem acabados eadequados a essas cadeias.

� Fortalecimento da marcaUma vez que o valor da marca Embrapa resulta, em

sua maior parte, da qualidade das relações científicas daempresa e da adequação das tecnologias que ela disponi-biliza, cumpre a todos assegurar não só que todos os resul-tados do processo de P&D promovam o fortalecimento damarca, mas que também nenhum procedimento ou com-promisso estabelecido no âmbito desse processo seja pre-texto para o uso indevido dessa marca.

� Parceria

Os profissionais de cada unidade de P&D deverão es-forçar-se para estabelecer parcerias estratégicas, com ou-tras unidades operacionais da Embrapa, e com pessoas fí-sicas e jurídicas habilitadas ou interessadas em P&D, detodo o mundo, mediante núcleos de gestão tecnológica,núcleos temáticos descentralizados e outros mecanismos,de forma a complementar recursos humanos e materiais,aumentar oferta de soluções e o alcance geográfico de sua

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ação, reduzir custos operacionais e aumentar qualidade deseus projetos de P&D.

� Cooperação internacionalTodos as chefias, lideranças e profissionais de P&D

deverão, de forma organizada, valer-se de todos os meca-nismos de relacionamento internacional organizados pelaempresa, para monitorar a evolução da ciência no planointernacional e suas tendências tecnológicas, de forma aorientar a atualização dos programas de P&D e ampliar aspossibilidades de cooperação científica.

� Prospecção estratégicaOs profissionais de P&D devem se manter permanen-

temente atualizados, não só na sua especialidade, mas so-bre macrotendências do desenvolvimento humano, quantoaos avanços da ciência e da fronteira do conhecimento, àstendências de evolução tecnológica, e às necessidades fu-turas da sociedade, de forma a antecipar problemas e ofe-recer ao País alternativas em termos de nichos tecnoló-gicos a serem priorizados e estratégias de desenvolvimen-to a serem executadas.

� Composição da demandaOs projetos e a capacidade de P&D das unidades de-

vem ser organizados para que possam atender não só asdemandas já instaladas (novas cultivares, aumento de efi-ciência, redução de custos, etc.), mas também as Deman-das Latentes (provocadas por mudanças na economia ecompetitividade do agronegócio, por introdução de patóge-nos, e políticas públicas, etc.) e as Demandas Emergentesou Futuras (desenvolvimento de resistência e tratamentoquímico, mudança de hábito alimentar, novas doenças, etc.).

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� Modernização de métodosTodas as lideranças e profissionais de P&D deverão

acompanhar e monitorar a evolução da Ciência, avaliandoos novos métodos e técnicas que possam ampliar a capa-cidade da empresa de resolver problemas e dotá-la de es-trutura mínima necessária de P&D, leve, ágil e moderna,que reduza o tempo na geração de soluções, e seus custosde manutenção, de forma a liberar recursos para o custeiode mais projetos de P&D.

� Enfoque sistêmicoA visão sistêmica ou holística do setor, das cadeias

produtivas, dos sistemas de produção e dos sistemas bio-lógicos deverá embasar o esforço de P&D, complementandoos trabalhos da pesquisa analítica.

� Equilíbrio estratégicoOs programas e projetos da empresa deverão ser conce-

bidos de forma a que haja equilíbrio entre o investimentoem P&D Pré-Tecnológico, direcionado à aqui-sição de novosconhecimentos passíveis de proteção, na forma de insumos(ex.:novos gens) e ferramental (métodos, instrumentação,etc.) usados para desenvolver produtos e processos, e oinvestimento em P&D Tecnológico, que efetivamentedesenvolve estes produtos e processos para o usuário final.Este equilíbrio é importante para que a em-presa seja umaalternativa natural a uma eventual tendência de oligopoli-zação de segmentos do mercado de tecnologias.

� Qualidade do projetoA qualidade dos projetos de P&D deve ser construída

não apenas em termos do rigor e da excelência metodo-lógica, que são essenciais, mas também em termos da cla-

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reza, pertinência e adequação com que o projeto abordeum problema concreto de qualquer segmento, ainda quepara isso seja necessário estruturá-lo como pesquisa bási-ca em áreas da fronteira do conhecimento.

� Gestão tecnológicaA constituição de Núcleos Temáticos nas unidades,

com a participação efetiva de equipes interdisciplinaresde P&D, e de Núcleos de Gestão Tecnológica, que congre-guem profissionais de diferentes unidades e programas daEmbrapa e de outras instituições, são os arranjos institucio-nais preferenciais para exercitar o enfoque sistêmico notratamento de problemas de importância estratégica naci-onal ou regional.

� Pesquisa em redeTodas as unidades operacionais da empresa e seus

parceiros deverão constituir um sistema integrado de Pes-quisa & Desenvolvimento, compartilhando capitais físicose humanos, de forma que equipes, laboratórios e camposexperimentais afins possam integrar uma rede de pontosde validação e testes de hipóteses, experimentos e solu-ções tecnológicas propostas pelos demais integrantes darede respeitados sigilos contratuais.

� Proteção do conhecimento

Com o apoio dos Comitês de Propriedade Intelectual,as unidades deverão avaliar e alterar sua conduta operacio-nal, principalmente suas rotinas e procedimentos de con-cepção e execução de pesquisa, armazenamento de dadose relatórios, de gestão de suas instalações, e de participa-ção em eventos científicos, de forma a proteger o conhe-cimento gerado, garantir direitos autorais e preservar apossibilidade de obtenção de patentes pela Embrapa e seusparceiros.

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� TerceirizaçãoA terceirização da concepção e execução de projetos

de P&D, com regras dos fundos competitivos de pesquisa,é mecanismo fundamental em todas as unidades de P&Dda empresa, para viabilizar soluções em áreas técnicas quenão domina ou em regiões distantes de sua base física,ampliando a oferta de tecnologia e permitindo que se dedi-que a nichos tecnológicos estrategicamente definidos.

� Sistema estadualOs profissionais de P&D, e em particular suas lideran-

ças, deverão valer-se de todos os mecanismos e oportuni-dades previstos nessa política (tais como parcerias, ter-ceirizações, capacitação, atualização metodológica, dispo-nibilização de infra-estrutura, etc.) para fortalecer harmo-nicamente a capacidade de operação das organizações in-tegrantes do Sistema Estadual de Pesquisa Agropecuária

� Avaliação externa

As lideranças da empresa deverão organizar, comperiodicidade apropriada, processos de avaliação externados Programas de P&D do SEP, no âmbito de suas Comis-sões Técnicas de Programas, e da programação de P&D decada unidade, no âmbito dos Comitês Técnicos Internos,apoiados pelo Conselho Assessor Externo � CAE, confor-me previsto em seus regimentos internos, por meio de au-diências públicas com participação de representantes dascadeias produtivas afins.

2.4 Os Parceiros em P&DAs equipes de P&D das unidades operacionais deve-

rão identificar, no universo da clientela da Empresa, aque-les que estejam dispostos a estabelecer parcerias nos ris-

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cos e benefícios do empreendimento de executar projetosde pesquisa & desenvolvimento de tecnologias.

O propósito dessa iniciativa será otimizar o ajusta-mento entre as expectativas do mercado e a tecnologiaque se vai desenvolver, reduzindo possibilidade de erros eassim acelerar o processo de disseminação desse conheci-mento e transferência dessa tecnologia.

Esses parceiros normalmente são pessoas jurídicas,localizadas em posições intermediárias de cada cadeia pro-dutiva e, assim como a Embrapa, cuidam da viabilização edistribuição de tecnologias na forma de produtos, proces-sos e serviços.

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A internalização das novas disposições da Política dePesquisa & Desenvolvimento da Embrapa requer aoperacionalização de um conjunto de ações estratégicas,entre as quais destacam-se:

1) a institucionalização da Rede Integrada de P&D;

2) a criação do Comitê Assessor de P&D, a elabora-ção do Manual Operativo de P&D, e a reorganização dofluxo de informações de P&D, a partir da instalação doSistema Gerencial de Informações � Siger;

3) a capacitação dos profissionais de pesquisa visan-do adequá-los aos conceitos, técnicas e posturas própriasà ambiência de P&D e, quando necessário, o recrutamentode profissionais habilitados nos novos campos de conheci-mento científico;

4) os ajustes do Sistema Embrapa de Planejamento edo Sistema de Avaliação de Unidades, de forma a favore-cerem a internalização das novas orientações e diretrizesda ação de P&D, de forma que a performance de seusprofissionais possa ser avaliada segundo esses novosparâmetros.

3.1 A Rede Integrada de P&DA Rede Integrada de P&D não pressupõe a criação de

nenhuma estrutura física ou administrativa em superposiçãoao que já existe. Ela se institucionaliza e existe a partir daintegração das áreas de P&D de todas as unidades operacio-nais da empresa proporcionada por mecanismos como oSistema Embrapa de Planejamento � SEP e Siger e pelocompromisso de compartilhar recursos físicos e humanos

3. Ações Estratégicas

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em Núcleos Temáticos, no âmbito das unidades, e Núcleosde Gestão Tecnológica, no âmbito das relações institucio-nais da Empresa, para tratar de problemas e temastecnológicos estratégicos para o País.

A Rede de P&D será coordenada pelo Departamentode Pesquisa & Desenvolvimento, com o apoio de outrasunidades centrais como a Secretaria de Administração Es-tratégica � SEA e a Secretaria de Cooperação Internacio-nal � SCI, que cuidam da gestão de ações específicas deinteresse do processo de P&D.

A Rede Integrada de P&D, a partir do planejamento,da execução e da avaliação de atividades estruturadas peloSEP, tem como propósito final assegurar que:

1) as unidades cumpram padrões mínimos de desem-penho e nivelem habilidades profissionais e métodos degestão de P&D;

2) as normas, rotinas operacionais, posturas e visõesestratégicas sejam padronizadas;

3) as evidências científicas e informações estratégi-cas sejam processadas de forma padronizada, e comparti-lhadas;

4) as unidades compartilhem recursos, oportunidades,aprendizados e soluções, com ganhos de escala operacional,e compensem desajustes ou carências regionais e sazo-nais em termo de oferta de tecnologia;

5) as condições e os custos operacionais sejam siste-matizados.

Cada unidade descentralizada, por meio de sua Áreade P&D, é integrante ativa da Rede. Sua viabilização pres-supõe que recursos humanos, físicos e materiais, bases dedados, métodos e modelos operacionais e até mesmo ocapital de respeitabilidade científica angariado por qual-

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quer unidade contribuam para o esforço de P&D das de-mais unidades e da empresa como um todo. Para tantoserá mantida sua autonomia administrativa e patrimonial,e respeitados os requisitos da proteção da propriedade in-telectual, de sigilo contratual e as normas de gestão eficazde P&D.

3.2 O Comitê AssessorO Comitê Assessor de P&D é um fórum multidis-

ciplinar, integrado por chefes-gerais das unidades opera-cionais descentralizadas, que tem a incumbência de asses-sorar a Diretoria Executiva e o Departamento de Pesquisae Desenvolvimento � DPD na implantação e monitoramentoda execução dessa política e na sua atualização estratégi-ca. Compete-lhe acolher, avaliar, sistematizar, consolidarinformações sobre problemas na implantação da política esubmeter à Diretoria Executiva propostas de revisão e atuali-zação da política vigente mediante mudanças de cenáriose paradigmas.

Será composto por membros das unidades centrais edescentralizadas, escolhidos dentre as lideranças formaise informais de P&D, segundo normas a serem definidas poratos de gestão da Diretoria Executiva, e com representa-tividade que melhor encaminhe as disposições e propósi-tos da política.

3.3 A EstruturaAs Áreas de P&D já existentes, dotadas de recursos

tais como campos experimentais, laboratórios e casas devegetação, serão supervisionadas pelo Chefia Adjunta deP&D, com o apoio do Comitê Técnico Interno � CTI e das

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lideranças de P&D, particularmente no que concerne à suaadequação estratégica em termos científicos e tecnoló-gicos, se necessário deixando sua gestão física a cargodos chefes adjuntos de administração.

A Chefia de P&D, além de coordenar as atividades daárea, responderá pela interação permanente com o ComitêAssessor para melhoria e modernização permanente dapolítica, e com o CTI, o DPD e as Comissões Técnicas deProgramas, para permanente revisão e atualização das ori-entações dos sistemas operacionais corporativos tais comoo SEP, SAU e Siger, e para a melhoria na gestão, elabora-ção e execução de projetos de P&D, em consonância comas mudanças do cenário de Ciência & Tecnologia, algumasdas quais já citadas nesta política.

A visão estratégica da Embrapa como uma estruturaágil, leve, flexível, e de boa mobilidade requer também quechefias e demais lideranças se ocupem de avaliar periodi-camente o grau de obsolescência do capital humano e daestrutura física de P&D, de maneira que a capacidade deassumir desafios tecnológicos e ampliar sua oferta de solu-ções não seja limitada pelos custos de sua manutenção epela inércia resultante de inadequação, dimensão e locali-zação física.

3.4 O Fluxo de InformaçõesCom a instalação e plena operacionalização do Siste-

ma de Informações Gerenciais, as lideranças e profissio-nais de P&D, com a ajuda de especialistas, deverão dedi-car-se à reorganização do processamento, sistematizaçãoe fluxo das informações de P&D, de forma a otimizar oprocesso de validação para agregar-lhes maior segurançae proteção.

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Deverão buscar meios de agregar qualidade e confiabi-lidade a essas informações, bem como orientar o seu usocomo fator de inteligência de mercado para o agronegócio,de maneira que o seu uso nos processos de Negócios Tecno-lógicos, Comunicação Empresarial, e Administração nãoimplique retrabalho de validação para os pesquisadores.

3.5 O ManualO Manual Operativo de Pesquisa & Desenvolvimento,

que se destina a regulamentar as disposições desta Políti-ca e a descrever em detalhes rotinas e processos de deci-são em P&D, será elaborado com a coordenação do DPD eintensa participação das unidades de P&D e, se necessá-rio, com o apoio de especialistas.

Ele deverá necessariamente integrar procedimentose normas já definidos para o SEP e para o Siger, no quetange a P&D, e agregar outras disposições com o propósitode, mantidos os princípios gerais de tal política e atendidassuas orientações, expressar as distintas realidades de P&Ddas unidades, orientando e nivelando o conhecimento deseus profissionais.

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República Federativa do Brasil

PresidenteFernando Henrique Cardoso

Ministério da Agricultura e do Abastecimento

MinistroMarcus Vinicius Pratini de Moraes

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

Diretor-PresidenteAlberto Duque Portugal

Diretores ExecutivosElza Angela Battaggia Brito da Cunha

Dante Daniel Giacomelli ScolariJosé Roberto Rodrigues Peres