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www.resumosconcursos.com Resumo: Políticas de Recursos Humanos – por Franciano Lima Américo

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Administração

Assunto:

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Autor:

FRANCIANO LIMA AMÉRICO


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Políticas de Recursos Humanos

Provisão De acordo com Chiavenato (2002) a provisão de recursos humanos “é o processo responsável pela busca de pessoas no mercado de recursos humanos e sua escolha e introdução na organização (...) Trata do insumo de recursos humanos necessários às operações da organização”.

1. Recrutamento Após tomar conhecimento dos níveis de pessoal (se tem funcionários a mais ou a menos). Os administradores poderão usar as informações da análise de cargos para orientá-los no recrutamento (processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes de desempenhar as atribuições do cargo). Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e manutenção das fontes utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos preestabelecidos pela organização. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura.

Pesquisa Externa Consiste em pesquisar o mercado de recursos humanos no sentido de verificar a relação de oferta e procura e os requisitos mínimos necessários para a ocupação do cargo.

O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES EM FUNÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO

Situação de Oferta de Vagas Situação de Procura de Vagas

• Excessiva quantidade de ofertas de vagas • Competição entre as empresas para obter

candidatos • Intensificação dos investimentos em

recrutamento • Redução das exigências aos candidatos e

abrandamento dos investimentos em treinamento

• Ênfase no recrutamento interno • Desenvolvimento de políticas de fixação do

pessoal (retenção do capital humano) • Orientação para as pessoas e para seu

bem-estar • Intensificação dos investimentos em

benefícios sociais

• Insuficiente quantidade de ofertas de vagas• Falta de competição entre as empresas • Redução nos investimentos em

recrutamento • Aumento das exigências aos candidatos e

maior rigor no processo seletivo • Redução nos investimentos em treinamento• Ênfase no recrutamento externo • Desenvolvimento de políticas de

substituição do pessoal (melhoria do capital humano)

• Orientação para o trabalho e para a eficiência

• Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais


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Pesquisa Interna Pesquisa sobre as necessidades da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu pessoal. Geralmente envolve:

a) Elaboração de diretrizes de recrutamento; b) Organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade

apropriadas a essa função; c) Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; d) Utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos; e) Avaliação do programa de recrutamento em função dos objetivos e dos

resultados alcançados. Processo de Recrutamento Varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

Meios de Recrutamento O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos que podem estar aplicados (empregados trabalhando em alguma empresa), neste caso podem ser reais (procurando ou querendo mudar de emprego) ou potenciais (não estão interessados em outro emprego), e que podem estar disponíveis (desempregados).

Recrutamento Interno Quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na empresa. Os empregados podem ser transferidos ou promovidos (movimentação vertical) ou ainda transferidos e promovidos ao mesmo tempo (movimentação vertical). Técnicas de Recrutamento Interno:

a) Resultados obtidos nos testes de seleção; b) Resultados obtidos nas avaliações de desempenho; c) Resultados obtidos nos programas de treinamento e aperfeiçoamento; d) Análise e descrição do cargo atual do candidato e do cargo que será

considerado; e) Planos de carreira; f) Verificação das condições de promoção e substituição (se o candidato

promovido já tem alguém para substituí-lo). Vantagens:

a) É econômico; b) É rápido; c) Apresenta maior índice de validade e segurança;


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d) É fonte poderosa de motivação para os empregados; e) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento; f) Desenvolve um sadio espírito de competição.

Desvantagens:

a) Se a organização não oferece oportunidade de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições;

b) Pode gerar um conflito de interesses; c) Pode gerar o Princípio de Laurence Peter (as empresas, ao promoverem

incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência);

d) Pode gerar falta de criatividade e atitude de inovação. As pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padrões da cultura organizacional;

e) Não pode ser feito em termos globais dentro da organização;

Recrutamento Externo Recrutamento Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados em outras empresas e reais ou potencias disponíveis. Técnicas de Recrutamento Externo

a) Consulta a arquivos de candidatos (tem o menor custo) b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; c) Cartazes ou anúncios na portaria; d) Contatos com sindicatos e associações de classe; e) Contatos com universidades e escolas, e centros de integração empresa-

escola; f) Conferências e palestras em universidades e escolas; g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo de mercado, em

termos de cooperação mútua; h) Viagens de recrutamento em outras localidades; i) Anúncios em jornais e revistas (ampla distribuição, mas geram muitos

candidatos não-qualificados); j) Agências de recrutamento;

Vantagens:

a) A empresa incorpora indivíduos com novas idéias, conhecimentos, experiências, e diferentes soluções e abordagens de problemas internos da organização;

b) Renova e enriquece os recursos humanos da organização; c) Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal,

efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.


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Desvantagens:

a) É caro em relação ao interno; b) É demorado em relação ao interno; c) Em princípio é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos

externos são desconhecidos; d) Se monopolizado na organização, pode frustrar os empregados, pois estes

percebem a deslealdade da empresa com seu pessoal; e) Geralmente afeta a política salarial da empresa.

2. Seleção de Pessoal Quando o trabalho do recrutamento já estiver destacado um grupo de candidatos, a próxima etapa do processo de emprego é determinar quem é mais qualificado para o cargo. “Seleção de pessoal é a escolha, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.” (Leal - 2003). A fim de manter a objetividade e a precisão, a seleção do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos exigidos pelo cargo e as características do candidato. É um sistema de comparação e tomada de decisão, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou critério é geralmente extraído a partir de algumas das alternativas de informação mencionadas abaixo: 2.1. Colheita de Informações sobre o cargo (requisitos exigidos pelo cargo)

a) Análise do cargo (conteúdo do cargo, requisitos que o mesmo exige do ocupante, características que este deverá possuir);

b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos (anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos fazem a respeito de todos os fatos e comportamentos, características desejáveis e indesejáveis, do ocupante do cargo);

c) Análise da requisição de empregado (verificação dos dados contidos na requisição, preenchidos pelo chefe direto, especificando as características que o candidato ao cargo deverá possuir), principalmente quando a empresa não possui um sistema de análise de cargo.

d) Análise do cargo no mercado (utilizada quando se tratar de algum cargo novo, sobre a qual a empresa não tenha nenhuma definição);

e) Hipóteses de trabalho como simulação inicial (previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante – requisitos e características necessárias). Esta técnica é utilizada quando já se esgotou as acima citadas.


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2.2. Escolha das técnicas de Seleção

a) Entrevista de Seleção É a técnica que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não do candidato ao cargo. Deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Tem-se observado em muitas situações de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construção da entrevista contribuem para melhorar o grau de confiança e sua validade. Fases da entrevista de Seleção:

• PLANEJAMENTO: Colheita de informações a respeito do cargo a ser preenchido; Informações a ser solicitadas e transmitidas aos candidatos.

• PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA: Local adequado para os candidatos aguardarem e para a execução das entrevistas; Horários de atendimento; Designação de pessoas que deverão atender ou entrevistar os candidatos.

• EXECUÇÃO DA ENTREVISTA O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação) que lhe permitem reelaborar novas perguntas. É dirigida ou padronizada quando segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificação (formulário). A entrevista é livre ou não dirigida quando não há roteiro preestabelecido, o entrevistador se preocupa com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir (menor resistência ou extensão do assunto). A entrevista deve cobrir dois aspectos principais: as informações prestadas pelo candidato e o comportamento do candidato durante a entrevista.

• AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS O entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não tomar nota, deve então registrar imediatamente os detalhes. Se utilizar uma folha de avaliação, deve ser checada e completada. O entrevistador deve trabalhar dentro de certa precisão (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (mediante aquilo que se pretende verificar) O entrevistador deve comparar os requisitos que o cargo exige e as características que ocupante deverá possuir


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b) Provas e Testes de conhecimento ou de capacidade

Visam a avaliar objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício. Quanto à maneira que são aplicados podem ser: orais, escritos ou de realização (práticos). Quanto à área de conhecimentos abrangidos podem ser gerais (quando aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimentos) ou específicas (quando pesquisam aqueles conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência). Quanto à forma com que são elaboradas, quando são realizadas por intermédio da linguagem escrita, podem ser classificada em: subjetivas ou tradicionais (dissertativo, expositivo), objetivas e mistas.

c) Testes Psicométricos Enquanto o teste de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Baseiam-se na análise de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas, verificando a aptidão, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento sob determinada forma de trabalho. Baseiam-se também nas diferenças individuais que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto varia a potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. Aptidão: potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. Capacidade: habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento da aptidão por mio do treino ou da prática.

d) Testes de personalidade Visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter (adquiridos) e pelo temperamento (inatos). São genéricos ou psicodiagnósticos quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global. São específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível emocional, etc.

e) Técnicas de Simulação O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.


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Aplicação Segundo Chiavenato (1996) é o processo que cuida do posicionamento e aplicação das pessoas em cargos ou funções dentro da organização. O processo de aplicação trata de compatibilizar as pessoas disponíveis e as posições a serem preenchidas.

3. Avaliação de Desempenho É o processo que estabelece padrões de desempenho e avalia-o, para pode chegar a decisões objetivas de RH. Segundo Chiavenato (1997) são os planos e as sistemáticas para contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos. O processo enfatiza a eficácia, sem se descuidar da eficiência. É a preocupação com os fins, com os objetivos que devem ser alcançados. O processo enfatiza a formação de grupos e estimula a interação social. O trabalho é totalmente baseado nas relações interpessoais e privilegia o contato com outras pessoas. É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não, correspondendo ao que ela espera seja realizada na função que ocupa. Esta avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia do avaliado e do avaliador. Seu objetivo é mapear os resultados apresentados pelos funcionários, tendo como foco o levantamento dos pontos fortes e dos pontos a melhorar, estabelecendo um plano de ação que favoreça a melhoria da qualidade dos serviços prestados, propiciando a melhoria continua e reconhecimento dos destaques. É o meio pelo qual a empresa localiza problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo (quando este é preenchido por empregado de potencial mais elevado do que é exigido). De acordo com os tipos gerais de problemas identificados, a Avaliação de Desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa. Alguns de seus objetivos é a compensação econômica e /ou social mais eqüitativa, o desenvolvimento individual, a melhoria do ambiente de trabalho e a melhoria contínua nos processo de qualidade e adequação dos recursos humanos. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho pode ser:

• Centralizado total (quando é atribuída somente à área de recursos humanos, através de seu staff (órgão de assessoria));

É responsabilidade de linha e deve ser suplementada pela assistência do órgão de recursos humanos e de seu staff (assessoria). Quem deve avaliar o pessoal é o próprio chefe que deve verificar os pontos fracos e fortes do subordinado, todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar e manter um plano


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de avaliação de desempenho de seu pessoal que é função do staff do órgão de recursos humanos. Este projeta, monta, e posteriormente, acompanha e controla o sistema, enquanto o chefe aplica e desenvolve o plano, dentro de seu círculo de ação.

• Centralizado parcial (quando é atribuído à Comissão de Avaliação de Desempenho, onde há a participação de avaliadores de diversas áreas da empresa);

Geralmente a Comissão de Avaliação de Desempenho é formada por membros permanentes e transitórios. Os permanentes, que participarão de todas as avaliações e terão a função de manter o equilíbrio dos julgamentos, o atendimento aos padrões e a constância do sistema, deverão ser composto de um representante de alta direção, se possível o próprio presidente, que assumirá a presidência da comissão, o responsável pela área de recursos humanos, os principais especialistas de staff encarregados direta e indiretamente pela avaliação, e, se possível, um executivo da área de organização de métodos. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados, terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à avaliação. Com o passar do tempo e após inúmeras avaliações, os membros permanentes da comissão obterão um profundo conhecimento dos recursos humanos disponíveis, de seu potencial e, principalmente, dos avaliadores, podendo, assim, colaborar intensamente com os supervisores para o aprimoramento das técnicas de avaliação.

• Descentralizado (quando é fixado na pessoa do empregado, com alguma parcela de controle por parte do superior direto).

Pode ser somente utilizado quando a empresa é composta de pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual (pessoas de nível universitário que ocupam elevadas posições na empresa), além de equilíbrio emocional e de capacidade de fazer uma auto-avaliação destituída de subjetividade e distorções pessoais. O próprio empregado preenche o questionário e entrega-o ao superior, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Objetivos da Avaliação de Desempenho

• Adequação do indivíduo ao cargo • Treinamento • Promoções • Incentivo salarial ao bom desempenho • Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado • Auto-aperfeiçoamento do empregado • Informações básicas para pesquisa de recursos humanos • Estimativa do potencial de desenvolvimento do empregado • Estímulo a maior produtividade • Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa • Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado


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Em resumo os objetivos são:

• Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação

• Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização, e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de adm.

• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

Métodos de Avaliação de Desempenho Ensaio escrito não requer o preenchimento de nenhum formulário complexo ou de treinamento extensivo. No entanto uma avaliação boa ou ruim pode ser determinada tanto pela habilidade do avaliador em escrever quanto pelo nível real de desempenho do funcionário. Incidentes Críticos focaliza a atenção do avaliador naqueles comportamentos críticos, ou chaves, que separam o desempenho eficaz do ineficaz no cargo. O avaliador anota situações que descrevem aquilo que o funcionário fez e que provou especialmente eficaz ou ineficaz. Aqui, a chave está no fato de que somente comportamentos específicos são citados e não aspectos vagamente definidos de personalidade. Escala de Classificação Gráfica lista uma série de fatores do desempenho, como a quantidade e a qualidade do trabalho, conhecimento do cargo, cooperação, lealdade, freqüência, honestidade e iniciativa. Depois o avaliador corre a lista e classifica cada fator em uma escala incremental. Escala de Classificação Ancorada em Comportamentos combina os principais elementos das abordagens do incidente crítico e da escala de classificação gráfica. O avaliador classifica um funcionário conforme os itens ao longo de uma escala numérica, mas os itens são exemplos do comportamento real em um dado cargo em vez de descrições ou aspectos gerais. Avaliação de 360 graus busca feedback do desempenho em fontes como a própria pessoal sob avaliação, chefes, colegas, membros da equipe, clientes e fornecedores. Comparação por Ordem Grupal requer que o avaliador coloque os funcionários em uma classificação específica, como “os primeiros 20%”. Comparação Individual requer que o avaliador meramente liste os funcionários em ordem, do mais alto para o mais baixo. Somente um pode se o melhor. Comparação por Pares requer que cada funcionário seja comparado com todos os outros funcionários no grupo de comparação e classificados como sendo o membro superior ou mais fraco do par. Depois que todas as comparações tiverem sido feitas, cada


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funcionário é atribuído uma classificação resumida com base no número de notas superiores que ele obteve.

Tipos Características Vantagens Desvantagens

Escala Gráfica

Mais utilizado e divulgado. Avalia através de fatores

previamente selecionados.

Fácil entendimento e aplicação simples.

Inflexível ou efeito de estereotipar

(torna fixo).

Escolha Forçada

Frases descritivas (4 ou mais). Escolha de

uma ou duas que mais se aplicam ao

desempenho do empregado.

Neutraliza os efeitos estereótipos.

Simples aplicação

Inflexível. Elaboração Complexa.

Pesquisa de Campo

Entrevistas com o superior imediato. Assessoria de um

especialista

É o método mais complexo de

avaliação. Acentua a responsabilidade de linha e a função de

staff.

Custo elevado e morosidade.

Incidentes Críticos Preocupa-se com

características positivas e negativas

do subordinado.

Simplicidade.

Morosidade (3 etapas).

Observação, registro e pesquisa de

atitude.

Comparação aos pares

Compara dois a dois os empregados. Muito simples.

Pouco eficiente, deve ser utilizado

quando falta método.

Mistos Mistura de métodos - - Se, por alguma razão, um funcionário não tiver cumprindo suas metas de desempenho, um gerente precisa descobrir por quê. Se for porque o funcionário é incompatível com o cargo (erro de contratação), ou porque ele não recebeu o treinamento adequado, algo relativamente simples deve ser feito: o gerente pode designá-lo para um cargo mais compatível com suas qualificações, ou pode treiná-lo para executar a tarefa com mais eficácia. Se o problema estiver associado com o seu desejo de realizar o trabalho, será o caso de disciplina. O gerente poderá, então, recomendar aconselhamento e, se necessário, tomar medidas disciplinares, como advertência verbal ou por escrito, suspensão e até demissão.


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4. Descrição e Análise de Cargos Segundo Chiavenato (2002) a análise e descrição de cargos determinam os requisitos básicos da força de trabalho: requisitos intelectuais, físicos, descrição de funções, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho para o desempenho do papel. Na empresa moderna o processo está exclusivamente assentado em uma base humana e social. Os cargos são desenhados de acordo com o modelo dos recursos humanos, privilegiando as dimensões profundas com variedade de habilidades, identidade com as tarefas, autonomia e retroação. Descrição é o processo que consiste em enumerar as tarefas* (atividades individualizadas e executadas por um ocupante do cargo) ou atribuições* (atividades individualizadas, porém diferenciadas) que compõem um cargo e que tornam distintos dos outros existentes na organização (aspectos intrínsecos). Pode ser definida também como sendo uma declaração por escrito descrevendo o que se faz em certo cargo, como é feito e por que é feito. Ela retrata o conteúdo do cargo, o ambiente e as condições de trabalho. *tarefas e atribuições são o mesmo que funções. Análise é o processo de identificar os requisitos (condição exigida para certo fim) para ocupante do cargo. Também pode ser definida como sendo o processo de determinar que tipos de qualificações, conhecimentos ou atitudes necessários para um desempenho bem sucedido em cada cargo. Fases da Análise de Cargos

Fase do Planejamento É a fase em que o trabalho de análise de cargos é cuidadosamente planejado. As etapas de planejamento são: 1. Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa de análise. 2. Elaboração do Organograma de cargos e respectivo posicionamento dos cargos no mesmo. 3. Elaboração do cronograma de trabalho, especificando por onde se iniciará o programa de análise. 4. Escolha dos métodos de análise a serem aplicados. 5. Seleção dos fatores de especificação a serem utilizados na análise, que é feita na base conjunta de dois critérios: Especificação do cargo estabelece as qualificações mínimas que o escolhido deve possuir para desempenhar o cargo com eficácia.


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Fatores de Especificação: Critério de Generalidade: os fatores de especificações devem estar de alguma forma, presentes na totalidade ou em, pelo menos 75% dos cargos a serem analisados, para que realmente possam discriminar as características ideais dos ocupantes; abaixo daquela percentagem, o fator torna-se ausente e deixa de ser um instrumento adequado de comparação. Critério de variedade ou discriminação: os fatores de especificações devem variar conforme o cargo, não podem ser constantes e uniformes. Dimensionamento dos fatores de especificações (determinação de seu campo ou amplitude de variação dentro do conjunto de cargos que se pretende analisar). Amplitude de variação correspondente à distância compreendida entre o limite inferior (mínimo) e o limite superior (máximo) que um fator pode apresentar quando relacionado a um conjunto de cargos. Os fatores de especificação constituem um conjunto de mensuradores (medidores) que servem para analisar o cargo. Graduação dos fatores de especificações (transforma-los em variável contínua) que podem assumir quaisquer valores em sua amplitude.

Fase de Preparação (pode ser simultânea com a fase de Planejamento) 1. Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargo. 2. Preparação do material de trabalho 3. Preparação do ambiente 4. Colheita de dados prévios à análise.

Fase de Execução 1. Colheita de dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos 2. Tiragem dos dados obtidos 3. Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos 4. Apresentação da análise do cargo pelo supervisor imediato para ratificação e retificação 2. Redação Definitiva da análise de cargo 6. Apresentação da redação definitiva da análise do cargo para aprovação final.

Objetivos da Descrição e Análise de Cargos 1. Determinar as faixas salariais juntamente com as informações obtidas da avaliação e classificação de cargos. 2. Determinar o perfil ideal do ocupante do cargo


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3. Levantar dados e informações a respeito do cargo e de seu futuro ocupante, a fim de esses sejam utilizados no recrutamento e seleção de RH. 4. Identifica necessidades de treinamento de funcionários e ajudar a definir programas de treinamento.

Desenvolvimento De acordo com Chiavenato (1996) este subsistema “cuida do gradativo aperfeiçoamento e melhoria das qualificações pessoais dos participantes. Inclui treinamento e desenvolvimento organizacional. O processo de desenvolvimento cuida de capacitar e desenvolver as pessoas dentro das organizações e dotá-las de habilidades, competências, destrezas e conhecimentos necessários ao seu trabalho”.

5. Treinamento e Desenvolvimento Segundo Chiavenato (1997) treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. (...) envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e do desenvolvimento de habilidades. Treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemático e organizado pelo qual o pessoal não-gerencial aprende conhecimento e habilidades técnicas para um propósito definido. Segundo Chiavenato (2002) desenvolvimento é a aplicação de estratégias de mudança visando à saúde e a excelência organizacional. Desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimentos sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos. Treinamento de funcionários é uma experiência de aprendizagem no sentido de buscar uma mudança permanente nos funcionários com vistas a uma melhora no desempenho no cargo. Assim o treinamento envolve mudanças em habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos.


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São etapas de um processo de treinamento: 1. Diagnóstico Quais são as metas estratégicas da organização? Que tarefas precisam ser completadas para se atingirem as metas organizacionais? Quais comportamentos são necessários para que cada funcionário complete os deveres do seu cargo? Que deficiências, se há alguma, os funcionários têm em termos de habilidades, conhecimentos ou aptidões necessárias para apresentar os comportamentos essenciais e necessários ao cargo?

2. Quais são as metas estratégicas da organização?

5. Que deficiências, se há alguma, os funcionários têm em termos de habilidades, conhecimentos ou aptidões necessárias para apresentar

os comportamentos essenciais e necessários do

cargo?

1. Há necessidade de algum treinamento?

4. Quais comportamentos são necessários para que

cada funcionário complete os deveres de seu cargo?

3. Que tarefas precisam se completadas para se

atingirem as metas organizacionais?


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2. Implementação 3. Avaliação 4. Desempenho O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de comportamento, a saber:

1. Transmissão de informação: como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, etc.

2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as de conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo.

3. Desenvolvimento e modificação de atitudes

4. Desenvolvimento de conceitos

Manutenção De acordo com Chiavenato (1996) é o processo responsável pela manutenção das pessoas trabalhando dentro da organização. O processo de manutenção cuida de todo contexto ambiental necessário para que as pessoas possam trabalhar, predominantemente os fatores higiênicos ou de manutenção.

6. Higiene e Segurança do Trabalho “A Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados”. (Chiavenato, 1998, p.429). Higiene do trabalho, segundo Chiavenato (1998), é o conjunto de normas e procedimentos necessários para manter a integridade física e mental do colaborador e está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais. É importante observar as condições ambientais de trabalho (iluminação, temperatura, ruído, umidade, etc.). Principais objetivos da higiene do trabalho: Eliminação das causas de doenças profissionais; Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de necessidades especiais.


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Prevenção do agravamento de doenças e de lesões. Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade, por meio de controle do ambiente de trabalho. Segurança do trabalho, de acordo com Chiavenato (1998), é o conjunto de medidas (técnicas, educacionais, médicas e psicológicas) utilizadas na prevenção de acidentes. A segurança do trabalho tem como foco a prevenção de acidentes, de roubos e de incêndio. CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) aponta e fiscaliza os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança. Órgão de Segurança aponta soluções para que não ocorram atos inseguros de trabalhadores e para que sejam sanadas as condições de insegurança. Este órgão é criado pela empresa e não deve ser confundido com a CIPA que é uma imposição legal da CLT.

7. Administração de Salários Segundo Lobos (1979), a administração de cargos e salários visa à manutenção dos recursos humanos atendendo aos seguintes objetivos: 1. Atrair – por isso deve ser adequado; 2. Manter – por isso deve haver equidade; 3. Motivar – Tem significado de compensação; 4. Otimizar recursos – por isso dever ser harmonizado Salário é aquilo que se paga diretamente, em dinheiro, como contraprestação ao trabalho. Pode ser fixo ou variável. Há, porém, várias formas de uma pessoa ser paga por seus serviços, o salário é apenas uma delas. Uma boa política salarial alcança remunerações que não são formadas somente pelo salário propriamente dito, mas também por plano e benefícios sociais (vencimento + adicionais).

8. Planos e Benefícios Sociais Benefícios aos funcionários são recompensas não-financeiras projetas para enriquecer a vida dos funcionários. Geralmente são planejados para auxiliar o empregado em 3 áreas de sua vida:


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1. No exercício do cargo: gratificações, seguro de vida e prêmios. 2. Fora do cargo, mas dentro da empresa: lazer, refeitório, cantina, transporte. 3. Fora da empresa (na comunidade): recreação, atividades comunitárias. Tipos de Benefícios Sociais 1. Assistenciais 2. Recreativos 3. Supletivos Objetivos Básicos: 1. Melhoria da qualidade de vida dos empregados. 2. Melhoria do Clima Organizacional. 3. Redução da rotação de pessoal e absenteísmo. 4. Facilidade na atração e na manutenção de RH. 5. Aumento da produtividade e efetividade.

Monitoria De acordo com Chiavenato (1996), a política de monitoração de recursos cuida de todo o sistema informacional sobre recursos humanos. Inclui registros e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais sobre pessoal e auditoria em recursos humanos.

9. Banco de Dados Do ponto de vista da Teoria das decisões, a organização empresarial pode ser entendida como uma série de grandes redes de informações que ligam as necessidades de informação de cada processo decisório às fontes de dados. Embora separadas, essas redes de informações sobrepõem-se e interpenetram-se. Dados: são elementos que servem de base para a resolução ou para a formação de juízo, ou ainda, cada um dos princípios em que assenta uma discussão. Um dado é apenas um índice, uma manifestação objetiva, passível de uma análise subjetiva. Em si mesmo, cada dado tem pouco valor, todavia quando classificados, armazenados e relacionados entre si, permitem a obtenção da informação. Informação: apresenta intencionalidade, aspecto fundamental que diferencia do dado simples. Dados podem ser associados a estados de sistemas armazenáveis em memória e, portanto, à informação. Esta precisa de processamento, assim como os dados, para adquirir experiência.


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Processamento de dados: é a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para transformá-los em informações, ou para obter outras informações (as mesmas informações) sobre outra forma, para alguma finalidade ou objetivo. Banco de dados de RH: é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Também pode ser definido como um conjunto de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio do banco de dados não somente pela redução da “memória” para arquivos, mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrado e simultâneo.

10. Sistemas de informação de RH Sistema de informação é um conjunto de subsistemas (elementos independentes), logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. O ponto de partida para a obtenção de um sistema de informação de RH é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é abastecer as chefias de informações sobre o seu pessoal. Um sistema de informação é um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em informação, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios ao processamento de tomada de decisões. A montagem de um sistema de informação de recursos humanos requer observação sistemática e análise e avaliação da organização, ou de seus subsistemas, e de suas respectivas necessidades de informação.

11. Auditoria em RH Auditoria de RH é a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para a melhoria. Funções:

• Mostra como as políticas estão funcionando;

• Localiza práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo;

• Dá sugestões para melhorar e sanar os problemas.


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A ARH necessita de padrões capazes de permitir uma contínua avaliação e um sistemático controle de seu funcionamento. É por meio da comparação com o padrão que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar quais os ajustamentos e correções a serem feitos no sistema, afim de que funcionem melhor. Padrão: é um critério ou um modelo previamente estabelecido para permitir comparação com o resultado ou objetivos alcançados. Comparação: é a função de verificar o grau de concordância entre uma variável e o seu padrão. Como o papel de auditoria se prende ao controle das atividades relacionadas com recursos humanos, os seus objetivos aos tão amplos quanto o próprio campo da ARH. A auditoria de RH se baseia em verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas. O controle das atividades de RH envolve 4 etapas:

1. Estabelecimento de padrões desejados

2. Observação do desempenho

3. Comparação do desempenho com os padrões desejados

4. Ação corretiva

Observações importantes quanto às políticas de RH Quando um funcionário é admitido no novo emprego, a organização pode usar como técnicas para promover a socialização à organização: programa de interação e grupo de trabalho. Rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A avaliação 360º é feita de modo circular por todas as pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado. A entrevista de desligamento deve ser realizada por um especialista em RH ou pelo gerente de linha. Tem por objetivo avaliar causas da rotatividade. O processo de análise de cargos se baseia nos aspectos relacionados às tarefas (o que), suas operações (como), finalidade (para que), periodicidade e características do cargo.

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